Caso Harvard 2 Idmii Red Lobster

513-S12
4 DE FEBRERO, 2011
DAVID E. BELL
JASON RIIS
Red Lobster
Kim Lopdrup (Harvard Business School, 1984) llevaba trabajando 25 años en el negocio de las
cadenas de restaurantes y era consciente de que el éxito sostenido era la excepción, no la regla.
Actualmente, como presidente de Red Lobster, dirigía una de las cadenas de restaurantes informales
con servicio de mesa más grandes y antiguas de Estados Unidos. Cuando Lopdrup asumió el puesto
de presidente en 2004, la cadena se enfrentaba a serias dificultades y, en su opinión, necesitaba con
urgencia una renovación de concepto: «Había muchas personas que pensaban que Red Lobster era
una cadena anticuada que servía marisco barato, congelado y de producción masiva». En sus
primeros años en el puesto, inició un programa de cambio radical. Y en 2010, con los primeros signos
de éxito, Lopdrup trató de averiguar la manera de lograr un crecimiento sostenido.
Red Lobster se había desarrollado basándose en la premisa de ofrecer marisco asequible a la clase
media estadounidense. En los últimos años, el equipo directivo había tratado de que la propuesta de valor
fuera algo más que mera asequibilidad, por lo que la «frescura» se había convertido en un pilar del
posicionamiento de Red Lobster. Por otra parte, aunque se esforzaban por no subir los precios, habían
recortado sus numerosas promociones. ¿Podrían seguir manteniendo el posicionamiento histórico de
asequibilidad de la empresa? Lopdrup y su equipo se habían sorprendido por los resultados de un
reciente estudio de segmentación. Al parecer, un gran segmento de clientes de Red Lobster se definía no
por su aprecio a las generosas raciones de marisco asequible, tal como se había supuesto tradicionalmente,
sino por su deseo de aprovechar la experiencia gastronómica para relacionarse con la familia, los amigos,
los compañeros de trabajo e incluso los clientes. El equipo de Percepciones de los Clientes de Red Lobster
denominaba a estos clientes «experienciales». La empresa se planteaba una remodelación inmediata de
sus casi 700 restaurantes. Lopdrup se preguntaba: «¿Deberían empezar a considerar a los “experienciales”
el principal cliente objetivo de la empresa? Si así fuera, ¿qué cambios se deberían llevar a cabo en la oferta
antes de remodelar todos los restaurantes?».
Historia de la empresa
Red Lobster se fundó en 1968 cuando Bill Darden, empresario del mundo de la restauración,
detectó la oportunidad de ofrecer marisco asequible y de buena calidad a una base amplia de
consumidores de la clase media estadounidense. Por aquel entonces, Darden ya tenía una experiencia
de 30 años en el sector de la restauración, habiendo abierto su primer restaurante en 1938, cuando
solo tenía 19 años. En las décadas de los cincuenta y los sesenta, Darden era una franquicia de
Howard Johnson’s, que, en aquellos años, era una importante cadena de restaurantes familiares.
Gracias a la experiencia adquirida allí, Darden dominaba a la perfección el arte de conseguir la
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El caso de LACC número 513-S12 es la versión en español del caso de HBS número 511-052. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
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eficiencia operativa en la restauración, preparando y sirviendo comida de una manera rápida y con
un coste bajo, de manera que resultase asequible para los consumidores de clase media. En 1963,
Darden y algunos socios adquirieron en Orlando un próspero restaurante de marisco de gama alta
llamado Gary Duck Inn. En aquella época, los estadounidenses de clase media, especialmente en las
regiones no costeras, apenas consumían marisco, ya que era difícil de conseguir y de cocinar, además
de ser caro. A finales de la década de los sesenta, Darden se dio cuenta de que sus aptitudes le
situaban en una magnífica posición para ofrecer lo que, en aquellos momentos, representaba una
oferta única: marisco de alta calidad a un precio asequible.
El primer restaurante Red Lobster abrió sus puertas en enero de 1968 en Lakeland, Florida. El
éxito fue inmediato, hasta el punto de que incluso Darden tuvo que trabajar en la cocina durante
algunos turnos para poder atender a la clientela.1 Un mes más tarde, tuvo que ampliar el restaurante
debido a la gran demanda y, en los dos años siguientes, abrió otros cuatro restaurantes en la región
central de Florida. Era consciente de que este concepto había tenido éxito en las zonas del interior, en
un mercado poco atendido que se encontraba a más de una hora de la costa.
En 1970, la cadena se vendió a General Mills, pero Bill Darden siguió ocupando el puesto de
presidente. En 1975, Joe Lee, director general del primer restaurante Red Lobster, le sucedió en el
puesto. La empresa creció con gran rapidez, siendo la primera cadena de restaurantes informales en
expandirse a escala nacional y en anunciarse en una cadena de televisión. En la década de los setenta,
Red Lobster desarrolló el primer sistema nacional de distribución de marisco, convirtiéndose en un
importante activo competitivo (véase en el Anexo 2 la cadena de suministro y los pormenores de la
distribución). Fue también la primera cadena que utilizó un sistema informatizado de puntos de
venta. En 1985, contaba ya con 400 establecimientos y había dado a conocer a una gran mayoría
de estadounidenses «nuevos» tipos de marisco, como la langosta de Maine, el cangrejo de las nieves y
los langostinos gigantes. Llegó incluso a popularizar algunos productos ajenos al marisco, como el
pastel de lima de Florida o el vino blanco zinfandel.
En 1982, alentada por los grandes beneficios de Red Lobster, General Mills Restaurants (una filial
de General Mills) utilizó la plataforma de operaciones de Red Lobster para fundar Olive Garden, un
restaurante italiano informal que, en 1989, ya contaba con 145 establecimientos. En 1990, el intento de
la empresa de crear un restaurante chino informal, China Coast, no obtuvo el éxito esperado,
teniendo que cerrar 5 años después. En 1995, General Mills escindió la unidad de restauración,
creando Darden Restaurants.2 A finales del ejercicio 2010, Darden Restaurants tenía 694 Red Lobsters
(véase el Anexo 3) y 723 Olive Gardens, incluido un pequeño número de restaurantes en Canadá.3
Había creado también dos cadenas especializadas, Bahama Breeze y Seasons 52 (con 25 y
11 establecimientos, respectivamente).4 En 2007, adquirió Rare Hospitality, que era propietaria de la
cadena de restaurantes informales Longhorn Steakhouse y de la cadena de lujo Capital Grille (que
tenían 331 y 40 establecimientos, respectivamente, a finales del ejercicio 2010).5 En este ejercicio, la
empresa obtuvo unos ingresos totales de 7.110 millones de dólares.
El sector de la restauración en Estados Unidos

