Manejo de Conflictos

Jhosselyn Arias, Steeven Borja, Leonela Gómez, Abigail Tobar

Departamento de Seguridad y Defensa -Universidad de las Fuerzas Armadas – ESPE

Sangolquí-Ecuador
(jtarias, slborja, algomez1, amtobar2)@espe.edu.ec

Abstract— This document This study

discusses the business-level conflicts
and their solutions. It also discusses
the different problem-solving styles,
the interactive process and
communication things that can lead to
a solution during these conflicts.
Keywords—conflicts, solution, solving, communication.
I. INTRODUCCIÓN
En el presente documento se habla del conflicto a
nivel empresarial y las formas de poder manejar estas
situaciones, también se expresan los estilos o formas
de manejo de conflictos dentro de las empresas, el
sistema del proceso interactivo y los estilos de
comunicación dependiendo de la situación que se
presentan, dándonos una amplia visión y dotándonos
de herramientas para lograrlo.
2.- Suponemos aún más que las otras partes tienen las
mismas expectativas que nosotros. Es importante compartir
la información y negociar las expectativas en forma asertiva.
II. CONFLICTO Y LIDERAZGO
Innumerables líderes están expuestos constantemente al
conflicto. Los ejecutivos aseveran que sus gerentes dedican
un promedio de más de 70 horas por semana en resolver
conflictos entre los miembros de su personal. Así, el manejo
del conflicto constructivo es una habilidad de liderazgo
crucial. Su capacidad para resolver conflictos tendrá un
efecto directo n su éxito de liderazgo.
El conflicto puede ser disfuncional o funcional
Con frecuencia las personas piensan que el conflicto es
pelear y es perjudicial. Cuando un conflicto no se resuelve

I. MARCO TEÓRICO de manera eficaz, ocurren consecuencias negativas. Cuando

Manejo de conflicto el conflicto evita el logro de los objetivos organizacionales,

Un conflicto existe siempre que las personas estén es es negativo o un conflicto disfuncional. El conflicto

desacuerdo y en oposición. El conflicto es inevitable porque funcional existe cuando el desacuerdo y la oposición

las personas no aprecian las cosas exactamente de la misma respaldan el logro de los objetivos organizacionales. El

manera. El éxito de una organización está basado en lo bien conflicto funcional aumenta la calidad de las decisiones de

que lidia los conflictos. grupo y lleva a innovadores cambios.

