REFERENCES BIBILOGRAPHIQUES

SOMMAIRE

REFERENCES BIBILOGRAPHIQUES ................................................................................... 1

SOMMAIRE .............................................................................................................................. 2
INTRODUCTION ...................................................................................................................... 3
PREMIERE PARTIE : IMPORTANCE DU CONTRÔLE DE GESTION DANS LA
GESTION DES PROJETS ..................................................................................................... 4
I. SPECIFICITE DE LA GESTION DES PROJETS ..................................................... 4
II. LE CONTROLE DE GESTION, UNE FONCTION INDISPENSABLE AU
PILOTAGE DE LA PERFORMANCE DES PROJETS .................................................... 9
DEUXIEME PARTIE : LE TABLEAU DE BORD, OUTIL PRATIQUE DU CONTRÔLE
DE GESTION DES PROJETS ............................................................................................. 14
I. TABLEAU DE BORD : DEFINITION ET METHODE DE CONSTRUCTION .... 14
II. CAS PRATIQUE DE TABLEAU DE BORD DE PROJET ................................. 18
CONCLUSION ........................................................................................................................ 22
TABLE DES MATIERES ....................................................................................................... 23
INTRODUCTION

Le domaine du management des projets dans les organisations actuelles s’étend. Qu’il s’agisse
de concevoir et fabriquer un produit nouveau, de réaliser un investissement industriel ou
d’équiper l’entreprise d’un nouveau système d’information, la dénomination « projet » est
souvent utilisée. Or, ces différents projets menés par les entreprises ne sont pertinents que s’ils
permettent à celle-ci d’améliorer sa performance et donc ses résultats.

La maîtrise de la performance d’un projet ou le pilotage de la performance d’un projet désigne

le contrôle de gestion du projet. Le contrôle de gestion prend en compte les objectifs
stratégiques assignés au projet et la traduction de ces objectifs en décisions opérationnelles et
quotidiennes prises par les acteurs du projet. Il ne s’agit pas seulement du contrôle des coûts ou
de la gestion du projet, mais il s’agit de s’assurer de l’adéquation de ce qui est réalisé au cours
du projet avec les stratégies décidées au niveau de l’entreprise. Le contrôle de gestion doit
permettre de relier les objectifs, les moyens et les résultats du projet : Le point de départ du
contrôle de gestion des projets est la détermination de ses objectifs. Ceux-ci doivent être
cohérents avec les finalités de l’entreprise. Ensuite le contrôle de gestion s’intéresse aux
moyens à mettre en œuvre (déterminer les moyens disponibles et les allouer). Enfin, l’on
s’intéresse aux résultats.

Dans ce document nous présenterons l’importance du contrôle de gestion dans la gestion des
projets (première partie) et nous présenterons un outil pratique de contrôle de gestion, le tableau
de bord (deuxième partie).
PREMIERE PARTIE : IMPORTANCE DU CONTRÔLE DE
GESTION DANS LA GESTION DES PROJETS

Dans cette partie nous présenterons les spécificités de la gestion des projets (I) et l’objectif
poursuivi par le contrôle de gestion dans la gestion des projets (II).

I. SPECIFICITE DE LA GESTION DES PROJETS

Dans ce volet nous présenterons le concept de projet et la gestion de projet.

1. PROJETS : DEFINITION, CARACTERISTIQUES, OBJECTIFS,

TYPOLOGIE ET PLACE DANS L’ENTREPRISE

Nous présenterons ici la définition du projet, ses caractéristiques et objectifs, ainsi que les
différents types de projet et la place du projet dans l’organigramme de l’entreprise.

a. DEFINITION

Un projet est un processus unique qui consiste en un ensemble d’activités coordonnées et

maîtrisées comportant des dates de début et de fin, entreprises dans le but d’atteindre un objectif
conforme à des exigences spécifiques telles que des contraintes de délais, de coûts et de
ressources. En d’autres termes, c’est l’ensemble des activités à entreprendre afin de répondre à
un besoin défini dans des délais fixés.

b. CARACTERISTIQUES D’UN PROJET

Le projet présente un certain nombre de caractéristiques :

