Heijunka: Nivelamento da Produção

Heijunka significa equalizar o mix e volume de

produção ao longo de um dia, uma semana e
um mês.

É um esforço para adequar a sequência de

produção diária a demanda real por modelos
mistos encontrada nos distribuidores

É consistente com o ideal da produção contra-
pedido
 Produção Desnivelada
Sobre-carga!!!
Se a retirada de peças é desnivelada,
ocorrerá desbalanceamento entre os
A A A
A
processos.
A A

B
Ociosidade!!! A A A A
B
A

C C
 Produção Nivelada

O nivelamento distribui a carga de

trabalho equilibradamente entre os
A processos de fabricação
A

B B C A B
A

C
Produção Mista
PADRONIZAÇÃO DE
OPERAÇÕES
 Trabalho Padrão
O quê é?

Formalização e padronização de todo trabalho
necessário

Objetivo

Reduzir variabilidade, melhorar produtividade e
qualidade pela eliminação de todas as perdas

Por que?

Reduz variabilidade do processo

Envolvimento dos funcionários

Treinamento

Melhoria contínua
 Etapas para Padronizar Operações

a) Determinação do takt time

b) Determinação do tempo de ciclo

c) Determinação da rotina de operações padrão

d) Preparação da folha de operações

padronizadas
 a) Determinação do Takt Time

Takt Time é o tempo no qual uma unidade do

produto deve ser produzida.

É o ritmo necessário para atender a demanda

Descontar paradas programadas

Takt Time = Tempo efetivo de operação diária

Volume da produção diária requerida
Controle visual do takt time
 Takt Time

Se a demanda aumenta o Takt Time diminui

É provável que cada operador passe a executar
menos operações

Se a demanda diminui ocorre o inverso

Logo, a multifuncionalidade é essencial

 Takt Time

A alteração do takt time, com a decorrente
redefinição das rotinas de operação, não é
trivial, repercutindo em toda a fábrica

Por isso a importância de nivelar a demanda e a

produção

Implica em redistribuição das cargas de

trabalho (refazer o balanceamento)
 b) Tempo de Ciclo (Tc)

O Tc está associado à função operação

Quando analisada uma operação isolada, o Tc

é o tempo entre o início e término da operação
no posto

É o tempo que consta nos roteiros de produção

dos sistemas de PCP
 Tempo de Ciclo

O tempo de ciclo deve ser determinado em cada operação
e para cada diferente peça. É dado por:
tempo de operação manual + tempo de processamento na
máquina

A capacidade de produção é calculada por:

N= T__
C+m

onde:
N = capacidade de produção em termos de unidades produzidas
C = tempo de ciclo por unidade
m = tempo de setup por unidade
T = tempo disponível de operação total
 Tc para uma Linha ou Célula

A cada configuração da linha cabe um único
Tc

A B C D
Tc = 2 min Tc = 2,5 min Tc = 3 min Tc = 1 min
 Tc para uma Linha ou Célula

O Tc da linha ou célula é o tempo das
operações na máquina/posto mais lento

É o ritmo máximo possível mantidas as condições

atuais

No exemplo, para um operário alocado a cada

máquina/posto, não é possível produzir mais de
20 peças por hora
 Takt Time e Tempo de Ciclo

Exemplo 1:

Demanda de 120 un/dia

Takt time = 4 min/un (480/120)

Takt Time > Tc

Agrupar tarefas C e D ou reduzir jornada diária
 Takt Time e Tempo de Ciclo

Exemplo 2:

Demanda de 240 un/dia

Takt time = 2 min/un (480/240)

Takt Time < Tc

O ritmo necessário para atender a demanda

não pode ser atingido
 Takt Time e Tempo de Ciclo

Se a capacidade não for suficiente, identificar
operação gargalo e concentrar na sua
melhoria

A imposição de um takt time menor serve para

destacar os gargalos

Aumentos significativos na demanda podem

implicar na compra de novos equipamentos e
contratação de funcionários
 c) Rotina de Operações Padrão

É a seqüência de ações que cada

trabalhador deve executar num determinado
tempo de ciclo.

