UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÒNOMA

DE LOS ANDES
“UNIANDES”

FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

TEMA:
EXPOSICIÓN CAPÍTULO 10 Y 11
NOMBRES:
DANIEL VARGAS, JOSE LUIS LUNA
DOCENTE
ING. ANGELICA IPIALES
NIVEL:
5° SEMESTRE

2019

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CAPÍTULO 10: DISEÑO DE LA ESTRATEGIA

DEFINICIÓN DE LOS OBJETIVOS

Los objetivos son los resultados deseados que se esperan alcanzar con la ejecución de las
actividades que integran un proyecto, empresa o entidad. Medibles o cuantificables.

Definición de los objetivos y las estrategias

Las organizaciones siempre persiguen objetivos que aseguren resultados tangibles y

mejoras continuas. Un objetivo es una meta por alcanzar, un deseo o una expectativa que
se pretende hacer realidad en un periodo determinado. Cuando se alcanza un objetivo,
debe ser sustituido por otro objetivo mayor, menor o diferente en cuanto al periodo en
que se espera sea conseguido: días, semanas, meses, años o décadas. Se construye
continuamente a lo largo del tiempo. En función del tiempo que tome, el objetivo se puede
llamar meta, blanco, target, propósito o programa. La importancia de los objetivos está
relacionada con los mensajes internos y externos que envían hacia el interior o el exterior
de la organización.

1. Legitimar la existencia de la organización: Los objetivos legitiman las

pretensiones de la organización frente a sus grupos de interés, sean internos
(ejecutivos y colaboradores) o externos (accionistas, inversionistas, clientes,
etcétera).
2. Tomar decisiones: Los objetivos están asociados a planes que describen las
acciones necesarias para alcanzarlos. Por tanto, orientan a los colaboradores para
reducir las incertidumbres en la toma de decisiones y los motivan porque indican
el camino a seguir.
3. Dar consistencia a la organización: Los objetivos definen una red integrada de
directrices y sirven de guía para mantener la interacción, la integridad y la
articulación del conjunto de esfuerzos de la organización.
4. Hacer que la organización sea eficiente: Los objetivos concentran la atención en
desafíos puntuales que dirigen los esfuerzos de todos los miembros de la
organización hacia los resultados que se deben alcanzar.
5. Evaluar el desempeño: Los objetivos definen los resultados deseados y, por tanto,
constituyen los criterios para evaluar el desempeño y representan la norma de
ejecución deseada.

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 6. Mantener la racionalidad: Mediante los objetivos todos saben hacia dónde
pretende dirigirse la organización, sus unidades y departamentos. Todas las
decisiones se alinean y dirigen hacia los objetivos que la organización pretende
alcanzar.

Naturaleza de los objetivos:

Las organizaciones existen por varios y diferentes propósitos. Un hospital puede tener
como fin principal brindar servicios médicos de gran calidad a la comunidad. Su objeto
fundamental será brindar esa asistencia. En cambio, el objetivo general de una
organización de negocios es obtener determinadas utilidades. El objetivo principal de ese
tipo de organización es el lucro.

En realidad, las organizaciones persiguen una gran cantidad de objetivos al mismo tiempo
cuando tratan de satisfacer a sus públicos de interés a saber:

• Accionistas y propietarios.
• Clientes y consumidores.
• Colaboradores, que incluye a directores, ejecutivos y personas que trabajan en la
organización.
• Proveedores.
• Competidores.
• Entidades reguladoras, sindicatos, asociaciones, etcétera.
• Comunidad donde radica la organización.
• Sociedad.
• Gobierno y estado.

Interacciones verticales de los objetivos

A partir de la declaración de la misión de la organización se plantea una jerarquía de

objetivos, en la cual los más amplios o los objetivos organizacionales o estratégicos, que
consideran los resultados que se esperan de ella como un todo, se desglosan en los
objetivos de los negocios de las divisiones de las unidades de negocios y éstos, a su vez,
se dividen en objetivos funcionales por áreas o departamentos (objetivos tácticos), hasta
llegar a establecer los objetivos por equipos y personas (objetivos operacionales), creando
así un todo integrado y convergente en todos los niveles de la organización.

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Interacciones verticales de los objetivos

Objetivos requieren de interacciones horizontales.

