Trabajo Final Burnout - Grupo Automatas

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERÚ
ESCUELA DE POSGRADO
UNIDAD DE POSGRADO DE LA FACULTAD DE
CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN
MAESTRIA EN ADMINISTRACION
TITULO:
EL SÍNDROME DE BURNOUT
ASIGNATURA : COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

SEMESTRE Y AÑO ACADÉMICO : 2015-I
CATEDRÁTICO : DR. YAMILL BARRIONUEVO INCA ROCA
INTEGRANTES DEL EQUIPO DE TRABAJO: “AUTOMATAS”
APELLIDOS Y NOMBRES
Nº
(Orden Alfabético)
01 AYALA HUAMAN, WILLIAM

02 LAIMITO ALIAGA, CELSO OSCAR
03 RIVERA JIMENEZ, JESUS
04 ZUÑIGA MANRIQUE, ALEX A.
HUANCAYO - PERU
2015 -I
SINDROME DE BURNOUT Página 1

I. RESUMEN
El síndrome de burnout, como respuesta al estrés laboral crónico,

es el resultado de una combinación de estresores originados en el
entorno social, laboral y en el propio sujeto.
Si bien las diferentes investigaciones resaltan que es un síndrome

que se presenta con mayor frecuencia en las profesiones de ayuda,
estudios actuales, señalan que el burnout y sus tres dimensiones es
también aplicable al colectivo de los estudiantes.
El objetivo del presente trabajo es analizar y conceptualizar el

síndrome de burnout, y en qué medida los estilos de personalidad
pueden incidir en la aparición del mismo.

II. INTRODUCCION
El mundo actual implica una época de grandes cambios, con ritmos de
vida enormemente acelerados, mayor demanda de competencia y
especialización, continúa reformulación de objetivos, metas y
estrategias.
Este entorno exige a las personas mayor grado de autonomía,

flexibilidad, capacidad de iniciativa, seguridad en sí mismos y capacidad
para moldearse a situaciones nuevas.
El propio desarrollo social y tecnológico hacen cada vez más complejas

las demandas tanto sobre el individuo como sobre la organización, en el
sentido de que para cumplir con sus objetivos, se necesita lograr una
mayor competitividad, alcanzar niveles de alta performance y
especializarse en el área de su competencia a fin de poder estar acorde
al ritmo de los cambios y no quedar excluido del entorno con el que se
relacionan.
Dentro de los riesgos laborales de carácter psicosocial, el estrés laboral

y el síndrome de quemarse por el trabajo (burnout) como respuesta al
estrés laboral crónico, ocupan un lugar destacado, pues son una de las
principales causas del deterioro de las condiciones de trabajo, fracaso
en el rendimiento, deserción y fuentes de diferentes conflictos.
Si bien son muchos los factores que inciden en la aparición del

síndrome, numerosos estudios señalan la interrelación entre el burnout
y algunas características de la personalidad de los sujetos que lo
padecen o están en riesgo de padecerlo.
Entre las características que se destacan, se encuentran la sensibilidad

a los sentimientos y necesidades de los demás, dedicación excesiva al
trabajo, idealismo, personalidad ansiosa y elevada autoexigencia.
A partir de los resultados, se pretende revisar la planificación

estratégica para este segmento desarrollando estrategias que permitan
llevar a cabo un diseño específico para este sector, reforzando los
factores positivos y disminuyendo los estresores que los ponen en
riesgo no sólo de no lograr las metas que se proponen sino y
fundamentalmente, que comprometen seriamente su salud psicofísica
(problemas de alimentación, trastornos de ansiedad, hipertensión,
insuficiencia renal, problemas cardíacos, adicciones, alcoholismo, etc).
LOS ALUMNOS.

III. MARCO TEORICO
3.1 ESTRÉS LABORAL
El estrés laboral es un fenómeno bastante generalizado en la

sociedad actual, caracterizada por cambios constantes en periodos
muy cortos de tiempo.
Es definido como un conjunto de reacciones nocivas, físicas y

emocionales, que ocurren cuando las exigencias del trabajo no
igualan las capacidades, los recursos o las necesidades del
trabajador.
En este sentido, el estudio de los factores psicosociales y su

relación con los trastornos mentales asociados al trabajo, ha
cobrado relevancia a nivel mundial al constituir un problema de salud
pública.
El cambio en el mundo laboral, como el incremento en la

demanda de actividad cognitiva y contacto con los clientes de la
organización, ha hecho progresar la frecuencia e intensidad de los
riesgos de carácter psicosocial, a tal punto que son considerados
riesgos emergentes, y algunos con visos de epidemia.

A pesar de que no existen aún los suficientes estudios
epidemiológicos que den cuenta de cómo influye la globalización en
la salud de los trabajadores, esta influencia se orienta hacia un
cambio en el perfil de morbilidad, con mayor presencia de fatiga
y estrés agudo y crónico, incremento de los trastornos mentales,
psicosomáticos y músculo-esqueléticos y la coexistencia de esta
problemática emergente con enfermedades derivadas de las
condiciones de trabajo (hipoacusias, intoxicaciones, etc.).
La mayor presión y la consecuente exposición al estrés hacen

que surjan y se propaguen dolencias vinculadas al trabajo. Este
fenómeno no es nuevo, pero ha ido cambiando desde las
enfermedades fundamentalmente físicas a problemas de orden
psicológico.
3.2 CONSECUENCIAS DEL ESTRÉS LABORAL
Aunque la fuerza de trabajo ha experimentado un crecimiento

constante en América del Norte, el número absoluto de accidentes y
enfermedades graves de trabajo ha permanecido sin cambios o
incluso se ha reducido.
Los factores psicosociales, de acuerdo a la Organización
Internacional del Trabajo, (OIT) (1984), se definen como
elementos externos que afectan la relación de las personas con su
grupo y cuya presencia o ausencia puede producir daño en el
equilibrio psicológico del individuo.
Según Juárez García (2006), los componentes que integran el

fenómeno de los factores psicosociales en el trabajo, se pueden
clasificar en tres grandes rubros:
 La percepción de las condiciones generales de trabajo, que

