Sie sind auf Seite 1von 81

LECTURA V

ENFRENTANDO LOS RETOS DEL ENTORNO: ELEMENTOS:


CONDICIONANTES DE LA PENETRACIÓN Y POSICIONAMIENTO
Separata del libro

La Organización Empresarial: Bajo un enfoque de sistema


Dr. Gutiérrez Leal, Pedro.

La Organización Empresarial. Editorial Académica, Pág. 77. Española. ISBN10:


3659043257 ISBN-13: 978-3659043253.
https://www.amazon.com/Organizaci%C3%B3n-Empresarial-enfoque-
sistemaspanish/dp/3659043257/ref=sr_1_2?ie=UTF8&qid=1486324861&sr=8-
2&keywords=la+organizacion+empresarial
ENFRENTANDO LOS RETOS DEL ENTORNO:
ELEMENTOS: CONDICIONANTES DE LA PENETRACIÓN Y POSICIONAMIENTO
Cuando se trata de elaborar un plan desde el inicio de una organización o para mejorar su
desempeño es frecuente que supongamos que conocemos con exactitud lo que el cliente
requiere, pasando enseguida al diseño de las actividades de producción y administración con
las estructuras y actividades que presumimos se necesitan para su funcionamiento.
No podemos partir de supuestos sin previamente confirmar los requerimientos del nicho de
mercado al que la empresa pueda acceder. No es la voluntad del emprendedor quien determina
qué producir ni para quién, sino los hechos reales y concretos tales como posicionamiento en
el mercado, características de los clientes, sus requerimientos, su poder adquisitivo, volúmenes
de producción y costos de producción, entre otros; los que definen qué, para quién y cómo
producir.
Como mencionamos anteriormente es necesario estudiar en el entorno las posibilidades y
amenazas con las que se encontrará, así como, las fortalezas y debilidades internas, a través de
un diagnostico situacional estudiando con mucha precisión qué, para quién y cómo producir;
así como realizarlo al más bajo costo posible dentro de los condicionantes propios y ajenos,
inherentes a la empresa y al mercado. Todo ello, para establecer la razón de ser de la empresa
o misión y su expresión cultural o imagen organizacional.

Fuente: Diseño Propio


Para asegurar que los elementos que definen la misión del sistema empresarial realmente estén
en concordancia con las necesidades y expectativas de los clientes hay que recurrir a la
aplicación de ciertos instrumentos de recolección de información, que permita tener un
diagnóstico exacto de la situación que enfrenta la organización.

Implementando el plan estratégico


Es necesario precisar que el nivel estratégico es un instrumento lógico básico para la conducción
del gobierno de la organización; esto quiere decir que su contenido debe traducirse en tácticas,
programas y proyectos concretos, en total coherencia con el concepto empresarial y sus
estrategias funcionales y de negocio. Estable un compromiso entre la alta gerencia y el quehacer
cotidiano de la organización, asumiendo como vinculantes sus lineamientos y directrices
estratégicas. En definitiva, el plan estratégico permite al más alto nivel gerencia y de nivel
medio conocer fehacientemente la organización que les toca dirigir. Siendo este instrumento,
un mapa conceptual, orgánico, funcional y de negocio, que le otorga solvencia gerencia y
suficiente autoridad para conducir la empresa con éxito hasta alcanzar los objetivos propuesto
por el plan visión.
Elementos fundamentales del plan para enfrentar el entorno
La planificación estratégica permite garantizar que la inversión realizada y la efectividad de
su implementación interna se realicen de la manera más eficiente posible, así como evaluar
la viabilidad del negocio, tal como lo plantean sus promotores. En otras palabras, la
planificación estratégica es un instrumento que permite fundamentalmente conocer por
anticipado la factibilidad del negocio, evaluando las posibilidades cierta de invertir con éxito
en la empresa propuesta. Es necesario comprender y asumir que una organización no se
define por lo que se quiere sino por lo que la organización propuesta puede hacer en su
entorno para satisfacer la necesidad detectada en él. Para lo cual es necesario indagar en el
mercado quién requiere, qué lo requiere y cómo es el producto que se requiere, así como,
cuándo y cuánto.
Resaltamos que la planificación se desglosa desde las instancias superiores de definición
conductual hacia acciones más específica y orquestadas por los lineamientos generales. No al
contrario como se ha implementado frecuentemente. Las líneas estratégicas definen y
conceptúan la empresa como un todo y establece en sus objetivos los logros en un determinado
período. Los procesos, instancias, dependencias, orientan sus acciones orquestadamente con las
estrategias generales, armonizando intencionalmente las acciones parciales.
Una reducción importante de costos para una institución educativa es la utilización de la
modalidad a distancia, la cual se alcanzaría al dividir la inversión fija realizada en el desarrollo
de los materiales educativos, los medios de difusión e inmuebles al incrementar el número de
participantes, lo que podría traducirse en recursos adicionales para mejorar, actualizar e
innovar.
Sin alcanzar un importante incremento en el margen de beneficio, el segundo objetivo, la
calidad, se traduciría en una alza de los costos finales de producción, por lo que, sin eficiencia
previa la calidad es muy difícil, sino imposible de alcanzar. Por esta razón el primer objetivo
de una institución debe ser alcanzar una eficiencia superior.
Una reducción efectiva de costos no necesariamente se alcanza despidiendo el personal,
sino en una utilización efectiva y eficiente de todos los recursos, especialmente la
creatividad y el compromiso con el cambio.

ESTRATEGIAS FUNCIONALES
Posicionando el tema
Nos referirnos a estrategias como el curso de acción que la organización (específicamente la
empresa), debe seguir para lograr los objetivos y metas establecidos en el marco lógico que
establece el rol a cumplir y desempeño en el entorno donde se desenvuelve, para poder penetrar
y posicionar sus productos.
Una estrategia es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado fin.
Proviene del griego stratos que significa ejército y agein, conductor, guía. Tiene aplicación no
solamente en lo militar sino en diversas áreas del quehacer humano, partiendo de una visión
general o totalizante del terreno o campo de acción donde se actuará.
El concepto de estrategia se usa normalmente en tres formas. Primero, para
designar los medios empleados en la obtención de cierto fin, es por lo tanto,
un punto que involucra la racionalidad orientada a un objetivo. En segundo
lugar, es utilizado para designar la manera en la cual una persona actúa en
un cierto juego de acuerdo a lo que ella piensa, cuál será la acción de los
demás y lo que considera que los demás piensan que sería su acción; ésta es
la forma en que uno busca tener ventajas sobre los otros. Y en tercer lugar, se
utiliza para designar los procedimientos usados en una situación de
confrontación con el fin de privar al oponente de sus medios de lucha y
obligarlo a abandonar el combate; es una cuestión, entonces, de los medios
destinados a obtener una victoria. (Deleuze, 1987)i
En este capítulo nos referimos específicamente al diseño de las estrategias funcionales, dirigidas
a alcanzar un alto grado de eficiencia y competitividad empresarial.
Las estrategias internas deben elaborarse con astucia para propender al logro del éxito
empresarial en el campo comercial, mercantil, legal, económico, etc.
El esquema teórico que hemos venido desarrollando desde el comiendo nos ha llevado a
establecer dos procesos fundamentales de toda empresa:
 PROCESO PRODUCTIVO
 PROCESO ADMINISTRATIVO
Los procesos se entrelazan y mezclan en el accionar habitual de la empresa, haciéndose difícil
separar uno del otro, al igual que los diferentes elementos que conforman los ambientes
empresariales, que previamente hemos definido.
En la realidad tanto los elementos como los procesos actúan al unísono durante el desempeño
cotidiano de la organización; pero en aras de alcanzar la mayor comprensión posible y
especificar estrategias para las actividades internas de cada proceso, los hemos separado para
ajustarlos a la Cadena de Valor de M. Porter con la que extraeremos acciones estrategias
genéricas para ambos procesos.

Aplicación del modelo de la Cadena del Valor en los procesos

Fuente: Propio

La Cadena del Valor es un modelo teórico y metodológico con el cual se generan estrategias
funcionales para las empresas. El modelo fue elaborado y presentado por Michel Porter en 1987
en su libro Competitive Advantage. Creating and sustaining superior performance,
incrementando la objetividad al momento de proponer estrategias de funcionamiento para
empresas, pues se basa en el logro de objetivos ciertos y factibles para las actividades primarias:
producción y mercadeo y para las actividades de apoyo, básicamente administrativas.
Nuestro modelo teórico distingue dos procesos: el productivo y el administrativo; así como
describe las actividades de cada uno de ellos.
Igualmente, el flujo de información lo catalogamos como actividad del proceso administrativo,
debido a su importancia para el control y la toma de decisiones. En base a su carácter dinámico
y fluido lo equiparamos a la administración de materiales del proceso productivo. Su análisis y
estudio como actividad obedece a la importancia que es necesario darle al momento de
gerenciar una empresa moderna.
Para definir las estrategias internas a cada actividad cruzamos las actividades con los objetivos,
comenzando por el de eficiencia superior. La razón para comenzar por este objetivo es que
cualquier incremento en la calidad, segundo objetivo, de los productos, conlleva una mejora en
los insumos y controles, indudablemente incrementa los costos de producción de cada una de
las unidades producidas, por lo que para poder incrementar la calidad, la empresa debe reducir
los costos para poder financiar, con parte del incremento en el margen de beneficio, la
incorporación de los elementos con que se lograran diferenciar a los productos de calidad de
los de la competencia.
Una vez alcanzado el objetivo de eficiencia superior, se podrá incrementar la calidad
pudiéndose optar por utilizar esos recursos en publicidad u ofrecer mayor margen de beneficio
a los agentes de comercialización, para incrementar así, la penetración del mercado.
La fabricación y mercadeo son consideradas actividades primarias debido a que ellas son las
que insumen la energía comercial en los productos que genera y el mercadeo, libera esa energía
y la revierte al sistema. En esencia, estas actividades producen valor y lo intercambia por
equivalente monetario. Las actividades de apoyo si bien soporte fundamental de las primarias
consumen parte de lo generado por las primarias, por lo que estas deben ser muy eficientes y
mesuradas.
Por un lado del gráfico se observa una flecha roja que indica entrada al sistema organizacional,
por el otro una letra “P” que indica la salida de producto o de energía comercial lista para
satisfacer las necesidades de los clientes.

Diseño de estrategias funcionales.


