3.

1 – Planeación de requerimiento de materiales

El MRP (Material Requirements Planning) es el sistema de planeación de compras

y manufactura más utilizado en la actualidad. Lo más probable es que su empresa
lo utilice para generar sus órdenes de compra o sus órdenes de trabajo.
Posiblemente sus proveedores lo utilizan para planear la fabricación de sus pedidos.
En la década de los 60’ s, Joseph Orlicky, de IBM, dirigió los primeros experimentos
de lo que bautizó como planeación de requerimientos de materiales o MRP.

El concepto detrás del MRP es su gran aportación: Separar la demanda

dependiente de la independiente, es decir, planear la producción de la demanda
dependiente sólo en la medida en que ésta se ligue con la satisfacción de la
demanda independiente. Dentro de este juego de palabras el MRP reconoce que
existe demanda independiente (se origina fuera del sistema y no se puede controlar
su variabilidad) y dependiente (demanda de los componentes que ensamblan los
productos finales) y, sobre todo, enfatiza en la relación entre ambas para tratar de
reducir los inventarios propios de sistemas como el punto de reorden. Así, el MRP
es un sistema denominado push, ya que su mecánica básica define programas de
producción (o compras) que deben ser empujados en la línea de producción (o al
proveedor) en base a la demanda de productos terminados.

Figura 1 - Diagrama de un MRP

Funcionalidades básicas del MRP

La lógica del MRP es simple, aunque su complejidad está en la cantidad de artículos

a administrar y los niveles de explosión de materiales con que se cuente. El MRP
trabaja en base a dos parámetros básicos del control de producción: tiempos y
cantidades. El sistema debe de ser capaz de calcular las cantidades a fabricar
de productos terminados, de los componentes necesarios y de las materias primas
a comprar para poder satisfacer la demanda independiente.

Figura 2 Proceso de planeación de un MRP

Además, al hacer esto debe considerar cuándo deben iniciar los procesos para cada
artículo con el fin de entregar la cantidad completa en la fecha comprometida. Para
obtener programas de producción y compras en términos de tiempos y cantidades,
el MRP realiza cinco funciones básicas:

1. Cálculo de requerimientos netos

2. Definición de tamaño de lote
3. Desfase en el tiempo
4. Explosión de materiales
5. Iteración
1- Cálculo de requerimientos netos: El MRP considera los requerimientos
brutos, obtenidos el Plan Maestro de Producción (MPS por sus siglas en
inglés) para los productos terminados, y los requerimientos obtenidos de una
corrida previa de MRP para los componentes. A ellos les está el inventario
disponible y cualquier trabajo en proceso actualmente en piso. Así, el
resultado es lo que realmente el sistema requiere producir y/o comprar para
satisfacer la demanda en el tiempo requerido.

2- Definición de tamaño de lote: El objetivo de esta función es agrupar los

requerimientos netos en lotes económicamente eficientes para la planta o el
proveedor. Algunas de las reglas y algoritmos que se utilizan para definir lotes
son:
 Lote por lote: cada requerimiento neto es un lote.
 Periodo de orden fijo (fixed order period-FOP): agrupa los requerimientos
de un periodo fijo (hay que definir dicho periodo).
 Cantidad fija: utiliza EOQ o alguna variación del modelo para calcular un
lote óptimo y ajustar los requerimientos netos a dicho lote.

3- Desfase en el tiempo: Consiste en desfasar los requerimientos partiendo

de su fecha de entrega, utilizando leadtimes fijos para determinar su fecha
de inicio. Como veremos más adelante, este es uno de los problemas de
fondo del MRP y que pone en duda la universalidad profesada por sus
precursores.
4- Explosión de materiales: Es la parte estructural del MRP que ejecuta su
concepto fundamental: ligar la demanda dependiente con la independiente.
5- Iteración: Consiste en repetir los cuatro primeros pasos para cada nivel de
la lista de materiales hasta obtener los requerimientos de cada artículo y
componente. Al ejecutar el algoritmo, es decir, las cinco funcionalidades
descritas, el MRP genera tres tipos de documentos de salida o outputs:
  Órdenes planeadas: Son las órdenes de trabajo o de compras obtenidas a
partir de los cálculos del MRP. Normalmente, una orden incluirá
componentes de varios pedidos o requerimientos, correspondientes a varios
clientes.
 Noticias de cambio: Indican cambios en las especificaciones de trabajos
existentes, ya sea en cantidad o tiempo.