- Il est unique ;
- Il est objectif ;
- Il est limité dans le temps ;
- Il est complexe ;
- Il est réaliste.

c. OBJECTIFS D’UN PROJET

Dans tout projet, on peut distinguer trois catégories d’objectifs nécessaires à sa réussite :
  les objectifs de performance technique relatifs au respect de spécification fonctionnel et
des caractéristiques techniques du produit. Ainsi, on se défini un niveau de qualité en
ce qui concerne par exemple la fidélité du produit, la facilité d’usage ;
 objectif de qualité : caractéristique d’un produit qui lui confère l’aptitude à satisfaire les
besoins exprimés ;
 objectif de coût ;
 objectif de délai.

Ces trois catégories d’objectifs sont fortement liées. Par exemple il est plus facile de respecter
les objectifs de performance technique si le délai imparti est plus long ou si les ressources mises
à disposition sont plus nombreuses

d. TYPOLOGIE DE PROJETS

On peut distinguer les projets en fonction de leur objet :

 Les projets de production unitaire (grand travaux d’aménagements, programme

militaires) ;
 Les projets de production de produits nouveaux ;
 La réalisation d’opérations ponctuelles (par exemple un déménagement
d’entreprise, l’organisation d’une coupe du monde, la participation à un salon).

On peut aussi distinguer les types de projets en fonction de leur client. On aura ainsi :

 Les projets à coût contrôlés qui se caractérise par un devis et un client connu, des
budgets et délais négociés. Ces projets peuvent être développés dans le cadre d’un
marché à prix forfaitaire (avec obligation de résultat et impossibilité de dépassement
de budget) ou dans le cadre d’un marché à régie (avec obligation de moyens). Dans
ce cas, le contrôle doit porter sur les délais et les coûts ;
 Les projets à rentabilité contrôlée se caractérisent par des clients potentiels non
nécessairement identifiés (cas de nouveaux produits par exemple) ou par des
bénéfices attendus sur des changements menés en interne (investissement dans une
nouvelle ligne de production ou un nouveau système d’information). Dans ce cas,
le contrôle doit d’abord porter sur la rentabilité.

Les projets peuvent avoir une dimension stratégique dans les cas suivants :
  Le projet est d’un volume important par rapport à la taille de l’entreprise de telle
sorte que dans le cas où le projet échouerait, cela mettrait en péril la survie de
l’entreprise ;
 Le projet est la raison d’être de l’entreprise (société d’ingénierie). Dans ce cas la
maitrise de la conduite d’un projet est essentiel au point que beaucoup d’entreprises
d’ingénierie estiment que leur avantage concurrentiel ne vient, non pas de la
possession de savoirs techniques particuliers, mais de leur aptitude à piloter un
projet surtout lorsqu’il est important et complexe ;
 La réussite du projet est indispensable afin de permettre à l’entreprise de changer
afin de s’adapter aux évolutions de son environnement.

e. PLACE DU PROJET DANS L’ENTREPRISE

Les organigrammes des entreprises ont dû prendre en compte un phénomène de plus en plus
important. Soit que les entreprises aient une activité non répétitive, soit qu’elles décident
d’adopter un management par projet, de nombreuses entreprises ont dû faire coexister une
structure permanente (résumée par l’organigramme) et des structure temporaires (les projets).

Plusieurs solutions ont été expérimentées :

 L’absence de structure officielle pour le projet

Les membres de l’équipe projet appartiennent à différentes directions ou divisions et

participent au projet sans qu’il existe une structure formelle. On peut citer ici l’exemple des
cercles de qualité ;

 Le projet sorti et la structure matricielle

- La structure matricielle : l’une des deux dimensions de la matrice peut être
constituée par les projets ;
 - Le projet sorti

Dans cette structure, l’équipe de projet est constituée en division autonome et possède donc en
son sein toutes les ressources nécessaires pour le mener à bien. Une telle structure n’est
envisageable que pour des projets extrêmement stratégiques pour l’organisation. Elle facilite la
tâche du directeur de projet qui ne doit plus négocier pour obtenir les ressources dont il a besoin.
En revanche, se pose la question du statut des membres du projet à terme de celui-ci.

