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ARQUITECTURA

ORGANIZATIVA PARA CRECER


Plácido Fajardo, Leaders Trust
Noviembre 2015
Contenido Autor

1. Introducción: la visión y la estrategia para crecer………. 4

2. Cadena de valor: aterrizando la visión y la estrategia…. 4

3. La arquitectura organizativa: ¿qué es y por qué es


importante?......................................................................................... 5

4. Las diferentes arquitecturas organizativas: modelos


básicos…………………………………………………………………………… 6

5. Conclusiones: La elección de la arquitectura


organizativa…………………………………………………………………. 11

Plácido Fajardo
Managing Partner en Leaders Trust
Miembro del Comité Ejecutivo de Cre100do
LinkedIn

Licenciado en Derecho por la Universidad de Granada,


Diplomado en Régimen Fiscal en la Empresa por CEPADE
y PDD (Programa de Desarrollo Directivo) por el IESE.

Desde 2007 es Socio Director de Leaders Trust, firma


internacional dedicada a la búsqueda y evaluación de
directivos. Forma parte de Consejos Asesores en materias
de Recursos Humanos y Desarrollo Organizacional.

Sus primeros años de carrera profesional estuvieron


centrados en la gestión de Recursos Humanos en Sniace,
AT&T Network Systems o Lucent Technologies.
Posteriormente fue Director de Gestión y Desarrollo de
Directivos de Endesa y Director General de Recursos
Humanos de Telefónica de España.

Posee una amplia experiencia en la atracción y captación


del mejor talento, con foco en la innovación y en las
dinámicas organizativas propias de las grandes empresas.
La presente publicación pertenece al programa
Cre100do y está bajo una licencia Creative Commons Es autor de más de 100 artículos en prensa y revistas,
Reconocimiento-No comercial-Sin obras derivadas 4.0 España. Por ello columnista de Expansión durante 8 años. Es co-autor de
se permite libremente copiar, distribuir y comunicar públicamente este
nueve libros. Sus artículos están recogidos en
artículo siempre y cuando se reconozca la autoría y no se utilice para fines
comerciales. Para conocer los detalles de esta licencia, visite www.placidofajardo.com
http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/ Para cualquier
comentario, puede escribir a: secretaria@cre100do.es Es docente y conferenciante en universidades y centros de
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negocios.

ARQUITECTURA ORGANIZATIVA PARA CRECER PLÁCIDO FAJARDO


Resumen ejecutivo Palabras clave
No existe una única formar de organizar una empresa. Organización, visión, estrategia, cadena de valor,
Pero sí es importante guardar una coherencia entre los liderazgo, compensación, funciones, procesos, proyectos,
objetivos de la misma y la forma en la que el trabajo se capacidades.
organiza y las personas trabajan. El presente documento
centra su análisis en identificar los elementos clave que
deben conformar una arquitectura organizativa, así como
las consecuencias que se derivan de la misma, buscando la
coherencia por encima de todo.

El primer punto a observar consiste en el análisis de la


cadena de valor de la organización, es decir, en qué
aspectos basa la empresa su diferenciación -y son, por
tanto, críticos- y qué aspectos son en cambio considerados
como de apoyo. Partiendo del principio de que “no se
puede ser bueno en todo”, habrá que procurar diseñar la
organización alrededor de las funciones críticas y evitar
que las funciones de apoyo compliquen innecesariamente
el diseño realizado.

A continuación, el presente documento enumera las


diferentes posibilidades de articular una arquitectura
organizativa: alrededor de los puestos, alrededor de los
procesos, alrededor de los proyectos o en red. Para cada
caso se identifican los criterios básicos, con el fin de elegir
la mejor opción dependiendo de las características del
negocio y de la actividad.

Finalmente, se señalan elementos clave que tanto en el


liderazgo como en los sistemas de gestión se derivan de
las diferentes arquitecturas organizativas. Como
conclusión, el documento indica que si una empresa
quiere crecer debe enfocar su organización de la forma
más sencilla posible ya que, de lo contrario, se corre el
riesgo de que la complejidad pueda ahogar el crecimiento.