incluyen las características y contenido de la actividad laboral, su
organización y sus exigencias.
 Un componente de características individuales, que comprende

los factores disposicionales de personalidad, creencias, etc.
 Un componente que implica efectos psicológicos derivados de la

interacción trabajador-condiciones y es una alteración
temprana de la salud o un proceso tensionante que puede
tener un carácter negativo o positivo.
Los factores psicosociales estresantes que se encuentran en el

medio ambiente de trabajo son numerosos, de diferente naturaleza,
complejos y difíciles de entender, dado que representan el conjunto
de percepciones y experiencias del trabajador, suscitando muchas
consideraciones.
Comprenden aspectos físicos, relativos a la organización y

sistemas de trabajo, así como a la calidad de las relaciones
humanas en la empresa.
Todos estos factores interactúan entre sí y repercuten en el

clima psicosocial de la empresa, especialmente sobre la salud física
y mental de los trabajadores.
3.3 CONDICIONES DE TRABAJO Y ESTRÉS
Las condiciones del ambiente físico de trabajo pueden constituir

una fuente de estrés en los trabajadores. Al respecto, algunos
autores (LaDou, 1999; Bartolome, Abad, García y Nieto, 1998;
Muchinsky, 2000), resaltan el ruido, las vibraciones, la iluminación,
la temperatura, la exposición a las condiciones climáticas, el diseño
del lugar de trabajo, la exposición a sustancias químicas y los
riesgos inherentes a la naturaleza del trabajo, como poderosos
estresores relacionados con el ambiente.
El horario de trabajo puede ser otro elemento

desencadenante de estrés laboral. El trabajo mixto, el trabajo
nocturno, la realización de largas jornadas de trabajo o de un gran

número de horas extra o los horarios de trabajo cambiantes, son
aspectos que los trabajadores perciben como amenazantes y
pueden propiciar la aparición de efectos negativos como la
irritabilidad y la ansiedad (Ramos, Montalbán y Bravo, 1997).
Los efectos a corto y largo plazo de las modificaciones en el

horario de trabajo pueden manifestarse en cambios de los ritmos
biológicos, afectaciones del sueño por alteraciones en el ciclo
circadiano, alteraciones del apetito y problemas digestivos, ansiedad,
irritabilidad, falta de concentración y problemas de memoria;
además de afectar las relaciones sociales al dificultar la interacción
con los otros y disfrutar del tiempo libre (LaDou, 1999; Bartolome,
Abad, García y Nieto, 1998; Spector, 2000).
El contenido del trabajo es otra dimensión que se incluye

en los factores psicosociales estresantes. La autonomía en la toma
de decisiones, la responsabilidad por otros, el desarrollo de las
propias habilidades, la retroalimentación, la evaluación del
desempeño, y la variedad, interés e identificación de las tareas son
variables que componen esta dimensión
Algunas investigaciones han mostrado que la percepción de

control de un sujeto sobre su trabajo está asociada con la satisfacción
laboral y el compromiso con la organización, mientras que la falta de
control puede producir insomnio, depresión, ansiedad, dolores de
cabeza, agotamiento, insatisfacción, ausentismo, y la posibilidad
de abandonar el trabajo (Fernández y Garrido, 1999; Spector, 2000).

Por otro lado, la retroalimentación y la evaluación del
desempeño representan factores estresantes, tanto por su ausencia
o como cuando su carácter negativo ocurre en ausencia de
recomendaciones específicas para mejorar, éstas, evitan que el
individuo obtenga información adecuada y útil sobre el trabajo que
está desarrollando.
Las relaciones interpersonales son uno de los elementos que

más se valora en el trabajo, sin embargo, si son percibidas de forma
negativa contribuyen al desencadenamiento del estrés. En este
sentido, se identifican las relaciones deterioradas, la falta de
confianza y apoyo, las relaciones poco cooperativas y, sobre todo, la
existencia de disputas, conflictos personales o tensiones entre los
compañeros de trabajo como fuentes importantes de estrés
(Ramos, Montalbán y Bravo, 1997).
El desarrollo de la carrera laboral incluye también algunos

factores como la seguridad en el empleo, traslados, ascensos y
oportunidades de desarrollo que se vuelven estresantes en tanto
que no cumplen con las expectativas de progreso del trabajador.

Al respecto, Ramos, Montalbán y Bravo (1997), identifican las
etapas de la carrera laboral y las situaciones asociadas como fuentes
de estrés:
1. Fase inicial o de “sorpresa”. Consiste en el choque entre

las expectativas de la persona al incorporarse a una
organización, con la realidad de ésta.
2. Fase de consolidación. Las preocupaciones se derivan de

los esfuerzos por conseguir el éxito profesional y las
dificultades para hacer compatibles las demandas de la carrera
con las de la familia.
3. Fase de mantenimiento. En esta fase puede presentarse el

estancamiento de la carrera ante las pocas oportunidades
de desarrollo, lo cual reduce el ritmo de progreso en el
desempeño laboral.
4. Fase de preparación a la jubilación. En ésta, la propia

percepción o significado que se le atribuye al retiro, la
disminución de las facultades físicas o mentales, la
dificultad para adaptarse a los cambios organizacionales,
además del temor y la incertidumbre son situaciones tipificadas
como fuente de estrés.

Aun cuando cambien su naturaleza, los estresores que pueden
afectar el desempeño y bienestar del individuo están
presentes a lo largo de toda la carrera laboral.
Otro tipo de variables desencadenantes de estrés laboral,

son las relacionadas a la estructura organizacional.
El grado de formalización o burocratización de la empresa, la

rigidez, la centralización de la autoridad y toma de
decisiones, la supervisión estricta representan factores que
pueden dificultar el funcionamiento de la propia
organización y terminar en situaciones altamente estresantes.
En suma, la exposición continua a los estresores puede implicar

una sobrecarga en las capacidades del individuo y, en ocasiones,
un agotamiento excesivo y la manifestación de síntomas
emocionales y conductuales que componen el Síndrome de Burnout.

