PR Sentation2018 PDF

Le Management de Projet
Moncef Makni,
Professeur Technologue, ISET Sfax
Management de projet Introduction
Quel est le point commun?
Dr. Moncef Makni Dr. Moncef Makni

Prof. Technologue Prof. Technologue
à ISET Sfax à ISET Sfax
. Introduction
Objectifs
Pour développer ces produits de différentes

Eléments de Management de Projet natures, des compétences multiples ont dû
travailler et interagir ensemble
Images : cc-by source 1 Images : cc-by source
Introduction Introduction
Quel est le point commun? Quel est le point commun?
Dr. Moncef Makni Dr. Moncef Makni

Prof. Technologue Prof. Technologue
. Introduction . Introduction
Objectifs Objectifs
Avec un délai et des ressources limitées Cette aventure humaine s’appelle

Dans un but commun et déterminé: « Le projet »!
« Sortir le produit »
Images : cc-by source Images : cc-by source
Objectifs
Processus de management d’un
Qu’est ce qu’un processus de

management d’un projet ?
Appréhender le management Expliquer le processus de
Dr. Moncef Makni d’un projet management d’un projet
Prof. Technologue
projet
à ISET Sfax
Eléments de
management
Introduction d’un projet
Objectifs
Comprendre ce qu’est un Caractériser l’importance du
projet processus de management
d’un projet
5 Images : cc-by source 6
-2-
projet
projet
Processus de management d’un projet (PMI) Processus d’un projet (PMI)
7 8

L’importance du Processus de Management de Projet L’importance du Processus de Management de Projet
Les Projets deviennent de plus en plus fréquents… Il devient donc important d’avoir en place un processus de
management de projet qui nous aide à atteindre les objectifs que
Les attentes sont de plus en plus grandes en termes de le client attend de nous.
performance (délais, coûts, qualité).
projet
projet
Les projets ont toujours des délais et des budgets serrés. L’ astuce
est de savoir comment faire la balance entre ces deux critères
d’un côté, et la qualité de l’autre, afin de réussir le projet.
Nous voulons un résultat satisfaisant qui rend nos clients heureux

et les incite à travailler avec nous une autre fois.
Nous voulons un résultat qui motive notre équipe et les incite à

travailler avec nous encore.
Image : cc-by source 9 10
Mettre en place un processus : Visible et sponsorisé : Votre rôle en tant que Chef de Projet est
efficace; aussi celui d’un vendeur. Vous devez continuellement vendre
projet
projet
pas trop simple ni trop compliqué;

votre projet, sinon les gens vont l’oublier et ne pas lui donner la
Juste assez pour nous garantir le support de
l’administration, mais sans nous bloquer. priorité dont il a besoin. Votre projet a besoin d’un Sponsor –
quelqu’un assez haut placé dans l’organisation et qui peut vous
aider à résoudre les problèmes quand vous ne pourrez pas le faire
tout seul. Quelqu’un qui a un poids politique dans la compagnie.

11 12
-3-
Reproduisible : Si vous pouvez répéter un processus, vous Mesurable : Pour s’améliorer, il faut être capable de mesurer. Si
deviendrez meilleur à l’utiliser. C’est comme apprendre à monter vous ne pouvez pas mesurer le progrès du projet, vous ne pourrez
projet
projet
à bicyclette. La première fois que vous essayez, cela semble pas savoir si vous faites bien les choses, ou assez bien. Donc, en
étrange et difficile. Mais une fois que vous l’avez fait quelques ayant un processus en place, vous pourrez mesurer son efficacité,
fois, cela devient une habitude, et vous serez capable de sauver et ceci vous aidera à améliorer continuellement votre
du temps et de l’énergie, et avoir plus de chances de réussir. performance.
13 14
Projet ?
L’importance du Processus de Management de Projet

Qu’est ce qu’un projet ?
Prévisible : Un bon Chef de Projet a une vue à long terme. Il a
besoin de voir loin en avant pour prévoir les obstacles (ou risques)
projet
à l’avance et agir pour les éviter. Avec un bon processus en place,
nous savons ce qui s’en vient, et pouvons passer plus de temps à
être proactifs plutôt que passifs ou réactifs. Ceci sauve du temps
que vous pouvez passer à régler les vrais problèmes et imprévus.
15 Image : cc-by source1, source2 16
Projet ? Définition d’un projet

• Une activité temporaire entreprise

pour créer un produit ou un service
unique.
On parle de projets tous les jours : trop large ! • Il est souvent organisé sous la direction
1. Temporaire : un début et une fin d’un Chef de Projet qui s’assure que les
objectifs du projet soient atteints.
2. Par étapes, qui se prépare
3. Résultat = le livrable
ISO 21500 - PMBOK® Guide
Image : cc-by source 17 18
-4-
Définition d’un projet Caractéristiques d’un projet
• une démarche spéciﬁque qui permet de

Le projet est caractérisé par six paramètres: Coûts,

structurer méthodiquement et durée, qualité, sécurité, portée et la fonction.
progressivement une réalité à venir”.
Et ajoute que
• “un projet est déﬁni et mis en œuvre pour

répondre au besoin d’un client (...) et implique
un objectif et des besoins à entreprendre avec Souvent la portée et la fonction sont définies par le
des ressources données”. propriétaire
AFITEP-AFNOR 19 20
Pourquoi des projets ? Le paradoxe du management de projet

Management d’un projet
Capacité d’action sur le projet

Création de Valeur Connaissance du projet

Productivité =
Coût
Coûts : n’est plus la solution idéale
• Concurrence
• Mondialisation
• Créer plus de valeur : innover temps

• Innovation = Projet • En début de projet : Marge de manœuvre plus importante
• En fin de projet, on sait ce qu’il aurait fallu faire, mais trop tard…
21 22
Définition C’est quoi ?

L’application des :
• Connaissances
• Compétences
Le management de
projet consiste à
• Outils
utiliser des
• Techniques compétences (savoir
Aux activités du projet pour atteindre les exigences et faire), des outils et des
processus managériaux
objectifs du projet.
pour réussir un projet.
23 24
-5-
De l’étudiant au professionnel… Synthèse
Un étudiant :
Se former
1. seul
Dr. Moncef Makni
2. un problème isolé, abstrait… Dr. Moncef Makni
Prof. Technologue 3. …clairement défini : les données disponibles… Prof. Technologue
4. …bien posé : à solution unique
Projet ?
Un professionnel :
1. en équipe, pour un client
2. des problèmes liés, concrets Innovation = Projet
Pour créer plus de
3. mal définis valeurs : innover
4. ayant de nombreuses solutions possibles
Image : cc-by source1, source2 25 26
Synthèse
La seule chose que vous ne pouvez pas