Además de las interacciones verticales que incluyen diferentes niveles jerárquicos, los
objetivos requieren de interacciones horizontales, es decir, en el mismo nivel jerárquico.
Estas últimas tienen lugar entre áreas paralelas o entre personas del mismo nivel en la
organización. Es necesario reconocer las interfaces de las relaciones recíprocas entre
departamentos y personas. Por un lado, las áreas superiores pueden transmitir objetivos
absolutamente definidos dentro de un estrato que será especificado en el nivel inferior,
como las decisiones de naturaleza cuantitativa o cualitativa. Por otro lado, se puede
adoptar un planteamiento en el cual, a partir de las estrategias superiores, los
departamentos pares pueden establecer sus planes, programas y proyectos.

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La administración por objetivos (APO)

La administración por objetivos hace énfasis en el establecimiento de un conjunto de

objetivos tangibles verificables y mensurables. La APO desvía el enfoque en el
desempeño de las actividades y los medios, en el cual la preocupación gira en torno a
cómo los medios permiten llegar a los fines, y lo dirige a los resultados esperados que
resultarán de ese desempeño, en cuyo caso la preocupación está en los fines, que
determinan los medios para llegar ahí.

En los sistemas de APO, los responsables de la planeación definen metas comunes,

especifican las áreas de responsabilidad y utilizan esos criterios para evaluar el avance de
la actividad y la aportación de cada persona responsable de la etapa del proceso que se
está evaluando.

Para que las áreas más bajas participen conjuntamente en el establecimiento de sus
propios objetivos, la APO funciona simultáneamente de la alta gerencia hacia la base y
de ésta hacia aquélla. El resultado es una jerarquía de objetivos que liga los de un nivel u
otro con los que están en los niveles inferiores. La APO proporciona objetivos específicos
de desempeño para cada empleado. Cada persona debe saber la contribución específica
que hará a su unidad organizacional o a la organización.

Definición de objetivos

Los objetivos se definen con base en anhelos y expectativas humanas respecto de una
condición futura ideal. Así se crea una tensión entre el deseo, representado por los valores
y las actitudes, y la intención de los individuos, es decir, por sus motivaciones y
comportamientos, y los medios disponibles.

Diseño de estrategias

Los objetivos indican lo que se quiere y debe hacer y las estrategias señalan cómo se debe
hacer. Los objetivos establecen el rumbo, tal como una brújula orienta al pescador. Las
estrategias definen cómo desplegar, reasignar, ajustar y reconciliar de forma sistemática
los recursos disponibles de la organización y cómo utilizar las competencias para
aprovechar las oportunidades que surgen en el entorno y para neutralizar las posibles
amenazas. Las estrategias sustentan su capacidad de maniobra en escenarios cada vez más
cambiantes, dinámicos y complejos. Luego entonces, los objetivos establecen los fines y
las estrategias definen los medios para alcanzarlos.

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Para mantener una ventaja competitiva en un mundo muy competido y a lo largo de su
cadena de valor, la organización debe buscar uno de tres diferentes conjuntos de
estrategias, alineados a sus políticas:

1. Excelencia operacional: A ella se asocian las estrategias desarrolladas para

alcanzar la eficiencia y la regularidad, las cuales llevan a una organización a
alcanzar la eficiencia en los procesos administrativos y operacionales esenciales.
2. Liderazgo de producto: Son estrategias desarrolladas para la innovación, que
ofrecen productos innovadores y con elevado desempeño de los servicios, como
las estrategias ejecutadas por lntel, líder de productos en el área de procesadores
de computadora, o por Nike, en la moda deportiva. Un ejemplo es el negocio de
impresoras de Hewlett-Packard Compañía (HP), compañía que alcanzó el
dominio del mercado por medio de innovaciones tecnológicas importantes,
variaciones rápidas de sus productos, precios bajos y voluntad para atacar a los
competidores.
3. Empatía con el cliente: Son estrategias desarrolladas para la flexibilidad porque
ofrecen a clientes específicos lo que quieren. Los requisitos esenciales son:
personalización, excelencia en la tipificación de los clientes para satisfacer
distintas necesidades y competencia para sustentar relaciones de largo plazo con
los mismos.

Modelos estratégicos

Los modelos estratégicos actúan como herramientas que apoyan la toma de decisiones y
estimulan e inspiran estrategias en razón de sus premisas. A continuación se presentan y
explican cuatro modelos estratégicos:

l. Matriz de crecimiento del producto/mercado de Ansoff.

