Project Risk Management Handbook

Project Risk Management Handbook: A
Scalable Approach
Version 1 (June 2012)
Qualitative Risk Analysis
Risk Monitoring
Risk Response
A LETTER FROM THE CHIEF ENGINEER
Welcome to the new Caltrans Project Risk Management Handbook. We believe that this
new scalable approach to managing project risks will ensure that project risks are
known, communicated, and accepted as they move through the phases of project
delivery. It is also an important element of the Department’s Enterprise Risk
Management.
A survey was conducted as part of the development of this handbook to determine how
project risk management was being used in the Department to manage project risks.
The survey responses revealed that although project risk management is considered to
be valuable, many respondents are not familiar with the current Project Risk
Management Handbook or have never participated in developing a risk register. With
this in mind, the handbook has been updated with the following objectives:
  It is simple and easy to use.

  It is scalable to project size and complexity.
  It communicates risks across project milestones and phases.
  It teaches how to manage risks proactively.
  It integrates into the current processes of project delivery.
  It is not resource‐intensive.
The management of risks requires establishing and nurturing a culture of risk

management. In such an environment, project teams work together through
each phase of project delivery to manage risks. The intent is to bring focus to the
understanding that the project teams are not only designing roads, bridges,
drainage systems, etc., but are developing plans, specifications, and estimates for
construction contracts. Project risk management is everyone’s responsibility,
and there are accountability check points to ensure that project risks are being
managed.
The new Project Risk Management Handbook: A Scalable Approach is your guide
to implementing project risk management. It is written as a handbook for all
project team members to use during all phases of delivery. Training and subject
matter experts are available to help project teams effectively implement project
risk management.
It is our expectation that Project Delivery Directive PD‐09 is to be implemented

using the Project Risk Management Handbook: A Scalable Approach. If you have
any questions about it or how to implement it for your project, please contact
your District Risk Management Coordinator.
Bob Pieplow
Acting Chief Engineer

Acting Deputy Director, Project Delivery
SCALABLE PROJECT RISK MANAGEMENT
PREFACE
CHAPTER 1 1‐1 1‐2 1‐3 1‐4 1‐5 1‐6 1‐7 1‐8
CHAPTER 2 2‐1 2‐2 2‐3 2‐4
CHAPTER 3 3‐1 3‐2 3‐3 3‐4
CHAPTER 4 4‐1 4‐2
CHAPTER 5 5‐1 5‐2 5‐3
CHAPTER 6 6‐1 6‐2 6‐3
CHAPTER 7 7‐1
7‐4
CHAPTER 8 1‐1 1‐2 1‐3
CHAPTER 2 2‐1 2‐2 2‐3 2‐4
APPENDIX A APPENDIX B APPENDIX C APPENDIX D APPENDIX E APPENDIX F
TABLE OF CONTENTS
2 INTRODUCTION 3
Objectives and Benefits

What is meant by “Risk”
The Project Risk Management Process Three‐Tiered Scalability
Organization
Roles and Responsibilities
Managing the Risk Register Communication in General
PLANNING PROJECT RISK MANAGEMENT

Creating the Project’s Risk Management Plan
The Project Risk Management Team
Incorporating Project Risk Management Activities into the Project Schedule The First Project Risk Management Meeting
RISK IDENTIFICATION
The Risk Register
Identifying Project Risks
Examples of Risk Statements Entering Data into the Risk Register
QUALITATIVE RISK ANALYSIS – LEVEL 1 Risk Assessment
Entering Assessment into Risk Register Columns
QUALITATIVE RISK ANALYSIS – LEVEL 2 Probability and Impact Ratings for Level 2 Projects Performing Qualitative
Risk Analysis
Entering Assessments into the Risk Register
QUANTITATIVE RISK ANALYSIS – LEVEL 3 Quantifying the Risks

Entering Quantifications into the Risk Register Producing the Risk Probability Curves
RISK RESPONSE
Risk Response Strategies
Examples of Risk Responses
Responding to Risks
Entering Risk Responses into the Risk Register
RISK MONITORING Risk Review and Updating Updating the Risk Register Lessons Learned
COMMUNICATION AND ACCOUNTABILITY Communication and Accountability Checkpoints

What Happens at a Communication Checkpoint
What Happens at an Accountability Checkpoint
What Happens at the Performance Measure Checkpoint
ACRONYMS AND DEFINITIONS

RISK MANAGEMENT PLAN TEMPLATE RISK REGISTER CERTIFICATION FORM PD‐09 PROJECT RISK
MANAGEMENT PROJECT RISK MANAGEMENT STRUCTURE ACKNOWLEDGEMENTS
345689
10 10
11 11 11 12 12
13 13 14 17 18
19 19 19
20 20 21 21
23 23 24 24
27 27 28 29 29
30 30 31 31
32 32 34 34 34
35 37 41 42 47 50
Page 1
Preface
The Project Risk Management Process, described herein, is intended to result in the
effective management of project risks and opportunities during the entire project life
cycle – from project inception to completion of construction. The project manager,
project sponsor, and project team members jointly develop a risk register that enables
them to identify, assess, quantify, prepare a response to, monitor, and control project
risks.
This document provides information to project managers and project teams that will
help with their risk management efforts in the following ways:
 Provide a consistent methodology for performing project risk management activities.
 Provide techniques and tools for project risk management.
 Identify data requirements for risk analysis input and output.
 Provide information on how project risk management fits into the overall project
management process at Caltrans.
 Provide guidance on how to proactively respond to risks.
Project risk management is a scalable activity commensurate with the size and
complexity of the project under consideration. Simpler projects may use simple analysis,
whereas larger more complex projects may use more robust analysis techniques.
This Scalable Project Risk Management Handbook, which may be revised and updated
from time to time, is applicable to all projects. The level of project risk management
depends on the total cost of the project, as well as other considerations (see Chapter 1,
Section 1‐4).
Chapter 1 gives an overview of project risk management, the three levels of project risk
management, and the process, roles, and responsibilities.
Chapter 2 is designed to help the project manager plan the risk management process,
form the project risk management team, and prepare a budget for project risk
management activities.
Chapter 3 provides instruction about risk identification and starting the risk register. It
is applicable to all scalability levels.
Proceed to the risk analysis chapter for the level of your project:
Level 1 Level 2 Level 3
Chapter 4 Chapter 5 Chapter 6
Chapters 7 through 9 are common to all projects. Chapter 7 details risk response, and
Chapter 8 is about risk monitoring.
Chapter 9 addresses the required communication checkpoints for all projects and
explains the required accountability checkpoints where deputies must sign off on the
risk register. It also includes the Risk Management Performance Measure requirements.
Version 1 (June 2012) Page 2
Chapter 1 Introduction 1‐1 Objectives and Benefits

Project Risk Management Objectives
The Project Risk Management Handbook has been designed to:
  Be simple and easy to use

  Be scalable to project size and complexity
  Pull communication of risks across project milestones and phases
  Actively manage risk to enhance project success
  Integrate into the current project delivery process, and
  Involve all functional units in the management of risks.
Project Risk Management Values
Identifying, communicating, and managing project risks requires a risk

management culture. This culture is defined by the values in which we operate.
The following attributes depict PRM values required for the development of a
successful risk management culture.
  Risk decision‐making based on balancing project values such as cost, schedule,

and quality
  Stewardship
  Efficiency
  Teamwork
  Joint ownership of risks and responsibilities
  Accountability
Benefits to the Project Team
Caltrans project risk management helps the project manager and the other
project members to manage project risks over the life of each project, enlisting
the support and effort of all of the functional units as the project moves along the
delivery cycle. This includes:
  Better ability for the project team to focus time and effort on highest rated
risks
  A scalable approach, consistent with existing processes
  Enhanced coordination and transparency with functional units, which
facilitates early
identification of critical risks
  Bridging of functional stovepipes to maintain focus on project success by all

functional units
  Support of the project manager’s mission through the management
accountability process
1‐2 What is meant by “Risk”
The meaning of the term “risk” must be understood clearly for effective project risk
management. In the context of a project, we are concerned about potential impacts on
project objectives such as cost and time. A general definition of “risk” in this context is:
Risk is an uncertainty that matters; it can affect project objectives negatively or

positively.
The uncertainty may be about a future event that may or may not happen and the
unknown magnitude of the impact on project objectives if it does happen. Thus, a “risk”
is characterized by its probability of occurrence and its uncertain impact on project
objectives.
The kinds of risks appearing in a risk register are shown below based on when they
might occur during the life cycle of a project.
  Throughout the project life cycle, a future event that may occur at any time in
a project’s lifecycle is a risk. It has a probability of occurrence and an uncertain
impact if it does occur.
  During Planning and Design, uncertainty in the total
cost estimate, due to uncertain quantities and unit
prices is a risk. In this case the probability is 100%
(the estimate and its uncertainties exist), and the uncertainties impact the
project cost.
  During construction, a Notice of Potential Claim (NOPC) has a probability of
becoming a Contract Change Order (CCO) and an uncertain cost/time impact if
this happens. This risk is retired from the register if the claim is dismissed or if it
is replaced by a CCO.
  During construction, a CCO which has occurred (100% probability) is a risk,
but its cost/time impact may be uncertain. If there is an estimate in the CCO Log
of the project, the uncertainty is expressed as a range around the estimate. This
risk is retired from the register when the CCO is executed with the contractor.
These examples are collectively referred to as “risks” in this Handbook, and

would all be included, when applicable, in the project’s risk register because
they contain uncertainty that affects project objectives.
Specifics about identifying risks are in Chapter 3, including examples of risk

statements.
Risk and issue are two words that are often confused when it comes to their usage.
Actually there is some difference between them.
A risk is an uncertain event that has a probability associated with it. An issue does not have
this attribute. Issues are problems right now that the project team has to do something
about.
Think of risk management as a proactive activity, while issue management is reactive.
1‐3 The Project Risk Management Process The Basic Process
All approaches to project risk management strive to maximize both efficiency and
effectiveness. Although the details of risk processes may differ depending on the project,
risk management has three important parts: identification, analysis, and action. Before
risk can be properly managed, it must first be identified, described, understood, and
assessed. Analysis is a necessary step, but it is not sufficient; it must be followed by
action. A risk process which does not lead to implementation of actions to deal with
identified risks is incomplete and useless. The ultimate aim is to manage risk, not simply
to analyze it.
The project risk management process (Figure 1) is not difficult. It simply offers a
structured way to think about risk and how to deal with it. A full project risk
management endeavor includes these processes:
1. Risk Management Planning – Deciding how

to approach, plan, and execute the risk management activities for a project.
2. Risk Identification – Determining which risks might affect the project and
documenting their characteristics.
3. Qualitative Risk Analysis – Prioritizing risks for subsequent further analysis or
action by assessing and combining their probability of occurrence and impact.
4. Quantitative Risk Analysis – Analyzing probabilistically the effect of identified
risks on overall project objectives.
5. Risk Response – Developing options and actions to enhance opportunities and to
reduce threats to project objectives.
6. Risk Monitoring – Tracking identified risks, monitoring residual risks, identifying
new risks, executing risk response plans, and evaluating their effectiveness
throughout the project life cycle.
At its foundation, project risk management involves asking and answering a few simple
questions:
  What risks might negatively (threats) or positively (opportunities) affect

achieving the project
objectives? (Risk identification)
  Which of these are most important? (Qualitative risk analysis)

  How could these affect the overall outcome of the project in probabilistic
terms of cost and schedule? (Quantitative risk analysis)
  What can be done about it? (Risk response)
  Having taken action, how did the responses effect change, and where is the
project now? (Risk
monitoring)
  Who needs to know about this? (Communication)
FIGURE 1 – PROJECT RISK MANAGEMENT PROCESS
While these questions are listed sequentially and are usually conducted in this order,
they are often combined, repeated as the project progresses, or may even be performed
out of sequence.
The questions constitute a process, shown in Figure 1, indicating how the different
elements of project risk management interact and describing how risk management can
be implemented. The process has a circular form to highlight that it is a continuous
process throughout the life cycle of a project.
The arrows signify the logical flow of information between the elements of the process.
Communication is the core of this process. It is the means by which all the information
flows and the project team continuously evaluates the consistency and reasonableness
of risk assessments and their underlying assumptions.
1‐4 Three‐Tiered Scalability
A recent analysis of the total cost (capital and support) of the Department’s current
contracts revealed the following breakdown. Sixty‐seven percent of contracts are under
$5 million, 30 percent are in the range of $5 ‐ $100 million, and 3 percent are over $100
million. Accordingly, three ranges were selected for the scalability levels of Project Risk
Management. The risk management requirements are listed in Table 1.
TABLE 1 – RISK MANAGEMENT REQUIREMENTS BY SCALABILITY LEVEL
Estimated Cost (Capital and Support)

Scalability Level
Risk Management Requirements
Minor A, Minor B, and other projects less than $1 million
Risk register encouraged

1 Less than $5 million Risk register
2 $5 million to $100 million Risk register with qualitative analysis
3 Greater than $100 million Risk register with quantitative analysis
The requirements per scalability levels are minimum requirements. The project team
may choose to work at a higher scalability level than required or work at a lower level if
approved by the SFP. However, the project team should consider other factors to
determine what level of risk management effort is needed. These factors may include:
  Political sensitivity
  The type of the project
  Location of the project and the community it serves
  Duration of the project
  Stakeholders of the project
  The sponsor’s sensitivity to the primary objectives of the project (cost and
schedule).
Any of these factors may warrant employing a higher scalability level.
Page 6
The activities for each Scalability Level are shown in Table 2.
TABLE 2 – LEVELS OF PROJECT RISK MANAGEMENT SCALABILITY

Risk Management Process
Cost to $5 M Cost $5‐100 M Cost over $100 M
Risk Identification Yes Yes Yes
Probability/Impact
Quantitative Analysis n/a n/a Yes
Risk Response Yes Yes Yes
Risk Monitoring Yes Yes Yes
Communication Yes Yes Yes
The levels differ in the Qualitative and Quantitative Analysis processes. All levels
perform the other processes. Level 3 quantifies risks in probabilistic forecast terms of
cost and time, whereas Levels 1 and 2 do not.
Irrespective of the project’s total cost, Level 3 might be used if any of the following
activities are contemplated for the project:
  Validating the project’s contingency allowance

  Justifying and requesting additional contingency above 5%
  During construction, checking the adequacy of the remaining contingency
  During construction, requesting supplemental funds
  Allocating risks of a design‐build project
  Establishing the budget and/or completion target date to a desired level of
confidence
More complex projects might request exemptions depending on the Level 3

probabilistic cost. Level 3 analysis may be used in support of revisions to the
project’s programming dollar amount.
Need more Contingency?
According to PD‐04, there is a process to request more contingency:
"Contingency Approval Process ‐‐ When the 5 percent project contingency must be

increased or decreased, the project engineer must prepare a memorandum justifying
the need and requested percentage for contingencies. A fully developed risk
management plan with a quantitative risk assessment would be an acceptable document
to help justify an exception to the 5 percent contingency."
Source: PD‐04 Project Contingencies and Supplemental Work, Appendix A
According to the RTL Guide, the memorandum to request more contingency must have
the approval of the District Director.
1‐5 Organization
The Project Risk Management Team (PRMT) is the core group performing, updating, and
reviewing risk management activities under the direction of the Project Risk Manager
(PRM), who has been trained in the processes. The PRMT will include members of the
PDT, but not necessarily all members. The PRMT risk management meetings may be
scheduled to follow the PDT meeting.
The PRMT comprises Caltrans project personnel from Design, Construction, Project
Management, and the Functional Units involved in the project. The members of the
PRMT should collectively have all of the expertise required to identify, assess, and
respond to risks of the project. However, they should not hesitate to draw on the
extensive talent pool available to the project for assistance. Representatives from other
agencies, if any, may be invited to participate at PRMT meetings to ensure that all
parties are fully informed, and thus avoid surprises.
The PRMT is directed by the PRM. The project manager generally acts as the PRM for
Level 1 and 2 projects.
In scheduling PDT meetings, the project manager should indicate when risk discussions
will be on the agenda so that PRMT members can plan to attend for risk discussions as
well as other agenda items.
Discussing Risks as a Team has Value
Conducting risk management meetings as a team has value. The team listens to its
members discuss risks, and the team can provide input from different perspectives. This
cannot occur in one‐on‐one discussions of risk. In discussing risks, the work of
individual team members can have an impact on the work of the rest of the team.
Listening to team members, and discussing their challenges, provides a greater
likelihood that the impact of a risk will be assessed properly.
1‐6 Roles and Responsibilities

TABLE 3 –PROJECT RISK MANAGEMENT ROLES AND RESPONSIBILITIES
Role Responsibilities
  With input from the Project Development Team (PDT),
determine the project’s risk register requirements based on
project estimate and complexity, and the need for a written
project Risk Management Plan.
  Promote and direct risk management for the project.
  Request project‐specific changes to minimum risk management
requirements.
  Populate and maintain the project risk register with risks
developed by functional units and
Project Managers
the PRMT.
  Ensure proactive response to all risks and opportunities that

will impact the successful
delivery of the project.
  Produce risk management reports for sponsors.

  Inform Department management about risk management
results, major issues, and
concerns.
  Schedule and conduct project risk meetings.

  Monitor and update risks.
  Ensure quality of the risk data in the risk register.
  Track and monitor the effectiveness of risk response actions.
  Elevate issues to district management for resolution as
necessary.
  Take lead role in obtaining signoffs at accountability check
points.
  Assist project managers with the implementation of PRM

requirements.
District Risk
  Provide expertise, direction, and assistance.
Management
  Obtain expert services as needed.
Coordinator   Liaise with Headquarters risk management.
  Identify and assess risks.

  Develop responses to risks.
  Document risk response actions and report to project manager
for inclusion in risk
Project Delivery Team

management updates.
Member
  Communicate with project manager about newly‐identified
risks, risk assessments, and
retirement of risks.
  Promote and direct risk management for the project.
  Schedule and conduct project risk meetings.
  Perform risk monitoring and updating.
  Ensure quality of the risk data in the Risk Register.
Project Risk Manager   Document risk response actions.
  Track and monitor the effectiveness of risk response actions.
(Generally the project   Report to the project manager on all matters related to risk
manager for Level 1 management.
and 2 projects)   Compile the lessons learned in the area of risk management.
  Produce risk management reports for the project manager.
  Populate the project risk register with risks developed by
functional areas.
  Identify and assess risks and determine the risk owners.

  Develop responses to risks.
  Document risk response actions and report to project
managers for inclusion in risk
Project Delivery Team
Members and Task management updates.
Managers
  Communicate new risks to project managers.
  Retire risks.
1‐7 Managing the Risk Register

The project’s project risk manager facilitates the risk management process, ensures that
the PRMT fully
vets the risk register, and makes sure that disputes are resolved.
Communication with Functional Units
The project manager initiates the project risk management process and “owns” it until
the project is completed. The project manager should involve all functional units and
Construction in the risk management process from inception to project completion.
Communication and Accountability Checkpoints
Although risks can and should be discussed with project team members and
management at any time during the course of a project, it is desirable to have
“checkpoints” to ensure the project does not unnecessarily proceed on a course of action
that may not be feasible and may be changed later by a decision‐maker.
The communication and accountability checkpoints are detailed in Chapter 2. They are
relative to the existing standard milestones in the Caltrans Work Breakdown Structure.
The latest risk register is communicated at each checkpoint. The risk register is to be
approved and signed‐off by the Deputies at the accountability checkpoints.
1‐8 Communication in General
Communication and consultation with project stakeholders are a crucial factor in

undertaking good risk management and in achieving project outcomes that are broadly
accepted. It helps everyone to understand the risks and trade‐offs that must be made in
a project. Communication ensures that all parties are fully informed, and thus avoids
unpleasant surprises.
Regular reporting is an important component of communication. Reports on the current

status of risks and risk management are required for managers and other parties to
understand the risks. They complement other management reports in developing this
understanding. The project risk manager will prepare and issue periodic risk
management reports as required by the project manager
To ensure a clear audit trail, the project risk manager will ensure that the risk
management process is documented in such a way that it can be reviewed, the structure
and assumptions can be examined, and the reasons for particular judgments and
decisions can be identified.

Chapter 2 Planning Project Risk Management 2‐1
Creating the Project’s Risk Management Plan
The Risk Management Plan (RMP) defines the level at which risk management will be
performed for the project and the frequency of risk management meetings and risk
register updates. It lists the members of the Project Risk Management Team by the
various disciplines involved in the project and sets a budget for the risk management
activities. The RMP should be completed early in project planning, since it is crucial to
successfully performing the other processes described herein.
A Project Risk Management Plan template is shown in Appendix B and may be

downloaded from:
http://onramp/riskmanagement
This step will ensure that the level, type, and visibility of risk management are
commensurate with both the risk and importance of the project to the organization,
provide sufficient resources and time for risk management activities, and establish an
agreed‐upon basis for evaluating risks.
First steps:
  Determine the scalability level for the project.

  Download the risk register for the scalability level from:
http://onramp/riskmanagement.
  Determine the frequency of risk meetings for the project and the applicable
communication and accountability checkpoints.
  Decide who will be on the Project Risk Management Team.
  If significant effort or outside consultants will be involved, include estimates
for project risk
management activities in work plans.
  If applicable, obtain the necessary approvals for the written RMP.
2‐2 The Project Risk Management Team
The Project Risk Management Team (PRMT) is the core group performing, updating, and
reviewing risk management activities under the direction of the project risk manager.
The PRMT will include members of the PDT, but not necessarily all members.
A written Risk Management Plan is not required for all projects. It depends on the
project size and complexity and the amount of risk management effort that will be
required. The project manager and the PDT may decide if it is necessary.
The PDT may not continue regular meetings after RTL. Emphasize that the PRMT is
expected to stay together to manage risks until project completion.