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1. Introducción: la visión y la estrategia Para alcanzar la visión, las empresas desarrollan estrategias
de diferente naturaleza, ya sea de mercado, de desarrollo
para crecer de productos, de inversión, de personas, etc. Esas
estrategias deben ser coherentes con la visión y estar a su
El objetivo de este documento es proporcionar elementos servicio. Periódicamente las estrategias se revisan y se
de reflexión para los líderes de las empresas con voluntad afinan, en función de los cambios en el entorno y siempre
de crecer, respecto a qué organizaciones se adaptan mejor con el objetivo de alcanzar la visión.
al crecimiento.
Finalmente, para llevar a cabo las estrategias las empresas
Aunque no exista una solución única y universalmente diseñan organizaciones y en ellas ponen a personas a
válida, ésta sí ha de observar un aspecto crítico: la trabajar. Acertar con la arquitectura organizativa y con las
coherencia entre la visión y su estrategia para crecer por personas adecuadas es uno de los grandes retos que han
un lado, y la organización que la soporta por otro. Las de afrontar, ya que está demostrado que no es en la
soluciones incoherentes pueden dificultar el crecimiento y definición de las estrategias en donde se gestan los
el desarrollo de las ideas de negocio o incluso pueden fracasos, sino en la ejecución de las mismas, que pasa por
condenarlas al fracaso. la organización y por las personas.

La visión siempre nace de una idea de negocio, A lo largo de este documento, la visión y la estrategia para
normalmente en la mente de muy pocas personas, o crecer serán un dato relevante a considerar, con el fin de
incluso de una sola. Para que esa visión se convierta en diseñar la mejor arquitectura organizativa posible.
realidad en primer lugar debe ser comunicada y
compartida, no puede quedarse solamente en quienes la
concibieron. El líder o los líderes deben ser capaces de
2. La cadena de valor: aterrizando la
transmitir esa visión y explicar qué pretenden visión y la estrategia
conseguir con ella; tienen que hacer partícipes a otros
de una historia al mismo tiempo ambiciosa y factible.
El concepto de cadena de valor es un modelo teórico que
permite describir el desarrollo de las actividades de una