3.4 BURN OUT (SINDROME)
El Burnout es un síndrome de agotamiento emocional,

despersonalización y reducido logro personal que puede producirse
entre personas que trabajan con gente.
Es una respuesta a la fatiga emocional crónica que genera la

exposición prolongada al trato con otras personas particularmente si
éstas están bajo tensión o en una situación problemática. Es una forma
particular de stress laboral.
Si bien comparte ciertas características con otras respuestas de

stress su peculiaridad reside en que deviene de la interacción social
entre quien ayuda y quien recibe la ayuda.
Agotamiento emocional: Se origina en la sobrecarga emocional que

conforma el corazón del síndrome de Burnout. La gente se siente
vaciada y usada. No tienen energías para otro día de trabajo. Sus
recursos emocionales están disminuidos y sin posibilidad de
regenerarse. Sienten que ya no pueden dar más de sí.

Despersonalización: Es una respuesta deshumanizada, disociada,
indiferente que pueden desarrollas quienes tratan de evitar el
agotamiento emocional minimizando su involucración con el otro.
Así, suelen transformarse en “burócratas mezquinos” que “trabajan a

reglamento”. Reducen su contacto al mínimo que se requiere para hacer
el trabajo.
Clasifican a la gente en un conjunto de categorías y responden más a la

categoría que a la persona, asegurándose la distancia emocional. Ven a
sus clientes a través de un “filtro” que les genera una pobre opinión,
esperando que hagan lo peor y muchas veces con un disgusto expreso
por ellos.
Reducido logro personal: A veces los sentimientos negativos hacia

las otras personas evolucionan hasta que terminan abarcando a uno
mismo.
El representante siente culpa por la manera en que considera o maltrata

a sus clientes.
Que se van transformando en la persona fría e indiferente que no

hubieran deseado ser, apareciendo este sentimiento de reducido logro
personal. Se sienten inseguros o incapaces, y se auto asignan un
veredicto de “fracaso”.
Muchos intentarán cambiar de trabajo o buscar una tarea sin contacto

con gente.

Según Freudenberger, las personas más dedicadas y comprometidas
con el trabajo son las más propensas a padecer el burnout,
especialmente las que trabajan en profesiones de ayuda a otras
personas (habla Freudenberger de “comunidades terapéuticas,
voluntariado”), de tal forma que estas personas “sentirían una presión
desde dentro para trabajar y ayudar, a veces de forma excesiva y poco
realista, además de una presión desde el exterior para dar”.
Otra condición para que ocurra este síndrome es el aburrimiento, la

rutina y la monotonía en el trabajo, que aparecerían una vez perdido el
entusiasmo inicial por el mismo, generalmente, después de un año del
comienzo del trabajo.
Según este autor, el Síndrome de Burnout así descrito, se manifestaría

clínicamente por signos físicos y conductuales. Entre los primeros
destacaría:
 El agotamiento y la fatiga
 La aparición de cefaleas
 Alteraciones gastrointestinales
 Insomnio
 Dificultad respiratoria.
 En cuanto a las alteraciones de la conducta.
 La aparición de sentimientos de frustración.
 Signos de irritación ante la más mínima presión en el trabajo.
 Un estado paranoide, que puede conducir a un sentimiento de
prepotencia hacia otras personas.
Y todo esto puede conllevar a un consumo excesivo de

tranquilizantes.
Freudenberger describe como la persona con Burnout se vuelve

“rígida, obstinada e inflexible, no se puede razonar con él, bloquea el
progreso y el cambio constructivo, porque eso significa otra adaptación
y su agotamiento le impide experimentar más cambios.
Estas personas aparecen deprimidas, y todos estos cambios son

percibidos por sus familiares”.
Edelwich definió el Burnout como “una pérdida progresiva de idealismo,

energía y propósito como resultado de las condiciones de trabajo de los
profesionales asistenciales”, y describió cuatro fases que aparecían en
este síndrome:
Una fase inicial de entusiasmo.
Con altas expectativas profesionales poco realistas.
Una segunda fase de estancamiento.
En la que el profesional observa que su trabajo no siempre tiene

el resultado esperado de reconocimiento de sus superiores y clientes,
en la cual es fácil contagiarse por el pesimismo de sus compañeros ya
afectados.
Tercera fase de frustración.
En la que el profesional se cuestiona el valor de sí mismo y de su

trabajo, además las fuentes de insatisfacción por el trabajo (escasa
remuneración, sobrecarga laboral o excesiva tarea administrativa) que
se inician en etapas anteriores, afloran plenamente

Cuarta fase de apatía o indiferencia hacia el trabajo.
Pines, Aronson y Kafry consideran que el Burnout, se deriva del

tedio ocupacional y de sus correspondientes consecuencias emocionales
debido a características internas del trabajo (ausencia de variedad, de
autonomía y significación de éxito) y externas (ambiente de trabajo,
relaciones laborales, apoyo).
Schwartzmann, plantea una definición del Síndrome de Burnout

como un trastorno adaptativo crónico asociado a demandas y exigencias
laborales, cuyo desarrollo es insidioso y frecuentemente no reconocido
por la persona, con sintomatología múltiple, predominando el
agotamiento emocional. Implica una discrepancia entre expectativas e
ideales y la realidad laboral percibida, lo que afecta la calidad de vida de
las personas que lo sufren.
Pedro Gil, define el Síndrome de Burnout como una respuesta al

estrés laboral crónico, que aparece cuando fallan las estrategias de
afrontamiento que habitualmente emplea el individuo para manejar los
estresores laborales, y se comporta como una variable mediadora entre
el estrés percibido y sus consecuencias
Ferrer, define el Síndrome de Burnout como una respuesta

inadecuada al estrés laboral crónico, que aparece cuando fallan las
estrategias de control y afrontamiento sobre la propia actividad,
generando actitudes negativas hacia las personas con las que se trabaja
(pacientes y compañeros) y hacia el propio rol profesional, con
sensación de agotamiento desproporcionado.
Gónzalez Correales, que define el Burnout como un trastorno

adaptativo producido por estrés laboral crónico que inmoviliza e impide
la reflexión serena y la capacidad de organización.