III. ESTILOS DE MANEJO DEL CONFLICTO

El contrato psicológico
Las habilidades de manejo del conflicto pueden desarrollarse
Todas las relaciones humanas se basan en el contrato
con una capacitación apropiada. Cuando usted está en
psicológico, el cual son las expectativas no escritas de cada
conflicto, tiene cinco estilos de manejo del mismo de los
parte en una relación. En el trabajo, usted tiene un conjunto
cuales elegir. Los cinco estilos están basados en dos
de expectativas con lo que contribuirá a la organización
dimensiones de interés: concierne a las necesidades de los
(esfuerzo, tiempo, habilidades) y lo que le proporcionará
demás y preocupación por las propias. Estas preocupaciones
(compensación, satisfacción laboral y demás).
resultan en tres tipos de comportamiento:
El conflicto surge al romper el contrato psicológico
1.- Un escaso interés por sus necesidades y una gran
Se fractura por dos razones:
preocupación por las necesidades de los demás resulta en un
1.- Fracasamos en hacer explicitas nuestras expectativas
comportamiento pasivo.
también en preguntar las expectativas de las demás partes.
2.- Un gran interés por sus necesidades y una escasa
preocupación por las de los demás conduce a un
comportamiento agresivo.
3.- Un interés moderado o alto por sus necesidades y las de
los demás resultan en un comportamiento asertivo.
1. Estilo evasivo de manejo del conflicto
Este estilo intenta ignorar en forma pasiva el conflicto más
que resolverlo. Cuando evita un conflicto, usted no es
asertivo ni cooperativo.
2. Estilo complaciente de manejo del conflicto
El usuario intenta resolver el problema al ceder de manera
pasiva a la otra parte. Cuando se sirve del estilo
complaciente, usted no está siendo asertivo sino cooperativo.
Intenta satisfacer a la otra parte, descuida sus propias
necesidades al permitir que los demás se salgan con la suya.
3. Estilo impositivo de manejo del conflicto
El usuario intenta resolver el conflicto al utilizar un
comportamiento agresivo para salirse con la suya. Cuando
usted se sirve del estilo impositivo, no coopera y es agresivo,
hace lo necesario para satisfacer sus propias necesidades a
costa de los demás, si asi lo requiere.
4. Estilo negociador de manejo del conflicto
El usuario intenta resolver el conflicto mediante concesiones
asertivas de dar y recibir. A esto también se le conoce como
estilo de compromiso. Cuando usted utiliza el enfoque de
compromiso, es moderado en asertividad y cooperación.
5. Estilo colaborativo de manejo del conflicto
EL USUARIO INTENTA, DE MANERA ASERTIVA, RESOLVER EN
FORMA CONJUNTA EL CONFLICTO CON LA MEJOR SOLUCIÓN
QUE SEA ACEPTABLE PARA TODAS LAS PARTES. TAMBIÉN SE
CONOCE COMO ESTILO DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS. [1]
MODELOS DE ESTILO COLABORATIVO DE
MANEJO DEL CONFLICTO
Los líderes efectivos alientan la solución de conflictos y
construyen la colaboración a lo largo de la organización. EL
modelo de manejo de conflicto puede utilizarse para
desarrollar habilidades relacionadas al conflicto
INICIO DE LA SOLUCIÓN DE CONFLICTOS
Un indicador es la persona que confronta a las otras para
resolver el conflicto. Al iniciar una solución del conflicto por
medio del estilo colaborativo tenemos los siguientes pasos:
Paso1. Planear una declaración de BCF que contenga la
causa del problema.
La planeación es la función administrativa de inicio y el
punto de partida para iniciar una solución del conflicto. El
modelo BCF describe un conflicto en términos de
comportamiento, consecuencia y emociones
Paso2. Presentar su declaración BCF y llegar a un
acuerdo para solucionar el conflicto
Luego de hacer la declaración BCF, concisa y planeada,
debemos dejar que la otra parte responda, Si esta no entiende
o evita el reconocimiento del problema debemos persistir.
Pao 3. Pedir u ofrecer soluciones alternas al conflicto
Comenzamos por pedir a la otra parte que se puede hacer
para resolver el conflicto. Si estamos de acuerdo es exitoso y
si no ofrecemos una solución. Sin embargo, hay que recordar
que estamos actuando en colaboración no simplemente
intentamos cambiar a los demás.
Paso4. Llegar a un acuerdo para el cambio
Intentamos lograr un acuerdo acerca de cierta acción
específica que ambos ejecuten para resolver el conflicto.
Escriba los cambios de comportamiento concreto y necesario
para que todas las partes resuelvan el conflicto.
RESPUESTA A LA SOLUCIÓN DEL CONFLICTO
1. Escuchar y parafrasear el conflicto por medio del
modelo BCF
2. Llegar a un acuerdo con algún aspecto de la queja
3. Pedir u ofrecer soluciones alternas al conflicto
4. Llegar a un acuerdo para el cambio
IV. EL SISTEMA DEL PROCESO
INTERACTIVO
La comunicación tiene las siguientes cinco dimensiones, que
se sitúan cada una en un continuo:
INICIO - RESPUESTA
Inicio: El emisor empieza o abre la comunicación. El emisor
no puede esperar una respuesta al mensaje iniciado.
Respuesta: La respuesta o la acción del receptor al mensaje
del emisor. Al contestar, el receptor puede convertirse en el
iniciador.
PRESENTACIÓN. - SOLICITUD DE RESPUESTA
Presentación: El mensaje del emisor es estructurado,
directivo o informativo. Una respuesta puede no ser
necesaria, aunque se puede requerir acción.
Solicitud de respuesta. El emisor invita a una respuesta al
mensaje La acción no puede ser necesaria.
Cerrado. El emisor espera que el receptor siga el mensaje.
(“Este es un nuevo formato que se debe llenar y regresar con
cada pedido”)
Abierto. El emisor solicita una respuesta como medio para
considerar la opinión del receptor.
RECHAZO - ACEPTACIÓN
Rechazo. El receptor no acepta el mensaje del emisor.
Aceptación. El receptor concuerda con el mensaje del
emisor.
Cerrado/Abierto. Se utiliza la comunicación abierta, si
usted participa bien, la otra parte llegará a una solución que
usted pueda aceptar. Si no, puede tener que recha-zar el
mensaje de la otra parte.