Se denominan estrategias funcionales aquellas que definen las acciones que la empresa debe
realizar en virtud al logro de los objetivos y metas trazadas.
Las estrategias funcionales genéricas definen los aspectos básicos y fundamentales que guían
la gestión empresarial, estableciendo un marco lógico coherente que ofrece sentido, dirección
para alcanzar sus objetivos y servir de soporte a las estrategias de negocios.
Siendo común a todas las empresas, el objetivo de reducción de los costos de producción, el
incremento de la calidad, la innovación para la satisfacción de las expectativas del cliente,
también lo serán las estrategias genéricas que habrán de desarrollarse. El detallar y aplicar
específicamente estas estrategias para cada empresa en particular, la misión, visión y la cultura
empresarial tienen un peso fundamental en la especificación y particularización de las
estrategias.
Las actividades primarias y de apoyo, representadas en el Gráfico 25, están orientadas
horizontalmente con dirección al producto (P), en su recorrido ellas deben superar los
obstáculos de las líneas verticales representando a los objetivos genéricos. Para superarlos en
el orden definidos en el Gráfico deben aplicar una serie de estrategias que pasaremos a definir.
Los objetivos genéricos comunes graficados atraviesan verticalmente a todas las actividades,
indicando que para realmente alcanzar uno de los objetivos, por ejemplo el primero, todas ellas
deben contribuir con su cuota parte para realmente alcanzar la eficiencia. De esta manera le
sistema alcanza coherencia interna y su ambiente social propende a desarrollar un espíritu de
cuerpo fundamentado en el sentido de pertenencia a la organización, facilitando la
incorporación del discurso lógico que determinara la imagen corporativa del sistema.
Estratégicas para una eficiencia superior.
Para lograr ventajas en el campo de la eficiencia superior es necesario, como venimos de
mencionar, reducir los costos unitarios de producción así como, incrementar la cantidad de
productos elaborados a fin de incrementar la obtención de mayor energía comercial total.
Como primera y fundamental estrategias se requiere definir explícitamente la misión de la
organización, pues la penetración del mercado depende de la definición precisa del portafolio
de productos, el mercado meta y del modelo de producción a emplear.
1. Establecer el compromiso de asumir al plan estratégico (Estrategia del marco
lógico)
Es muy lógico suponer que si la alta gerencia elabora un plan estratégico es para
implementarlo en el logro de los objetivos trazados. Pero es más fácil decirlo que hacerlo.
Implementar el plan requiere disciplina, constancia, permanente control y supervisión de la
evolución de la organización y de su entorno, pero sobre todo requiere de desarrollar un
pensamiento y un accionar estratégico en lo referente al gobierno e implementación de las
acciones.
La función de la alta gerencia es la de un líder más que la de autoridad. Convencer se
superpone a ordenar. Disciplina significa acatar las directrices y ordenes sin privilegios de
cargo, pues el desempeño de los líderes y el respeto a todo los integrantes del ambiente social
son conductas esenciales para insumir el espíritu de cuerpo y sentido de pertenencia en toda
la organización.
Esta estrategia es fundamental, recomendando a los interesados recurrir a especialista en
desarrollo y clima organizacional para profundizar al respecto.
2. Establecimiento de la misión empresarial. (Marco Lógico)
Portafolio de productos: El impulso emprendedor comienza por proponer la producción y
oferta de un producto. Pero su penetración dependerá del mercado al que se pueda acceder.
Un producto debe antes que cualquier otra consideración, debe satisfacer plenamente la
necesidad para la cual está diseñado, razón por la cual el cliente estará dispuesto adquirirlo.
La condición de genérico determina las características de producción en serie, beneficiario
de economía de escala, con el fin de reducir los costos unitarios, pero la empresa puede
diseñar y formular tanto contenido y presentación dentro de los límites legales establecido y
los requerimientos del mercado.
Una vez conocido las necesidades y expectativa del cliente para el momento de la evaluación
es necesario definir con exactitud las características estándares del producto genérico, del
diferenciado. Podemos decir que el producto genérico básico es el que realmente satisface
las necesidades para el cual está diseñado, o sea, el que posee la energía comercial suficiente
para generar la satisfacción en el cliente.
Los beneficios económicos para la empresa y sus integrantes radican en la generación masiva
de productos que realmente satisfagan la necesidad para la que fueron fabricados, en otras
palabras con energía comercial suficiente para exhibir valor de uso y de cambio que le
permita penetrar y retornar, la energía en ellos contenida en ellos, bajo la forma monetaria.
Recordemos que cada uno de los bienes y servicios posee la misma energía comercial, para
obtener un importante retorno es necesario producir en grandes cantidades, para que penetren
y se posicionen con mayor facilidad y a mejor precio que los de la competencia.
Como venimos de mencionar, el producto posee realmente la energía comercial que
determina su adquisición en razón a su capacidad de satisfacer la necesidad razón por la cual,
justifica plenamente su producción. Siendo así, la otra característica que debe poseer el bien
o el servicio, su precio sea accesible. Para que en la medida que sea reconocido por el
mercado como satisfactorio y seguro, se vaya progresivamente posicionando.
Para mantener costos competitivos, el flujo entre el momento que entran los insumos al
sistema empresarial y el momento que salen bajo la forma de producto terminado, debe ser
constante tratando de reducir el almacenamiento físico y costos financieros asociados. Como
la energía comercial no se incrementa con el tiempo, mantener productos almacenados,
pudieran verse afectadas las propiedades benefactoras de la mercancía pudiendo reducir su
capacidad para generar satisfacción. Por otra parte, los componentes materiales y la
remuneración del personal, ocasionó una inversión monetaria que rinde negativamente
mientras no se concreta la venta final. Para reducir los costos asociados al almacenaje y
perdidas, es importante conocer las fluctuaciones de la demanda y precios estacionales
durante el año, pues estas deben influenciar los volúmenes de producción y los inventarios
de productos terminados.
Es fundamental llevar un estricto control de costos para mantener un alto margen de benéfico
para incentivar la fuerza de venta, sin afectar el flujo de efectivo interno o al menos tener
control de sus fluctuaciones.
Los productos innovadores, aquellos que de una manera no tradicional vienen a satisfacer
una necesidad presente en el entorno o productos tradicionales pero de una marca no
reconocida, deben primero abrirse un lugar entre el mercado antes de pensar en productos
diferenciados o diversificados. Bajo estas condiciones, el producto debe exhibir condiciones
de bajo costo de producción, generados utilizando todos los benéficos de la producción en
serie, de la economía de escala y otras técnicas empleadas como estrategias funcionales.
Los negocios que ofrecen bienes de consumo directamente al consumidor final, la compra
de los mismos debe tender a maximizar sus márgenes de ganancia, para mantener la
competitividad. Es necesario que haga un seguimiento a la salida de los productos con el
objetivo de determinar los productos de mayor venta, con la posibilidad de especializar el
negocio en aquellos que le permita el mayor flujo. Los beneficios de este tipo de negocios
radican en las vueltas o giros que de su capital de trabajo en el tiempo más corto posible.
Mercado meta: Si bien generalmente se comienza a definir una empresa idealizando las
posibilidades del producto, en realidad las posibilidades para penetrar el mercado está en
función del conocimiento que este tenga de nuestra oferta y de las posibilidades financieras
para soportar el tiempo que tome penetrarlo. Aunque hemos separado con fines didácticos
estos dos momentos, la definición del producto y el mercado se determinan de manera
conjunta.
Frecuentemente suponemos que el mercado más próximo a la sede del negocio es el que
mantendrá la empresa. Eso es posiblemente para ciertos negocios locales de bienes y enseres.
Por ejemplo, proveedurías, abastos, supermercados, zapatería, ropa, papelerías, material de
oficina, etc., pero a pesar de la pequeña envergadura del negocio y su carácter local, este
también está afectado por las reglas del mercado en especial, por las condiciones que
determinan la penetración de los productos y posicionamiento del concepto empresarial.
Para que una empresa perdure es necesario que el mercado acepte sus productos y marcas
ajustándose al precio que esté dispuesto a pagar por ellos y que estos se separen lo más
posible de los costos unitarios de producción, obteniéndose un margen de benéfico
interesante.
El gran mercado o mercado masivo es aquel donde concurre la mayoría de las personas que
tienden a decidir sus compras en base al precios. Satisface sus necesidades adquiriendo
productos al menor precio posible, siempre y cuando estos realmente cumplan con sus
requerimientos. Al decidir por el precio aquellos productos que posean mayor margen de
beneficio son los que tendrán mayor penetración, pues una parte de la ganancia puede y es
utilizada para beneficiar al expendedor final, quien en definitiva es quien influencia al
comprador.
Los productos genéricos estandarizados, reúnen las características idóneas para penetrar el
mercado masivo. Son producidos al menor costo unitario posible, por consiguiente son
pueden competir por precio, o pueden desplegar estrategias de negocios basados en su mayor
margen de utilidad.
La condición de genérico no se refiere a no disponer de marca, sino a las caracterizas de
producción en masa, alto uso tecnologías, economías de escala, alta rotación de productos
terminados y de capital, lo que permite una alta diferencia entre los costos de producción y
el precio promedio alcanzado por el producto en el mercado.
Recordemos que cada producto posee una misma energía comercial acumulada o sea el
mismo valor de uso y de cambio, por lo que, para obtener una mayor cantidad de energía
comercial total, se requiere incrementar la cantidad de producto final, obteniéndose mayor
beneficio en base al menor costo unitario de producción.
La penetración efectiva del mercado para productos nuevos, innovaciones tecnológicas, o
marcas desconocidas debe comenzar por acceder al mercado masivo. En el caso de
innovaciones o productos nuevos, es necesario además ir progresivamente penetrando el
mercado, desarrollar el producto final y la forma más idónea de comercializarlo.
Una vez penetrado y posicionado el producto en el mercado masivo, es posible incursionar
en segmentos con mayor poder de compra, utilizando la diferenciación de los productos o
accediendo a un mercado concentrado, claro, dependiendo del tipo de productos que
finalmente sea posible concretar.
Una estrategia válida para acceder al mercado masivo es recurrir a la venta directa al
consumidor final a través de negocios de menudeo o al detal, sin recurrir a la intermediación,
pues se incrementan la distribución de beneficios, reduciendo la posibilidad de un buen
margen de beneficio al comercializador final.
La empresas que producen bienes de consumo utilizando la recolección de pedidos, como
disparador de la producción, es necesario buenos márgenes de beneficio que estimulen el
incremento de la demanda mes a mes, hasta llegar al uso de la totalidad de la capacidad de
producción instalada.
Modelo productivo
Una vez definido el producto y establecido el mercado al que se puede acceder, es necesario
pasar a definir cómo se va a generar el producto o sea, definir modelo de producción.
El modelo productivo más adecuado al producto y mercado no necesariamente tendría que
ser el de mayor desarrollo tecnológico y actualidad. La selección depende del mercado meta,
sus características, su nivel de exigencias, su envergadura, el ámbito de negocios, la
disponibilidad de acceder al mercado internacional, así como también de la disponibilidad
de recursos financieros e infraestructurales, teniendo siempre como objetivo la obtención de
la mayor competitividad posible. Por otra parte es necesario conocer el comportamiento de
la competencia a la luz del producto que ofrece, pues la aparición en escena causa un impacto
en ellos.
Desde el inicio de la revolución industrial se comenzó a utilizar el concepto de producción
en serie, la compra masiva de insumos, la producción masiva de bienes, la elaboración de
productos estandarizados, la economía de escala. Modelo este sobre el cual se ha montado
la industrialización moderna y que dio paso a la incorporación de modelos de alto nivel
tecnológico, la informática con alta flexibilidad así como, productos adecuados a las
expectativas del cliente y ajustados al poder de compran del mercado masivo.
Las empresas altamente competitivas y ámbito internacional, se definieron en términos de
magnitud, grandes conglomerados industriales que generan productos estandarizados, para
un mercado uniforme. En la actualidad el concepto de economía de escala está siendo
desafiado por la concepción moderna de tecnología de producción flexible la cual está
definida por:
a. Reducción importante del tiempo de instalación de equipos complejos.
b. Incrementar la utilización individual de máquinas mediante una mejor
programación.
c. Alcanzar un control de calidad en las etapas del proceso de producción.
Las tecnología de fabricación flexible permite que la empresa produzca una amplia variedad
de productos finales a un costo unitario antes podrían lograrse sólo mediante la producción
en serie de un bien estandarizado
El modelo artesanal es frecuentemente asociado con productos de mala calidad debido a la
dificultad de estandarizar y presentar una oferta homogénea, pro existen productos
elaborados con este modelo de producción que son los más exclusivos de la oferta mundial.
No referimos a los vehículos Roll Roys, los cuales son apreciados por su alto nivel de
diferenciación en cuanto a componentes y particularidades.
En un mercado cada día más interesado en diferenciarse las oportunidades de recurrir al
modelo artesanal en los sectores de alimentación, decoración, ciertos artículos para el hogar,
ropa, calzado, etc., es posible penetrar y posicionarse en mercados locales y hasta de nivel
internacional. Vajillas de barro confeccionadas a mano, rusticas y artísticas han sido
ofrecidas con mucho éxito en mercados muy exclusivos y de alto nivel de diferenciación
como es el mercado de New York. Claro su acceso se realiza a través de intermediarios.
La incorporación de sistemas computarizado permite que las empresas puedan flexibilizar
sus sistemas de producción a muy bajo costo, reduciendo el tiempo de respuesta a los
requerimientos del cliente y diversificar la oferta de bienes y servicios. La tecnología de la
computación no solamente tiene cabida en la administración sino especialmente en la
producción, en la formulación, controles, elaboración, acabado, personalización del producto
sin que esto conlleve un incremento en los costos unitarios de producción.
Los sistemas de identificación, seguridad y control de jornada laborada son un trabajo
engorroso para las empresas. El nuevo sistema de carnetización de alta movilidad, pueden
ofrecer a muy bajo costo y a alta velocidad, una respuesta inmediata a un sin número de
empresas, sin que estas tengan que adquirir los equipos ni diseñar ni elaborar previamente
los carnet. La base de datos que este sistema ofrece puede utilizarse también para el control
de acceso a las áreas restringidas.
Los negocios de abastecimiento masivo están utilizando la informática para identificar a los
clientes, permitiéndoles que utilicen formas de pago diferentes al dinero corriente,
asegurando la efectividad de la cancelación.
Es recomendable utilizar el modelo que más se adapte a nuestras condiciones teniendo como
meta la obtención de reducidos costos unitarios, con fines de ampliar el mercado nacional y
de ser posible acceder a la exportación de grandes cantidades de producto.
Una vez definido el modelo de producción y alcanzar la mayor eficiencia productiva es
necesario implementar las siguientes estrategias funcionales:
3. Utilización eficientemente de la capacidad industrial instalada.(Estrategia de
fabricación)
Para las empresas de ámbito de negocios internacional, el objetivo de utilizar a plenitud su
capacidad industrial instalada no es un problema. De por sí, la adquisición de una tecnología
altamente productiva lleva consigo su plan de utilización. La producción se lleva al máximo
de su capacidad para que la inversión realizada rinda al también al máximo, reduciendo el
peso de la inversión, a través de la depreciación, su efecto sobre cada unidad producida,
recudiéndose el costo de producción que la inversión en infraestructura, tecnología,
equipamiento, etc., que se transmite a la unidad producida.
En países de economía en desarrollo, el volumen de producción que las empresas son capaces
de generar se reducen en relación la capacidad instalada. Al no poseer tecnologías propias,
estos países deben importarla, bajo las condiciones de producción para lo cual fueron
diseñadas. La capacidad instalada adquirida de altos volúmenes unitarios de producción, se
ven reducidas por los bajos niveles de absorción del mercado local. La inversión realizada
se transmite a cada unidad de lo producido dividiendo el monto invertido en los años de vida
útil de la maquinaría. Como lo producido por año es menor a la capacidad instalada el monto
que trasmite al producto es mucho mayor que en los países de origen de la tecnología.
Claro es posible adquirir una tecnología menos productiva y de menor costo, pero los costos
unitarios no solamente son reflejo de la inversión tecnológica y en infraestructura sino
también de la utilización de economías de escala en la adquisición de las materias primas e
insumos. Siendo una tecnología de menor volumen de producción también se reduce la
economía de escala, trasmitiendo un mayor costo unitario de producción a los productos, en
comparación a los producidos en el extranjero y que pueden competir en el mercado nacional
en mejores condiciones.
En nuestro país no se genera tecnología, para la característica propia de nuestro pequeño y
poco diversificado mercado. Por consiguiente el equipamiento necesario es adquirido, sobre
pasa la capacidad interna de consumo. Sin tener en cuenta la cantidad de piezas elaboradas
la inversión total realizada para la adquisición de la máquina, debe ser divida por los años de
vida útil y las unidades realmente dividida.
A pesar de estos avatares comerciales si hay una manera de competir en el mercado nacional,
reduciendo el efecto del costo total de la máquina e infraestructura sobre el precio unitario
de los productos. La estrategia radica en tender a utilizar la infraestructura y maquinaria al
máximo de su capacidad, incrementando la producción mes a mes, en base a los pedidos
seguros, evitando almacenar producto terminado, insumos y materias primas, hasta llegar a
plena capacidad.
Es de hacer notar que una estrategia no actúa sola ni expresa su potencialidad aplicándose
aislada. Para enfrentar la situación de elevados costos por vía de la inversión en
infraestructura y maquinaria, también conocidos como costos fijos, el producto debe estar
diseñado para el mercado masivo, reducir al mínimo la intermediación, utilizar economía de
escala y potenciar las ventas, incrementando los márgenes de beneficio de los detallistas.
Al alcanzar el máximo productivo de la inversión fija para un turno, tratar de incrementar
las ventas hasta alcanzar dos turnos más de producción de 8 horas cada uno.
Claro que esta forma de producción agota la inversión fija requiriéndose mayores costos de
mantenimiento, lo cual debe ser calculado para obtener el menor costo unitario de
producción.
Alcanzado los topes de producción es el momento de adquirir una tecnología capaz de
generar la demanda total en un solo turno.
4. Implementar la economía de escala (Estrategia de fabricación)
La economía de escala se traduce en la reducción de los costos unitarios de producción,
independientemente de la inversión total empleada para generar la producción total. Esta
última sin duda se incrementara al producir mayor número de unidades, pero no
necesariamente se reflejara en una reducción efectiva de los costos unitarios de producción
Se conoce como economía de escala al procedimiento mediante el cual los costos unitarios
de producción disminuyen al aumentar la cantidad de unidades producidas siempre y cuando
ese incremento sea generado por un incremento importante de la productividad laboral y el
rendimiento de la infraestructura y equipamiento de la instalación productiva.
El incremento de los volúmenes escalares de producción se logra al mejorar la productividad
del trabajo utilizando una mayor división del trabajo y especialización en las tareas, así como
una estrategias laborales que incrementen el sentido de compromiso, calidad y apego al
ambiente social de la organización.
Al incrementar la producción en razón expresa de una reducción del precio unitarios de los
productos, se tendera a emplear la capacidad instalada reduciéndose el costos fijo que se
trasmite al producto. También se incrementa la compra de insumos y materias primas lo que
incrementa la capacidad de reducir el precio de la misma y posibilidades de lograr
financiamiento en mejores términos y plazos, al adquirir mayor poder de negociación ante
los proveedores, así como, una mejor garantía y seguridad en la entrega en de los pedidos,
tanto en volumen como en fecha.
5. Incrementar la productividad laboral (Estrategia de Gestión del RR.HH)
Como hemos visto anteriormente, al cuantificar la productividad del trabajo hemos
calculado su rendimiento en base a la producción de un hombre promedio obtenida en un
tiempo determinado.
El Gráfico 22, de la página 239, ejemplifica como se genera los beneficios de una
organización en función al trabajo directo realizado por una persona. Es necesario resaltar
que no se refiere a ningún caso específico sino a una situación idealizada con fines didácticos
para mostrar el origen de los beneficios obtenidos por la empresa.
Como analizado cuando tratamos la Teoría de Sistemas, la organización además de
incorporar energía bajo distintas formas, a través del trabajo productivo se generan los bienes
y se prestan servicios que están dirigidos a satisfacer una necesidad sentida por el colectivo
social que conforma el entorno de sistema empresarial.
La satisfacción la genera el producto para ello el trabajo le ha incorporado la capacidad para
hacerlo, transformado energía que bajo la forma de insumos y materia prima entran al
sistema e insumiéndole la capacidad para satisfacer la necesidad especifica por la cual la
adquiere el cliente. Esa capacidad radica en la energía comercial que le confiere el trabajador.
Al analizar el Gráfico 22, cuando se producen los bienes sin utilizar tecnología se requiere
un mayor tiempo para generar el salario que cuando se utiliza tecnología, obteniéndose en
este caso más beneficio reduciéndose significativamente el tiempo y aumentando la
producción de beneficios en la forma de energía comercial (Ec).
Como los productos generados no satisfacen más necesidad que los generados sin tecnología
o sea que el producto independientemente de la forma como se produzca satisface la misma
necesidad poseen la misma energía comercial (Ec). únicamente que en menor tiempo se
obtienen más bienes o se prestan más servicios.
En el Gráfico mencionado observamos que los beneficios son producidos por el trabajo
humano, debido al incremento de la productividad o rendimiento laboral. Esta situación
potenciada por la utilización total de la infraestructura (costos fijos reducidos) y de la
obtención de economías de escala en la compra de las materias primas e insumos, el beneficio
es aún mayor pues al reducirse los costos de producción y obtener mayores cantidades de
producto la energía comercial total se incrementa a niveles exponenciales, al producir mayor
cantidad de bienes a menor costo.
Es necesario resaltar que con el uso de tecnología, la productividad del trabajo se incrementa
en comparación a producir sin ella, pues se reduce además el tiempo requerido para
remunerar el trabajo realizado.
La ineficiencia empresarial productiva, que por negligencia, inconciencia o intencionalmente
se desarrolla en países no industrializados, lo que hace es justificar los altos niveles de
precios que alcanza la producción nacional frente a lo importado, en el mercado interno.
Beneficiando a quien importa barato y vende caro, justificados por la ineficiencia productiva
de los connacionales. No importa quién importe, el problema es cómo se aparenta producir.
La productividad del trabajo en países de economías no industrializadas no depende sino del
modelo comercial productivo, a la que está sometida la sociedad.
Ejemplo de ello es la cantidad de empleados, que las empresas públicas y privadas tienen
en sus organizaciones, parecieran se preocupan más generar empleo que por su rendimiento.
Se preocupan más por la capacidad de absorción del mercado que por su capacidad de
generar bienes y servicios.
Siendo el proceso productivo en el que se genera la energía comercial, el proceso
administrativo se consume parte de esta energía. Una burocracia empresarial elevada afecta
las posibilidades de competir exitosamente.
6. Desarrollo organizacional y capacitar al ambiente social (Estrategia de Gestión
del RR.HH)
El desarrollo de un clima organizacional laboral favorable es factor esencial para darle
sentido y coherencia al desempeño de los miembros del ambiente social de la empresa. Se
concibe como la implementación consuetudinaria, por parte del liderazgo gerencial y todos
los miembros de la organización, de relaciones interpersonal que hagan posible, verosímil,
sostenible y operativa, los principios éticos que sustentan la cultura organizacional, creando
un estilo y una personalidad empresarial que se refleje en la imagen positiva que percibirá el
entorno.
Las relaciones interpersonales deben fomentan el sentido de equipo, de pertenencia y
cohesión entre los miembros del ambiente social, permitiendo alcanzar las metas de
eficiencias, profesionalismo, seriedad, confiabilidad, seguridad y respeto personal que
requiere un desempeño de calidad.
Para ello el clima organizacional interno debe sostenerse sobre los mismos principios que se
desean proyectar hacia el entorno. Para ello, se requiere reconocer el esfuerzo productivo
realizado individual y colectivamente por el personal, remunerando bajo la forma de bonos
de productividad o indirectamente, con programas de protección social, de salud,
recreacionales, cursos de formación, integración familiar, que propendan a reconocer el valor
del personal en la formación de la energía comercial total que retroalimenta a la
organización.
Es necesario la inducción en valores éticos, en procedimientos internos, en el significado
especial de las palabras, en los programas que fomentan el sentido de pertenencia, así como
de todo aquello que el personal requiera conocer e internalizar para conforma un equipo
coherente y productivo.
Ni el modelo productivo ni el modo de producción imperante en la sociedad tienen
responsabilidad en la forma como se establezcan las relaciones interpersonales. Pero las
relaciones que fomenten el resentimiento, la contradicción y un reducido valor personal, se
basan en el desconocimiento, expreso o implícito, que realizan las instancias jerárquicas
superiores, al menospreciar a los trabajadores basados en prejuicios e ideas estereotipadas
del valor personal.
Donde el respeto personal y la valoración productiva sustituyan el autoritarismo, la
desconfianza, la subjetividad, el resentimiento, la calidad relacional se evidenciara en la
eficiencia y efectividad productiva así como en los bienes y servicios al cliente.
La organización debe ofrecer la posibilidad de hacer carrera profesional en la empresa,
elevando la consideración personal a tal punto que todo el equipo humano que conforma su
Ambiente Social, este orgulloso de pertenecer a él.
Por último es necesario resaltar la importancia de la experiencia laboral acumulada. La
formación y consolidación de un clima organizacional favorable toma años, tanto en la
preparación y educación del personal como en la constitución de las relaciones
interpersonales y de la coherencia productiva. Una alta rotación de personal va en contra de
la conformación de un cuerpo social coherente y productivo.
En la medida que transcurre el tiempo, la empresa generara un conocimiento valioso sobre
los aspectos más íntimos y particulares de su forma de realizar la producción. Inestimables
aportes al momento de resolver cuellos de botella en las cadenas de fabricación, problemas
en el uso de determinada máquina, proceso, etc. Con el transcurrir del tiempo se desarrollan
procesos y actividades cuyas particularidades resultan delimitadas a cada organización y
conceptuadas, una comunicación fluida y coherente construido sobre un lenguaje propio que
ofrece soporte operacional al sistema.
La forma de alcanzar una penetración importante es reduciendo sustancialmente los costos
unitarios de producción para incrementar las posibilidades de aplicar buena parte del margen
de beneficio a realizar ofertas, a incrementar el
7. Eficiente administración de los materiales (Estrategia de administración de los
materiales)
El flujo de las materias primas e insumos a través del proceso productivo hasta su salida del
sistema bajo la forma de producto- mercancía, está asociado a la inversión monetaria bajo
la forma de costo variable. Desde el momento que se adquieren los materiales hasta que se
cancelen las compra de los productos, la inversión de capital tiene un costo financiero
incluido que depende de la tasa de interés del mercado. Por lo tanto mientras el recorrido
transcurra los intereses se incrementan y así el costo unitario de producción.
Durante el transporte, acareo, manipulación y procesamientos de los materiales, estos pueden
sufrir daños, perdidas y procesamientos defectuosos, que inciden inevitablemente en los
costos asociados a la producción. Por lo que, todas las tareas relacionadas con administración
de los materiales debe ser meticulosamente planeado y realizado para reducir al máximo las
perdidas.
Para implementar este tipo de estrategia es conveniente aplicar técnicas administrativas
como “Justo a Tiempo” o estableciendo alianzas con proveedores y compradores, como lo
analizaremos en el próximo capítulo cuando tratemos las estrategias de negocio.