2‐3 Incorporating Project Risk Management Activities into the Project
Schedule
The project schedule (work plan) should incorporate the following:
  Dates for project risk management meetings

  Time to allow team members to prepare for review of the risk register and
risk responses
  Milestones for communication and accountability checkpoints (see Chapter 2)
2‐4 The First Project Risk Management Meeting

The first time that the PRMT meets, the project manager should brief the team about the
following:
  The importance and objectives of the project risk management process

  The process itself
  The roles and responsibilities
  The risk register
  The communication and accountability check points
  Risk management activities in the project schedule
  Time charge codes for risk management activities
  The expectation that risk will be managed, documented, and reported
At this first meeting, elicit risks from the team members. If working to Level 2
scalability, determine the impact and probability definitions so that the team has
the same understanding of the meaning of the word descriptions. (See Table 5
on page 20 for guidance.)
The PDT may include external stakeholders and agencies in addition to Caltrans
personnel. At PDT meetings, after regular PDT business is concluded, the PRMT
members from the PDT can remain to conduct a project risk management meeting.
Chapter 3 Risk Identification

Risk identification determines what might happen that could affect the objectives of the
project and how those things might happen. It produces a deliverable — the project risk
register – that documents the risks and their characteristics. The risk register is
subsequently amended by the qualitative or quantitative risk analysis, risk response,
and risk monitoring processes. Risk identification is an iterative process because new
risks may become known as the project progresses through its life cycle, previously‐
identified risks may drop out, and other risks may be updated.
“Risk” Includes Threats and Opportunities
The concept of risk can include positive and negative impacts. This means that the word
“risk” can be used to describe uncertainties that, if they occurred, would have a negative
or harmful effect. The same word can also describe uncertainties that, if they occurred,
would be helpful. In short, there are two sides to risk: threats and opportunities.
Projects in design have the greatest potential for opportunities because the project is
still open to changes. Risk reduction and avoidance are opportunities, as are value
analyses, constructability reviews, and innovations in design, construction methods, and
materials.
Once a project enters construction, the project objectives (scope, time, and cost) are
fixed contractually, so opportunities to save money and time are fewer. Any changes
must be made using a contract change order (CCO), and only a negative CCO such as one
resulting from a Value Engineering Change Proposal by the contractor would still afford
an opportunity to save money and time. Otherwise, CCOs add cost and/or time to the
project. So, the risk management focus during construction is on reducing or eliminating
risks.
3‐1 The Risk Register What it is
A risk register is a tool that project teams can use to address and document project risks
throughout the project life cycle. It is a living document – a comprehensive listing of
risks and the manner in which they are being addressed as part of the project risk
management process. The risk register is maintained as part of the project file that also
includes information related to uncertainties in the cost estimate and schedule.
Risk register templates for each scalability level can be downloaded from:
Why use it
A new project team is formed for every project and disbanded when the project is
complete. Although not desirable, project team members sometimes change, and the
project experiences change over the course of the project. Communication among
project team members about the project objectives, costs, risks, etc., is vital. The risk
register communicates project risks and helps the team members understand the status
of the risks as a project moves from inception toward completion.
Managers should view the risk register as a management tool through a review and
updating process that identifies, assesses, manages, and reduces risks to acceptable
levels.
Monitoring & Control
Response Planning
When to use it
A risk register is required to be prepared in conjunction with the first published cost
and schedule estimate of a project (at the PID phase). Thereafter, a full review and
update of the risk register should be undertaken at the beginning of each subsequent
phase of the project. The register will be updated at least quarterly during the
construction phase of the project.
How to use it
A risk register is best used as a living document throughout the project’s entire life cycle,
from PID through construction, to record the evolution of project risks. There is no
prescription for how extensive a project’s risk register should be. The project team
decides the most beneficial use of the risk register, with the objective of minimizing the
risk impact.
Resolving Disputes
Successful implementation of a risk mitigation measure is one of the most important

aspects of project risk management. When PRMT members are at odds on whether or
not these measures can be implemented, the dispute should be elevated to assist in its
resolution. The team should have a Dispute Resolution Ladder (DRL) that outlines when
and how disputes will be elevated and subsequently resolved. The DRL should be
created in the initial PRMT meeting and used throughout the life of the project.
Disputes should be elevated once all relevant information is known, and agreement is
not reached or a decision cannot be made.
Example Dispute Resolution Ladder

PM facilitates resolution and elevation
If unresolved among PRMT members Elevate to Functional Manager(s) If unresolved by

Functional Manager(s) Elevate to Deputies
It is important to note that the dispute may be resolved by the Department accepting the
risk and not implementing the mitigation measure.
3‐2 Identifying Project Risks
The first time that risk management is applied to a project, the project risk manager
convenes the PRMT to identify and assess risks. Risk identification documents risks that
might affect the project and their characteristics of probability and impact.
A common challenge in risk identification is avoiding confusion between causes of risk,

genuine risks, and the effects of risks. A risk may have one or more causes and, if it
occurs, one or more effects.
 Causes are definite events or sets of circumstances which exist in the project or its
environment, and which give rise to uncertainty. Examples include the need to use an
unproven new technology, the lack of skilled personnel, or the fact that the organization
has never done a similar project before. Causes themselves are not uncertain since they

are facts or requirements, so they are not the main focus of the risk management
process.
  Risks are uncertainties which, if they occur, would affect the project objectives
either negatively (threats) or positively (opportunities). Examples include the
possibility that planned completion targets might not be met, escalation rates
might fluctuate, or the chance that requirements may be misunderstood. These
uncertainties should be managed proactively through the risk management
process.
  Effects are unplanned variations from project objectives, either positive or
negative, which would arise as a result of risks occurring. Examples include early
milestone completion, exceeding the authorized budget, or failing to meet
agreed quality targets. Effects are contingent events, unplanned potential future
variations which will not occur unless risks happen. As effects do not yet exist,
and they may never exist, they cannot be managed directly through the risk
management process.
Including causes or effects in a list of identified risks obscures genuine risks,

which may not receive the appropriate degree of attention they deserve. One
way to clearly separate risks from their causes and effects is to use a description
with required elements to provide a three‐part structured “risk statement”: “As
a result of <definite cause>, <uncertain event> may occur, which would lead to
<effect on objective(s)>.”
Examples include:
  “As a result of using a new technology (a definite requirement), unexpected

design problems may occur (an uncertain risk), which would lead to
overspending on the project (an effect on the budget objective).”
  “Because our organization has never done a project like this before (fact =
cause), we might misunderstand the requirements (uncertainty = risk), and our
project would not meet the performance criteria (contingent possibility = effect
on objective).”
At the risk identification stage, the impacts on cost and time are not analyzed – that
happens in the qualitative risk analysis (Chapter 4) or quantitative risk analysis
(Chapter 5) processes.
The team members identify the potential risks (threats and opportunities) using
any combination of:
  Brainstorming,
  Challenging of assumptions,
  Looking for “newness” (e.g. new materials, technology, or processes),
  Their knowledge of the project or similar projects,
  Consultation with others who have significant knowledge of the project or its
environment,
  Consultation with others who have significant knowledge of similar projects,
and
  The experience of project stakeholders or others in the organization.

A list of typical risks from the previous Caltrans risk management handbook may be
downloaded from:
The list is for guidance only. It is not intended as an exhaustive list, nor is it a substitute
for other methods of identifying risks. Some of the items are issues and not risks (The
difference is explained in the sidebar on page 4).
In identifying risks, the team considers and documents:
  What may happen or not go according to plan,

  What the impacts to the project objectives would be should the risk arise,
  What the assumptions and current status are that support the assessment of
the risk,
  What action, if any, has been taken to respond to the risk, and
  What further options might be available for responding to the risk?
The information is entered into the risk register. Each risk is assigned to a
member of the PRMT who becomes its Risk Owner. The risk register is reviewed
and updated throughout the project.
The project manager, at his option, may elicit initial risk registers from the
functional units and consolidate the contributions into a single project risk
register. Alternatively, the project risk register may be developed during a PRMT
meeting.
DIFFERING SITE CONDITIONS
Access to all areas of a project site may not be available prior to construction. This
makes it difficult to determine environmentally sensitive areas or subsurface
information needed to design roadways and foundations. The team needs to recognize
the uncertainty that arises from this lack of information and provide the means to
address it in the construction phase.
Some options for addressing the risks from unknown conditions:
1. Execute a service contract to determine the information during the design

phase, and revise contract documents accordingly.
2. Provide language in the Special Provisions for the contractor to provide access
to the job site for the Department's personnel as a first order of work.
3. Provide language in the Special Provisions for the contractor to hold off on
ordering materials whose quantity may be impacted by this new information.
4. Provide resources for design personnel to perform a timely design/assessment
using the new information.

3‐3 Examples of Risk Statements

TABLE 4 – EXAMPLE RISK STATEMENTS FROM CALTRANS PROJECTS
Risk Statement
Inaccuracies or incomplete information in the survey file could lead to
rework of the design.
Design A design change that is outside the parameters contemplated in the
Environmental Document triggers a supplemental EIR which causes a
delay due to the public comment period.
Potential lawsuits may challenge the environmental report, delaying the
start of construction or threatening loss of funding.
Environmental
Nesting birds, protected from harassment under the Migratory Bird
Treaty Act, may delay construction during the nesting season.
Due to the complex nature of the staging, additional right of way or
construction easements may be required to complete the work as
contemplated, resulting in additional cost to the project.
R/W Due to the large number of parcels and businesses, the condemnation
process may have to be used to acquire R/W, which could delay start of
construction by up to one year, increasing construction costs and
extending the time for COS.
Hazardous materials encountered during construction will require an
on‐site storage area and potential additional costs to dispose.
Construction
Unanticipated buried man‐made objects uncovered during construction
require removal and disposal, resulting in additional costs.
IMPORTANCE OF SITE VISITS
Site visits during the design phase are an effective risk management step. Not visiting
the site creates uncertainties about conditions, which must be recognized as risks.
For example, a project in South San Francisco used the as‐builts for the contract to
determine the existing conditions. The project team was unaware that the work was
part of a corridor project constructed under several contracts. The plans neglected to
show the alignment of several ramps in the previously‐constructed interchange. This
risk could have been prevented with a site visit. In this instance, the design was
performed by another district, and travel to the job site was deemed impractical.
Consequently, risks stemming from site conditions were not identified. Fortunately, the
impact of omitting as‐built conditions was quickly identified and mitigated in
construction. While this timely action reduced delays to the project, significant
contingency funds were expended, necessitating a request for supplemental funds.
3‐4 Entering Data into the Risk Register
At this stage, complete the information in the following risk register columns:
The images herein are from the spreadsheet version of the risk register for each
scalability level.
A workbook containing a sheet for each scalability level risk register may be
downloaded from:
Column Contents
Select “Active” or “Retired.” A risk is retired when it has no further
Status
possibility of impacting the project.
ID # Enter a unique identifying number for the risk.
Risk Type
Enter either a “Threat” or an “Opportunity,”
(Levels 1 and 2 only)
Select one of the categories for the risk.
Category (Environmental, Design, R/W, DES, Construction, External,
Organizational, or PM)
Threat/Opportunity
Provide a descriptive title for the risk.
Event
Write a complete description of the event and its potential impacts
Description on the project if this risk were to occur. See Section 3‐2 for the
structure of the risk statement.
Current If applicable, describe what we currently know about the risk and
Status/Assumptions any assumptions made.
Risk Owner Enter the name of the PRMT member responsible for this risk.
Updated Enter the date the risk was created.
Other columns in the risk register will be completed or updated by the qualitative
(Chapter 4) or quantitative (Chapter 5) risk analysis and risk response processes in
Chapter 7.
Previous editions of risk registers used in the Department have a column for the risk
“trigger,” but not many risks have a clear trigger. So as not to take space from a crowded
risk register, if a trigger is identified for a risk, it should be described in relation to the
risk response.
Chapter 4 Qualitative Risk Analysis – Level 1

Qualitative risk analysis includes methods for prioritizing the identified risks for further
action, such as risk response. The PRMT can improve the project’s performance
effectively by focusing on high‐priority risks.
Team members revisit qualitative risk analysis during the project’s lifecycle. When the
team repeats qualitative analysis for individual risks, trends may emerge in the results.
These trends can indicate the need for more or less risk management action on
particular risks or even show whether a risk mitigation plan is working.
4‐1 Risk Assessment
Qualitative risk analysis for Level 1 projects assigns a Risk Rating to each risk in the risk
register. The risk ratings determine where the greatest effort should be focused in
responding to the risks. They facilitate structured risk response action and resource
allocation.
The three ratings for Level 1 projects are:
  “High” – First priority for risk response.

  “Medium” – Risk response as time and resources permit.
  “Low” – No risk response required at this time.
4‐2 Entering Assessment into Risk Register Columns

The qualitative risk analysis of each risk is entered into the following columns of the
Level 1 risk
register.
Column Contents
Risk Rating
Select “High”, “Medium”, or “Low” as a measure of the importance of this risk for response
action.
Rationale Describe the reasons the PRMT selected this risk rating.
Other columns in the risk register will be completed or updated by the risk response
process in Chapter 7.
Response Planning
Chapter 5 Qualitative Risk Analysis – Level 2

Qualitative risk analysis includes methods for prioritizing the identified risks for further
action, such as risk response. The PRMT can improve the project’s performance
effectively by focusing on high‐priority risks.
Team members revisit qualitative risk analysis during the project’s lifecycle. When the
team repeats qualitative analysis for individual risks, trends may emerge in the results.
These trends can indicate the need for more or less risk management action on
particular risks or even show whether a risk mitigation plan is working.
Qualitative risk analysis for Level 2 projects assesses the priority of identified risks
using their probability of occurring and the corresponding impact on project objectives
if the risks occur.
5‐1 Probability and Impact Ratings for Level 2 Projects
Table 5 lists the Caltrans standard definition of risk probability and impact ratings. The
cost impact ratings may be easier to apply if expressed in terms of dollars. The ratings
for the project serve as a consistent frame of reference for the PRMT in assessing the
risks during the life of the project.
The table is intended as a guide – the PRMT may define dollar and time ranges as
appropriate for the project. The impacts are to the overall project. Schedule delay
applies to risks that are on the critical path (the longest path). During the Planning and
Design phase, delay impacts to RTL may be of primary interest. During construction,
delays impact project completion.
Cost impacts are based on the sum of Capital Outlay (CO) and Capital Outlay Support
(COS) costs.
TABLE 5 –DEFINITIONS OF IMPACT AND PROBABILITY RATINGS
Rating --> Very Low Low Moderate High Very High

Cost Impact of
Insignificant <5% cost 5‐10% cost 10‐20% cost >20% cost cost increase
Threat
increase increase increase increase
(CO + COS)
Cost Impact of Opportunity (CO + COS)
Insignificant cost reduction
<1% cost 1‐3% cost 3‐5% cost >5% cost decrease decrease decrease decrease
Schedule Impact of Insignificant <1 month 1‐3 months 3‐6 months >6 months slippage
Threat slippage slippage slippage slippage
Schedule Impact of Opportunity
Insignificant <1 month 1‐2 months 2‐3 months >3 months improvement improvement
improvement improvement improvement
Probability 1–9% 10–19% 20–39% 40–59% 60–99%
Response Planning
5‐2 Performing Qualitative Risk Analysis

The PRMT assesses each identified risk in turn and assesses:
  The rating for the probability of the risk occurring, and

  The rating of cost and time impact of each risk, should it occur.
The risk matrix in Figure 2 is used to determine the importance of each risk
impact based on the probability and impact ratings. Each word descriptor of the
rating has an associated number; the product of the probability number and
impact number defines the risk score.
5 – Very High
4 – High
3 – Moderate
2 – Low
1 – Very Low
1 2 4 8 16 Very Low Low Moderate High Very High
Impact Rating
FIGURE 2 – CALTRANS RISK MATRIX
For a particular impact, the combination of the probability rating of the risk occurring
and the impact rating positions the risk into one of the three colored zones in the risk
matrix. The color of the zone indicates the priority of the risk for risk response: red zone
signifies high importance, yellow is medium importance, and green is low importance.
For example, a risk having a “Moderate” probability and a “High” impact falls into the
red zone. Its impact score is 3 x 8 =24.
5‐3 Entering Assessments into the Risk Register

Level 2 risk
register.
Column Contents
Probability Select the probability level from the drop‐down list.
Cost Impact Select the cost impact level from the drop‐down list.
Time Impact Select the time impact level from the drop‐down list.
Rationale Describe the rationale for these assessments.
The “Cost Score” is equal to the Probability number times the Cost Impact number.
Page 21
Probability Rating
The “Time Score” is equal to the Probability number times the Time Impact number.
The risks in a colored zone may be further prioritized for risk response according to
their Cost and Time Scores. The higher the score, the higher the priority for risk
response and monitoring.
Chapter 6 Quantitative Risk Analysis – Level 3

Quantitative risk analysis is a way of numerically estimating the probability that a
project will meet its cost and time objectives. Quantitative analysis is based on a
simultaneous evaluation of the impact of all identified and quantified risks, using Monte
Carlo simulation by @Risk, Crystal Ball, or Primavera Risk Analysis software. The result is
a probability distribution of the project’s cost and completion date based on the
identified risks in the project.
Quantitative risk analysis simulation starts with the model of the project and
either its project schedule or its cost estimate, depending on the objective. The degree of
uncertainty in each schedule activity and each line‐item cost element is represented by a
probability distribution. The probability distribution is usually specified by determining
the optimistic, the most likely, and the pessimistic values for the activity or cost element.
This is typically called the “3‐point estimate.” The three points are estimated by the
project team or other subject matter experts who focus on the schedule or cost elements
one at a time.
Specialized simulation software runs (iterates) the project schedule or cost estimate
model many times, drawing duration or cost values for each iteration at random from
the probability distribution derived from the 3‐point estimates for each element. The
software produces a probability distribution of possible completion dates and project
costs. From this distribution, it is possible to answer such questions as:
  How likely is the current plan to come in on schedule or on budget?

  How much contingency reserve of time or money is needed to provide a
sufficient degree of
confidence?
Which activities or line‐item cost elements contribute the most to the possibility
of overrunning schedule or cost targets can be determined by performing
sensitivity analysis with the software.
6‐1 Quantifying the Risks

The project risk manager leads the PRMT in quantifying cost and schedule risks.
  The probability of the risk occurring is expressed by two values: “Low” and
“High” that cover the range.
  Three‐point estimates are used for cost and schedule impacts. The three‐point
estimate consists of determining the “Low” (optimistic), “High” (pessimistic) and
“Most Likely” values for the cost and time. The most likely value may be omitted
if it cannot be established credibly.
The cost impacts include direct costs only; they exclude any cost of delay
(determined from the output of a schedule risk analysis – see “Schedule Risk
Analysis” on page 25). Schedule impacts are expressed in days of potential delay
due to the risk. Some risks may not have both cost and schedule impacts.
Level 3 will require expertise and training. Please see the District Risk Management
Coordinator for guidance.
Qualitative Analysis
Response Planning
Potential project delivery schedule delays can impact RTL and construction duration.
The cost of potential delay to RTL may be a risk item in the risk register.
The potential delay during construction is converted to cost using a daily rate that
includes time‐related overhead and the direct costs associated with time (equipment,
etc.). It is carried in the risk register separately from the RTL delay risk.
6‐2 Entering Quantifications into the Risk Register

Level 2 risk
register.
Column(s) Contents
Probability Enter the “Low” to “High” values.
If there is a cost impact, enter a “Low” and “High” cost. If there is reason for a
Cost
credible “Most Likely” cost, enter it; otherwise, leave this entry blank.
Impact
If no cost impact, leave these cells blank.
If there is a time impact, enter a “Low” and “High” time in days. If there is
Time reason for a credible “Most Likely” time, enter it; otherwise, leave this entry
Impact blank.
If there is no time impact, leave these cells blank.
Rationale Enter the rationale for these assessments.
“Probable Cost” is calculated from the average value of the Probability range multiplied by
the average value of the Cost Impact range.
“Probable Time” is calculated from the average value of the Probability range multiplied by
the average value of the Time Impact range.
The risks are prioritized for risk response in descending order of their “Probable Cost”
and/or “Probable Time”.
6‐3 Producing the Risk Probability Curves
The quantifications in the risk register should be combined to produce probability

curves of the total cost of the risks and the total delay to the project. This requires
knowledge of special risk modeling tools such as @Risk, Crystal Ball, or Primavera Risk
Analysis for schedule risk modeling. The project risk manager may perform these risk
analysis tasks, if trained, or they may be performed by a Department specialist. The
District Risk Management Coordinator can obtain expert services as needed.
Cost Risk Curve
The Risk Cost (RC) is the probability distribution of the total cost of all risks in the
project risk register. Figure 3 is an example of a project’s Risk Cost probability
distribution.
FIGURE 3 – RISK COST PROBABILITY DISTRIBUTION
The chart shows the curves for the current assessment and the previous assessment, if
available. Selected values of RC at 90%, 50%, and 10% probability levels accompany the
chart. For the example above, the table would indicate:
Schedule Risk Analysis
Schedule risk analysis may be performed using a simple model that combines delay
risks on the critical path to RTL and project completion. This simple version can be
modeled using @Risk. This approach is satisfactory if a Critical Path Method (CPM)
schedule is not available.
If a CPM schedule is available, the schedule is imported into Primavera Risk Analysis, and
the delay risks are inserted. This tool runs the simulation and produces output
probability curves for selected milestones. Expert knowledge is required to use this tool.
The curve will look similar to Figure 3 except the horizontal axis will be a time scale.
If none of the above approaches are available, the PRMT can estimate the overall delay
to RTL and project completion, and quantify them in the risk register.
The cost of the potential delay to RTL and project completion, determined by any of the
above methods, should be captured in the risk register as two specific risks.
Current
Previous
90% chance RC is greater than

