Capítulo 1: ¿Qué es el Comportamiento Organizacional?

Robbins, 2009.

Retos y oportunidades del CO: Nunca había sido tan importante para los gerentes entender el
comportamiento organizacional como lo es actualmente. Una mirada rápida a unos cuantos de los
cambios profundos que ahora tienen lugar en las organizaciones apoya esta afirmación. Por ejemplo, el
empleado común se está haciendo más viejo; cada vez son más las mujeres y personas de color que se
suman al trabajo; los recortes y el uso intensivo de trabajadores temporales están agotando los bonos de
lealtad que históricamente mantenían a muchos empleados con sus empleadores; y la competencia global
exige que los trabajadores sean más flexibles y aprendan a asimilar los cambios rápidos. La guerra contra
el terrorismo ha puesto sobre la mesa los retos de trabajar, y administrar a las personas durante épocas
de incertidumbre. En pocas palabras, actualmente hay muchos retos y oportunidades para que los
administradores utilicen los conceptos del CO. En esta sección, se repasan algunos de los temas más
críticos a que se enfrentan los gerentes y para los que el CO ofrece soluciones o al menos puntos de vista
pertinentes para éstas.

RESPONDER A LA GLOBALIZACIÓN: Las organizaciones ya no están limitadas por las fronteras nacionales. Burger King
es propiedad de una empresa británica, y McDonald’s vende hamburguesas en Moscú. Exxon Mobil, compañía que
se pretende estadounidense, recibe casi el 75 por ciento de sus ingresos de ventas fuera de los Estados Unidos. Los
nuevos emplea - dos de Nokia, fabricante de teléfonos con sede en Finlandia, se reclutan cada vez más en India, China
y otros países en desarrollo –en el renombrado centro de investigaciones de Nokia en Helsinki, las personas que no
son finlandesas ahora superan el número de las que sí lo son. Y todos los principales fabricantes de automóviles ahora
construyen sus vehículos fuera de sus fronteras; por ejemplo, Honda los manufactura en Ohio; Ford, en Brasil;
Volkswagen, en México; y tanto Mercedes como BMW, en Sudáfrica. Estos ejemplos ilustran que el mundo se ha
vuelto una aldea global. En el proceso, el trabajo del gerente está cambiando.

Trabajar en el extranjero
Si usted es un gerente, es probable que frecuentemente se vea viajando al extranjero por cuestiones de trabajo –que
se le transfiera a la división de operación de su empleador o a una subsidiaria en otro país. Una vez ahí, tendrá que
administrar una fuerza de trabajo que con seguridad será muy diferente en cuanto a necesidades, aspiraciones y
actitudes, en relación con las que usted estaba acostumbrado en su país de origen.

Trabajar con personas de diferentes culturas

Aun en su propio país, va a encontrarse trabajando con jefes, colegas y otros empleados que nacieron y crecieron en
culturas distintas. Lo que a usted lo motiva puede no motivarlos a ellos. O bien su estilo de comunicación quizá sea
directo y abierto, pero ellos quizás encuentren ese enfoque como algo incómodo y amenazador. Para trabajar con
eficacia con personas de diferentes culturas, es necesario que entienda la forma en que fueron moldeados por su
cultura, geografía y religión, y cómo adaptar su estilo de administración a sus diferencias.

Supervisar el traslado de puestos de trabajo a países con menores costos de mano de obra Cada vez es más difícil
para los gerentes de las naciones desarrolladas, en las que es común que los salarios más bajos sean de $6 o más
dólares por hora, competir contra empresas con trabajadores de China y otros países en desarrollo en los que se
dispone de mano de obra a 30 centavos por hora. No es por casualidad que gran parte de la ropa que usan los
estadounidenses esté hecha en China, trabajen en computado - ras cuyos chips están elaborados en Taiwán, y vean
películas filmadas en Canadá. En una economía global, los trabajos tienden a fluir hacia lugares donde los costos más
bajos dan a las empresas una ventaja comparativa. Sin embargo, es frecuente que tales prácticas vayan acompañadas
de fuertes críticas por parte de sindicatos, políticos, líderes de las comunidades locales y otros, que consideran esta
exportación de puestos como una medida contra el mercado de trabajo en los países desarrollados. Los gerentes
deben tratar con la difícil tarea de balancear los intereses de sus organizaciones con sus responsabilidades para con
las comunidades en que operan.