2. Modelo del ciclo de vida del producto.

3. Matriz de participación de mercado/crecimiento del mercado (matriz BGC)

4. Modelo de adopción de Roger Everett.

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Sistema de actividades

La implementación y la ejecución efectivas de las estrategias diseñadas dependerán de un

sistema de actividades que subraye la consistencia de esas estrategias y asegure el
reconocimiento del posicionamiento como una ventaja competitiva de la organización. El
sistema de actividades corresponde a actividades previstas que son efectivas en la cadena
de valor y que son ejecutadas de forma única. La ventaja competitiva, de acuerdo con esa
concepción, no se presenta en razón de la eficacia operacional, sino por la opción de
ejercer las actividades de forma diferente a la competencia. El posicionamiento
competitivo será fruto de la ejecución de actividades que agreguen valor. Los
posicionamientos competitivos basados en criterios de la oferta de un valor distinto son
tres, a saber:

1. Posicionamiento competitivo basado en la variedad: Concede prioridad a las

actividades para la oferta de productos y servicios y no a los segmentos de clientes.
Los productos y servicios únicos concretan el valor.
2. Posicionamiento competitivo basado en la necesidad: Las actividades buscan
satisfacer la mayor parte o todas las necesidades de un segmento determinado, en
el tiempo y sobre medida.
3. Posicionamiento competitivo basado en el acceso: Las actividades ofrecen
diferentes accesos para satisfacer las necesidades, en función de la escala del
cliente y/o la situación geográfica, y exigen la personalización del conjunto de
actividades destinado a cada cliente.

CAPÍTULO 11: ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

La administración estratégica es un proceso de evaluación sistemática de un negocio y

define los objetivos a largo plazo, identifica metas y objetivos, desarrolla estrategias para
alcanzar estos y localiza recursos para realizarlos.

Se trata de una poderosa herramienta de diagnóstico, análisis y toma de decisiones, que

permite a las organizaciones afrontar los desafíos del entorno y adecuarse a los cambios
con un esfuerzo sistemático orientado a lograr mayor eficiencia y calidad.

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 EL DESFIO DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA FORMULACIÓN ESTRATÉGICA

TRADICIONAL
• Imitar o sustituir
• Los competidores son rivales, obtener
concesiones y precios bajos de los
proveedores.
• Crear estructuras de forma vertical
• Organizar para conseguir tamaño y
una eficiencia mayor.
• Competir para ocupar una posición en
el mercado.
• Aumentar el tamaño de la
organización y las barreras de entrada.
• Reducir el poder de negociación de los
clientes.
• Competir en precios uy costos bajos
• Crear una especialización funcional y
la separación dentro de la
organización. Competir con una
máxima participación de mercado
dentro de una industria bien definida.
PARA UN ALTO DESEMPEÑO
• Innovar, colaborar o complementar
• Los competidores pueden ser
asociados o colaboradores.
• Involucrar a los proveedores como
asociados.
• Desagregar y enfocarse en las
competencias esenciales uy terciar de
forma selectiva.
• Optimizar la agilidad uy la
adaptabilidad.
• Crear un nuevo mercado y definir
nuevas reglas de competencia
• Involucrar al cliente y dejarlo
encantado.
• Competir en valor y ofrecer una
excelente propuesta de valor.
• Crear una experiencia agradable para
el cliente.
• Enfatizar la integración
organizacional selectiva de funciones
y de procesos.
• Crear mercados virtuales a lo largo de
la industria y optimizar las utilidades.

ETAPAS DE CAMBIO

El cambio organizacional puede ser amplio y global o se puede restringir a ciertas áreas,
se observan tres etapas:

• Etapa incremental: son los cambios continuos que se hacen por incrementos en
ciertas partes de la organización y que se derivan de la mejoría continua o de
calidad total, y se limitan a áreas designadas que tienen metas bajas, por ejemplo;
mejorar el proceso o la reducción de costos entre 5 y 15%. En general, tienen poco
efecto en la organización entera, su riesgo es escaso producen pobre rendimiento
en el desempeño global.
• Etapa tácita; son los cambios de tipo funcional cruzado que se registran en ciertas
áreas, como departamentos, divisiones o unidades de la organización, se por
medio del rediseño radical de procesos, como en el caso de la reingeniería de
procesos, sea con la extensión mediante asociados, como cuando se tercian las

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 actividades o se seleccionan y forman asociaciones. Sus riesgos y rendimientos
son muy altos.
• Etapa sistémica; son los cambios organizacionales sistémicos y significativos
que implican transformaciones amplias y profundas en toda la organización, como
en los casos de la renovación, la revitalización o el desarrollo organizacional y
casi siempre exigen la redefinición de reglas, la creación de una nueva mecánica
de mercado y las conexiones con la estrategia de innovación. Sus riesgos y
rendimientos son muy elevados.

EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA

La ejecución constituye la etapa más tardada, difícil y compleja de todo el proceso de la

planeación estratégica. En general, esta etapa es decisiva para conseguir el éxito o el
fracaso de la administración estratégica. No basta con sólo diseñar la estrategia, es
preciso ponerla en práctica. Además, lo más importante no es contar con una estrategia
discutida y diseñada, sino saber si se practica de manera efectiva en la organización. Más
vale que una estrategia sea dirigida y practicada por personas que meten las manos y
ponen todo su corazón, a que simplemente sea una imaginada y concebida en la cabeza
de los dirigentes. El gran secreto está en conseguir que todas las personas de la
organización, sin excepción alguna, practiquen el plan estratégico. Los individuos deben
ser protagonistas y actores, y no simplemente observadores del proceso. Esto implica
muchos desafíos.

Los aspectos fundamentales de la ejecución de la estrategia son:

1. Liderazgo estratégico: el presidente de la organización debe ser el líder

estratégico, el conductor de todo el proceso, el domador y el principal
emprendedor. Para cumplir con sus responsabilidades requiere de la ayuda de un
equipo estratégico escogido cuidadosamente, que apoye, ayude y oriente al
personal involucrado en la tarea estratégica. Su labor es llevar a cabo acciones
motivadoras o correctivas, evaluar el progreso y medir los resultados. Además,
el líder estratégico debe contar con un equipo de directores de las distintas áreas
de la organización para que le ayuden en todo el proceso. Se trata de construir un
liderazgo de liderazgos, dejando en claro que toda la alta gerencia está involucrada
y comprometida con la conducción de la estrategia.

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 2. Comunicación y orientación: todas las áreas, los equipos y las personas deben
recibir una intensa comunicación y una orientación clara respecto de cómo
convertir la estrategia diseñada en una realidad cotidiana por medio de la
ejecución de los planes de acción, tácticos y operacionales, para que todos se
involucren e integren en el proceso.
3. Adecuación de la estructura organizacional: la estructura debe servir para la
estrategia. Si ésta cambia, aquélla debe seguir al cambio. Por tanto, se deben
adoptar ajustes estructurales a fin de que la estrategia pueda ofrecer los medios
para las relaciones y la integración necesarias para obtener efectos de sinergia.
Como la estrategia es central y sistémica, el diseño organizacional debe integrar,
juntar e involucrar, en lugar de dividir, fragmentar y separar.
4. Ajuste de la cultura organizacional: a efecto de facilitar y motivar las relaciones
entre las personas, la integración de equipos de alto desempeño, la preocupación
por la excelencia y el enfoque en metas y objetivos, así como el reconocimiento y
la recompensa por un buen trabajo y por alcanzar resultados.
5. Apertura en el estilo administrativo: el estilo de administración debe
abandonar la forma tradicional de ad- ministrar y optar por un liderazgo
democrático y renovador, mediante la adopción del coaching y el mentoring y de
medios para incrementar el aprendizaje y el desarrollo de las personas.
6. Participación y compromiso de las personas: siempre se debe incluirlas en el
proceso de la administración estratégica. Para que la estrategia sea entendida,
aceptada, ejecutada y puesta en marcha adecuadamente se necesita de la total
adhesión de la gente. El entusiasmo, la motivación, la estimulación, la firmeza, el
reconocimiento y las recompensas son indispensables. La estrategia debe implicar
un clima de consenso y armonía que permita su ejecución y que se alcancen
resultados.

DIFICULTADES EN LA EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA

La mayoría de los fracasos estratégicos ocurre exactamente en la fase de Ejecución e

implementación de la estrategia organizacional, como se explicó al inicio de este capítulo.
En muchos de los casos, una estrategia maravillosamente elaborada no se lleva a la
práctica.