3.4.1. FACTORES QUE INTERVIENEN EN EL DESARROLLO DEL
BURNOUT.
Entre los factores que intervienen en el desarrollo del Síndrome de

Burnout descritos en la literatura no parece existir un acuerdo unánime
entre los diferentes autores si bien existe un determinado nivel de
coincidencia para algunas variables.
 EDAD:
A medida que aumenta la experiencia los sujetos ganan en seguridad
y experiencia en el trabajo y por tanto hay menor vulnerabilidad al
estrés.
Los profesionales jóvenes muestran mayores índices de Burnout.

Cherniss identifica cuatro factores que ayudan a los profesionales
jóvenes a desarrollar el síndrome: nobles sentimientos con respecto a
los cambios sociales, pocas habilidades y recursos, la formación
inadecuada y la falta de conciencia sobre el problema del burnout.
Es decir, los profesionales más jóvenes no tienen elevados niveles de

Burnout cuando llevan un tiempo trabajando es cuando empiezan a
producirse el proceso y a partir de los 40 años aproximadamente
comienzan a descender los síntomas
 SEXO:
Maslach y Jackson han comprobado que las mujeres son más
propensas a las dimensiones de agotamiento emocional y reducida

realización personal mientras que los hombres lo son en la dimensión
de despersonalización.
La variable sexo está ligada a una serie de características

relacionadas con el trabajo que predisponen especialmente a la mujer a
padecer del Síndrome de Burnout por presentar un mayor conflicto de
rol, sintomatología depresiva, conflictos familia – trabajo, entre otras, la
experiencia de estrés en los trabajadores parece más ligada a los roles
sexuales que a las diferencias puramente biológicas.
 ESTADO CIVIL:
Aunque se ha asociado el síndrome más con las personas que no
tienen pareja estable, tampoco hay un acuerdo unánime parece que las
personas solteras tienen mayor cansancio emocional, menor realización
personal y mayor despersonalización, que aquellas otras que o bien
están casadas o conviven con parejas estables.
 HORARIO DE TRABAJO:
La atención en salud es un servicio que abarca las 24 horas del día y
todos los días del año. Para cumplir con este horario, es necesario
distribuir la jornada en turnos de mañana, tarde y noche. Tales
jornadas de trabajo pueden tener repercusiones sobre la salud de las
personas, atribuibles principalmente a tres tipos de factores la
modificación de los ritmos circadianos, la alteración del sueño y las
repercusiones sobre la vida familiar y social.
En la literatura no existe acuerdo en la relación entre el Burnout y la

antigüedad en la profesión y en el puesto de trabajo en el personal
sanitario.
Sin embargo, otros estudios han encontrado que los primeros años de
trabajo serían los más vulnerables para el desarrollo del síndrome, de
forma que a medida que aumenta la experiencia profesional disminuiría
el cansancio emocional.

3.4.2. FACTORES DE RIESGO PARA EL DESARROLLO DEL
SÍNDROME DE BURNOUT.
Una taxonomía de esos estresores permite identificar cuatro niveles:
 INDIVIDUAL:
Características personales, sentimientos altruistas e idealistas
acentuados al abordar la profesión, que lo llevan a implicarse
excesivamente en los problemas de sus usuarios. Esto conlleva a que se
sientan culpables en los fallos, tanto propios como ajenos, lo que
provoca una disminución de su realización personal en el trabajo y
aumento del agotamiento emocional.
 RELACIONES INTERPERSONALES:
Relaciones interpersonales tensas, conflictivas y prolongadas con
usuarios, compañeros de igual o diferente categoría, falta de apoyo en
el trabajo por parte de los compañeros, supervisores y la administración
de la organización, excesiva identificación del profesional con el usuario
y con las actitudes y sentimientos de los colegas.
Se refiere a las relaciones que los profesionales tienen con sus

compañeros de trabajo y con los usuarios del servicio.
 SOCIAL:
El surgimiento de nuevas leyes y estatutos que regulan el ejercicio de
la profesión, nuevos procedimientos para tareas y funciones debido al
rápido progreso de la tecnología, cambios en los programas de
formación de los profesionales, en los perfiles demográficos de la

población, que requiere un ajuste del rol profesional y, aumento de la
demanda en los servicios de salud por la población.
Se refiere al estudio de los cambios producidos en las leyes que rigen

el ejercicio profesional, y en la formación profesional, las definiciones en
el ejercicio del rol profesional y las condiciones laborales de riesgo.
 ORGANIZACIONAL:
Se centra en el estudio de las relaciones entre los diferentes grupos
que conforman la organización, así como al proceso de socialización
laboral por el cual los miembros de la organización aprenden los
valores, las normas y las pautas de conducta de la misma.
En las organizaciones con un esquema burocrático profesionalizado, que

derivan problemas de coordinación entre los miembros, de libertad de
acción, incompetencia de los profesionales, incorporación de
innovaciones, y respuestas disfuncionales, por parte de la dirección, a
los problemas organizacionales.

3.4.3. LA INTERACCIÓN CON GENTE COMO CAUSA DEL BUROUT.
Valoración negativa de la gente: Una de las características del

Burnout es una inversión en la manera en que el representante ve al
cliente, pasando de una visión positiva y de ayuda a una negativa de
desprecio o desasosiego, muchas veces exagerando la diferencia entre
“ellos” y “nosotros”. Algunos aspectos de la relación representante -
cliente alimentan esta visión:
 Foco en los problemas: muchas de las tareas que desempeñamos

nos hacen vincularnos con la gente alrededor de un problema
(reclamar el pago al cliente moroso, recibir quejas, desvincular una
persona).
A medida que atendemos mayor cantidad de gente y tenemos menos
tiempo para cada transacción, lo que más tendemos a recordar son
los problemas que nos traen y menos las situaciones agradables o
positivas. Subrayar o extraer lo positivo puede quedar en el olvido o
convertirse en un lujo inabordable.
 Falta de retroalimentación positiva: es muy agradable escuchar