Dr. Moncef Makni
Prof. Technologue apprendre est l’Expérience.
à ISET Sfax
Cela prend du temps…
27
-6-
Management de Projet Introduction
Dans la phase d’Initiation, le projet est analysé, et en premier

lieu vous devez décider si le projet sera fait ou non.
INITIATION INITIATION
Criticité du Projet
Les principales données de sortie sont :
Type de Projet • Mission du Projet : pourquoi ?
Enoncé du Contenu
Dr. Moncef Makni • Objectifs du Projet : quels sont nos objectifs à atteindre ?
Prof. Technologue Objectifs
à ISET Sfax
Charte du Projet • Livrables du Projet : les étapes requises pour atteindre nos
Sponsor
Parties Prenantes
objectifs
Exigences du Projet
• Parties Prenantes du Projet : qui a un intérêt dans notre
Démarches essentiels d’organisation
projet ou ses résultats ?
Images : cc-by source 2
Pertinence pour la survie d’une entreprise Complexité du Projet
Il est important que le Chef de Projet comprend le TYPE du

INITIATION INITIATION projet auquel il a affaire.
Criticité du Projet Criticité du Projet
Type de Projet Type de Projet
Enoncé du Contenu Enoncé du Contenu
Objectifs Objectifs
Charte du Projet Charte du Projet
Sponsor Sponsor
Parties Prenantes Parties Prenantes
Exigences du Projet Exigences du Projet
3 4
Défi aux Capacités Exigences du Projet
• Se fait en interne : Nous avons les • STABLES : Nous connaissons les exigences du client et
INITIATION
compétences, le personnel et les systèmes en INITIATION elles resteront plus ou moins stables durant le projet.
Criticité du Projet interne pour pouvoir faire le projet. Criticité du Projet
Type de Projet Type de Projet • ÉVOLUTIVES : Le projet va développer ou créer

quelque chose de nouveau et jamais fait auparavant,
Objectifs
• Utilise des fournisseurs – Nous n’avons pas Objectifs
donc nous n’avons pas une bonne idée de nos
Sponsor
les compétences, personnel or les systèmes Sponsor
exigences au début, et elles peuvent changer durant
Parties Prenantes en interne, et nous avons besoin de les Parties Prenantes
le projet.
Exigences du Projet
trouver à l’extérieur de l’entreprise. Exigences du Projet
5 6
-7-
Répondre aux questions Contraintes Concurrentielles
• Quoi ?
INITIATION • Pourquoi ? INITIATION
Criticité du Projet • Quand ? Criticité du Projet
Type de Projet
• Qui ? Type de Projet
Objectifs
• Combien ? Objectifs
Charte du Projet • Où ? Charte du Projet
Sponsor Sponsor
Parties Prenantes
• Comment saurons-nous que nous avons atteint nos Parties Prenantes
Exigences du Projet
objectifs ? Exigences du Projet
• Qu’est ce qui est HORS CONTENU.
7 8
S’étendre sur le Contenu S’étendre sur le Contenu (suite)
• Dans n’importe quel projet, il est important de communiquer la raison d’être du • Il est très important d’avoir défini d’avance comment nous saurons que nous avons
INITIATION projet. Les gens vont demander des questions au sujet du projet, ou ils ont INITIATION atteint nos objectifs. Si nous ne savons pas si nos objectifs ont été atteints, nous ne
simplement besoin de savoir ce que nous faisons.
saurons pas si le projet est réussi ou non.
Enoncé du Contenu
• Les questions listées plus haut sont celles le plus couramment demandées, donc si Enoncé du Contenu • Il est aussi très important de définir ce qui est HORS CONTENU. Ceci évitera des
Objectifs vous pouvez y répondre à l’avance avec une ou 2 phrases, alors vous n’aurez plus Objectifs Dérives de Contenu plus tard, car vous pourrez toujours vous référer à l’Énoncé du
Charte du Projet besoin de répondre aux mêmes questions encore et encore. Charte du Projet
Contenu quand des gens voudront ajouter du contenu à votre projet.
Sponsor Sponsor

• Ceci aide aussi votre équipe, votre Sponsor, votre client ainsi que vous-même à mieux • Comme vous pouvez le constater, une fois que nous aurons répondu aux questions et
comprendre le projet.
créé l’Énoncé du Contenu, nous aurons rempli notre triangle des Demandes
Concurrentes.
9 10
Evaluation de l’Enoncé du Contenu Matrice SWOT
Une fois que l’Énoncé du Contenu a été défini,

veuillez l’évaluer avec :
Type de Projet
• SWOT, Type de Projet
Objectifs
• SMART, Objectifs
Sponsor
• PDCA, Sponsor
Exigences du Projet
• Qualité – Cout – Délais. Exigences du Projet
11
Wikimédia Commons, cc-by : Source 12
-8-
Ne demandez pas
« d’être moins fermé » mais proposez de
SMART « prendre la responsabilité de tel travail
collectif ou d’animer tel type de réunion »
simple, précis, clair Pas « diminuer

l’absentéisme »
INITIATION
•
•
Spécifique (Spécific) : Est-ce qu’il règle un problème spécifique ?
Mesurable (Measurable) : Sommes-nous capables de mesurer le

INITIATION S Spécifique mais « réduire
l’absentéisme
de 15% »
Type de Projet
problème, établir une référence de base, et établir des objectifs pour
l’amélioration ?
Type de Projet
M Mesurable On n’impose pas un
Enoncé du Contenu
Objectifs • Atteignable (Attainable) : Est-ce que l’objectif est réalisable ? Est-ce

Enoncé du Contenu
Objectifs
A Accepté objectif à quelqu’un, on
l’aide à le proposer…
« comment d’après vous ? »
que la date de fin est réaliste ?
R Réaliste & Ambitieux
Sponsor Sponsor
Trop facile pas motivant
• Pertinent (Relevant) : Est-ce relié à un objectif d’affaires important
Parties Prenantes Parties Prenantes Trop dur échec,
Exigences du Projet
•
pour la compagnie ?
Limité par le temps (Time Bound) : Avons-nous fixé une date de fin ?
Exigences du Projet
T défini dans le Temps découragement
Date, échéance « Pour le … »

13 14
Cycle d’action : le PDCA Le triangle Qualité – Coût - Délais
Budget : salaires, Délais : un projet est

INITIATION INITIATION achats, machines, limité dans le temps :
prototype, prestations pénalités de retard,
Criticité du Projet Criticité du Projet externes… date de fin imposée…
Cost Time
Objectifs Objectifs
Sponsor Sponsor
Exigences du Projet
Version anglaise : Exigences du Projet
Plan
–
– Do Qualité: spécifications Scope
– Check techniques : fonctions, fiabilité,
– Act
ergonomie…
Wikimédia Commons cc-by : Source 15 16
En pratique… Fiche de définition

.
0% Délais plus courts
Titre et Description du Projet : Doit être un texte court et que tout le monde peut
INITIATION INITIATION comprendre.