En 2009, los estadounidenses gastaron cerca del 40% del presupuesto destinado a alimentación en
establecimientos de restauración.6 El 48% de este gasto correspondió a la categoría de servicio rápido7
(que también se conoce como «comida rápida»), es decir, restaurantes que, como McDonalds y
Subway, no disponen de servicio de mesa.8 La siguiente categoría más importante, representando el
31%, englobaba los restaurantes informales, que ofrecían servicio de mesa, como Applebee’s y Red
Lobster, donde el importe medio de la cuenta por comensal se encontraba entre los 8 y los 20 dólares.
Estos restaurantes solían tener licencias para servir cerveza y vino. Las categorías restantes
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correspondían a los restaurantes familiares (similares a los restaurantes informales, pero sin licencias
para servir cerveza y vino) y los restaurantes de lujo, donde el importe medio de la cuenta por
comensal superaba los 20 dólares y el servicio solía ser impecable. Más recientemente, habían surgido
dos segmentos adicionales: «informal rápido» (similar al del servicio rápido, pero donde el menú
solía prepararse en el momento; un entorno más agradable, en general, y unos precios algo más
elevados) e «informal de primera» (similar al de los restaurantes informales, pero con un menú más
culinario, un ambiente más refinado y unos precios moderadamente más elevados).
Los estadounidenses solían acudir a restaurantes informales un promedio de dos veces al mes, y
tenían una gran oferta donde elegir.9 El concepto de restauración más popular entre los restaurantes
informales era el de la cocina estadounidense contemporánea, conocido como «bar & grill». En estos
establecimientos, las hamburguesas y las patatas fritas no podían faltar en la carta. La mayor cadena
informal de «bar & grill» era Applebee’s, con 1.900 establecimientos en todo el país, seguida de Chili's,
T.G.I. Friday's y Ruby Tuesday. Existían otras tres cadenas de restaurantes informales de tamaño
comparable a estas grandes cadenas: Outback Steakhouse, Olive Garden y Red Lobster. En conjunto,
a menudo se las denominaba como «los siete grandes» cadenas de restaurantes informales, y
representaban el 33% de los 22.000 restaurantes informales que formaban parte de una cadena en
Estados Unidos10 (véase el Anexo 4 para más datos).
Entre los ejemplos de cadenas de tamaño mediano (con menos de 200 establecimientos) se
encontraban la cadena de mexicanos On The Border y la de italianos Maggiano’s, siendo ambas
propiedad de Brinker, que también era propietaria de Chili’s. Las cadenas no solo se diferenciaban
por su tamaño y concepto de restauración, sino también por su nivel de precios. Entre los ejemplos de
cadenas informales de primera (en las que el importe medio de la cuenta por comensal rondaba los
20 dólares), se encontraban la cadena de «bar & grill» Cheesecake Factory y la cadena de asiáticos
P.F. Chang’s. Con frecuencia, los clientes consideraban las cadenas de primera más apropiadas para
«ocasiones especiales», como las celebraciones de graduaciones o aniversarios.11 Además, a estos
establecimientos acudía un mayor porcentaje de comensales con unos ingresos familiares de 100.000
dólares o superior. Red Lobster, a pesar de su nivel de precios más elevado, no figuraba normalmente
en esta categoría de primera. Sus precios eran más elevados debido, principalmente, al mayor coste
del marisco.
Además de los restaurantes de cadena, existían alrededor de 150.000 restaurantes informales

independientes. Si bien estos solían tener un menor volumen unitario y se ubicaban en zonas urbanas
y rurales (mientras las cadenas se ubicaban sobre todo en la periferia de las ciudades), representaban
una parte importante del panorama competitivo.12
Entre las cadenas especializadas en marisco, la única cadena con un tamaño comparable al de Red
Lobster (en cuanto a número de establecimientos) era Long John Silver's, pero se trataba de una
cadena de comida rápida, que no ofrecía servicio de mesa, por lo que ambas raramente competían
por los clientes. Joe's Crab Shack, con 113 establecimientos, era realmente la única cadena nacional de
restaurantes informales con un nivel de precios semejante al de Red Lobster (19 dólares). Bonefish
tenía 150 establecimientos, ubicados principalmente en el sureste y el medio oeste del país, y el
importe medio de la cuenta por comensal era de 26$. McCormick and Schmick tenía
87 establecimientos y el importe medio de la cuenta era de 39 dólares. Más del 80% de los cerca de
8.000 restaurantes informales de marisco en Estados Unidos eran independientes o pertenecían
a cadenas con menos de 10 restaurantes.13 Con un 43%, la cuota de mercado de Red Lobster era la
mayor entre las cadenas de restaurantes informales de marisco.
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El sector de los restaurantes informales sufrió un duro revés debido a la recesión de 2008 y 2009.14
Entre 2001 y 2006, las grandes cadenas habían abierto nuevos establecimientos a un ritmo de un 6%
anual, que se desaceleró ligeramente en 2007, y en 2008 y 2009, algunos restaurantes tuvieron que
cerrar. Para 2010 y 2011, se preveía un crecimiento lento.15 En 2008, las ventas disminuyeron una
media de un 0,4%.16
2004: la revitalización de la marca y la empresa