Simplificar procesos y el número de piezas de los productos


(Investigación y Desarrollo I&D)
Durante la fase inicial de la empresa, sea introduciendo un producto innovación o tratando
de penetrar el mercado con un producto tradicional pero con una nueva marca, tanto el diseño
de la presentación y empaque es importante como la simplificación de la fabricación y el
número de piezas y componentes que lo conforman
En los actuales momentos, las empresas deben realizar investigaciones y desarrollos de
nuevas propuestas, con el propósito de incrementar su eficiencia. La investigación no se
refiere específicamente a la instalación de laboratorios costosos y la contratación de un
personal altamente calificado, pero si, al seguimiento y evaluación permanente de la oferta
de la competencia, en otros mercados, de la evolución de la tecnología, nuevos insumos,
nuevos procedimientos, reducción e integración de pasos, el flujograma y distribución de los
equipos en los espacios etc., así como elaborar propuestas como ensayos de mercado, con la
finalidad de innovar y hacer más eficiente el proceso.
Establecer claramente manuales de normas y procedimientos.
(Estrategia de marco lógico)
La incertidumbre y el albedrio en las tomas de decisiones respecto a la evaluación de una
determinada acción y establecimiento de responsabilidades hacen que la eficiencia y
efectividad se escape por los conflictos y discusiones.
Para poder realizar el control y evaluación de las acciones mencionadas con anterioridad,
deben existir claramente establecidos los parámetros de medición de los procesos, pasos,
características de los materiales, formas de elaboración, rendimientos, etc., con los cuales no
solamente controlarlos sino que establezcan las rutas, acciones y compromisos para elaborar
con eficiencia los productos y servicios.
Esta estrategia incluye la definición clara y precisa de los procedimientos productivos, la
aplicación y el seguimiento de los mismos con el objeto de estandarizar y uniformizar la
elaboración de los productos y prestación de servicios.
Aunque legalmente se establece que estos procedimientos estén claramente establecidos para
poder precisar responsabilidades al momento de ciertos conflictos ante terceros, su finalidad
es la de establecer claramente los procedimientos, uniformar el procedimiento fabril y
establecer claramente el costo de producción total y unitario.
Reducción del impacto ambiental y la salud (Estrategia de Fabricación)
La alimentación y el bienestar social dependen del nivel de desarrollo alcanzado por la
economía nacional. No nos referimos exclusivamente la envergadura del mercado interno,
sino a la capacidad y autonomía individual y colectiva para satisfacer sus necesidades básicas
y sociales.
Desde la aparición del hombre, este ha transformado su entorno natural para su beneficio y
sobre la cual se ha desarrollo el ser humano en sociedad. Todo el desarrollo cultural y social
ha impactado de una u otra manera y en una escala creciente el medio ambiente natural.
El desarrollo de las sociedades en la misma medida que han incorporado nuevos elementos
tecnológicos para alcanzar una mayor productividad laboral han también incrementado su
impacto sobre el medio ambiente, explotándolo de manera indiscriminada superponiendo la
necesidad de adquirir supremacía económica para benéfico de ciertas elites y naciones, al
efecto negativo que el impacto industrial ha causado sobre el bienestar del medio ambiente
natural y la salud de las especies.
La sustentabilidad de la gestión empresarial en el medio ambiente frecuentemente se asocia
con una pérdida importante de competitividad, por lo que países industrializados, temerosos
de perder hegemonía mundial, se han opuesto a incorporar medidas proteccionistas en sus
procesos fabriles, contribuyendo a afectar el clima y la salud de sus propios conciudadanos.
Es necesario tomar en cuenta las repercusiones del medio ambiente al momento de diseña la
propuesta productiva, independientemente del sector económico del que se trate. Toda
intervención de la naturaleza tiene impacto sobre el medio ambiente y su posibilidad de
preservación futura. Es por ello que en la ecuación financiera que evalúa el proyecto de
negocio debe incluir el factor sustentabilidad, en los términos descritos en el Tratado de Rio
(1992).
Expansión del ámbito de negocios (Estrategia de Marco lógico)
Alcanzar un buen margen de beneficio apuntala la posibilidad de expandir en ámbito de
negocio expandiendo el área geografía del mercado. La competitividad alcanzada con el
incremento en la eficiencia de costos, permite aprovechar para que el producto soporte los
costos de transporte sin que el precio final se incremente y pierda penetración en mercado a
mayor distancia.
Esta estrategia amplia la base de sustentación del negocio al ampliar el mercado y reduce la
capacidad de otros productos de expandir su oferta en nuevas áreas geográfica.
La expansión del ámbito de negocios puede hacerse a través de empresas comercializadoras
apoyando al producto a vender en su margen de beneficio o en la capacidad de penetración
del producto en el mercado. En el primer caso, cuando el margen de beneficio así lo permita,
la empresa fabricante puede compartir una parte de él con el distribuidor y el detallista. En
el segundo caso, cuando la penetración y posicionamiento local del producto son óptimos,
es quizás la comercializadora quien tenga interés en comercializar el producto, lo cual es
muy favorable al momento de negociar su margen de beneficio.
Diversificación de la oferta (Estrategia de Marco lógico)
Una vez alcanzada una eficiencia de costos importante, consistente y sustentable, es el
momento de decidir si diversificamos o diferenciamos el negocio.
La estrategia de diversificación se define como la estrategia de expansión que tiene lugar
cuando la empresa desarrolla, de forma simultánea, nuevos productos para acceder con las
habilidades productivas desarrolladas ya no solamente al mercado masivo sino a segmentos
concentrados de él.
Esta estrategia antes de diversificación antes que la de diferenciación tiene como finalidad
ampliar la gama de productos con los que sustentar la penetración y posicionamiento de la
marca.
ESTRATÉGICAS PARA UNA CALIDAD SUPERIOR O DE DIFERENCIACIÓN.
Para que una empresa pueda satisfacer las expectativas que el cliente, con una mayor
capacidad de compra, se formula sobre los bienes y servicios que satisfacen las necesidades
de las personas, debe primero haber alcanzado una eficiencia superior, con un amplio margen
de beneficio entre los costos unitarios de producción y el precio final de liquidación.
La calidad sobrepasa la capacidad del producto para satisfacer la necesidad para el cual se
adquiere. Si el producto posee la energía comercial suficiente para satisfacer la necesidad
que justifica su existencia, un bien o servicio de calidad posee la misma energía pues
satisface la misma necesidad, pero posee características que lo diferencia y separa del
producto genérico, con materiales, diseño, confección etc., que le ofrecen al cliente
elementos externo que hacen evidente su poder adquisitivo.
Un reloj informa la hora independientemente de su precio. Al igual que un automóvil cumple
con la necesidad de trasladar y para eso están construido los vehículos genéricos, los auto de
mayor lujo, ofrecen mayor comodidad, confort seguridad, etc.
En los ejemplos mencionados la necesidad es satisfecha por un producto genérico, pero las
expectativas que surgen, en las personas con mayor poder adquisitivos. Las características
que adornan al producto diferenciado que tienden a satisfacer las expectativas, poseen la
misma energía comercial pero adquieren en el mercado un mayor precio. Esta aclaratoria es
necesaria para comprender que la incorporación de elementos de calidad, permite al producto
y la marca acceder a un nicho de mercado más exclusivo y a un mayor precio. El margen de
beneficio alcanzado por el producto genérico permite financiar el desarrollo, diseño y
elaboración del producto diferenciado, tratando de mantener el costo unitario de producción
del bien y servicio de calidad lo más bajo posible.
El precio de los productos diferenciados tiende a incrementarse debido a los elementos
materiales, de diseño, confección y aquellos intangibles como la representatividad del
producto para el status social de comprador. La diferenciación permite, aunque el costo total
de los productos se incremente, mantener o ampliar el margen de beneficio, debido al mayor
precio que estos productos alcanza el mercado estratificado. La finalidad de asumir la
calidad es reforzar el posicionamiento incursionando en los segmentos más altos del
mercado.
Reducir la calidad a la incorporación de materiales, un bello diseño y una campaña
publicitaria, acción que la competitividad de la empresa puede asumir, representa un gran
reduccionismo administrativo. La calidad es mucho más que eso. Es necesario el ejercicio
cotidiano y a largo plazo de los preceptos filosóficos que sustenta la calidad, al asumir la
realidad de que todo el ambiente social de la organización es el responsable en la consecución
de bienes y servicios que incorporen la calidad como meta.
Es el ambiente social y en especial el trabajado directo quien insume la energía comercial en
los productos; pero la calidad la excede. Como ya mencionamos, un producto de mayor
calidad tiene la misma energía comercial que los genéricos pero adquieren un precio mayor
en el mercado, por lo tanto, este incremento también surge de la acción humana. Los insumos
e infraestructura así como entren en cantidad y costo, salen al mercado; únicamente se puede
explicar el incremento en energía total y calidad, a la acción humana.
Compromiso con la calidad (Estrategia de Marco lógico)
La calidad total es una filosofía que logra inducir una nueva actitud frente a la vida. Para ello
debemos ubicar nuestro punto focal en ser útil, eficaz y necesario para satisfacer las
necesidades y expectativas del cliente. La empresa debe propender a incentivar tales valores
en el ambiente social, reconociendo su capacidad productiva, pues es quien produce y atiende
directamente al cliente, especialmente los trabajadores directos. En consecuencia, el respeto
y valoración de los requerimiento tanto materiales como humanos deben ser tomados en
cuenta y darle la importancia tienen, no solamente para elevar la productividad sino sobre
todo como mecanismo de elevación de la autoestima y compromiso con la organización.
La alta gerencia tiene el compromiso de asumir el reto, cambiando su actitud frente al resto
del equipo laboral. Deponiendo el autoritarismo, la desconfianza y la desestimación de la
capacidad productiva del compañero y congénere. Más que gerentes la organización
moderna requiere líderes comprometidos y coprotagonista de la acción productiva.
Las exigencias gerenciales que la economía moderna establece induce a utilizar la planeación
estratégica, la programación y la elaboración y ejecución de proyectos que propendan a
incrementar la competitividad y la calidad frentes a las necesidades y expectativas del
entorno, ofreciendo servicios orientados a la plena satisfacción de las expectativas del
cliente. El compromiso es de todo el ambiente social, asumiéndose desde la más alta posición
jerárquica.
Esperar que los cambios se produzcan en el resto del ambiente social de la organización,
para entonces cambiar la actitud gerencial, es una comprensión reducida y simplista de los
efectos perniciosos que tienen tan actitud, en la competitividad empresarial reduciendo la
posibilidad de alcanzar parámetros internacionales de gestión administrativa.
Asumir la empresa como un sistema (Estrategia de Marco lógico)
Conceptualizar la empresa como como un sistema, permite interpretarla como un todo
armónico. A partir del rol que la organización juega en la satisfacción de las necesidades y
expectativas de sus clientes, se evalúa su desempeño, en equilibrio interno y en permanente
relación con su entorno. Esta concepción permite analizar su partes, funcionamiento y logros
como parte del funcionamiento general del sistema, encontrando fácilmente causas y no
culpables, poniendo soluciones y no paliativos.
La responsabilidad que la empresa posee frente su entorno y más específicamente respecto
a la satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente, no es función de un
determinado grupo de personas o dependencia de la empresa; el cliente implicar la empresa
como un todo, sin distinguir parcialidades. Su apreciación tiende a ser correcta.
La gerencia alta y media, los empleados y operarios en fin todos, debe convertirse en el
mejor equipo de promoción y venta de la empresa y su concepto. La empresa es su personal
y su personal es la empresa. La empresa debe sentir orgullo de su ambiente social y este debe
sentir orgullo de formar parte de la empresa.
Simplificar y mejorar el diseño y la fabricación. (Estrategia de I&D)
A mayor cantidad de piezas de fabricación y pasos que deban realizarse para fabricar un
producto así como instrumentos de labor se incurre en mayor costo total y unitario de
producción, corriéndose el riesgo de cometer errores en su elaboración, lo que eleva aún más
los costos.
Producir y ofertar en base a los requerimientos del cliente. (Estrategia de
I&D)
Como hemos mencionado con anterioridad, la calidad es más una filosofía de vida que un
programa en sí mismo. Es una actitud más que un hábito. Siendo así, la calidad debe irse
adquiriendo paulatinamente a través de acciones y actitudes que tienen su origen en un diseño
estratégico de políticas con respecto al recurso humano y con el compromiso de reducir
perdidas, errores de fabricación y atención al cliente. Pero el compromiso mayor, es el de
satisfacer al cliente elaborando de bienes y prestando servicios orientados en sus
expectativas. Frecuentemente creemos que conocemos lo que el cliente requiere y le
ofrecemos lo que pensamos que el necesita. Lo calidad es un valor centrado en satisfacer
realmente lo que el cliente necesita y en sus expectativas. Debemos ofrecer que el cliente
requiere no lo que nosotros queremos vender.
La empresa debe preocuparse por hacer seguimiento directamente, investigando e
indirectamente, monitoreando las ventas propias y de la competencia, para definir aquello
que es importante para el cliente.
1. Medición de la calidad (Estrategia de I&D)
En empresas manufactureras, artesanales, agrícolas, agroindustriales, en empresas
extractoras y generadoras de energía, es relativamente fácil establecer los parámetros que
definen la estandarización, los defectos y la incidencia de los mismos en el volumen total de
producción. La dificultad radica en determinar la insatisfacción del cliente en empresas de
servicio, pues entre el prestador y el prestatario median relaciones subjetivas, muy difícil de
evaluar con precisión.
Pero independientemente del tipo de producto es necesario además de definir los parámetros
que definen la estandarización de los bienes y servicios genéricos, es necesario determinar
las características de los productos diferenciados y los rangos de libertad en los que esos
parámetros definen a los productos con “0” defectos.
Los parámetros se recaban bajo la forma de datos, para ser procesados en tablas estadísticas
y analizar los resultados para implementar correctivos. Es necesario que estos datos se
reflejen de manera seria, o sea de periodo en periodo para evaluar el progreso e implementar
los correctivos necesarios. Las estadísticas nos permiten controlar los proceso y sus
actividades, pero es también necesario evaluar la confección misma de los bienes y la
prestación de servicios.
Para evaluar la calidad de bienes tangibles en sí mismos, estos permiten disponer de un plazo
un tanto mayor que la prestación de servicio para evaluar y medir los defectos que estos
posean, pero la prestación de servicio se consume al momento de prestarlo.
Por lo general la evaluación y control de calidad se hace en base a los lotes de productos,
seleccionando al azar una cierta cantidad de productos para evaluar en ellos el grado de
defectos que el lote tenga.
Mientras mayor sea la rigurosidad en la aplicación de los controles de producción antes de
ejecutar el proceso, lo defectos se reducirán y las perdidas tanto de material, tiempo y dinero
también. Si el bien lo permite, es posible corregir los defectos en una actividad suplementaria
de re-trabajo, lo cual incide negativamente en el costo total y unitario, sin que ello signifique
una carga suplementaria de energía comercial.
En cuanto a los servicios es necesario definir con la mayor precisión los parámetros que
definen la prestación, sobre todo en aquello de carácter masivo. Haciéndolos personalizados,
de precisión y calidad. La medición posterior al servicio es más difícil de realizar ya que al
ser la prestación de carácter intangibles y se liquidan al momento de prestarlos habría que
establecer mecanismos de evaluación, especialmente para medir el grado de satisfacción del
cliente y la calidad de la prestación por parte del operario.
2. Establecer estímulos, incentivos y reconocimientos (Estrategia del marco
lógico)
Si bien esta estrategia tiene su origina en directrices inscritas en el marco lógico, su
aplicación se realiza en el ambiente social específicamente en la gestión del recurso humano.
Durante la fabricación de productos genéricos, fase netamente de aprendizaje, se determinan
y establecen los parámetros que caracterizan la calidad en base a la estandarización de los
productos y procesos, así como las causas determinantes de mayor incidencia. Esto inscrito
como ya hemos analizado, en estrategias de Investigación y Desarrollo. Definiendo además
las metas y lapsos en los cuales estos serán alcanzados, previo al lanzamiento de los
productos diferenciados.
Desde la fase de fabricación de genéricos y en vías a posicionar las marcas asociadas, es
pertinente definir políticas de estímulos, incentivos y reconocimientos a los integrantes del
ambiente social con miras a reforzar las bases humanas sobre las cuales se soportan la
fabricación de productos diferenciados. Recordemos que es la actividad humana la que
insume la energía comercial en los productos ahora se requieren que vayan más allá en la
concreción de los bienes y servicios. Que aporten a los productos características que exceden
el valor utilitario de los mismos, por lo tanto, las habilidades y conocimientos de los
trabajadores directos se pondrán a prueba y aportaran algo más al sistema empresarial.
Con la intensión de estimular e incentivar el esfuerzo del recurso humano se establecerse
incentivos individuales y/o de grupo de trabajo que retribuyan el logro de calidad alcanzado.
El reconocimiento a individualidades fomenta y estimula la competencia y por ende la
competitividad. También sirve de mecanismo de valoración actitudinal frente a los retos,
factor este que debe ser tomado en cuenta al momento de seleccionar a los más aptos.
3. Mejorar el abastecimiento de materias primas e insumos (Estrategia
fabricación)
Aquí trataremos los aspectos relacionados con los materiales adquiridos con miras a
incrementar la calidad de los productos; los aspectos concernientes a las relaciones con los
proveedores serán tratados en el capítulo: Estrategias de Negocio.
Los defectos de fabricación o en la prestación de servicios, puede tener como origen la
calidad de los insumos recibidos así como la cantidad y momento de la recepción.
Los costos relacionados con el incremento de la calidad del producto o sea, diferenciarlo
para satisfacer expectativas de un cliente mediana o altamente diferenciado, son cubiertos
por el mayor precio que adquieren los bienes y servicios en el mercado. Por lo que pagar un
poco más por suministros de calidad reduce costos al reducir las pérdidas y errores de
producción, atrayendo la preferencia de la clientela de un mercado estratificado el cual paga
el incremento, pues su decisión de compra es motivada por las expectativas y
representatividad del status que posea.
La recepción de materiales a tiempo y en la cantidad solicitada es un elemento esencial,
especialmente si son insumos para la fabricación de productos diferenciados. Un instrumento
administrativo al que es conveniente recurrir es el just in time, justo a tiempo. El cual se trata
de recibir las entregar materias primas e insumos para que la actividad de fabricación los
disponga a tiempo y en la cantidad y calidad son necesarios. El objetivo es que las entregas
programadas o solicitadas vía electrónicamente sean consignadas en la oportunidad, cantidad
y calidad requerida, para evitar así, manejar grandes volúmenes de existencia, que ocupan
espacio, tienden a sufrir perdida y daños así como significan una inversión parada, que
genera intereses.
El volumen requerido por pedido y la periodicidad tiende a ser suficientemente atractiva la
cantidad manejada, para el proveedor y transportista lo sientan como un negocio rentable.
Aunque el principio que anima tal instrumento administrativo es sencillo y fácil de manejar
con las aplicaciones informáticas y de comunicación electrónica entre proveedor y empresa,
su aplicación es compleja debido a la sincronización y precisión con que se deben ajustar las
actividades de fabricación y comercialización ya que los compradores también están
involucrados en la aplicación del just in time.
Es complicado lograr tal precisión en su aplicación pero es factible progresivamente hasta
alcanzar un máximo de operación entre proveedor-empresa- comprador.
El just in time tienden a disminuyen las inversiones y los costos financieros pues reduce
inventario, reduce las pérdidas de material, aumenta la rotación de los materiales y del
capital, reduce los desperdicios, perdidas y descomposición de la materia prima e insumos,
incrementando la efectividad total del sistema.
4. Detección de errores. (Estrategia fabricación)
Con el objetivo de alcanzar cero (0) defectos, se requiere aplicar técnicas prácticas y
adecuadas al sistema organizacional en cuestión para detectar errores, para lo cual se requiere
de un compromiso disciplinado para lograr que no salga ninguna pieza con defectos o
malformaciones.
El ingeniero japonés Shigeo Shingo introdujo en los años 1960, el método Poka-yoke como
una técnica para alcanzar la calidad, bajo el precepto a prueba de errores. El objetivo del
Poka-yoke es la eliminar los defectos en los productos previniendo o corrigiendo los errores,
frecuentemente humanos.
Los defectos incrementan los costos como consecuencia de dónde se detecten, dónde ocurre,
recurrencia de defecto, cuál es el resultado, cuántas actividades están involucradas, el origen
de los errores. (Shingo, 1989) ii
Es necesario identificar las condiciones específicas que provocan los errores generados por
las personas en las tareas y actividades de los procesos de producción y administración.
Como hemos estableció anteriormente es necesario establecer taxativamente los parámetros
que definen los estándares de la fabricación y diseño del producto, su fórmula e imagen
comercial, diseñar, rediseñar e implementar los correctivos a la maquinaria y herramientas
para que se ajusten al estándar de cero errores, el flujograma de los procedimientos
reduciendo paso y viajes en vacío.
Como principio fundamental es evitar que se repitan o tengan que repetirse pasos, como por
ejemplo el proceso de facturación no debe repetirse para restar del inventario de productos
terminados y transcribir datos para la contabilidad pues en esta redundancia es fuente de
errores. La repetición de pasos y operaciones en la fabricación es fuente de errores humanos
y posibles fallas. La automatización de rutinas redundantes es una forma de reducir los
errores, para ello la calibración exacta de ellas es fundamental. Lo cual permite al
concentrarse en su trabajo sin la necesidad de prestar atención especial en la prevención de
errores.
5. Control y advertencia de errores. (Estrategia fabricación)
En procedimientos informatizados de fabricación existen aplicaciones que generan una
respuesta al momento de ocurrir anormalidades, como apagar las máquinas o bloquean la
maquinaria, previniendo que siga ocurriendo el defecto. También este mecanismo protector
sirve de seguridad industrial al momento de ocurrir accidentes laborales. El error causa
defectos, malfuncionamiento, perdidas, reduciendo la productividad laboral y afectando la
calidad.
Estos procedimientos automatizados regulan, previenen, ayudan a maximizar la eficiencia
productiva a través de la meta de cero defectos. Los procedimientos de advertencia notifican
a través de señales lumínicas y sonoras, la ocurrencia de anormalidades, llamando su
atención, para evitar se sigan cometiendo las irregularidades. En todo caso, los mecanismos
de control son por mucho más efectivos que los de advertencia.
6. Implementar la reingeniería de negocio. (Estrategia investigación y
desarrollo)
Si bien es una estrategia de investigación y desarrollo, la reingeniería de procesos está
relacionada directamente con las actividades de fabricación, mercadeo, administración, etc.
Hammer y Champy definen a la reingeniería de procesos como la reconcepción
fundamental y el rediseño radical de los procesos de negocios para lograr mejoras
dramáticas en medidas de desempeño tales como en costos, calidad, servicio y rapidez
(CECSA, 1995,4)iii
Por lo tanto se trata de una re concepción fundamental y una visión holística de una
organización. Preguntas como: ¿por qué hacemos lo que hacemos? y ¿por qué lo
hacemos como lo hacemos?, llevan a interiorizarse en los fundamentos de los procesos
de trabajo. (Hammer, 1994)iv Subrayado del autor
Se trata de rediseñar las actividades y procedimientos de cada proceso a partir de la misión
organizacional de manera de integrarlo para que operen al unísono para evitar redundancia y la
duplicidad de trabajo, reduciendo la posibilidad de errores humanos y la generación de defectos.
Al estar agrupados los resultados, los registros y datos, integrados en un cuerpo único,
alimentado en el procedimiento donde se genere la información la primera vez, la incidencia de
errores se reduce. Por ejemplo: la fabricación genera un inventario de productos terminados,
generados con la utilización de materiales e insumos que automáticamente se solicitan y
descargan del almacén,; se emplean maquinarias, horas hombre que a través del procedimiento
administrativo programado previamente, cargan sus incidencias de costos. Al vender y
despachar, se procesan facturas y salidas de productos que a su vez afecta el inventario
originado en la producción, cerrándose y cuadrando cálculos que contribuyen a controlar los
procesos de producción y de administración. Todas estas tareas generan datos, cálculos y
resultados concatenados, reduciendo la posibilidad de error del factor de error humano además
de permitir detectar dónde y cuándo se generan.
Recordemos una premisa emitida en el capítulo referida a los procesos y estructura. La
producción genera riqueza y el proceso de administración la consume. Si bien la reingeniería
de procesos es aplicable a toda la empresa, su aplicación fundamental radica en el manejo
administrativo del negocio La reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de
procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y actuales de rendimiento,
tales como costos, calidad, servicio y rapidez. (Ibídem)
La reingeniería de procesos empresariales se puede aplicar lógicamente a todos los
procesos…. Pero donde quizás sea más novedoso y eficaz es en la gestión, que
muchas veces ha ido evolucionando espontáneamente desde su creación. (Alarcón,
2001) v subrayado del autor
7. Implementar el Benchmarking. (Estrategia investigación y desarrollo)
Benchmark significa en castellano punto de referencia usualmente utilizado para comparar.
Surgió en el campo informático donde es una técnica utilizada para medir el rendimiento de un
programa, instalación o componente del mismo, en comparación con lo esperado de él.
En administración de empresas, el Benchmarking es aplicado como una técnica sistemática
para evaluar comparativamente productos, servicios, tareas, actividades y los procesos de las
organizaciones consideradas líderes del mercado. Para ello, se utilizan como patrones de
comparación o puntos de referencias (benchmarks), los rendimientos exhibidos por las
empresas tomadas como referentes, con el propósito aprender de ellas e intentar mejorarlos.
8. Certificación de la calidad o ISO (Estrategia de Marco lógico)
La Organización Internacional para la Estandarización (ISO) surgió luego de la II Guerra
Mundial en febrero de 1947, tiene sede en Ginebra, Suiza. Está compuesta por delegaciones
gubernamentales y no gubernamentales subdivididos en una serie de subcomités encargados de
desarrollar las guías que contribuirán al mejoramiento ambiental.
Tiene como objetivo promover el desarrollo de normas internacionales de fabricación,
comercio y comunicación para todas las ramas industriales a excepción de la eléctrica y la
electrónica. Su función principal es la de buscar la estandarización de normas de productos y
seguridad para las empresas y el medio ambiente.
Las normas ISO son de aplicación voluntarias, constituyendo con quienes deseen utilizarlas
formal o informalmente, a producir y hacer negocio bajos estándares internacionales. Es un
instrumento importante para alcanzar metas de eficiencia, calidad, higiene y seguridad
industrial, cultura organizacional, en el acabado final de los productos y en la protección e
impacto ambiental. Estableciendo patrones de conducta y operatividad empresarial que pueden
y deben ser seguidos con el propósito de implementar una gestión con altos estándares, en el
desarrollo de las actividades del sistema empresarial.
Otro aspecto fundamental es la reducción de costos que se pretende conseguir con su aplicación,
o al menos con su directrices, pues al contar con un sistema más eficiente se eliminan las
posibilidades de efectuar reproceso en la elaboración de los productos que no se adecuen a los
estándares solicitados, reduciendo la posible insatisfacción en la prestación de servicios,
contribuyendo a lograr una mayor participación en el mercado y aceptación a nivel
internacional.
Para obtener la certificación es necesario pasar una serie de evaluaciones, tales como
auditorias de procesos, diagnóstico situacional del sistema, de su nivel operacional, cultura
organizacional, calidad de los productos, aspectos legales, ambientales, etc.
Consideraciones para alcanzar una calidad superior
La selección de la estrategia más recomendable y adecuada para acceder a una calidad superior,
está en función del portafolio de productos, de la penetración en el nicho de mercado y del
desarrollo interno alcanzado por la organización. La selección no se encuentra necesariamente
la estrategia más obvia, sino en la más adecuada, seleccionada en función a los factores que
influyen en la competitividad lograda por la empresa.
Es frecuente que la selección se haga en base a la técnica de moda, como si se tratara de
seleccionar una pieza de vestuario. La estrategia es un instrumento lógico que ha de
seleccionarse en base a las posibilidades reales de implementación y del logro de las metas
esperadas, indudablemente, cuidando el impacto sobre los costos, eficiencia y competitividad
empresarial.
La diversidad de opciones estrategias que hemos expuesto es dar a conocer las opciones
disponibles que pueden ser aplicables previo análisis situacional, no necesariamente comprando
el paquete de instrumentos que se han desarrollado para cada una de estas técnicas, sino para
que se apliquen la lógica operacional de la técnica seleccionada en función de los recursos
disponibles.
La adecuación de la técnica implica utilizar sus preceptos fundamentales conociendo las
condiciones teóricas que condicionan su aplicación y adecuar su aplicación al caso específico
de la situación de la empresa, lo cual no conlleva ninguna erogación especial, sino el criterio
analítico y pertinente del asesor o de quien la aplique, ajustándose a las condiciones propias de
la empresa. Aplicada la estrategia con sentido común y sobre la base de la realidad empresarial,
pueden orientar el esfuerzo organizacional para escalar a un nivel superior de calidad o aportar
soluciones a problemas reales y concretos del sistema empresarial.
La selección de la estrategia más adecuada se basa en su aplicación racional y concreta a la
situación real de la empresa, orientando la acción del asesor o de quien orienta la aplicación de
la estrategia, en un ganar-ganar con la empresa.