Base para treinamentos

Orienta o operador em que ordem apanhar a

peça, colocá-la na máquina, retirá-la e também
a seqüência de operações em um determinado
Tc.
 1- TN201 2- FU502 3- FR101 4- BC221

MP

PA

8- RT100 7- BC225 6- FR109 5- RQ503

Rotina de Operações Padrão

ociosidade de
máquina
 Preparação da ROP

O Takt Time é marcado com uma linha

vermelha na posição correspondente

O número de operações que um trabalhador

pode executar deve ser pré-determinado

O tempo para deslocamento entre as

máquinas deve ser medido e considerado
 Preparação da ROP

A ordem dos processos não é

necessariamente a mesma da rotina de
operações

A rotina deve ser completada até o início do

próximo ciclo de operações (linha vermelha)

O tempo com deslocamentos é

representado por uma linha tortuosa.
 d) Folha de Operações Padrão

São diagramas do layout dos equipamentos, mais

os seguintes dados
dados::

Takt Time

Quantidade padrão de material em processamento

Tempo de Ciclo

Pontos de verificação e teste do produto

Pontos de atenção quanto à segurança

Folha de Operações Padrão
 O Controle Visual e as Operações
Padrão

Orienta o operador, de forma que ele mantenha a

sua rotina de operações

Ajuda o supervisor a verificar se os operadores

estão realmente seguindo as operações padrão

Ajuda a gerência a avaliar a habilidade do

supervisor em implementar melhorias contínuas
nas operações.
 Sustentar o Trabalho Padrão

Trabalho Padrão será aderido apenas se o time
comprar a idéia

O time de supervisores deve periodicamente auditar a

documentação de Trabalho Padrão

Encontrar causas raizes quando irregularidades

ocorrerem

O Trabalho Padrão deve ser demonstrado para os

operadores
Exemplo Hipotético
de
Padronização das
Operações
 1- Análise do Produto
50 25

25

10 5X5 25

5
15 X 3

Nome da Peça: Alavanca de Acionamento

Número da Peça: 23456-78901
Número do Desenho: 5007
 2- Análise da Alocação Atual
1- TN201 2- FU502 3- FR101 4- BC221

MP

PA

8- RT100 7- BC225 6- FR109 5- RQ503

3 - Análise do Roteiro de Produção

Máquina Função
1 Torno Tornear (Ø10 mm)
2 Furadeira Furar (Ø5mm)
3 Fresa Fresar o rebaixo - (15 X 3 mm)
4 Bancada Tirar as rebarbas da fresa
5 Rosqueadora Rosquear Ø5mm
6 Fresa Abrir o canal - 5 X 5 mm
7 Bancada Tirar as rebarbas do canal
8 Retífica Retificar a peça - (os Ø10mm)
 4 - Cálculo do Takt Time

Tempo Efetivo de Produção Diária = 8 h/dia = 480

min/dia = 28.800 s/dia

Demanda diária necessária = 285 peças/dia

Takt Tempo efetivo de op. diária 28.800 s/dia

= =
Time
Prod. diária necessária 285 pç/dia

Takt
= 101 s/peça
Time
 5 - Determinando a Capacidade de
Produção da Célula/Linha
1°. Calcular Produção Máxima em cada
máquina/operação. Para TN201, p.ex.:
N= T = 28.800” = 317,88 pçs.
C+m 90” + 0,60”

2°. Identificar Máquina Gargalo:

 Torno TN201
Produção
= 318 peças/dia
Máxima
 Nova / Rev Pag 1 de 1

Líder Operador Tabela de Capacidade No. Pç. 2345678901 Nome Linha

de Produção por Nome Alavanca de Até Peças
Quant. 285
Processo Pç. acionamento
necess./dia

O Descrição No. Máquina Tempo Base Capac

Troca de Ferramenta Obs.:
r Operação Proces Tempo Indic
d Tempo Tempo Tempo Peças/ Tempo Tempo (pçs.) MAN ............
e Oper. Proc. Total/ Setup setup setup/ AUTO ..........
m Manual Máq. Pç. peça CAM ............