$ 144 M
$ 164 M
$ 185 M
$ 206 M
$ 226 M
$ 248 M
Using the Probability Curves
The probability distributions of cost and schedule may be used by Project Management
to accomplish the following:
For a project in the Planning and Design phase:
  Set project cost and schedule targets

  Evaluate if cost estimates and schedules are realistic
  Evaluate the adequacy of contingency reserves
  Request a contingency exceeding the standard Caltrans allowance
  Evaluate the probability (risk) of exceeding specific cost and time targets
  Determine the sensitivity of the output probability distribution to input risks
(Risk Sensitivity Diagram), highlighting the main risk drivers.
For a project in the Construction phase:
  Perform risk‐based budget analyses and forecasting cost at completion

  Assess the adequacy of remaining contingency
  Request supplemental funds
  Evaluate the probability of meeting completion targets.
Page 26
Chapter 7 Risk Response

Risk response is the process of developing strategic options, and determining actions, to
enhance opportunities and reduce threats to the project’s objectives. A project team
member is assigned to take responsibility for each risk response. This process ensures
that each risk requiring a response has an owner monitoring the responses, although
the owner may delegate implementation of a response to someone else.
7‐1 Risk Response Strategies
For Threats For Opportunities

Avoid. Risk can be avoided by removing Exploit. The aim is to ensure that the
the cause of the risk or executing the opportunity is realized. This strategy seeks
project in a different way while still aiming to eliminate the uncertainty associated with
to achieve project objectives. Not all risks a particular upside risk by making the
can be avoided or eliminated, and for opportunity definitely happen. Exploit is an
others, this approach may be too expensive aggressive response strategy, best reserved
or time‐consuming. However, this should for those “golden opportunities” having high
be the first strategy considered. probability and impacts.
Transfer. Transferring risk involves Share. Allocate risk ownership of an
finding another party who is willing to take opportunity to another party who is best
responsibility for its management, and who able to maximize its probability of
will bear the liability of the risk should it occurrence and increase the potential
occur. The aim is to ensure that the risk is benefits if it does occur. Transferring
owned and managed by the party best able threats and sharing opportunities are
to deal with it effectively. Risk transfer similar in that a third party is used. Those to
usually involves payment of a premium, whom threats are transferred take on the
and the cost‐effectiveness of this must be liability and those to whom opportunities
considered when deciding whether to are allocated should be allowed to share in
adopt a transfer strategy. the potential benefits.
Mitigate. Risk mitigation reduces the
probability and/or impact of an adverse
risk event to an acceptable threshold. Enhance. This response aims to modify the
Taking early action to reduce the “size” of the positive risk. The opportunity is
probability and/or impact of a risk is often enhanced by increasing its probability
more effective than trying to repair the and/or impact, thereby maximizing benefits
damage after the risk has occurred. Risk realized for the project. If the probability
mitigation may require resources or time can be increased to 100 percent, this is
and thus presents a tradeoff between doing effectively an exploit response.
nothing versus the cost of mitigating the
risk.
Acceptance. This strategy is adopted when it is not possible or practical to respond to
the risk by the other strategies, or a response is not warranted by the importance of the
risk. When the project manager and the project team decide to accept a risk, they are
agreeing to address the risk if and when it occurs. A contingency plan, workaround plan
and/or contingency reserve may be developed for that eventuality.
Page 27
Response Planning
Examples of Risk Responses
Table 6 repeats the example risk statements from Table 4 and shows a risk response
for each.
TABLE 6 –EXAMPLE RISK RESPONSES
Risk Statement Risk Response

Mitigate: Work with Surveys
Inaccuracies or incomplete information to verify that the survey file is
in the survey file could lead to rework of accurate and complete.
the design. Perform additional surveys as
needed.
Design
A design change that is outside of the Avoid: Monitor design
parameters contemplated in the changes against ED to avoid
Environmental Document triggers a reassessment of ED unless the
supplemental EIR which causes a delay opportunity outweighs the
due to the public comment period. threat.
Mitigate: Address concerns of
Potential lawsuits may challenge the
stakeholders and public
environmental report, delaying the start
during environmental
of construction or threatening loss of
process. Schedule additional
funding.
Environmental public outreach.
Nesting birds, protected from harassment Mitigate: Schedule contract
under the Migratory Bird Treaty Act, may work to avoid the nesting
delay construction during the nesting season or remove nesting
season. habitat before starting work.
Due to the complex nature of the staging,
additional right of way or construction Mitigate: Re‐sequence the
easements may be required to complete work to enable ROW
the work as contemplated, resulting in Certification.
additional cost to the project.
R/W Due to the large number of parcels and
businesses, the condemnation process Mitigate: Work with Right‐of‐
may have to be used to acquire R/W, Way and Project Management
which could delay start of construction to prioritize work and secure
by up to one year, increasing additional right‐of‐way
construction costs and extending the time resources to reduce impact.
for COS.
Hazardous materials encountered during
construction will require an on‐site Accept: Ensure storage space
storage area and potential additional will be available.
costs to dispose.
Construction
Unanticipated buried man‐made objects
Accept: Include a
uncovered during construction require
Supplemental Work item to
removal and disposal resulting in
cover this risk.
additional costs.

Responding to Risks
Following identification and analysis of project risks, the PRMT takes action in response
to the risks to improve the odds in favor of project success. Ultimately, it is not possible
to eliminate all threats or take advantage of all opportunities – but they will be
documented to provide awareness that they exist and have been identified. Successful
risk response will change the risk profile through the project life cycle, and risk
exposure will diminish.
Risk response involves:
  The PRMT determining which risks warrant a response and identifying which
strategy is best for each risk.
  Assigning an action to the Risk Owner to identify options for reducing the
probability or impacts of each risk. The Risk Owner takes the lead and can
involve experts available to the project.
  Evaluating each option for potential reduction in the risk and cost of
implementing the option.
  Selecting the best option for the project.
  Requesting additional contingency, if needed (for guidance, refer to Appendix
“A” of Project Delivery Directive PD‐04 “Project Contingencies and Supplemental
Work”).
  Assigning an action to the Risk Owner to execute the selected response action.
The Risk Owner is the lead and may assign specific tasks to other resources to
have the response implemented and documented.
If the PRMT judges that a risk should be accepted, it may assign an action to the
Risk Owner to prepare a contingency plan if deemed necessary.
A RISK PERSPECTIVE CAN ENHANCE DECISIONS
When considering risk mitigation methodology, it is important to recognize the impacts

of the decision. The impact of responding to a risk may make sense in the short term
(e.g. Saves design costs, allows team to meet schedule), but the impact of the risk needs
to be taken as a whole.
For example, the impact of just a few unknown conditions can affect the construction
schedule to the point where an environmental work window requires the project to be
suspended. It is important to recognize how much of an impact there would be in
making a decision. While the direct cost of resolving the unknown condition may be
less than the cost of a site visit, the overall impact of the change may be a significant
delay to the contract if not recognized.
7‐4 Entering Risk Responses into the Risk Register

The risk response action for each risk is entered into the “Response Actions” column of
the risk register.

Chapter 8 Risk Monitoring

Continuous monitoring by the project risk manager and the project team ensures that
new and changing risks are detected and managed and that risk response actions are
implemented and effective. Risk monitoring continues for the life of the project.
Risk monitoring and control keeps track of the identified risks, residual risks, and new
risks. It also monitors the execution of planned strategies for the identified risks and
evaluates their effectiveness.
Risk monitoring and control continues for the life of the project. The list of project risks
changes as the project matures, new risks develop, or anticipated risks disappear. Risk
ratings and prioritizations can also change during the project lifecycle.
Typically, during project execution, risk meetings should be held regularly to

update the status of risks in the risk register, and add new risks. Periodic project risk
reviews repeat the process of identification, analysis, and response planning.
If an unanticipated risk emerges, or a risk’s impact is greater than expected, the planned
response may not be adequate. The project manager and the PRMT should perform
additional responses to control the risk.
Monitoring also determines whether:
  The PRMT is performing periodic risk review and updating

  Risk management policies and procedures are being followed
  The remaining contingency reserves for cost and schedule are adequate
And it may involve recommending:
  Alternative risk responses

  Implementing a contingency plan
  Taking corrective actions
  Changing the project objectives
1‐1 Risk Review and Updating
Periodically, the PRMT will convene to review the project’s risk register and risk
response actions, and to update project risk information.
Before updating the register and recording changes, the project risk manager should
make a copy of the risk register for the project files, noting its data date. The set of risk
registers will document how risks have changed over the life of the project and provide
an audit trail should it be required.
Response Planning
The review tasks of the PRMT include the following:
  Identify, analyze, and plan response actions for newly arising risks, and add
them to the risk register.
  Review the execution of risk response actions, and evaluate their
effectiveness.
  Re‐assess existing risks, verify that the assumptions are still valid, and modify
the previous
assessments as necessary.
  Assign additional risk response actions to the Risk Owner.

  Retire risks whose opportunity to impact the project has elapsed, or whose
residual impact on the project is deemed to have reached an acceptable level.
The PRMT should discuss any risks for which response actions are not being
carried out effectively or whose risk impact is increasing. If these cannot be
resolved within the PRMT, they should be escalated to the project manager with
recommendations for action.
1‐2 Updating the Risk Register

Make any changes and additions to the risks and enter the revision date into the
“Updated” column.
1‐3 Lessons Learned
When a risk is retired, the PRMT will review the history of the risk to record any lessons
learned regarding the risk management processes used. The team is essentially asking
itself: “What, if anything, would we have done differently and why?”
The project risk manager will conduct a periodic review of all lessons learned with the
PRMT.
Chapter 2 Communication and Accountability

Communication and consultation with project stakeholders and sponsors are crucial
factors in undertaking good risk management and in achieving project outcomes that
are broadly accepted. This helps everyone to understand the risks and trade‐offs that
must be made in a project and supports the project manager’s efforts.
Regular reporting is an important component of communication. Reports on the current

status of risks and risk management ensure that all parties are fully informed and
understand the risks, thus avoiding unpleasant surprises.
The project risk manager will ensure that the risk management process is documented
to ensure a clear audit trail.
RE‐FILE HAND‐OFF – A VITAL COMMUNICATION
Communication is important in risk management. Resolving uncertainties is easier and

has less impact than resolving surprises later. A discussion of the project between the
design teams and the construction teams is imperative in the successful management of
risk in a construction project. It is important that both teams agree on what risk
remains and commit to managing it throughout the project.
A project in District 4 was on an accelerated delivery schedule. Discussions between

Design and Construction identified several issues that needed to be addressed. Most of
this information was provided in the RE Pending file in some form, but the construction
team could not prioritize their efforts without detailed discussions with Design.
2‐1 Communication and Accountability Checkpoints There are three kinds

of checkpoints:
Communication – Where the current risk register is communicated to stakeholders,

sponsors, and team members to make them aware of the current status of risks.
Accountability – Where the deputies sign off on the risks, indicating that they have
reviewed the risks documented in the risk register and agree that they have been
managed to the extent possible by the PRMT.
Performance Measure – Where the DES OE validates the required signatures and dates
of the accountability checkpoints before RTL.
Response Planning
Figure 4 shows the checkpoints during the phases of a project’s life cycle.
Communication checkpoints are shaded gray and required accountability checkpoints
are in red. PID Approval and RE File Handoff are recommended accountability
checkpoints.
Project Phase
Checkpoint No.
Deliverable or Communication Checkpoint
PID 1 PID [Recommended Accountability Checkpoint]
PA&ED
2. 2 Draft Project Report (DPR)

3. 3 Project Report (PR) [Required Accountability Checkpoint]
4 30% Constructability Review (CR) 4 Type Selection

4 60% Constructability Review (CR)
PS&E 4
90% Constructability Review (CR)
5. 5 Foundation Report Approved (FR)

6. 6 PS&E to DES‐OE [Required Accountability Checkpoint]
7. 7 Performance Measure
8 Between M225 (Regular R/W) and M410 (R/W Cert) R/W 9 Between M410 & M412
(Advertise and Award)
10 Approved Utility Relocation Plan approval
11. 11 RE File Handoff [Recommended Accountability Checkpoint]

12. 12 Between M500 (Approve Contract) and M600 (Contract Acceptance)
Construction 13
15 Supplemental Fund Request & G12’s (SFR)
CCOs 14 NOPCs
FIGURE 4 – COMMUNICATION AND ACCOUNTABILITY CHECKPOINTS
2‐2 What Happens at a Communication Checkpoint
The current project risk register is submitted by the project manager at each checkpoint.
The risk register with a cover sheet will serve as the risk communication medium for
Level 1 and Level 2 projects. The cover sheet should summarize the changes to the risk
register since the previous communication, such as:
  Changes in risk priorities,

  Risks that have been retired,
  New risks identified, and
  Risk response actions that have been completed.
Level 3 projects will require a more detailed report that includes the probability
curves and their relation to project objectives and the risk outlook until the next
review period.
2‐3 What Happens at an Accountability Checkpoint

The project manager will schedule the meeting, or the Single Focal Point can arrange for
multiple projects to be discussed in one meeting. The goal is for the deputies to review
the project and its risks to ensure that the PRMT has managed the risks acceptably.
The project manager will create a Risk Register Certification Form to bring to the
accountability checkpoint meetings for signature by the deputies. The signed form is
kept in the project files for use at each accountability checkpoint and is submitted to the
DES‐OE at the performance measure checkpoint. The form is shown in Appendix B, and
may be downloaded from: http://onramp/riskmanagement.
2‐4 What Happens at the Performance Measure Checkpoint
The Design through Construction Subcommittee's Performance Measures Task Group

developed a Performance Measure for Risk Management. It requires that at RTL, the
DES‐OE will validate the dates and signatures on the Risk Register Certification Form of
the project.
Appendix A ACRONYMS AND DEFINITIONS ACRONYMS

CCA Construction Contract Acceptance
CCO Contract Change Order
CCPSC Caltrans Construction Partnering Steering Committee
CPM Critical Path Method
CR Constructability Review
DES Division of Engineering Services
DOE District Office Engineer
DPR Draft Project Report
DRL Dispute Resolution Ladder
EIR Environmental Impact Report
EIS Environmental Impact Study
ERM Enterprise Risk Management
G12 General Delegation 12
HQ Headquarters
NOPC Notice of Potential Claim
OE Office Engineer
PCR Project Change Request
PDD Project Delivery Directive
PDT Project Development Team
PID Project Initiation Document
PM Project Manager
PMBOK Project Management Body of Knowledge
PR Project Report
PRM Project Risk Manager
PRMT Project Risk Management Team
PSR Project Study Report
PA & ED Project Approval and Environmental Document
PS & E Plans, Specifications, and Estimates
RC Risk Cost
RE Resident Engineer
RMP Risk Management Plan
R/W Right of Way
RTL Ready to List
SFP Single Focal Point (PM District Deputy Director)
SFR Supplemental Funds Report
TRO Time Related Overhead
DEFINITIONS
Points in time during the project life cycle where a formal sign‐ off
Accountability will occur. Sign‐off signifies that there is an understanding and
Checkpoint acceptance of the risks moving forward into the next phase of the
project.
Communication A point in the project life cycle where risks are communicated to
Checkpoint stakeholders, sponsors, and team members.
Dispute Resolution Outlines when and how a dispute will be elevated and
Ladder subsequently resolved.
The methods and processes used by organizations to manage
Enterprise Risk
risks, identify threats, and seize opportunities related to the
Management
achievement of their objectives.
All phases of project delivery from project initiation to project
Project Life Cycle
close‐out.
The agreed‐upon delivery targets, such as cost, time, scope, or
Project Objectives
quality.
An uncertain event or condition that, if it occurs, has a positive or
Project Risk
a negative effect on at least one project objective.
Project Risk A process for identifying, communicating, and managing project
Management risks through all phases of project delivery.
Facilitates the risk management process and acts as gatekeeper
Project Risk Manager
for the risk register.
Qualitative Risk
The process of prioritizing risks.
Analysis
Quantitative Risk The process of probabilistically analyzing the cost and time effects
Analysis of identified risks on overall project objectives.
An uncertain event or condition that, if it occurs, has a negative or
Risk
positive effect on at least one project objective.
The probability distribution of the total cost of all risks in the
Risk Cost
project risk register.
A checkpoint where the SPF reviews each project and its risks to
Risk Management
ensure that the PDT has adequately responded to the highest
Performance Measure
priority risks.
Risk Owner A member of the PRMT to which the risk is assigned.
A document (typically a spreadsheet) that contains the results of a
Risk Register qualitative risk analysis and/or a quantitative risk analysis and a
risk response.
Actions taken to enhance opportunities and reduce threats to the
Risk Response
achievement of project objectives.
Provides the minimum level of effort of project risk management
Scalable Approach that is appropriate to a particular project depending on its size
and complexity.
Time Related Overhead costs primarily proportional to the time to perform
Overhead work.
Time Related
The direct costs associated with time.
Overhead Plus
Appendix B RISK MANAGEMENT PLAN TEMPLATE Download this template

from: http://onramp/riskmanagement.
Appendix C RISK REGISTER CERTIFICATION FORM Download this form from:

http://onramp/riskmanagement.
Appendix D PD‐09 PROJECT RISK MANAGEMENT Download the directive

from: http://onramp/riskmanagement.

Appendix E PROJECT RISK MANAGEMENT STRUCTURE Project Risk

Management Elements
Project risk management includes the following program elements. Each element is
important to developing effective project risk management on Caltrans projects.
  A scalable project risk management process ‐ three levels of effort based on

the size and complexity of the project
  Clear communication and accountability checkpoints so that project delivery
is seen as one process across multiple functions
  A new updated “how‐to” style handbook
  Incorporation of project risk management into the existing Functional Units’
guidance
  Project Delivery Directive (PD‐09) and policies for implementation
  Training and subject matter experts from Headquarters and Districts
Project Risk Management Overview
Page 47
FIGURE 5 – CALTRANS PROJECT RISK MANAGEMENT
Figure 5 is an overview of the Project Risk Management structure. It is divided into two
levels: Corporate and Project.
Corporate Level
The corporate level illustrates how project risk management is overseen by the Project
Delivery Board, as they are responsible for the successful delivery of projects. The
Project Delivery Board and the Chief Engineer have developed PD‐09 as their project
risk management policy that is to be carried out. All Guidance for Project Delivery
Functions are expected to incorporate the project risk management policies and
requirements as outlined in this handbook. Training in project risk management will be
developed and made available to all of those affected by the new requirements.
The Project Management Division is responsible for facilitating the risk management
process and ensuring that risks are managed on projects. Project Management Division
is responsible for providing Headquarters Project Risk Management Coordination
(expertise) to projects and District Project Risk Management Coordinators.
Project Level
Each District will provide risk management expertise through a District Risk
Management Coordinator who will assist project teams in the implementation of the
project risk management process. At the inception of risk management for a project, the
project team will determine the project’s scalability level as Level 1, 2, or 3. The
requirements for each level are presented in Chapter 1, Section 1‐4.
The project manager facilitates the development and management of a risk register
from Planning and Design phases through the Construction phase. The gray boxes on the
chart indicate where the communication points are to occur. The red boxes are
accountability check points where a formal sign‐ off must occur. The green box indicates
where the Design through Construction Performance Measure will occur. This measure
ensures that the project risk management process has been followed for the project.
Project managers are not expected to identify all of the risks by themselves. The Project
Risk Management Team (comprised of members of the PDT) will work together to
identify the project risks, populate the risk register, and manage the risks until
completion of construction. Managing risks in a workshop environment will ensure that
all members of the team understand the risks and their potential impact on their
functional areas.
The Project Risk Management Team is expected to stay together to manage risks until
project completion.
Appendix F ACKNOWLEDGEMENTS RISK MANAGEMENT TASK GROUP

The Design‐Construction Strategic Partnering Subcommittee asked the Risk
Management Task Group to develop an effective Project Risk Management process for
Caltrans projects.
Task Group Co‐Chairs:

Jon Tapping – Toll Bridge Program, Risk Management Rob Stott – DES Structure
Construction
Task Group Members:
Elizabeth Dooher – Partnering Program Manager Farhad Farazmand – D‐4 Construction

Rich Foley – Risk Manager with Toll Program Anup Khant – HQ Project Management
Division Roberto Lacalle – DES, Project Management
Rein Lemberg – CALTROP Corporation

Edmond Matevosian – Project Management, Risk Management Ken Solak – HQ
Construction, Partnering Coordinator
Ron Tsung – D‐4 Design
Jack Young – DES, Structure OE
Dave Youmans – Project Management
Facilitator:
Sue Dyer ‐ OrgMetrics
Sponsors:
Mark Leja, Chief of Division of Construction

Terry Abbott, Chief of Division of Design
Jim Davis, Acting Chief of Division of Engineering Services Bob Pieplow, Chief of Division
of Engineering Services
Page 50
DESIGN THROUGH CONSTRUCTION SUBCOMMITTEE
The Design through Construction Subcommittee is a part of the Caltrans Construction