Estrategias para lograr un nivel superior en cuanto a la innovación


Innovar es el siguiente objetivo estratégico que al proponérselo la empresa profundiza y
consolidad los logros generados por la reducción de sus costos y al adoptar la filosofía de la
calidad. La calidad consolidad la eficiencia empresarial diferenciándose en el mercado; innovar
consolidar la penetración y posicionamiento logrado con la diferenciación de los productos a
través de la calidad. Aunque no son acciones secuenciales para alcanzan la eficiencia, la calidad
superior, la innovación y luego la plena satisfacción del cliente, durante el desarrollo
empresarial las acciones se irán solapando en la misma medida que los resultados de su
implementación vayan posicionando la organización en el mercado.
Charles Hill se refiere a la innovación como fuente generadora de productos y proceso que
proporcionan a la empresa algo exclusivo del que sus competidores carecen. No se trata
específicamente de innovaciones en lo productos y procesos vinculados con su fabricación, sino
también en el mercadeo y la atención al cliente.
a) Tratar de solventar una necesidad existente en el mercado mejorando una solución
preexistente.
b) Ofrecer una nueva solución, desarrollando un nuevo invento.
En ambos casos, las innovaciones generadas surgen de la actividad de investigación y
desarrollo (I&D), que requieren de una alta inversión y alto riesgo, que para no afectar la
penetración y posicionamiento alcanzado, se requiere haber alcanzado, sólidas y sostenibles
ventajas competitivas.
1. Generar la capacidad para innovar (Estrategia de Marco lógico)
Para desarrollar esta capacidad la empresa debe:
a) Investigar en el mercado meta necesidades y expectativas del cliente: qué y cómo.
b) Qué son posibles innovaciones de mercado local meta
c) Elaborar un plan de desarrollo de nuevos productos, su producción y mercadeo
Inicialmente puede comenzar con la formula asiática: copiar para crear las bases con
las cuales soportar la innovación.
d) Establecer metas y un cronograma de cumplimiento para el desarrollo progresivo del
programa.
e) Minimizar el tiempo de respuesta entre el surgimiento de del planteamiento y su
implementación.
f) Contar con un buen líder del proceso de investigación y mercadeo, que se mantenga
monitoreando el surgimiento de innovaciones en el mercado local e internacional.
2. Observar y monitorear las expectativas del cliente (Estrategia de I&D)
Es conveniente establecer un mecanismo de retribución al personal cuando aporten ideas que
conlleven el desarrollo de innovaciones de cualquier tipo, especialmente de mercadeo.
Es conveniente evaluar todos los aportes por más inverosímiles que nos parezcan, allí pueden
estar grandes aportes. La retribución además de hacerlo participe de las ganancias en una
determinada proporción establecida de ante mano, es conveniente que dependiendo del
desarrollo intelectual del empleado pueda liderar el desarrollo de la idea propuesta, o al menos
participar en su desarrollo.
3. Investigue las necesidades y expectativas del cliente. (Estrategia de I&D)
El cliente también desea realizar aportes. Los clientes satisfechos siempre tendrán ideas que
sugerir para mejorar los productos y los servicios que la empresa ofrece. Al tomar en cuenta las
opiniones de los usuarios finales de los productos estamos acortando el tiempo de investigación
y desarrollo de las innovaciones, son ellos que tienen las necesidades y las expectativas
insatisfechas. Nutramos nuestra capacidad de ofrecer soluciones indagando sobre el grado de
satisfacción que nuestros productos y los de la competencia están generando.
4. Haga seguimiento a los procesos internos. (Estrategia de I&D)
Internamente la investigación y desarrollo juega un papel fundamental en la reducción del
tiempo y los pasos de fabricación. También en lo que respecta a la reducción de trámites
burocráticos de control administrativo. La burocracia y el papeleo no garantizan eficacia
administrativa, como tampoco el trabajar por trabajar. La eficacia y efectividad de una empresa
está en hacer mucho con poco.
5. Reducir el tiempo de lanzamiento del nuevo concepto. (Estrategia de I&D)
El desarrollo o ejecución del proyecto por lo general consta de varias etapas, estás no tienen
que ser secuenciales, pueden y ser ensambladas de maneras de ser ejecutas en forma paralela.
Cuando una se esté ejecutando las otras están siendo informadas continuamente para que
puedan ejecutar sus tareas y obtener resultados.
a) El trabajar en equipo, investigando al exterior y al interior de la empresa, desarrollando
conceptos adecuados a las expectativas del cliente y apoyados por las sugerencias ye
ideas del personal, podemos obtener grandes ideas.
b) Posteriormente estas deben ser evaluadas y refinar el nuevo concepto, originando el
proyecto en concreto.
c) Ejecutar el proyecto, realizar pruebas
d) Lanzamiento al mercado.
1. Minimizar el tiempo de respuesta entre el surgimiento de del planteamiento y
su implementación.
2. Contar con un equipo investigación y mercadeo que monitoree el
surgimiento de innovaciones en el mercado local e internacional.
Acciones estratégicas para la plena satisfacción del cliente
Toda empresa que esté presente en el mercado en la actualidad, aunque sea con mediano éxito,
está satisfaciendo, de una manera u otra, la necesidad que la justifica. De esta manera está
cumpliendo una misión, aunque no esté plenamente consciente de ello.
La diferencia de una empresa que sobreviva y aquellas que crecen y expanden radica en la
forma como satisfacen la necesidad. Recordemos que esta se satisface la energía comercial
inherente para realizar el trabajo de satisfacer el requerimiento que justifica su adquisición,
ahora bien los atributos de calidad no incrementan la capacidad energética sino que satisfacen
algunos requerimientos que surgen debido a factores reales y otros subjetivos que se formulan
sus potenciales adquirientes.
Ahora bien, ofrecer al cliente de manera creativa, servicios asociados al producto, no
incrementa la energía comercial ni la calidad pero si, garantiza la preferencia de cliente por el
producto en cuestión, al ver cubiertos ciertos aspecto que garantizan el disfrute pleno del bien
o servicio adquirido.
Para alcanzar este punto la empresa se ha reducido sustancialmente su costos, traduciéndose
ello en una alta capacidad de competir favorablemente, Ha incorporado la calidad como cultura
e imagen, así como también reflejada en una reducción de sus errores de fabricación e
incluyéndole atributos de diferenciación.
1. Atender efectivamente al cliente (Estrategia de mercadeo)
Asumir el compromiso de internalizar en toda la estructura empresarial una nueva forma
cultural basada en el respeto a la necesidades y expectativas del cliente ya no solamente en lo
que respecta a la generación del producto sino atendiendo las relaciones comerciales, en la
individualización de los servicios, pensando en lo que requiere el cliente en cuanto a pérdida de
tiempo, a reducir papeleo, trámites burocráticos, trato personal, protección de su adquisición.
No se exija al personal lo que no es capaz de realizar la alta gerencia respecto al ambiente social
de la organización. Liderara el compromiso de incrementar la calidad en la atención al cliente,
significa pregonar con el ejemplo en lo que respecta al trato y consideración al interior la
empresa.
2. Diversificar el acceso comercial al producto y servicios (Estrategia de
mercadeo)
Indudablemente este aspecto está relacionado con el punto anterior. Pero deseamos resaltar
específicamente las relaciones comerciales entre el cliente y la empresa.
Nos referimos a ofrecer diversas posibilidades para realizar la adquisición de los bienes y
servicios que ofrece la empresa, sea por vía telefónica, compra por catálogo, por televisión etc.
Así como también incrementar las facilidades de pago reduciendo el uso de efectivo pudiendo
aceptar pagos con cheques, tarjetas de cargo directo o de crédito; hasta ofreciendo la posibilidad
crediticia directa.

3. Personalice las relaciones con sus clientes (Estrategia de mercadeo)


A toda persona le agrada, que cuando se refieran a ella mencionen su nombre y hasta reconozcan
sus títulos, cargos, etc.
4. Reduzca el tiempo de respuesta (Estrategia de mercadeo)
Ya nos referimos a este punto cuando mencionamos la importancia de la inducción del personal
en cuanto a la atención al cliente. Pero queremos resaltar que debemos complacer al cliente en
lo que desee cuando lo desee.

ESTRATEGIAS DE NEGOCIO.

Enfrentando el entorno próximo

Posicionando el tema
Las estrategias de nivel de negocio están diseñadas para, dentro de la realidad del entorno y
basado en la eficiencia de la organización, penetrar con los productos y marcas, hasta alcanzar
el posicionamiento aspirado.
No es necesario esperar alcanzar el máximo de eficiencia de costos para luego comenzar a
implementar estrategias de negocio que potencien la penetración de los productos y marcas.
Son más bien acciones que se analizan, deciden y emprenden al unísono. Recordemos que el
sistema empresarial es un todo orgánico que opera de manera sincronizada en todas sus partes,
y con el entorno donde cumple el rol para el cual fue creado.
Así como para definir las estrategias funcionales se utilizó el modelo de la Cadena de Valor
para establecer las acciones pertinentes de negocio, se utiliza el modelo de las Cinco Fuerzas
elaborado por Michael Porter, en 1980vi.
La conducta de la industria a la que pertenece la empresa depende del grado evolutivo que ha
alcanzado desde su aparición, por lo tanto el modelo de las Cinco Fuerzas está afectado por
éste. Por lo que para establecer las estrategias de negocio es importante ir estudiando el rol de
cada una de los actores que definen las cinco fuerzas en relación con la fase evolutiva en la que
se encuentra la industria.

El modelo de las Cinco Fuerzas


Para analizar la relación de la empresa con su entorno utilizamos como soporte teórico el
modelo de Porter por considerar que cubre los aspectos fundamentales de la dinámica de la
industria, de forma que los actores presentes en la relación se observan de manera interactuante,
afectándose unos a otros, permitiendo extraer conclusiones y estrategias con las cuales
potenciar la presencia de la empresa bajo estudio en el entorno local.
Utilizaremos el Grafico 26 para representar la rivalidad entre las empresas establecidas en la
industria, al centro, entre las cuales se encuentra la empresa en cuestión.
El Gráfico se encuentra dividido en tres (3) escenarios, donde actúan 5 actores:
1. Proveedores: Son aquellas empresas o personas que suministran materias prima e
insumos que se requieren para la elaboración de los productos.
2. Empresas rivales: Estas se encuentran en la industria a la cual pertenece la empresa,
compitiendo entre ellas por obtener un porcentaje importante de las preferencias del
mercado. Es por eso que el análisis se realiza en términos de rivalidad.
3. Potenciales competidores: Son aquellas empresas que disponiendo de la tecnología
necesaria, aún no han desarrollado habilidades competitivas que le permitan entrar en
el nicho de mercado donde competimos, pero en cualquier momento al permitirlo las
empresas de la industria, surgen como competidores poderosos.
4. Productos sustitutivos: Aparecen en el mercado como competidores de los productos
originarios satisfaciendo la misma necesidad y/o expectativa de los clientes, con un
producto diferente. Por ejemplo, los pollos sustituyendo los requerimientos proteicos
tradicionalmente cubierto por la carne de res.
Clientes: Son aquellas personas que requieren de los productos para satisfacer necesidades y
expectativas, consumiendo aquellos que mejor satisfagan su requerimiento o le ofrezcan ciertas
características inherente o de accesibilidad, en función a las expectativas y poder de compra.
Cuando los clientes son potenciales compradores se denominan demandantes, cuando
adquieren el bien o el servicio se les conocen como consumidores.
Fuente: Propio

Entre estos actores se establecen relaciones de poder por participar en los beneficios que
disfrutan las empresas mejor posicionadas de la industria.
En los extremos del modelo se encuentran los proveedores y los clientes, a los que evaluaremos
en función de su poder de negociación, con miras a detectar qué tanto poder poseen para influir
en sobre la organización en cuestión.
El análisis de las relaciones entre los competidores directos al interior de la industria a la que
pertenece nuestra empresa, así como la aparición de productos sustitutivos y la entrada de
potenciales competidores, la evaluaremos además, en función a la capacidad individual y
colectiva de las empresas que en ella participan para mantener el rango de precios y que no
haga atractiva la penetración de estos peligros rivales.
La penetración de estos importantes actores depende no solamente de la acción individual de
una empresa, a menos que su participación porcentual en el mercado, le permita influir
determinantemente en el precio final, haciéndolo tender a la baja o mantenerlo estable.
Es fácilmente deducible que alcanzar habilidades competitivas propias de la organización le
permite influir en el mantenimiento de precios inferiores y un nivel de calidad en sus productos
que le determina ventajas frente a la competencia, haciéndose importante en el mercado y para
negociar frente a sus rivales. Estas habilidades distintivas son: precio, calidad, innovación y
servicios de atención al cliente; los cuales influyen en la preferencia del consumidor y
determinan ventajas frente a la competencia en el nicho de mercado donde concurren.
Como mencionamos anteriormente para poder desplegar estrategias de negocio es necesario
implementar acciones que propendan a incrementar la eficiencia de costos para alcanzar
competitividad.