Cuando Lopdrup asumió el puesto de presidente en 2004, existían indicios de que Red Lobster
había llegado al límite de su crecimiento y se había estancado. En algunos establecimientos, las ventas
habían experimentado un ligero aumento a principios de la década, pero solo debido a unas
promociones de venta agresivas. La experiencia de los clientes había tocado techo: el porcentaje
de clientes que calificaba su experiencia de «excelente» (la calificación más alta en una escala de
5 puntos) estaba estancado en el 64%, mientras que la cadena hermana Olive Garden obtenía un 68%.
Por otra parte, la competencia en la categoría de marisco se había intensificado. El auge de la
acuicultura había dado lugar a una disminución drástica del coste de algunos tipos de marisco y
pescado (véase el Anexo 5). Roger Bing, vicepresidente de Compras de Marisco y Pescado de Darden,
comentaba que, gracias a la acuicultura, el salmón y los langostinos habían pasado de ser productos
de lujo a productos de consumo habitual entre la clase media. Chili's, Applebee's y Outback ofrecían
en sus cartas respectivas platos de salmón y langostinos. Outback ofrecía también un plato popular
de cola de langosta. A pesar de la disminución de los costes, el marisco seguía siendo mucho más
caro que otras fuentes de proteínas, por lo que la carta de Red Lobster era más cara que la de otras
cadenas centradas en el precio, como Chili's, Applebee's y Olive Garden. Una opción sería que Red
Lobster ampliase la carta e incluyese más platos sin marisco.
En 2004, poco después de que Lopdrup asumiese el puesto de presidente, el equipo de marketing
de Red Lobster encargó realizar una encuesta a los clientes para cerciorarse de que los futuros
cambios se basarían en sus percepciones reales. El equipo de investigación encuestó a 857 personas
que habían acudido a Red Lobster en el último año. Se les mostraba una lista de 11 atributos y se les
pedía que «puntuasen la importancia relativa de cada atributo a la hora de elegir un restaurante de
marisco» en una escala de 7 puntos. El atributo que aparecía en primer lugar era la «frescura del
marisco». Un motivo de alarma fue que, según los clientes encuestados, Red Lobster obtenía en este
atributo una puntuación inferior a la de la mayoría de los competidores con servicio de mesa. Otros
dos atributos importantes en los que Red Lobster obtenía una puntuación inferior a la de la
competencia eran «la calidad del marisco» y el «sabor/preparación del marisco» (véase el Anexo 6).
Lopdrup detectó algunas oportunidades de mejora inmediatas, pero también se dio cuenta de que
sería necesario realizar un cambio importante en el posicionamiento:
«Los clientes consideraban que el sector de los restaurantes de marisco se dividía en dos
categorías: los establecimientos de lujo que ofrecían marisco fresco de primera calidad y
preparado con maestría culinaria y los de gama baja en los que se servía marisco congelado y
de producción masiva, una gran parte en fritura. Lamentablemente, un gran número de
clientes consideraba que Red Lobster pertenecía a la segunda categoría. Para nosotros, supuso
una gran sorpresa, porque comprábamos ingredientes de primera calidad. Tomamos
conciencia de que teníamos que modificar la percepción de Red Lobster y reposicionarla en la
mente de los clientes, sustituyendo el concepto de congelado por el de fresco. A pesar de que
en la carta ofrecíamos langosta viva y algunos platos de pescado fresco, nos dimos cuenta de
que el aspecto de nuestros restaurantes y otras indicaciones (entre las que se encontraban las
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numerosas fotografías de platos fritos en la carta) daban lugar a que los clientes cuestionaran la
calidad de nuestra oferta.»
Lopdrup puso en marcha un plan de tres fases. La primera fase consistiría en mejoras operativas
básicas que comenzarían de inmediato (es decir, en junio de 2004). En la segunda fase tendría lugar la
mayor parte del trabajo de reposicionamiento, que implicaría cambios importantes en la carta, que
se implementarían a lo largo de varios años, finalizando en 2009. En la tercera fase, se procedería a la
remodelación de los restaurantes, un factor que Lopdrup consideraba esencial para modificar las
percepciones de los clientes. En el plan se contemplaba el inicio de remodelaciones de prueba en 2008
y la aceleración del proceso en los años siguientes. En el caso de que las remodelaciones resultaran un
éxito, todos los restaurantes se remodelarían en un periodo de 6 años.
Fase I: excelencia operativa

Lopdrup realizó mejoras inmediatas poniendo en marcha lo que denominó una «disciplina
operativa simplemente genial»:
«Esta fase consistía en simplificar las operaciones, con el fin de minimizar las posibilidades
de que algo saliese mal. El resultado es que se reducen los costes y se ofrece un producto de
alta calidad al mercado de masas, siguiendo el ejemplo de Honda y Southwest Airlines, lo que
permite ofrecer un valor superior. En nuestro caso, simplificamos los menús, las recetas y las
promociones. Con respecto a este último punto, dejamos de ofrecer grandes descuentos,
práctica de la que la marca abusaba. Empezamos por promociones temporales con el fin de
contrarrestar la estacionalidad del negocio... Creamos “zonas sin promociones” durante los
periodos de gran ajetreo en los restaurantes. Procuramos no molestar a los gerentes con nuevas
iniciativas (como nuevos platos en la carta o promociones) durante dichos periodos, de manera
que pudieran centrarse únicamente en servir a nuestros clientes. Empezamos probando
rigurosamente las nuevas iniciativas para cerciorarnos de que estaban “listas para su
implantación en los restaurantes”, tratando de evitar el revuelo que se forma cuando se
implementan iniciativas que distan de ser perfectas. Comenzamos a reiterar la importancia de
una ejecución disciplinada. Averiguamos cuál era la “mejor manera” de realizar una operación
y estandarizamos, en gran medida, todas las operaciones en los restaurantes.
»A continuación, introdujimos una serie de iniciativas destinadas a alcanzar la excelencia en

los elementos clave de una marisquería y que denominamos de forma abreviada con los
adjetivos “fresco, limpio, amable y completo”. Un ejemplo de “fresco” consistió en recalibrar
todos nuestros equipos de cocina con el fin de cerciorarnos de que los alimentos se cocinaban a
la temperatura adecuada. En el atributo de “limpio”, llevamos a cabo una limpieza a fondo de
todos los aseos y realizamos un seguimiento de los problemas crónicos de malos olores. En
algunos restaurantes se detectaron roturas en las tuberías de desagüe o moquetas en mal
estado. Doug Green (vicepresidente ejecutivo de Operaciones de Red Lobster) y su equipo se
encargaron de solucionar todas las deficiencias. Con respecto al atributo de “amable”,
empezamos por dar importancia a la amabilidad tanto en la contratación como en la
formación, ya que concluimos que era el atributo más importante del servicio. En cuanto
al atributo de “completo”, implementamos, durante los periodos de máximo ajetreo, una serie
de procedimientos, como la contratación de ayudantes de camarero que se encargaban de
limpiar y poner las mesas con rapidez y la utilización de un sistema informático
de programación de pedidos, que permitía coordinar el tiempo de cocción de cada plato, con el
fin de que se sirviese tan pronto como estuviese preparado.»
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Fase II: reposicionamiento en torno a la «frescura»