1 Tornear TN201 50” 40” 90” 100 60” 0.60” 318

2 Furar FU502 25” 32” 57” 150 80” 0.53” 501
3 Fresar rebaixo FR101 32” 28” 60” 300 30” 0.10” 479 Descrição
4 Tirar rebarbas BC221 15” 18” 33” 50 40” 0.80” 852
5 Rosquear RQ503 20” 16” 36” 200 60” 0.30” 793
6 Fresar rasgo FR109 32” 22” 54” 300 30” 0.10” 532
7 Tirar rebarbas BC225 15” 21” 36” 50 40” 0.80” 782
8 Retificar RT100 50” 40” 90” 300 100” 0.33” 319

Total 239”
Nota - revise os tempos sempre que o tempo for reduzido por
kaizen e anote o motivo p/ os novos tempos na col OBS.
 6- Determinando as Operações
Padronizadas

Prepara-se a Rotina de Operação Padrão para

cada operador, de forma a identificar a carga de
trabalho de cada um.

Ver exemplo do “Operador n°°. 1” (próximo slide)

 No Operador: 1
Mod.No Alav.Acion. Folha de Rotina de Data/Prep. Quota/Turno 285 Op.Manual
Op.Maq.
Seq.No Tornear 10mm Operação Padrão Grupo Takt Time 101”
Caminhando

Pas Tempo Tempo de Operação (seg.)

Descrição da Operação
No.
Man. Aut Desl.
1 Pegar mat.prima na caixa 2” -
2 Colocar mat.prima no torno 18” - -
3 Ajustar o torno 10” - -
4 Tornear a peça - 40” -
5 Tirar a peça torneada 20” - -

Totais 50” 40”

Gráfico de Carga por Operador
Takt Time = 101 s

100

80

60

40

20

0
1 2 3 4 5 6 7 8
Gráfico de carga por operador
7- Determinando a Quantidade Padrão de
Material em Processo

Quantidade mínima = 1 peça em cada posto

8- Preparação da Folha de Operações

Padronizadas
 FOLHA PADRÃO DE TRABALHO Dt. Prepar. ou Revisão:
Nome do Processo
Num. do Modelo Escopo de De Chefe Sec. Supervis.
Operações
Nome do Modelo Até

1- TN201 2- FU502 3- FR101 4- BC221

MP

PA

8- RT100 7- BC225 6- FR109 5- RQ503

Inspeção Segurança Estoque (WIP) # padrão peç Takt Time No.Op

101” 8
Balanceamento da Mão-
Mão-de
de--Obra
Σ Tempo Operação Manual = 239 s

Número Mínimo de Operadores =

tempo de operação manual / takt time

Número Mínimo de Operadores = 239/101 = 2,37 ≈ 3

operadores
 Dt. Prepar. ou Revisão:
Nome do Processo
Alocação: Alternativa 1
Num. do Modelo Escopo de De Chefe Sec. Supervis.
Operações
Nome do Modelo Até

1- TN201 2- FU502 3- FR101

4- BC221
MP

PA
5- RQ503

8- RT100 7- BC225 6- FR109

Inspeção Segurança Estoque (WIP) # padrão peç Takt Time No.Op

101” 3
 Gráfico de Carga: Alternativa 1
Takt Time = 101 s

120

100

80

60

40

20

0
1 2 3
 Dt. Prepar. ou Revisão:
Nome do Processo
Alocação: Alternativa 2
Num. do Modelo Escopo de De Chefe Sec. Supervis.
Operações
Nome do Modelo Até

1- TN201 2- FU502 3- FR101

4- BC221
MP

PA
5- RQ503

8- RT100 7- BC225 6- FR109

Inspeção Segurança Estoque (WIP) # padrão peç Takt Time No.Op

101” 3
Gráfico de Carga: Alternativa 2
Takt Time = 101 s

120

100

80

60

40

20

0
1 2 3
 Tempo de Ciclo Meta
= takt time x eficiência meta (OEE meta)

Uma distância significativa entre o takt time e o

tempo de ciclo indica a existência de problemas
de produção que causam paradas não
planejadas