 Noticias de excepción: Indican cuando hay requerimientos que no se

pueden cumplir, pues necesitaban haberse iniciado a procesar en el pasado.
El planeador de producción debe tomar decisiones sobre estos
requerimientos con el objetivo de expeditarlos o negociar las fechas
compromiso con el cliente. Lo descrito en esta sección es un breve resumen
de lo que sí hace el MRP.

Los problemas del MRP

Las deficiencias del MRP pueden crear la toma de decisiones errónea de manera
sistemática, creando un ambiente de producción con altos inventarios fuera de
control y un backlog extenso, ocasionando entregas tarde y conflictos en el control
de piso. Ahora bien, esto no necesariamente sucede en todos los ambientes ni en
todos los sistemas de manufactura, sino sólo en aquéllos en los que se presentan
las circunstancias que no considera el MRP. Por lo tanto, es necesario conocer y
entender en qué consisten los problemas y cómo se pueden identificar. El modelo
básico sobre el cual está definido el algoritmo del MRP es el de una línea de
ensamble con leadtimes fijos. Este gran supuesto conlleva tres grandes problemas:

 Capacidad infinita: Los leadtimes fijos considerados no se ven afectados

por la carga actual de la línea de producción, por lo que el MRP asume que
no hay restricción de capacidad. En otras palabras, el MRP considera que se
 cuenta con una capacidad infinita de producción. En la actualidad existen
módulos que trabajan en conjunto con el MRP para tratar de atacar este
problema. Los más comunes y que prácticamente vienen incluidos en todos
los sistemas actuales son el RCCP (Rough-cut capacity planning) y el CRP
(Capacity requirements planning).

 Largos leadtimes planeados: El supuesto de leadtimes fijos, además de

asumir capacidad finita, asume también leadtimes constantes. Sin embargo,
en la mayoría de los sistemas de manufactura esto no es cierto. Al contrario,
los leadtimes son variables y presentan un comportamiento estocástico que
en muchas ocasiones se puede caracterizar por medio de una variable
aleatoria, es decir, se le puede estimar una media, una varianza y
una distribución de probabilidad. Sin embargo, el MRP no está diseñado, por
obvias razones de cómputo, para trabajar con variables aleatorias, sino con
números fijos.

 Nerviosismo en el sistema: Dada la estructura del algoritmo del MRP, es

fácil inducir cambios drásticos con variaciones muy pequeñas en los
requerimientos brutos. Por ejemplo, dada una corrida factible del MRP, si se
modifica levemente la demanda, puede obtenerse un plan no factible. Este
problema comúnmente se resuelve utilizando periodos congelados de
planeación.
 Figura 3 - Proceso de un MRP

Mejoras del sistema MRP

EL MRP sólo contempla materiales con frecuencia, el programa tiene que revisarse
porque las restricciones de capacidad piden que el programa MRP se vuelva a
ejecutar. La respuesta de los demás elementos y las necesidades de recursos no
son parte del sistema. Mejoras posteriores incluyen la capacidad de los centros de
trabajo como parte del software. También se introduce retroalimentación de la
información.

Exactitud en los registros de inventario

Para que un sistema MRP funcione, es absolutamente necesario contar con una
buena administración del inventario. Si la empresa aún no logra un 99% de exactitud
en sus registros, la planeación de requerimientos de materiales no funcionará.
Órdenes de compra pendientes
El conocimiento de los pedidos pendientes debería existir como producto
secundario del buen manejo de los departamentos de compras y control de
inventarios. Cuando se ejecutan las órdenes de compra, el personal de producción
debe tener acceso a los registros de los pedidos y a las fechas de entrega
programadas. Sólo con la información correcta de compras, el administrador puede
preparar buenos planes de producción y ejecutar de manera efectiva un sistema
MRP.