La conduite d’un projet n’est pas toujours aisée. Plusieurs facteurs peuvent conduisent à son
échec notamment :

 Mauvaise estimation de délai et de coût ;

 Indicateur de mesure insuffisant ;
  Planification des ressources et des taches insuffisantes ;
 Manque de contrôle de qualité ;
 Manque de communication avec les parties concernées.

Au vu de tous ces facteurs d’échec d’un projet il est donc important de procéder à la gestion de
projet.

2. LA GESTION DES PROJETS

Ici, nous définirons le terme gestion de projet et présenterons son principal objectif.

a. DEFINITION

La gestion des projets désigne l’ensemble des actes organisationnels nécessaires à

l’accomplissement du projet. En d’autres termes, la gestion du projet est le mode d’organisation
garantissant que le projet réalisé par le maître d’ouvrage répond aux attentes du maître d’œuvre.

b. OBJECTIF DE LA GESTION DES PROJETS

L’objectif d’une gestion de projet est d’assurer la coordination des acteurs et des tâches dans
un souci d’efficacité et de rentabilité. Pour y parvenir, le gestionnaire de projet doit disposer
d’un tableau de bord (outil de contrôle de gestion) car il lui permet de prendre connaissance de
l’état et de l’évolution du système qu’il pilote, de déceler des perturbations et de prendre des
décisions d’orientation.

La gestion d’un projet pose ainsi des problèmes spécifiques. En effet au cours du temps la
connaissance sur le projet avance mais les marges de manœuvre et les possibilités de choix sur
le projet diminuent (du fait des décisions qui ont déjà été prises). La complexité vient aussi de
la nécessité de résoudre des problèmes imprévus et de la nécessaire convergence d’efforts d’un
nombre très important de travailleurs de métiers divers. Il est donc important de maîtriser les
projets tout au long de leur vie.
II. LE CONTROLE DE GESTION, UNE FONCTION
INDISPENSABLE AU PILOTAGE DE LA PERFORMANCE DES
PROJETS

Après avoir présenté le contrôle de gestion (définition, objectif et place dans l’entreprise),
nous montrerons comment est-ce qu’il peut être appliqué à la gestion des projets.

1. CONTRÔLE DE GESTION : DEFINITION, OBJECTIFS ET PLACE

DANS L’ENTREPRISE

Nous présenterons ici la définition du contrôle de gestion (a), ses objectifs (b) et la place de la
fonction contrôle de gestion dans l’entreprise (c).

a. DEFINITION

En 1965, Robert N. Anthony, père fondateur de la discipline « contrôle de gestion » à la Harvard

Business School, propose de définir le contrôle de gestion de la manière suivante : « le contrôle
de gestion est le processus par lequel les managers obtiennent l’assurance que les ressources
sont obtenues et utilisées de manière efficace et efficiente pour la réalisation des objectifs de
l’organisation. ».Il ressort de cette définition que le contrôle de gestion s’adresse aux managers,
c’est-à-dire aux personnes qui ont un certain pouvoir de décisions et qui doivent faire travailler
d’autres personnes.

b. OBJECTIF DU CONTROLE DE GESTION DES PROJETS

Le contrôle de gestion des projets a pour objectif de permettre d’améliorer la performance

(performance de réalisation et les résultats) des projets présents et des futurs projets de
conception, notamment par capitalisation de l’expérience. L’évaluation d’un projet de
conception porte sur trois aspects : la qualité du résultat final, le délai de développement et le c
Le contrôle de gestion des projets prend en compte les objectifs stratégiques assignés au projet
et la traduction de ses objectifs en décisions opérationnelles et quotidiennes prises par les
acteurs du projet. Il faut donc s’assurer de l’adéquation de ce qui est réalisé au cours du projet
avec les stratégies décidées au niveau de l’entreprise. Le contrôle de gestion doit permettre de
relier les objectifs, les moyens et les résultats du projet.
 c. PLACE DE LA FONCTION CONTROLE DE GESTION DANS
L’ENTREPRISE

L’organisation ou la place de la fonction contrôle de gestion dans une entreprise dépend de la

structure de cette dernière.