Quando você compensa os problemas de

produção colocando o tempo de ciclo muito
mais rápido que o takt time, o incentivo para
resolver esses problemas desaparece
 Target
Manual Walk
Part No.: Cell:: 4444 Oper. Standard Work Volume Cycle Takt Time
Auto Wait
Part Name: Date: A Combination Table 1840 28.6" 30"
Manual Auto Wait Red Vertical Line Takt Time; Long Vertical Black Line Target Cycle Time; Short Vertical Black Line Actual Cycle Time
No. Process Name Time Time Time Walk 5 10 15 20 25 30
Time
1 Carga/Descarga Prensa 1" 26" 6"
1"
2 Cortar Tarugo 3"
2"
3 Rebarbar Tarugo 3"
2"
4 Marcar Tarugo com Fita 2"
2"
5 Medir Tarugo 3"
2"

Totals 12 26 6 Actual Cycle Time =27"

9
 Impactos humanos da produção
enxuta

Multifuncionalidade é pré-requisito para o sucesso
deste sistema

Maiores responsabilidades aos trabalhadores

Continuamente motivados a darem sugestões de

melhorias

O trabalhador é solicitado a pensar sobre suas

atividades, a reduzir perdas continuamente
 Impactos humanos

Trabalhador sofre forte pressão para inovar

Rompe o paradigma taylorista de que que

gerência pensa e trabalhadores executam

São atribuídos a elementos chaves da PE, como

fluxo contínuo de produção e baixos estoques
intermediários, o aumento de estresse nos
trabalhadores
 Impactos humanos

A PE já foi definida como o “gerenciamento
pelo stress”

Normalmente, são demonstrados efeitos

positivos e negativos da PE

Também é enfatizada a importância da

participação dos trabalhadores no processo
de implantação da PE para minimizar os
impactos negativos
 Impactos humanos

A fixação dos tempos de ciclo e a rígida
padronização podem resultar na perda da
autonomia individual

As demandas sobre os trabalhadores são

compatíveis com suas capacidades físicas,
cognitivas e emocionais, garantindo ganhos de
produtividade, qualidade e segurança?
 Estudo de caso realizado pelo
LOPP / UFRGS

Realizado em uma fábrica de máquinas

agrícolas (tratores e colheitadeiras)

A empresa começou no ano de 2001 um

processo de remodelagem da sua unidade
industrial
 Aspectos negativos

Sem muito conhecimento do que realmente

significa o sistema produtivo da empresa

Sentem que a maior dificuldade é a mudança

de velhos hábitos

Consideram que as auditorias internas são

muito rígidas

Se sentem mais cobrados

 Aspectos positivos

Maior oportunidade de participação nas melhorias

Mais trabalho em equipe

O material chega para o funcionário de forma mais

ordenada e na quantidade certa

Organização e limpeza estão muito melhores

Se sentem mais seguros ao trabalhar

Mais fácil de trabalhar

Acreditam que possuem mais responsabilidades

 Resultados

Condições atuais de trabalho Funcionários Montagem

Procedimentos de organização e limpeza 11,50

Ter que saber executar as atividades 11,44

O arranjo físico (leiaute) do seu posto de trabalho 10,96

Com o seu grupo de CCQ 10,80

Tempo disponível para executar suas tarefas 9,61

O ritmo em que você trabalha 9,50

Treinamento recebido para saber executar suas atividades 9,35

O tempo para pausa, ir ao banheiro, etc. 9,11

Critérios de premiação para os grupos de CCQ 8,72

A documentação 8,61

A quantidade de padrões e normas a seguir 8,59

Tipos de prêmios recebidos pelos grupos de CCQ 8,27

0 7,5 15
0 (para insatisfeito) até 15 (para satisfeito)
Sistema sócio-técnico
Origens do modelo sociotécnico

Minas de Carvão
Durham/Inglaterra 1949

Método tradicional
Método da Long Wall
Método Composite Long Wall (Neo artesanal)
Tavistock Institute of Human Relations