Tiempos de entrega para componentes

Una vez que los administradores establecen cuándo se necesitan los productos,
deben determinar cuándo adquirirlos. El tiempo requerido para adquirir un artículo
(es decir, comprarlo, producirlo o ensamblarlo) se conoce como tiempo de entrega.
Para un artículo manufacturado, el tiempo de entrega consiste en la suma de los
tiempos necesarios para trasladar, preparar y ensamblar o implementar una corrida
para cada componente. Para un artículo comprado, el tiempo de entrega incluye el
tiempo que transcurre entre el reconocimiento de la necesidad de una orden y el
momento en que el artículo está disponible para producción.
 3.2 – Estructura y funcionamiento del sistema MRP

Estructura MRP
Aunque la mayoría de los sistemas MRP son computarizados, su procedimiento es
directo y puede hacerse en forma manual. Los ingredientes de un sistema de
planeación de requerimientos de materiales son un programa de producción
maestro, una lista estructurada de materiales, los registros de compras e
inventarios, y los tiempos de entrega para cada artículo. Una vez que se tienen estos
ingredientes precisos, el siguiente paso es elaborar el plan de requerimientos brutos
de materiales. El plan de requerimientos brutos de materiales es un programa que
combina el programa de producción con el programa escalonado. Indica cuándo
debe ordenarse un artículo a los proveedores si no hay artículos en inventario, o
cuándo debe iniciar la producción de un artículo para satisfacer la demanda del
producto terminado en una fecha particular.

Figura 4 – Elementos que estructuran un MRP

Dinámica MRP
Las listas estructuradas de materiales y los planes de requerimientos de materiales
se alteran cuando se modifican el diseño, los programas y los procesos de
producción. Adicionalmente, los requerimientos de materiales presentan cambios
cada vez que se modifica el programa de producción maestro. Sin importar la causa
de esos cambios, el modelo MRP se puede manipular para reflejarlos. De esta
manera es posible contar con una programación de requerimientos actualizada.
Debido a los cambios que ocurren en los datos de la MRP, los requerimientos MRP
suelen calcularse de nuevo casi cada semana.

De manera conveniente, una de las fortalezas de la MRP es su capacidad para

replanear de manera oportuna y precisa. Sin embargo, muchas empresas
simplemente no desean responder a cambios menores en programación o cantidad,
incluso teniendo conocimiento de ellos. Los cambios frecuentes generan lo que se
conoce como nerviosismo del sistema y, de implementarse, pueden causar estragos
en los departamentos de producción y compras. En consecuencia, el personal de
AO reduce este nerviosismo evaluando la necesidad y el impacto de dichos cambios
antes de distribuir solicitudes a otros departamentos. Cuando se busca disminuir el
nerviosismo en los sistemas MRP, dos herramientas resultan particularmente útiles.
La primera de tales herramientas es la barrera de tiempo. El uso de barreras de
tiempo permite que un segmento del programa maestro se identifique como “no
debe ser reprogramado”. Por lo tanto, este segmento no se modificará durante la
regeneración periódica de la programación.

La segunda herramienta es el rastreo inverso. Rastreo inverso significa dar

seguimiento hacia arriba al artículo padre en la BOM del componente. Mediante un
rastreo inverso, el planificador de producción puede determinar la causa del
requerimiento y juzgar la conveniencia de realizar un cambio en la programación.
Con MRP, el administrador de operaciones puede reaccionar a la dinámica del
mundo real. La frecuencia con que se impondrán dichos cambios en la empresa
queda al juicio profesional del administrador.
Para llevar a cabo un Plan de Requerimientos de Materiales (MRP) se necesitan 3
elementos:
1- Plan Maestro de la Producción (PMP)
 El Plan Maestro de la Producción (PMP) establece las necesidades
en cantidad y tiempo del producto final o con demanda independiente.
2- Estructura del Producto, Lista de Materiales o Bill of Materials (BOM)
 La estructura del producto o Bill of Materials (BOM) detalla cuántas partes y
piezas se necesitan para obtener una unidad de producto final y cómo dicho
producto se compone.
3- Registro del Inventario (IRF)
 El Registro del Inventario (Inventory Record File o IRF) (tanto para productos
con demanda dependiente e independiente) que contiene la información del
inventario disponible y el tiempo de espera (o lead time) asociado a cada
producto.

Ejemplo de un MRP

El MRP considera los materiales que deben estar en existencia para que la
producción se lleve a cabo. La figura muestra una lista de materiales utilizados para
el producto A.

Punto
final A

B (1) C (2) D (1)

F (1) G (3) H (2) E (4) E (1)

Figura 5 - Lista de materiales del producto final A.