Hribiniak subraya los siguientes aspectos:

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l. La ejecución es la llave del éxito de toda planeación estratégica.

2. Es mucho más difícil poner en marcha la estrategia que diseñarla.

3. Una debida ejecución es crítica. Enfocarse en conseguir que la estrategia funcione

produce el mayor de los dividendos.

4. Los directivos generalmente son entrenados para planear la estrategia, pero no para
ejecutarla.

5. Se debe propiciar que las personas manejen la ejecución de la estrategia.

6. La planeación y la ejecución son interdependientes y no sólo distintas fases de un

mismo proceso.

7. La ejecución de la estrategia toma mucho más tiempo que su diseño.

8. La ejecución es un proceso y no sólo una acción o una simple etapa.

9. La ejecución de la estrategia involucra a muchas más personas que su diseño.

10. Los desafíos y los obstáculos para una ejecución exitosa sólo se presentan en la
ejecución. En general, en el momento de la ejecución es cuando surgen problemas que no
siempre pueden ser previstos de forma anticipada.

LOS SECRETOS DE UNA EJECUCIÓN EXITOSA DE LA ESTRATEGIA

Los propulsores más poderosos de la eficacia, que son los siguientes:

1. Privilegios de decisión: las personas deben tener una idea clara de las decisiones y
las acciones que son de su responsabilidad. Esto significa definir con claridad los papeles
y las responsabilidades.

2. Información: es importante respecto del entorno competitivo y debe llegar con rapidez
a la alta gerencia. Así, los ejecutivos pueden desempeñar un papel importante en la
identificación de patrones y definir mejores prácticas para todos los segmentos de la
empresa. Ese papel de coordinación debe contar con una inteligencia de mercado precisa
y actualizada.

3. Incentivos: una vez que se toman las decisiones rara vez son cuestionadas. Deben ser
aceptadas y transformarse en compromisos y en incentivos para las personas. Las
decisiones pasan por un periodo inicial de búsqueda de consenso, pero cuando se han

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tomado requieren que los individuos no provoquen división, conflictos ni disputas, sino
que sirvan de guía y agreguen valor al negocio.

4. Estructura: la información debe fluir libremente entre las fronteras de la organización.

Cuando la información no fluye horizontalmente entre las diversas partes de la empresa,
las unidades se comportan como silos cerrados, que impiden las economías de escala y la
transferencia de las mejores prácticas.

ADMINISTRACION DEL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL

La ejecución de la estrategia depende del desempeño de la organización y ésta influye en

gran medida en su realización de diversas maneras:

1. La ejecución de la estrategia determina las tareas de la organización: la ejecución

de la estrategia determina la asignación de recursos y las tareas críticas que debe realizar
la organización. La estrategia sirve para establecer lo que es crítico para la organización.

2. La ejecución de la estrategia influye en el diseño organizacional: en realidad, éste

debe servir a aquélla, es decir, que la estructura organizacional está en función de la
estrategia. En otras palabras, la estructura debe seguir la estrategia. Los cambios
estratégicos implican necesariamente modificaciones, tanto de estructura organizacional
como de ejecución de la estrategia.

3. La ejecución de la estrategia influye en las cuestiones de poder de la organización

y es a su vez influida por ellas: la estrategia organizacional tiene vínculos con el poder,
la política y los conflictos entre las personas y los grupos de la organización. La relación
entre estrategia y poder es circular, pues en la medida en que un grupo se vuelve más
poderoso, también es más capaz de influir en la ejecución de la estrategia.

4. La eficacia organizacional es determinada conjuntamente por las decisiones sobre

las estrategias y la ejecución misma de la estrategia: las decisiones sobre la estrategia
y su ejecución, en el nivel individual, grupal o sistémico, son interdependientes y se
combinan para determinar qué tan eficaz será la organización para alcanzar sus objetivos
globales. Una estrategia que tiene enorme potencia: de éxito puede fallar si su ejecución
ha sido mal proyectada, si los equipos no funcionan bien o si las persona5 no están
debidamente preparadas y motivadas. De igual: manera, la organización podría no ser
eficaz, aun cuando cuente con personas motivadas y equipos empoderados, si ejecuta la
estrategia de forma inadecuada.