Emery e Trist (1960) concluíram que o modelo

poderia ser transposto para outros sistemas

A chave é selecionar um sistema de trabalho

compatível com as características da mão-de-obra
(socio), com o ambiente externo e, então, usar a
tecnologia disponível (técnico)
 Tavistock Institute of Human Relations
4 subsistemas de um sistema sócio-técnico:

Tecnológico (automação, tecnologias de produção)

Humano (treinamento, características demográficas,

especialização)

Ambiente externo (socioeconômico, educacional,

político, cultural, legal)

Projeto do trabalho (organização do trabalho,

planejamento, layout)
 Escola sociotécnica
e a preocupação com o cliente
interno

Ergonomia considerada no seu sentido mais amplo,
incluindo organização do trabalho e qualidade de
vida no trabalho

Ênfase na organização como um todo, como um

sistema

Trabalho em times

Produção por metas

 Design da produção sociotécnica

Produtos em menor escala mais qualidade em
detrimento do preço para um mercado com
mais dinheiro e muito exigente, principalmente
com questões sociais, de ergonomia,
segurança
A experiência sócio-técnica da
Volvo
 Volvismo: experiência em Udevalla e
Kalmar

Fábricas suecas nas décadas de 70 e 80

Tentativa de criar uma fábrica equilibrando os sistemas

social e técnico

Mão-de-obra jovem, bem formada e motivada

Ação conjunta de sindicatos, universidades e da

própria Volvo
 Condições propostas pelo sindicato

A montagem deve ser feita em estações fixas

Sem cadenciamento, cada trabalhador controlará seu

próprio ritmo

Ciclos de trabalho de pelo menos 20 minutos em

Udevalla (contra 2 min nas fábricas alemãs da Volvo)

Trabalho de supervisão incorporado à rotina do

trabalhador (ou seu grupo): logística, qualidade,
preparação de ferramentas, formação de novos
operários e chefia de equipe
Volvo anos 90 – segurança do
cliente externo e interno
 Operação de Udevalla

Grupos de nove membros

Oito montadores e um encarregado de abastecimento de

materiais

40% da mão-de-obra era feminina na montagem

Cada funcionário escolhia sua tarefa conforme sua aptidão

Todos deveriam conhecer pelo menos um quarto das

tarefas de montagem de um carro

Revezamento e substituições decididos pelo próprio grupo

 Operação de Udevalla

Cada grupo tinha seu ouvidor (ombudsman), e este era
rotativo

Um operário se encarrega de lavar a roupa de trabalho dos
demais. No vestiário havia uma máquina para este fim

Duas condições para evitar a alienação do trabalho:

Auto-organização do trabalho

O trabalho gerava um produto reconhecível pelos

trabalhadores como o sentido e a finalidade de sua própria
atividade
 Fábrica de motores da Volvo
(Skovderken)

Corredores para circulação Jardins e janelas Módulos

de pessoas e materiais com vista para equipes
 Fechamento definitivo de Udevalla

Em 1993, Udevalla foi fechada juntamente com Kalmar

Permaneceram operacionais as fábricas de Gent

(Bélgica) e Gothemburg (Suécia)

A fábrica de Udevalla possuía índices de qualidade e

produtividade melhores que as demais da Volvo

Porque o fechamento??
 Justificativas para o fechamento

A Volvo oficialmente apenas divulgou que a decisão pelos
fechamentos foi baseada nas necessidades de redução de custos
e capacidade

A força sindical em Gothemburg era mais forte, pois é o berço da

empresa, ficando portanto mais fácil fechar Udevalla e Kalmar

Custos de demissão, provavelmente mais baixos em Udevalla

Aparentemente a Volvo cogitava ser comprada pela Renault

Renault adota o STP com sucesso na Europa.

 Justificativas para o fechamento

A Volvo possuía uma dupla liderança (tradicionalistas e
inovadores) interna e saiu do seu negócio chave, carros, para
investir em alimentos e produtos farmacêuticos

A venda de carros grandes caíra em 30% entre 1989 e 1992

Devido à melhor formação educacional os funcionários de

Udevalla eram melhor preparados para contrapor a empresa

O sistema sem burocracia e supervisão de Udevalla era

incompreensível para muitos; pensavam que seria muito caro
estender o sistema para toda a empresa