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PRESENTADO POR:
AÌDE ARBOLEDA
JENNY ALEXANDRA LOAIZA VARGAS
MAGDA ALEXANDRA RIVERA GONZÀLEZ
PRESENTADO A:
3.Analice la figura 7.2 (Grado de riesgo de a lo largo del ciclo de vida del proyecto) ¿Cuál
es el significado practico de este modelo? ¿Qué implicaciones tiene para la gerencia del
riesgo?
4. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de cauno de los métodos de identificación de los
riesgos mencionados en el capítulo (Por ejemplo, reuniones, lluvia de ideas, opiniones de
expertos, etcétera)?
La ventaja más concreta de una continua evaluación de riesgos, es la de identificar de manera
temprana aquello que amenaza el cumplimiento de los objetivos de la empresa.
El beneficio de realizar una gestión continua de estos riesgos es la de trabajar de manera
oportuna para evitar que esas amenazas se concreten y eviten el cumplimiento de los
objetivos y/o generen sobrecostos (evitables).
¿Por qué esto debe ser una tarea continua?. Es imprescindible que una tarea de evaluación de
riesgos sea continua, debido a que una organización no puede ser considerada como una
"foto" de un momento determinado, sino que "vive" y "evoluciona" según el contexto
interno y externo en el que se desenvuelve.
Y en virtud de ello, los riesgos -su probabilidad e impacto- variarán a lo largo del tiempo.
Por lo tanto, si confeccionamos un mapa de procesos y diseñamos una matriz de
riesgos, pronto se verán obsoletos si no la re-evaluamos periódicamente.
Si consideramos que el riesgo es la probabilidad de que hechos o acciones impacten
negativamente en la consecución de los objetivos de una organización, su gestión reside en:
La identificación de todos los riesgos relevantes.
La ponderación de su potencial e impacto.
La estimación de su probabilidad.
La decisión sobre aceptarlos o reducirlos.
La identificación de alternativas para reducir los riesgos en los casos aplicables.
La selección de la mejor alternativa de reducción de riesgos.
La evaluación de los resultados.
La identificación de riesgos se lleva a cabo entendiendo no sólo el negocio y las realidades
económicas, sociales, políticas y ambientales que inciden en él, sino también aquellos que
nacen dentro de la misma organización.
Para ello, debiéramos definir las principales áreas de análisis que deseamos cubrir, por
ejemplo, sobre la rentabilidad, la seguridad e higiene, el cumplimiento legal, los costos, la
productividad, etcétera.
Para medir el impacto, es recomendable establecer una metodología objetiva de
medición que permita arribar a una cuantificación confiable del efecto que ocasionaría un
riesgo en caso de concretarse.
A la vez, debieran definirse parámetros a partir de los cuales dicho impacto será
considerado como: bajo, medio o grave.
Respecto de la estimación de su probabilidad, si bien existen muchas técnicas, debiera
utilizarse aquella que de manera más sencilla, elocuente y rápida nos permite conocer la
frecuencia en que cada hecho puede ocurrir a lo largo del tiempo.
En base a la combinación de la evaluación del impacto y la probabilidad del riesgo,
tendremos el siguiente cuadro de situación:
Una vez aplicados los criterios explicados, mencionamos las cuatro alternativas para la
administración del riesgo:
Terminar: abandonar la actividad o acción.
Reducir: minimizar los riesgos por medio de medidas de control.
Aceptar: asumir el riesgo.
Pasar: Transferir las consecuencias a un tercero.
5. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de utilizar una matriz cualitativa de efecto del riesgo
para la clasificación de tipos de riesgo del proyecto?
5 MÉTODOS DE ANÁLISIS DE RIESGOS
Los métodos de análisis de riesgos son técnicas que se emplean para evaluar los riesgos de
un proyecto o un proceso. Estos métodos ayudan a tomar decisiones que permiten
implementar medidas de prevención para evitar peligros potenciales o reducir su impacto.
Es cierto que no existe una única metodología de riesgos. La forma ideal de realizar la
gestión es seleccionar y combinar las mejores técnicas según el tipo de negocio o de
proyecto. Por eso, a la hora de escoger, hay que tener en cuenta que algunas de estas
herramientas son más idóneas para evaluar las causas de un problema, mientras que otras son
más adecuadas para valorar las consecuencias.