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 PLANEACIÓN DEL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL

El desempeño organizacional no puede dejarse al azar. Debe seguir la misión

organizacional, la visión de futuro y, sobre todo, la estrategia diseñada. A continuación,
se enumeran leo pasos para la planeación del desempeño organizacional.

l. La planeación del desempeño, que implica:

• Qué hacer: en términos de objetivos por alcanzar, nomas, metas y resultados que se
pretenden alcanzar.

• Cómo hacerlo: en términos de competencias, habilidades y conocimientos necesarios y

comportamientos.

2. La ejecución del desempeño, que implica:

• Responsabilidades administrativas, o sea, lo que deben hacer los ejecutivos y los líderes
de la organización para crear condiciones que motiven a las personas, eliminar los
problemas que surgen de manera intempestiva, revisar y actualizar los objetivos,
proporcionar oportunidades y reforzar las actitudes, y los desempeños adecuados.

• Responsabilidades individuales: alcanzar los objetivos comunicación abierta, compartir

datos e información relevantes, realimentación y coaching.

3.Evaluación del desempeño, que implica:

• Incentivos: a partir del liderazgo participativo, el reconocimiento, las recompensas por

el buen desempeño, la motivación y la comunicación a las personas.

• Coaching: el líder o ejecutivo se debe convertir en un coach que ofrece capacitación y

desarrollo a las personas, además de oportunidades de crecimiento y de hacer carrera, así
como recursos (liderazgo, orientación, impulso y entusiasmo).

1. Revisión del desempeño:

por medio de los juicios respecto de las fuerzas y las debilidades del equipo y de cada
miembro, y del potencial del desarrollo que será convertido en realidad.

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Por tanto, el desempeño organizacional refleja la estrategia, tanto en términos de diseño
como de ejecución. El des- empeño indica cómo debe funcionar la estrategia en la
práctica. Al final de cuentas, a partir del punto de vista más amplio, la estrategia que
adopta la organización debe basarse en el di seño de la misión organizacional (lo que
somos) y en la visión del futuro (lo que queremos ser) para ajustar y sintonizar el diseño
organizacional (estructura) y la cultura organizacional (dinámica) como bases
fundamentales (cómo hacer) y enfocarse en los procesos organizacionales (lo que se
hará), con el objeto de alcanzar los objetivos organizacionales propuestos (a dónde
llegar).

EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

El cuadro de mando integral (CMI) es una herramienta administrativa que reúne varios
indicadores diferentes de manera equilibrada para promover la sinergia. En un inicio, el
CMI era sólo un sistema de evaluación del desempeño organizacional que partía del
principio de que los indicadores financieros, por sí mismos, no reflejan con exactitud la
eficacia de la organización. Los indicadores financieros sólo miden los resultados de las
inversiones y de las actividades en términos monetarios, pero no son sensibles a los
llamados que impulsan la rentabilidad a largo plazo. Posteriormente, el CMI se convirtió
en una herramienta útil para la estrategia organizacional.

Cada organización tiene sus propios objetivos. El problema es que esos objetivos son
varios y, muchas veces, se contraponen. Así, la reducción de costos choca con la mejor
calidad de los productos, mientras que el aumento de precios presenta conflicto con la
competitividad. En general, un objetivo atrapa al otro. Algunas organizaciones definen
jerarquías de objetivos para privilegiar algunos en detrimento de otros. Las prioridades
pueden definir qué objetivos deben anteceder a los demás. Sin embargo, ¿cómo priorizar
al mismo tiempo a los clientes, a los accionistas, a las personas, el futuro, la estrategia, el
servicio, los procesos internos, el liderazgo, el aprendizaje y la innovación? Cada objetivo
apunta en una dirección diferente. El problema está en conseguir que los múltiples y
diferentes objetivos de la organización funcionen en colaboración, de forma integrada y
cooperativa, evitando posibles conflictos entre ellos. Se busca la sinergia, o sea, la acción
multiplicadora de un objetivo sobre los demás para producir efectos ampliados y no sólo
que se sumen.

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El CMI es una metodología basada en el equilibrio organizacional y está fundado en el
equilibrio de cuatro perspectivas diferentes de objetivos, a saber:

l. Perspectiva financiera: los accionistas, los propietarios y los inversionistas ven la

organización. Los indicadores deben mostrar si la ejecución de la estrategia
organizacional contribuye a mejorar los resultados. Ejemplos: utilidades, rendimiento
sobre la inversión, flujo de caja, rendimiento sobre el capital.