Para dirigir las actividades de reposicionamiento, Lopdrup contrató a Salli Setta (que
anteriormente trabajaba en Olive Garden) como vicepresidenta ejecutiva de Marketing. Setta
se encargó de supervisar la contratación de un nuevo equipo culinario: John Fadool, vicepresidente
sénior de Alimentos y Bebidas, que había trabajado en Procter & Gamble y en Novartis, y los chefs
ejecutivos Michael LaDuke y Darryl Mickler, que provenían de Disney. Además, Setta dirigió el
desarrollo de productos:
«El Departamento de Marketing facilita los parámetros a los chefs, en un proceso que se
asemeja bastante al desarrollo de productos en una empresa de productos envasados, solo que
nosotros lo aplicamos a los platos. De esta manera, los chefs trabajan siguiendo unos
parámetros, si bien obviamente son responsables de la parte creativa del plato. A continuación,
en los departamentos de Operaciones y Compras se plantean: si queremos implementarlo en
700 Red Lobsters, ¿de qué manera vamos a llevarlo a cabo?, ¿podremos conseguir marisco
suficiente? Por lo tanto, el proceso es repetitivo, comenzando en Marketing y pasando, a
continuación, a los departamentos de Alimentos, Operaciones y Compras.»
El equipo pretendía desarrollar una nueva carta que girase en torno a la frescura. Gracias al
trabajo con grupos de discusión, el equipo se dio cuenta de que «fresco» no solo significaba «jamás
congelado». Lopdrup explicaba: «En la mente de los consumidores, frescura significa que el alimento
sigue teniendo fuerza vital. Desean que mantenga su estado natural en la medida de lo posible.
Averiguamos que los consumidores tienen solo una vaga idea de la frescura, por lo que extrajimos
conclusiones basadas en pistas sutiles que, en algunos casos, no tienen nada que ver con los
alimentos».
Lopdrup describía el paso más importante en el logro de la frescura: «Modificamos nuestra

plataforma de cocina, empezando por restar importancia a todos los platos fritos, si bien no podíamos
dejar de ofrecerlos de forma brusca sin perder un gran número de clientes. Sin embargo, les restamos
importancia e introdujimos la parrilla con fuego de leña. Analizamos 15 maneras de cocinar el
marisco y averiguamos que, para la mayoría de los tipos de marisco, esta era la manera que prefería
el grueso de los clientes».
En todos los restaurantes se instalaron nuevas parrillas con un coste individual de 10.000 dólares y
se creó el puesto de «grill master» (maestro de parrilla). Cada restaurante disponía de unos cinco,
dedicados únicamente a las actividades de la parrilla, con lo que se mejoró la atención a los detalles y
la calidad. Era el puesto de trabajo con mayor prestigio en la cocina.
Una vez que se crearon nuevos platos a la parrilla con fuego de leña, se presentó el «menú del día
con marisco y pescado frescos», que ofrecía de cinco a ocho platos principales de marisco y pescado
frescos que cambiaban diariamente, basándose en la captura regional del día. Si bien el marisco y el
pescado frescos siempre habían formado parte de la carta de Red Lobster, la novedad consistía
en que se presentaban en un carta aparte, que se entregaba a cada cliente y se utilizaba como «punto
de partida» del camarero que daba la bienvenida a los comensales, describiendo la oferta de marisco
y pescado frescos del día (véanse los Anexos 7 y 8 para los detalles de la carta). En esta carta también
figuraba el nombre del chef responsable, que reforzaba la percepción de experiencia culinaria y
calidad.
Además, también se realizaron algunas mejoras en las materias primas. Por ejemplo, se pasó a
ofrecer langosta viva de caparazón duro de categoría super-A1, que era la más alta en langosta viva.
Red Lobster 513-S12
En 2008, se crearon nuevos anuncios de televisión para presentar la nueva carta, en los que se
mencionaban expresamente «parrilla con fuego de leña» y «marisco y pescado frescos»; consistían en
una serie de imágenes de platos, diseñados para inducir el deseo (véanse algunos ejemplos en el
Anexo 9). La campaña «Ignite the Craving» (Enciende el deseo) se había iniciado en 2004 y resultó ser
muy eficaz para incrementar la afluencia de clientes, por lo que Red Lobster invirtió en ella la mayor
parte de su presupuesto de marketing. Los nuevos anuncios de 2008 siguieron el mismo modelo pero
se centraron en el nuevo método a la parrilla y en la «frescura».
Pero Setta puso especial cuidado en no abrumar a los clientes con la frescura. Si bien se recortaron
los descuentos promocionales, también se revitalizaron dos promociones existentes: «Lobsterfest»
(Festival de la langosta) y «Endless Shrimp» (Langostinos sin límites). En el caso de esta última, se
enfatizaban «la oferta y la variedad», en lugar de «coma sin límites». En palabras de Setta: «Estas
promociones seguían siendo necesarias para incrementar la afluencia de clientes. Tuvimos la
promoción «Endless Shrimp» durante 12 semanas en otoño, siendo una de las más importantes. Si
bien obtenemos un margen pequeño con estos precios, el aumento de volumen lo compensa con
creces».
Los primeros resultados fueron alentadores. De hecho, no solo había más marisco y pescado
frescos en la carta (pasando de cuatro a nueve platos), sino que los platos principales de marisco y
pescado frescos ocupaban un lugar preferente en la carta, en términos de satisfacción del cliente. Por
otra parte, la percepción de los mismos de que Red Lobster «ofrece platos frescos» había aumentado
significativamente, según las encuestas de 2008.
Fase III: remodelación de los restaurantes

Tras realizar un trabajo de investigación con grupos de discusión, empezó la remodelación de los
restaurantes bajo la dirección de Briggs Sellers, vicepresidente de Desarrollo:
«Decidimos crear un ambiente costero acogedor, que diera pistas a todos los sentidos de
que el marisco era fresco y de primera calidad. Nuestra intención era que los comensales
sintieran que se encontraban en un restaurante «especial», más agradable que cualquier
restaurante informal, pero igual de asequible. Además, el ambiente debía ser apropiado para
diferentes ocasiones, ya fueran reuniones familiares, cenas románticas o comidas de negocios.»
Lopdrup añadía: «Debía ser lo suficientemente agradable como para que cualquier persona
pudiera celebrar un aniversario o una reunión de trabajo profesionales, pero también lo
suficientemente acogedor como para que estas mismas personas acudieran con sus hijos o venir en
vaqueros».
En 2008, la remodelación se puso a prueba en cuatro establecimientos de Florida y, al año siguiente,

en 30 establecimientos de todo el país (véanse las fotografías de los Anexos 10 y 11). Se preveía que, en
2014, todos los restaurantes se habrían remodelado (véase la cronología en el Anexo 12).
La remodelación de cada restaurante tenía un coste aproximado de 350.000 dólares, al que se

sumaba un importe adicional de 150.000 correspondiente al mantenimiento general que llevaba a
cabo a la vez. Primero se remodeló el interior, fuera del horario de apertura del restaurante, de
manera que no fuera necesario modificarlo, ya que se pretendía que el restaurante no perdiese
clientes debido a los trabajos de construcción. El paso final era remodelar el exterior. El equipo de
Comunicación de Red Lobster aprovechó las iniciativas de remodelación en ciudades como
Chattanooga y Pittsburgh para desarrollar unas buenas relaciones públicas (véase un ejemplo en el
Anexo 13).
513-S12 Red Lobster
Resultados preliminares
En 2010, las cosas parecían ir mucho mejor para Red Lobster, tal como demostraban las encuestas
internas realizadas, en las que la satisfacción del cliente había aumentado 14 puntos porcentuales desde
2004, consiguiendo que el 78% opinara que era «excelente». El índice de satisfacción del cliente
estadounidense (ACSI, por sus siglas en inglés) situaba a Red Lobster por encima de la media del sector,
superando a Outback y solo ligeramente por detrás de su marca hermana Olive Garden.17 Las críticas
de los medios eran generalmente positivas, y, si bien en la mayoría de los establecimientos existía un
aforo adicional importante (Lopdrup estimaba que, con algunos ajustes operativos, en la mayoría de los
establecimientos se podría aumentar en un 50%), la cadena superaba a la competencia, según las
evaluaciones de Knapp-Track, un informe de seguimiento de clientes ampliamente utilizado en el
sector. La moral de la plantilla había aumentado y se había reducido la rotación. Incluso Wall Street
parecía estar convencido, ya que varios analistas sugerían que Darden iba por buen camino.
¿Una nueva oportunidad?