Aquí le presentamos algunos de los métodos de análisis de riesgo más utilizados para que
elija el que más le convenga a su organización.
WHAT IF
El análisis what if (¿qué pasaría si…?) es una herramienta sencilla y fácil de entender para
cualquier gestor. Usualmente se utiliza en la primera fase de la gestión cuando apenas se
están identificando los riesgos. Después, este método puede complementarse con un análisis
más profundos de los riesgos y sus causas a través de otras técnicas adicionales.
Esta metodología de administración de riesgos consiste en programar reuniones entre
funcionarios o colaboradores que conozcan a fondo el proceso que se analiza. La primera
reunión se programa para hacer lluvia de ideas. Se formulan preguntas que ayuden a
visibilizar posibles problemas. De ahí el nombre de what if, pues cada una de esas cuestiones
comienza de ese modo:
¿Qué pasaría si falla la maquinaria?
¿Qué pasaría si hay una interrupción de energía?
En las reuniones posteriores el grupo de expertos encontrará respuestas pertinentes para
abordar las preguntas que se formularon, procurando hallar causas, consecuencias y
recomendaciones. Justamente esa es una de las principales ventajas del análisis what if, pues
permite realizar una revisión exhaustiva de una amplia categoría de riesgos.
ANÁLISIS PRELIMINAR DE RIESGOS (APR)
Esta metodología de gestión de riesgos también forma parte del análisis inicial. Se utiliza
para identificar posibles riesgos cuando el proyecto apenas está comenzando.
El primer paso en el análisis preliminar de riesgos es identificar todas las actividades que
forman parte de un proyecto o de un proceso, intentando reconocer los posibles problemas
que se puedan enfrentar en cada fase.
Con esos datos se llena una tabla de registro. En una de las columnas se describen los riesgos
que se identificaron, en otra se ubican las posibles causas, en la tercera se listan las
consecuencias y en la última se sitúan las categorías de riesgos, combinando la frecuencia y
la gravedad del riesgo para crear una clasificación de prioridades.
Cuanto más probable sea un riesgo y más graves sus consecuencias, mayor atención debe
dársele. Con esos criterios, los riesgos se clasifican en menores, moderados, serios o
catastróficos.
Para llevar a cabo esa priorización del riesgo, es conveniente utilizar una matriz de riesgo.
El objetivo de esta técnica es llegar a la causa raíz de un problema específico, descartando
las respuestas más inmediatas y superficiales. Así como los niños que empiezan a preguntar
sobre el porqué de asuntos aleatorios, este método de análisis de riesgo es una indagación
que consiste en formular preguntas iterativas sobre un problema determinado.
Esta metodología de riesgos debe desarrollarse en grupo. En primer lugar, se plantea el
problema. Después, se pasa a la formulación de preguntas. Finalmente, a partir de las
respuestas, se encuentra la causa raíz.
Contrario a lo que indica el nombre de la técnica, no es necesario que se restrinja el análisis
a cinco preguntas. La cantidad de cuestiones estará determinada por la complejidad del
problema que se pretende abordar.
Ejemplo de 5 porqués:
Problema: Los clientes están reclamando porque las entregas no se están haciendo a tiempo.
1. ¿Por qué se están demorando las entregas? Porque la mercancía está retenida en la
bodega.
2. ¿Por qué la mercancía está retenida en la bodega? Porque los camiones están tardando en
salir.
3. ¿Por qué los camiones están tardando en salir? Porque el trabajador está demorando en
cargarlos.
4. ¿Por qué el trabajador demora tanto en cagarlos? Porque una sola persona tiene que
cargar muchos camiones al mismo tiempo.
5. ¿Por qué el trabajador tiene que cargar tantos camiones al mismo tiempo? Porque faltan
ayudantes en la bodega.
Causa del problema: falta de funcionarios en la bodega.
FMEA (FAILURE MODE AND EFFECTIVE ANALYSIS)
Esta metodología de gestión de riesgos es en realidad una técnica de ingeniería. En principio
fue creada por la Nasa, pero después fue adoptada en diferentes campos e industrias. El
método FMEA consiste en identificar, clasificar y eliminar las fallas de los proyectos o de
los procesos antes de que estas ocurran.
El método FMEA empieza identificando las posibles fallas y efectos. Posteriormente, se
crea una clasificación de ellos. La puntuación de los riesgos se determina teniendo en
cuenta tres criterios:
1. frecuencia
2. gravedad
3. detección
Con esos tres puntos se aplica una fórmula que permite establecer cuáles fallas son más o
menos graves. Los riesgos más críticos deben ser atendidos primero que los demás.