Los números que aparecen al lado de cada subcomponente (letra) se refieren a la

cantidad de componente utilizado para producir el producto A.
La demanda independiente proyectada proviene de los pedidos recibidos o de las
cantidades que se pronostican ser recibidas.

Cubo de 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
tiempo
Producto A 200 300 500 400 600
requerido
Componente 80 80 80 80 60 60 60 40 40 40
D requerido
Tabla 1. Necesidades externas proyectadas del producto A y del componente D

En la tabla 1 se muestran las demandas de 10 periodos del producto final A y del

componente D; así como la demanda externa del componente D debido a que es
un subensamble de otro manufacturero. Para este ejemplo la duración se da en
semanas.

Suponga que el tiempo de entrega del producto A es una semana y se produce en

lotes iguales a su demanda por lo que los componentes B, C y D tienen una
demanda dependiente igual a la demanda de A, pero con una semana de
antelación. Debido a que se necesita una unidad del componente B por cada unidad
del producto A se proyectarán 200 unidades en la primera semana y 300 en la
segunda semana.

En la tabla 2 se muestra un ejemplo ideal del patrón de reabastecimiento cuando

los componentes están disponibles de manera inmediata, por lo que las recepciones
programadas son iguales a los pedidos planeados ya que el tiempo es el mismo.
 Componente B 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
cantidad por
ordenar
variable tiempo
de entrega = 0
Necesidades 200 300 500 400 600
proyectadas
Disponible
Recepciones 200 300 500 400 600
programadas
Emisión de 200 300 500 400 600
pedidos
planeados
Tabla 2. Plan de materiales necesarios para el componente B cuando se puede ordenar cualquier
cantidad y la entrega es inmediata. Los pedidos son escalonados.

Disponible: cantidad de unidades en existencia

Recepciones programadas: pedidos fabricados ya
Emisión de pedidos planeados: tamaño de una orden de producción

La cantidad disponible en el periodo n es igual a las recepciones programadas en

ese periodo más la cantidad que se lleva del periodo n-1. Las recepciones
programadas no se incluyen en un plan de producción hasta que el pedido es
autorizado.

En la tabla 3 se da un ejemplo más realista cuando el componente B se ordena en

lotes de 450 y el tiempo de entrega es de dos semanas. Parece ser que se realizó
un pedido una semana antes de la primera de la tabla y su recepción está
programada para la semana 2. Existen 200 piezas en inventario.
 Componente B 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
cantidad por
ordenar = 450
Tiempo de
entrega = 2
semanas
Necesidades 200 300 500 400 600
proyectadas
Disponible 200 150 150 100 100 150 150 150
Recepciones 450 450 450 450
programadas
Emisión de 450 450 450
pedidos
planeados
Tabla 3. Plan de materiales requeridos para el componente B cuando la cantidad por ordenar es de
450 y el tiempo de entrega es de dos semanas.

La cantidad disponible en la semana 2 es:

450 (cantidad recibida) – 300 (necesidades de demanda) = 150

Esos 150 se llevan a la semana 3 por lo que para la semana 4 se tienen: 450 + 150
(en inventario) – 500 = 100

El componente D tiene condiciones especiales como un pedido de 500 unidades

con un tiempo de entrega de una semana, 160 unidades disponibles al comenzar el
periodo de planeación con la recepción de 500 unidades programadas en la semana
1 y una política que exige un stock de seguridad de 40 unidades.

Tener stock de seguridad de componentes va en contra de los principios del MRP.

Este stock es conveniente única y exclusivamente cuando los productos finales
están sujetos a la demanda independiente.
Como el componente D está sujeto también a la demanda independiente pues
depende de las ventas de otro fabricante, es al mismo tiempo un producto final (para
el otro fabricante) y un componente. Para este caso se justifica el stock de seguridad
pues reconoce la demanda independiente.

La tabla 4 muestra un plan para el componente D cuando las necesidades

proyectadas se estipulan combinando tanto la demanda interna como la externa en
la cual el stock de seguridad se mezcla con la cantidad disponible es decir se restan
del inventario disponible y la cantidad restada es la que se considera para la
planeación de materiales.