 Dans une structure classique de PME

Dans une organisation de type fonctionnel, le contrôleur de gestion est en général placé sous
l’autorité du DAF et a une action fortement balisée par la comptabilité ; il doit vérifier les coûts
et s’impliquer dans l’élaboration des budgets en respectant le cadre comptable.

 Dans une structure divisionnelle

L’organisation divisionnelle pose la question de la place et du rôle du contrôleur de gestion

décentralisée en place dans les divisions. Sa fonction peut, suivant les choix de rattachement
effectués, tendre vers un rôle d’aide au contrôle pour la direction générale, ou un rôle
d’assistance des équipes locales.
 2. LE CONTRÔLE DE GESTION APPLIQUEE A LA GESTION DES
PROJETS

Le contrôle de gestion va permettre à la direction de s’assurer que les objectifs fixés dans le
cadre de la stratégie vont être réalisés. Il facilite le pilotage et la convergence des buts dans
l’organisation. Le pilotage de l’entreprise ou contrôle de gestion peut-être explicité en quatre
étapes grâce au modèle classique de William E. Deming : PLAN/DO/CHECK/ACT (PDCA).
La planification (étape 1) désigne le processus de développement de stratégies afin d’atteindre
un objectif fixé. Elle a pour objectif de définir les objectifs globaux du projet et d’élaborer des
programmes d’actions pour les atteindre. A ce stade, l’on établit des prévisions en termes
monétaires à moyen terme en vue d’encadrer les budgets annuels ou de programmer des
investissements ou des actions spécifiques. Sur la base des estimations primaires qui ont servi
à initialiser le projet et des spécifications détaillés du résultat, le processus de planification a
pour objectif de définir des calendriers détaillés et un budget des coûts. Ce dernier traduit en
données chiffrées les plans d’actions à court terme du projet.

La planification permet à l’équipe projet de définir les objectifs du projet et d’apprécier sa

faisabilité. Il faut noter que ces différents éléments ne peuvent être appréciés qu’au regard des
risques que comportent le projet. Cela permet d’identifier de manière précise les besoins du
projet et assure la cohérence entre les différents choix nécessaires pour définir le projet.

L’AFITEP (1991) précise la définition de la planification du projet, notamment en termes de

résultats à obtenir à l’issue de l’étape de planification, puisque cette étape doit aboutir à :

 la définition du contenu technique

 la définition du détail des coûts et délais dans le cadre de l’enveloppe établie lors de
l’évaluation initiale du projet ;

 la détermination des responsabilités et des circuits d’information et de décision ;

 et enfin, à la conception et à la mise en place des outils permettant de contrôler

l’avancement du projet.

Le contrôle de gestion repose donc dans un premier temps sur la fixation d’une norme chiffrée
(étape 1). La définition de cette norme n’a bien sûr rien d’évident. Elle peut s’appuyer sur une
prévision (effectuée dans le cadre du processus budgétaire, par exemple) ou traduire un objectif
volontariste de la direction (infléchissement des tendances). Parfois, la définition de cette norme
est réalisée en ce comparant aux concurrents (benchmarking) ou en faisant participer ceux qui
sont contrôlés afin d’améliorer la prévision qui est faite (puisqu’on suppose que la personne
contrôlée connaît souvent mieux l’activité et sn évolution que la personne qui la contrôle) et
son appropriation par la personne qui est chargée de la mise en œuvre. On parle alors de DPPO
(direction participative par objectifs), selon les termes d’Octave Gélinier qui a théorisée cette
méthode en France.
Dans un deuxième temps (étape 2), la personne contrôlée est laissée libre d’organiser la
transformation des ressources en produits ou la réalisation de ces activités de la manière la plus
efficace et la plus efficiente. Chaque acteur du projet utilise les ressources mises à sa
disposition. En contrepartie des ressources allouées aux différents intervenants par la direction
du projet, celle-ci attend un certain niveau de résultats (des spécifications) dans un certain délai.