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organización empresarial generadora de valor al cliente Las actividades de apoyo se reflejan a largo plazo, por
final, que fue descrito y popularizado por Michael Porter ejemplo, los recursos humanos o el gabinete jurídico.
en su obra Competitive Advantage: Creating and Sustaining Nadie comprará un coche por la excelencia en el contrato
Superior Performance (1985). de compra venta, pero un error en dicho contrato puede
acarrear graves problemas a la empresa. De igual forma, al
La cadena de valor nos obliga a distinguir las actividades cliente no le preocupará demasiado los planes de carrera
empresariales en forma de procesos y agruparlas en tres o los sistemas de gestión de empleados, pero a largo plazo
bloques diferentes: éstos pueden destruir a las funciones primarias con un
desempeño deficiente.
 Actividades primarias, relacionadas
directamente con la propuesta de valor al cliente. El principio de la cadena de valor es útil a la hora de
Son aquellas de las cuales la empresa va a obtener configurar una organización, pues es importante
sus ventajas competitivas, y por tanto son las asumir que es imposible ser bueno en todo y atraer a
actividades en las que la empresa debe ser los mejores profesionales en todos los ámbitos
excelente, si quiere mantener y aumentar dichas funcionales. Hay que ser excelente en las actividades
ventajas. primarias y hay que construir la organización pensando
en ello, mientras que las actividades facilitadoras o de
 Actividades facilitadoras, que apoyan a corto apoyo deben organizarse pensando que varias de ellas
plazo a las actividades primarias. Normalmente se pueden subcontratar, y sabiendo que no vamos a
tienen una importante incidencia en la percepción alcanzar, -ni probablemente merezca a veces la pena-, el
de valor del cliente, pero no generan las grado de excelencia que necesitamos en las funciones
verdaderas ventajas competitivas. Digamos que primarias.
en ellas la empresa debe ser, sobre todo, eficiente.
Si, como veremos después, se justifica una arquitectura
 Actividades de apoyo, son, como su nombre organizativa diferente para las actividades primarias que
indica, las que apoyan a largo plazo a las para las actividades de apoyo, es evidente que no
actividades primarias. Normalmente no van a merecerá la pena complicar la organización con más de
incidir directamente en la percepción de valor del una arquitectura, simplemente para dar respuesta a las
cliente, pero pueden suponer a largo plazo una actividades de apoyo. Esa reflexión resulta fundamental
ventaja si han sido correctamente diseñadas. para dibujar organizaciones sencillas que, al fin y al cabo,
son las mejor preparadas para crecer.
Pongamos como ejemplo la industria del automóvil.
¿Cuáles son las actividades primarias? Dependerá mucho
del fabricante pero, en principio, tres actividades parecen 3. La arquitectura organizativa: ¿qué es
estar en el centro de la propuesta del valor al cliente: el y por qué es importante?
diseño de los automóviles, la fabricación y el marketing.
Cualquier persona comprará o dejará de comprar un coche
El concepto de arquitectura organizativa va más allá del
por su diseño, por la calidad de su fabricación o por el
concepto organización. Normalmente una empresa
estatus que le proporciona el posicionamiento del
entiende por organización el organigrama, pero éste no
producto en el mercado.
deja de ser más que una representación del “poder” dentro
de la propia empresa. El organigrama suele ser muy
Las actividades facilitadoras apoyan a corto plazo a las
cambiante y depende de las capacidades personales de
actividades primarias, por ejemplo las compras o la
directivos y empleados.
logística. Puede que ningún cliente compre una marca de
coches por la excelencia en la logística, pero puede que un
Sin embargo, el concepto de arquitectura organizativa es
retraso en la entrega del vehículo y con ello una mala
mucho más amplio, y parte de una reflexión del negocio y
imagen, se produzca como consecuencia de una mala
de la cadena de valor para proporcionar un marco de
gestión logística. Son actividades donde hay poco que
organización del trabajo estable y coherente. El concepto
ganar y mucho que perder de cara al cliente, y donde
implica, no solamente la organización del trabajo en sí,
también puede haber mucho dinero en juego en la cuenta
sino también las características de las personas que
de resultados.
tendrán éxito en dicha organización, y los sistemas de
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gestión que mejor se adaptarán a ella. En definitiva, la

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arquitectura organizativa es el ecosistema que permite el mercado, modificando para siempre el concepto de
a la empresa llevar a cabo con éxito su visión de volar, sobre todo en vuelos “punto a punto”, de pequeño
negocio. radio, en este caso dentro de Europa.

La importancia de la arquitectura organizativa se No hay ejercicio más difícil para una empresa que
demuestra claramente en algunos casos de empresas que modificar su arquitectura organizativa. Las tendencias
han tenido que cambiar de forma fundamental su han ido cambiando en los últimos 40 años en función de
organización, y han experimentado para ello procesos de los cambios en el mercado, en los hábitos de los
cambio muy dolorosos y costosos, con el fin de adaptarse consumidores y en los ciclos de vida de los productos y
a una nueva arquitectura organizativa, en muchas servicios. Veamos en qué consiste la arquitectura
ocasiones perdiendo un tiempo precioso respecto de organizativa y por qué es tan importante acertar en su
otros competidores que han tenido más visión o desarrollo.
simplemente han nacido en otro momento del tiempo.