Chef de Projet désigné et Niveau d’Autorité : Il est important que ce soit clair qui est
Type de Projet
Cost Time Type de Projet le Chef de Projet dès le début du projet.
Objectifs Objectifs Étude économique : Pourquoi faisons-nous ce projet ? Comment le résultat va aider
la compagnie ?
Sponsor Sponsor
Délais plus longs Énoncé du Contenu (incluant les objectifs) : Comme ci-haut
Parties Prenantes 100% Parties Prenantes

0% 100% Description du Produit / Livrables : À quoi ressemble le produit final ? Que devrons-
Scope nous livrer pour produire le résultat final ?
17 18
-9-
Fiche de définition (suite) Que contient la charte de projet ?
Risques de Haut Niveau – Déjà à ce stade avancé, il est important d’avoir examiné 1. Résumé
INITIATION les risques de succès ou d’échec. S’il y a beaucoup de risques ou s’ils sont INITIATION
inacceptables, il vaut mieux d’arrêter le projet tôt, avant que trop de temps et de
2. Cadrage
ressources soient gaspillés. – Finalités et importance du projet
– Contexte / hypothèses de départ
– Objectifs et résultats
Objectifs Contraintes et Hypothèses de Haut Niveau – Les contraintes sont des restrictions ou Objectifs
Charte du Projet limitations. Les Hypothèses sont des facteurs que nous jugeons vrais jusqu’à preuve Charte du Projet
3. Déroulement du projet
Sponsor du contraire. Sponsor
– Organisation / ressources, budget
– Jalons : échéancier / événements importants
Signé et Approuvé par … – Le Sponsor ou Client. Il est important que la Charte soit – Risques et opportunités
signée. Ainsi, elle sera prise plus au sérieux.
19 Image Dominican University project overview : Source 20
Charte-projet : cadrage Charte-projet : déroulement
• Finalités et importance du projet • Organisation / ressources, budget

– Quel besoin ? Quel(s) client(s), quel partenaire(s), quelle utilité – Temps, argent, expertise, mise à disposition de
INITIATION pour chacun d’eux ? INITIATION
– Adéquation à la stratégie du demandeur
matériel…
• Contexte Criticité du Projet – Acteurs (Equipe, chef de Projet, Client, Hiérarchie,
Type de Projet – Historique/contexte, projets précédents, concurrents.. Type de Projet autres..)
Enoncé du Contenu – Analyse SWOT initiale Enoncé du Contenu • Jalons : échéancier
Objectifs – Relations et interfaces avec les autres acteurs et parties prenantes Objectifs – événements importants
– Périmètre et limites du projet. Contraintes
Charte du Projet
• Objectifs et résultats
Charte du Projet
• Principaux risques
Sponsor Sponsor
– Le(s) livrable(s) finaux : produit, service, rapport d’expertise.. – Conditions et hypothèses de démarrage
– Principaux éléments du cahier des charges – Approche succincte : 3-5 scénarios défavorables
– Critères et indicateurs mesurables de l’impact – Opportunités
21 Image Dominican University project overview : Source 22
Pourquoi une charte-projet ? Modèle de charte-projet
Objectifs de la charte-projet
1. Donner le « go » : acte de naissance
officiel du projet
Enoncé du Contenu 2. Échanger et formaliser ce que va être le Enoncé du Contenu
Objectifs
Charte du Projet
projet : se synchroniser sur le besoin, les Objectifs
Charte du Projet
Sponsor moyens Sponsor
Parties Prenantes
3. Fixer les « règles du jeu », moyen et Parties Prenantes

légitimité du projet
23 24
-10-
Liste de Contrôle Quiconque
• Est affecté par les activités ou résultats d’un projet

• Peut influencer, supporter un résultat ou s’y opposer
Type de Projet Type de Projet • A un intérêt personnel, financier ou professionnel

Objectifs Objectifs
dans le résultat final
Sponsor Sponsor

L’échec à traiter les soucis ou problèmes des
Parties Prenantes entraîne souvent « l’échec » du
Projet
25 26
Stakeholdres Stakeholdres
• Un des facteurs critiques du succès d’un projet • Une façon facile pour identifier les Parties
INITIATION est d’avoir passé du temps à bien identifier les INITIATION Prenantes est de travailler avec votre
Parties Prenantes. Si vous n’identifiez pas Criticité du Projet
équipe dans une séance de remue-
Type de Projet
toutes les Parties Prenantes, celles que vous Type de Projet
méninges (brainstorming), en utilisant des
Enoncé du Contenu avez oubliées seront celles qui vous causeront Enoncé du Contenu post-It.
Objectifs des problèmes plus tard. Objectifs
Charte du Projet
Sponsor
• Vous verrez que la liste des parties Prenantes Charte du Projet
Sponsor
• Il est important de ne pas éliminer aucune
Parties Prenantes
est plus longue que prévue. Ce n’est pas un Parties Prenantes des Parties Prenantes, mais de les inclure
Exigences du Projet
problème. Il est important de dresser cette liste Exigences du Projet toutes. Il faut les analyser avant de savoir
et de l’ajuster durant le projet. qui on peut éliminer ou non.
27 28
Analyse des Parties Prenantes Analyse des Parties Prenantes (suite)
• Influence : La capacité de contribuer ou de retenir des

ressources, et/ou d’accepter ou de rejeter des résultats.
Criticité du Projet Criticité du Projet • Niveau d’intérêt : Affecté par des impacts techniques et
Type de Projet Type de Projet sociaux, ainsi que les perceptions.
Objectifs Objectifs Une fois que nous avons placé chaque Partie Prenante dans
un casier pertinent, nous devons alors décider si cette Partie
Prenante est :
Sponsor Sponsor
– PARTISANE (est une Partie Prenante pour le Projet)
– OPPOSANTE (est une Partie Prenante contre le Projet)
29 30
-11-
Quelles sont leurs exigences ? Poser des Questions Dès le Début…
• Dans la vraie vie, il est important de rencontrer les Parties Prenantes, de leur parler
pour comprendre leur point de vue et entamer un dialogue avec eux. Plusieurs Parties
Prenantes deviennent des personnes réticentes et opposantes parce que personne n’a
INITIATION INITIATION pris le temps des les écouter.
Criticité du Projet • Quels sont leurs BESOINS et DEMANDES pour Criticité du Projet • Un livrable pour cette étape peut être appelé `` Exigences de l’Usager `` ou `` Liste des
Exigences `` ou quelque chose de semblable.
Enoncé du Contenu ce projet ? Enoncé du Contenu • Une fois que les exigences ont été définies, un bon exercice à faire par l’équipe est
d’analyser ces exigences en fonction de leur degré de DIFFICULTÉ de réalisation et de
Objectifs Objectifs l’IMPORTANCE que chaque exigence aura pour le succès du projet.
Charte du Projet
• Quelle est la différence ? Charte du Projet
• Vous pouvez ensuite assigner des numéros aux Parties Prenantes, et placer ces
Sponsor Sponsor numéros à côté de leurs exigences respectives.
• Ceci est un bon exercice car il nous permet de lister les exigences de toutes les Parties
Exigences du Projet Exigences du Projet Prenantes (nous n’avons oublié personne), et s’assurer que chaque exigence est
associée à une Partie Prenante.
31 32
INITIATION
Dr. Moncef Makni