La industria
En el centro superior de Gráfico 24 se sitúa la industria, como el escenario donde ocurren
eventos importantes y cruciales para el desarrollo de la empresa. La industria es donde
concurren las empresas rivales y ocurren las relaciones más relevantes por la apropiación de la
preferencia del mercado.
En este escenario está presente la rivalidad entre las empresas establecidas y aquellas con
potencial y pretensiones de participar en la industria en cuestión. Están presentes en este
escenario, las empresas con capacidad tecnológica para penetrar, así como aquellos productos
que pueden sustituir al producto principal de la industria.
La industria y la rivalidad con empresas establecidas
Antes de analizar las relaciones de competencia al interior de la industria a la que pertenece la
empresa en cuestión debemos retomar el análisis de su ciclo de vida.
Recordemos que la industria se define como el conjunto de empresas que concurren en un
mismo nicho de mercado para dar satisfacción a una misma necesidad y expectativa. Su ciclo
de vida es el tiempo que transcurre desde la aparición de la industria, con la innovación que la
origina, hasta su desaparición o sustitución. En ese lapso las empresas se crean, evolucionan y
desaparecen, fusionan, etc.; dependiendo de su capacidad para sobrevivir o dicho de otra
manera, de su capacidad para desarrollar habilidades competitivas.
El inicio de la industria está marcado por la aparición de una innovación en términos de
producto con la cual satisfacer de una manera totalmente nueva o diferente la necesidad
socialmente sentida o con la aparición de una nueva tecnología en el campo productivo o que
surge como un aporte innovador al desarrollo socio económico del hombre y sus
organizaciones.
Ejemplo: La industria de gas licuado de uso doméstico en botellas o bombonas de metal está
siendo sustituyendo la distribución con el suministro directo gas por tubería. La necesidad de
esta fuente energética sigue siendo la misma, pero la industria tradicional de gas licuado en
botellas está siendo sustituida dando paso a una nueva.
Un ejemplo en el cual la necesidad toma otra forma de ser satisfecha es el siguiente: El proceso
de desarrollo urbano incrementó la concentración poblacional, el azúcar refinado se abrió paso
a expensa de los tradicionales bloques de azúcar marrón (papelón o panela). Los trapiches
comenzaron a desaparecer, siendo remplazados por los grandes centrales azucareros. Al
cambiar el hábito de consumo y las expectativas de la población respecto a la forma de cubrir
su necesidad energética, surge una nueva industria. Actualmente la necesidad de endulzante
desprovisto de la glucosa está dando paso a una nueva industria, en la que los nuevos productos
sustitutivos aún están compitiendo por la efectividad e inocuidad de la fórmula.
En el Gráfico 27 del capítulo referente al ciclo de vida industrial nos analizar la competencia
entre las empresas y explicar los momentos de transición entre las fase evolutivas de la
industria.
La tendencia hacia la expansión industrial, es decir la atracción que la industria representa para
la inversión de capitales y por ende a la fragmentación, depende de la rentabilidad del negocio
y de la fase en la que ésta se encuentre de su ciclo de vida, en la cual se han identificado cinco
(5) fases.

Fases industriales y sus estrategias


1. Embrionaria o inicial. Fase de formación de la industria. El producto innovación que
la origina es prácticamente desconocido. Esta fase inicial es de gran incertidumbre y
enormes riesgos. El producto al ser una innovación, debe primero ser conocido por el
mercado en razón a su capacidad para satisfacer la necesidad para la cual fue creado.
Esta situación se complica cuando la necesidad específica que incentiva su
adquisición no ha sido concientizada. Ejemplo: la aparición de las PC a principio de
los años 80 de siglo pasado, pues además de ser una innovación totalmente
desconocida por el mercado, éste no había concientizado la necesidad para la cual el
computador sería adquirido; no se tenía claro si sustituía las máquinas de escribir,
calculadores, fax, impresoras, etc.
La duración de esta fase depende de la complejidad del producto, del tiempo que tome
conocer las bondades del producto respecto a la satisfacción de necesidades del
consumidor, la lealtad al producto o marcas que tradicionalmente la satisface y la
capacidad que tenga la empresa pionera en desarrollar habilidades productivas y
comerciales

Fuente: Basado Ciclo de Vida Industrial de Levitt, Theodore (1981) Diseño propio

La fase está caracterizada por la inexperiencia, el alto riesgo de inversión y por el


desarrollo de habilidades competitivas. El crecimiento en esta fase es lento debido a
lo siguiente:

 Desconocimiento de los productos por parte de los potenciales compradores.

 Escasa posibilidad de utilizar economías de escala, debido a los bajos niveles de


producción.

 No se han desarrollado habilidades competitivas.

 Deficientes canales de comercialización.

 Esta fase debe implementar barreras para evitar la entrada de nuevos competidores
a través de diversas estrategias.
 Protección legal y registros de marca e inventos para evitar la copia de la
innovación Igualmente hay que proteger los procedimientos, fórmulas y técnicas
de producción.

 Desarrollar rápidamente el producto comercial y los procedimientos fabriles lo


más estandarizados posible para producir masivamente, cuidando costos,
uniformidad y calidad de los productos, lo cual en esta fase es muy difícil.

 Definir mecanismos de comercialización, las estrategias y argumentos de venta y


establecer la fuerza comercializadora. En esta fase es fundamental la
conformación rápidamente de los canales de distribución y mercadeo de los
productos.

 Creación de una cultura empresarial interna y de mecanismos que formen entre


los clientes la lealtad a la marca y entre el ambiente social espíritu de cuerpo,
orgullo de pertenecer a la organización, Etc.
Estrategias: La empresa que desarrolle una innovación requiere posicionarse en el
mercado lo antes posible, dirigiendo sus esfuerzos productivos y comerciales a dar a
conocer la innovación en el mercado masivo con productos genéricos, bajo un modelo
de producción que le garantice la máxima eficiencia de costo. Tratar de compensar los
altos costos que implican esta fase, dirigiendo la producción al mercado estratificado
o peor aún a uno concentrado, reduce sustancialmente su penetración, pues dar a
conocer el producto entre un pequeño número de clientes, con altos precios, reduce su
capacidad de penetración, colocando en riesgo todo el esfuerzo inicial.
Independientemente de las medidas de protección que se empleen para evitar la
entrada de competencia, una vez que la demanda comienza a adquirir dinámica propia,
la tendencia a la entrada de nuevas empresas es prácticamente inevitable.
2. Crecimiento. La capacidad del producto para satisfacer la necesidad que lo justifica,
se difunde progresivamente, expandiendo la demanda y por ende los precios tienden
a incrementarse al superar la oferta. Una vez que la demanda de los productos de la
industria se incrementa, el alza de los precios, se hace atractiva a la inversión, razón
por la cual, la industria tiende a fragmentarse. La competencia se intensifica con
carteras diversificadas, con economías de escala conseguidas a partir de la
estandarización de productos de calidad elevada. La empresa pionera ha acumulado
experiencia en lo productivo y en la comercialización. En esta fase, la inversión es
elevada para financiar la expansión tanto del sistema productivo como de la
comercialización ya que las ventajas adquiridas, se deben utilizar como barrera de
entrada a las empresas competidoras atraídas por el incremento de mercado. Es en esta
fase en la que se suelen alcanzar los mayores beneficios por unidad vendida. El
producto ha adquirido pleno desarrollo y el mercado lo conoce, por lo que se abren
posibilidades implementar estrategias de diversificación y diferenciación del
producto.
Se requiere mantener el seguimiento del comportamiento del mercado y realizar la
actividad de investigación y desarrollo de innovaciones. Las barreras de entrada de
nueva competencia que se utilizan, están relacionadas con el control de la información
tecnológica. Como mecanismo restrictivo comienza a perder importancia debido al
desarrollo de habilidades distintivas empresariales, originadas en la reducción
significativa de costos o de la diferenciación que adquieren sus productos. El
consolidar la lealtad a la marca a través de estrategias que propendan incrementar la
calidad.
Para el final de esta fase de crecimiento o expansión la oferta tiende a ser superior a
la demanda, muchas empresas están ofertando productos haciendo tender los precios
a la baja.
Estrategias: En esta fase, de ser posible, la empresa pionera es líder en el mercado,
teniendo como objetivo mantener su posición privilegiada mientras que el mercado
crece y posiblemente se produzca la entrada de nuevos competidores.
Siendo la empresa pionera de la industria y habiendo operado efectivamente las
estrategias de barreras contra la penetración, la fragmentación de la industria debería
ser poca. Pero recordemos que el incremento de la demanda y apoyada en la
rentabilidad del negocio, tenderá a apoderarse de nuevas empresas.
Mantener el liderazgo en la industria, soportado en eficiencia, en penetración y
calidad, permite a la empresa líder en el mercado, obtener importantes logros en esta
fase. De no ser la única empresa en de la industria y como el mercado se ha dividido
con las que han podido entrar, el objetivo de la empresa líder es el de mantener e
incrementar su cuota de participación en el mercado. Realmente mantener la cuota se
hace muy difícil en una industria en plena expansión y fraccionamiento.
Ser pionera otorga la ventaja del posicionamiento de marca y lealtad de los clientes,
siendo la estrategia más adecuada es retener a los clientes y estimular nuevas
compras. La eficiencia de costos, de calidad, de innovación la incorporación del
servicio postventa; son estrategias útiles para la segmentación del mercado y son
acciones estratégicas a seguir.
Para incrementar las ventas entre nuevos clientes es conveniente participar en la
segmentación del mercado lanzando nuevas marcas, cubriendo los segmentos
dejados de lado por la competencia tales como segmentos especiales o concentrados.
Siempre soportados sobre los márgenes de benéfico alcanzado entre costos de
producción y precio promedio.
Las nuevas empresas que hayan podido penetrar tienen como objetivo penetrar y
desplazar al líder, para lo cual tendrían que incrementar los parámetros de eficiencia
promedio de la industria, promedio éste, influido por la empresa de mayor
competitividad del sector.
La expansión de la demanda permite que muchas empresas penetren al mercado.
Entre ellas las ventajas competitivas tendrán una marcada influencia en su
permanencia. Los objetivos de las empresas en esta fase, es alcanzar una importante
ventaja competitiva, una cuota parte del mercado, posicionamiento de la marca y un
alto nivel de lealtad por parte los clientes.
3. Recesión. La oferta generada por el gran número de empresas que participan desde
la fase anterior, han llegado a saturar el mercado. La supervivencia de las más aptas
radica en poder sostener precios bajos, declarándose una guerra de precios. Aquellas
empresas con menor ventaja competitiva serán las primeras en desaparecer o ser
absorbidas por las más aventajadas. La competencia se incrementa tratando de atraer
la preferencia del cliente, especialmente por la vía de la reducción de precios. En esta
fase, al igual que en la anterior, si la organización no tiene costos unitarios de
producción bajos, la posibilidad de sobrevivir en la guerra de precios es mínima. La
ventaja distintiva especialmente las sustentadas en la eficiencia productiva y en el
posicionamiento de la marca es esencial para poder superar esta fase.
Estrategias: La estrategia utilizada frecuentemente para solventar la pérdida de
participación en el mercado es la competitividad así como, realización de alianzas
estratégicas y la fusión con las empresas con una cierta participación en el mercado.
4. Madurez. El comienzo de esta fase está marcada por un estancamiento de la demanda.
Las empresas que han sobrevivido en la fase anterior se encuentra abasteciendo la
totalidad de la demanda presente en el mercado. Es una fase en donde la eficiencia del
negocio otorga ventaja a las organizaciones sobre la competencia. La industria se ha
depurado, las empresas débiles, aquellas con limitadas habilidades competitivas han
desaparecido. Las que se han mantenido son aquellas que han desarrollado habilidades
distintivas que sustentan su posicionamiento. En esta fase el producto es
suficientemente conocido, la expansión del mercado depende del crecimiento
poblacional; existe un equilibrio entre oferta y demanda, su crecimiento tiende a ser
vegetativo. La participación empresarial en el mercado dependerá del desarrollo de
sus habilidades distintivas, sea por costos o por su capacidad de satisfacer las
expectativas del cliente (Diferenciación). La amenaza de nueva competencia se reduce
sustancialmente, las empresas instaladas y posicionadas a través de la diferenciación
tienden a incrementar sus utilidades. La producción a plena capacidad, la utilización
de economías de escala, el incremento en la rotación de capital, la investigación para
innovar y la plena satisfacción de los intereses del cliente, establecerán las diferencias
distintivas entre los productos y marcas. se ofrece una gama más amplia de producto
para hacer frente a segmentos diferenciados, los beneficios por unidad empiezan a
disminuir, aunque pueden estarse alcanzando los mayores beneficios totales. La
actualización en tecnología establece una diferencia importante, fortaleciendo la
lealtad a la marca. La reducción en el número de empresas de la fase anterior ha hecho
que la industria tienda a la concentración de empresas, apareciendo el monopolio
La fase de maduración determina condiciones más estables para el ingreso de nuevas
empresas, siempre y cuando tengan la posibilidad de desarrollar habilidades
competitivas relacionadas con el liderazgo en costo o en la producción de bienes o
servicios diferenciados, que se orienten a la satisfacción de las expectativas de
segmentos de mayores exigencias o dirigidos a un mercado concentrado.
Los cambios tecnológicos están llevando a un acortamiento de esta fase o al menos a
someter a las empresas de la industria a continuas actualizaciones tecnológicas para
mantenerse en las cuotas de participación relativa del mercado, tratando de mantener
a raya la posible entrada de potenciales competidores o de productos sustitutivos.
El estancamiento en la demanda y las ventas, así como la desaparición de empresas,
hace que ciertas organizaciones prevean como estrategia lógica la expansión de la
producción y las ventas, apoyándose en las experiencias adquiridas, realizando
inversiones, sin tomar en cuenta la saturación del mercado. La saturación del mercado
radica en que el producto se encuentra totalmente posicionado en el mercado, todos
conocen sus bondades y usos, absorbiendo la producción en función a la necesidad y
a la capacidad social de adquirirlo. Los productos de primera necesidad tienen
prioridad adquisitiva, especialmente en momentos de contracción económica.
Aquellos productos que atienden necesidades secundarias los volúmenes de venta
dependen de la necesidad que satisfacen y de la función que cumplen.
Estrategias: En la fase de madurez el objetivo básico es mantener la cuota de mercado
alcanzada, mediante la preservación de la cartera de clientes, fomentando la lealtad a
la marca, en base a la eficiencia productiva de la empresa.
Para obtener una participación relativa mayor del mercado habría que atraer los
clientes a los competidores, ofreciendo beneficios adicionales sustanciales a los
agentes de comercialización y a los clientes, tales como servicios postventa,
promociones, etc.; para soportar todo esto, es esencial la eficiencia de costos.
Una amenaza de mayor importancia en esta fase de estabilidad en la oferta y en
precios, radica en la aparición de innovaciones tecnológicas que incrementen la
eficiencia productiva de aquellas que las incorporen, tendiéndose de este modo, a
cambiar las cuotas de participación.
Otra amenaza son los incrementos de los costos de producción originados por el
encarecimiento o por el desabastecimiento de insumos, materias primas o por la
intromisión oficial que podría tender a beneficiar un sector en detrimento de otros
utilizando medidas de protección de cualquier índole. Un fuerte incremento de los
costos de producción traería la posibilidad de penetración de poderosos competidores
o de productos sustitutivos.
Para evitar tales circunstancias, la industria como un todo, no con medidas aisladas o
individuales, debe enfrentar la situación en busca de soluciones que se interpongan
como barreras de entrada.
Las empresas que deseen entrar deben poseer ventajas de diferenciación, con
evidencias reales de una calidad superior,
5. Decadencia. En esta fase la industria sufre una fuerte contracción de la demanda, se
ve afectada por fuertes cambios en los patrones de consumo o porque surge una
tecnología que modifique radicalmente la forma de abastecimiento del producto. Está
caracterizada por la caída de la demanda apareciendo la tendencia a reducirse el
número de empresas. La caída en las ventas ocurre pues las necesidades del mercado
se ven satisfechas de una manera distinta debido a avances tecnológicos en la forma
de producción, distribución o presentación del producto, cambios de gustos y de
estilos de vida y/o la aparición de productos sustitutivos.
Estrategias: Las empresas se reducen o se concentran en un determinado segmento o
región geográfica con miras a prolongar su existencia. Esta estrategia debe ser tomada
a tiempo con miras a evitar la pérdida de valor de los activos empresariales. La
estrategia de contracción industrial depende de las ventajas comparativas y
competitivas de las empresas líderes. Una forma estratégica de sobrevivir es la
división del mercado con base a las fortalezas o ventajas comparativas de cada uno,
en segmentos específicos del mercado o un área geográfica. Otra estrategia válida es
la compra de activos de las empresas menos favorecidas. Los mercados en declive
pueden tener un gran volumen de ventas, en los que la reducción de tamaño se puede
compensar con un aumento de la cuota de mercado en el caso del líder. Es necesario
mantener o reducir sustancialmente costos de producción, la estrategia a seguir debe
ser obtener ventas y beneficios y cuando desaparezcan abandonar el sector. Sin
embargo, hay veces que las barreras de salida dificultan estas salidas y la empresa se
ve obligada a permanecer más tiempo en el mercado. En los casos en que es difícil
abandonar la actividad hay que seguir una estrategia agresiva de reducir coste y de
adquisición de otras marcas. La reposición de activos es una estrategia que requiere
de estudio, ya que una nueva inversión en esta fase no es recomendable a menos que
la expansión de la nueva tecnología en mercados concentrados, específicamente en
áreas geográficas, se vea limitada o no presente atractivos a la industria en expansión.

Generalidades sobre la rivalidad industrial

 La estructura competitiva de la industria. Si la industria se encuentra fragmentada,


con gran número de empresas, sin liderazgo evidente de ninguna, o concentrada, o sí
es una industria dominada por un pequeño número de empresas (oligopolio o dominio
compartido) o por una sola de ella (monopolio); la estructura industrial determina la
respuesta conjunta que puede darse ante la agresión externa. Puede responderse con
acuerdos empresariales, cartelización, integraciones (vertical u horizontal), alianzas
o en el caso de una industria altamente concentrada, simplemente con estrategias
unilaterales ante la posible penetración de potenciales competidores o de productos
sustitutivos.