Como ejemplo, tomemos el sector de las líneas aéreas. Las 4. Las diferentes arquitecturas
grandes compañías de bandera nacidas en los años 20 o organizativas: modelos básicos
30, veían cómo su negocio se desarrollaba en un sector
regulado, con un mercado muy reducido, con altos
Existen cuatro modelos básicos de arquitecturas
márgenes y donde la principal preocupación era la eficacia,
organizativas, cada uno de ellos con sus ventajas y sus
es decir, mantener los aviones en vuelo con seguridad. Con
inconvenientes. No podemos decir que una arquitectura
la desregulación del sector en Europa y el crecimiento de
sea mejor o peor que otra, pero sí podemos evaluar la
la demanda, aparecieron a mediados de los 90 las
coherencia de las arquitecturas con la visión, la estrategia
compañías llamadas low-cost, con un modelo de negocio,
de negocio y la naturaleza de la actividad que desarrolla la
y sobre todo una arquitectura organizativa, mucho más
empresa.
simple que los anteriores, preparadas para hacer frente a
un mercado de gran volumen y con márgenes reducidos,
La arquitectura organizativa va a tener implicaciones en las
donde no solamente es importante la eficacia sino
personas que van a tener éxito en la organización de
también la eficiencia.
manera que, de la forma de estructurar el trabajo, se
derivan también cómo deben ser los sistemas de gestión
El resultado es que las grandes compañías de bandera, ya
y cuáles son las características de los jefes en dichas
privatizadas, han tenido que hacer esfuerzos enormes para
organizaciones. En este punto, podemos definir el
modificar su ecosistema e incorporar la eficiencia a sus
concepto de arquitectura organizativa como “el
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operaciones. El tiempo que han dedicado a ello ha


ecosistema de trabajo en el que las personas se van a
permitido a las compañías low-cost afianzar su posición en

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desenvolver para que la empresa logre sus objetivos, y ¿En qué circunstancias es recomendable una arquitectura
que tiene en cuenta la forma en la que el trabajo se funcional? A la vista de sus características, una arquitectura
estructura y organiza, los sistemas de recompensa y de funcional es recomendable siempre que el cliente quede
gestión de personas, así como el modelo de liderazgo”. muy lejos, la empresa esté muy volcada en la tecnología
en la que opera y la eficacia sea lo más importante de todo.
Analicemos cada uno de los modelos de arquitectura El ejemplo clásico de arquitectura funcional es el de una
organizativa: central nuclear. El cliente final queda muy lejos, es una
organización donde la tecnología en la que opera es crítica
Arquitectura funcional y es una organización donde es más importante la
seguridad (eficacia) que el coste (eficiencia).
La arquitectura funcional parte de concebir la
organización alrededor de las funciones y las En la historia, la mayor parte de las organizaciones han
especialidades. El elemento fundamental alrededor del nacido funcionales y durante casi todo el siglo XX se han
cual se construye la organización funcional son los mantenido así. En economías de demanda las
puestos de trabajo. Una característica de la organización organizaciones funcionales han demostrado ser las
funcional clásica es que los puestos son estables y mejores. También pueden ser interesantes en empresas de
responden a una función empresarial especializada pequeño tamaño, donde las personas se conocen y las
(finanzas, producción, comercial, etc.). Suelen ser relaciones informales suplen los defectos de comunicación
organizaciones jerárquicas, basadas en la autoridad de la que se establecen como consecuencia de la orientación
jefatura, que suele tener un mayor conocimiento así como vertical de la estructura. Sin embargo, a partir de los años
una mayor visión sobre el trabajo. En las organizaciones 80, con la superación de los modelos de demanda por los
con arquitectura funcional, las personas tienen claro lo que de oferta, y sobre todo a partir del siglo XXI, con la
deben hacer, que está muy relacionado con su tendencia a la individualización de la oferta al cliente, los
especialidad. modelos de arquitectura funcional entraron en crisis.