LISTA DE CHEQUEO
Esta es una herramienta utilizada para confirmar que las medidas preventivas de los procesos
de análisis y riesgo están siendo adoptadas.
Consiste en montar una lista con todos los riesgos que se han identificado y sus
recomendaciones de prevención correspondientes. Frente a cada ítem se debe llenar una
casilla con las tareas que ya fueron hechas y las que no.
Las listas de chequeo son un método de análisis de riesgo muy útil porque son fáciles de
hacer y de usar. Además, se pueden emplear para cualquier actividad o proceso. Asimismo,
facilitan la toma de decisiones.
Comience ahora su proceso de gestión. Haga clic abajo y descargue gratis una plantilla para
crear una lista de chequeo que le ayudará a gestionar el riesgo operativo.
6. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas que utiliza una herramienta de evaluación
cuantitativita de riesgo, como la que se mostró en el capítulo?
La Gestión de Riesgos permite a las empresas administrar de la mejor manera posible sus
exposiciones al riesgo, minimizando pérdidas ante hechos imprevistos, pero predecibles en
cuanto a su probabilidad de ocurrencia. Minimiza las pérdidas ante hechos muy probables,
evitándolos con las medidas adecuadas.
El Risk Management se encuentra inmerso dentro del pensamiento estratégico. Es una de
las herramientas con las que se debe contar para aumentar la probabilidad de cumplir los
objetivos de la organización. Se trata de saber a qué se está expuesto y gestionarlo
oportunamente, mejorando la capacidad de reacción en momentos de crisis.
La Gestión de Riesgos se concibe actualmente como una herramienta para apoyar la toma de
decisiones de los directivos de forma proactiva, con un proceso de planificación y aplicación
de acciones que se ponen en práctica con el objetivo de modificar aquellas condiciones
generadoras de riesgos. De hecho, su principal propósito se centra en minimizar los riesgos
relativos a un ámbito determinado de la sociedad.
Beneficios de la Gestión de Riesgos
Entre los beneficios obtenidos por las empresas al realizar una buena Gestión de Riesgos se
encuentran los siguientes:
1. Reducción de costes.
2. Mayor nivel de satisfacción de clientes y empleados.
3. Incremento de la productividad, al reducirse los siniestros.
4. Disminución drástica de la incertidumbre.
5. Logro de los objetivos organizacionales.
6. Posibilidad de evitar situaciones que podrían causar pérdidas inesperadas y no
planificadas.
El área de Gestión de Riesgos es uno de los principales del Buen Gobierno Corporativo, dado
que permite identificar, evaluar y proponer medidas de control y transferencia, respecto de
las exposiciones a riesgo que los activos de la empresa y sus empleados enfrentan en el día a
día.
El mapa de riesgos busca prever situaciones, diseñado en función de la experiencia de la
empresa, de datos de otras empresas del sector y de información del entorno.
7. De algunos ejemplos de los proyectos que hayan utilizado cada una de las estrategias de
mitigación de riesgos (aceptar, minimizar, compartir o transferir) ¿Cuánto éxito tuvieron
estas estrategias? En retrospectiva, ¿habría sido mejor utilizar otro enfoque?
Querría escribir este post sobre algo tan crucial en el Project Management como es la gestión de
la respuesta a las amenazas y las oportunidades, es decir, de la propia incertidumbre que rodea a
nuestro plan. En cualquier tarea nos podemos encontrar con eventos positivos, que nos ayudan a
completarla, o por el contrario sucesos queimpiden su finalización en el plazo y costes
establecidos. Hablamos pues de incertidumbre, que puede marcar que nuestro proyecto acabe
exitosamente, o de forma desastrosa.
Para actuar sobre cada uno de los componentes del Coste Total del Riesgo, el gerente de
riesgos deberá realizar una serie de acciones, que le permitan optimizarlo y reducirlo. Podrá
hacerlo con los recursos propios, pero en la mayoría de los casos necesitará de ayuda externa
especializada, implicándose directamente en la gestión empresarial y generando valor para
el accionista y la sociedad en general.