Tout au long de l’exécution du projet, les objectifs de calendrier des charges, de délai et de coût
doivent être suivis simultanément, des arbitrages entre ces trois critères étant toujours possibles.
Les résultats obtenus font ensuite l’objet d’une mesure qui est comparée aux objectifs
préalablement fixés (étape 3). La mesure peut concerner des unités physiques (nombre de
produits, temps passé, etc.) mais le contrôle de gestion met plus souvent l’accent sur des
mesures de nature comptables et financières. Cette comparaison peut se faire à l’aide du
diagramme de Gantt. Cette comparaison permet de mettre en évidence les points sur lesquels
les résultats prévus n’ont pas été atteints, d’analyser les raisons des dérives et leurs
conséquences prévisibles sur le plan d’origine. La recherche de solutions et la prise d’actions
correctives permettant de maintenir les objectifs initiaux ou modifier les objectifs du projet.
Cela se fait dans la dernière étape, l’action.

Lorsque un écart significatif entre la norme et le résultat réel est constaté, les actions
correctives sont alors envisagées (étape 4). Celles-ci peuvent conduire à modifier le processus
de transformation et/ou les ressources mises en œuvre dans ce processus. Les mesures
correctives peuvent éventuellement modifier le plan prévisionnel surtout si elles ont un impact
sur le moyen ou le long terme. Cela permet aussi de mettre en œuvre une procédure de ré-
estimation du coût à terminaison en tenant compte du réalisé et des éventuelles modifications
de la planification. Dans le même temps, l’atteinte (ou non) des normes de résultats définis à
priori conduit à attribuer des prix (monétaire ou autres) aux responsables ou à les sanctionner.

Au cours de l’exécution du projet, le rôle du contrôleur de gestion est de mettre en place les
systèmes d’information qui permettront aux opérationnels de suivre leurs actions et d’organiser
la remontée périodique d’informations vers le chef de projet, notamment en matière de coûts et
de délais. Cela se fait par le biais du tableau de bord de gestion et du reporting.
DEUXIEME PARTIE : LE TABLEAU DE BORD, OUTIL
PRATIQUE DU CONTRÔLE DE GESTION DES PROJETS

Les entreprises utilisent très souvent le tableau de bord comme outil de pilotage de la
performance des projets en cours ou à venir.

I. TABLEAU DE BORD : DEFINITION ET METHODE DE

CONSTRUCTION

Après avoir défini le tableau de bord, nous présenterons une méthode de construction de
tableau de bord.

1. DEFINITION

Le tableau de bord est un document rassemblant de manière claire et synthétique, un ensemble

d’information organisé sur les variables choisies pour aider à décider, à coordonner, à
contrôler les actions d’un service, d’une fonction ou d’une équipe.

Le tableau de bord est un ensemble organisé et synthétique d’indicateurs financiers et non

financiers qui doivent permettre au responsable de piloter le projet qu’il dirige. Selon le
responsable auquel il s’adresse, son niveau dans l’organisation ou la mission qui lui est
assignée, le tableau de bord et les indicateurs retenus doivent être différents. L n’y a donc pas
un tableau de bord unique adaptable à toutes les organisations.

2. METHODE DE CONSTRUCTION

Il est possible de proposer une méthode de construction du tableau de bord.

ETAPE 1 : DEFINITION DE LA MISSION ET DES OBJECTIFS

Le tableau de bord doit permettre de vérifier que les missions de l’équipe projet sont réalisées.
Il doit aussi permettre de vérifier que les facteurs clés de succès (FCS) sont suivis et que les
facteurs stratégiques de risques (FSR) sont maîtrisés. Pour identifier ces différents éléments, il
peut être utile de faire participer les opérationnels à la définition des missions, objectifs, FCS
et FSR de leur équipe de projet.

ETAPE 2 : CHOIX ET CONSTRUCTION DES INDICATEURS

Une fois définis ces différents éléments, il est possible de choisir les indicateurs. Le choix des
indicateurs doit notamment respecter certaines caractéristiques :

 Pertinence et congruence ;
 Fiabilité et sensibilité ;
 Simplicité, clarté et lisibilité ;
 Rapidité et coût ;
 Sélectivité.