Prof. Technologue
à ISET Sfax
Images : cc-by source 33
-12-
Management de Projet Introduction
PLANIFICATION
DU
PROJET Le plan de Management du Projet décrit COMMENT
PLANIFICATION nous allons gérer les changements aux éléments suivants
DU
PROJET
Liste de contrôle
Planification du Projet
du projet :
Réunion de Démarrage
• Contenu
Structure de Découpage • Délais
du Projet (SDP/WBS)
Dr. Moncef Makni • Coûts
Diagramme de Réseau
Prof. Technologue
Gestion des Risques
• Problèmes
à ISET Sfax
Equipes
• Risque
Rôles dans les Equipes • Qualité
• Communication
Techniques avancées d’organisation • Ressources
photo : domaine public 2
Introduction Introduction
PLANIFICATION PLANIFICATION
DU DU
PROJET C’est une Procédure ou un ensemble de procédures. Une PROJET Livrables clés dans un plan de Management de Projet :
fois définie, elle peut être utilisée pour d’autres projets. • Approche de Gestion du Projet
Liste de contrôle Liste de contrôle
• SDP (Structure de Découpage du Projet ou WBS), jusqu’au
Planification du Projet Planification du Projet niveau où le contrôle sera fait.
Elle décrit les actions : Réunion de Démarrage • Budget
Structure de Découpage • à prendre, Structure de Découpage • Dates prévues de début et de fin
du Projet (SDP/WBS) du Projet (SDP/WBS)
• qui les prendra, • Organigramme des Responsabilités / Tâches
Diagramme de Réseau Diagramme de Réseau
• quand, • Plan / Système de contrôle des changements
Gestion des Risques Gestion des Risques
• comment. • Références de base pour l’évaluation de la performance
Equipes Equipes
• Jalons et étapes importantes avec leurs dates cibles
Rôles dans les Equipes Rôles dans les Equipes
• Ressources
Le plan de Management du Projet est un document • Plan de gestion du risque
vivant et évolue avec le projet. • Questions / Problèmes non réglés
• Décisions en attente
3 • Organigramme opérationnel du Projet 4
Liste de contrôle… Liste de contrôle…

DU Étape Description Données d’entrée Données de Sortie Notes
DU Étape
Développement Plan du
Description
Définir le Plan Intégré du
Données d’entrée
Tous les plans annexes
Données de Sortie
Plan du Projet
Notes
Faire d’abord tous les
PROJET Planification Contenu Développer un Énoncé

du Contenu – Détailler les
Charte de Projet Énoncé du Contenu Pourquoi, Quoi, Quand,
Qui, Combien, Où
PROJET Projet Projet plans individuels, ensuite
objectifs du projet les intégrer dans le Plan

Développement Équipe Former l’Équipe Intégré du Projet
Définition Contenu Subdiviserlecontenuen Énoncé du Contenu SDP / WBS Planification Qualité Définir la procédure pour la PlanGestion Qualité
Liste de contrôle livrables Liste de contrôle gestion de la qualité
Planification du Projet Définition Activité Subdiviser les lots de travail en SDP / WBS Liste Activités MS Project ?
Planification du Projet Planification Communications Définir la procédure Plan Management Quoi; À qui; Quand;
activités Primavera ? pour le management des Communications Comment; Où ; par QUI
Réunion de Démarrage Séquencement Activités Identifier les interdépendances Liste Activités Diagramme de Réseau Par Activités ou par Lots de Réunion de Démarrage communications
entre activités du Projet Travail Identification Risques Brainstorming pour lister tous les SDP; Expérience; Catégories Liste Risques Utiliser le brainstorming
Structure de Découpage Structure de Découpage risques possibles de Risques négatif
du Projet (SDP/WBS) Estimation Durée Estimation du temps que Diagramme de Réseau Prendre en considération du Projet (SDP/WBS)
Activités prendchaqueactivité/Lotde du Projet les ressources Analyse Risques Classer les risques par Liste Risques Liste Classée des (fichier Excel)
importance (Impact x Risques
Diagramme de Réseau travail disponibles, les durées et Diagramme de Réseau Probabilité)
efforts requis
Développement Échéancier Développer l’Échéancier du Projet Diagramme Réseau Échéancier (Gantt)
Gestion des Risques Projet
Gestion des Risques Planification Réponses Établir des actions à prendre ListeClasséedes Risques Plan Action Risques (le même fichier Excel;
Embauche Personnel Trouver les personnes adéquates Échéancier (Gantt) Personnel affecté du Trouver les meilleures aux Risques pour minimiser l’impact ou la ne pas oublier personne
Equipes Projet personnes pour le travail; Equipes probabilité responsable et date de
négocieravec les patrons fin)
Rôles dans les Equipes Rôles dans les Equipes Planification Définir quoi acheter et SDP / WBS Plan de Gestion Rôles PM dans
Estimation Coûts Estimationducoûtduprojet Échéancier (Gantt) Budget Coût Prendre en considération la Approvisionnement comment Approvisionnement approvisionnement; Rôle
durée, les efforts requis, et
autres coûts
du département des
Gestion des Risques Définir la procédure gestion des Plan Gestion des Risques Quel est le seuil de risque; Achats
risques comment gérer; quand
Approvisionnement Achat des services et Plan de Management
faire des réunions, etc.
matériaux requis pour le Approvisionnement
projet
5 6
-13-
Agenda Réunion de Démarrage Work Breakdown Structure (WBS)
DU DU
PROJET PROJET
• Discuter les points suivants : • Diagramme qui subdivise le travail à faire dans le
Liste de contrôle
1. Introductions Liste de contrôle
projet.
Planification du Projet Planification du Projet
2. Présentation du Projet
Réunion de Démarrage Réunion de Démarrage
3. Énoncé du Contenu
Structure de Découpage Structure de Découpage
du Projet (SDP/WBS) 4. Questionnaire Travail d’équipe du Projet (SDP/WBS)
5. Questionnaire Gestion des conflits Diagramme de Réseau

6. Structure de découpage du Projet (SDP / WBS)
Equipes Equipes
7. Matrice d’affectation des Ressources du Projet
8. Diagramme de Réseau du Projet
9. Entente sur Culture, Comportements Standards
10. Normes et Standards pour les réunions
7 8
Comment découper ? Règles Générales

DU 1. En haut la tâche globale du projet, DU • Il n’y a pas de règle pour le nombre de niveaux pour le
PROJET 2. On ana-lyse = décompositions successives PROJET SDP / WBS
– Logique de découpage des sous-lots ? • Toujours commencer avec la Gestion du Projet comme
Liste de contrôle • 1/métier, ou 2/localisation, ou 3/fournisseur, ou Liste de contrôle premier livrable.
4/fonction, ou 5/temps … • Il faut limiter le nombre de niveaux supérieurs à 10.
Structure de Découpage
– .. mais
• Utiliser un nom : définir une convention d’appellation
du Projet (SDP/WBS) • une seule logique pour décomposer un lot donné du Projet (SDP/WBS) des objets.
Diagramme de Réseau • la somme des sous-lots est égale … au lot initial Diagramme de Réseau • Chaque sous-composante doit avoir un livrable … le plus
Gestion des Risques 3. Chaque lot final est gérable Gestion des Risques bas niveau d’une subdivision avec un livrable est appelé
un ‘’ lot de travail ‘’.
Equipes
– Un responsable Equipes
Rôles dans les Equipes