A continuación, se desarrollan una serie de actuaciones posibles sobre cada uno de los
componentes del Coste Total del Riesgo, para su control y reducción, que en la aplicación
práctica de cada caso concreto nos permitirá acercarnos al punto óptimo de equilibrio.
LA GERENCIA DE RIESGOS, TRADICIONALMENTE VALORADA COMO UN COSTE
PARA LA EMPRESA, DEBERÍA CONSIDERARSE COMO UNA INVERSIÓN, YA QUE
PREVIENE MULTITUD DE RIESGOS Y, EN DEFINITIVA, GARANTIZA LA
CONTINUIDAD DE LA EMPRESA
ACTUACIÓN SOBRE COSTES DE TRANSFERENCIA
Aparte de la buena práctica profesional que se les supone a los gestores y colocadores de los
programas de seguros para el gerente de riesgos, también se podrán realizar actuaciones
fundamentalmente con origen externo que permitan reducir estos costes de transferencia,
tales como:
Auditoría y revisión de programas de seguros
Herramienta útil en procesos de compra o fusiones de sociedades que requieran de
un dictamen externo e independiente sobre su situación en este campo. Igualmente
puede resultar interesante, como refuerzo y como política de buenas prácticas
corporativas, el que un experto independiente audite el programa de seguros, no en
cuanto al coste y la idoneidad de las primas, sino en cuanto a las coberturas y
límites necesarios y convenientes para una buena protección de los activos de la
empresa.
Benchmarking del programa de seguros
El disponer de información actualizada sobre qué límites y franquicias están
contratando empresas similares o de nuestro sector, así como cuáles son las primas
medias, nos daría una perspectiva muy interesante para la toma de decisiones con
respecto a nuestro propio programa, o para cualquier nuevo proyecto de expansión
para una nueva actividad o país. Del mismo interés sería conocer qué aseguradoras
tienen más o menos disposición a determinados riesgos, e incluso el momento más
oportuno para salir al mercado para hacer la colocación, lo que proporcionaría
información muy conveniente para reducir nuestros costes de transferencia.
Modelos de asignación de primas
En complejos grupos empresariales, con programas internacionales e incluso con
aseguradores cautivas, una correcta asignación de las primas en función del riesgo,
la siniestralidad de cada área de actividad y de las tasas e impuestos que pueden
gravar las primas de seguros en los distintos países, sin incumplir ninguna ley o
normativa, puede producir importantes ahorros en las primas que se pagan.
Inventario y valoración de activos
El conocer con exactitud y precisión el valor de los activos es una necesidad para la
correcta toma de decisiones, que, además de tener utilidad para otros objetivos, tales
como gestión y control patrimonial, transferencias de propiedad, financiaciones,
fines administrativos, fiscales y contables, etc., es fundamental para la fijación de
valores en las pólizas de seguros, tanto para evitar las consecuencias del infra
seguro como para establecer límites de indemnización adecuados, así como para
evitar pagar prima de más por una inadecuada fijación de los capitales.
MIENTRAS SE CAMBIA LA PERCEPCIÓN ANTICUADA SOBRE LA GERENCIA DE
RIESGOS, SE DEBE EMPEZAR A HABLAR DEL «COSTE TOTAL DEL RIESGO» COMO
ALGO INTRÍNSECO A LA ACTIVIDAD EMPRESARIAL
ACTUACIÓN SOBRE COSTES DE RETENCIÓN
La determinación de los niveles de retención adecuados es más arte que ciencia. Una gran
cantidad de factores entran en juego, que van desde los recursos financieros de la
organización, el apetito al riesgo y la sofisticación de la gestión interna del riesgo, hasta la
situación del mercado.
Para facilitar esta gestión se puede disponer de los siguientes servicios:
Optimización de franquicias/retenciones del programa de seguros
La optimización de las retenciones y franquicias en caso de programas complejos,
con múltiples situaciones de riesgo, requiere de un estudio mediante la utilización
de herramientas actuariales que nos ponga de manifiesto la sensibilidad a la
reducción de primas de cada una de las alternativas de franquicia y el coste añadido
de siniestralidad que supone.
Los distintos métodos de cálculo nos aportarán una proyección de la situación
basada en los datos históricos y el nivel de confianza que introduzcamos al sistema.