Partnering Steering Committee (CCPSC). The CCPSC is a Caltrans and Industry group
working to develop a culture of partnership on projects throughout the project lifecycle.
The Design through Construction Subcommittee has taken on Design through
Construction Performance Measures; Project Risk Management, and will soon start
Capturing Lessons Learned and PDT Team effectiveness and Partnering.
Subcommittee Co‐Chairs:
Terry Abbott, Chief of Division of Design

Mark Leja, Chief of Division of Construction
Bob Pieplow, Chief of Division of Engineering Services Karla Sutliff, Chief of Division of
Project Management
Caltrans Construction Members:
Rob Effinger (Acting) – Division of Construction, Assistant Chief

Elizabeth Dooher – Division of Construction, Partnering Program Manager John
Rodrigues – North Region Construction Regional Division Chief
Mark Der Matoian – Central Region Construction Regional Division Chief Roy Fisher –
District 7 Construction Deputy
Caltrans Design Members:
Tim Craggs – Division of Design, Assistant Chief Lenka Culik‐Caro – District 4 Design
Deputy Bill Reagan – District 7 Design Deputy
Gary Vettese – District 11 Design Deputy
Caltrans Engineering Services (Structures) Members:
John McMillan – Division of Engineering Services, Office Engineer Deputy Kevin

Thompson – Division of Engineering Services, Structure Design Deputy Rob Stott –
Division of Engineering Services, Structure Construction Deputy
Facilitator:
Sue Dyer – Org Metrics
Sponsor:
Richard Land, Project Delivery Deputy Director and Chief Engineer
Page 51
Buku Pegangan Manajemen Risiko
Proyek: Pendekatan yang Scalable
Versi 1 (Juni 2012)
Analisis Risiko Kualitatif
Pemantauan Risiko
Respon Resiko
SURAT DARI CHIEF ENGINEER

Selamat datang di Buku Pegangan Manajemen Risiko Caltrans yang baru. Kami percaya
bahwa pendekatan terukur baru ini untuk mengelola risiko proyek akan memastikan
bahwa risiko proyek diketahui, dikomunikasikan, dan diterima saat mereka bergerak
melalui tahap penyampaian proyek. Ini juga merupakan elemen penting dari Enterprise
Management Department.
Survei dilakukan sebagai bagian dari pengembangan buku pegangan ini untuk
mengetahui bagaimana pengelolaan risiko proyek digunakan di Departemen untuk
mengelola risiko proyek. Tanggapan survei menunjukkan bahwa walaupun manajemen
risiko proyek dianggap berharga, banyak responden yang tidak terbiasa dengan Buku
Pegangan Manajemen Risiko Proyek saat ini atau tidak pernah berpartisipasi dalam
pengembangan daftar risiko. Dengan pemikiran ini, buku pegangan ini telah diperbarui
dengan tujuan sebagai berikut:
  Sederhana dan mudah digunakan.
  Hal ini scalable untuk ukuran proyek dan kompleksitas.
  Ini mengkomunikasikan risiko di seluruh tonggak dan tahapan proyek.
  Ini mengajarkan bagaimana mengelola risiko secara proaktif.
  Ini terintegrasi ke dalam proses pengiriman proyek saat ini.
  Ini tidak intensif sumber daya.
Pengelolaan risiko memerlukan penetapan dan pemeliharaan budaya
pengelolaan risiko. Dalam lingkungan seperti itu, tim proyek bekerja sama
melalui setiap tahap pengiriman proyek untuk mengelola risiko. Tujuannya
adalah untuk membawa fokus pada pemahaman bahwa tim proyek tidak hanya
merancang jalan, jembatan, sistem drainase, dll., Namun sedang
mengembangkan rencana, spesifikasi, dan perkiraan untuk kontrak
konstruksi. Manajemen risiko proyek adalah tanggung jawab setiap orang, dan
ada beberapa titik pertanggungjawaban untuk memastikan bahwa risiko proyek
dikelola.
Buku Pedoman Manajemen Risiko Proyek yang baru : Pendekatan yang
Scalable adalah panduan Anda untuk menerapkan manajemen risiko
proyek. Buku ini ditulis sebagai buku pegangan untuk semua anggota tim proyek
yang akan digunakan selama semua tahap pengiriman. Pakar pelatihan dan
materi pelajaran tersedia untuk membantu tim proyek menerapkan secara
efektif manajemen risiko proyek.
Harapan kami adalah bahwa Project Delivery Directive PD-09 akan dilaksanakan
dengan menggunakan Buku Pegangan Manajemen Risiko Proyek: Pendekatan
yang Scalable . Jika Anda memiliki pertanyaan tentang hal ini atau bagaimana
menerapkannya untuk proyek Anda, silakan hubungi Koordinator Manajemen
Risiko Distrik Anda.
Bob Pieplow
Bertindak Chief Engineer
Bertindak Wakil Direktur, Project Delivery
MANAJEMEN RISIKO PROYEK SCALABLE
KATA PENGANTAR
BAB 1 1-1 1-2 1-3 1-4 1-5 1-6 1-7 1-8
BAB 2 2-1 2-2 2-3 2-4
BAB 3 3-1 3-2 3-3 3-4
BAB 4 4-1 4-2
BAB 5 5-1 5-2 5-3
BAB 6 6-1 6-2 6-3
BAB 7 7-1
7-4
BAB 8 1-1 1-2 1-3

BAB 2 2-1 2-2 2-3 2-4
LAMPIRAN A LAMPIRAN B LAMPIRAN C LAMPIRAN D LAMPIRAN E LAMPIRAN F
DAFTAR ISI
2 PENDAHULUAN 3
Tujuan dan manfaat
Yang dimaksud dengan "Risk"
Proses Manajemen Risiko Proyek Skalabilitas Tiga Tingkat
Organisasi
Peran dan Tanggung Jawab
Mengelola Resiko Register Komunikasi secara Umum
PERENCANAAN MANAJEMEN RISIKO PROYEK

Membuat Rencana Manajemen Risiko Proyek
Tim Manajemen Risiko Proyek
Memasukkan Kegiatan Manajemen Risiko Proyek ke dalam Jadwal Proyek Rapat Manajemen Risiko Proyek Pertama
IDENTIFIKASI RESIKO
Daftar Risiko
Mengidentifikasi Resiko Proyek
Contoh Pernyataan Risiko Memasukkan Data ke dalam Daftar Risiko
ANALISIS RESIKO KUALITATIF - TINGKAT 1 Penilaian Resiko

Memasuki Penilaian ke Kolom Register Resmi
ANALISIS RESIKO KUALITATIF - TINGKAT 2 Perkiraan Probabilitas dan Dampak untuk Proyek Level 2 Melakukan
Analisis Resiko Kualitatif
Memasuki Penilaian ke dalam Daftar Risiko
ANALISIS RISIKO KUANTITATIF - TINGKAT 3 Mengukur Resiko

Memasukkan Kuantitas ke dalam Daftar Resiko Memproduksi Kurva Probabilitas Resiko
RESIKO RISIKO
Strategi Respon Resiko
Contoh Respons Resiko
Menanggapi Resiko
Memasukkan Tanggapan Resiko ke Daftar Risiko
RISIKO MONITORING Tinjauan dan Pembaruan Resiko Memperbarui Daftar Risiko Dipelajari
KOMUNIKASI DAN AKUNTABILITAS Pos pemeriksaan Komunikasi dan Akuntabilitas
Apa yang Terjadi di Pos Pemeriksaan Komunikasi
Apa yang Terjadi di Pos Pemeriksaan Akuntabilitas
Apa yang Terjadi di Pos Pemeriksaan Kinerja
AKRONIM DAN DEFINISI
RISIKO MANAJEMEN RISIKO TEMPLATE RESIKO DAFTAR BENTUK SERTIFIKASI PROYEK STRATEGI
MANAJEMEN RISIKO RISIKO-09 PROYEK RISK MANAGEMENT UCAPAN TERIMA KASIH UCAPAN
TERIMA KASIH
345689
10 10
11 11 11 12 12
13 13 14 17 18
19 19 19
20 20 21 21
23 23 24 24
27 27 28 29 29
30 30 31 31
32 32 34 34 34
35 37 41 42 47 50
Versi 1 (Juni 2012)
Halaman 1
Kata pengantar
Proses Manajemen Risiko Proyek, yang dijelaskan di sini, dimaksudkan untuk
menghasilkan pengelolaan risiko proyek dan peluang yang efektif selama siklus hidup
proyek - mulai dari awal proyek hingga penyelesaian konstruksi. Manajer proyek,
sponsor proyek, dan anggota tim proyek bersama-sama mengembangkan daftar risiko
yang memungkinkan mereka mengidentifikasi, menilai, mengukur, menyiapkan respons
terhadap, memantau, dan mengendalikan risiko proyek.
Dokumen ini memberikan informasi kepada manajer proyek dan tim proyek yang akan
membantu upaya manajemen risiko mereka dengan cara berikut:
 Berikan metodologi yang konsisten untuk melakukan kegiatan pengelolaan risiko
proyek.
 Menyediakan teknik dan alat untuk manajemen risiko proyek.
 Identifikasi kebutuhan data untuk input dan output analisis risiko.
 Berikan informasi tentang bagaimana manajemen risiko proyek sesuai dengan
keseluruhan proses manajemen proyek di Caltrans.
 Berikan panduan bagaimana menanggapi risiko secara proaktif.
Manajemen risiko proyek adalah aktivitas terukur yang sepadan dengan ukuran dan
kompleksitas proyek yang sedang dipertimbangkan. Proyek yang lebih sederhana dapat
menggunakan analisis sederhana, sedangkan proyek yang lebih kompleks dapat
menggunakan teknik analisis yang lebih kuat.
Buku Pedoman Manajemen Risiko Skalabel ini , yang dapat direvisi dan diperbaharui dari
waktu ke waktu, berlaku untuk semua proyek. Tingkat manajemen risiko proyek
bergantung pada total biaya proyek, serta pertimbangan lainnya (lihat Bab 1, Bagian 1-
4).
Bab 1 memberikan gambaran umum tentang manajemen risiko proyek, tiga tingkat
manajemen risiko proyek, dan proses, peran, dan tanggung jawabnya.
Bab 2 dirancang untuk membantu manajer proyek merencanakan proses manajemen
risiko, membentuk tim manajemen risiko proyek, dan menyiapkan anggaran untuk
kegiatan manajemen risiko proyek.
Bab 3 memberikan instruksi tentang identifikasi risiko dan memulai daftar risiko. Hal
ini berlaku untuk semua tingkat skalabilitas.
Lanjutkan ke bab analisis risiko untuk tingkat proyek Anda:
Bab 4 Bab 5 Bab 6
Bab 7 sampai 9 umum untuk semua proyek. Bab 7 menjelaskan respons risiko, dan Bab
8 adalah tentang pemantauan risiko.
Bab 9 membahas pos pemeriksaan komunikasi yang diperlukan untuk semua proyek
dan menjelaskan pos pemeriksaan akuntabilitas yang diminta di mana deputi harus
menandatangani daftar risiko. Ini juga mencakup persyaratan Pengukuran Kinerja
Manajemen Risiko.
Versi 1 (Juni 2012) Halaman 2
Bab 1 Pendahuluan 1-1 Tujuan dan Manfaat

Tujuan Manajemen Risiko Proyek
Buku Pedoman Manajemen Risiko Proyek telah dirancang untuk:
  Sederhana dan mudah digunakan
  Jadilah scalable untuk ukuran proyek dan kompleksitas
  Tarik komunikasi risiko di seluruh tonggak dan tahapan proyek
  Secara aktif mengelola risiko untuk meningkatkan keberhasilan proyek
  Integrasikan ke dalam proses pengiriman proyek saat ini, dan
  Libatkan semua unit fungsional dalam pengelolaan risiko.
Nilai Manajemen Risiko Proyek
Mengidentifikasi, mengkomunikasikan, dan mengelola risiko proyek
memerlukan budaya manajemen risiko . Budaya ini didefinisikan oleh nilai di
mana kita beroperasi. Atribut berikut menggambarkan nilai PRM yang
diperlukan untuk pengembangan budaya manajemen risiko yang sukses.
  Pengambilan keputusan risiko berdasarkan pada menyeimbangkan nilai
proyek seperti biaya, jadwal, dan kualitas
  Penatalayanan
  Efisiensi
  Kerja tim
  Kepemilikan bersama atas risiko dan tanggung jawab
  Akuntabilitas
Manfaat bagi Tim Proyek
Manajemen risiko proyek Caltrans membantu manajer proyek dan anggota
proyek lainnya untuk mengelola risiko proyek selama masa proyek, meminta
dukungan dan upaya semua unit fungsional saat proyek bergerak sepanjang
siklus pengiriman. Ini termasuk:
  Kemampuan yang lebih baik untuk tim proyek untuk memfokuskan waktu
dan usaha pada risiko dengan nilai tertinggi
  Pendekatan yang scalable, konsisten dengan proses yang ada
  Peningkatan koordinasi dan transparansi dengan unit fungsional, yang
memudahkan sejak dini
identifikasi risiko kritis
  Menjembatani stovepipes fungsional untuk mempertahankan fokus pada
kesuksesan proyek oleh semua unit fungsional
  Dukungan misi pengelola proyek melalui proses pengelolaan akuntabilitas
1-2 Apa yang dimaksud dengan "Risiko"

Arti istilah "risiko" harus dipahami dengan jelas untuk manajemen risiko proyek yang
efektif. Dalam konteks proyek, kami prihatin tentang dampak potensial terhadap tujuan
proyek seperti biaya dan waktu. Definisi umum "risiko" dalam konteks ini adalah:
Resiko adalah ketidakpastian yang penting; Hal ini dapat mempengaruhi tujuan proyek
secara negatif atau positif.
Ketidakpastian mungkin tentang peristiwa masa depan yang mungkin atau mungkin
tidak terjadi dan besarnya dampak yang tidak diketahui pada sasaran proyek jika hal itu
terjadi.Dengan demikian, "risiko" dicirikan oleh probabilitas terjadinya dan dampaknya
yang tidak pasti terhadap tujuan proyek.
Jenis risiko yang muncul dalam daftar risiko ditunjukkan di bawah ini bila mungkin
terjadi selama siklus hidup sebuah proyek.
  Sepanjang siklus hidup proyek, peristiwa masa depan yang dapat terjadi
kapan saja dalam siklus hidup proyek adalah sebuah risiko. Ini memiliki
probabilitas terjadinya dan dampak yang tidak pasti jika hal itu terjadi.
  Selama Perencanaan dan Desain, ketidakpastian total
perkiraan biaya, karena jumlah dan unit yang tidak pasti
harga adalah sebuah risiko. Dalam hal ini probabilitasnya adalah 100%
(perkiraan dan ketidakpastiannya ada), dan ketidakpastian mempengaruhi biaya
proyek.
  Selama konstruksi, Pemberitahuan Klaim Potensial (NOPC) memiliki
probabilitas menjadi Order Perubahan Kontrak (Contract Change Order / CCO)
dan dampak biaya / waktu yang tidak pasti jika hal ini terjadi. Risiko ini telah
dihentikan dari daftar jika klaim ditolak atau diganti dengan CCO.
  Selama konstruksi, CCO yang telah terjadi (probabilitas 100%) adalah risiko,
namun dampak biaya / waktunya mungkin tidak pasti. Jika ada perkiraan dalam
Log CCO proyek, ketidakpastian dinyatakan sebagai kisaran perkiraan. Risiko ini
dihentikan dari register saat CCO dieksekusi dengan kontraktor.
Contoh-contoh ini secara kolektif disebut sebagai "risiko" dalam Buku Pegangan
ini, dan semuanya akan disertakan, jika ada, dalam daftar risiko proyek karena
mengandung ketidakpastian yang mempengaruhi tujuan proyek.
Spesifik tentang mengidentifikasi risiko ada di Bab 3, termasuk contoh
pernyataan risiko.
Resiko dan terbitannya adalah dua kata yang kerap membingungkan bila menyangkut
penggunaannya. Sebenarnya ada beberapa perbedaan di antara keduanya.
Resiko adalah kejadian yang tidak menentu yang memiliki probabilitas yang terkait
dengannya. Masalah tidak memiliki atribut ini. Masalahnya adalah masalah saat ini
bahwa tim proyek harus melakukan sesuatu.
Anggap manajemen risiko sebagai aktivitas proaktif, sementara manajemen isu bersifat
reaktif.
1-3 Proses Manajemen Risiko Proyek Proses Dasar

Semua pendekatan terhadap manajemen risiko proyek berusaha memaksimalkan
efisiensi dan efektivitas. Meskipun rincian proses risiko mungkin berbeda, tergantung
pada proyek, manajemen risiko memiliki tiga bagian penting: identifikasi, analisis, dan
tindakan. Sebelum risiko dapat dikelola dengan baik, terlebih dahulu harus
diidentifikasi, dijelaskan, dipahami, dan dinilai. Analisis merupakan langkah yang perlu,
namun tidak mencukupi; itu harus diikuti dengan tindakan. Proses risiko yang tidak
mengarah pada pelaksanaan tindakan untuk mengatasi risiko yang teridentifikasi tidak
lengkap dan tidak berguna. Tujuan utamanya adalah mengelola risiko, bukan sekadar
menganalisanya.
Proses manajemen risiko proyek (Gambar 1) tidaklah sulit. Ini hanya menawarkan cara
terstruktur untuk memikirkan risiko dan bagaimana mengatasinya. Upaya manajemen
risiko proyek penuh mencakup proses-proses ini:
1. Perencanaan Manajemen Risiko - Memutuskan bagaimana
untuk mendekati, merencanakan, dan melaksanakan kegiatan manajemen risiko
untuk sebuah proyek .
2. Identifikasi Resiko - Menentukan risiko yang mungkin mempengaruhi
proyek dan mendokumentasikan karakteristik mereka.
3. Analisis Risiko Kualitatif - Memprioritaskan risiko untuk analisis atau
tindakan selanjutnya dengan menilai dan menggabungkan kemungkinan
terjadinya dan dampaknya.
4. Analisis Risiko Kuantitatif - Menganalisis secara probabilistik pengaruh
risiko yang teridentifikasi terhadap keseluruhan tujuan proyek.
5. Respon Resiko - Mengembangkan opsi dan tindakan untuk meningkatkan
peluang dan mengurangi ancaman terhadap tujuan proyek.
6. Pemantauan Risiko - Pelacakan mengidentifikasi risiko, memantau risiko
residual, mengidentifikasi risiko baru, melaksanakan rencana respons risiko, dan
mengevaluasi keefektifannya selama siklus hidup proyek.
Pada dasarnya, manajemen risiko proyek melibatkan bertanya dan menjawab beberapa
pertanyaan sederhana:
  Resiko apa yang mungkin negatif (ancaman) atau positif (peluang)
mempengaruhi pencapaian proyek
tujuan? ( Identifikasi risiko )
  Manakah dari ini yang paling penting? ( Analisis risiko kualitatif )
  Bagaimana ini bisa mempengaruhi keseluruhan hasil proyek dalam
persyaratan biaya dan jadwal probabilistik? ( Analisis risiko kuantitatif )
  Apa yang bisa dilakukan? ( Respon Resiko )
  Setelah mengambil tindakan, bagaimana tanggapannya berubah, dan dimana
proyeknya sekarang? ( Risiko
pemantauan )
  Siapa yang perlu tahu tentang ini? ( Komunikasi )
F IGURE 1 - P roject R ISK M ENGELOLAAN P rocess
Sementara pertanyaan-pertanyaan ini terdaftar secara berurutan dan biasanya
dilakukan dalam urutan ini, namun sering digabungkan, diulang seiring kemajuan
proyek, atau bahkan dapat dilakukan tanpa urutan.
Pertanyaan merupakan suatu proses, yang ditunjukkan pada Gambar 1, yang
menunjukkan bagaimana berbagai elemen manajemen risiko proyek berinteraksi dan
menggambarkan bagaimana manajemen risiko dapat diimplementasikan. Prosesnya
memiliki bentuk melingkar untuk menyoroti bahwa ini adalah proses kontinu sepanjang
siklus hidup sebuah proyek.
Tanda panah menandakan arus informasi logis antara unsur-unsur proses. Komunikasi
adalah inti dari proses ini. Ini adalah cara dimana semua arus informasi dan tim proyek
terus mengevaluasi konsistensi dan kewajaran penilaian risiko dan asumsi
mendasarnya.
1-4 Skalabilitas Tiga Tingkat
Sebuah analisis baru-baru ini tentang total biaya (modal dan dukungan) kontrak
Departemen saat ini mengungkapkan rincian berikut. Enam puluh tujuh persen kontrak
di bawah $ 5 juta, 30 persen berada di kisaran $ 5 - $ 100 juta, dan 3 persen lebih dari $
100 juta. Dengan demikian, tiga rentang dipilih untuk tingkat skalabilitas Manajemen
Risiko Proyek.Persyaratan pengelolaan risiko tercantum dalam Tabel 1.
T MAMPU 1 - R ISK M ENGELOLAAN R equirements BY S CALABILITY L EVEL
Perkiraan Biaya (Modal dan Dukungan)

Tingkat Skalabilitas
Persyaratan Manajemen Risiko
Minor A, Minor B, dan proyek lainnya kurang dari $ 1 juta