que los clientes nos agradecen y valoran nuestro trabajo. Pero en la
mayor parte de las veces esto no ocurre. Por un lado, muchos de los
clientes que atendemos llaman para quejarse por algo y expresan su
resentimiento, frustración o ira. A quienes le toca vender encuentran

pocas ganas de atenderlos. A quienes le corresponde cobrar
encuentran resistencia o agresividad. Es, finalmente, un mecanismo
frecuente que quienes requieren un servicio rápido presionen y
limiten su agradecimiento por temor a obtener menos.
 Alto nivel de stress emocional: este juicio negativo puede
acentuarse cuando los recipientes del servicio están en falta, como el
caso de los “morosos crónicos” en Cobranzas. Esto puede dar lugar a
conductas de presión, engaños o actos que son realizados aún a
sabiendas que están reñidos con la ética.
 Imposibilidad de lograr cambios o la conducta esperada: a
veces la baja respuesta obtenida en el trabajo del operador lo lleva a
la idea de que es difícil lograr cualquier cambio, y este desgaste hace
a su vez más difícil lograr resultados.
Características del otro: Las cosas se hacen más difíciles cuando la

gente no tiene la misma experiencia, educación o nivel socio cultural
que el operador. Cuando las diferencias son marcadas, surge con mayor
fuerza el juicio negativo hacia el otro, pues habitualmente requiere más
esfuerzo, tiempo y energía de parte del operador.
A veces el ideal de cliente parece ser el pasivo, que acepta todo lo que
le dicen. Sin embargo, una extrema pasividad también puede irritar al
operador.
Papel de las reglas y expectativas: éstas establecen qué puede

decirse y qué hacerse y qué no, y esto también puede elevar el stress
emocional. En nuestro medio, el debilitamiento de la actitud hacia el
cumplimiento de los compromisos dificulta enormemente la labor de los
operadores, elevando su desgaste.

Muchas veces la continua exposición a estas brechas perceptuales
produce una identificación del operador que asume el punto de vista del
otro y se desvía de su labor (“podría haber sido yo”).
Una elevada proximidad emocional tiene el potencial de sesgar los

juicios y actitudes del operador de una manera que elevan su burnout.
En este caso es necesario discriminar dos tipos de empatía: una es ver

las cosas desde la perspectiva del otro (esto es positivo para la
relación), mientras que el otro es sentir como siente el otro (esto pone
en peligro al operador). Por eso es importante el entrenamiento en
mantener una “distancia óptima” en el vínculo.
Demasiada cercanía es peligrosa: si el operador está muy ligado

emocionalmente al cliente su relación puede ser muy estresante.
Tomará los comentarios hostiles de manera personal más que verlos
como parte de un problema más amplio.

3.4.4. EL AMBIENTE DE TRABAJO COMO CAUSA DEL BURNOUT
Restricciones: Los recursos disponibles, las restricciones, los objetivos

están determinados por la institución, más allá de la voluntad del
operador. También las relaciones interpersonales (con clientes externos
o internos, colegas, superiores y colaboradores) están altamente
determinadas por la cultura, política y procedimientos organizacionales.
Sobrecarga: Cuando las demandas físicas o emocionales de la tarea

sobrepasan las posibilidades de manejo por parte del operador, se
aumentan las probabilidades del burnout.
Debe atenderse a mucha gente en poco tiempo como para adecuar el

servicio a cada uno o realizar un seguimiento. Esto puede llevar a un
“retraimiento” psicológico con baja involucración en la tarea (“no es mi
trabajo”, “esto es del otro departamento”) o bien simplemente
empobrecer insidiosamente la calidad de la tarea.
Falta de control: Esto sucede cuando se ejerce una supervisión

exhaustiva que dice a cada uno “exactamente qué hacer” en cada caso,
con baja discresionalidad por parte del operador (no hay manera de
hacer algo de forma diferente).

Relación con los pares: A veces una mala relación con los
compañeros de trabajo, priva de una fuente importante para prevenir y
mantener en bajos índices al BO. .
Relación con los supervisores: Estas pueden aliviar o agravar el

Burnout, tal como las de los pares, pero con la particularidad de la
autoridad y poder que ejerce el cargo.
Uno de los mayores conflictos de expectativas es la tendencia de los

supervisores a sobrevaluar la cantidad de trabajo vs. la de los
operadores por la calidad del mismo.
La solución para esto es un feedback claro, que dice al operador cómo

está haciendo su trabajo y a la vez que éste es apreciado.
Pero el feedback no es muy frecuente, o es casi siempre negativo. La

retroalimentación positiva se da poco, y a veces los supervisores la
mezclan con algún comentario negativo anulando su efecto.
También es importante el grado de confianza mutua y el respaldo que la

gente siente de parte del supervisor en la evitación (o agravamiento)
del Burnout.
Otros factores organizacionales: Entre ellos están los objetivos,

procedimientos y tecnología de contacto, que requiere en cada caso
consideraciones especiales, sobre todo en call centers y otras instancias
de contacto altamente estructuradas.

3.4.5. LAS CARACTERÍSTICAS PERSONALES COMO CAUSA DEL
BURNOUT.
Características Demográficas: Están más expuestos al Burnout,

según los estudios realizados hasta el presente:
 La gente más joven (la gente mayor tiene más experiencia y toma
las cosas con más calma).
 Los solteros (la gente casada tiene más contención); los divorciados
se ubican en el punto medio.
 La gente que no tiene hijos.
No son significativos para el Burnout el sexo, la etnía y el nivel
educacional.
Características de Personalidad: Cualquier persona está expuesta al

Burnout, pero hay algunos factores predisponentes en particular. Las
personas más expuestas son las que:
 No tienen una vocación por el trabajo con otras personas y se ven

forzadas a ello (además generalmente carecen de habilidades
interpersonales).
 Son poco asertivas y débiles en el trato con otros, pues tienden a
cargarse con las demandas del cliente y les cuesta poner límites.
Suelen mostrarse temerosas y ansiosas en el trato interpersonal.
 Son impacientes e intolerantes, pues se frustran fácilmente cuando
sus expectativas no se ven cumplidas y desarrollan conductas
hostiles que a veces proyectan psicológicamente en el cliente.
 No tienen seguridad en sí mismas y se muestran muy reservadas y
altamente convencionales. Suelen rendirse fácilmente ante los
obstáculos y no logran un sentimiento de autorealización por sus
logros con las personas.