ENÉRGICO - SUTIL El estilo de comunicación de empowerment

Enérgico. El emisor utilizará la fuerza o el poder para en el Inicio/Respuesta. Usted responde a la otra parte con
mensaje. escaso inicio, si acaso.

Sutil. El emisor no ejerce la fuerza o el poder para Haga Presentación/Solicitud de respuesta. Usted presenta a la
lo que se dice de acuerdo con lo indicado en el mensaje. otra parte información, estructura y demás, lo que
quiere el emisor.
V. ESTILOS DE COMUNICACIÓN
SITUACIONALES Abierto/Cerrado. Dispuesto, usted comunica que la otra parte
está a cargo; aceptará el mensaje.
A continuación, tenemos el proceso interactivo. La
aceptación o rechazo puede venir de cualquiera de los estilos Elegir estilos de comunicación:
porque, a un Largo alcance, está fuera del control del emisor.
Existen 3 pasos a seguir:
El estilo de comunicación autocrático
Paso 1. Diagnosticar la situación: tiempo, información,
Inicio / Respuesta. Usted inicia y controla la aceptación y capacidad
comunicación con mínima respuesta, si acaso.
Paso 2. Elegir el estilo de comunicación apropiado para
la situación: Se debe seleccionar el estilo de comunicación
Presentación / Solicitud de respuesta. Usted hace una
apropiado para la situación.
presentación y deja saber a las otras partes que se espera que
obedezcan su mensaje; hay poca solicitud de respuesta, si
Paso 3. Utilizar el estilo de comunicación apropiado para
acaso.
la situación: Revisar las 4 acciones alternas
Cerrado / Abierto. Usted emplea una presentación cerrada
No se considera la aportación del receptor.

El estilo de comunicación consultivo

Inicio/Respuesta. Usted inicia la comunicación al dejar

saber a la otra parte que quiere que acepte su influencia.
Usted desea cierta respuesta.

Presentación/Solicitud de respuesta. Ambos se utilizan.

Usted emplea la solicitud de respuesta para determinar la
meta de la comunicación.

Cerrado/Abierto. Usted está cerrado a hacer que el mensaje

sea aceptado (tarea), pero abierto a los sentimientos de la
persona (relación). Sea empático. Fig. 1 Pasos de la comunicación Situacional [4]

El estilo de comunicación participativo

VI. REFERENCIAS
Inicio/Respuesta. Usted responde con cierto inicio. Usted
quiere ayudar a la otra parte a solucionar un problema o [1] Estrada, M. R. (2015). Manejo de conflictos (Vol.
hacer que él o ella contribuya a su vez, a resolver uno. Usted 5). . Editorial El Manual Moderno.
es útil y comunica respaldo personal. [3]
[2] Weinstein, J. (2009). Liderazgo directivo, asignatura
pendiente de la reforma educacional chilena. .
Presentación/Solicitud de respuesta. La solicitud de
Revista Estudios Sociales., 117, 123-148.
respuesta puede ocurrir con poca presentación. Su rol es
obtener las ideas de la otra parte acerca de cómo lograr los
3] Aisenson Kogan, Aída. 1994. Resolución de
objetivos.
conflictos. Fondo de Cultura Económica. México
[4] Lussier, R., & Achua, Ch. (2011). Liderazgo: [5
Teoría, aplicación y desarrollo de habilidades (4a
ed.). México: Thonson Editores

Fisher, Roger /Ury, William/ Pattern, Bruce. Si, de

acuerdo, como negociar sin ceder. EEUU (2001)