Cautivas de Reaseguro
La constitución de una aseguradora cautiva, ya sea como aseguradora de directo o
como reaseguradora, además de constituir una valiosa herramienta de Gerencia de
Riesgos, es la forma de optimizar la retención y nuestro fondo de auto seguro. El
análisis previo, la constitución y la administración posterior son tareas que requieren
del especialista que aporte su conocimiento y medios para realizar esta labor. Su
trabajo se complementará con tareas de consultoría actuarial y financiera para
cumplir con los requisitos de Solvencia II y los tests QIS 4 y 5.
Gestión y peritación de siniestros
La complejidad de los siniestros hace que los gerentes de riesgos precisen de ayuda
especializada para la correcta gestión de los mismos, aportando las siguientes
ventajas:
o Rapidez, agilidad y efectividad en la tramitación y liquidación de los
siniestros.
o Menor interrupción de las actividades productivas y generadoras de ingreso,
con apoyo a los departamentos de la empresa implicados.
o Reducción de la vía judicial a casos concretos y asistencia técnica en dichos
procesos jurídicos.
La misma colaboración se necesitará para la peritación y gestión de los siniestros de
autoseguro, obteniendo ahorros por las economías de escala y la especialización del gestor,
permitiéndonos aprovechar su experiencia, mejorando nuestra imagen frente al exterior y
liberando recursos. La unificación de esta gestión facilitará la adopción de medidas
correctoras al disponer de una información fiable centralizada.
ACTUACIÓN SOBRE COSTES DE REDUCCIÓN Y CONTROL
Una de las funciones clásicas de la Gerencia de Riesgos, una vez realizada la identificación
y análisis, es la eliminación, si es posible, y si no, la reducción de los mismos, mediante la
toma de medidas adecuadas para evitar el suceso o para minimizar sus consecuencias en caso
de ocurrencia. Para ello se deberán realizar actuaciones en distintas líneas.
Ingeniería de riesgos
Este servicio, realizado por técnicos especializados, puede abarcar distintas áreas,
como:
o Servicio de protección contra incendios y robo.
o Prevención de riesgos laborales.
o Riesgos medioambientales.
Como resultado de los informes y de las recomendaciones que se emitan, se podrán tomar
las medidas adecuadas de seguridad y prevención que eviten la ocurrencia de sucesos no
deseados. Este servicio servirá de apoyo a la Gerencia de Riesgos, proporcionará un mayor
reconocimiento social y empresarial, permitirá cumplir con la legislación vigente y con las
normas establecidas por las aseguradoras y, por supuesto, logrará un ahorro en los costes.
Plan de continuidad de negocio
El estar preparados para la gestión de una crisis nos dará una ventaja competitiva
que será garantía de éxito para poder salir de ella cuando se produzca. El plan de
continuidad de negocio es un elemento clave a la hora de desarrollar una estrategia
de Gerencia Integral de Riesgos, ya que no deja este tipo de situaciones a la
improvisación y a la buena suerte.
Además de aumentar la posibilidad de supervivencia de la compañía, existen otras
razones por las que debe existir una gestión activa de planificación de la
continuidad. Entre éstas se encuentra la reducción de los costes asociados a la
interrupción, como son mayores gastos, pérdida de ingresos, pérdida de clientes; y
si la empresa ejerce como proveedor de productos o servicios, la paralización de su
actividad podría redundar en penalizaciones contractuales.
PARA ACTUAR SOBRE CADA UNO DE LOS COMPONENTES DEL COSTE TOTAL DEL
RIESGO, EL GERENTE DE RIESGOS DEBERÁ REALIZAR ACCIONES SOBRE CINCO
COMPONENTES DISTINTOS QUE LE PERMITAN OPTIMIZARLO Y REDUCIRLO
GOBIERNO DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN
Cada vez es mayor la necesidad de conocer y evaluar si el área de Tecnologías de la
Información de su empresa está gestionando adecuadamente los riesgos y está alineada con
los objetivos de la misma. La dependencia actual de los sistemas informáticos hace que la
gestión de los riesgos derivados sea estratégica, pero constituye un auténtico puzzle, por lo
que se necesitará de un asesoramiento altamente especializado en áreas como:
Análisis de riesgos estratégicos y de los procesos de negocio derivados de los sistemas
de información.
Auditoría informática de sistemas críticos soporte de los procesos de negocio.
Securización de redes sistemas y aplicaciones. Hacking ético.
Adaptación a la LOPD y auditorías del Reglamento de Seguridad previstos por la
Ley.
Auditoría de contratos de outsourcing.