Daftar risiko dianjurkan
1 Kurang dari $ 5 juta daftar Resmi
2 $ 5 juta sampai $ 100 juta Risk register dengan analisis kualitatif
3 Lebih besar dari $ 100 juta Resiko mendaftar dengan analisis kuantitatif
Persyaratan per tingkat skalabilitas adalah persyaratan minimum. Tim proyek dapat
memilih untuk bekerja pada tingkat skalabilitas yang lebih tinggi daripada yang
dipersyaratkan ataubekerja pada tingkat yang lebih rendah jika disetujui oleh
SFP. Namun, tim proyek harus mempertimbangkan faktor lain untuk menentukan
tingkat usaha pengelolaan risiko yang diperlukan. Faktor-faktor ini bisa meliputi:
  Sensitivitas politik
  Jenis proyek
  Lokasi proyek dan komunitas yang dilayaninya
  Durasi proyek
  Pemangku kepentingan proyek
  Sensitivitas sponsor terhadap tujuan utama proyek (biaya dan jadwal).
Salah satu faktor ini mungkin menjamin untuk menggunakan tingkat skalabilitas
yang lebih tinggi.
Versi 1 (Juni 2012)
Halaman 6
Kegiatan untuk masing-masing Tingkat Skalabilitas ditunjukkan pada Tabel 2.
T ABLE 2 - L EVELS OF P ROJECT R ISK M ANAGEMENT S CALABILITY

Proses Manajemen Risiko
Biaya untuk $ 5 M Biaya $ 5-100 M Biaya di atas $ 100 M
Identifikasi Resiko Ya Ya Ya
Probabilitas / Dampak
Analisis Kuantitatif n / an / a Ya
Respon Resiko Ya Ya Ya
Pemantauan Risiko Ya Ya Ya
Komunikasi Ya Ya Ya
Tingkat berbeda dalam proses Analisis Kualitatif dan Kuantitatif. Semua level
melakukan proses lainnya. Level 3 mengkuantifikasi risiko dalam perkiraan probabilitas
perkiraan biaya dan waktu, sedangkan Level 1 dan 2 tidak.
Terlepas dari total biaya proyek, Level 3 dapat digunakan jika salah satu kegiatan
berikut dipertimbangkan untuk proyek ini:
  Memvalidasi tunjangan kontinjensi proyek
  Membenarkan dan meminta kontingensi tambahan di atas 5%
  Selama konstruksi, periksa kecukupan kontinjensi yang tersisa
  Selama konstruksi, meminta dana tambahan
  Mengalokasikan risiko dari proyek desain-bangun
  Menetapkan target anggaran dan / atau target penyelesaian ke tingkat
kepercayaan yang diinginkan
Proyek yang lebih kompleks mungkin meminta pengecualian tergantung pada
biaya probabilistik Tingkat 3. Analisis level 3 dapat digunakan untuk
mendukung revisi jumlah dolar pemrograman proyek.
Butuh lebih banyak kontingensi?
Menurut PD-04, ada proses untuk meminta lebih banyak kontingensi:
"Proses Persetujuan Kontinjensi - Bila kontingensi 5 persen proyek harus ditingkatkan
atau dikurangi, insinyur proyek harus menyiapkan sebuah memorandum yang
membenarkan kebutuhan dan persentase yang diminta untuk kontinjensi. Rencana
pengelolaan risiko yang sepenuhnya dikembangkan dengan penilaian risiko kuantitatif
akan menjadi dokumen yang dapat diterima untuk membantu membenarkan
pengecualian terhadap kontingensi 5 persen. "
Sumber: Kontinjensi Proyek dan Pekerjaan Tambahan PD-04, Lampiran A
Menurut RTL Guide, memorandum untuk meminta lebih banyak kontingensi harus
mendapat persetujuan dari Direktur Distrik.
1-5 Organisasi
Tim Manajemen Risiko Proyek (PRMT) adalah kelompok inti yang melakukan,
memperbarui, dan mengkaji aktivitas manajemen risiko di bawah arahan Manajer
Risiko Proyek (Project Risk Manager / PRM), yang telah dilatih dalam prosesnya. PRMT
akan mencakup anggota PDT, namun tidak harus semua anggota. Pertemuan
manajemen risiko PRMT mungkin dijadwalkan untuk mengikuti pertemuan PDT.
PRMT terdiri dari personil proyek Caltrans dari Design, Construction, Project
Management, dan Functional Units yang terlibat dalam proyek ini. Anggota PRMT secara
kolektif harus memiliki semua keahlian yang diperlukan untuk mengidentifikasi,
menilai, dan merespons risiko proyek. Namun, mereka tidak boleh ragu untuk
memanfaatkan kolam bakat luas yang tersedia untuk proyek tersebut untuk
mendapatkan bantuan. Perwakilan dari lembaga lain, jika ada, dapat diundang untuk
berpartisipasi dalam pertemuan PRMT untuk memastikan bahwa semua pihak diberi
tahu sepenuhnya, dan dengan demikian menghindari kejutan.
PRMT diarahkan oleh PRM. Manajer proyek umumnya bertindak sebagai PRM untuk
proyek Level 1 dan 2.
Dalam menjadwalkan pertemuan PDT, manajer proyek harus menunjukkan kapan
diskusi risiko masuk dalam agenda sehingga anggota PRMT dapat merencanakan untuk
menghadiri diskusi risiko dan juga item agenda lainnya.
Membahas Risiko sebagai Tim Memiliki Nilai
Melakukan rapat manajemen risiko sebagai tim memiliki nilai. Tim mendengarkan
anggotanya mendiskusikan risiko, dan tim dapat memberikan masukan dari perspektif
yang berbeda.Hal ini tidak dapat terjadi dalam diskusi risiko satu lawan satu. Dalam
membahas risiko, pekerjaan anggota tim individual dapat berdampak pada pekerjaan
anggota tim lainnya.Mendengarkan anggota tim, dan mendiskusikan tantangan mereka,
memberikan kemungkinan lebih besar bahwa dampak risiko akan dinilai dengan benar.
1-6 Peran dan Tanggung Jawab

T ABLE 3 -P ROJECT R ISK M ANAGEMENT R OLES DAN R ESPONSIBILITIES
Peran Tanggung jawab
  Dengan masukan dari Tim Pengembangan Proyek (PDT),

tentukan persyaratan registrasi risiko proyek berdasarkan estimasi
dan kompleksitas proyek, dan kebutuhan akan Rencana Manajemen
Risiko proyek tertulis.
  Promosikan dan manajemen risiko langsung untuk proyek ini.
  Meminta perubahan spesifik proyek pada persyaratan
manajemen risiko minimum.
  Mengisi dan memelihara risiko proyek mendaftar dengan risiko
yang dikembangkan oleh unit fungsional dan
PRMT.
  Memastikan respons proaktif terhadap semua risiko dan
Manajer Proyek peluang yang akan berdampak pada keberhasilan
pengiriman proyek
  Menghasilkan laporan manajemen risiko untuk sponsor.
  Informasikan manajemen Departemen tentang hasil manajemen
risiko, masalah utama, dan
keprihatinan.
  Jadwalkan dan lakukan rapat risiko proyek.
  Memantau dan memperbarui risiko.
  Pastikan kualitas data risiko dalam daftar risiko.
  Melacak dan memantau efektivitas tindakan respons risiko.
  Tinggikan isu-isu ke manajemen distrik untuk resolusi yang
diperlukan.
  Ambil peran utama dalam mendapatkan signoff pada titik cek
pertanggungjawaban.
  Bantu manajer proyek dengan penerapan persyaratan PRM.

Koordinator   Berikan keahlian, arahan, dan bantuan.
Manajemen Risiko
Kabupaten   Dapatkan layanan ahli sesuai kebutuhan.
  Berhubungan dengan manajemen risiko Kantor Pusat .
  Mengidentifikasi dan menilai risiko.

  Kembangkan tanggapan terhadap risiko.
  Dokumentasikan tindakan respons risiko dan lapor ke manajer
Anggota Tim proyek untuk dimasukkan dalam risiko
Pengiriman Proyek update manajemen
  Berkomunikasi dengan manajer proyek tentang risiko yang baru
diidentifikasi, penilaian risiko, dan
pensiun risiko
  Promosikan dan manajemen risiko langsung untuk proyek ini.

  Jadwalkan dan lakukan rapat risiko proyek.
  Lakukan pemantauan dan pemutakhiran risiko.
  Pastikan kualitas data risiko dalam Risk Register.
Manajer Risiko
  Dokumentasikan tindakan respons risiko.
Proyek
  Melacak dan memantau efektivitas tindakan respons risiko.
(Umumnya manajer
proyek untuk proyek   Laporkan kepada manajer proyek tentang semua hal yang
Level 1 dan 2) berkaitan dengan manajemen risiko.
  Kompilasi pelajaran yang dipelajari di bidang manajemen risiko.
  Menghasilkan laporan manajemen risiko untuk manajer proyek.
  Mengisi risiko proyek mendaftar dengan risiko yang
dikembangkan oleh area fungsional.
  Mengidentifikasi dan menilai risiko dan menentukan pemilik

risiko.
  Kembangkan tanggapan terhadap risiko.
Anggota Tim Proyek   Dokumentasikan tindakan respons risiko dan laporkan kepada
Pengiriman dan manajer proyek untuk dimasukkan dalam risiko
Manajer Tugas
update manajemen
  Komunikasikan risiko baru kepada manajer proyek.
  Pensiun risiko.
1-7 Mengelola Daftar Risiko

Manajer risiko proyek proyek memfasilitasi proses manajemen risiko, memastikan
PRMT sepenuhnya
memeriksa daftar risiko, dan memastikan bahwa perselisihan diselesaikan.
Komunikasi dengan Unit Fungsional
Manajer proyek memulai proses manajemen risiko proyek dan "memilikinya" sampai
proyek selesai. Manajer proyek harus melibatkan semua unit fungsional dan Konstruksi
dalam proses manajemen risiko sejak awal hingga penyelesaian proyek.
Pos pemeriksaan komunikasi dan akuntabilitas
Meskipun risiko dapat dan harus didiskusikan dengan anggota tim proyek dan
manajemen kapan saja selama proyek berlangsung, diharapkan memiliki "pos
pemeriksaan" untuk memastikan bahwa proyek tersebut tidak perlu dilanjutkan pada
tindakan yang mungkin tidak layak dilakukan dan dapat diubah kemudian oleh
pengambil keputusan.
Pos pemeriksaan komunikasi dan akuntabilitas dirinci dalam Bab 2. Mereka relatif
terhadap tonggak standar yang ada dalam Struktur Perincian Pekerjaan
Caltrans. Register risiko terbaru dikomunikasikan di setiap pos pemeriksaan. Daftar
risiko harus disetujui dan ditandatangani oleh Deputi di pos pemeriksaan akuntabilitas.
1-8 Komunikasi secara umum
Komunikasi dan konsultasi dengan pemangku kepentingan proyek merupakan faktor
penting dalam melakukan pengelolaan risiko yang baik dan untuk mencapai hasil
proyek yang diterima secara luas. Ini membantu setiap orang untuk memahami risiko
dan trade-off yang harus dibuat dalam sebuah proyek. Komunikasi memastikan bahwa
semua pihak mendapat informasi lengkap, dan dengan demikian menghindari kejutan
yang tidak menyenangkan.
Pelaporan reguler merupakan komponen komunikasi yang penting. Laporan tentang
status risiko dan manajemen risiko saat ini diperlukan bagi manajer dan pihak lain
untuk memahami risikonya. Mereka melengkapi laporan manajemen lainnya dalam
mengembangkan pemahaman ini. Manajer risiko proyek akan menyiapkan dan
menerbitkan laporan manajemen risiko periodik seperti yang dipersyaratkan oleh
manajer proyek
Untuk memastikan jalannya audit yang jelas, manajer risiko proyek akan memastikan
bahwa proses manajemen risiko didokumentasikan sedemikian rupa sehingga dapat
ditinjau ulang, struktur dan asumsi dapat diperiksa, dan alasan untuk penilaian dan
keputusan tertentu dapat diidentifikasi.
Bab 2 Merencanakan Manajemen Risiko Proyek 2-

1 Membuat Rencana Manajemen Risiko Proyek
Rencana Pengelolaan Risiko (Risk Management Plan / RMP) mendefinisikan tingkat di
mana manajemen risiko akan dilakukan untuk proyek dan frekuensi rapat manajemen
risiko dan daftar pembaruan risiko. Ini mencantumkan anggota Tim Manajemen Risiko
Proyek dengan berbagai disiplin yang terlibat dalam proyek tersebut dan menetapkan
anggaran untuk kegiatan pengelolaan risiko. RMP harus diselesaikan lebih awal dalam
perencanaan proyek, karena sangat penting untuk berhasil melakukan proses lain yang
dijelaskan di sini.
Template Rencana Manajemen Risiko Proyek ditunjukkan pada Lampiran B dan dapat
diunduh dari:
http: // onramp / riskmanagement
Langkah ini akan memastikan bahwa tingkat, jenis, dan visibilitas manajemen risiko
sama pentingnya dengan risiko dan kepentingan proyek terhadap organisasi,
menyediakan sumber daya dan waktu yang cukup untuk kegiatan manajemen risiko,
dan menetapkan dasar yang disepakati untuk mengevaluasi risiko .
Langkah pertama:
  Tentukan tingkat skalabilitas untuk proyek.
  Download daftar risiko untuk tingkat skalabilitas dari: http: // onramp /
riskmanagement .
  Tentukan frekuensi pertemuan risiko untuk proyek dan pos pemeriksaan
komunikasi dan akuntabilitas yang berlaku.
  Tentukan siapa yang akan berada di Tim Manajemen Risiko Proyek.
  Jika upaya signifikan atau konsultan dari luar akan dilibatkan, sertakan
perkiraan risiko proyek
kegiatan manajemen dalam rencana kerja.
  Jika berlaku, dapatkan persetujuan yang diperlukan untuk RMP yang tertulis.
2-2 Tim Manajemen Risiko Proyek

Tim Manajemen Risiko Proyek (PRMT) adalah kelompok inti yang melakukan,
memperbarui, dan mengkaji aktivitas manajemen risiko di bawah arahan manajer risiko
proyek. PRMT akan mencakup anggota PDT, namun tidak harus semua anggota.
Rencana Pengelolaan Risiko tertulis tidak diperlukan untuk semua proyek. Hal ini
tergantung pada ukuran dan kompleksitas proyek dan jumlah upaya pengelolaan risiko
yang akan dibutuhkan. Manajer proyek dan PDT dapat memutuskan apakah perlu .
PDT mungkin tidak melanjutkan pertemuan rutin setelah RTL. Tekankan bahwa PRMT
diharapkan untuk tetap bersama untuk mengelola risiko sampai penyelesaian proyek.
2-3 Memasukkan Kegiatan Manajemen Risiko Proyek ke dalam Jadwal

Proyek
Jadwal proyek (rencana kerja) harus memasukkan hal berikut:
  Tanggal untuk rapat manajemen risiko proyek
  Waktu untuk memungkinkan anggota tim mempersiapkan diri untuk
meninjau daftar risiko dan respons risiko
  Tonggak sejarah untuk pos pemeriksaan komunikasi dan
pertanggungjawaban (lihat Bab 2)
2-4 Rapat Manajemen Risiko Proyek Pertama
Saat pertama pertemuan PRMT, manajer proyek harus memberi penjelasan singkat
tentang tim berikut ini:
  Pentingnya dan tujuan dari proses manajemen risiko proyek
  Proses itu sendiri
  Peran dan tanggung jawabnya
  Daftar risiko
  Poin pemeriksaan komunikasi dan pertanggungjawaban
  Aktivitas manajemen risiko dalam jadwal proyek
  Kode biaya waktu untuk kegiatan manajemen risiko
  Harapan bahwa risiko akan dikelola, didokumentasikan, dan dilaporkan
Pada pertemuan pertama ini, mendapat risiko dari anggota tim. Jika bekerja
untuk skalabilitas Level 2, tentukan definisi dampak dan probabilitas sehingga
tim memiliki pengertian yang sama tentang arti kata deskripsi. (Lihat Tabel 5 di
halaman 20 untuk panduan.)
PDT dapat mencakup pemangku kepentingan dan lembaga eksternal selain personil
Caltrans. Pada pertemuan PDT, setelah usaha PDT reguler selesai, anggota PRMT dari
PDT dapat tetap melakukan rapat manajemen risiko proyek.
Bab 3 Identifikasi Resiko

Identifikasi risiko menentukan apa yang mungkin terjadi yang dapat mempengaruhi
tujuan proyek dan bagaimana hal tersebut dapat terjadi. Ini menghasilkan deliverable -
daftar risiko proyek - yang mendokumentasikan risiko dan karakteristiknya. Daftar
risiko kemudian diubah dengan analisis risiko kualitatif atau kuantitatif, respon risiko,
dan proses pemantauan risiko. Identifikasi risiko adalah proses berulang karena risiko
baru dapat diketahui saat proyek berjalan melalui siklus hidupnya, risiko yang
teridentifikasi sebelumnya mungkin akan hilang, dan risiko lainnya dapat diperbarui.
"Risiko" Meliputi Ancaman dan Peluang
Konsep risiko dapat mencakup dampak positif dan negatif. Ini berarti bahwa kata
"risiko" dapat digunakan untuk menggambarkan ketidakpastian bahwa, jika terjadi,
akan memiliki efek negatif atau berbahaya. Kata yang sama juga bisa menggambarkan
ketidakpastian bahwa, jika terjadi, akan sangat membantu. Singkatnya, ada dua sisi yang
berisiko: ancaman dan peluang.
Proyek dalam desain memiliki potensi peluang terbesar karena proyek masih terbuka
terhadap perubahan. Pengurangan dan penghindaran risiko adalah peluang, seperti juga
analisis nilai, tinjauan konstruksi, dan inovasi dalam desain, metode konstruksi, dan
material.
Begitu sebuah proyek memasuki konstruksi, tujuan proyek (ruang lingkup, waktu, dan
biaya) tetap kontrak, jadi kesempatan untuk menghemat uang dan waktu lebih
sedikit. Setiap perubahan harus dilakukan dengan menggunakan perintah perubahan
kontrak (CCO), dan hanya CCO negatif seperti yang dihasilkan dari Proposal Perubahan
Teknik Nilai oleh kontraktor yang masih dapat memberi kesempatan untuk menghemat
uang dan waktu. Jika tidak, CCOs menambahkan biaya dan / atau waktu ke proyek. Jadi,
fokus manajemen risiko selama konstruksi adalah mengurangi atau menghilangkan
risiko.
3-1 Daftar Risiko Apa itu
Daftar risiko adalah alat yang dapat digunakan tim proyek untuk menangani dan
mendokumentasikan risiko proyek selama siklus hidup proyek. Ini adalah dokumen
yang hidup - daftar risiko yang komprehensif dan cara penanganannya ditangani
sebagai bagian dari proses manajemen risiko proyek. Register risiko dipertahankan
sebagai bagian dari file proyek yang juga mencakup informasi yang berkaitan dengan
ketidakpastian dalam perkiraan biaya dan jadwal.
Risk register template untuk setiap tingkat skalabilitas dapat didownload dari:
Mengapa menggunakannya
Sebuah tim proyek baru dibentuk untuk setiap proyek dan dibubarkan ketika proyek
selesai. Meskipun tidak diinginkan, anggota tim proyek kadang-kadang berubah, dan
pengalaman proyek berubah selama proyek. Komunikasi di antara anggota tim proyek
tentang tujuan proyek, biaya, risiko, dll, sangat penting. Risiko mendaftar
berkomunikasi risiko proyek dan membantu anggota tim memahami status risiko
sebagai proyek bergerak dari awal terhadap penyelesaian.
Manajer harus melihat daftar risiko sebagai alat manajemen melalui proses review dan
memperbarui yang mengidentifikasi, menilai, mengelola, dan mengurangi risiko ke
tingkat yang dapat diterima.
Versi 1 (Juni 2012) Page 13
Pemantauan & Pengendalian
Perencanaan respon
Scalable PROYEK MANAJEMEN RISIKO

Ketika menggunakannya
Sebuah daftar risiko diperlukan untuk dipersiapkan dalam hubungannya dengan yang
pertama diterbitkan biaya dan jadwal perkiraan proyek (pada tahap PID). Setelah itu,
review lengkap dan update dari daftar risiko harus dilakukan pada awal setiap fase
berikutnya proyek. register akan diperbarui setidaknya triwulan selama fase konstruksi
proyek.
Bagaimana cara menggunakannya
Sebuah daftar risiko paling baik digunakan sebagai dokumen hidup sepanjang seluruh
siklus hidup proyek, dari PID melalui konstruksi, untuk merekam evolusi risiko
proyek. Tidak ada resep untuk seberapa luas sebuah proyek risk register harus. Tim
proyek memutuskan penggunaan paling menguntungkan dari risiko register, dengan
tujuan meminimalkan dampak risiko.
menyelesaikan Sengketa
keberhasilan pelaksanaan ukuran mitigasi risiko adalah salah satu aspek yang paling
penting dari manajemen risiko proyek. Ketika anggota PRMT bertentangan pada apakah
atau tidak tindakan tersebut dapat dilaksanakan, sengketa harus ditinggikan untuk
membantu dalam resolusi. tim harus memiliki Ladder Penyelesaian Sengketa (DRL)
yang menguraikan kapan dan bagaimana perselisihan akan ditinggikan dan kemudian
diselesaikan. DRL harus dibuat dalam pertemuan PRMT awal dan digunakan sepanjang
hidup proyek.
Perselisihan harus ditinggikan setelah semua informasi yang relevan diketahui, dan
tidak tercapai kesepakatan atau keputusan tidak dapat dibuat.
Contoh Penyelesaian Sengketa Tangga
PM memfasilitasi resolusi dan elevasi