 Integraciones verticales. Integración de unidades de negocios que comparten la


propiedad y control de activos, negocios, licencias, etc., para la realización de
actividades empresariales con benéficos compartidos, incrementando la eficiencia y
las ventajas comparativas de una o varias empresas. Uno de los benéficos es la
agregación de valor parcial integrado en el producto final. En términos energéticos de
nuestra teoría, se tratan de integrar aportes energéticos parciales en la obtención de la
energía comercial del producto final, el cual posee la mayor capacidad para ofrecer
satisfacción a la necesidad presente en el mercado. Una integración típica es la
petrolera que integra empresas de exploración, perforación, transporte, refinación y
comercialización. Formas de integración vertical:
Hacia atrás: La empresa promotora crea empresas proveedoras de suministros
esenciales para la conformación del producto final.
Hacia delante: La empresa genera empresas para la comercialización, servicios al
cliente o asistencia técnica.
Integración compensada: La empresa líder aprovecha sus habilidades comerciales
para distribuir productos que complementan al producto final. Por ejemplo creación
de accesorios aplicables a los productos finales y distribuidos en el mismo canal del
producto principal.
La integración horizontal. Es una estrategia básicamente de comercialización en
búsqueda de ampliar el ámbito de mercados, creando empresas subsidiarias. Para ello
es necesario que el producto final tenga un gran margen de beneficios y su energía
comercial sea muy alta. En otras palabras, que la necesidad generalizada, así como su
uso y utilidad sea muy alta.

 Condiciones de la demanda. En la medida en que el mercado tiende a crecer, la


rivalidad es menor, pues existe espacio para la expansión. Una nueva industria tiene
posibilidades de aparecer y desarrollarse debido al surgimiento de una necesidad
sentida por la población o a cambios en los patrones de consumo del producto que
tradicionalmente le ha satisfecho la necesidad. Un proceso radical de concentración
urbana, puede ser fuertes cambios socioeconómicos en la sociedad, tales como la
aparición de medios comunicacionales o la aparición de nuevas tecnologías. En el
momento de construcción del mercado para la innovación se requiere dar a conocer
sus bondades en relación con la necesidad que satisface, es por ello que la publicidad
juega un papel importante en el proceso de difusión. Inversión adicional que debe
contemplar la empresa pionera al momento de iniciar actividades.
Pero cuando el mercado está desarrollado, en la fase de recesión, el crecimiento de la
demanda es de tipo vegetativo, se expande en función al crecimiento poblacional.
Algunas industrias que satisfacen necesidades específicas con productos elásticos,
(responden a la fluctuación de precios, al bajar precio, crecer la demanda), utilizan
mecanismos de guerra de precios para liquidar la competencia menos eficiente y
atraer la preferencia a sus productos. Los productos de primera necesidad tienden a
no responder a la fluctuación de precios, por lo tanto se comportan de manera
inelástica. Cuando la demanda tiende reducirse, la competencia se incrementa debido
a la rivalidad por la conquista del poco espacio para expandir su mercado.

 Barreras de salida. Cuando la demanda se reduce en la fase de decadencia o cuando


la empresa pierde capacidad para generar utilidad, existen una serie de amenazas de
carácter estratégico, que reducen la posibilidad de que algunas empresas desistan de
dejar la industria:
a. Altas inversiones en equipamiento y maquinaria que no tienen utilización
alternativa, por lo que la empresa irremediablemente debe perder el capital en
estos activos o liquidarlos al mejor postor.
b. Elevados costos de salida como los representados en las prestaciones sociales
que se le adeuden al personal a liquidar.
c. Relaciones estratégicas con otra unidad de negocios con la cual se mantenga
unida, permitiendo utilidades compartidas. Empresas integradas verticalmente,
es una habilidad estratégica que permite mantenerse en la industria y redirigir
esfuerzos a mercados concentrados.
d. Vínculos legales para la producción de suministro que le son esenciales al
cliente. Esta situación se plantea como un mercado altamente concentrado,
pudiéndose negociar una salida integrando ambas empresas.
La rivalidad entre las empresas establecidas determina la vulnerabilidad de la industria,
permitiendo la entrada a potenciales competidores y afectando fuertemente las posibilidades de
obtener utilidades de las empresas establecidas. Para reducir su efecto hay que analizar a los
otros actores que interactúan y ver si sus accionen impactan a la industria y a las empresas que
la componen, utilizando el modelo de las Cinco Fuerzas.
Potenciales competidores
El término potenciales competidores hace referencia a aquellas empresas que poseyendo la
tecnología, un importante posicionamiento en el mercado, marcas reconocidas y poder
económico, están en capacidad para penetrar con un producto similar al de la industria
tradicional, distorsionando el mercado. Por el momento no posee las ventajas competitivas para
penetrar y apropiarse de una cuota parte del mercado, pero está a la espera de cambios que se
lo permitan. Entre las razones que le impide penetrar se encuentran las barreras de entrada que
coloca la industria y a condiciones del potencial competidor.
Los potenciales competidores pueden desarrollar productos con los que pueden competir
favorablemente en la industria en fase de crecimiento, soportar la guerra de precios en la fase
de recesión o en un nicho del mercado estratificado con alto poder de compra, en la fase de
madurez, ofreciendo productos diferenciados.
Un ejemplo de una empresa con el potencial de penetración del mercado de una industria
establecida puede ser el de las impresoras familiares. Una empresa productora de PC con marca
reconocida posee la tecnología y el reconocimiento en el mercado para apoderarse de un
importante segmento del mercado; pero la misma ventaja de posicionamiento de la marca se
convierte en un activo que actúa como freno, pues la marca es un activo que se traduce en costo
de producción y por ende en un alto precio que, mientras la industria establecida lo mantenga
controlado, es prácticamente imposible su penetración.
Una barrera de entrada eficaz es mantener bajo control los precios de los productos, cubrir la
demanda del producto en el mercado, posicionar marcas y generar lealtad a las mismas. Una
industria segmentada es más fácil de penetrar que una altamente concentrada. Como barreras
de entrada existen las alianzas estratégicas, la cartelización de productos y precios, la
integración empresarial vertical u horizontal o clúster, que reducen las posibilidades de entrada
y son factibles de implementar por las empresas de la industria.
De conseguir penetrar en la industria, las fortalezas internas del potencial competidor permiten
generar una alta distorsión entre las empresas ya establecidas, pues la cuota parte del mercado
debe repartirse con una empresa que además puede desplazar el liderazgo y segmentos
importantes del mercado.
Existen importantes barreras de entrada al ingreso de nuevos competidores:
* La lealtad a la marca líder. El posicionamiento de la marca y el reconocimiento del
mercado es excelente barrera de penetración
* Cubrir la demanda del mercado masivo y de los segmentos de mayor poder de
compra.
* Mantener precios bajo control es una barrera a las grandes marcas.
* La estructuración de la industria, mientras más fragmentada es más factible la
penetración de poderoso competidores.
* Alianzas estratégicas, acuerdos comerciales, cartelización, integración vertical y
horizontal.

Productos sustitutivos
Un producto sustitutivo es aquel que puede ser utilizado en lugar del otro, remplazándolo como
sustituto o paliativo de la necesidad que satisface o en alguno de sus usos posibles. El ejemplo
clásico es la margarina que sustituye a la mantequilla, el pollo o pescado a la carne de res. La
sustitución de un producto por otro tiene consecuencias inmediatas sobre la demanda del
producto líder. Los factores afectan la demanda son; el tipo de producto, la presencia de
productos sustitutivos, el precio, los ingresos, así como, los hábitos, costumbre y preferencias
del consumidor.
La demanda de algunos productos es muy sensible a la variación de precio, provocándose
importantes variaciones en la demanda del bien, con las variaciones de precio. Los bienes o
productos de lujo son caracterizados como elásticos a la demanda, su demanda se reduce con
cualquier alza en los precios
Los productos poco sensibles a las variaciones de precio se conocen como inelásticos. Estos
productos son por lo general de primera necesidad, pues su consumo es esencial para la
sobrevivencia o son básicos para sanar o curar. En estos productos las variaciones en los
precios, afecta poco o nada su demanda.
Existe elasticidad en la oferta ocurriendo situaciones similares. Los productos dejan de
producirse cuando el precio de liquidación cae, comportándose estos productos como elásticos
a la oferta. También aquellos que continúan siendo producidos independientemente del precio,
pues la fluctuación de la demanda es poco afectada por el precio, son considerados de oferta
inelástica.
Para entender la capacidad de sustitución de los productos nos interesa estudiar aquí la
elasticidad de la demanda o la elasticidad-precio, ya que son la causante de la penetración o
primacía en el mercado de productos sustitutivos.
Los factores que influyen en la demanda son:
a) Tipo de producto. Los productos de primera necesidad dirigidos a la sobrevivencia, a la
seguridad y salud de las personas son inelásticos al precio o tienden a ello. Aunque en este
grupo existen ciertas variaciones entre estos productos, pues se pueden sustituir entre ellos,
frente a las variaciones de los precios. En el caso de las carnes y cereales por ejemplo, el
pollo, el cochino o el pescado pueden sustituir la carne de res cuando ésta incrementa su
precio. El maíz sustituye el consumo de trigo. Los productos alimenticios no tienden a ser
consumidos de más cuando el precio baja. El consumo de los productos de lujo son elásticos
a los precios
b) Productos sustitutos. Los productos sustitutos pudieran irrumpir en el mercado
dependiendo de las posibilidades de penetración que le otorgue los incrementos de precios
originados por una demanda insatisfecha o debido al incremento general de los costos de
producción a nivel industrial. Por ejemplo, un aumento en el precio del pan de trigo, hará
que la población lo sustituya por pan de otros cereales, de maíz o arepa.
c) Impacto del precio. Dependiendo del impacto que cause la compra de un determinado
producto en el ingreso familiar, así se comportará la demanda. El impacto que causa la
compra de un lápiz sobre los ingresos es muy pequeño, por lo tanto, un incremento en su
precio no impactará en su adquisición comportándose como inelástico. Caso contrario
ocurre con el precio de los vehículos familiares; el incremento de sus precios impactara de
manera importante la disponibilidad de efectivo.
d) Los hábitos, costumbres y gustos. Los hábitos, costumbres y gustos influyen pues son
factores que afectan y determinan el consumo y son tan determinantes que en ciertas
condiciones, los productos sustitutivos no tienen oportunidad de penetrar a pesar de los
precios. Es necesario estudiar el comportamiento del mercado en relación a los hábitos de
consumo para impulsar la preferencia de los consumidores por la oferta del producto en
cuestión.
Los hábitos de consumo son el reflejo de la conducta agregada de los consumidores
individuales, determinada por factores culturales y depende del nivel de ingreso.
Indudablemente las personas de mayor nivel adquisitivo tienen hábitos de consumo
guiados por las aspiraciones de diferenciación tanto sobre consideraciones objetivas y
materiales como subjetivas. Aunque los segmentos de menor ingreso poseen un menor
poder de compra, tiende a seguir los patrones definidos por los de mayores ingresos,
definiendo la moda. Esto permite la entrada de productos sustitutos al mercado masivo que
satisfagan la demanda, con precios más competitivos.
La conducta nutricional de las personas, influenciadas por la educación alimenticia, la salud
y la imagen corporal han determinado que aparezcan en el mercado productos calóricos y
farináceos sustitutivos, independientemente del precio. La penetración de estos productos
inicialmente están dirigido a un segmento de altos ingresos y concentrado en quienes
tienden a mantener su imagen y salud, pero mientras van alcanzando penetración, los
precios tienden a mantenerse y hasta bajar, en vista de las ventajas de eficiencia o
competitividad que se vayan alcanzando.
Al irse desarrollando un estilo de vida urbano, la familia tradicional se ha visto afectada
pues la pareja debe trabajar, el tiempo para las labores del hogar se ha reducido, la
alimentación debe ser realizada rápidamente, así como las labores de limpieza e higiene,
influyendo estas nuevas condiciones familiares hasta en el descanso, la distracción y el
ocio. Han aparecido productos sustitutivos de los tradicionales. Algunos de ellos son
alimentos pre-elaborados e industrializados que han desplazado a los productos frescos o
al menos han ocupado una parte importante del mercado. Han aparecido productos de
limpieza que ofrecen reducir el tiempo y esfuerzo, que tienden a sustituir a los productos
tradicionales. Productos electrónicos que propenden a sustituir el deporte compartido al
aire libre con aparatos que compiten y estimulan el ejercicio deportivo con compañeros
virtuales.
Las temporadas climáticas, los períodos vacacionales, las festividades colectivas
determinan consumos particulares para cada una de ellas. El consumo de productos
específicos se dispara para ciertas festividades. En Venezuela, las familias
tradicionalmente elaboran hallacas en el mes de diciembre, un envuelto de carne, pollo,
cochino, guisado entre una gran variedad de vegetales, condimentos y aderezos, envuelto
en una masa de maíz coloreada de amarillo, que a su vez se encuentra empaquetado en
hojas de plátano (Musa paradisiaca). Es una costumbre tradicional que reúne a la familia.
Los precios de los productos con los que se elabora la hallaca se disparan, pero aunque las
familias de menores recursos se ven afectadas, seleccionan entre la variedad de productos
ofertados. Los precios suben pero no hay sustituto para las hojas de plátano; como tampoco
en los EE.UU., para el pavo en el día de Acción de Gracias. Deseamos resaltar que no
siempre los precios son los detonantes de la aparición de productos sustitutivos, pero en
una gran mayoría de bienes y servicios, el precio y el poder de compra de la mayoría es lo
que determina su aparición o toma de relevancia en el mercado.
e) Crisis económica y control de gastos. La situación de la economía en su conjunto y sus
efectos sobre el ingreso familiar e individual influye sobre el consumo. No solamente afecta
el poder adquisitivo sino que genera inseguridad en el futuro. Este efecto psicológico genera
un efecto en el control de gastos que indudablemente incide en la crisis general pues reduce
la demanda y afecta los costos de producción de las empresas.
f) Fluctuaciones de precio. En cuanto un producto puede ser sustituido por otro, la demanda
de los dos será una sola debido al hecho de que pueden ser sustituidos, uno por el otro
indistintamente. Al incrementarse el precio de uno, permaneciendo el producto constante,
provocará un incremento en el producto sustitutivo y viceversa, en un mercado ideal de libre
competencia. De esta manera se puede predecir los vaivenes de la demanda entre productos
que ofrecen satisfacción a una misma necesidad. La subida del precio de la carne de res
incrementa la demanda de pollo, cochino o pescado, pues éstos compensan los
requerimientos proteicos de las personas. Una caída del precio de la carne, estimulará su
consumo por encima de los sustitutos hasta alcanzar el consumo proteico de la población,
pues no consumirán más proteína simplemente porque esté barata. Se encuentra en
equilibrio en la necesidad proteica de la población y su consumo, siempre y cuando el
ingreso familiar de la sociedad sea suficiente pues de lo contrario se afecta la ingesta total
de proteína.
Poder de negociación
Las relaciones de poder entre grupos o individuos se establecen con base al poder de
negociación de cada uno de los actores que intervienen. Este concepto alude al peso
específico que tiene o pretende tener una entidad frente a otra, con el propósito de obtener
aquellos recursos que marcan o establecen una posición de predominio y así poder influir
en la decisión o voluntad de los demás. Obtener y controlar aquellos recursos que todos
requieren, permite influir en los individuos y en el colectivo.
El poder es algo concreto que depende de la apropiación y acumulación de los recursos que
son necesarios e importantes para las personas, estableciendo su detención, una marcada
influencia en la voluntad individual y colectiva.
En este punto es necesario establecer la diferencia entre poder y autoridad pues son
conceptos que tienden a confundirse. El poder es la capacidad de influir en la voluntad de
los individuos, como lo hemos descrito. Por ejemplo, a mayor acumulación de capital
mayor será también la capacidad para influir en la voluntad del colectivo; otorgando
empleos y beneficios diversos a discreción. La autoridad es la capacidad para ejercer el
poder en forma directa o a través de terceras personas. La autoridad también puede ser
ejercida por delegación de un colectivo que individualmente posee poco poder, pero que
sumado puede consolidar un enorme poder acumulado. Es el caso de los elevados cargos
públicos de elección popular.
Ahora bien aquí nos referimos al poder que un individuo, grupo u organización, tenga sobre
otros para influir en sus decisiones con base a la acumulación de recursos o ventajas que
posea frente a otros. Para nuestro análisis el poder al que nos referimos y que no entra en
contradicción con el concepto previamente definido, es aquel que exhibe una entidad frente
a otros, en base a la posición ventajosa que ocupa, a la cantidad de sus miembros, a la
información que posea, a las alternativas y opciones de que se disponga ante la situación
que los afecta, así como a las habilidades para negociar.
Cuando una entidad, organización, institución, empresa o persona dispone y ostenta una
importante cantidad de recursos frente a los demás se establece una posición ventajosa que
marca o establece una diferencia entre ellos. Esa diferencia es aprovechada para influir de
diversas formas entre los integrantes del colectivo o sobre el competidor, con el propósito
de incrementar la apropiación y acumulación del diferenciador y consolidar su posición o
ventaja.
Entre los recursos diferenciadores que determinan la posición ventajosa en la sociedad o
frente al otro hay que considera, el capital, la información, la legitimidad, la cantidad y
calidad de las opciones, el manejo del tiempo, las habilidades para negociar y la
dependencia entre las partes:
El capital. En el modelo económico actual la acumulación de capital adquiere el carácter
de diferenciador de mayor importancia en la sociedad. No es el único pero es el de mayor
importancia. El capital domina y condiciona el funcionamiento de la sociedad moderna,
estableciendo diferenciación entre los miembros de la sociedad entre quienes no disponen
de capital y quienes disponen de mucho; instaurándose una gradación entre ambos
extremos, ocupando una posición intermedia la clase media, integrada por medianos y
pequeños empresarios así como por profesionales y técnicos que obtienen una
remuneración mayor que la clase obrera.
No siempre fue el capital el elemento diferenciador, en modelos económicos anteriores
como en el feudalismo, la apropiación de la tierra era factor fundamental que marcó la
diferenciación social entre señores feudales y siervos de la gleba. Durante la esclavitud la
posesión de fuerza de trabajo sometida al dominio total, fue lo que estableció la
diferenciación.
El capital apropiado y acumulado a través de la relación económica obrero-patronal y el
mercado o por cualquier otra vía de apropiación, marca la diferenciación social y el poder
para influenciar la voluntad de los demás. En las relaciones entre las empresa el poder de
compra determina un poder importante al momento de decidir e influenciar en la
competencia, en los clientes, en los proveedores o a su vez estar a merced de las presiones
foráneas.
El conocimiento y la información. Mientras el capitalismo dependa del desarrollo
tecnológico para incrementar la productividad del trabajo y por ende la competitividad
empresarial, quienes detenten conocimientos para su desarrollo y el manejo eficiente y
efectivo de la tecnología, tienen una gran importancia frente a quienes no detentan más que
capital.
Buena parte de los problemas socioeconómicos presentados en los países de menor
desarrollo radica en que las empresas son gobernadas bajos supuestos éticos y comerciales,
más que sobre el conocimiento real y concreto de los factores que determinan su poder de
negociación frente al cliente, a los proveedores y a la competencia. Es frecuente,
especialmente en las pequeñas empresas, que la definición del portafolio de productos sea
establecido con base a conjeturas e ideales formulados por sus promotores.
El conocimiento y la información es poder, pero su valor radica en la objetividad y
verificación de la misma, convirtiéndose así, realmente en un instrumento válido para
tomar decisiones. De lo contrario, partir de supuestos, es otorgarle al contrario la
posibilidad de éxito, debido a acciones débilmente fundamentada por parte nuestra.
Conocer nuestras fortalezas y debilidades así como las posibilidades y amenazas del
entorno permite implementar estrategias basadas en información objetiva y confiable. Es
muy difícil contar con toda la más precisa información del contrario, por lo que es necesario
validarla utilizando subterfugios indagatorios durante los momentos iniciales de la
negociación. Es imprescindible antes de proponer y aplicar ciertos niveles de presión,
conocer y validar información sensible.
Existen mecanismos colaterales de discusión que permiten a través de preguntas,
aparentemente inocentes, certificar y validar información que permita formularnos un
cuadro más completo de las condiciones del contrario y hasta de nuestra posibilidad de
éxito.
La utilidad de la información al momento de negociar radica en aprovechar la importancia
del peso que nos atribuye el contrario, lo que permite conocer el nivel de necesidad por
nuestros recursos. Si se establece una negociación voluntaria entre partes, ambos reconoce
la importancia del adversario, de lo contrario, las presiones previas harían que se resolviera
el impase antes de llegar a la mesa de negociación.
No siempre se llega a una negociación explicita, existen mecanismos de negociación,
quizás la mayor parte de ellas, que ocurren de manera tácita, oculta o de bajo impacto. Las
presiones implementadas por el contrario a través del mercado, a través de terceras
personas, etc., de tener conciencia por las partes, permite, resolver la situación antes de
llegar a la mesa de negociación, donde inevitablemente la controversia se hace evidente,
haciendo también explícitos los requerimientos de la partes actuantes en la controversia.
Allí radica la importancia de la información y continuo seguimiento o monitoreo de los
clientes, proveedores, posibles competidores, etc.; pero también es necesario conocer con
objetividad las ventajas y debilidades propias para enfrentar la producción, el mercado, el
intercambio así como conocer las posibilidades reales y concretas de sostener nuestra
posición en la industria, mercado y en una situación concreta de relaciones de poder, de
controversia o de pugna
La información es poder, cierto, pero la información es un instrumento que requiere saber
utilizarla y de un sólido sostén de confianza en nuestra condición, para que su poder rinda
en nuestro beneficio.
Soporte de propuestas y sentido de oportunidad. Las aspiraciones y propuestas
productivas y comerciales tales como cartelización, alianzas estratégicas, fusiones, compra,
etc., requieren de soporte, fiabilidad y consistencia. Es por ello que mientras más soportes
concretos se tengan, tales como: estudios de mercado, informes y análisis oficiales,
investigaciones económicas internacionales, nacionales, sectoriales, etc., listada de precios
de los productos de la competencia, de los insumos, de productos sustitutivos, normativa
legal, contratos, informaciones de prensa, cartas de proveedores o clientes, entre otros, le
otorgan soporte a la propuesta.
Esta información debe utilizarse con discreción y exponerla solamente si no queda otra
alternativa. En la negociación debe tenerse sentido de oportunidad en el uso de las armas
con las que se cuentan. Es conveniente que la utilización de las armas, salvo condiciones
específicas, sea en escalada, de menor a mayor contundencia.
Igual ocurre con las respuestas que se ofrezcan al contrario. La escala en las respuestas
actitudinales, va desde no responder hasta la contestación de mayor contundencia. Es
conveniente agotar los argumentos del contrario, no ofreciendo respuesta, asumiendo la
actitud de mínima afectación; en caso de ser necesario, la respuesta debe ser de menor a
mayor, en escalada ascendente, pero nunca al revés.
Variedad de escenarios. El competidor con mayor cantidad de alternativas de
negociación, tales como ámbito, segmentos, etc.; así como una gama de transacciones
posibles y un sólido respaldo en su competitividad tiene la posibilidad también de que las
partes salgan beneficiadas en el negocio. La actitud comercial de ganar-ganar, fortalece la
posición del ofertante, ampliando sus posibilidades de negociación e incrementado su
cartera de clientes.
En aquellas negociaciones donde una de las parte se plantea sacar del juego de manera
definitiva al contrario u obtener beneficios extraordinarios frente al cliente, simplemente
está haciendo uso de sus argumentos y recursos para imponer su voluntad. En el caso por
ejemplo de una industria fragmentada, sacar del mercado abruptamente a los competidores
más débiles con el argumento de incrementar la competitividad de la industria y poder
establecer barreras de entrada a potenciales competidores y reducir la entrada de productos
sustitutos, puede generar la posibilidad de que ocurra todo lo contrario, ya que el
resentimiento creado permite que surjan alianzas que potenciaran la entrada de importantes
rivales.
Es preferible un buen acuerdo comercial y hasta establecer alianzas y acuerdos de beneficio
compartido que dejar cabos sueltos. A la larga la dinámica propia de los acuerdos y alianzas
tenderán a genera integraciones, fusiones o resoluciones de común acuerdo entre las partes,
sin que esto genere rupturas traumáticas.
Cuando la negociación sea una alternativa imprescindible, la organización que se encuentre
en mejor posición y disponga de los recursos necesario para tomar la iniciativa de la
integración con otra empresa. Debe inicialmente emprender un análisis muy profundo de
la situación de empresa que se desea adquirir, para luego, tratar de provocar que sea ella,
la que proponga un tipo negocio que le convenga a ambos. Es quizás la mejor forma de
hacer, pero si una de las partes está dispuesta a obtener los más altos beneficios de manera
unilateral debe contar con recursos, fortalezas y posibilidades suficientes pues de
convertirse en una negociación muy larga, los papeles pueden cambiar, terminando el
comprador fusionado con la que uncialmente iba a ser vendida. De estar involucrada una
o varias empresas líderes de la industria, una negociación interminable podría reducir sus
fortalezas haciendo vulnerable a todo el sector.
Los procesos de negociación donde los objetivos de ambas partes se vean cumplidos es una
garantía de solidez y madures comercial de la economía nacional. Pero por el contrario, el
sembrar el camino de cadáveres comerciales gracias a la actitud y poder de líder, puede a
la larga caminar por un camino lleno de enemigos. La grandeza de un líder comercial radica
en la lealtad del mayor número de clientes, asociados y amigos con que cuente.
Las negociaciones que se establecen entre los actores identificados en el modelo de las
Cinco Fuerzas, no se realizan necesariamente en una mesa de negociación. Para evitar las
ventajas que posee un proveedor o un cliente poderoso o beneficiarse de ventajas en el
mercado, el poder se expresa en la posibilidad de aplicar medidas provechosas o protectoras
sin necesidad de un proceso de negociación frente a frente.
El que posea la mayor cantidad de alternativas, tiene más posibilidades de obtener mejores
resultados. Al igual que se comentó sobre cómo manejar la información, la posibilidad de
contar con un espectro amplio de posibilidades y de obtener soluciones favorables para las
parte, en un gana ganar.
El manejo del tiempo. El tiempo es una variable muy importante a considerar al momento
de negociar. Este puede jugar un papel fundamental e influir positiva o negativamente a
nuestro favor y por lo tanto en el resultado. Darle larga a una decisión, esperar el momento
oportuno o implementarla urgentemente son ventajas a considerar. Otro aspecto a
considerar respecto al tiempo es que la parte que exhiba mayor urgencia por concretar un
acuerdo, tendrá mayor urgencia en la solución, por ende, estará en una posición más
vulnerable.
En el mercado como centro de las relaciones de poder de los concurrentes, el tiempo juega
a favor del producto menos perecedero, de quienes posea menos costos, de quien disponga
de menos clientes. A mayor número de proveedores frente a una industria altamente
concentrada, el tiempo rinde a favor de ésta.
Habilidades para negociar. La confianza en sí mismo, en la empresa, en los productos y
en la marca, es esencial para enfrentar una transacción exitosa. La seguridad de lo que se
ostente en el campo actitudinal ofrece un sólido soporte para enfrentar una negociación.
Exhibir seguridad sin soporte real. Presumir o fanfarronear puede influir en la decisión,
pero se corren riesgos importantes y mantener la posición que el caso de ser descubierta el
bluf, la negociación puede revertirse, acarreando pérdidas aún mayores. Como por ejemplo,
en un proceso de venta, tratando de elevar el precio, sobre bases irreales o sobre ventajas
una reducción importante del precio de negociación sin poder contar con nuevos
argumentos. Blufear