Adecuación del control interno de los sistemas de información a la legislación
SOX404 y COBIT.
Diseño, implantación, auditoría y testeo de planes de continuidad de negocio.
Formación y concienciación.
Planificación estratégica en el desarrollo, gestión y supervisión de los Sistemas de
Información
ACTUACIÓN SOBRE COSTES DE ESTRUCTURA
CONCLUSIÓN
Podemos concluir que, para realizar la actividad de la Gerencia de Riesgos, con la amplitud
que en cada empresa se desarrolle, existen herramientas y procesos que podemos obtener de
consultores especializados, que permitirán actuar sobre los distintos componentes del Coste
Total del Riesgo, para poderlo reducirlo y, en su caso, optimizarlo.
Se proporciona así una ayuda a las empresas para comprender mejor los riesgos que afrontan
y la forma en que dichos riesgos se interrelacionan. Aporta una ventaja estratégica porque
consolida su actividad y la hace sostenible en el tiempo, colaborando a maximizar el valor
para el accionista, y así conseguir integrar la cultura del riesgo dentro de la estructura de toma
de decisiones de la empresa, poniendo en valor esta estratégica función, que no siempre
ocupa la posición que debiera dentro del organigrama.
LOS CONSULTORES ESPECIALIZADOS PUEDEN APORTAR A LA EMPRESA
HERRAMIENTAS Y PROCESOS PARA ACTUAR SOBRE LOS DISTINTOS
COMPONENTES DEL COSTE TOTAL DEL RIESGO, CON OBJETO DE REDUCIRLO EN
LO POSIBLE
2.Analice los distintos tipos de riesgos (técnicos, financieros, comerciales, etc.) en relación
con el Comet. Elabore una matriz de riesgo y evalúelos en términos de probabilidades y
consecuencias. ¿Qué es la Matriz de Riesgos?
La Matriz de Riesgos es una herramienta de gestión que permite determinar objetivamente
cuáles son los riesgos relevantes para la seguridad y salud de los trabajadores que enfrenta
una organización. Su llenado es simple y requiere del análisis de las tareas que desarrollan
los trabajadores.
¿Para qué sirve?
Sirve para analizar el nivel de riesgo presente en los trabajos, para comparar por nivel de
riesgo diferentes tareas, para proponer acciones concretas para disminuir los riesgos y para
estimar el impacto que estas acciones tendrán sobre el nivel de riesgo de los trabajadores.
¿Cuándo se usa?
Se debe utilizar cada vez que se implemente una tarea nueva, cada vez que se cambie un
procedimiento y por lo menos una vez al año como parte de la gestión de seguridad para
asegurar que no ha habido cambios en el nivel de protección de los trabajadores.
¿Cómo se usa?
La Matriz de Riegos se llena de izquierda a derecha completando los campos que indica de
la siguiente forma:
Actividad: Se enuncia la actividad o tarea que realizan los trabajadores. Es
conveniente tener un listado de todas las actividades que se ejecutan, sean estas
rutinarias o no para no olvidar analizar ninguna. Es conveniente preparar este listado
de actividades en grupo y con participación de los trabajadores.
Actividad R-NR-E: Se especifica si la actividad nombrada es rutinaria (R), esto es,
de todos los días; no rutinaria (NR) si es que se desarrolla con poca frecuencia; o
esporádica (E) si es que se realiza muy pocas veces, pero se ha hecho antes y pudiera
volver a hacerse.
Peligro: En este campo se listan todos los peligros que implican la realización de esta
actividad. Se pueden listar más de un peligro por actividad
Tipo de Peligro: Este campo sirve para discriminar los peligros por tipo o factor. En
la parte baja de la tabla se dispone de un listado de factores de riesgo.
Riesgo: Es la consecuencia del peligro.
Tipo de riesgo: Distingue los tipos de riesgo por seguridad o salud ocupacional, esto
es, si el riesgo puede producir un accidente o una enfermedad.
Medidas de control existentes: En este campo se listan todas las medidas de control
que se tienen para la actividad en cuestión. Se debe considerar que las medidas de
control se pueden aplicar a 3 niveles:
o En la fuente: Eliminando el peligro.
o En el medio: interponiendo barreras que lo mitiguen o desvíen.
o En el receptor: utilizando equipos de protección personal.
Índice de personas expuestas: Según la tabla que está en la parte baja se colocará el
número que corresponda dependiendo de la cantidad de personas expuestas al peligro.