Jika belum terselesaikan antara anggota PRMT Tinggikan ke Manajer Fungsional (s)
jika belum terselesaikan oleh Manajer Fungsional (s) Tinggikan ke Deputi
Penting untuk dicatat bahwa sengketa dapat diselesaikan oleh Departemen menerima
risiko dan tidak melaksanakan langkah mitigasi.
3-2 Mengidentifikasi Risiko Proyek
Pertama kali bahwa manajemen risiko diterapkan untuk proyek, manajer risiko proyek
bersidang yang PRMT untuk mengidentifikasi dan menilai risiko. risiko dokumen
identifikasi risiko yang mungkin mempengaruhi proyek dan karakteristik mereka
probabilitas dan dampak.
Tantangan umum dalam identifikasi risiko adalah menghindari kebingungan
antara penyebab risiko, asli risiko , dan efek dari risiko. Risiko mungkin memiliki satu
atau lebih penyebab dan, jika terjadi, satu atau lebih efek.
 Penyebab kejadian tertentu atau set keadaan yang ada dalam proyek atau
lingkungannya, dan yang menimbulkan ketidakpastian. Contohnya termasuk kebutuhan
untuk menggunakan teknologi baru belum terbukti, kurangnya tenaga terampil, atau
fakta bahwa organisasi tidak pernah melakukan proyek serupa sebelumnya. Penyebab
sendiri tidak menentu karena mereka
adalah fakta atau persyaratan, sehingga mereka tidak fokus utama dari proses
manajemen risiko.
  Risiko adalah ketidakpastian yang, jika terjadi, akan mempengaruhi tujuan
proyek baik negatif (ancaman) atau positif (peluang). Contohnya termasuk
kemungkinan bahwa direncanakan target selesai mungkin tidak dipenuhi, tingkat
eskalasi mungkin berfluktuasi, atau kesempatan bahwa persyaratan dapat
disalahpahami. Ketidakpastian ini harus dikelola secara proaktif melalui proses
manajemen risiko.
  Efek variasi yang tidak direncanakan dari tujuan proyek, baik positif atau
negatif, yang akan timbul sebagai akibat dari risiko yang terjadi. Contohnya
termasuk awal tonggak selesai, melebihi anggaran yang berwenang, atau gagal
memenuhi target mutu yang disepakati. Efek merupakan peristiwa kontingen,
tidak direncanakan potensi variasi masa depan yang tidak akan terjadi kecuali
risiko terjadi. Sebagai efek belum ada, dan mereka mungkin tidak pernah ada,
mereka tidak dapat dikelola secara langsung melalui proses manajemen risiko.
Termasuk penyebab atau efek dalam daftar risiko yang teridentifikasi
mengaburkan risiko asli, yang tidak dapat menerima tingkat yang tepat dari
perhatian yang layak. Risiko Salah satu cara untuk jelas terpisah dari penyebab
dan efek mereka adalah dengan menggunakan deskripsi dengan unsur-unsur
yang diperlukan untuk menyediakan tiga bagian “Pernyataan risiko” terstruktur:
“Sebagai hasil dari <sebab yang pasti> , <acara pasti> mungkin terjadi, yang akan
menyebabkan <efek pada tujuan (s)> .”
Contohnya meliputi:
  “Sebagai hasil dari menggunakan teknologi baru (persyaratan tertentu),
masalah desain yang tak terduga dapat terjadi (risiko pasti), yang akan
mengakibatkan overspending pada proyek (efek pada tujuan anggaran).”
  “Karena organisasi kami tidak pernah melakukan sebuah proyek seperti ini
sebelumnya (fakta = penyebab), kita mungkin salah paham persyaratan
(ketidakpastian = risiko), dan proyek kami tidak akan memenuhi kriteria kinerja
(kemungkinan kontingen = efek pada tujuan).”
Pada tahap identifikasi risiko, dampak biaya dan waktu yang tidak dianalisis - yang
terjadi dalam analisis kualitatif risiko (Bab 4) atau analisis risiko kuantitatif (Bab 5)
proses.
Para anggota tim mengidentifikasi potensi risiko (ancaman dan peluang)
menggunakan kombinasi dari:
  brainstorming,
  Menantang asumsi,
  Mencari “kebaruan” (misalnya baru bahan, teknologi, atau proses),
  Pengetahuan mereka tentang proyek atau proyek-proyek serupa,
  Konsultasi dengan orang lain yang memiliki pengetahuan yang signifikan dari
proyek atau lingkungannya,
  Konsultasi dengan orang lain yang memiliki pengetahuan yang signifikan dari
proyek serupa, dan
  Pengalaman pemangku kepentingan proyek atau orang lain dalam organisasi.
Sebuah daftar risiko khas dari Caltrans manajemen risiko buku sebelumnya dapat
didownload dari:
Daftar ini hanya untuk panduan. Hal ini tidak dimaksudkan sebagai suatu daftar yang
lengkap, juga bukan pengganti metode lain untuk mengidentifikasi risiko. Beberapa item
adalah isu-isu dan tidak risiko (Perbedaannya dijelaskan di sidebar pada halaman 4).
Dalam risiko mengidentifikasi, tim menganggap dan dokumen:
  Apa yang mungkin terjadi atau tidak berjalan sesuai rencana,
  Apa dampak untuk tujuan proyek akan harus risiko timbul,
  Apa asumsi dan status saat ini yang mendukung penilaian risiko,
  Tindakan apa, jika ada, telah diambil untuk menanggapi risiko, dan
  Apa pilihan lebih lanjut mungkin tersedia untuk menanggapi risiko?
Informasi yang dimasukkan ke dalam daftar risiko. Setiap risiko ditugaskan
untuk anggota dari PRMT yang menjadi pemilik Risiko. Risiko mendaftar
ditinjau dan diperbarui sepanjang proyek.
Manajer proyek, pada option-nya, dapat menimbulkan register risiko awal dari
unit fungsional dan mengkonsolidasikan kontribusi menjadi satu risiko proyek
mendaftar. Atau, proyek risk register dapat dikembangkan selama pertemuan
PRMT.
BERBEDA KONDISI SITE

Akses ke semua daerah dari lokasi proyek mungkin tidak tersedia sebelum
konstruksi. Hal ini membuat sulit untuk menentukan lingkungan yang sensitif atau
informasi bawah permukaan yang diperlukan untuk merancang jalan raya dan
yayasan. tim perlu mengenali ketidakpastian yang muncul dari kurangnya informasi
dan menyediakan sarana untuk mengatasi hal itu dalam tahap konstruksi.
Beberapa pilihan untuk mengatasi risiko dari kondisi yang tidak diketahui:
1. Melaksanakan kontrak layanan untuk menentukan informasi selama
tahap desain, dan merevisi dokumen kontrak sesuai.
2. Menyediakan bahasa dalam Ketentuan Khusus untuk kontraktor untuk
menyediakan akses ke tempat kerja bagi personil Departemen sebagai urutan
pertama kerja.
3. Menyediakan bahasa dalam Ketentuan Khusus untuk kontraktor untuk
menunda pemesanan bahan yang kuantitas mungkin terkena dampak oleh
informasi baru ini.
4. Menyediakan sumber daya untuk desain personil untuk melakukan
desain / penilaian yang tepat waktu menggunakan informasi baru.

3-3 Contoh Laporan Risiko

T MAMPU 4 - E XAMPLE R ISK S tatements DARI C ALTRANS P rojects
Pernyataan risiko
Ketidaktepatan atau informasi yang tidak lengkap dalam file survei dapat
menyebabkan ulang desain.
Desain
Perubahan desain yang luar parameter dimaksud dalam Dokumen
Lingkungan memicu EIR tambahan yang menyebabkan penundaan karena
periode komentar publik.
Potensi tuntutan hukum dapat menantang laporan lingkungan, menunda

dimulainya konstruksi atau mengancam hilangnya dana.
Lingkungan
burung bersarang, dilindungi dari pelecehan di bawah Perjanjian Act
Migratory Bird, dapat menunda pembangunan selama musim bersarang.
Karena sifat kompleks pementasan, hak tambahan dari jalan atau

konstruksi easements mungkin diperlukan untuk menyelesaikan pekerjaan
sebagaimana dimaksud, sehingga biaya tambahan untuk proyek.
R/W
Karena sejumlah besar paket dan bisnis, proses penghukuman mungkin
harus digunakan untuk mengakuisisi R / W, yang dapat menunda
dimulainya pembangunan hingga satu tahun, meningkatkan biaya
konstruksi dan memperpanjang waktu untuk COS.
Bahan berbahaya yang dihadapi selama konstruksi akan membutuhkan

tempat penyimpanan di lokasi dan potensi biaya tambahan untuk
membuang.
Konstruksi
Tak terduga dimakamkan benda buatan manusia ditemukan selama
konstruksi membutuhkan penghapusan dan pembuangan, mengakibatkan
biaya tambahan.
PENTINGNYA KUNJUNGAN SITE

kunjungan lapangan selama fase desain merupakan langkah manajemen risiko yang
efektif. Tidak mengunjungi situs menciptakan ketidakpastian tentang kondisi, yang
harus diakui sebagai risiko.
Sebagai contoh, sebuah proyek di South San Francisco digunakan sebagai-builts untuk
kontrak untuk menentukan kondisi yang ada. Tim proyek tidak menyadari bahwa
pekerjaan itu bagian dari proyek koridor dibangun di bawah beberapa
kontrak. Rencana diabaikan untuk menunjukkan keselarasan beberapa landai di
interchange sebelumnya dibangun. Risiko ini bisa dicegah dengan kunjungan
situs. Dalam hal ini, desain itu dilakukan oleh kabupaten lain, dan perjalanan ke tempat
kerja dianggap tidak praktis. Akibatnya, risiko yang berasal dari kondisi lokasi tidak
diidentifikasi. Untungnya, dampak menghilangkan kondisi as-built dengan cepat
diidentifikasi dan dimitigasi dalam konstruksi. Sementara tindakan tepat waktu ini
berkurang penundaan proyek, dana kontingensi signifikan dikeluarkan, sehingga
diperlukan permintaan dana tambahan.

3-4 Memasukkan Data ke dalam Risk Register

Pada tahap ini, melengkapi informasi dalam kolom risk register berikut:
Gambar di sini adalah dari versi spreadsheet dari daftar risiko untuk setiap tingkat
skalabilitas.
Sebuah buku kerja yang berisi lembar untuk setiap risiko tingkat skalabilitas mendaftar
dapat didownload dari:
Kolom Isi
Pilih “Aktif” atau “Pensiunan.” Sebuah risiko pensiun ketika tidak memiliki
Status
kemungkinan lebih lanjut dari berdampak proyek.
ID # Masukkan nomor identifikasi unik untuk risiko.
Tipe risiko
(Tingkat 1 dan 2 Masukkan baik “Ancaman” atau “Peluang,”
saja)
Pilih salah satu kategori untuk risiko.

Kategori (Lingkungan, Desain, R / W, DES, Konstruksi, Eksternal, Organisasi, atau
PM)
Ancaman /
Memberikan judul deskriptif untuk risiko.
Peluang acara
Tulis deskripsi lengkap acara dan dampak potensial terhadap proyek jika
Deskripsi
risiko ini harus terjadi. Lihat Bagian 3-2 untuk struktur pernyataan risiko.
Saat Status / Jika berlaku, menjelaskan apa yang saat ini kita ketahui tentang risiko dan
Asumsi setiap asumsi yang dibuat.
Pemilik risiko Masukkan nama anggota PRMT bertanggung jawab untuk risiko ini.
Diperbarui Masukkan tanggal risiko diciptakan.
kolom lain dalam daftar risiko akan selesai atau diperbarui oleh kualitatif (Bab 4) atau
kuantitatif proses (Bab 5) analisis risiko dan respon risiko dalam Bab 7.
edisi sebelumnya register risiko yang digunakan di Departemen memiliki kolom untuk
risiko “pemicu,” tetapi tidak banyak risiko memiliki pemicu yang jelas. Agar tidak
mengambil ruang dari daftar risiko ramai, jika pemicu diidentifikasi untuk risiko, itu
harus dijelaskan dalam kaitannya dengan respon risiko.
Bab 4 Analisis Kualitatif Risiko - Level 1

analisis risiko kualitatif meliputi metode untuk memprioritaskan risiko diidentifikasi
untuk tindakan lebih lanjut, seperti respon risiko. PRMT dapat meningkatkan kinerja
proyek secara efektif dengan berfokus pada risiko prioritas tinggi.
Anggota tim kembali analisis risiko kualitatif selama siklus hidup proyek. Ketika tim
mengulangi analisis kualitatif untuk risiko individu, tren mungkin muncul dalam
hasil. Kecenderungan ini dapat mengindikasikan kebutuhan untuk lebih atau kurang
berisiko tindakan manajemen atas risiko tertentu atau bahkan menunjukkan apakah
rencana mitigasi risiko bekerja.
4-1 Penilaian Risiko
analisis risiko kualitatif untuk Level 1 proyek menetapkan Risk Rating untuk setiap
risiko dalam risk register. Peringkat risiko menentukan di mana upaya terbesar harus
difokuskan dalam menanggapi risiko. Mereka memfasilitasi tindakan respon risiko yang
terstruktur dan alokasi sumber daya.
Tiga peringkat untuk Level 1 proyek adalah:
  “Tinggi” - Prioritas pertama untuk respon risiko.
  “Medium” - respon Risiko sebagai waktu dan sumber daya memungkinkan.
  “Low” - Tidak ada respon risiko yang diperlukan saat ini.
4-2 Memasuki Penilaian dalam Register Kolom Risiko

Analisis risiko kualitatif dari setiap risiko yang dimasukkan ke dalam kolom berikut
risiko Level 1
daftar.
Kolom Isi
Penilaian risiko
Pilih “High”, “Medium”, atau “Low” sebagai ukuran pentingnya risiko ini untuk tindakan
respon.
Rasional Jelaskan alasan PRMT dipilih Peringkat risiko ini.
kolom lain dalam daftar risiko akan selesai atau diperbarui oleh proses respon risiko
dalam Bab 7.
Perencanaan respon
Bab 5 Analisis Risiko Kualitatif - Level 2

analisis risiko kualitatif meliputi metode untuk memprioritaskan risiko diidentifikasi
untuk tindakan lebih lanjut, seperti respon risiko. PRMT dapat meningkatkan kinerja
proyek secara efektif dengan berfokus pada risiko prioritas tinggi.
Anggota tim kembali analisis risiko kualitatif selama siklus hidup proyek. Ketika tim
mengulangi analisis kualitatif untuk risiko individu, tren mungkin muncul dalam
hasil. Kecenderungan ini dapat mengindikasikan kebutuhan untuk lebih atau kurang
berisiko tindakan manajemen atas risiko tertentu atau bahkan menunjukkan apakah
rencana mitigasi risiko bekerja.
analisis risiko kualitatif untuk Level 2 proyek menilai prioritas risiko diidentifikasi
dengan menggunakan probabilitas mereka terjadi dan yang sesuai berdampak pada
tujuan proyek jika risiko terjadi.
5-1 Probabilitas dan Dampak Penilaian untuk Level 2 Proyek
Tabel 5 daftar yang Caltrans standar definisi probabilitas risiko dan peringkat
dampak. Peringkat dampak biaya mungkin lebih mudah untuk berlaku jika dinyatakan
dalam bentuk dolar. Peringkat untuk proyek berfungsi sebagai bingkai konsisten acuan
untuk PRMT dalam menilai risiko selama umur proyek.
Tabel ini dimaksudkan sebagai panduan - yang PRMT dapat mendefinisikan dolar dan
berkisar waktu yang sesuai untuk proyek tersebut. Dampak yang ke proyek secara
keseluruhan. Jadwal penundaan berlaku untuk risiko yang berada di jalur kritis (jalan
terpanjang). Selama fase Perencanaan dan Desain, delay dampak untuk RTL mungkin
menarik utama. Selama konstruksi, penundaan penyelesaian proyek dampak.
dampak biaya didasarkan pada jumlah pengeluaran modal (CO) dan pengeluaran modal
Support (COS) biaya.
T MAMPU 5 -D EFINITIONS OF Saya mpact DAN P ROBABILITY R ATINGS
Peringkat -> Sangat Rendah Tinggi Sedang Rendah Sangat Tinggi
Biaya Dampak
Tidak signifikan <5% biaya 5-10% biaya biaya 10-20%> 20% biaya
Ancaman
kenaikan biaya peningkatan peningkatan peningkatan peningkatan
(CO + COS)
Biaya Dampak Peluang (CO + COS)

pengurangan biaya tidak signifikan
<1% biaya 1-3% biaya biaya 3-5%> 5% biaya penurunan penurunan penurunan penurunan
Jadwal Dampak Tidak signifikan <1 bulan 1-3 bulan 3-6 bulan> 6 bulan selip selip selip
Ancaman selip selip
Jadwal Dampak Peluang

Tidak signifikan <1 bulan 1-2 bulan 2-3 bulan> 3 bulan perbaikan perbaikan perbaikan
perbaikan perbaikan
Kemungkinan 1-9% 10-19% 20-39% 40-59% 60-99%

Perencanaan respon
5-2 Pertunjukan Kualitatif Analisis Risiko

The PRMT menilai setiap risiko yang diidentifikasi pada gilirannya dan menilai:
  Rating untuk kemungkinan risiko yang terjadi, dan
  Rating dari biaya dan dampak waktu setiap risiko, harus itu terjadi.
Matriks risiko dalam Gambar 2 digunakan untuk menentukan pentingnya setiap
dampak risiko berdasarkan probabilitas dan dampak peringkat. Setiap
deskriptor kata dari memiliki nomor terkait; produk dari jumlah probabilitas
dan dampak jumlah mendefinisikan skor risiko.
5 - Sangat Tinggi
4 - Tinggi
3 - Sedang
2 - Rendah
1 - Sangat Rendah
1 2 4 8 16 Sangat Rendah Rendah Sedang Tinggi Sangat Tinggi
dampak Penilaian
F IGURE 2 - C ALTRANS R ISK M ATRIX
Untuk dampak tertentu, kombinasi dari nilai probabilitas risiko terjadi dan posisi
Peringkat dampak risiko ke dalam salah satu dari tiga zona berwarna dalam matriks
risiko. Warna zona menunjukkan prioritas risiko untuk respon risiko: zona merah
menandakan pentingnya tinggi, kuning adalah media penting, dan hijau rendah
pentingnya.
Sebagai contoh, risiko memiliki “Moderat” probabilitas dan dampak “Tinggi” jatuh ke
zona merah. skor dampaknya adalah 3 x 8 = 24.
5-3 Memasuki Penilaian dalam Risiko Register
Analisis risiko kualitatif setiap risiko yang dimasukkan ke dalam kolom berikut risiko
Level 2
daftar.
Kolom Isi
Kemungkinan Pilih tingkat probabilitas dari daftar drop-down.
Dampak biaya Pilih tingkat dampak biaya dari daftar drop-down.
waktu Dampak Pilih tingkat dampak waktu dari daftar drop-down.
Alasan Jelaskan alasan untuk penilaian ini.
The “Biaya Score” adalah sama dengan jumlah Probabilitas kali jumlah Dampak Biaya.
Versi 1 (Juni 2012)
Halaman 21
probabilitas Penilaian
“Waktu Skor” adalah sama dengan jumlah Probabilitas kali jumlah waktu Impact.
Risiko di zona berwarna mungkin akan lebih diprioritaskan untuk respon risiko sesuai
dengan Biaya dan Waktu Skor. Semakin tinggi skor, semakin tinggi prioritas untuk
respon risiko dan pemantauan.
dalam Bab 7.
Bab 6 Analisis Risiko Kuantitatif - Level 3
Analisis risiko kuantitatif adalah cara numerik memperkirakan probabilitas bahwa
proyek akan memenuhi biaya dan waktu tujuannya. Analisis kuantitatif didasarkan pada
evaluasi secara simultan dari dampak semua risiko diidentifikasi dan diukur,
menggunakan simulasi Monte Carlo oleh @Risk , Crystal Ball, atau Primavera Analisis
Risiko perangkat lunak. Hasilnya adalah distribusi probabilitas biaya dan penyelesaian
proyek tanggal berdasarkan risiko diidentifikasi dalam proyek.
Kuantitatif simulasi analisis risiko dimulai dengan model proyek dan
baik jadwal proyek atau estimasi biaya, tergantung pada tujuan. Tingkat ketidakpastian
dalam setiap kegiatan jadwal dan setiap elemen biaya line-item diwakili oleh distribusi
probabilitas. Distribusi probabilitas biasanya ditentukan dengan menentukan optimis,
yang paling mungkin, dan nilai-nilai pesimis untuk kegiatan atau elemen biaya. Hal ini
biasanya disebut “estimasi 3-point.” Tiga poin diperkirakan oleh tim proyek atau ahli
materi pelajaran lain yang fokus pada jadwal atau unsur-unsur biaya satu per satu.
Khusus berjalan software simulasi (iterates) jadwal proyek atau model estimasi biaya
berkali-kali, menggambar durasi atau biaya nilai untuk setiap iterasi secara acak dari
distribusi probabilitas yang berasal dari estimasi 3-point untuk setiap
elemen. Perangkat lunak ini menghasilkan distribusi probabilitas kemungkinan tanggal
penyelesaian dan biaya proyek. Dari distribusi ini, adalah mungkin untuk menjawab
pertanyaan-pertanyaan seperti:
  Berapa besar kemungkinan rencana saat ini untuk datang pada jadwal atau
pada anggaran?
  Berapa banyak cadangan kontingensi waktu atau uang yang diperlukan untuk
menyediakan tingkat yang cukup
kepercayaan?
Yang kegiatan atau elemen biaya line-item berkontribusi paling untuk
kemungkinan menduduki jadwal atau biaya target dapat ditentukan dengan
melakukan analisis sensitivitas dengan perangkat lunak.
6-1 Mengukur Risiko
Manajer risiko proyek mengarah PRMT dalam mengukur risiko biaya dan jadwal.
  Probabilitas risiko terjadi dinyatakan oleh dua nilai: “Low” dan “Tinggi” yang
mencakup jangkauan.
  perkiraan tiga titik yang digunakan untuk biaya dan jadwal dampak. Estimasi
tiga titik terdiri dari menentukan “Low” (optimis), “Tinggi” (pesimis) dan “Paling
Mungkin” nilai untuk biaya dan waktu. Yang paling mungkin nilai dapat
dihilangkan jika tidak dapat dibangun kredibel.
Dampak biaya termasuk biaya langsung saja; mereka mengecualikan biaya
keterlambatan (ditentukan dari output dari analisis risiko jadwal - lihat “Analisis
Risiko Jadwal” pada halaman 25). Jadwal dampak dinyatakan dalam hari
keterlambatan potensial karena risiko. Beberapa risiko mungkin tidak memiliki
biaya dan dampak jadwal.
Level 3 akan membutuhkan keahlian dan pelatihan. Silakan lihat Koordinator
Kabupaten Manajemen Risiko untuk bimbingan.
Analisis kualitatif
Perencanaan respon