Différents types d’indicateurs peuvent être utilisés :

  Les indicateurs de résultat mesurent l’atteinte ou a non atteinte des objectifs par
l’équipe projet ;
 Les indicateurs de moyens s’intéressent à la productivité et mettent en regard les
résultats obtenus avec les moyens engagés. Ils se présentent souvent sous forme de
ratios ;
 Les indicateurs de pilotage permettent de suivre les plans d’actions à mettre en
œuvre pour atteindre les objectifs fixés ;
 Les indicateurs d’environnement permettent au chef de projet de disposer
d’informations clés sur son environnement afin d’orienter correctement son action.

ETAPE 3 : DEFINITION DES NORMES ET STANDARDS

Une fois les indicateurs choisis, il est nécessaire de mettre en perspective les résultats obtenus
avec des normes pour savoir si le service a été performant. Ces normes peuvent être :

 Des valeurs cibles (par exemple un taux de satisfaction qui doit tendre vers
100%) ;
 Des données passées. Dans ce cas l’objectif est d’améliorer ses performances par
rapport au passé ;
 Des normes externes qui peuvent être obtenus par un benchmarking, c’est -à- dire
par une comparaison avec les concurrents ou avec une organisation ayant un
projet similaire.
 La comparaison par rapport aux normes retenues doit être mise en forme par le
choix de modes de présentation des indicateurs qui retiendront l’attention. Des
procédés visuels divers peuvent ainsi être employés : histogrammes, graphiques,
codes de couleurs, diagramme de Gantt (qui permet par exemple le suivi du temps
d’un projet), etc.
Dans cet exemple, un graphe est élaboré ; les réalisations sont indiquées et la durée
prévisible du projet est recalculée en fonction du degré d’avancement des travaux.
 On peut aussi faire apparaître l’évolution des écarts sur projets au cours du temps en
traçant sur un même graphique les droites représentant le coût encouru, la valeur
budgétaire du réalisé et le budget réalisé.

ETAPE 4 : INTEGRATION DU TABLEAU DE BORD

La mise en œuvre des tableaux d bord passe par une documentation précise des indicateurs
qui expliquent à la fois l’origine des informations nécessaires et le mode de calcul des
indicateurs retenus. Il est nécessaire de définir la fréquence d’actualisation des différents
indicateurs.

Au final, le tableau de bord construit doit s’emboîter dans le tableau de bord du niveau
supérieur en suivant une ligne hiérarchique : les objectifs et les missions retenus doivent
permettre de décliner les objectifs du niveau supérieur.

Le tableau de bord doit aussi prendre en compte les besoins d’intégration horizontale en
favorisant la coopération entre les différents services du projet. Il doit permettre de prendre
conscience des responsabilités communes et favoriser une vision transversale de l’entreprise
en partageant certains indicateurs entre plusieurs responsables.

II. CAS PRATIQUE DE TABLEAU DE BORD DE PROJET

En vue d’acquérir un matériel d’équipement, la Sarl SONIA vous confie la charge d’élaborer
un tableau de bord qui permettra au travers de ses indicateurs d’avoir une bonne visibilté sur
l’avancement et la réalisation du projet.

A partir des éléments figurants en annexe, réaliser un tableau de bord de gestion du projet
d’acquisition et de l’installation du nouvel équipement.
ANNEXE :

Table des tâches

Tâches Assignée à Début Fin Jours Statut
Organiser la réunion de démarrage Alexandre 2-sept. 3-sept. 1 Achevé
S'accorder sur les objectifs Frank 3-sept. 7-sept. 4 Achevé
Demandes détaillées Jacques 7-sept. 12-sept. 5 Achevé
Demandes d'équipement Jacques 9-sept. 11-sept. 2 En retard
Plan final des ressources Jacques 11-sept. 15-sept. 4 En cours
Personnel Alex 16-sept. 17-sept. 1 En cours
Demandes techniques Frank 17-sept. 21-sept. 4 Non commencé
Test Carinne 24-sept. 2-oct. 8 Non commencé
Développement achevé Jacques 2-oct. 5-oct. 3 Non commencé
Configuration du matériel Alex 5-oct. 7-oct. 2 Non commencé
Test du système Carinne 6-oct. 9-oct. 3 Non commencé
Lancement 9-oct. 10-oct. 1