El hecho de estar construidas alrededor de los puestos En un principio, estos modelos funcionales evolucionaron
hace que el organigrama sea la mejor forma de en las grandes organizaciones hacia los llamados modelos
representar la organización funcional, es decir, cajas -que “matriciales”, es decir de doble dependencia, funcional y
representan puestos- relacionadas vertical y jerárquica. En definitiva, modelos doblemente funcionales
horizontalmente en función de las jerarquías. que tampoco han demostrado, por su complejidad, ser
capaces de dar respuesta a los retos de eficiencia y de
La arquitectura funcional suele conducir a organizaciones innovación que demandan otros tipos de estrategias y
muy verticalizadas y jerárquicas, donde los jefes de éxito otros tipos de negocios.
suelen tener estilos de dirección más autoritarios, tales
como el coercitivo y -sobre todo- el imitativo. Se Arquitectura de procesos
promociona a jefe a quien mejor hace el trabajo individual
(el mejor vendedor es el futuro jefe de ventas o el mejor La arquitectura de procesos parte de concebir la
ingeniero es el futuro jefe de producción). organización alrededor de los procesos principales de la
empresa, orientados a proporcionar al cliente sus
Desde el punto de vista de las personas que tienen éxito productos o servicios. La concepción de la empresa parte,
dentro de la arquitectura funcional, suelen ser aquéllas que por lo tanto, de forma directa de la cadena de valor y son
buscan, sobre todo, estabilidad y certeza en su trabajo. Las los procesos principales los que determinan la forma de
retribuciones en estas organizaciones no suelen ser las trabajar, más allá de las especialidades necesarias.
más altas del mercado y también se caracterizan por tener
unos variables pequeños, generalmente vinculados a Las empresas que apuestan de verdad por las
cumplimiento de objetivos funcionales lejos, en muchos arquitecturas de procesos suelen trocear los procesos
casos, de los objetivos globales de la empresa. en actividades sencillas, susceptibles de ser aprendidas
de forma más o menos rápida por las personas. Con ello
El punto fuerte de la arquitectura funcional es la se consigue una de las claves de las arquitecturas de
eficacia, pues se trata de una estructura que procesos: la polivalencia funcional de las personas. En
proporciona lo que se espera. Sin embargo, suele dar efecto, una de las claves de la arquitectura funcional es que
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problemas cuando a la empresa se le exige a la vez las personas pueden actuar en casi cualquier actividad del
eficiencia, cercanía al cliente y sobre todo innovación. proceso en función de la carga de trabajo en cada

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momento. Así por ejemplo, en un gran almacén o una gran contextualizar permanentemente a los empleados en la
tienda, durante las horas centrales del día los empleados razón de ser del proceso (en el ejemplo de la tienda, ser
estarán en el hall de la tienda atendiendo dudas de los capaces en todo momento de ponerse en la piel del
clientes, y en las horas finales del día, cuando los clientes cliente), así como ser capaces de extraer todas las
abandonan la tienda, esos mismos empleados estarán en sugerencias de mejora de todos los empleados que
las cajas asegurando una mayor rapidez en la salida de conocen a fondo el funcionamiento rutinario del proceso.
clientes. Los jefes de éxito en una arquitectura de procesos son
los jefes orientativos (contextualizadores) y
En la arquitectura organizativa de procesos los participativos (receptores de sugerencias).
empleados son, por lo tanto, polivalentes. Sus puestos
no están atados a una actividad especializada, sino que Igualmente, los procesos traen consigo los KPI (Key
están vinculados a un proceso (en este caso al de la Performance Indicators), indicadores clave de cómo se
atención a los clientes en la tienda) y pueden realizar están ejecutando los procesos. La arquitectura de
cualquier actividad del proceso en función de la carga de procesos es el ecosistema donde mejor se comportan
trabajo en cada momento. los KPI y la mejora continua, es decir, la ejecución cada
vez más eficiente del mismo proceso. De ahí la importancia
Desde un punto de vista de los tipos de puesto, a de los jefes participativos, para contar con todas las
diferencia de la arquitectura funcional donde existen inteligencias en la mejora de los pequeños detalles del
multitud de puestos en función de las diferentes proceso. En las organizaciones con arquitectura de
actividades especializadas, en una arquitectura de procesos los empleados saben lo que deben conseguir, lo
procesos existen dos puestos básicos: el del que está muy relacionado con los KPI’s de los procesos.
responsable del proceso, también considerado como
“process owner” y el de operador del proceso, en el Desde el punto de vista de los sistemas de gestión, la
límite de la polivalencia, capaz de realizar cualesquiera arquitectura de procesos reclutará personas muy
de las actividades del proceso. A diferencia también de diferentes a las que atraerá una arquitectura funcional. La
la arquitectura funcional, en las arquitecturas de proceso arquitectura de procesos no ofrece estabilidad, a
las personas son más “intercambiables” entre las cambio ofrece a las personas diversidad en las tareas a
diferentes actividades, siendo mucho más fácil realizar. De igual forma, mientras que la arquitectura
identificar quienes son las personas clave (normalmente funcional ofrece a los empleados carreras estables y
responsables de procesos de éxito) del resto. verticales dentro de la función, la arquitectura de procesos
ofrece carreras horizontales dentro del proceso, así como
Los jefes en las arquitecturas de proceso no tienen por qué mayor flexibilidad de presencia. La arquitectura de
haber desempeñado todas las actividades de un proceso, procesos es ideal para personas que quieran trabajar a
y su característica fundamental para tener éxito es la saber media jornada, o busquen trabajos complementarios a