– Un livrable Rôles dans les Equipes • Chaque sous-composante doit être affectée à seulement
une personne ou une compagnie.
NB : faire un découpage des lots, approprié • Ne pas décomposer le travail en des éléments plus petits
• trop simple : on oublie des éléments importants que ce que vous pouvez suivre ou qui vaille la peine de
• trop détaillé : ingérable / perte de temps suivre – ne pas micro-gérer.
9 10
Responsabilités… Diagramme des responsabilités

PLANIFICATION PLANIFICATION Organisational Breakdown Structure (OBS)
DU DU
PROJET PROJET
• Qui réalise le travail ?
Liste de contrôle
Planification du Projet • Qui coordonne et est responsable du résultat? Liste de contrôle
• Qui doit être consulté avant de commencer ? Réunion de Démarrage

du Projet (SDP/WBS)
• Qui doit être tenu informé du résultat ? du Projet (SDP/WBS)
Equipes Equipes

Diagramme des Rôles dans les Equipes
responsabilités
(OBS)
11 12
-14-
Du WBS à OBS Matrice d’affectation des responsabilités
PLANIFICATION Matrice de responsabilité PLANIFICATION (RASCI)
DU DU
PROJET Tous les lots doivent être affectés à un responsable par une matrice de PROJET
responsabilité
Lot 1 Lot 5

du Projet (SDP/WBS) Lot 6 du Projet (SDP/WBS)
Lot 2
Projet
Gestion des Risques Lot 7 Gestion des Risques
EPS
Equipes
Lot 3 Equipes
Rôles dans les Equipes Lot 8 Rôles dans les Equipes
Lot 4
Lot 9
Lots techniques Lots de gestion de projet R: Réalise; A : Approuve; S : Supporte; C : Consulté et I: Informé
13 14
RASCI… Planification
DU Réalise : La personne qui aura la responsabilité de s’assurer que le DU
PROJET Lot de Travail soit réalisé. PROJET
Liste de contrôle Approuve : La personne qui signe l’approbation du travail terminé Liste de contrôle
pour chaque Lot de Travail Réunion de Démarrage
Structure de Découpage Supporte : La personne qui aidera la personne à Réaliser le Lot de Structure de Découpage
Diagramme de Réseau Travail. Diagramme de Réseau

Consulté : L’expert ou toute autre personne de laquelle vous
Equipes Equipes
Rôles dans les Equipes attendez une donnée d’entrée pour le Lot de Travail. Rôles dans les Equipes
Informé : La personne qui doit être tenue au courant au sujet du Lot

Lettres : Nom de Tâche
de Travail, la personne à laquelle vous envoyez des copies de courriel
Chiffres : Durée de Tâche
ou une invitation à une réunion. 15 16
Dépendances… Formalisme Réseau

DU DU
PROJET PROJET Les 4 types de liaisons
• Nous cherchons les dépendances : • Liaison de type Fin à Début (FD) : La tâche S (le
Liste de contrôle
Liste de contrôle
successeur) peut débuter lorsque la tâche P(le
prédécesseur) est terminée.
Réunion de Démarrage – Quel travail doit être fait avant que je débute Réunion de Démarrage
un autre lot de travail ? Structure de Découpage • Liaison de type Début à Début (DD) : La tâche S (le
successeur) peut débuter lorsque la tâche P(le
Diagramme de Réseau – Quel travail peut être fait en parallèle (en Diagramme de Réseau
prédécesseur) est commencée.
Gestion des Risques même temps) ? Gestion des Risques
• Liaison de type Fin à Fin (FF) : La tâche S (le
Equipes Equipes

successeur) peut se terminer lorsque la tâche P (le
prédécesseur) est terminée.
• Nous allons aussi écrire les noms des
• Liaison de type Début à Fin (DF) : La tâche S (le
personnes ou compagnies responsables de successeur) peut se terminer lorsque la tâche P (le
chaque Lot de travail. 17
prédécesseur) est commencée. 18
-15-
Les Délais Analyse du Diagramme de Réseau
DU DU
PROJET PROJET
Une fois que nous avons créé le Diagramme
Liste de contrôle
Liste de contrôle
de Réseau, nous commencerons à l’utiliser
Réunion de Démarrage Réunion de Démarrage pour définir deux autres facteurs critiques
du Projet (SDP/WBS)
du Projet (SDP/WBS) pour le succès du projet :

• Chemin Critique : le cheminement du
Equipes Equipes réseau où les tâches n’ont pas de MARGE.
• MARGE : Les dates de début des tâches qui
ne sont PAS sur le Chemin Critique sont plus
flexibles. Il y a de la place pour manœuvrer.
19 20
Calcul au Plus Tôt Calcul au Plus Tôt (suite)

DU ES = MAX {EF predecessors} DU
PROJET PROJET
EF=2 Rappelez-vous de commencer avec le jour « 0 ».
Vous rajoutez ensuite le temps d’exécution de la
Liste de contrôle A Liste de contrôle
tâche, et ceci vous donne la date EF (date de fin au
EF=6 ES= 6 Réunion de Démarrage
plus tôt) de cette tâche. Vous déplacez ensuite ce
du Projet (SDP/WBS) B D
du Projet (SDP/WBS)
chiffre jusqu’à la tâche suivante, et vous continuez
ainsi.
Gestion des Risques EF=4 Gestion des Risques
Equipes Equipes
Quand vous avez deux tâches arrivant à une même
C
Rôles dans les Equipes Rôles dans les Equipes tâche, vous choisissez le plus haut des deux chiffres.
Quand vous terminez votre Calcul au plus tôt, vous
Early Start is the earliest possible start time given verrez combien de temps il faut pour terminer le
predecessor relationships projet, dans un monde idéal.
21 22
Calcul au Plus Tôt - Exemple Calcul au Plus Tard

DU DU
PROJET PROJET
LF = MINIMUM {LS successors}
Successors
Réunion de Démarrage Réunion de Démarrage B

D LS= 7
Gestion des Risques Gestion des Risques LF= 7

C
Equipes Equipes

LS= 10
Late finish is the latest the activity can finish without

23
delaying the project 24
-16-
Calcul au Plus Tard (suite) Calcul au Plus Tard - Exemple
DU DU
PROJET PROJET
• Le Calcul au plus tard commence par en arrière, et
Liste de contrôle
SOUSTRAIT la durée de la tâche. Liste de contrôle
• Quand vous avez deux tâches allant à la même tâche Planification du Projet
vous choisirez alors le chiffre le plus bas. Réunion de Démarrage

du Projet (SDP/WBS) • Quand vous avez complété votre Calcul au plus tard, du Projet (SDP/WBS)
Diagramme de Réseau vous serez capable de trouver vos Tâches Critiques, et Diagramme de Réseau
Gestion des Risques

en les liant ensemble, vous verrez le Chemin Critique Gestion des Risques
Equipes Equipes
(ou chemins).
• Une façon de vérifier si vous avez bien fait le Calcul au
plus tard est de vérifier si la première ou les premières
tâches ont la valeur zéro pour ES (date de début au
plus tôt) et LS (date de début au plus tard). 25 26
Application Solution
DU DU
PROJET PROJET