El poder de negociación de las partes


El poder de negociación es un factor decisivo, indudablemente en función de la detención
del recurso en juego y éste por lo general se reduce a capital o al riesgo en el que éste se
encuentre. Pero el poder al que nos referimos no se expresa necesariamente en una mesa
de negociación y el resultado final es obtenido explícitamente en un acuerdo entre las
partes. El resultado depende del poder para resistir los embates del contrario o para rebasar
las defensas que éste coloque, en el enfrentamiento ocurrido en el ámbito donde ocurren
las transacciones. Es una cuestión de actitud. En la medida en que una parte dependa más
que la otra, su posición es más vulnerable. Hay que tener muy claro la situación en la que
se encuentra para reconocer las ventajas y debilidades de los adversarios, al momento de
implementar las propuestas.
Varios proveedores ante un único cliente, le otorgan a éste ventajas al momento de
establecer el precio, a menos que su dependencia de la calidad del insumo sea esencial para
la elaboración de su producto, otorgándole ciertas ventajas al ofertante.

Poder de los clientes


Los clientes son aquellas personas que poseen una necesidad en concreto y que recurren a
una organización para adquirir un producto, bien o servicio, contando con que éste
disponga de la energía comercial suficiente para subsanarla. El cliente es quien consume
el producto haciendo uso de la totalidad de su energía comercial para satisfacer la necesidad
que lo lleva a adquirirlo.
Para acceder al bien o servicio, el cliente compra el producto en la organización que
previamente lo oferta, retribuyendo su adquisición con cualquier medio de pago.
Frecuentemente se usa la transacción monetaria (dinero) pero pudiera ser otro medio de
pago.
El cliente es siempre demandante pero no todo demandante es consumidor. Quien demanda
tiene la necesidad pero no necesariamente adquiere el producto. La adquisición final está
afectada por una serie de factores entre los que se encuentra el precio al que está dispuesto
a comprar. La estrategia empresarial lógica es tratar de que toda la demanda se concrete en
venta.
En toda estrategia empresarial, el cliente es una figura que debe estar presente, es la más
importante; como es lógico deducir, es quien concreta, a través de la transacción de
compraventa, la transformación de la energía comercial contenida en los productos, en
dinero o mejor en energía monetaria, al cancelar el precio al que está dispuesto a adquirirlo.
No siempre el precio es igual al valor de la energía comercial contenido en él. El precio
puede estar por encima de la energía o por debajo. Esto depende de la relación de poder
que entre el vendedor y el comprador se establezca, manifestada a través del tipo de
producto, del precio y la capacidad adquisitiva del cliente. Recordemos que la energía
comercial inherente al bien o servicio es la capacidad para generar la satisfacción de la
necesidad. El precio, en un mercado de libre competencia es producto de la oferta y la
demanda del mismo. En una economía regulada por factores externos, el precio,
especialmente de los productos de primera necesidad, se convierte en un elemento político
colocándolo inclusive, por debajo de la capacidad energética de los productos.
En libre competencia el precio depende de la cantidad ofertada, tendiendo a la baja cuando
la oferta es mayor que la demanda y viceversa; cuando la demanda es mayor que la oferta
el precio tiende a subir. También depende esta fluctuación del tipo de necesidad que
satisfaga. Los productos de primera necesidad tienden a subir en períodos de escasez,
debido a la importancia del bien. Como se puede deducir la energía comercial contenida
en los productos no refleja el precio pero fluctúa en relación a ella. El precio final de
liquidación del producto depende de la relación de poder tácita, presente en el mercado,
que se establece entre el ofertante y el demandante.
Cuando los demandantes reducen sus compras, presionan a la baja de los precios, a un
incremento de la calidad y hasta a una mejor prestación de los servicios postventa,
reduciendo la posibilidad de obtener beneficios. Pero en caso contrario, cuando el cliente
es poco exigente y se encuentra desorganizado, permite obtener beneficios a través del
incremento de precios y a expensa de la calidad ofertada.
Los clientes se presentan en una buena posición para negociar, cuando:
a.- la industria es fragmentada y los potenciales clientes son poco numerosos. Mientras
menor sea su cantidad, su poder se incrementa para negociar condiciones.
b.- los volúmenes de compra son elevados, de esta manera el cliente está en una posición
muy favorable para negociar la reducción de precios.
c.- los compradores tienen una gran variedad de proveedores de los cuales seleccionar.
d.- los compradores pueden abastecerse de varios proveedores a la vez.
e- los compradores pueden integrarse industrialmente para producir sus insumos.
f.- los compradores pueden constituirse en una fuerza organizada frente a los proveedores.
El Poder de los proveedores.
Los proveedores pueden influir de varias maneras en la determinación de los costos de
producción, afectando la competitividad del producto final. Pueden interferir en el
abastecimiento de los insumos requeridos o puedan intentar apoderarse de la industria al
condicionar el suministro a la empresa pionera; estos casos muestran el alto poder de
negociación con los que cuentan. Esto ocurre cuando:
a.- el número de proveedores sea reducido frente a una industria altamente fragmentada,
b.- el insumo producido o suministrado por el proveedor no tenga sustitutos en el mercado y
sea esencial para la empresa,
c.- cuando la empresa no sea un cliente importante para el proveedor,
d.- los insumos se encuentren altamente diferenciados, siendo muy costoso cambiar de
proveedor,
e- la industria y sus empresas incrementen tanto sus utilidades que se presenten atractivas
para la integración vertical ascendente para los proveedores y
f.- los compradores no puedan integrarse en forma descendente o para atrás, para
proveerse de los insumos requeridos.

i
DELEUZE, Guilles. (1987) Foucault. Ediciones Paidos. Barcelona España)
ii
SHIGEO Shingo (1989) A Study of the Toyota Production System from an Industrial Engineering
Viewpoint (Produce What Is Needed, When It's Needed), Edited in ingles: Productivity Press, ISBN 0-
915299-17-8.
iii
INSTITUTE OF INDUSTRIAL ENGINEERS, Más allá de la Reingeniería, CECSA, México,
1995, p.4
iv
HAMMER, M. y James Champy. Reingeniería. Editorial Norma.1994.
v
ALARCÓN G, Juan A (2001) Reingeniería de Procesos Empresariales. Fundacion Confemetal,
Madrid, ISBN: 8489786461
PORTER, M. (1979) "How competitive forces shape strategy", Harvard business Review, marzo/abril
1979.
PORTER, M. (1980) Competitive Strategy, Free Press, New York, 1980.sisas
PORTER, M. (1985) Competitive Advantage, Free Press, New York, 1985.
PORTER, M. (1987) "From Competitive Advantage to Corporate Strategy", Harvard Business
Review, May/June 1987, pp 43-59.
PORTER, M. (1996) "What is Strategy", Harvard Business Review, Nov/Dec 1996.
PORTER, M. (1998) On Competition, Boston: Harvard Business School, 1998.
PORTER, M. (1990, 1998) "The Competitive Advantage of Nations", Free Press
PORTER, M. (2001) "Strategy and the Internet", Harvard Business Review, March 2001, pp. 62-78.
PORTER, Michael E. & Stern, Scott (2001) "Innovation: Location Matters", MIT Sloan Management
Review, Summer 2001, Vol. 42, No. 4, pp. 28-36.
PORTER, Michael E. and Kramer, Mark R. (2006) "Strategy and Society: The Link Between
Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility", Harvard Business Review, December
2006, pp. 78-92.
vi
PORTER, M. & Elizabeth Olmsted Teisberg (2006) "Redefining Health Care: Creating Value-
Based Competition On Results",
PORTER, Michael E. (1998) Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and
Competitors. Free Press; 1 edition ISBN-10: 0684841487 (Ingles).
PORTER, Michael E. (2009) Estrategia Competitiva: Técnicas para el Análisis de la Empresa y sus
Competidores ISBN: 9788436823387 Edición:1ª.
ANEXO 2
vi
VENEZUELA (2008). Decreto Nº 6.215, con rango, valor y fuerza de Ley para la Promoción y Desarrollo de
la Pequeña y Mediana Industria y demás Unidades de Producción Social.- GACETA OFICIAL DE LA
REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA Nº E. 5.890 de fecha 31 de julio de 2008.
vi
CONINDUSTRIA (2005-2006). Coninceel. Situación del sector Industrial. Perspectivas
macroeconómicas. Caracas. http://www.coninpyme.org
vi
COMUNIDAD ANDINA DE NACIONES –CAN-. SECRETARIA TÉCNICA (2006).
Integración Comercial Andina y el Rol de las Pymes en el Desarrollo. Caracas.
http://www.comunidadandina.org/sociedad/foro_caracas_leone1.pdf
HALL, Richard. (1993). Organizaciones, estructura y Proceso. Traduce.: Alberto León B. Prentice-Hall
Hispanoamericana. México.
vi
ROBBINS, Stefhen. (1994).Comportamiento Organizacional: Conceptos, controversias y aplicaciones
Prentice-Hall. México Hispanoamericana.P.3
vi
STONER, J., FREEMAN y GILBERT (1996) Administración. 6ta Ed. Tradc. Pilar Mascarón. Printice Hill
Hispanoamericana, S.A. ISBN: 968-880-685-4
vi
JURANIVIC, Milan R. FUNDAMENTOS DE SISTEMAS Y SISTEMAS DE INFORMACIÓN
GERENCIAL. Caracas: Contemporánea de Ediciones 1.996.
vi
SELZNICK, Philip. EL LIDERAZGO EN LA ADMINISTRACIÓN. Art. EN EL PROCESO
ESTRATÉGICO de H. Mintzberg. México: Ediciones PHH, Traduce. Georgina Greenham del Castillo. 1.995.
vi
HALL, Richard. (1993). Organizaciones, estructura y Proceso. Traduce.: Alberto León B. Prentice-Hall
Hispanoamericana. México.
vi
ROBBINS, Stefhen. (1994).Comportamiento Organizacional: Conceptos, controversias y aplicaciones
Prentice-Hall. México Hispanoamericana.P.3
vi
STONER, J., FREEMAN y GILBERT (1996) Administración. 6ta Ed. Tradc. Pilar Mascarón. Printice Hill
Hispanoamericana, S.A. ISBN: 968-880-685-4
vi
JURANIVIC, Milan R. FUNDAMENTOS DE SISTEMAS Y SISTEMAS DE INFORMACIÓN
GERENCIAL. Caracas: Contemporánea de Ediciones 1.996.
vi
SELZNICK, Philip. EL LIDERAZGO EN LA ADMINISTRACIÓN. Art. EN EL PROCESO
ESTRATÉGICO de H. Mintzberg. México: Ediciones PHH, Traduce. Georgina Greenham del Castillo. 1.995.
vi
WITTGENSTEIN, Ludwig. (1974). Tractatus Lógico- Philosophicus. London, Rootledge & Kegan
Ltd.
vi
HAWKING Stephen (1988). Historia del Tiempo: Del big bang a los agujeros negros, Grijalbo.
ISBN 968-419-815-9. http://www.librosmaravillosos.com/historiatiempo/capitulo01.html
vi
GUTIERREZ, Pedro (1999). Producción de Conocimiento. Suarez Joya, Carmen (Comp.)
Facilitación de los Aprendizajes en un sistema de educación abierto y a distancia. Caracas:
Universidad Nacional Abierta- Proyecto IESAD, ISBN: 990-757-254. Pag.283-298.
vi
WIKIPEDIA. Teorías de Sistemas. http://es.wikipedia.org/wiki/Ciencia_de_Sistemas
vi WIKIPEDÍA. El Sistema. http://es.wikipedia.org/wiki/Sistema
vi
JOHNSON A, Kast y Rosenzweig. Teoría, Integración y Administración de Sistemas. México:
Editorial Limusa. 1983. Séptima edición.
vi
WIKIPEDIA. (2008). II Ley de Termodinámica.
http://members.fortunecity.es/biblioman/bib/500/530/conservacion.htm
vi
CHIAVENATO, I. (2004). Introducción a la Teoría General de la Administración, 7ma. Ed.
McGraw-Hill Interamericana, Pág. 52.
vi
KOONTZ H. y WEIHRICH H. (2004). Administración Un Perspectiva Global», 12ava. Ed.
McGraw-Hill Interamericana, Pág. 14.
vi
STONER, J., FREEMAN, Y GILBERT (1996) Administración 6ta edc., ISBN 968-880-685-4.
Prentice Hall-Hispanoamericana, S.A. Pág. 10
vi
SALONER G., SHEPAR, y PODOLNY (2008) Administración Estratégica, ISBN-13: 978-18-
6283-1 Noriega Editores. Pág.340
vi
WIKIPEIA (2008) Entropia. http://es.wikipedia.org/wiki/Segunda_ley_de_la_termodin%C3%A1mica
vi
DICCIONARIO SOVIÉTICO DE FILOSOFÍA (1965). Ediciones Pueblos Unidos, Montevideo 1965
páginas 142-143. http://www.filosofia.org/enc/ros/entr.htm
vi
KATZ D. y KANH R. (1989). Psicologia social de las organizaciones. Editorial Trillas. Mexico. ISBN: 968-
24-3228-6
HALL, Richard. (1993). Organizaciones, estructura y Proceso. Traduce.: Alberto León B. Prentice-Hall
Hispanoamericana. México.
vi
ROBBINS, Stefhen. (1994).Comportamiento Organizacional: Conceptos, controversias y aplicaciones
Prentice-Hall. México Hispanoamericana.P.3
vi
STONER, J., FREEMAN y GILBERT (1996) Administración. 6ta Ed. Tradc. Pilar Mascarón. Printice Hill
Hispanoamericana, S.A. ISBN: 968-880-685-4
vi
JURANIVIC, Milan R. FUNDAMENTOS DE SISTEMAS Y SISTEMAS DE INFORMACIÓN
GERENCIAL. Caracas: Contemporánea de Ediciones 1.996.
vi
SELZNICK, Philip. EL LIDERAZGO EN LA ADMINISTRACIÓN. Art. EN EL PROCESO
ESTRATÉGICO de H. Mintzberg. México: Ediciones PHH, Traduce. Georgina Greenham del Castillo. 1.995.
vi
SMITH, Adam (1776). La Riqueza de las Naciones. Londres
vi
RICARDO, David (1817).Principios de Economía Política y Tributación. Londres
vi
MARX, Karl (1867). El Capital. Londres
vi
PORTER, Michel (1991). Estrategia Corporativa. Editorial Continental. 1991 ISBN: 978-9682603495
vi
BORÍSOV, Zhamin y Makárova (1965) Diccionario de economía política trad. Augusto Vidal Roge,
Moscu. http://www.eumed.net/cursecon/dic/bzm/index.htm
vi
STONER, James. Freeman, R. Edward y Gilbert, Daniel. (1996) ADMINISTRACIÓN. Traducción: Pilar
Mascaró Sacristán. México: Editorial Printice Hall Hispanoamericana, 1996. Pág. 31
vi
HILL, Charles W. Y Garreth, Jones. (1996) ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA un enfoque integrado.
Traduce Magaly Bernal O. Bogotá: Editorial McGraw-Hill. 1.996. Tercera edición. Págs.126, 135,171 Citando
a Defining the Business: the Starting Point of Stategic Planing de Derek, Abell y, Competitive Avantage de
M. Porter.
vi
SCHEIN, E.H. (1984) La Cultura Empresarial y Liderazgo, Editorial Plaza & Janes, Barcelona España
vi
HILL, Charles W. Y Garreth, Jones. Administración Estratégica. Un enfoque integrado. Traduce Magaly Bernal
O. Bogotá: Editorial McGraw-Hill. Tercera edición 1.996.
vi
DAVID, Fred R. Conceptos de Administración Estratégica. México: Prentice - Hall Hispanoamericana S.A.,
1997.
vi
MINZTBERG, Henry. Y Branquin, James. EL PROCESO ESTRATÉGICO. México: Prentice Hall, 1993.
vi
FRENCH, Wendell y Cecil Bell. Desarrollo Organizacional. México: Prentice - Hall Hispanoamericana S.A.,
1996
vi
BARNARD, Chester. The Functions of the Executive. Cambrige Mass: Harvard University Press, 1968. Citado
en Sociología de las Organizaciones de Charles Perrow, traducción de Benjamín González. Madrid: McGrow
Hill, 1991
HILL, Charles W. Y GARRETH, Jones (1.996) Administración Estratégica. Un Enfoque Integrado. Traduce
Magaly Bernal O. Tercera edición. Editorial McGraw-Hill. Bogotá