Índice de procedimientos: Según la tabla se colocará el número que corresponda
según:
o Estos procedimientos existan y estén implementados y sean suficiente.
o Existan estén parcialmente implementados o no son satisfactorios o son
insuficientes.
o No existen procedimientos.
Índice de capacitación: De manera análoga se llenará revisando la tabla
correspondiente según:
o El personal está entrenado, conoce el peligro y lo previene.
o Personal parcialmente entrenado, conoce el peligro, pero no toma acciones.
o Personal no entrenado, no conoce el peligro y no toma acciones.
Índice de exposición al riesgo: Dependiendo de con qué frecuencia el trabajador está
expuesto al riesgo se colocará el número apropiado.
Índice de probabilidad: Este valor se obtiene sumando los 5 índices anteriores.
Índice de severidad: Dependiendo de las posibles consecuencias del peligro se
colocará el valor apropiado según tabla.
Probabilidad por severidad: se obtiene multiplicando el índice de probabilidad por
el de severidad.
Grado de riesgo: Dependiendo del valor obtenido se determina según tabla si el
riesgo es trivial, tolerable, moderado, importante o intolerable. Si el resultado es
importante o intolerable se recomienda proponer acciones de control adicionales.
Medidas de control propuestas: Si en el campo anterior se obtuvo riesgo
significativo entonces es necesario proponer medidas de control adicionales a las ya
implementadas. Se deberá intentar implantar las medidas de control primero en la
fuente, luego en el medio y si no se puede recién se deberá pensar en implementar
medidas de control en el receptor (equipos de protección personal).
Finalmente, de manera análoga, se deberán llenar los siguientes campos estimando en
impacto de estas últimas medidas de control propuestas y se debe esperar a que los riesgos
finalmente salgan como no significativos.
3. Teniendo en cuenta que una versión modificada del Comet ( el Comet IV ) se utilizó hasta
hace poco por el gobierno británico, como un avión de guerra antisubmarino, está claro que
corregir los defectos de diseño era cuestión de tiempo. Entonces,¿cual cree usted que fue el
error critico de Havilland en el desarrollo del Comet? El 7 de abril de 1954, Peter Duffey
copilotó el elegante Havilland Comet G-ALYY de cuatro motores turbojet hasta el
aeropuerto de Heathrow, en Londres.
Era la última parte de un nuevo vuelo de pasajeros entre Londres y Johannesburgo de
la British Overseas Airways Corporation (BOAC).
Unas 36 horas después, con una nueva tripulación a bordo, la aeronave que cambiaría el
futuro de la aviación inició la segunda etapa de su viaje de vuelta a Sudáfrica.
Al despegar de una escala en Roma y poco después de pasar por Nápoles, sobrevolando la
isla de Estróbilo en la punta sur de Italia, el avión se desintegró.
Siete miembros de la tripulación y 14 pasajeros murieron.
Los accidentes aéreos que revolucionaron el diseño de los aviones
Era la segunda explosión en pleno vuelo de un Comet en tres meses.
"Todavía no he perdonado a aquellos que reinstauraron el servicio tras el primer accidente",
dice Duffey, que ahora está retirado y vive en Canadá.
Poco después de la guerra
El primer Comet salió de su hangar en la fábrica de De Havilland en Hatfield, unos 40
kilómetros al norte de Londres en julio de 1949, solo cuatro años después del final de la
Segunda Guerra Mundial.
Los aviones de pasajeros por aquel entonces volaban a bajas altitudes y eran incómodos.
Sus cabinas no estaban presurizadas y las hélices eran propulsadas por ruidosos motores de
propulsión interna, por lo que tenían que volar a través, en lugar de por encima, del mal
tiempo.
Muchos habían sido reconvertidos a partir de bombarderos de tiempos de guerra o de aviones
de transporte de mercancías.
Cuán seguros estamos en los aviones
4 datos curiosos del avión de pasajeros más grande del mundo
El Comet, por otro lado, parecía un avión del futuro, con fuselaje de aluminio y alas en
flecha ocultando cuatro motores de reacción.
En cada lado tenía grandes ventanas rectangulares que permitían a los pasajeros unas vistas
sin precedentes de la Tierra desde una altitud de crucero de 12 kilómetros.