Equipes Equipes
27 28
Processus Plusieurs Méthodes

DU DU
PROJET Liste à vérifier point par point : PROJET
Pour identifier les risques vous pouvez utiliser plusieurs
1. Identifier les risques
méthodes :
Liste de contrôle 2. Évaluer la probabilité Liste de contrôle
3. Évaluer l’impact
• Réviser les projets passés
Structure de Découpage 4. Documenter Structure de Découpage

• Rencontrer des experts
5. Pour les risques moyens et élevés, définir le Plan d’Action
• Analyser le diagramme de flux des processus existants
Gestion des Risques
6. Pour les risques élevés, définir un plan de contingences Gestion des Risques
ou futurs
Equipes
7. Gérer les actions Equipes • Faire des analyses d’hypothèses (What if ?)
Rôles dans les Equipes 8. Évaluer les résultats Rôles dans les Equipes
• Brainstorming négatif
9. Répéter durant les réunions hebdomadaires du projet
Veuillez vous assurer de répéter ce processus chaque semaine, car • Analyse SWOT
les risques changent et si vous les ignorez, ils se transforment très • Diagrammes Cause-Effets (Fishbone, Ishikawa)
vite en problèmes. 29 30
-17-
Analyse… Matrice de la Gestion de Risque
DU DU
PROJET PROJET
Une fois que vous et votre équipe avez défini les risques,
Liste de contrôle
la prochaine étape est d’analyser chacun d’eux. Liste de contrôle

Probabilité d’arriver 1 : Bas
du Projet (SDP/WBS) 2 : Moyen du Projet (SDP/WBS)
Diagramme de Réseau 3 : Haut Diagramme de Réseau
Equipes Equipes
Impact sur le projet 1 : Bas
2 : Moyen
3 : Haut
31 32
Le Temps… Stratégie…
DU DU
PROJET PROJET Analyser chaque risque et décider QUOI FAIRE
• Si vous avez plusieurs risques, vous pourrez rajouter
Liste de contrôle
une troisième dimension : LE TEMPS Cela veut dire Liste de contrôle
Planification du Projet quand le risque pourrait arriver : Planification du Projet
– 1 : Long Terme Structure de Découpage
du Projet (SDP/WBS)
– 2 : Moyen Terme du Projet (SDP/WBS)
Gestion des Risques

– 3 : Court Terme Gestion des Risques
Equipes – 4 : Critique Equipes

• C’est seulement après avoir analysé les risques que Rajouter l’action, la date due, et la personne responsable
vous pourrez décider quoi faire pour éviter qu’ils ne au Registre des Risques
deviennent réalité (ou PROBLÈMES).
33 34
Meilleur Equipe… Equipe Gagnante…

DU DU Répond aux attentes des Parties Prenantes : elle sait ce qu’ils veulent et
• Pensez à la MEILLEURE équipe avec qui vous avez travaillé, •
PROJET PROJET est capable de livrer.
puis pensez à la PIRE.
• Réduit les barrières : entre les membres de l’équipe, et aussi entre
Liste de contrôle Liste de contrôle l’équipe et le Chef d’Équipe. Les membres de l’équipe connaissent et
• Quelle était la différence ? Qu’est-ce qui a fait qu’une respectent leurs différences et similarités respectives.
équipe était excellente et une autre lamentable ? • Accepte et maîtrise le changement : s’il y a une chose qui est sûre dans
un Projet, c’est qu’il va y avoir des changements. Une équipe qui réussit
utilise ceci pour avancer, apprendre et grandir, et améliorer
• En tant que Chef de Projet, vous avez le choix du type continuellement leurs méthodes de travail.
d’équipe que vous formez. C’est VOTRE rôle et devoir • Règles de base : sans règles de base, personne ne sait ce qui est
Equipes Equipes
d’aider l’équipe à devenir vraiment excellente. acceptable on non. Les règles de base peuvent être écrites ou verbales,
Rôles dans les Equipes Rôles dans les Equipes mais une équipe qui réussit a des règles de base (ou attentes) très claires
dès le début.
• Si vous pensez à la meilleure équipe dont vous étiez • Communique : une équipe gagnante communique ouvertement. La
membre, plusieurs des caractéristiques ci-haut étaient notion que ‘’ la connaissance est puissance ‘’ n’est pas appliquée.
probablement présentes. 35 36
-18-
Equipe Gagnante…(suite) Cycle de vie de l’Equipe
DU • Responsabilité partagée : en tant qu’équipe, nous nous considérons DU N’importe quelle équipe à laquelle vous pourriez penser passe par
PROJET solidairement responsables de nos résultats et ceux des autres. Nous PROJET une série d’étapes avant de devenir réellement effective et ‘’
travaillons ensemble pour atteindre un résultat d’équipe. performante ‘’
Liste de contrôle • Créativité collaboratrice : cela nous permet de trouver des nouvelles Liste de contrôle
solutions innovatrices aux problèmes et questions. Nous sommes
capables de travailler efficacement comme équipe, et d’être plus créatifs Réunion de Démarrage
Structure de Découpage collectivement qu’individuellement Structure de Découpage

• Décisions conjointes : une équipe gagnante est habituée à prendre des
décisions ensemble. Le Chef d’Équipe est là pour aider, et parfois pour
prendre les décisions finales, mais l’équipe participe activement.
Equipes Equipes
• Initiative appropriée : Un Chef d’Équipe devrait s’assurer que les
Rôles dans les Equipes membres de son équipe se sentent valorisés et importants, assez pour Rôles dans les Equipes
prendre des initiatives quand c’est nécessaire – qu’ils ne sentent pas

qu’ils doivent toujours attendre le Chef. Cela sauve du temps et motive
les gens à mieux performer.
37 38
Cycle de vie de l’Equipe (suite) Cycle de vie de l’Equipe (suite)

DU • Formation (Forming) – est au début, nous ne nous connaissons DU • Normalisation (Norming)– une fois que les membres d’une équipe ont trouvé leur
PROJET pas encore très bien, nous sommes polis et réservés, et nous PROJET place, et qu’ils ont trouvé les bonnes stratégies pour faire des décisions et arriver
à des ententes, l’équipe devient plus relaxée, commence à se sentir plus
attendons pour comprendre les autres, leurs positions, leurs confortable.
Liste de contrôle
pensées et opinions, et comment nous pouvons nous intégrer Liste de contrôle
dans l’équipe. Réunion de Démarrage • Performance (Performing) – dans un projet, le temps est très important, alors le
plus vite que le Chef de Projet amène l’équipe à performer, le mieux. Sans la phase
du Projet (SDP/WBS) du Projet (SDP/WBS) de turbulence, une équipe ne sera jamais performante, il est donc important de
• Turbulence (Storming) – Il est nécessaire de passer à travers la provoquer (d’une manière contrôlée !) la turbulence durant une réunion de
phase turbulence avant qu’une équipe commence à performer. démarrage, et en s’assurant que, tôt au début du projet, l’équipe prenne des
Gestion des Risques
Turbulence ne veut pas nécessairement dire des conflits et Gestion des Risques décisions qui affectent tous ses membres.
Equipes
confrontations houleuses, mais c’est une phase où les membres Equipes

de l’équipe commencent à exprimer leurs opinions et prendre Rôles dans les Equipes • Dissolution (Adjourning) – chaque projet se termine, donc chaque équipe de
projet est dissoute. Cette phase doit aussi être gérée par le Chef de projet, pour
leur place au sein de l’équipe. C’est une phase où nous nous que les membres de l’équipe se sentent valorisés, assez pour vouloir travailler
rendons compte que n’avons pas toujours la même opinion, où encore ensemble, et sentir que le projet n’est qu’un chapitre qui vient de se
nous commençons à apprendre comment prendre des décisions terminer. Avoir une célébration ou simplement un repas ou un ‘’ verre ‘’ à la fin
collectives et s’entendre en équipe. d’un projet est très important.
39 40
Rôles Naturels… Rôles Naturels…(suite)