El equipo de Marketing de Red Lobster había encargado un estudio a Copernicus, una compañía de
investigación de mercado, con el fin de detectar algunos segmentos psicográficos: clientes o potenciales
clientes que compartían preferencias y comportamientos similares. En julio de 2008, Copernicus realizó
un programa de entrevistas online a 2.403 adultos con un promedio de duración de 37 minutos (véase
más información en el Anexo 14). La entrevista incluía preguntas de 4 categorías: 1) datos
demográficos; 2) categoría de los restaurantes a los que acudían; 3) actitudes relativas a la comida y la
bebida y 4) criterios de selección de marcas del restaurante.
A continuación, Copernicus utilizaba una técnica estadística denominada «análisis de grupos

(cluster analysis)», destinada a averiguar los tipos de agrupaciones que surgían de manera natural
de las respuestas a estas preguntas.
Mark Gilley, vicepresidente de Percepciones de los Clientes de Red Lobster, explicaba el enfoque
de Copernicus:
«Una crítica común de la segmentación psicográfica es que, si bien se puede acceder a

determinada información sobre las agrupaciones de preferencias, con frecuencia dicha
información no es procesable. Por ejemplo, se puede averiguar que a un determinado
segmento de personas le encanta la comida picante, pero será imposible llegar a estas personas
con anuncios, a no ser que conozcas también los programas de televisión que suelen ver. Por
supuesto, se les podría preguntar por sus programas de televisión preferidos, pero el acceso al
nivel de detalle necesario exigiría realizar entrevistas prohibitivamente largas.
»Copernicus supera esta dificultad asociándose con Simmons, una empresa que realiza
entrevistas muy elaboradas a un gran número de consumidores seleccionados al azar. Así,
Copernicus realiza entrevistas en las que plantea a los consumidores un subconjunto de las
preguntas incluidas en la encuesta de Simmons, normalmente dejando de lado cuestiones
como el uso de los medios de comunicación.
»El análisis de Copernicus identificó cinco segmentos relevantes para nosotros. El último
paso consistía en designar nombres para los segmentos apropiados para las características
particulares de cada uno. La designación de los segmentos es un arte, no una ciencia, pero ha
resultado ser una herramienta de gran utilidad que nos ha permitido desarrollar una imagen
del prototipo de cliente y ha facilitado la comunicación entre nosotros en relación con las
decisiones que se debían adoptar con respecto a dichos segmentos (véanse las Tablas A y B).»
Red Lobster 513-S12
Tabla A Resumen de los segmentos identificados en un estudio de investigación de mercado

realizado en 2008
Experienciales
 Creen que comer fuera es una importante fuente de placer.
 Acuden con mayor frecuencia a restaurantes informales y de lujo.
 Les gusta descubrir nuevos restaurantes, alimentos y platos en la carta, además de beber vino en las
comidas.
 Aprecian la experiencia culinaria en un ambiente sofisticado y elegante.
 El marisco es uno de sus alimentos preferidos. Les encanta el pescado fresco y una gran variedad de
mariscos.
 No toleran un servicio mediocre.
 Nivel educativo alto; ingresos familiares medios, 100.000 dólares.
Indulgentes
 Les encantan todo tipo de alimentos, comen lo que les apetece y no se preocupan por una correcta
nutrición.
 Les estimulan las porciones grandes y generosas.
 Los productos del mar son uno de sus alimentos preferidos, especialmente el marisco.
 Están abiertos a todo tipo de platos principales y promociones (especialmente, las promociones «all-you-
can-eat», es decir, come todo lo que puedas).
 Les gusta descubrir nuevos restaurantes, alimentos y platos en la carta, pero no beben vino en las comidas.
 Estudios de secundaria o universitarios; ingresos familiares medios, 58.000 dólares.
Tradicionalistas
 Son el segmento de mayor edad, por lo que comer fuera es cuestión de practicidad.
 Acuden con menos frecuencia a restaurantes informales y el importe de la cuenta media es menor.
 Están por debajo de la media en cuanto a apreciación del marisco y el pescado frescos; prefieren los platos
«de toda la vida».
 Les gustan especialmente los restaurantes cercanos donde puedan comer o cenar con rapidez.
 Son sensibles al precio.
 Nivel medio de estudios; ingresos familiares medios, 70.000 dólares.
Eclécticos
 Cuentan con paladares más aventureros. Aprecian el pescado y el marisco frescos, así como la cocina
étnica y regional.
 Quieren platos singulares y que no preparan en casa.
 Frecuentan restaurantes informales (no suele ir a cadenas) y algunos restaurantes de lujo.
 Les importa el ambiente del restaurante y prefieren los que son nuevos o renovados recientemente.
 A la mayoría le preocupa el cuidado de la salud y muestran preferencia por los productos frescos, bajos
en calorías y saludables.
 No son tan sensibles al precio.
 Nivel educativo alto; ingresos familiares medios, 91.000 dólares.
Frugales
 No les motiva especialmente comer fuera.
 Acuden con menor frecuencia a restaurantes informales y el importe de la cuenta está por debajo de la
media.
 Son sensibles al precio y buscan restaurantes baratos.
 Están por debajo de la media en cuanto a apreciación del marisco y el pescado frescos. Prefieren platos
estadounidenses tradicionales y populares.
 Son más jóvenes y suelen tener hijos.
 Estudios universitarios; ingresos familiares medios, 60.000 dólares.
Fuente: documentos de la empresa.
513-S12 Red Lobster
Tabla B Tendencias de consumo de los segmentos identificados en un estudio de investigación de

mercado realizado en 2008
Experienciales Indulgentes Tradicionalistas Eclécticos Frugales
Porcentaje clientela (no personas,