Éléments en attente
Décisions 5
Actions 2
Demandes de modifications 4

Pourcentage des tâches achevées

Terminé 27,27%
En retard 9,09%
En cours 18,18%
En attente 45,45%
 CAS PRATIQUE

Nom du projet : Achat d'un matériel d'équipement

Date du rapport : 09/11/2018
Statut du projet : En bonne voie
Terminé 27%

Tâches Responsable Priorité Statut

Organiser la réunion de démarrage Alexandre Terminé
S'accorder sur les objectifs Frank ★ Terminé
Demandes détaillées Jacques Terminé
Demande d'équipement Jacques ★ En retard
Plan final des ressources Jacques En cours
Personnel Alex ★ En cours
Demandes techniques Frank En attente
Test Carinne ★ En attente
Développement terminé Jacques ★ En attente
Configuration du matériel Alex En attente
Test du système Carinne ★ En attente
Lancement

2-sept. 7-sept. 12-sept.17-sept.22-sept.27-sept. 2-oct. 7-oct. 12-oct.

Organiser la réunion de démarrage

S'accorder sur les objectifs
Demandes détaillées
Demandes d'équipement
Plan final des ressources
Personnel
Demandes techniques
Test
Développement achevé
Configuration du matériel
Test du système
Lancement
 Statut global des tâches

Terminé
En retard
En cours
En attente

Budget

Réel

Prévu

20 000 30 000 40 000 50 000 60 000 70 000 80 000 90 000

CONCLUSION
TABLE DES MATIERES

REFERENCES BIBILOGRAPHIQUES ................................................................................... 1

SOMMAIRE .............................................................................................................................. 2
INTRODUCTION ...................................................................................................................... 3
PREMIERE PARTIE : IMPORTANCE DU CONTRÔLE DE GESTION DANS LA
GESTION DES PROJETS ..................................................................................................... 4
I. SPECIFICITE DE LA GESTION DES PROJETS ..................................................... 4
1. PROJETS : DEFINITION, CARACTERISTIQUES, OBJECTIFS, TYPOLOGIE
ET PLACE DANS L’ENTREPRISE .............................................................................. 4
a. DEFINITION ....................................................................................................... 4
b. CARACTERISTIQUES D’UN PROJET............................................................. 4
c. OBJECTIFS D’UN PROJET ............................................................................... 4
d. TYPOLOGIE DE PROJETS ................................................................................ 5
e. PLACE DU PROJET DANS L’ENTREPRISE ................................................... 6
2. LA GESTION DES PROJETS ................................................................................ 8
a. DEFINITION ....................................................................................................... 8
b. OBJECTIF DE LA GESTION DES PROJETS ................................................... 8
II. LE CONTROLE DE GESTION, UNE FONCTION INDISPENSABLE AU
PILOTAGE DE LA PERFORMANCE DES PROJETS .................................................... 9
1. CONTRÔLE DE GESTION : DEFINITION, OBJECTIFS ET PLACE DANS
L’ENTREPRISE ............................................................................................................. 9
a. DEFINITION ....................................................................................................... 9
b. OBJECTIF DU CONTROLE DE GESTION DES PROJETS ............................ 9
c. PLACE DE LA FONCTION CONTROLE DE GESTION DANS
L’ENTREPRISE ........................................................................................................ 10
2. LE CONTRÔLE DE GESTION APPLIQUEE A LA GESTION DES PROJETS11
DEUXIEME PARTIE : LE TABLEAU DE BORD, OUTIL PRATIQUE DU CONTRÔLE
DE GESTION DES PROJETS ............................................................................................. 14
I. TABLEAU DE BORD : DEFINITION ET METHODE DE CONSTRUCTION .... 14
1. DEFINITION ......................................................................................................... 14
2. METHODE DE CONSTRUCTION ...................................................................... 14
II. CAS PRATIQUE DE TABLEAU DE BORD DE PROJET ................................. 18
CONCLUSION ........................................................................................................................ 22
TABLE DES MATIERES ....................................................................................................... 23