Potensi proyek pengiriman penundaan jadwal dapat berdampak RTL dan durasi
konstruksi. Biaya keterlambatan potensi untuk RTL mungkin item risiko dalam risk
register.
Potensi keterlambatan selama konstruksi diubah menjadi biaya dengan menggunakan
tarif harian yang mencakup biaya overhead yang terkait dengan waktu dan biaya
langsung yang terkait dengan waktu (peralatan, dll). Hal ini dilakukan dalam daftar
risiko terpisah dari risiko keterlambatan RTL.
6-2 Memasuki Kuantifikasi dalam Risiko Register
Analisis risiko kualitatif setiap risiko yang dimasukkan ke dalam kolom berikut risiko
Level 2
daftar.
Kolom (s) Isi
Kemungkinan Masukkan “Low” dengan nilai-nilai “tinggi”.
Jika ada dampak biaya, masukkan biaya “rendah” dan “High”. Jika ada alasan
untuk “Paling Mungkin” biaya kredibel, masukkan; jika tidak, kosongkan entri
Dampak biaya
ini.
Jika tidak ada dampak biaya, meninggalkan sel-sel ini kosong.
Jika ada dampak waktu, masukkan “Low” dan “High” waktu dalam hari. Jika
waktu ada alasan untuk kredibel “Paling Mungkin” waktu, masukkan; jika tidak,
Dampak kosongkan entri ini.
Jika tidak ada waktu dampak, meninggalkan sel-sel ini kosong.
Alasan Masukkan alasan untuk penilaian ini.
“Biaya Kemungkinan” dihitung dari nilai rata-rata kisaran Probabilitas dikalikan dengan nilai
rata-rata kisaran Dampak Biaya.
“Kemungkinan Time” dihitung dari nilai rata-rata kisaran Probabilitas dikalikan dengan nilai
rata-rata rentang waktu Impact.
Risiko diprioritaskan untuk respon risiko dalam urutan “Biaya Kemungkinan” dan /
atau “Waktu Kemungkinan”.
dalam Bab 7.
6-3 Memproduksi Curves Probabilitas Risiko
The quantifications di daftar risiko harus dikombinasikan untuk menghasilkan kurva
probabilitas total biaya risiko dan penundaan total proyek. Hal ini memerlukan
pengetahuan tentang alat-alat pemodelan risiko khusus seperti @Risk, Crystal Ball ,
atau Analisis Risiko Primavera untuk pemodelan risiko jadwal. Manajer risiko proyek
dapat melakukan tugas-tugas analisis risiko tersebut, jika dilatih, atau mereka dapat
dilakukan oleh seorang spesialis Departemen. Koordinator Kabupaten Manajemen
Risiko dapat memperoleh layanan ahli yang diperlukan.
Curve Risiko biaya
Biaya Risiko (RC) adalah distribusi probabilitas dari total biaya semua risiko dalam
risiko proyek mendaftar. Gambar 3 adalah contoh dari distribusi probabilitas Biaya
Risiko proyek.
F IGURE 3 - R ISK C OST P ROBABILITY D ISTRIBUTION
Grafik menunjukkan kurva untuk penilaian saat ini dan penilaian sebelumnya, jika
tersedia. nilai-nilai yang dipilih dari RC di 90%, 50%, dan 10 tingkat% probabilitas
menemani grafik. Untuk contoh di atas, tabel akan menunjukkan:
Analisis jadwal Risiko
Analisis risiko jadwal dapat dilakukan dengan menggunakan model sederhana yang
menggabungkan risiko keterlambatan pada jalur kritis untuk RTL dan penyelesaian
proyek. Versi sederhana ini dapat dimodelkan menggunakan @Risk . Pendekatan ini
memuaskan jika Critical Path Method (CPM) jadwal tidak tersedia.
Jika jadwal CPM tersedia, jadwal diimpor ke Analisis Risiko Primavera, dan risiko
keterlambatan dimasukkan. Alat ini berjalan simulasi dan menghasilkan kurva
probabilitas output untuk tonggak yang dipilih. Pengetahuan ahli diperlukan untuk
menggunakan alat ini. Kurva akan terlihat seperti Gambar 3 kecuali sumbu horisontal
akan menjadi skala waktu.
Jika tidak ada pendekatan di atas yang tersedia, PRMT dapat memperkirakan delay
secara keseluruhan untuk RTL dan penyelesaian proyek, dan menghitung mereka dalam
risiko mendaftar.
Biaya keterlambatan potensi untuk RTL dan penyelesaian proyek, ditentukan oleh salah
satu metode di atas, harus ditangkap dalam daftar risiko sebagai dua risiko tertentu.
Arus
Sebelumnya
90% kemungkinan RC lebih besar dari
$ 144 M
$ 164 M
$ 185 M
$ 206 M
$ 226 M
$ 248 M
Menggunakan Curves Probabilitas
Distribusi probabilitas biaya dan jadwal dapat digunakan oleh Manajemen Proyek untuk
mencapai berikut:
Untuk proyek dalam tahap Perencanaan dan Desain:
  Set biaya proyek dan target jadwal
  Mengevaluasi apakah perkiraan biaya dan jadwal yang realistis
  Mengevaluasi kecukupan cadangan kontingensi
  Meminta kontingensi melebihi standar tunjangan Caltrans
  Mengevaluasi probabilitas (risiko) melebihi target biaya dan waktu tertentu
  Menentukan sensitivitas dari distribusi keluaran probabilitas risiko input
(Risk Sensitivitas Diagram), menyoroti driver risiko utama.
Untuk proyek di tahap konstruksi:
  Lakukan analisis biaya anggaran berbasis risiko dan peramalan di selesai
  Menilai kecukupan tersisa kontingensi
  Meminta dana tambahan
  Mengevaluasi probabilitas memenuhi target penyelesaian.
Versi 1 (Juni 2012)
Halaman 26
Bab 7 Respon Risiko

respon risiko adalah proses pengembangan pilihan strategis, dan menentukan tindakan,
untuk meningkatkan peluang dan mengurangi ancaman terhadap tujuan
proyek. Seorang anggota tim proyek yang ditugaskan untuk mengambil tanggung jawab
untuk setiap respon risiko. Proses ini memastikan bahwa setiap risiko yang
membutuhkan respon memiliki pemilik memantau tanggapan, meskipun pemilik dapat
mendelegasikan pelaksanaan respon terhadap orang lain.
7-1 Strategi Respon Risiko
untuk Ancaman untuk Peluang
Hindari . Risiko dapat dihindari dengan

menghilangkan penyebab risiko atau Eksploitasi . Tujuannya adalah untuk
mengeksekusi proyek dengan cara yang memastikan bahwa kesempatan tersebut
berbeda sementara masih bertujuan direalisasikan. Strategi ini berusaha untuk
untuk mencapai tujuan proyek. Tidak menghilangkan ketidakpastian terkait dengan
semua risiko dapat dihindari atau risiko terbalik tertentu dengan membuat
dihilangkan, dan bagi orang lain, kesempatan pasti terjadi. Exploit adalah
pendekatan ini mungkin terlalu mahal strategi respon agresif, terbaik diperuntukkan
atau memakan waktu. Namun, ini harus bagi mereka “peluang emas” memiliki
menjadi strategi pertama probabilitas dan dampak tinggi.
dipertimbangkan.
Transfer . Mentransfer risiko melibatkan

menemukan pihak lain yang bersedia Share . Mengalokasikan kepemilikan risiko
untuk mengambil tanggung jawab untuk kesempatan kepada pihak lain yang terbaik
manajemen, dan siapa yang akan dapat memaksimalkan probabilitas terjadinya
menanggung kewajiban risiko harus itu dan meningkatkan potensi manfaat jika hal
terjadi. Tujuannya adalah untuk itu terjadi. Mentransfer ancaman dan berbagi
memastikan bahwa risiko dimiliki dan peluang adalah serupa bahwa pihak ketiga
dikelola oleh pihak paling mampu untuk yang digunakan. Orang-orang yang ancaman
menangani secara efektif. Transfer risiko ditransfer take pada kewajiban dan orang-
biasanya melibatkan pembayaran premi, orang kepada siapa peluang dialokasikan
dan biaya-efektivitas ini harus harus diizinkan untuk berbagi manfaat
dipertimbangkan ketika memutuskan potensial.
apakah akan mengadopsi strategi
transfer.
Mengurangi . Mitigasi risiko mengurangi

probabilitas dan / atau dampak dari
suatu peristiwa risiko yang merugikan ke Meningkatkan . Tanggapan ini bertujuan
ambang diterima. Mengambil tindakan untuk memodifikasi “ukuran” dari risiko
dini untuk mengurangi probabilitas dan / positif. Kesempatan ditingkatkan dengan
atau dampak risiko sering lebih efektif meningkatkan probabilitas dan / atau
daripada mencoba untuk memperbaiki dampak, sehingga memaksimalkan manfaat
kerusakan setelah risiko telah menyadari untuk proyek tersebut. Jika
terjadi. Mitigasi risiko mungkin probabilitas dapat ditingkatkan sampai 100
memerlukan sumber daya atau waktu persen, ini secara efektif respon
dan dengan demikian menyajikan mengeksploitasi.
tradeoff antara melakukan apa-apa
versus biaya mitigasi risiko.
Penerimaan . Strategi ini diadopsi jika tidak mungkin atau praktis untuk menanggapi
risiko dengan strategi lain, atau respon yang tidak dibenarkan oleh pentingnya
risiko. Ketika manajer proyek dan tim proyek memutuskan untuk menerima risiko,
mereka setuju untuk mengatasi risiko jika dan ketika itu terjadi. Sebuah rencana
kontingensi, rencana solusi dan / atau cadangan kontingensi dapat dikembangkan untuk
kemungkinan itu.
Versi 1 (Juni 2012)

Halaman 27
Perencanaan respon
Contoh Responses Risiko

Tabel 6 mengulangi pernyataan contoh resiko dari Tabel 4 dan menunjukkan respon
risiko untuk setiap.
T MAMPU 6 -E XAMPLE R ISK R ESPONSES
Risiko Respon risiko Pernyataan
Mengurangi: Bekerja dengan Survei

Ketidaktepatan atau informasi yang untuk memverifikasi bahwa file
tidak lengkap dalam file survei dapat survei akurat dan
menyebabkan ulang desain. lengkap. Melakukan survei
tambahan yang diperlukan.
Desain
Perubahan desain yang luar parameter Hindari: Memantau perubahan
dimaksud dalam Dokumen Lingkungan desain terhadap ED untuk
memicu EIR tambahan yang menghindari penilaian ulang dari
menyebabkan penundaan karena ED kecuali kesempatan melebihi
periode komentar publik. ancaman.
Potensi tuntutan hukum dapat Mengurangi: Alamat kekhawatiran

menantang laporan lingkungan, pemangku kepentingan dan
Lingkungan
menunda dimulainya konstruksi atau masyarakat selama proses
mengancam hilangnya dana. lingkungan. Jadwal jangkauan
publik tambahan.
burung bersarang, dilindungi dari

Mengurangi: pekerjaan Jadwal
pelecehan di bawah Perjanjian Act
kontrak untuk menghindari musim
Migratory Bird, dapat menunda
bersarang atau menghapus habitat
pembangunan selama musim
bersarang sebelum mulai bekerja.
bersarang.
Karena sifat kompleks pementasan, hak

tambahan dari jalan atau konstruksi
Mengurangi: Re-urutan pekerjaan
easements mungkin diperlukan untuk
untuk mengaktifkan Sertifikasi
menyelesaikan pekerjaan sebagaimana
ROW.
dimaksud, sehingga biaya tambahan
untuk proyek.
R/W
Karena sejumlah besar paket dan
Mengurangi: Bekerja dengan Way
bisnis, proses penghukuman mungkin
Kanan-of-dan Manajemen Proyek
harus digunakan untuk mengakuisisi R
untuk memprioritaskan kerja dan
/ W, yang dapat menunda dimulainya
mengamankan sumber daya
pembangunan hingga satu tahun,
tambahan hak-of-cara untuk
meningkatkan biaya konstruksi dan
mengurangi dampak.
memperpanjang waktu untuk COS.
Bahan berbahaya yang dihadapi selama

konstruksi akan membutuhkan tempat Terima: Pastikan ruang
penyimpanan di lokasi dan potensi penyimpanan akan tersedia.
biaya tambahan untuk membuang.
Konstruksi
Tak terduga dimakamkan benda buatan
manusia ditemukan selama konstruksi Terima: Sertakan item Kerja
membutuhkan penghapusan dan Tambahan untuk menutupi risiko
pembuangan mengakibatkan biaya ini.
tambahan.
Menanggapi Risiko
Berikut identifikasi dan analisis risiko proyek, PRMT mengambil tindakan dalam
menanggapi risiko untuk meningkatkan peluang dalam mendukung keberhasilan
proyek. Pada akhirnya, itu tidak mungkin untuk menghilangkan semua ancaman atau
mengambil keuntungan dari semua kesempatan - tapi mereka akan didokumentasikan
untuk memberikan kesadaran bahwa mereka ada dan telah diidentifikasi. respon risiko
yang sukses akan mengubah profil risiko melalui siklus hidup proyek, dan eksposur
risiko akan berkurang.
respon risiko melibatkan:
  The PRMT menentukan risiko menjamin respon dan mengidentifikasi strategi
yang terbaik untuk setiap risiko.
  Menetapkan tindakan ke Pemilik Risiko untuk mengidentifikasi pilihan untuk
mengurangi kemungkinan atau dampak dari setiap risiko. Pemilik Risiko yang
memimpin dan dapat melibatkan para ahli tersedia untuk proyek.
  Mengevaluasi setiap opsi untuk pengurangan potensi risiko dan biaya
pelaksanaan opsi.
  Memilih pilihan terbaik untuk proyek tersebut.
  Meminta kontingensi tambahan, jika diperlukan (untuk bimbingan, lihat
Lampiran “A” Proyek Pengiriman Directive PD-04 “Proyek Kontinjensi dan
Tambahan Kerja” ).
  Menetapkan tindakan ke Pemilik Risiko untuk melaksanakan tindakan
respon yang dipilih. Pemilik Risiko adalah memimpin dan dapat memberikan tugas
khusus untuk sumber daya lain untuk memiliki respon dilaksanakan dan
didokumentasikan.
Jika hakim PRMT yang risiko harus diterima, mungkin menetapkan tindakan
untuk Pemilik Risiko untuk menyiapkan rencana kontingensi jika dianggap
perlu.
Sebuah PERSPEKTIF RISIKO BISA MENINGKATKAN KEPUTUSAN

Ketika mempertimbangkan metodologi mitigasi risiko, penting untuk mengenali
dampak dari keputusan tersebut. Dampak menanggapi risiko mungkin masuk akal
dalam jangka pendek (misalnya Menghemat biaya desain, memungkinkan tim untuk
memenuhi jadwal), tetapi dampak dari resiko perlu secara keseluruhan.
Sebagai contoh, dampak dari hanya beberapa kondisi yang tidak diketahui dapat
mempengaruhi jadwal konstruksi ke titik di mana jendela lingkungan kerja
membutuhkan proyek ditunda. Hal ini penting untuk mengenali seberapa besar
dampak akan ada dalam membuat keputusan. Sedangkan biaya langsung
menyelesaikan kondisi yang tidak diketahui mungkin kurang dari biaya kunjungan
situs, dampak keseluruhan dari perubahan mungkin penundaan yang signifikan untuk
kontrak jika tidak diakui.
7-4 Memasuki Responses Risiko dalam Risiko Register

Tindakan respon risiko untuk setiap risiko yang dimasukkan ke dalam “Respon
Tindakan” kolom risk register.
Bab 8 Pemantau Risiko

Terus menerus pemantauan oleh manajer risiko proyek dan tim proyek memastikan
bahwa risiko baru dan mengubah terdeteksi dan dikelola dan bahwa tindakan respon
risiko dilaksanakan dan efektif. pemantauan risiko terus untuk kehidupan proyek.
pemantauan dan pengendalian risiko melacak risiko yang diidentifikasi, risiko residual,
dan risiko baru. Ini juga memantau pelaksanaan strategi yang direncanakan untuk risiko
yang teridentifikasi dan mengevaluasi efektivitas mereka.
pemantauan dan pengendalian risiko terus untuk kehidupan proyek. Daftar proyek
risiko perubahan sebagai proyek dewasa, risiko baru berkembang, atau risiko
diantisipasi menghilang. peringkat risiko dan prioritizations juga dapat berubah selama
siklus hidup proyek.
Biasanya, selama pelaksanaan proyek, pertemuan risiko harus diadakan secara teratur
untuk
update status risiko dalam daftar risiko, dan menambahkan risiko baru. Ulasan risiko
proyek periodik mengulangi proses identifikasi, analisis, dan perencanaan respon.
Jika risiko yang tak terduga muncul, atau dampak risiko ini lebih besar dari yang
diharapkan, respon direncanakan mungkin tidak memadai. Manajer proyek dan PRMT
harus melakukan respon tambahan untuk mengendalikan risiko.
Pemantauan juga menentukan apakah:
  PRMT ini melakukan pengkajian risiko berkala dan memperbarui
  kebijakan dan prosedur manajemen risiko sedang diikuti
  Cadangan kontingensi yang tersisa untuk biaya dan jadwal yang memadai
Dan mungkin melibatkan merekomendasikan:
  tanggapan risiko Alternatif
  Melaksanakan rencana kontingensi
  Mengambil tindakan korektif
  Mengubah tujuan proyek
1-1 Ulasan Risiko dan Updating

Secara berkala, PRMT akan bersidang untuk meninjau daftar risiko dan respon risiko
tindakan proyek, dan untuk memperbarui informasi risiko proyek.
Sebelum memperbarui register dan merekam perubahan, manajer risiko proyek harus
membuat salinan dari daftar risiko untuk file proyek, mencatat tanggal datanya. Set
register risiko akan mendokumentasikan bagaimana risiko telah berubah selama umur
proyek dan memberikan jejak audit itu harus diminta .