23% 24% 18% 7% 28%
sino comidas servidas)
Comidas anuales por cliente 6,3 5,6 4,4 5,0 3,8
Gasto medio por comida 24,88$ 18,78$ 15,84$ 22,29$ 14,86$
Porcentaje bebidas alcohílicas 12% 4% 2% 14% 1%
Fuente: la primera fila procede de documentos de la empresa y las últimas tres filas son resultado de la estimación realizada por
los autores del caso, basándose en el estudio de Copernicus, la cuenta de resultados de Red Lobster y las tendencias del sector.
Cuando Gilley y Setta le mostraron los resultados, Lopdrup se quedó atónito:
«Por supuesto que sabíamos que acudía a nuestros restaurantes un gran número de clientes
frugales, indulgentes y tradicionalistas, y que contábamos con pocos eclécticos en nuestra base
de clientes. Lo que me sorprendió fue que casi una cuarta parte de nuestros clientes se podría
describir como experienciales. Son clientes bastante acomodados que salen a comer fuera
buscando algo más que una comida apetitosa en un establecimiento bien situado. Les motiva
relacionarse con las personas con las que se juntan tanto como la comida que se les ofrece. En
realidad, los experienciales tienen unos estándares culinarios muy elevados, y también esperan
encontrarse con un servicio y un ambiente excelentes. Sin embargo, su prioridad es reforzar las
relaciones con las personas que les importan, ya sean familiares o amigos.»
Para hacerse una mejor idea de quiénes eran los experienciales, el equipo de Marketing realizó
una serie de entrevistas etnográficas a clientes que se ajustaban al perfil. El equipo seleccionó detalles
y citas que pensaban que caracterizaban al segmento y los plasmaron en papel. Los clientes «Erin» y
«Jeff» eran buenos ejemplos:
Erin era una profesora jubilada, casada y con tres hijos adultos. Vivía con su marido en
Dallas, Texas:
 Participada activamente en su comunidad y era voluntaria en muchas actividades; sus

hijos querían que abandonara el voluntariado durante la Pascua.
 «Me gusta probar cosas nuevas. A veces no me agradan, pero aprendo la lección y no las
vuelvo a pedir».
 Consideraba que las relaciones eran muy importantes, y todavía mantenía contacto con
algunos amigos de bachillerato. Comentaba: «Nunca he conocido a un extraño».
Jeff era representante de ventas, estaba casado, tenía un hijo que estudiaba secundaria y
una hija que estudiaba bachillerato. Vivían en Columbus, Ohio:
 Le gustaba viajar. «Para ir a Alaska, trataré de buscar a alguna persona local –en vez de
inscribirse en una visita guiada– que me lleve a lugares a los que la mayoría de la gente no
puede acceder. Esta es mi forma de pensar».
 «No me atraen las cosas materiales, para nada. No me gustan. Lo cierto es que nunca he
poseído nada que me encantara. Todo se pierde con el tiempo... Los coches, la ropa…».
10
Red Lobster 513-S12
 Acerca de sus hijos: «La educación es importante, ya que tendrá una gran repercusión en
su futuro, permitiéndoles obtener ingresos y vivir una buena vida».
Lopdrup entró en detalle sobre la oportunidad que este segmento representaba:
«El estudio de segmentación me sorprendió gratamente. No sabíamos a ciencia cierta el

número de experienciales que eran clientes nuevos, pero pensábamos que se trataba de un
grupo que nunca antes habíamos atraído. Lo tomamos como una señal de que los cambios
estaban dando sus frutos y de que quizá estábamos llegando a un punto de inflexión en el que
podríamos atraer a un mayor número de estos clientes. Los experienciales son los mejores
clientes para una cadena de restaurantes informales, siendo especialmente rentables, ya que
son más proclives a pedir postres, aperitivos y vino, además de ser menos sensibles a los
precios. Si pudiéramos expandir este segmento aun más, el incremento potencial sería
significativo.»
El equipo de Marketing reflexionó sobre las implicaciones del nuevo hallazgo en su estrategia
actual, resumiendo las posibilidades de la manera siguiente:
Segmentación
¿Deberían los experienciales representar al nuevo cliente objetivo de Red Lobster?
Posicionamiento
¿Seguía siendo adecuado el posicionamiento de «marisco fresco y asequible»? Si no lo fuera, ¿cuál
debería de ser el nuevo posicionamiento? ¿Hasta qué punto era posible un cambio de
posicionamiento manteniendo el nombre de Red Lobster?
Promoción
El equipo de Marketing estaba revisando el contrato con la agencia de publicidad y necesitaba
disponer de un plan para su presupuesto de 2011, que totalizaba 120 millones de dólares. ¿Se
ajustaban los anuncios actuales al posicionamiento que perseguían? ¿Deberían de continuar con las
promociones de precios de toda la vida, que generaban tanta afluencia de público, o deberían de
reducirlas?
Precios
¿Era una opción viable subir los precios?
Producto
¿Deberían de incorporar una mejor selección de vinos (y más cara) para atraer a los clientes
experienciales? ¿Quizá ampliar la carta de marisco con otros platos para captar clientes de otras
cadenas de restaurantes informales de primera, e incluso de cadenas populares de «bar & grill» como
Applebee's y Chili's? Sería posible utilizar las nuevas parrillas de fuego de leña para cocinar
hamburguesas y otros tipos de corte de carne.
¿Deberían de poner un mayor énfasis en el vino en algunos restaurantes? ¿O se podría variar el