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otra actividad, como por ejemplo estudiantes. Se dice que solamente las actividades y los recursos, sino también los
en Estados Unidos todos los grandes ejecutivos tienen en tiempos. A cambio, lo que se consigue es un mayor
su curriculum una experiencia como camareros en dinamismo en el desarrollo del trabajo así como una
restaurantes de comida rápida mientras son estudiantes, utilización de los recursos enfocada a ganar tiempo.
una actividad pura de procesos.
Los empleados pueden estar asignados a uno o a más
Las retribuciones en las arquitecturas de procesos proyectos, por lo que la gestión de los recursos y su
permiten mucho más espacio para las retribuciones utilización es crítica. Cada proyecto tiene un jefe,
variables vinculadas a los KPI del proceso, de manera responsable de ejecutar el proyecto en calidad, forma y
que las retribuciones fijas pueden ser inferiores que en las plazo, siendo responsable final de la cuenta de resultados
arquitecturas funcionales, pero pueden compensar con del proyecto.
variables mayores.
Junto a las figuras de jefe de proyecto y de participante en
Las organizaciones de procesos comenzaron a aparecer en el proyecto, en estas organizaciones típicamente aparecen
los años 90, ofreciendo especialmente eficiencia a los figuras de experto, que aportan su conocimiento a la
clientes. Son la base de los llamados negocios “low-cost” resolución de los aspectos más complejos del proyecto.
aparecidos en esa época, desde comida rápida como se ha Las estructuras paralelas de conocimiento son básicas para
explicado, a la industria de la aviación o de los muebles. La acelerar el desarrollo de los proyectos.
promesa que hacen al cliente es la de ofrecer productos o
servicios de calidad suficiente a un coste mucho más bajo Nos encontramos ante una estructura en la que el trabajo
que las organizaciones funcionales. De esa manera, se organiza alrededor de los espacios de desarrollo de
podemos decir que el punto fuerte de las arquitecturas de cada profesional. Profesionales que trabajan en proyectos
procesos es la eficiencia. pueden, en un momento dado, crecer por la vía de la
gestión, dirigiendo proyectos cada vez más grandes y más
A veces estas organizaciones pueden descuidar la eficacia, complejos, o por la vía del conocimiento, desarrollando un
no ofreciendo toda la seguridad de las organizaciones área de expertise y convirtiéndose en referentes de dicho
funcionales o todos los controles de calidad, aunque, en conocimiento.
este sentido, el propio diseño de procesos suele tener en
cuenta los aspectos básicos. El verdadero punto débil de Los proyectos permiten a las organizaciones adaptarse a
las organizaciones de procesos son los cambios los requerimientos de cada cliente, siendo habituales en
cualitativos de innovación. Las arquitecturas de procesos las empresas de ingeniería o de consultoría. En ellas cada
proporcionan mejora continua, pero no innovaciones cliente plantea un problema diferente a ser resuelto en un
radicales. Una cadena de supermercados puede llegar a un plazo de tiempo determinado. La organización es capaz de
nivel de eficiencia extremo en términos de compras, costes adaptar sus recursos de ejecución y de conocimientos de
logísticos o costes de distribución, pero reaccionará mal a tal manera que un equipo de proyecto da respuesta a esa
un cambio radical en los hábitos de consumo, como por demanda. En una arquitectura de proyectos los
ejemplo que las compras se realicen digitalmente desde empleados saben lo que deben resolver y el tiempo
un teléfono móvil. que tienen para ello.