Perencanaan respon

Tugas PRMT review meliputi berikut ini:
  Mengidentifikasi, menganalisis, dan merencanakan tindakan respon untuk
risiko baru yang timbul, dan menambahkan mereka ke daftar risiko.
  Tinjau pelaksanaan tindakan respon risiko, dan mengevaluasi efektivitas
mereka.
  Re-menilai risiko yang ada, memverifikasi bahwa asumsi masih berlaku, dan
memodifikasi sebelumnya
penilaian yang diperlukan.
  Menetapkan tindakan respon risiko tambahan ke Pemilik Risiko.
  Pensiun risiko yang kesempatan untuk mempengaruhi proyek telah berlalu,
atau yang dampaknya sisa pada proyek ini dianggap telah mencapai tingkat yang
dapat diterima.
PRMT harus mendiskusikan risiko yang tindakan respon tidak dilaksanakan
secara efektif atau yang dampaknya risiko meningkat. Jika ini tidak dapat
diselesaikan dalam PRMT, mereka harus meningkat untuk manajer proyek
dengan rekomendasi untuk tindakan.
1-2 Memperbarui Risk Register
Lakukan perubahan dan penambahan pada risiko dan masukkan tanggal revisi ke dalam
kolom “Diperbarui”.
1-3 Pelajaran
Ketika risiko pensiun, PRMT akan meninjau sejarah risiko untuk merekam setiap
pelajaran mengenai proses manajemen risiko yang digunakan. Tim ini dasarnya
meminta sendiri: “Apa, jika ada, akan kami lakukan secara berbeda dan mengapa?”
Manajer risiko proyek akan melakukan penelaahan berkala semua pelajaran dengan
PRMT tersebut.
Bab 2 Komunikasi dan Akuntabilitas

Komunikasi dan konsultasi dengan pemangku kepentingan proyek dan sponsor adalah
faktor penting dalam melakukan manajemen risiko yang baik dan dalam mencapai hasil
proyek yang diterima secara luas. Hal ini membantu setiap orang untuk memahami
risiko dan trade-off yang harus dilakukan dalam sebuah proyek dan mendukung upaya
manajer proyek.
pelaporan rutin merupakan komponen penting dari komunikasi. Laporan tentang status
risiko dan manajemen risiko memastikan bahwa semua pihak sepenuhnya diberitahu
dan memahami risiko, sehingga menghindari kejutan menyenangkan.
Manajer risiko proyek akan memastikan bahwa proses manajemen risiko
didokumentasikan untuk memastikan jejak audit yang jelas.
RE-FILE HAND-OFF - A KOMUNIKASI VITAL

Komunikasi adalah penting dalam manajemen risiko. Menyelesaikan ketidakpastian
lebih mudah dan memiliki dampak yang kurang dari menyelesaikan kejutan
nanti. Sebuah diskusi tentang proyek antara tim desain dan tim konstruksi sangat
penting dalam keberhasilan pengelolaan risiko dalam proyek konstruksi. Adalah
penting bahwa kedua tim setuju pada apa risiko tetap dan berkomitmen untuk
mengelola itu sepanjang proyek.
Sebuah proyek di Kecamatan 4 adalah pada jadwal pengiriman dipercepat. Diskusi
antara Desain dan Konstruksi mengidentifikasi beberapa masalah yang perlu
ditangani. Sebagian besar informasi ini disediakan dalam RE Pending file dalam
beberapa bentuk, tetapi tim konstruksi tidak bisa memprioritaskan upaya mereka
tanpa diskusi rinci dengan Desain.
2-1 Komunikasi dan Akuntabilitas Checkpoints Ada tiga jenis pemeriksaan:

Komunikasi - Dimana risiko saat register dikomunikasikan kepada pemangku
kepentingan, sponsor, dan anggota tim untuk membuat mereka menyadari status risiko.
Akuntabilitas - Dimana deputi menandatangani risiko, menunjukkan bahwa mereka
telah meninjau risiko didokumentasikan dalam daftar risiko dan setuju bahwa mereka
telah berhasil sejauh mungkin dengan PRMT tersebut.
Mengukur Kinerja - Dimana DES OE memvalidasi tanda tangan yang diperlukan dan
tanggal dari pos-pos pemeriksaan akuntabilitas sebelum RTL.
Perencanaan respon
Gambar 4 menunjukkan pos pemeriksaan selama fase siklus hidup proyek. Komunikasi
pos pemeriksaan berbayang abu-abu dan pos pemeriksaan akuntabilitas yang
diperlukan merah. PID Persetujuan dan RE Berkas Handoff direkomendasikan pos
pemeriksaan akuntabilitas.
Tahap proyek
Tidak Checkpoint
Deliverable atau Komunikasi Checkpoint
PID 1 PID [ Direkomendasikan Akuntabilitas Checkpoint ]
PA & ED
2. 2 Laporan Proyek Draft (DPR)
3. 3 Laporan proyek (PR) [ Diperlukan Akuntabilitas Checkpoint ]
4 30% Konstruksi gedung Ulasan (CR) Seleksi 4 Jenis
4 60% Konstruksi gedung Ulasan (CR)
PS & E 4
90% Konstruksi gedung Ulasan (CR)
5. 5 Laporan Yayasan Disetujui (FR)
6. 6 PS & E untuk DES-OE [ Diperlukan Akuntabilitas Checkpoint ]
7. 7 Mengukur kinerja
8 Antara M225 (Reguler R / W) dan M410 (R / W Cert) R / W 9 Antara M410 & M412 (Beriklan
dan Award)
10 Disetujui persetujuan Utilitas Relokasi Rencana
11. 11 RE Berkas Handoff [ Direkomendasikan Akuntabilitas Checkpoint ]
12. 12 Antara M500 (Menyetujui kontrak) dan M600 (Kontrak Penerimaan)
Konstruksi 13
15 Tambahan Dana Permintaan & G12 (SFR)
CCOs 14 NOPCs
F IGURE 4 - C ommunication DAN A gugat C HECKPOINTS
2-2 Apa yang Terjadi pada Checkpoint Komunikasi

Arus risiko proyek register disampaikan oleh manajer proyek di setiap pos
pemeriksaan. Risiko mendaftar dengan sampul akan berfungsi sebagai media
komunikasi risiko untuk Level 1 dan Level 2 proyek. Penutup sheet harus meringkas
perubahan pada daftar risiko sejak komunikasi sebelumnya, seperti:
  Perubahan prioritas risiko,
  Risiko yang telah pensiun,
  risiko baru diidentifikasi, dan
  tindakan respon risiko yang telah selesai.
Level 3 proyek akan memerlukan laporan yang lebih rinci yang meliputi kurva
probabilitas dan hubungannya dengan proyek tujuan dan prospek risiko sampai
periode review berikutnya.
2-3 Apa yang Terjadi pada Checkpoint Akuntabilitas
Manajer proyek akan menjadwalkan pertemuan, atau Single Focal Point dapat mengatur
beberapa proyek yang akan dibahas dalam satu pertemuan. Tujuannya adalah untuk
deputi untuk meninjau proyek dan risiko untuk memastikan bahwa PRMT telah berhasil
risiko diterima.
Manajer proyek akan menciptakan Register Form Sertifikasi Risiko untuk membawa ke
pertemuan akuntabilitas pos pemeriksaan untuk ditandatangani oleh para
deputi. Bentuknya yang ditandatangani disimpan dalam file proyek untuk penggunaan
di setiap pos pemeriksaan akuntabilitas dan disampaikan kepada DES-OE di mengukur
kinerja pos pemeriksaan. Bentuknya yang ditampilkan pada Lampiran B, dan dapat
didownload dari: http: // onramp / riskmanagement .
2-4 Apa yang Terjadi di Checkpoint Mengukur Kinerja
Desain melalui Kinerja Konstruksi Subkomite ini Tindakan Task Group mengembangkan
Ukur Kinerja Manajemen Risiko. Hal ini membutuhkan bahwa pada RTL, DES-OE akan
memvalidasi tanggal dan tanda tangan pada Formulir Sertifikasi Risk Register proyek.
Lampiran A A CRONYMS DAN D EFINITIONS A CRONYMS

CCA Kontrak Konstruksi Penerimaan
CCO Kontrak Perubahan Orde
CCPSC Komite Pengarah Caltrans Konstruksi Bermitra
CPM Metode Jalur Kritis
CR Konstruksi gedung Ulasan
DES Divisi Engineering Services
KELINCI BETINA Kantor Distrik Insinyur
DPR Draft Laporan Proyek
DRL Penyelesaian Sengketa Tangga
EIR Laporan Dampak Lingkungan
EIS Studi Dampak Lingkungan
ERM Enterprise Risk Management
G12 General Delegasi 12
HQ Markas besar
NOPC Pemberitahuan Klaim Potensi
OE kantor Insinyur
PCR Proyek Permintaan Perubahan
PDD Proyek Pengiriman Directive
PDT Tim Pengembangan Proyek
PID Dokumen Inisiasi proyek
SORE Manajer proyek
PMBOK PMBOK
PR Laporan proyek
PRM Risk Manager Proyek
PRMT Tim Manajemen Risiko Proyek
PSR Laporan Studi proyek
PA & ED Persetujuan Proyek dan Dokumen Lingkungan
PS & E Rencana, Spesifikasi, dan Perkiraan
RC Biaya risiko
KEMBALI Resident Insinyur
RMP Rencana Manajemen Risiko
R/W Jalan yang baik
RTL Siap Daftar
SFP Tunggal Focal Point (PM Wakil District Direktur)
SFR Tambahan Dana Laporan
TRO Overhead waktu Terkait

D EFINITIONS
Titik dalam waktu selama siklus hidup proyek mana formal tanda-off
akuntabilitas
akan terjadi. Sign-off menandakan bahwa ada pemahaman dan
Checkpoint
penerimaan risiko bergerak maju ke tahap berikutnya dari proyek.
Sebuah titik dalam siklus hidup proyek di mana risiko

komunikasi
dikomunikasikan kepada pemangku kepentingan, sponsor, dan
Checkpoint
anggota tim.
Penyelesaian Menguraikan kapan dan bagaimana perselisihan akan ditinggikan

Sengketa Tangga dan kemudian diselesaikan.
Metode dan proses yang digunakan oleh organisasi untuk mengelola

Enterprise Risk
risiko, mengidentifikasi ancaman, dan menangkap peluang yang
Management
terkait dengan pencapaian tujuan mereka.
Siklus proyek Semua tahapan pelaksanaan proyek dari inisiasi proyek ke proyek
Hidup dekat-out.
Disepakati target pengiriman, seperti biaya, waktu, ruang lingkup,

Tujuan proyek
atau kualitas.
Sebuah acara pasti atau kondisi itu, jika terjadi, memiliki positif atau
Risiko proyek
efek negatif pada setidaknya satu tujuan proyek.
Manajemen Risiko Sebuah proses untuk mengidentifikasi, berkomunikasi, dan

Proyek mengelola risiko proyek melalui semua tahapan pelaksanaan proyek.
Risk Manager Memfasilitasi proses manajemen risiko dan bertindak sebagai

Proyek gatekeeper untuk risk register.
Analisis Risiko
Proses memprioritaskan risiko.
Kualitatif
Analisis Risiko Proses probabilistically menganalisis biaya dan waktu efek dari
Kuantitatif risiko yang teridentifikasi pada tujuan proyek secara keseluruhan.
Sebuah acara pasti atau kondisi itu, jika terjadi, memiliki efek negatif
Risiko
atau positif pada setidaknya satu tujuan proyek.
Distribusi probabilitas dari total biaya semua risiko dalam risiko

Biaya risiko
proyek mendaftar.
Kinerja Sebuah pos pemeriksaan di mana SPF ulasan setiap proyek dan
Manajemen Risiko risiko untuk memastikan bahwa PDT telah memadai menanggapi
Ukur risiko prioritas tertinggi.
Pemilik risiko Seorang anggota PRMT mana risiko ditugaskan.
Sebuah dokumen (biasanya spreadsheet) yang berisi hasil analisis

risk Register kualitatif risiko dan / atau analisis risiko kuantitatif dan respon
risiko.
Tindakan yang diambil untuk meningkatkan peluang dan

Respon risiko
mengurangi ancaman terhadap pencapaian tujuan proyek.
Memberikan tingkat minimum usaha dari manajemen risiko proyek

Pendekatan
yang sesuai dengan suatu proyek tertentu tergantung pada ukuran
scalable
dan kompleksitas.
Overhead waktu biaya overhead terutama sebanding dengan waktu untuk melakukan
Terkait pekerjaan.
Waktu Terkait
Overhead Biaya langsung yang terkait dengan waktu.
Ditambah

Lampiran B R ISK M ENGELOLAAN P LAN T EMPLATE Unduh template ini

dari: http: // onramp / riskmanagement.
Lampiran C R ISK R EGISTER C ertification F ORM Ambil formulir ini

dari: http: // onramp / riskmanagement .
Lampiran D PD-09 P roject R ISK M ENGELOLAAN Ambil direktif dari: http:

// onramp / riskmanagement .
Lampiran E P roject R ISK M ENGELOLAAN S TRUCTURE Proyek

Manajemen Risiko Elemen
manajemen risiko proyek mencakup unsur-unsur program berikut. Setiap elemen
penting untuk mengembangkan manajemen risiko proyek yang efektif pada proyek-
proyek Caltrans.
  Sebuah proses manajemen risiko proyek scalable - tiga tingkat usaha
berdasarkan ukuran dan kompleksitas proyek
  Komunikasi yang jelas dan akuntabilitas pemeriksaan sehingga pengiriman
proyek dipandang sebagai salah satu proses di beberapa fungsi
  Sebuah diperbarui “how-to” gaya buku baru
  Penggabungan manajemen risiko proyek ke bimbingan Unit Fungsional yang
ada
  Proyek Pengiriman Directive (PD-09) dan kebijakan untuk implementasi
  Pelatihan dan materi pelajaran ahli dari Kantor Pusat dan Kabupaten
Ikhtisar Manajemen Risiko Proyek
Versi 1 (Juni 2012)
halaman 47
F IGURE 5 - C ALTRANS P roject R ISK M ENGELOLAAN
Gambar 5 adalah gambaran dari struktur Proyek Manajemen Risiko. Hal ini dibagi
menjadi dua tingkatan: Perusahaan dan Proyek.
perusahaan Tingkat
Tingkat korporasi menggambarkan bagaimana manajemen risiko proyek diawasi oleh
Dewan Pengiriman Project, karena mereka bertanggung jawab untuk keberhasilan
pengiriman proyek. Proyek Pengiriman Dewan dan Chief Engineer telah
mengembangkan PD-09 sebagai kebijakan manajemen risiko proyek mereka yang akan
dilakukan. Semua Bimbingan untuk Fungsi Pengiriman Proyek diharapkan untuk
menggabungkan kebijakan dan persyaratan manajemen risiko proyek yang dituangkan
dalam buku ini. Pelatihan manajemen risiko proyek akan dikembangkan dan tersedia
untuk semua orang dipengaruhi oleh persyaratan baru.
Divisi Manajemen Proyek bertanggung jawab untuk memfasilitasi proses manajemen
risiko dan memastikan bahwa risiko dikelola pada proyek-proyek. Divisi Manajemen
Proyek bertanggung jawab untuk menyediakan Markas Manajemen Proyek Koordinasi
Risiko (keahlian) untuk proyek-proyek dan Koordinator Manajemen Risiko Proyek
District.
Tingkat proyek
Setiap District akan menyediakan keahlian manajemen risiko melalui Koordinator
Manajemen Risiko Kabupaten yang akan membantu tim proyek dalam pelaksanaan
proses manajemen risiko proyek. Pada awal manajemen risiko untuk sebuah proyek,
tim proyek akan menentukan tingkat skalabilitas proyek sebagai Level 1, 2, atau 3.
Persyaratan untuk setiap tingkat disajikan dalam Bab 1, Bagian 1-4.
Manajer proyek memfasilitasi pengembangan dan pengelolaan register risiko dari
Perencanaan dan Desain fase melalui tahap Konstruksi. Kotak-kotak abu-abu pada
grafik menunjukkan di mana titik-titik komunikasi terjadi. Kotak merah adalah
akuntabilitas cek poin di mana formal tanda-off harus terjadi. Kotak hijau menunjukkan
di mana Desain melalui Kinerja Konstruksi Mengukur akan terjadi. Langkah ini
memastikan bahwa proses manajemen risiko proyek telah diikuti untuk proyek
tersebut.
manajer proyek tidak diharapkan untuk mengidentifikasi semua risiko sendiri. Tim
Manajemen Risiko Proyek (terdiri dari anggota PDT) akan bekerja sama untuk
mengidentifikasi risiko proyek, mengisi daftar risiko, dan mengelola risiko sampai
selesai konstruksi. Mengelola risiko dalam lingkungan lokakarya akan memastikan
bahwa semua anggota tim memahami risiko dan dampak potensial mereka terhadap
bidang fungsional mereka.
Tim Manajemen Risiko Proyek ini diharapkan untuk tetap bersama-sama untuk
mengelola risiko sampai penyelesaian proyek.
Lampiran F A CKNOWLEDGEMENTS MANAJEMEN RISIKO TUGAS

GROUP
Desain-Konstruksi Kemitraan Strategis Sub-komite meminta Manajemen Risiko Tugas
Group untuk mengembangkan proses Manajemen Risiko Proyek yang efektif untuk
proyek-proyek Caltrans.
Kelompok Tugas Co-Chairs:
Jon Tapping - Program Jembatan Tol, Manajemen Risiko Rob Stott - Struktur DES
Konstruksi
Anggota Kelompok Tugas:
Elizabeth Dooher - Bermitra Program Manager Farhad Farazmand - D-4 Konstruksi
Kaya Foley - Manajer Risiko dengan Program Tol Anup Khant - HQ Manajemen Proyek
Divisi Roberto Lacalle - DES, Manajemen Proyek
Rein Lemberg - caltrop Perusahaan
Edmond Matevosian - Manajemen Proyek, Manajemen Risiko Ken Solak - HQ Konstruksi,
Bermitra Koordinator
Ron Tsung - D-4 Desain
Jack Muda - DES, Struktur OE
Dave Youmans - Manajemen Proyek
Fasilitator:
Sue Dyer - OrgMetrics
sponsor:
Mark Leja, Kepala Divisi Konstruksi
Terry Abbott, Kepala Divisi Desain
Jim Davis, Bertindak Kepala Divisi Engineering Services Bob Pieplow, Kepala Divisi
Engineering Services
Versi 1 (Juni 2012)
halaman 50
DESAIN MELALUI KONSTRUKSI subkomite
Desain melalui Konstruksi Subkomite merupakan bagian dari Komite Pengarah Caltrans
Konstruksi Bermitra (CCPSC). CCPSC adalah kelompok Caltrans dan Industri bekerja
untuk mengembangkan budaya kemitraan pada proyek-proyek di seluruh siklus hidup
proyek. Desain melalui Konstruksi Subkomite telah diambil pada Desain melalui
Pengukuran Kinerja konstruksi; Proyek Manajemen Risiko, dan akan segera memulai
Menangkap Pelajaran dan efektivitas Tim PDT dan Kemitraan.
Subkomite Co-Chairs:
Terry Abbott, Kepala Divisi Desain
Mark Leja, Kepala Divisi Konstruksi
Bob Pieplow, Kepala Divisi Engineering Services Karla Sutliff, Kepala Divisi Manajemen
Proyek
Anggota Konstruksi Caltrans:
Rob Effinger (Plt) - Divisi Konstruksi, Asisten Kepala
Elizabeth Dooher - Divisi Konstruksi, Bermitra Program Manager John Rodrigues -
Kepala Divisi Utara Daerah Konstruksi Daerah
Mark Der Matoian - Central Region Konstruksi Kepala Divisi Regional Roy Fisher -
District 7 Wakil Konstruksi
Anggota Desain Caltrans:
Tim Craggs - Divisi Desain, Asisten Kepala Lenka Culik-Caro - District 4 Desain Wakil Bill
Reagan - District 7 Desain Wakil
Gary Vettese - District 11 Desain Wakil
Caltrans Engineering Services (Struktur) Anggota:
John McMillan - Divisi Engineering Services, Kantor Insinyur Wakil Kevin Thompson -
Divisi Engineering Services, Struktur Desain Wakil Rob Stott - Divisi Jasa Teknik,
Struktur Konstruksi Deputi
Fasilitator:
Sue Dyer - Metrik Org
Sponsor:
Richard Land, Deputi Direktur Proyek Pengiriman dan Chief Engineer
Versi 1 (Juni 2012)
Halaman 51

Project Risk Management Handbook

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Originalbeschreibung:

Originaltitel

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

Project Risk Management Handbook

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

Project Risk Management Handbook: A

A LETTER FROM THE CHIEF ENGINEER

  It is simple and easy to use.

The management of risks requires establishing and nurturing a culture of risk

It is our expectation that Project Delivery Directive PD‐09 is to be implemented

Acting Chief Engineer

SCALABLE PROJECT RISK MANAGEMENT

CHAPTER 1 1‐1 1‐2 1‐3 1‐4 1‐5 1‐6 1‐7 1‐8

CHAPTER 2 2‐1 2‐2 2‐3 2‐4

CHAPTER 3 3‐1 3‐2 3‐3 3‐4

CHAPTER 4 4‐1 4‐2

CHAPTER 5 5‐1 5‐2 5‐3

CHAPTER 6 6‐1 6‐2 6‐3

CHAPTER 8 1‐1 1‐2 1‐3

CHAPTER 2 2‐1 2‐2 2‐3 2‐4

APPENDIX A APPENDIX B APPENDIX C APPENDIX D APPENDIX E APPENDIX F

Objectives and Benefits

PLANNING PROJECT RISK MANAGEMENT

QUANTITATIVE RISK ANALYSIS – LEVEL 3 Quantifying the Risks

COMMUNICATION AND ACCOUNTABILITY Communication and Accountability Checkpoints

ACRONYMS AND DEFINITIONS

Version 1 (June 2012)

SCALABLE PROJECT RISK MANAGEMENT

 Provide a consistent methodology for performing project risk management activities.

 Provide techniques and tools for project risk management.

 Identify data requirements for risk analysis input and output.

 Provide guidance on how to proactively respond to risks.

Level 1 Level 2 Level 3

Chapter 4 Chapter 5 Chapter 6

SCALABLE PROJECT RISK MANAGEMENT

Chapter 1 Introduction 1‐1 Objectives and Benefits

The Project Risk Management Handbook has been designed to:

  Be simple and easy to use

Project Risk Management Values

Identifying, communicating, and managing project risks requires a risk

  Risk decision‐making based on balancing project values such as cost, schedule,

Benefits to the Project Team

identification of critical risks

  Bridging of functional stovepipes to maintain focus on project success by all

SCALABLE PROJECT RISK MANAGEMENT

1‐2 What is meant by “Risk”

Risk is an uncertainty that matters; it can affect project objectives negatively or

These examples are collectively referred to as “risks” in this Handbook, and

Specifics about identifying risks are in Chapter 3, including examples of risk

Version 1 (June 2012) Page 4

SCALABLE PROJECT RISK MANAGEMENT

1‐3 The Project Risk Management Process The Basic Process

1. Risk Management Planning – Deciding how

  What risks might negatively (threats) or positively (opportunities) affect

objectives? (Risk identification)

  Which of these are most important? (Qualitative risk analysis)

FIGURE 1 – PROJECT RISK MANAGEMENT PROCESS

Version 1 (June 2012) Page 5

SCALABLE PROJECT RISK MANAGEMENT

1‐4 Three‐Tiered Scalability

TABLE 1 – RISK MANAGEMENT REQUIREMENTS BY SCALABILITY LEVEL

Estimated Cost (Capital and Support)

Risk register encouraged

Any of these factors may warrant employing a higher scalability level.

Version 1 (June 2012)

SCALABLE PROJECT RISK MANAGEMENT

The activities for each Scalability Level are shown in Table 2.