ambiente en el mismo restaurante, según la hora del día, reduciendo la iluminación a partir de las
ocho de la tarde, y ofrecer más ofertas especiales a las reservas anticipadas?
11
513-S12 Red Lobster
Ubicaciones
¿Con qué urgencia se deberían remodelar los restaurantes restantes? Si la respuesta a las nuevas
ofertas de la carta era tan positiva, quizá se podrían reducir las renovaciones (o incluso prescindir de
ellas). Por otra parte, si las remodelaciones servían para atraer a los experienciales, ¿por qué no
realizarlas con más rapidez?
Próximos pasos
Sin embargo, había un bloguero que opinaba que Red Lobster iba por la dirección equivocada:
«No sé qué pensáis vosotros, pero cuando voy a Red Lobster… no busco una experiencia
gastronómica sofisticada con cocina de fusión o versiones rebuscadas de los platos clásicos… y
eso es precisamente hacia dónde se dirige Red Lobster. Repetid conmigo: «¿Por qué, Dios
santo, por qué?». Nota para Red Lobster: seguid con el pescado (supuestamente) fresco
rebozado y frito o aliñado con mantequilla o nata. Tal vez un poco anticuados, pero siempre
clásicos, reconfortantes y con un estimulante sabor a producto de lujo comprado a precio de
ganga, exactamente lo que todo el mundo busca hoy en día cuando sale a comer fuera.»18
Un cliente «indulgente» del medio oeste autodenominado sentía algo similar:
«¡Un «ambiente sofisticado y exclusivo»! Suena poco atrayente para una persona como yo,
que acude con su familia a disfrutar de una comida sencilla y agradable hecha con los
alimentos que nos gustan. La verdad es que desconfiamos de los lugares que le ponen limón a
todo.»
Lopdrup también reconocía que a veces se estiraba demasiado una marca, comentando: «Pocas
empresas han cambiado rápidamente su base de clientes y han vivido para contarlo. Las empresas de
automóviles japonesas y Target lo llevaron a cabo, pero de forma gradual. Kmart, por el contrario,
intentó subir de nivel bruscamente y en el proceso entró en bancarrota».
12
Red Lobster 513-S12
Anexo 1 Cuenta de resultados de 2009 de un restaurante típico de Red Lobster
Cifras Porcentaje
(en dólares) de ingresos
Ingresos
Alimentos y bebidas 3.600.000
Costes
Alimentos y bebidas 1.152.000 32,0
Mano de obra directa 576,000 16,0
Mano de obra indirecta 504,000 14,0
Gastos variables 363,600 10,1
Gastos fijos 180,000 5,0
Marketing 172,800 4,8
Gastos generales y administrativos 144,000 4,0
EBIT (beneficio operativo) 507,600 14,1
Fuente: estimación de los autores del caso, basándose en la cuenta de resultados de Red Lobster y en las estimaciones de
Glass, J., y D. Dorfman: «Restaurants: Casual Dining Survey: Evidence That Recovery Will Not Treat All Equally», Morgan
Stanley, 7 de junio de 2010.
Notas: Alimentos y bebidas: los márgenes de los alimentos eran de un 67%, mientras que los de bebidas alcohólicas eran de
alrededor del 81%.
Mano de obra directa: costes del restaurante por hora (no incluye impuestos sobre el trabajo y otros beneficios).
Mano de obra indirecta: mano de obra de gestión del restaurante, retribución basada en acciones y bonificaciones,
impuestos sobre la nómina de todos los empleados del restaurante (incluidos los impuestos FICA – Federal Insurance
Contributions Act – sobre propinas declaradas) y los costes relacionados con los beneficios.
Gastos variables: pequeños utensilios de cocina, productos de papel y de limpieza, cartas, comisiones de las tarjetas de
crédito, etc.
Gastos fijos: costes de ocupación, incluida la depreciación (renta ajustada por interés implícito), remuneración de los
trabajadores, servicios públicos, etc.
Marketing: tiempo de emisión en televisión, desarrollo de publicidad, radio, etc. Basado en el presupuesto para todos
los restaurantes de la cadena de 121 millones de dólares.
13
513-S12 Red Lobster
Anexo 2 La cadena de suministro de marisco y pescado de Red Lobster
La captura estimada de pescado y marisco mundial ha aumentado casi cinco veces en los últimos
50 años, pasando de 20 millones de toneladas métricas (MTm) en 1950 a cerca de 95 MTm en el año
2000. La acuicultura (piscicultura), que era poco habitual en 1950, representó en 2009 un volumen
adicional de 35 MTm (peso de mercancía viva). El consumo mundial (peso comestible) se estimó en
36,5 MTm o unas 12 lb/habitante al año. El consumo en Estados Unidos fue ligeramente superior, con
7,26 kg/habitante.
En 2009, Darden gastó alrededor de 600 millones de dólares en la compra de 238 millones de libras
(peso de mercancía viva) de marisco y pescado (o unas 122 millones de libras de peso comestible),
convirtiéndose en el mayor comprador de estos productos en Estados Unidos. Se abastecía a través de
empresas pesqueras, tanto de pesca extractiva como de acuicultura, de todo el mundo. Disponía de una
política de abastecimiento de «proximidad al agua», negociando directamente con los pescadores y las
procesadores de pescado y marisco. Los compradores de Darden visitaban periódicamente a todos
los proveedores con el fin de supervisar la calidad y las prácticas medioambientales. Darden
inspeccionaba todo el pescado y el marisco y las instalaciones de procesamiento en origen, verificando
la calidad y la seguridad alimentaria, de manera que no entrasen en su cadena de suministro productos
deficientes. La empresa estimaba que, al realizar una compra directa, se reducía en 7 días el tiempo que
tardaban en llegar a los establecimientos los productos desde el lugar de origen, en comparación con la
práctica más habitual de adquirirlos a los mayoristas. Contaban con 16 distribuidores con 26 centros
que se encargaban del envío de los productos a los restaurantes, que recibían pescado y marisco frescos
diariamente, 6 días a la semana. Desde Maine y Massachusetts, 3 proveedores enviaban las langostas
vivas a los restaurantes por la noche, a través del servicio de entrega urgente. Otros productos se
enviaban en camión desde 12 centros de distribución.
Darden creía que tenía una ventaja sustancial sobre la competencia gracias a su dimensión y su
experiencia en el sector del marisco. Además de su atención obsesiva por la calidad (sabor, textura,
aspecto y frescura), la empresa tenía un importante papel principal en el sector en cuanto al
establecimiento de estándares. Por ejemplo, exigía a los proveedores que utilizasen métodos que
redujesen la captura accidental e insistía en que se respetasen los procedimientos de «preservación de
la langosta», que incluían la prohibición de suministrar langostas que no estuviesen dentro de un
intervalo de peso determinado (tanto pequeñas como grandes). Red Lobster colaboraba con expertos
del New England Aquarium para identificar el pescado y el marisco que no se capturaban de forma
sostenible (por ejemplo, el perca emperador y la merluza negra o róbalo chileno) para, si fuera
necesario, retirarlos de la carta. Por otra parte, desarrollaban planes para mejorar la sostenibilidad de
la biomasa de los océanos.
Darden había trabajado durante años en el sector de la acuicultura y fue la primera cadena de
restaurantes en solicitar que los proveedores contasen con la certificación del Aquaculture
Certification Council. Estaba convencida de que la acuicultura desempeñaría un papel cada vez más
importante en la protección de la sostenibilidad de los océanos. Además de facilitar una fuente
alternativa de pescado y marisco, era un método de producción más rentable. En 2010, por ejemplo,
el salmón procedente de dicha actividad representó casi dos tercios del suministro mundial total,
siendo su precio, ajustado a la inflación, un 75% inferior al precio de hacía 30 años. Y los langostinos
habían seguido un patrón similar. No obstante, además de un coste estable, la acuicultura ofrecía
otras ventajas a la cadena de suministro: los ejemplares se podían desarrollar en términos de
cantidad, pero también de tamaño, de forma que coincidiera con el de las raciones deseadas.
Fuente: autores del caso y documentos de la empresa.
14
Red Lobster 513-S12
Anexo 3 Crecimiento de Red Lobster en número de unidades y ubicaciones de los restaurantes actuales
15
513-S12 Red Lobster
Anexo 4 El sector de los restaurantes informales (2009)
Facturación media Gasto en medios