Arquitectura de proyectos La gran ventaja de las organizaciones de proyecto es su


capacidad de adaptación a las diferentes demandas de
La arquitectura de proyectos parte de concebir la los clientes, así como también a la velocidad de
organización alrededor de la ejecución de proyectos. Un ejecución de la innovación. Además de las consultoras,
proyecto es un conjunto de actividades secuenciadas para es habitual que las empresas de productos tecnológicos,
obtener un resultado. La característica principal de un cuya obsolescencia es rápida y además está programada,
proyecto, frente a una función o un proceso, es su funcionen por proyecto, siendo cada producto un
carácter temporal, ya que un proyecto tiene una fecha proyecto que debe maximizar el resultado y acortar su
de inicio y una fecha de finalización. tiempo de salida al mercado.

Las empresas que apuestan por desarrollar una Las arquitecturas de proyecto suelen atraer profesionales
arquitectura de proyectos trocean su actividad en con ambición y ganas de crecer ya que, en la medida que
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proyectos, que tienen un principio y un final, por lo que la organización tiene éxito, cada vez tendrá más proyectos
resulta más complicada la gestión. Deben acompasarse no y por lo tanto se generan vías naturales de crecimiento. De

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la misma forma, a medida que los profesionales van tendrán muy pocos empleados, pero serán capaces de unir
progresando en las estructuras de proyecto, es habitual en torno a una idea a un guionista, a un director, a actores,
que sus retribuciones vayan aumentando, tanto en niveles a técnicos de imagen y sonido, a todos los profesionales
fijos como, sobre todo, variables. En grandes consultoras necesarios para realizar una película. Casi todos ellos
es habitual que los profesionales terminen participando en trabajarán como independientes, pero todos ellos estarán
el capital de la empresa. unidos por el objetivo de hacer la película y que ésta sea
un éxito. La gran virtud de las organizaciones de red es
El liderazgo en las organizaciones de proyecto es la de crear algo de la nada.
particularmente complejo, ya que estamos tratando
normalmente con profesionales ambiciosos que van a Muchas organizaciones se plantean, tal vez sin saberlo,
estar cuestionando planteamientos de proyecto o estructuras de red cuando deciden asociarse con alguna
planteamientos técnicos. El jefe debe ser a la vez empresa para crear joint ventures para explotar
suficientemente orientativo para que todos los determinados mercados. En otros casos, la figura de las
integrantes del equipo de proyecto actúen de forma “uniones temporales de empresas” para abordar grandes
coordinada, suficientemente capacitador como para obras de infraestructuras también se basan en redes de
que en el desarrollo de los proyectos los miembros del colaboración. La economía colaborativa también nos
equipo aprendan y puedan participar en otros proyectos proporciona ejemplos de organizaciones en red,
en posiciones de más importancia y suficientemente compartiendo recursos y compitiendo con organizaciones
afiliativo como para generar un buen ambiente dentro mucho más grandes, basadas en grandes inversiones, con
del equipo, que normalmente necesitará de la solidaridad arquitecturas más antiguas. En principio en las
de los miembros del mismo para cumplir los plazos organizaciones en red, las personas saben lo que deben
exigidos. crear.

Las organizaciones de proyecto son cada vez más La estructuración de las organizaciones de red suele ser
habituales en las empresas de productos de consumo, muy débil, ya que al tratarse en su mayoría de
además de las ya mencionadas consultoras o ingenierías. profesionales independientes o de empresas que
La razón de ello es la capacidad de reducir el tiempo de colaboran mediante contratos, la capacidad principal
ejecución de las innovaciones, el “time to market”. No son es la de comprometer a externos. El planteamiento es
sin embargo ni las organizaciones más eficientes en radicalmente diferente al de tener a empleados
sentido global ni tampoco absolutamente eficaces, contratados. Los jefes no tienen la autoridad ni el poder
primando en ellas la capacidad de respuesta tanto en que tienen dentro de las organizaciones, juega la
adaptación al cliente como en tiempo. reputación profesional y no la carrera profesional, y los
sistemas retributivos se ven sustituidos por sistemas de
Arquitectura de red honorarios pactados de antemano, con participación o no
en los resultados.
La arquitectura de red parte de concebir la organización
alrededor de las capacidades necesarias para alcanzar los La principal ventaja de las organizaciones de red es su
objetivos, buscando dichas capacidades generalmente capacidad para crear y para atraer a profesionales que
fuera de la propia organización. prefieren la independencia al trabajo dentro de una
organización. También lo es su flexibilidad y la mínima
De forma similar a las arquitecturas de proyecto, las inversión necesaria para desarrollar nuevos negocios. El
arquitecturas de red buscan los mejores profesionales resultado principal de las organizaciones de red es crear
disponibles, sean de dentro o sobre todo de fuera de la nuevos productos o servicios, nuevas tecnologías o
organización, formando equipos virtuales, para desarrollar nuevos mercados.
generar un negocio concreto.
Normalmente el mundo de las start-up suele ser un mundo
La capacidad principal de las empresas con arquitectura de en red hasta que las empresas desarrollan un determinado
red es la de atraer a esos profesionales, armando equipos producto o una tecnología y con ello alcanzan un
de trabajo de forma muy rápida con intereses comunes y determinado tamaño, punto en el que deben seleccionar
estableciendo de forma muy rápida las reglas del juego. una arquitectura organizativa diferente, que les lleve o
bien hacia la eficacia, o bien hacia la eficiencia, o bien hacia
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Un ejemplo de arquitectura de red es la de la producción la rapidez de ejecución.