ADMINISTRAR LA FUERZA DE TRABAJO DIVERSA

Uno de los retos más importantes y extensos que enfrentan actualmente las organizaciones es adaptarse a personas
que son diferentes. El término para describir este desafío es la fuerza de trabajo diversa. En tanto la globalización se
centra en las diferencias entre personas procedentes de países distintos, la fuerza de trabajo diversa lo hace en las
de gente dentro de países dados. La fuerza de trabajo diversa significa que las organizaciones se están convirtiendo
en una mezcla más heterogénea de personas, en términos de género, edad, raza, origen étnico y orientación sexual.
Por ejemplo, una fuerza de trabajo diversa incluye a mujeres, personas de color, individuos con discapacidad física,

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ancianos, homosexuales y lesbianas (ver la figura 1-4). La administración de esta diversidad se ha vuelto una
preocupación global. Este tema no sólo se debate en Estados Unidos, sino también en Canadá, Australia, Sudáfrica,
Japón y Europa. Por ejemplo, en Canadá y Australia los gerentes están descubriendo que es necesario ajustarse a la
gran influencia de los trabajadores asiáticos. La “nueva” Sudáfrica se caracteriza cada vez más por negros que ocupan
puestos técnicos y administrativos importantes. Las mujeres, por mucho tiempo confinadas a trabajos temporales
mal pagados en Japón, ahora ascienden a puestos directivos. Y el acuerdo de cooperación comercial de la Unión
Europea, que abrió las fronteras de gran parte de Europa occidental, ha incrementado la fuerza de trabajo diversa en
organizaciones que operan en países tales como Alemania, Portugal, Italia y Francia.

Aceptar la diversidad

Estábamos acostumbrados a adoptar un enfoque de fusión para las diferencias en las organizaciones, pues
suponíamos que las personas diferentes querrían asimilarse de manera automática. Pero ahora reconocemos que los
empleados no dejan a un lado sus valores culturales, sus estilos de vida preferidos ni sus diferencias cuando van a
trabajar. Entonces, el reto para las organizaciones es volverse más hospitalarias para los diversos grupos de personas,
a través de aceptar sus estilos de vida, necesidades familiares y estilos de trabajo distintos. La suposición del caldero
en el que todo el mundo se fundía está siendo reemplazada por otra que reconoce y valora las diferencias.

Principales categorías de la fuerza de trabajo diversa

Género: Casi la mitad de la fuerza laboral de Estados Unidos está compuesta actualmente por mujeres, y esto va en
aumento como porcentaje del total en la mayor parte de los países del mundo. Las organizaciones necesitan
garantizar que las políticas de contratación y empleo proporcionen oportunidades y accesos iguales a todos los
individuos, sin importar su género.

Raza: El porcentaje de hispanos, personas de raza negra y asiáticos en la fuerza de trabajo de Estados Unidos va en
aumento. Las organizaciones necesitan asegurarse de que sus políticas den igualdad de oportunidades y accesos para
todos, sin que importe su raza.

Nacionalidad: Un porcentaje creciente de los trabajadores en Estados Unidos son inmigrantes o provienen de países
en los que el inglés no es la principal lengua hablada. Debido a que los empleadores en Estados Unidos tienen el
derecho a pedir que en el sitio de trabajo se hable inglés durante las actividades relacionadas con las labores, hay
problemas de comunicación cuando la capacidad de los empleados para hablar inglés es pobre.

Edad: La fuerza de trabajo en Estados Unidos está envejeciendo, encuestas recientes indican que un porcentaje
creciente de empleados esperan trabajar pasada la edad tradicional de retiro de 65 años. Las organizaciones no
pueden discriminar por razones de edad, y necesitan dar acomodo a las necesidades de los trabajadores adultos
mayores.

Discapacidad: Es necesario que la organización garantice que los puestos y lugares de trabajo sean accesibles para
las personas con problemas mentales y físicos, así como para quienes tienen problemas de salud.

Parejas en convivencia: Una cantidad cada vez mayor de empleados homosexuales, así como otros que viven con
personas del sexo opuesto, demandan para sus parejas los mismos derechos que las organizaciones proveen a
aquellas en matrimonios civiles.

Religión: Las organizaciones necesitan tener sensibilidad para las costumbres, rituales y días festivos, así como el
aspecto y vestimenta de los individuos de credos no cristianos tales como el judaísmo, Islam, hinduismo, budismo y
los Sikhs, así como garantizar que estos individuos no sufran efectos adversos por su aspecto o sus prácticas.

Implicaciones

La fuerza de trabajo diversa tiene implicaciones importantes para la práctica administrativa. Los gerentes tienen que
cambiar su filosofía de tratar a todos por igual, por otra que reconozca las diferencias y responda a ellas en formas
que garanticen la conservación de los empleados y una mayor productividad, y que al mismo tiempo no los discrimine.
Esta modificación incluye, por ejemplo, el proporcionar capacitación para la diversidad y cambiar en forma radical los
programas de prestaciones para dar acomodo a las diferentes necesidades de empleados que son distintos. La
diversidad, si se maneja en forma positiva, incrementa la creatividad e innovación en las organizaciones, así como
mejora la toma de decisiones porque brinda perspectivas de análisis distintas para los problemas. Cuando la
diversidad no se administra de modo apropiado, hay un potencial para una mayor rotación, dificultades en la
comunicación y más conflictos interpersonales.