2. Perspectiva del cliente: cómo ve el cliente la organización y ésta cómo puede

atenderle de la mejor manera posible. Los indicadores deben mostrar si los servicios
prestados son acordes con la misión de la organización. Ejemplos: satisfacción del cliente,
puntualidad en la entrega, participación en el mercado, tendencias, retención de los
clientes y adquisición de clientes potenciales.

3. Perspectiva de los procesos internos: cuáles son los procesos de los negocios en los
que la organización debe ser excelente. Los indicadores deben mostrar si los procesos y
la operación están alineados y si están generando valor. Ejemplos: calidad, productividad,
logística, comunicación interna e interfases.

4. Perspectiva de innovación y aprendizaje: qué tanta capacidad tiene la organización

para mejorar continuamente y prepararse para el futuro. Los indicadores deben mostrar
cómo la organización puede aprender y desarrollarse para garantizar el crecimiento.
Ejemplos: índices de renovación de los productos, desarrollo de procesos internos,
innovación, competencias y motivación de las personas.

EL SISTEMA DE LA ADMINSITRACIÓN ESTRATEGICA (SAE)

La organización no dirige su proceso estratégico al tanteo ni al azar. Necesita de un

sistema de administración estratégica (SAE) para vigilar de cerca la excelencia en todas
las etapas del proceso estratégico.

El SAE está compuesto por el consejo de administración, que representa a los accionistas
o propietarios de la empresa, apoyado por el consejo fiscal y la auditoría interna o externa.
El presidente de la organización, como principal ejecutivo, reporta al consejo de
administración, asesorado por el comité o equipo estratégico.

El presidente de la organización tiene un papel fundamental de liderazgo y renovación en

el SAE. Debe ser un misionero (predicador de la misión organizacional), un visionario
(defensor de la visión de futuro de la organización), un agente proactivo y un promotor

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del trabajo en equipo. El comité estratégico (CE), que lo asesora directamente, está
constituido por los directores de la organización y por ejecutivos escogidos a voluntad.
En general, recibe nombres como comité gestor o grupo de apoyo estratégico, y puede
recibir la contribución ocasional o continuada de grupos de apoyo compuestos por
personas localizadas en puntos clave de la organización. El CE, para comunicar, divulgar
y re- forzar asuntos estratégicos para toda la organización, debe desarrollar foros
estratégicos a lo largo de todo el proceso. La comunicación, el incentivo, el entusiasmo y
el refuerzo son aspectos vitales en esos foros estratégicos.

En general, las actividades del SAE, en relación con la planeación estratégica, son:

1. Coordinar y elaborar la planeación estratégica de la organización, desde la

intención estratégica, el diagnóstico externo e interno y la formulación de la
estrategia, y divulgarlo ampliamente por toda la organización.

2. Propagar e incentivar la cultura de excelencia por toda la organización.

3. Crear todas las condiciones para la ejecución del plan estratégico en toda la
organización y en todos los niveles.

4. Monitorear y evaluar continuamente el desempeño y los resultados de la

planeación estratégica.

5. Adoptar y apoyar medidas correctivas y de ajuste constante a la planeación

estratégica.

Así, para alcanzar la excelencia en la planeación estratégica, la administración estratégica

debe afrontar el desafío del cambio organizacional, pues la estrategia constituye siempre
un movimiento central y sistémico del cambio en dirección a los objetivos globales de la
organización, con el propósito de asegurar un desempeño insuperable en la organización.
Cambiar el rumbo de la dirección no es nada fácil. Es precisamente donde falla la mayoría
de las organizaciones y donde no consiguen hacer que sus estrategias salgan del papel o
de la cabeza de sus dirigentes. En el fondo, las organizaciones deben aprender a
desempeñarse como organizaciones de clase mundial. Esto es fundamental en la
ejecución de la estrategia.

BIBLIOGRAFÍA

15
• CHIAVENATO, Idalverto Planeación Estrategica (17/02/2019)
• https://www.esan.edu.pe/apuntes-empresariales/2016/10/que-es-la-administracion-
estrategica/
• leadership-agenda.com/index.php/es/gestao-do-capital.../82-liderazgo-estrategico

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