SCHULTZ, Helga (2001) Historia económica de Europa 1500-1800. Artesanos, mercaderes y banqueros. Siglo
XXI España, Editores, S.A. Trad. José Antonio Padilla V. ISBN: 84-323-1066-2
vi
WIKIPEDIA. El Patrón Oro, http://es.wikipedia.org/wiki/Patr%C3%B3n_oro
vi
TRELLES A, Gustavo (2003). Burocracia. http://www.monografias.com/trabajos12/burocra/burocra.shtml
vi
WIKIPEDIA. Burocracia. http://es.wikipedia.org/wiki/Burocracia
vi
HILL, Charles. Ibidem. W. Y Garreth, Jones. Administración Estratégica. Un enfoque integrado. Traduce
Magaly Bernal O. Bogotá: Editorial McGraw-Hill. Tercera edición 1.996. Pag. 96
vi
STONER, James. Freeman, R. Edward y Gilbert, Daniel. (1996). Administración. Traducción: Pilar Mascaró
Sacristán. México: Editorial Printice Hall Hispanoamericana, 1996. Pág. 643
vi
HILL, Charles. IBIDEM. Pag. 96. (La letra italica es mia)
vi
STONNER, J. Freeman, R. y Gilbert, D (1996). ADMINISTRACIÓN. México, Printice - Hall
Hispanoamericana. Sexta Edición. Pág. 324
vi
_________________________ ADMINISTRACIÓN. México, Printice - Hall Hispanoamericana. Sexta
Edición 1996. Págs. 291-292
vi
QUINN James. CITADO POR MINTZBERG, H. Ibidem. Pág. 350
vi
MINTZBERG, H. Ibidem. Pág. 350
vi
HILL, C. Ibidem. Pág
vi
DELEUZE, Guilles. (1987) Foucault. Ediciones Paidos. Barcelona España)
vi
WIKIPEDIA. Desarrollo sostenible, http://es.wikipedia.org/wiki/Desarrollo_sostenible
vi
SHIGEO Shingo (1989) A Study of the Toyota Production System from an Industrial Engineering Viewpoint
(Produce What Is Needed, When It's Needed), Edited in ingles: Productivity Press, ISBN 0-915299-17-8.
vi
INSTITUTE OF INDUSTRIAL ENGINEERS, "Más allá de la Reingeniería", CECSA, México, 1995, p.4
vi
HAMMER, MICHAEL y James Champy. Reingeniería. Editorial Norma.1994.
vi
ALARCÓN G, JUAN A (2001) Reingeniería de Procesos Empresariales. Fundacion Confemetal, Madrid,
ISBN: 8489786461
vi
PORTER, M. (1979) "How competitive forces shape strategy", Harvard business Review, marzo/abril 1979.
vi
PORTER, M. (1980) Competitive Strategy, Free Press, New York, 1980.sisas
vi
PORTER, M. (1985) Competitive Advantage, Free Press, New York, 1985.
vi
PORTER, M. (1987) "From Competitive Advantage to Corporate Strategy", Harvard Business Review,
May/June 1987, pp 43-59.
vi
PORTER, M. (1996) "What is Strategy", Harvard Business Review, Nov/Dec 1996.
vi
PORTER, M. (1998) On Competition, Boston: Harvard Business School, 1998.
vi
PORTER, M. (1990, 1998) "The Competitive Advantage of Nations", Free Press
vi
PORTER, M. (2001) "Strategy and the Internet", Harvard Business Review, March 2001, pp. 62-78.
vi
PORTER, Michael E. & Stern, Scott (2001) "Innovation: Location Matters", MIT Sloan Management Review,
Summer 2001, Vol. 42, No. 4, pp. 28-36.
vi
PORTER, Michael E. and Kramer, Mark R. (2006) "Strategy and Society: The Link Between Competitive
Advantage and Corporate Social Responsibility", Harvard Business Review, December 2006, pp. 78-92.
vi
PORTER, M. & Elizabeth Olmsted Teisberg (2006) "Redefining Health Care: Creating Value-Based
Competition On Results", Harvard Business School Press
ANEXO 3

APLICACIONES
ANEXO 3
Como mencionamos al comienzo de este trabajo, este diseño teórico y metodológico ha
tomado cerca de 17 años de reflexión y análisis, y ha sido afinado a través de una serie de
aplicaciones que permitieron reflexionar y ajustarlo hasta alcanzar la madurez actual.
Con la asesoría a empresas y elaboración de soluciones o propuestas de aplicación el
análisis de las aplicaciones permitió que el procedimiento mental de interpretación de la
realidad organizativa se fuera afinando hasta alcanzar el nivel del procedimiento medico
para diagnosticar un paciente, así como también ajustar el marco teórico conceptual que
hasta alcanzar la forma de un mapa de ruta, lógico-procedimental con el cual hacer
hipótesis causales del origen del problema empresarial.
Aquí listamos los distintos trabajos que bajo la forma de consultoría y asesorías
empresariales, de utilización parcial del cuerpo teórico en trabajos de investigación
propios y trabajos de grado de pregrado, se fue desarrollando este material, en sucesivas
aproximaciones.
Este material no ha sido nunca publicado ni difundido masivamente. Su utilización se ha
reducido al grupo de estudiantes, a trabajos de grado de pregrado y en actividades
particulares de asesoramiento en los cuales el informe se ha mantenido cerrado por el
contratante. Jamás ha sido sometido a arbitraje ni evaluación académica formal, su
enfoque holístico, el concepto de energía comercial, la separación de los objetivos entre
los propietarios y la empresa, así como tampoco la utilidad de clasificar los elementos
constitutivos de la organización en ambientes.

APLICACIONES REALIZADAS
Asesoramiento a empresas
TRABAJO: Asesoría externa
FECHA: Mayo 2001 a Sep. 2002
INSTITUCIÓN: Recuperadora de capitales en riesgo
ACTIVIDADES: Definir estrategias de producción y comercialización,
organización y sistemas.

TRABAJO: Coordinación del equipo de trabajo


FECHA: Septiembre-mayo 2001
INSTITUCIÓN: Programa Nacional de Gerencia Ambiental. Ministerio del
Ambiente y los Recursos Naturales y PNUD. Banco
Internacional de Reconstrucción y Fomento (Banco Mundial)
Convenio de Préstamo N° 4253-VE
ACTIVIDADES: Análisis de los productos de la fase de Diagnóstico Situacional.
Elaboración del Plan Estratégico y programa Operativo para el
Apoyo a la Gestión Ambiental Desconcentrada y
Descentralizada. Elaboración de Informe Final. “Estudio del
Fortalecimiento de Gestión Ambiental Desconcentrada y
Descentralizada hacia la Gobernación de Barinas y Municipios
Arismendi y Rojas

TRABAJO: Asesor externo


FECHA: Marzo 2000 a Feb. 2001
INSTITUCIÓN: Productora de pinturas y thinner
ACTIVIDADES: Solventar problemas de inventario y penetración de productos.
Definir el portafolio de productos y estrategias de producción y
comercialización de sus productos.

TRABAJO: Asesor externo


FECHA: Marzo- Agosto 1998
INSTITUCIÓN: Financiadora y administradora de Vigilantes Privados
ACTIVIDADES: Elaboración de Definir el portafolio de productos y estrategias
de producción, los manuales de cargo y procedimientos para
empresa de Vigilantes en Valencia, Estado Carabobo

TRABAJO: Asesor externo


FECHA: Marzo- Agosto 1997
INSTITUCIÓN: Financiadora y administradora de Vigilantes Privados
ACTIVIDADES: Elaboración de Definir el portafolio de productos y estrategias
de producción, los manuales de cargo y procedimientos para
empresa de Vigilantes en San Félix, Estado Bolívar

MATERIAL DE INSTRUCCIÓN PARA INSTITUCIÓN EDUCATIVA

TÍTULO: Concepto del Sistema Educativo


FECHA: Julio 2002
MATERIAL: Material de instrucción. Lectura para la UC. Administración de
instituciones educativa a distancia de la
INSTITUCIÓN: Universidad Nacional Abierta, Maestría en Educación a
Distancia

TÍTULO: La Institución educativa como sistema


FECHA: Julio 2002
MATERIAL: Material de instrucción. Lectura para la UC. Administración de
instituciones educativa a distancia de la UNA
INSTITUCIÓN: Universidad Nacional Abierta, Maestría en Educación a
Distancia

TÍTULO: Procesos, Actividades y Estructura


FECHA: Julio 2002
MATERIAL: Material de instrucción. Lectura para la UC. Administración de
instituciones educativa a distancia de la UNA y presentación en
Power point)
INSTITUCIÓN: Universidad Nacional Abierta, Maestría en Educación a
Distancia

TÍTULO: El Entorno del Sistema educativo


FECHA: Julio 2002
MATERIAL: Material de instrucción. Lectura para la UC. Administración de
instituciones educativa a distancia de la
INSTITUCIÓN: Universidad Nacional Abierta, Maestría en Educación a
Distancia

TÍTULO: Lectura II: Plan, Programa, Proyecto y Presupuesto


FECHA: Feb 2003
MATERIAL: Material de instrucción. Lectura para la UC. Administración de
instituciones educativa a distancia de la UNA
INSTITUCIÓN: Universidad Nacional Abierta, Maestría en Educación a
Distancia

TÍTULO: Lectura III: La Planificación Del Sistema Educativo


FECHA: Feb 2003
MATERIAL: Material de instrucción. Lectura para la UC. Administración de
instituciones educativa a distancia de la UNA y presentación en
Power point)
INSTITUCIÓN: Universidad Nacional Abierta, Maestría en Educación a
Distancia

TÍTULO: Lectura IV: Elementos Del Plan


FECHA: Feb 2003
MATERIAL: Material de instrucción. Lectura para la UC. Administración de
instituciones educativa a distancia de la UNA
INSTITUCIÓN: Universidad Nacional Abierta, Maestría en Educación a
Distancia

TÍTULO: Lectura V: Estrategias De Instituciones Educativas


FECHA: Feb 2003
MATERIAL: Material de instrucción. Lectura para la UC. Administración de
instituciones educativa a distancia de la
INSTITUCIÓN: Universidad Nacional Abierta, Maestría en Educación a
Distancia.

TÍTULO: Lectura V: Estrategias De Instituciones Educativas


FECHA: Feb 2003
MATERIAL: Material de instrucción. Lectura para la UC. Administración de
instituciones educativa a distancia de la UNA
INSTITUCIÓN: Universidad Nacional Abierta, Maestría en Educación a
Distancia.

TÍTULO: Concepto del Sistema Educativo


FECHA: Entre 1997-2000
MATERIAL: Material de instrucción: diapositivas power point para dictar
clases
INSTITUCIÓN: UNIMET, UJMV, ENAHP, IUPFAN

TÍTULO: Procesos, Actividades y Estructura


FECHA: Entre 1997-2000
MATERIAL: Material de instrucción: diapositivas power point para dictar
clases
INSTITUCIÓN: UNIMET, UJMV, ENAHP, IUPFAN
TÍTULO: El Entorno empresarial
FECHA: Entre 1997-2000
MATERIAL: Material de instrucción: diapositivas power point para dictar
clases
INSTITUCIÓN: UNIMET, UJMV, ENAHP, IUPFAN

TÍTULO: Plan, Programa, Proyecto y Presupuesto


FECHA: Entre 1997-2000
MATERIAL: Material de instrucción: diapositivas power point para dictar
clases
INSTITUCIÓN: UNIMET, UJMV, ENAHP, IUPFAN

TÍTULO: La Planificación estratégica


FECHA: Entre 1997-2000
MATERIAL: Material de instrucción: diapositivas power point para dictar
clases
INSTITUCIÓN: UNIMET, UJMV, ENAHP, IUPFAN

TRABAJOS DE GRADO APLICACIONES A TRAVÉS DE ESTUDIANTES PRE Y


POSTGRADO

TÍTULO: Estudio diagnostico de la demanda de formación para


incrementar la pertinencia de la oferta de programas de
educación superior Caso Nueva Esparta Venezuela (Herrera,
Zandra. Trabajo de Grado para obtener titulo de Magíster en
Educación a Abierta y a Distancia)
FECHA: Oct. 2005.
INSTITUCIÓN: Universidad Nacional Abierta (UNA). Caracas

TÍTULO: Propuesta de lineamientos estratégicos de un programa de


formación profesional del policía del Edo. Aragua, dirigido a
incrementar la acción preventiva del delito. (Muñoz S, Remigio,.
Trabajo de Grado para obtener titulo de Magíster en Educación
a Abierta y a Distancia)

FECHA: Nov. 2005.


INSTITUCIÓN: Universidad Nacional Abierta (UNA). Caracas
TÍTULO: Propuesta de un plan estratégico a la Empresa Metalmecánica
VITCA, CA. (Vanguardia de Industrias Tecnológicas) ubicada en
Punto Fijo en el Estado Falcón en el segundo trimestre de1999.
(Ortega, Ricardo y Montemurro, S.)

FECHA: Enero 1999.

INSTITUCIÓN: Universidad Metropolitana. Fac. Administración. Caracas.

TÍTULO: Análisis de los factores que inciden en la productividad laboral


del Sector agrícola venezolano periodo 1992 – 1994.

Rincón, Máyerling y Bonaguro. katherine

FECHA: Enero, 1999.

INSTITUCIÓN: Universidad Metropolitana. Fac. Administración. Caracas.

TÍTULO: Evaluación de la calidad del servicio de asesoría Técnica


prestado por la Empresa Alemana IMS a la Empresa SIDOR
(Andrea Addison)

FECHA: Julio. 1998.


INSTITUCIÓN: Universidad Metropolitana. Fac. Administración. Caracas

TÍTULO: Diseño de un plan estratégico para la empresa pesquera


ADRIPESCA, ubicada en la Ciudad de Cumana, Estado Sucre,
para el segundo semestre de 1998. (Rangel Pisan, Servio y
Salvemini, Segio)

FECHA: Julio. 1998.


INSTITUCIÓN: Universidad Metropolitana. Fac. Administración. Caracas

TÍTULO: Evaluación del marco estratégico una empresa de confección de


ropa interior femenina, ubicada en el Área Metropolitana de
Caracas, aplicable a partir del segundo semestre de 1998
(Arada, Hirosshi y Misera, Ana)

FECHA: Febrero, 1998.

INSTITUCIÓN: Universidad Metropolitana. Fac. Administración. Caracas


TÍTULO: Proceso de reingeniería de la Empresa de Confecciones Bo
Ciccone S.R.L. (Di Nuzzo, Ricardo) (M, Rubartelli y R. Movila)
FECHA: Febrero, 1997.
INSTITUCIÓN: Universidad Metropolitana. Fac. Administración. Caracas
TÍTULO: Análisis de factibilidad para la producción de queso blanco en
la hacienda Miguelón, Municipio Sucre, Edo. Zulia

(París, Pedro y García, Mariella)

FECHA: Julio, 1994

INSTITUCIÓN: Universidad Metropolitana. Fac. Administración. Caracas.