3.4.6. EFECTOS DEL BURNOUT.
El Burnout genera un agotamiento y una actitud cínica a la vez

que una creciente disatisfacción laboral acompañados de un deterioro
físico y psicológico general en la persona. Tiene consecuencias
negativas para la persona que lo padece, para la institución en la que
revista, para sus clientes y para su familia.
Nivel personal: hay agotamiento emocional y también físico. Tensión

y cansancio permanente, sentimiento de comenzar el día agotado,
dificultad para levantarse a la mañana. También insomnio o
imposibilidad de tener sueño profundo, acompañado de pesadillas.
Estos síntomas aumentan la susceptibilidad a las enfermedades, sobre

todo resfríos y dolores de cabezas, espalda y columna. La persona
saltea comidas, come al pasar y va generando síntomas digestivos que
pueden acabar en una úlcera.
Consume mayor cantidad de aspirinas y café que las tolerables, y

puede recurrir a tranquilizantes, hipnópticos, medicación exagerada,
alcohol excesivo u otro tipo de drogas. A nivel psicológico se resiente la
auto estima: se siente mal consigo misma, con el trabajo y con la
gente con la que le toca interactuar.
Esto provoca un empeoramiento de la conducta laboral y puede tener

conflictos que le hacen aislarse, comenzando un ciclo autodestructivo.
Pueden surgir sentimientos depresivos como consecuencia de este

círculo negativo auto alimentado.
La persona se irrita fácilmente y puede sentirse perseguida (todos se

confabulan para hacerle la vida imposible). Puede sobrecompensar con
sentimientos de omnipotencia.
Nivel de trabajo: es donde el impacto del Burnout se ve con mayor

claridad. Básicamente, la persona empobrece su trabajo. Cae la
motivación, aumentan la frustración y la indiferencia. La persona se
vuelve rutinaria y “trabaja a reglamento”, haciendo lo mínimo necesario
para no tener problemas.
Nivel familiar: la persona lleva su problema a la familia. Se muestra

cansado, fácilmente irritable, poco paciente. Pasa mucho tiempo
quejándose del trabajo. Esto puede traer problemas maritales y con los
hijos.

3.4.7. CÓMO MANEJAR EL BURNOUT INDIVIDUALMENTE.
Cuando estamos enfrentando la realidad del desgaste, la primer

reacción es hacer “más de lo mismo”, es decir trabajar más o insistir
con las mismas herramientas. Lo aconsejable es tratar de tomar alguna
distancia, cambiar la forma de hacer el trabajo y revisar los hábitos que
pueden estar favoreciendo la escalada de stress.
Hacemos lo que está prescrito en nuestro rol, de manera profesional,

estableciendo objetivos lógicos, realistas y sensatos.
Innovar: Nos permite tener mayor control sobre nuestro trabajo y así
neutralizar los sentimientos de frustración y cólera que llevan al
agotamiento emocional y la impotencia. Esto no significa solamente
grandes cambios, sino pequeñas cosas como cambiar el modo de
saludar, cómo orientamos a nuestros clientes, utilizar nuevas figuras,
alegorías o ejemplos en nuestras explicaciones.
El beneficio puede ser no solo el sentimiento psicológico de mayor

libertad y mejora de la autoestima, sino también mejorar la efectividad
de los procedimientos de contacto y aliviar una fuente de stress.

Aprovechar los breaks: para bajar nuestro tono emocional. En otro
lugar recomendamos técnicas específicas para reducir el stress en las
pausas.
Pero aquí baste mencionar que podemos tomar cierta distancia

psicológica del problema, ya sea en breaks “oficiales” como los
estipulados para los call centers o bien en otros que nosotros mismos
nos podemos suministrar.
Aunque sean tan cortos como de uno o dos minutos. El más importante
sin duda es el almuerzo, que no debe ser utilizado como un tiempo
dedicado rutinariamente a adelantar trabajo, como mucha gente con
burnout hace, agravando su sintomatología.
Acentuar lo positivo: ya se trate del cliente que llama por un reclamo,

o el que citamos para reclamarle un pago atrasado, o el cliente interno
que atendemos porque cuestiona una liquidación de haberes con la que
no acuerda, gran parte de nuestras interacciones con personas tiene un
sesgo negativo.
Conócete a ti mismo y al otro: es muy importante conocer lo que

sentimos, la manera en que manejamos las situaciones conflictivas, la
manera en que reconocemos las técnicas que utiliza el otro y las que
utilizamos nosotros en las relaciones interpersonales.
Entre las técnicas para la reducción del Burnout recomendamos el

ejercicio de “Detección de Patterns” para identificar las situaciones a
las que somos sensibles y la manera en que reaccionamos a las
mismas, realizando un auto análisis constructivo.
Éste conocimiento se complementa con el TKI para la optimización del

manejo del conflicto y las técnicas de negociación para minimizar el
costo interpersonal de las diferencias.

Descanso y relajación: cuando la gente experimenta stress crónico
padece síntomas físicos de tensión generalizada: tensión muscular (en
especial en cara y cuello); aumento de la tensión arterial; malestar
estomacal.
Estos síntomas tienen efectos muy negativos sobre la salud en el largo

plazo, sobre todo la presión alta en el desencadenamiento de infartos y
strokes. Estos riesgos pueden disminuirse mediante los ejercicios de
“Relajación Física y Mental Programada” que sugerimos incorporar
como práctica. Una vez que se ha realizado el entrenamiento inicial, que
lleva 6 semanas, pueden realizarse ejercicios de “Relajación
Instantánea” en sólo un minuto logrando bajar la tensión general
después de un evento difícil, durante un break o antes de una situación
que prevemos será estresante.
Respetar la propia privacidad: ¿qué hacemos cuando no estamos

trabajando? Si la respuesta es la ausencia de trabajo, estamos en un
problema. Debemos focalizar en la presencia de algo nuestro, propio,
que haga a nuestra identidad más allá del trabajo.
Esto no significa “nunca” sino cuando no es necesario o meritorio. Una

vez que obtenemos nuestro tiempo propio, debemos pensar qué
hacemos con él. Y utilizarlo creativamente en cosas que nos gustan.