Componente 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
D,
Cantidad por
ordenar 500,
Tiempo de
entrega 1
semana,
Stock de
seguridad 40
unidades
Necesidades 280 380 80 580 60 460 60 40 640 40
proyectadas
Disponible SS 340 460 380 300 240 280 220 180 40
40 120
Recepciones 500 500 500 500 500
programadas
Emisión de 500 500 500 500
pedidos
planeados
Tabla 4. Plan de materiales requeridos para el componente D, en el cual las necesidades
proyectadas se determinan combinando las demandas internas y externas.
Otro ejemplo en el que el componente E forma parte del ensamble del producto final
A pero también es parte del componente D por lo que los requerimientos del
producto A se desfasan una semana ya que considera la entrega y los pedidos
expedidos del componente D.

Siguiendo con el ejemplo del componente E ahora se considera que en el día cero
no hay existencia de éste, pero están programadas 2500 para recibirse en la
semana 1, con un costo de $0.07 dólares por unidad y por semana y costos de
preparación de $119.00 dólares. Aplicando la heurística Silver-Meal el plan de
materiales requeridos se indica en la tabla 5.

Componente 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
E, Tiempo de
entrega 1
semana,
Costo de
preparación
$119, H= 0.07
por
unidad/semana
Necesidades 2200 300 2000 500 2000 400 2000 600
proyectadas
Disponible 300 500 400 600
Recepciones 2500 2500 2400 2600
programadas
Emisión de 2500 2400 2600
pedidos
planeado
Tabla 5. Plan de materiales requerido para el componente E satisfaciendo así las demandas del
producto final A y del componente D.
El tamaño de pedidos se determina utilizando la heurística de Silver-Meal. El costo
promedio para satisfacer la demanda en la semana 3 y 4 es ($119.00 +
$500.00($0.07)/2) = $77.00 dólares por semana, contra $119.00 por semana si se
fabricaran los pedidos por separado.

Costo promedio = Costo de preparación + (costo total de posesión hasta final

periodo T)
Por unidad de tiempo T

Costo semana 3 = 119 + 0.07*2000/2 = 77

Ahora trabajaremos con el subcomponente G, un subcomponente de C que tiene

una historia de producción de 5 por ciento de unidades defectuosas. Por lo que para
fabricar 100 unidades se deben pedir 105 unidades. Las 5 unidades defectuosas
son conocidas como margen de rechazo.

Para saber cuándo se debe fabricar el subcomponente G primero deben obtenerse

las fechas de entrega del componente C. El MRP permite la posesión de stock de
seguridad de un componente cuando el proceso de producción no puede eliminar
las unidades defectuosas.
PREGUNTAS

1- ¿Qué significa MRP?

Material Requirements Planning o en español planeacion de requerimiento de
materiales.

2- ¿Cuáles son las 5 funciones básicas para obtener programas de producción

y compras en el MRP?
1. Cálculo de requerimientos netos
2. Definición de tamaño de lote
3. Desfase en el tiempo
4. Explosión de materiales
5. Iteración

3- ¿Qué problemas puede ocasionar el MRP?

Las deficiencias del MRP pueden crear la toma de decisiones errónea de manera
sistemática, creando un ambiente de producción con altos inventarios fuera de
control, ocasionando entregas tarde y conflictos en el control de piso.

4- ¿Bajo qué parámetros trabaja el MRP?

El MRP trabaja en base a dos parámetros básicos del control de producción:
tiempos y cantidades. El sistema debe de ser capaz de calcular las cantidades a
fabricar de productos terminados, de los componentes necesarios y de las materias
primas a comprar para poder satisfacer la demanda independiente.

5- ¿Qué se necesita para que un MRP funcione perfectamente?

Para que un sistema MRP funcione, es absolutamente necesario contar con una
buena administración del inventario. Si la empresa aún no logra un 99% de exactitud
en sus registros, la planeación de requerimientos de materiales no funcionará.
 BIBLIOGRAFIA
Richard B, Chase, Nicholas J, Aquilano. (2009). Administración de operaciones
producción y cadena de suministros. INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE
C.V.: McGRAW-HILL.

Jay Heizer, Barry Render. (2009). Principios de Administración De Operaciones.

Pearson Educación de México: PRENTICE HALL, INC.

Dr. Primitivo Reyes Aguilar. (2011). Planeación de requerimientos de materiales

(MRP). 25/03/2019, de Politécnico Nacional de México Sitio web:
http://www.icicm.com/files/MRP.docx