DU DU
PROJET PROJET
Les rôles naturels que les gens ont dans une équipe. • Faiseur – Le faiseur est consciencieux et s’attarde aux petits
Chaque rôle est nécessaire pour une équipe détails. Les faiseurs exécutent très bien des plans que
Liste de contrôle
performante : Liste de contrôle d’autres ont mis au point. Ils préfèrent travailler seuls.

• Créatif – Ils sont créatifs et innovateurs. Ils sont
du Projet (SDP/WBS)
• Organisateur – Le rôle de l’Organisateur est de Structure de Découpage
du Projet (SDP/WBS) responsables pour la production de nouvelles stratégies et
diriger le groupe, mais cela se fait d’habitude sans Diagramme de Réseau
idées géniales. Ils sont très brillants; leurs idées peuvent
Gestion des Risques
trop de pression. Ils sont dominants sans être très Gestion des Risques
parfois être très radicales, et des contraintes pratiques
fermes. peuvent être sous-estimées.
Equipes Equipes
• Président – Le souci du Président est de gagner pour • Illuminateur – l’illuminateur, comme le nom l’indique, est
bon pour trouver ce qui est disponible et ce qu’il faut faire.
atteindre des objectifs en n’épargnant aucun effort Il demande des questions pour s’assurer que tout le monde
dans ce processus. Ils ont un haut degré d’énergie et comprend, et pour clarifier l’information.
un grand besoin de réussite.
41 42
-19-
Rôles Naturels…(suite)
PLANIFICATION
DU
PROJET • Evaluateur – L’évaluateur est très bon dans l’analyse des PLANIFICATION
faits, l’évaluation du pour et contre de chaque option, et DU
Liste de contrôle finalement prendre une décision bien réfléchie. PROJET
• Co-équipier – Le co-équipier est un bon communicateur,
du Projet (SDP/WBS) fiable, sensible et bienveillant. Ils ont tendance à placer les
objectifs du groupe, et le maintien d’une bonne Dr. Moncef Makni
Diagramme de Réseau Prof. Technologue
atmosphère de travail au sein du groupe, au dessus de leurs à ISET Sfax
Gestion des Risques
propres intérêts et ambitions.
Equipes

• Finalisateur – le Finalisateur fait attention au détail. Ils sont
des travailleurs consciencieux et travaillent très fort.
Comme leur titre le suggère, ils excellent à identifier les
tâches incomplètes et les terminer de façon finale et
complète. 43 Images : cc-by source 44
-20-
Tâche Pré. a m b
A - 10 22 22
B - 20 20 20
Exemple d’application C
D
-
A
4
2
10
14
16
32
E B,C 8 8 20
F B,C 8 14 20
1. Déterminer les dates au plus tôt et au plus tard du
G B,C 4 4 4
projet
H C 2 12 16
2. Déterminer le chemin critique
I G,H 6 16 38
3. Déterminer la probabilité de réalisation du projet
dans le délai TS = 40 jours j D,E 2 8 14
1 2
Formulaires Exemples de distribution β

Détermination de « te »
Variance σ²
Ecart-type σ
3 4
Formulaires Formulaires
La probabilité pour que le projet soit achevé dans un délai

spécifié
Variance d’un projet est la somme des variances sur le
chemin critique
TS : Date spécifiée du projet (proposée)

Ecart-type d’un projet est la racine de la variance du projet TE : Date au plus tôt du projet (chemin critique)
σp : l’écart-type du projet
Z : facteur de probabilité
5 6
-21-
Durée prévue Diagramme PERT
Tache te σ² σ
A 20 4 2
B 20 0 0
C 10 4 2
D 15 25 5
E 10 4 2
F 14 4 5
G 4 0 0
H 11 5,4 2,32
I 18 28,4 5,33
j 8 4 2
8
7
Dates au plus tôt et plus tard Calcul

Tache te σ² ES EF LS LF S
Variance d’un projet est la somme des variances sur le
A 20 4 0 20 0
chemin critique
B 20 0
C 10 4
D 15 25
E 10 4 Ecart-type d’un projet est la racine de la variance du projet
F 14 4
G 4 0
H 11 5,4
I 18 28,4
j 8 4
9 10
Calcul
La probabilité pour que le projet soit achevé dans un délai
spécifié (proposé) TS = 40 jours
P(Z<-0,52) = 0,3015 (d’après le tableau de la loi normale)