de una película. Las empresas del sector normalmente

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5. Conclusiones: La elección de la consumo de recursos que solamente grandes
organizaciones pueden soportarlo.
arquitectura organizativa
Si una organización quiere crecer y quiere crecer
De acuerdo con lo anterior, los dos criterios básicos que rápido, necesariamente tendrá que optar por una
diferencian las arquitecturas organizativas de las empresas arquitectura organizativa sencilla, es decir única. Sin
son la preponderancia de la visión cliente / mercado, sobre embargo muchas empresas, sobre todo en procesos de
la visión producto /tecnología, así como los requisitos de cambio, parecen olvidar este principio mezclando
flexibilidad y adaptación necesarios para llevar adelante la arquitecturas distintas para la misma actividad. Empresas
visión y la estrategia. que por naturaleza son de procesos y que parten de una
arquitectura funcional, suelen hacer convivir ambas
Es cierto que hoy en día resulta casi imposible pensar en arquitecturas, muchas veces por mantener estatus de
organizaciones competitivas que no miren al cliente o al poder reflejados en los organigramas. Si al mismo tiempo,
mercado y que no tengan una mínima capacidad de y como consecuencia del proceso de cambio, las personas
adaptación. Sin embargo, se trata de identificar bien las se ven envueltas en proyectos, el resultado puede ser que
características del mercado en el que opera la organización convivan hasta tres arquitecturas distintas.
y tomar decisiones en consecuencia.
En esa situación, resulta imposible hacer programas de
Una empresa grande tiene suficiente capacidad de desarrollo de liderazgo, ya que los jefes deben tener todos
gestión como para hacer compatibles dos o más los estilos, resulta imposible desarrollar sistemas de
arquitecturas organizativas. Por ejemplo los grandes gestión que intentan dar respuesta a todo a la vez, y las
bancos tienen una arquitectura de procesos para la red de necesidades de coordinación obligan a las personas a
oficinas y una arquitectura de proyectos para la banca mantenerse permanentemente reunidas.
corporativa y la banca de inversiones. Los bancos más
pequeños deben optar por una arquitectura, o bien se La elección de una arquitectura organizativa depende
hacen fuertes en banca al por menor (arquitectura de exclusivamente de la visión y la estrategia de negocio.
procesos) o bien se hacen fuertes en banca al por mayor En función de ella una empresa deberá decidir si necesita
(arquitectura de proyectos). una o dos arquitecturas organizativas. Pero si tiene ante sí
el reto del crecimiento, deberá tener fuertes razones para
Arquitecturas diferentes suponen formas de hacer llegar a la conclusión de que necesita más de una
diferentes, sistemas de gestión diferentes e incluso arquitectura organizativa. Buscar apoyo externo,
jefes diferentes, aún dentro de la misma cultura subcontratar o trocear la empresa por arquitecturas
organizativa. Ello implica un grado de complejidad y un pueden ser buenas soluciones para crecer sin intentar
complicar excesivamente la gestión.

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