"Todavía hoy parece moderno", dice Alistair Hodgson, curador del Museo de De
Havilland Aircraft. "Era limpio, aerodinámico y parecía que se iba a deslizar por el aire
perfectamente".
Derechos de autor de la imagen DENNIS OULDS Image caption El Comet salió por primera
vez del hangar en Hatfield, en el norte de London, en 1949.
"Era el Concorde de ese momento: volaba más alto, más rápido y con mayor suavidad que
cualquier otro y hacía que todo lo demás pareciera obsoleto".
Los aviones hipersónicos que sustituirán al Concorde
¿Podrá volar de nuevo el Concorde?
La envidia del mundo
Dentro había asientos para 35 pasajeros en dos cabinas. Los que iban en primera clase se
sentaban alrededor de mesas.
Además de la cabina, el resto del fuselaje estaba ocupado por una gran cocina, zonas de
almacenamiento de maletas (no había bodega abajo) y baños separados para las mujeres y
para los hombres.
"Esto es lo que pasa cuando dejas que los ingenieros diseñen los aviones, en lugar de que lo
hagan los contadores", asegura Hodgson.
"El transporte en avión estaba a punto de dejar de ser solo para ricos", dice.
"La forma principal de viajar largas distancias eran los barcos". De hecho, mucho de los
pasajeros del BOAC eran funcionarios que se iban a manejar el Imperio Británico.
Tras casi dos años de vuelos de prueba, el Comet hizo su primer vuelo ordinario el 2 de mayo
de 1952, volando a Johanesburgo vía Roma, Beirut, Jartum, Entebbe y Livingstone.
El vuelo, que duraban un poco más de 23 horas, fue un éxito. Los pasajeros describieron un
viaje tranquilo, un servicio estupendo y unas comidas muy bien presentadas.
No cabe la menor duda que la competitividad de los sectores productivos es una de las claves
para alcanzar tasas de crecimiento económico adecuadas y la mejor opción para mejorar las
condiciones de vida de la población.
Las políticas tradicionales de protección que durante tanto tiempo disfrutó la industria
nacional se vienen desmontando dando paso a la modernización y reconversión del aparato
productivo, con el fin de aprestarse como única opción a la competencia internacional, no
solamente en los mercados externos sino también en los domésticos. Nuestro país ha sido
tradicionalmente un importador de bienes de capital y exportador de materias primas y bienes
de consumo, que lo caracteriza como un importador neto de tecnología incorporada en
maquinaria y equipo, pero que, ha desaprovechado esa condición para recibir en
transferencia el correspondiente know how, para asimilar y adaptar la tecnología a su
desarrollo interno. Sin embargo, aprovechar las ventajas comparativas de otras épocas, como
la mano de obra barata, la abundancia y proximidad a los recursos naturales, las economías
de escala orientadas a los mercados nacionales cautivos, no resulta en forma alguna suficiente
para el crecimiento y permanencia de nuestras empresas; puesto que, la innovación, la
calidad, el dominio del conocimiento y su aplicación tecnológica, son recetas fundamentales
y necesarias para garantizar la competitividad; en efecto, incorporar la creación de valor
agregado de alta calificación, a través de todos los eslabones de la cadena productiva, desde
la planeación, el diseño y la producción, hasta el mismo consumo, es sin duda la forma de
actuar en el nuevo escenario.
Pero los esfuerzos deben ser compartidos por el Estado a través del impulso de políticas de
innovación y calidad, que permita a los empresarios contar con algunas ventajas de las que
disfrutan los competidores en sus países de origen; sabemos que los subsidios, por ejemplo,
se aplican ya no para el producto final sino a los factores de producción, principalmente la
tecnología, como estrategia válida en las naciones industrializadas.
En consecuencia, el nuevo pensamiento empresarial debe estar orientado a identificar la
tecnología que refuerce con mayor vigor su estrategia competitiva, y desde luego diseñar y
financiar planes para su apropiación y desarrollo, a través de una adecuada "gestión
tecnológica empresarial" que permita el acceso a los principios científicos que fundamentan
su aplicación, con el ánimo permanente de aportar innovaciones al acervo de conocimientos,
encaminado a mejorar la calidad y productividad, bajar los costos, y desde luego satisfacer
mejor al cliente. Creemos que en esta nueva acción tanto las políticas e instituciones oficiales,
como la diligencia privada debe contar con la presencia y coadyuvancia de la universidad.
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