25% < P(Z<-0,52) = 30,15% < 60%
Ressources adéquates
11 12
-22-
Tableau des valeurs des fonctions normales de répartition standard
P(Z<z)
Z 0 0,01 0,02 0,03 0,04 0,05 0,06 0,07 0,08 0,09
-2 0,0228 0,0233 0,0239 0,0244 0,0250 0,0256 0,0262 0,0268 0,0274 0,0281
-1,9 0,0287 0,0294 0,0301 0,0307 0,0314 0,0322 0,0329 0,0336 0,0344 0,0351
-1,8 0,0359 0,0367 0,0375 0,0384 0,0392 0,0401 0,0409 0,0418 0,0427 0,0436
-1,7 0,0446 0,0455 0,0465 0,0475 0,0485 0,0495 0,0505 0,0516 0,0526 0,0537
-1,6 0,0548 0,0559 0,0571 0,0582 0,0594 0,0606 0,0618 0,0630 0,0643 0,0655
-1,5 0,0668 0,0681 0,0694 0,0708 0,0721 0,0735 0,0749 0,0764 0,0778 0,0793
-1,4 0,0808 0,0823 0,0838 0,0853 0,0869 0,0885 0,0901 0,0918 0,0934 0,0951
-1,3 0,0968 0,0985 0,1003 0,1020 0,1038 0,1056 0,1075 0,1093 0,1112 0,1131
-1,2 0,1151 0,1170 0,1190 0,1210 0,1230 0,1251 0,1271 0,1292 0,1314 0,1335
-1,1 0,1357 0,1379 0,1401 0,1423 0,1446 0,1469 0,1492 0,1515 0,1539 0,1562
-1 0,1587 0,1611 0,1635 0,1660 0,1685 0,1711 0,1736 0,1762 0,1788 0,1814
-0,9 0,1841 0,1867 0,1894 0,1922 0,1949 0,1977 0,2005 0,2033 0,2061 0,2090
-0,8 0,2119 0,2148 0,2177 0,2206 0,2236 0,2266 0,2296 0,2327 0,2358 0,2389
-0,7 0,2420 0,2451 0,2483 0,2514 0,2546 0,2578 0,2611 0,2643 0,2676 0,2709
-0,6 0,2743 0,2776 0,2810 0,2843 0,2877 0,2912 0,2946 0,2981 0,3015 0,3050
-0,5 0,3085 0,3121 0,3156 0,3192 0,3228 0,3264 0,3300 0,3336 0,3372 0,3409
-0,4 0,3446 0,3483 0,3520 0,3557 0,3594 0,3632 0,3669 0,3707 0,3745 0,3783
-0,3 0,3821 0,3859 0,3897 0,3936 0,3974 0,4013 0,4052 0,4090 0,4129 0,4168
-0,2 0,4207 0,4247 0,4286 0,4325 0,4364 0,4404 0,4443 0,4483 0,4522 0,4562
-0,1 0,4602 0,4641 0,4681 0,4721 0,4761 0,4801 0,4840 0,4880 0,4920 0,4960
0 0,5000 0,5040 0,5080 0,5120 0,5160 0,5199 0,5239 0,5279 0,5319 0,5359
0,1 0,5398 0,5438 0,5478 0,5517 0,5557 0,5596 0,5636 0,5675 0,5714 0,5753
0,2 0,5793 0,5832 0,5871 0,5910 0,5948 0,5987 0,6026 0,6064 0,6103 0,6141
0,3 0,6179 0,6217 0,6255 0,6293 0,6331 0,6368 0,6406 0,6443 0,6480 0,6517
0,4 0,6554 0,6591 0,6628 0,6664 0,6700 0,6736 0,6772 0,6808 0,6844 0,6879
0,5 0,6915 0,6950 0,6985 0,7019 0,7054 0,7088 0,7123 0,7157 0,7190 0,7224
0,6 0,7257 0,7291 0,7324 0,7357 0,7389 0,7422 0,7454 0,7486 0,7517 0,7549
0,7 0,7580 0,7611 0,7642 0,7673 0,7704 0,7734 0,7764 0,7794 0,7823 0,7852
0,8 0,7881 0,7910 0,7939 0,7967 0,7995 0,8023 0,8051 0,8078 0,8106 0,8133
0,9 0,8159 0,8186 0,8212 0,8238 0,8264 0,8289 0,8315 0,8340 0,8365 0,8389
1 0,8413 0,8438 0,8461 0,8485 0,8508 0,8531 0,8554 0,8577 0,8599 0,8621
1,1 0,8643 0,8665 0,8686 0,8708 0,8729 0,8749 0,8770 0,8790 0,8810 0,8830
1,2 0,8849 0,8869 0,8888 0,8907 0,8925 0,8944 0,8962 0,8980 0,8997 0,9015
1,3 0,9032 0,9049 0,9066 0,9082 0,9099 0,9115 0,9131 0,9147 0,9162 0,9177
1,4 0,9192 0,9207 0,9222 0,9236 0,9251 0,9265 0,9279 0,9292 0,9306 0,9319
1,5 0,9332 0,9345 0,9357 0,9370 0,9382 0,9394 0,9406 0,9418 0,9429 0,9441
1,6 0,9452 0,9463 0,9474 0,9484 0,9495 0,9505 0,9515 0,9525 0,9535 0,9545
1,7 0,9554 0,9564 0,9573 0,9582 0,9591 0,9599 0,9608 0,9616 0,9625 0,9633
1,8 0,9641 0,9649 0,9656 0,9664 0,9671 0,9678 0,9686 0,9693 0,9699 0,9706
1,9 0,9713 0,9719 0,9726 0,9732 0,9738 0,9744 0,9750 0,9756 0,9761 0,9767
2 0,9772 0,9778 0,9783 0,9788 0,9793 0,9798 0,9803 0,9808 0,9812 0,9817
Manque de ressources < 25%

Ressources adéquates de 25 à 60%
Excés de ressources >60%
-23-

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Le Management de Projet

Quel est le point commun?

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Quel est le point commun? Quel est le point commun?

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Avec un délai et des ressources limitées Cette aventure humaine s’appelle

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L’importance du Processus de Management de Projet L’importance du Processus de Management de Projet

Nous voulons un résultat satisfaisant qui rend nos clients heureux

Nous voulons un résultat qui motive notre équipe et les incite à

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pas trop simple ni trop compliqué;

quelqu’un assez haut placé dans l’organisation et qui peut vous

aider à résoudre les problèmes quand vous ne pourrez pas le faire

tout seul. Quelqu’un qui a un poids politique dans la compagnie.

L’importance du Processus de Management de Projet L’importance du Processus de Management de Projet

du temps et de l’énergie, et avoir plus de chances de réussir. performance.

L’importance du Processus de Management de Projet

Prévisible : Un bon Chef de Projet a une vue à long terme. Il a

à l’avance et agir pour les éviter. Avec un bon processus en place,

nous savons ce qui s’en vient, et pouvons passer plus de temps à

être proactifs plutôt que passifs ou réactifs. Ceci sauve du temps

que vous pouvez passer à régler les vrais problèmes et imprévus.

15 Image : cc-by source1, source2 16

Projet ? Définition d’un projet

• Une activité temporaire entreprise

• une démarche spéciﬁque qui permet de

Qu’est ce qu’un projet ?

Le projet est caractérisé par six paramètres: Coûts,

• “un projet est déﬁni et mis en œuvre pour

Pourquoi des projets ? Le paradoxe du management de projet

Capacité d’action sur le projet

Création de Valeur Connaissance du projet

Coûts : n’est plus la solution idéale

• Créer plus de valeur : innover temps

Définition C’est quoi ?

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La seule chose que vous ne pouvez pas

Cela prend du temps…

Dans la phase d’Initiation, le projet est analysé, et en premier

Pertinence pour la survie d’une entreprise Complexité du Projet

Il est important que le Chef de Projet comprend le TYPE du

Criticité du Projet Criticité du Projet

Type de Projet Type de Projet

Enoncé du Contenu Enoncé du Contenu

Charte du Projet Charte du Projet

Parties Prenantes Parties Prenantes

Exigences du Projet Exigences du Projet

Défi aux Capacités Exigences du Projet

Type de Projet Type de Projet • ÉVOLUTIVES : Le projet va développer ou créer

Criticité du Projet • Quand ? Criticité du Projet

Enoncé du Contenu Enoncé du Contenu

Charte du Projet • Où ? Charte du Projet

• Qu’est ce qui est HORS CONTENU.

S’étendre sur le Contenu S’étendre sur le Contenu (suite)

Type de Projet Type de Projet

Parties Prenantes Parties Prenantes

Evaluation de l’Enoncé du Contenu Matrice SWOT

Une fois que l’Énoncé du Contenu a été défini,