3.4.8. RECURSOS ORGANIZACIONALES PARA MANEJAR EL
BURNOUT.
Balance entre soledad y compañía: una reacción frecuente a la
sobrecarga emocional es buscar apartarse de la gente. Sin embargo,
soledad ocasional no es lo mismo que aislamiento. Estar cerca de la
gente es tan importante como “descansar” de ella. La gente puede
acercarnos nuevos puntos de vista, reconocimiento y feedback, soporte
emocional, consejo, ayuda, ejemplos de nuevas habilidades. Si bien
esto puede ser suministrado por el cónyuge o los amigos, los mejor
preparados para hacerlo son los colegas.
La cercanía de los colegas: es un recurso fundamental para disminuir

el BO, tanto a través de mecanismos “oficiales” como reuniones o apoyo
profesional como en encuentros informales en los breaks, almuerzos o a
la salida del trabajo. Reducen la carga emocional actuando tanto sobre
la fuente del stress como sobre su disminución.
Mejoras organizacionales: entre ellas podemos mencionar la revisión

de los recursos para orientar más hacia las áreas de mayor demanda, el
diseño de las tareas para distribuir de manera adecuada las
asignaciones más capaces de generar Burnout.
Las rotaciones entre puestos de mayor y menor exposición, establecer

límites a las presiones de los clientes mediante políticas y mecanismos

institucionales de protección; optimizar los mensajes escritos y otras
formas de comunicación masiva o grupal para evitar la alta redundancia
de dar un mismo mensaje a cada cliente (atención al escalamiento de
los conflictos por el e-mail); atender a cómo se establecen las
expectativas de los clientes para disminuir su desencanto o reclamos
posteriores a la activación del contrato.
3.4.8. LA PREVENCIÓN DEL BURNOUT
Detectar los primeros signos: el Burnout puede prevenirse más

efectivamente en sus estadios más tempranos. Es más probable, en
esta fase temprana, que otros y no nosotros mismos adviertan nuestro
BO, como amigos, colegas o supervisores. Por eso es importante
también preocuparnos y ayudar a nuestros colegas dándoles feedback
de manera constructiva (ver ejercicio de fb positivo en laboratorio
comunicacional).
De esa forma nos ayudamos también a nosotros mismos. Los

supervisores están en una situación privilegiada para hacerlo, y por ello
es recomendable en períodos críticos incorporar un fb particular en las
reuniones de revisión. Puede agregarse a los 6 meses una remedición
con el MBI y luego anualmente junto con la WES.

Explicitar las demandas emocionales de la tarea: para que la
persona no se forje una idea equivocada de la misma. Cuanto más
información temprana la persona tenga respecto del BO, más podrá
prevenirse de su manifestación.
Adiestrarse en Habilidades Interpersonales: no siempre la gente

cuenta con un entrenamiento previo a la tarea que desempeñará,
específicamente centrada en la relación operador - cliente.
No debe dejarse que el aprendizaje dependa de la velocidad y las

posibilidades de cada uno, en un proceso de ensayo y error, porque es
una estrategia muy costosa pues se hacen a expensas de los clientes.
Debe haber un entrenamiento centrado en las técnicas específicas de

cada relación, no sólo de principios generales, incluyendo role playing y
sesiones prácticas filmadas o bien trabajar con grabaciones reales
(como en los call centers). Una variable posible es lograr la colaboración
de clientes (actuales o ex) en las sesiones de entrenamiento para
participar de discusiones de casos, role playings, foros, etc.

Aspectos críticos del entrenamiento: la transacción tiene varios
puntos críticos:
 Apertura: comienza con el saludo, luego si hay o no “small talk”

para reducir la tensión inicial y “romper el hielo”.
 Desarrollo: ¿cuán frecuentemente se utiliza el nombre de la
persona? ¿se demuestran signos de impaciencia?
 Encauzamiento: ¿cómo y en qué circunstancias se interrumpe a la
persona? ¿cómo se maneja el exceso de tiempo por parte del
cliente? ¿se utiliza adecuadamente el lenguaje corporal o los signos
metacomunicacionales en la transacción telefónica o epistolar?
 Cierre: ¿se realiza una síntesis de lo logrado en la transacción? ¿se
repasan los compromisos mutuos? ¿de qué manera se anuncia que
se acabó el tiempo disponible? ¿cómo se despide del cliente?
Manejo de los aspectos macro y micro culturales: es importante

que el operador se entrene en el manejo de personas con diferentes
valores, status económico, modos lingüísticos, costumbres... sobre todo
cuando se incorporan nuevas carteras o segmentos de clientes.

Los temas impopulares: este es un aspecto especialmente crítico
para evitar la sobrecarga emocional del operador. Son los temas de los
que el operador no querría tener que hablar y a los cuales el cliente
desearía no escuchar. Cómo realizar preguntas duras, hablar de temas
sensibles, dar malas noticias.
En particular lo vinculado a revelar faltas o fracasos del cliente, temas

embarazosos, culparlo de actos delictivos, dar por terminado un
contrato, dar por terminada la prestación de un servicio, realizar una
sanción disciplinaria y en general los problemas vinculados al dinero, el
sexo, la salud y la muerte. Estos temas son en sí mismos altamente
estresantes, y requieren de una preparación especial para e operador.

IV. CONCLUSIONES
 A partir de los resultados obtenidos, ha quedado asentado que

el Burnout es una respuesta al estrés laboral crónico, por lo que
la intervención en las autoridades deben contemplar y realizar,
entre otras cosas, programas para el reconocimiento y
prevención de las manifestaciones del síndrome burnout en las
personas.
 El estudio contribuye a incrementar la comprensión del

fenómeno y su magnitud, así como a mejorar el aún escaso
acervo bibliográfico en la materia de estudio, dada la incipiente
proliferación de éstos en nuestro país.
 Por otro lado, sirve como referente a los responsables de

Recursos Humanos de las instituciones para el diseño de
estrategias de intervención dirigidas a la prevención del
síndrome, identificando las variables presentes en su desarrollo
y a la mejora del ambiente, clima y condiciones de trabajo.
 La intervención sobre las variables organizacionales representa

una parte del total de dimensiones a considerar para la
prevención del síndrome.
 En este estudio también se confirmó la relación directa que

tiene el Conflicto Trabajo-Familia en el desencadenamiento de
procesos de Burnout. No obstante, se sugiere para futuras
investigaciones la identificación del origen del Conflicto, en
quienes presentan mayores niveles de éste.
 Por último, los resultados obtenidos en relación a los

sentimientos de culpa son de gran utilidad para identificar a los
infectado que se encuentran en un estado grave de Burnout y

pueden constituir casos clínicos, por lo que ameritan especial
atención para su tratamiento.
 Se sugiere para futuras investigaciones la consideración del

Burnout como un problema estructural que no sólo depende de
las características, sino también del contexto histórico-social.

VI. REFERENCIAS BIBLIOGRAFIA
MASLACH, CHRISTINA “BURNOUT -, The cost of caring”, Prentice Hall

Press, New York, 1990.
Albanesi, S., De Bortoli, M. y Tifner, S. (2006). Aulas que enferman.

Psicología y salud. 16 (2), 179-185.
Amarís, M. (2004). Roles parentales y el trabajo fuera del hogar.

Psicología desde el Caribe. 13, 15-28.
Bacharach, S., Bamberger, P. y Conley, S. (1991). Work-home

conflict among nurses and engineers: mediating the impact of role
stress on burnout and satisfaction at work. Journal of Organizational
Behavior. 12 (1), 39-53.
Bartolome, L., Abad, M., García, I. y Nieto, M. (1998). Ciencias

psicosociales aplicadas a la salud. Madrid: McGraw-Hill.
Bass, B. (1985). Leadership and performance beyond expectations.

New York: Free Press.
Bee, H. y Mitchell, S. (1987). El desarrollo de la persona en todas las

etapas de su vida. México: Harla.
Bórquez, S. (2004). Burnout, o estrés circular en profesores. Pharos.

11 (1), 23-34.

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERÚ

ASIGNATURA : COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

INTEGRANTES DEL EQUIPO DE TRABAJO: “AUTOMATAS”

01 AYALA HUAMAN, WILLIAM

04 ZUÑIGA MANRIQUE, ALEX A.

SINDROME DE BURNOUT Página 1

El síndrome de burnout, como respuesta al estrés laboral crónico,

Si bien las diferentes investigaciones resaltan que es un síndrome

El objetivo del presente trabajo es analizar y conceptualizar el

SINDROME DE BURNOUT Página 2

Este entorno exige a las personas mayor grado de autonomía,

El propio desarrollo social y tecnológico hacen cada vez más complejas

Dentro de los riesgos laborales de carácter psicosocial, el estrés laboral

Si bien son muchos los factores que inciden en la aparición del

Entre las características que se destacan, se encuentran la sensibilidad

A partir de los resultados, se pretende revisar la planificación

SINDROME DE BURNOUT Página 3

El estrés laboral es un fenómeno bastante generalizado en la

Es definido como un conjunto de reacciones nocivas, físicas y

En este sentido, el estudio de los factores psicosociales y su

El cambio en el mundo laboral, como el incremento en la

SINDROME DE BURNOUT Página 4

La mayor presión y la consecuente exposición al estrés hacen

3.2 CONSECUENCIAS DEL ESTRÉS LABORAL

Aunque la fuerza de trabajo ha experimentado un crecimiento

Según Juárez García (2006), los componentes que integran el

 La percepción de las condiciones generales de trabajo, que

 Un componente de características individuales, que comprende

 Un componente que implica efectos psicológicos derivados de la

Los factores psicosociales estresantes que se encuentran en el

Comprenden aspectos físicos, relativos a la organización y

Todos estos factores interactúan entre sí y repercuten en el

3.3 CONDICIONES DE TRABAJO Y ESTRÉS

Las condiciones del ambiente físico de trabajo pueden constituir

El horario de trabajo puede ser otro elemento

SINDROME DE BURNOUT Página 7

Los efectos a corto y largo plazo de las modificaciones en el

El contenido del trabajo es otra dimensión que se incluye

Algunas investigaciones han mostrado que la percepción de

SINDROME DE BURNOUT Página 8

Las relaciones interpersonales son uno de los elementos que

El desarrollo de la carrera laboral incluye también algunos

SINDROME DE BURNOUT Página 9

1. Fase inicial o de “sorpresa”. Consiste en el choque entre

2. Fase de consolidación. Las preocupaciones se derivan de

3. Fase de mantenimiento. En esta fase puede presentarse el

4. Fase de preparación a la jubilación. En ésta, la propia

SINDROME DE BURNOUT Página 10

Otro tipo de variables desencadenantes de estrés laboral,

El grado de formalización o burocratización de la empresa, la

En suma, la exposición continua a los estresores puede implicar

SINDROME DE BURNOUT Página 11

El Burnout es un síndrome de agotamiento emocional,

Es una respuesta a la fatiga emocional crónica que genera la

Si bien comparte ciertas características con otras respuestas de

Agotamiento emocional: Se origina en la sobrecarga emocional que

SINDROME DE BURNOUT Página 12

Así, suelen transformarse en “burócratas mezquinos” que “trabajan a

Clasifican a la gente en un conjunto de categorías y responden más a la

Reducido logro personal: A veces los sentimientos negativos hacia

El representante siente culpa por la manera en que considera o maltrata

Que se van transformando en la persona fría e indiferente que no

Muchos intentarán cambiar de trabajo o buscar una tarea sin contacto