Número de de un único Ventas de de comunicación
establecimientos Ticket establecimiento (2007, bebidas (2007, millones de
en EE.UU. medio miles de dólares) alcohólicas dólares)
Los siete Red Lobster 690 19,50$ 3.600 7% 121

grandes Chili's 1,292 12,45$ 3.100 14% 107
Applebee's 1,864 11,00$ 2.354 13% 166
Olive Garden 685 15,00$ 4.636 8% 126
Ruby Tuesday 845 11,50$ 1.867 10% 40
Outback 978 20,00$ 3.317 12% 79
T.G.I. Friday's 923 14,00$ no disponible 16% 10
Selección de Cheesecake 146 19,50$ 9.344 13% <1

restaurantes Factory
informales de
primera
P.F. Chang's 190 20,50$ 4.940 15% 1
Selección de Bonefish 149 26,00$ 6.664 26% 1

otras cadenas de
marisco y
pescado
Joe's Crab 95 19,50$ no disponible 18% 13

Shack
McCormick & 87 39,00$ 4.374 28% 2

Schmick
Fuente: estimación de los autores del caso basándose en las cuentas de resultados y en Regan, N. M., y R. Weiler: «Piper Jaffray
Cookbook: Fourth Annual Restaurant Benchmark Analysis», Minneapolis, MN: Piper Jaffray, octubre de 2009.
16
Red Lobster 513-S12
Anexo 5 Disminución del coste del marisco y del pescado
Acuicultura de langostinos a nivel mundial y tendencia de precios reales

Porcentaje de acuicultura
dólares/libras
Año
Porcentaje de producción procedente Precio combinado (dólares de 1982)
de la acuicultura
Acuicultura de salmón a nivel mundial y tendencia de precios reales

Porcentaje de acuicultura
dólares/libras
Año
Porcentaje de producción procedente Precio del salmón atlántico (dólares de 1982)
de la acuicultura
17
513-S12 Red Lobster
Anexo 6 Encuesta de actitudes y usos realizada en 2004 por Red Lobster a 857 personas que habían
visitado algunos de sus restaurantes
A. Se pedía a los encuestados que calificaran la importancia de cada factor a la hora de elegir un
restaurante de marisco en una escala de 7 puntos. En la figura se muestra el porcentaje de personas
que calificaron el atributo con 7 puntos (extremadamente importante).
Frescura del marisco y el pescado

Limpieza
Calidad del marisco y el pescado
Sabor y preparación del marisco y el pescado
Servicio
Amabilidad en el servicio
Variedad de marisco y pescado
Experiencia/conocimiento del marisco y el pescado
Precio
Ambiente
Disponibilidad de platos distintos a mariscos y pescado
B. Se pedía a los encuestados que calificaran hasta qué punto Red Lobster y «Otros restaurantes de
marisco» ofrecían cada atributo utilizando una escala de 7 puntos. En la figura se muestra el
porcentaje de personas que calificaron el atributo con 7 puntos («Completamente»).
Frescura del marisco y el pescado

Limpieza
Calidad del marisco y el pescado
Sabor y preparación del marisco y el pescado
Servicio
Amabilidad en el servicio
Variedad de marisco y pescado
Experiencia/conocimiento del marisco y el pescado
Precio
Ambiente
Disponibilidad de platos distintos a mariscos y pescado
Red Lobster Otros restaurantes de marisco y pescado
18
Red Lobster 513-S12
Anexo 7 «Menú del día con marisco y pescado frescos» de Red Lobster (2010)
19
513-S12 Red Lobster
Anexo 8 Platos y precios representativos de la carta de Red Lobster (2010)
Entrantes de marisco y pescado Langostinos

Langostinos gigantes al coco 8,50$ Los favoritos de Walt 13,99$
Bandeja de marisco de Nueva Inglaterra 10,99$ Palomitas crujientes de langostino 9,99$
Nachos Lobster 9,99$ Tallarines Alfredo con langostinos 13,75$
Brochetas de langostino con mango y jalapeños 8,75$ Langostinos gigantes al coco Parrot Isle 14,50$
Calamares y verduras rebozadas 8,75$ Platos tradicionales
Tartaletas de cangrejo salteadas 9,75$ Platija rellena de marisco 12,99$
Palitos de mozzarella 7,50$ Platija 12,99$
Sopas y ensaladas Tallarines Alfredo con pollo cajún 13,50$
Crema de almejas de Nueva Inglaterra 3,99$ Parrillada de marisco y pescado 14,25$
Crema de almejas de Manhattan 4,50$ Carne y pollo
Sopa cremosa de patata y beicon 4,50$ Bistec y langostinos a la parrilla de leña 17,50$
Ensalada césar casera * Solomillo NY 21,00$
Combos exclusivos Bebidas exclusivas
Trío de langostinos costeros 17,75$ Piña colada Sunset Passion 6,29$
Festival del Almirante 16,99$ Bahama Mama 6,49$
Langosta y cangrejo Vino (precios por copa)
Langosta del chef 22,50$ Pinot Grigio Ecco Domani 6,75$
Tallarines Alfredo con cangrejo 14,75$ Sauvignon Blanc BV Coastal Estates 6,50$
Patas de cangrejo real del Pacífico Norte 4,50$ Merlot Sutter Home 5,50$
Patas de cangrejo de las nieves 17,99$ Pinot Noir Rex Goliath 6,95$
Langosta viva de Maine precio mercado
Cola de langosta de roca 32,50$
*Los platos se sirven con una ensalada cortesía de la casa (ensalada mixta, césar o de col) y panecillos Cheddar
Bay a discreción.
20
Red Lobster 513-S12
Anexo 9 Fotogramas de los anuncios de televisión de 2008
21
513-S12 Red Lobster
Anexo 10 Interior de un restaurante: antes y después de la remodelación
22
Red Lobster 513-S12
Anexo 11 Exterior de un restaurante: antes y después de la remodelación
23
513-S12 Red Lobster
Anexo 12 Cronología de transformación de imagen en Bar Harbor
Año fiscal Año fiscal Año fiscal Año fiscal Año fiscal Año fiscal Año fiscal
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Remodelación
Nuevo
Reubicación
24
Red Lobster 513-S12
Anexo 13 Mención en prensa tras la remodelación
Chattanooga Times Free Press
Viernes, 25 de diciembre de 2009
Red Lobster le da un toque de frescura a su aspecto
Con la remodelación de los restaurantes locales, los ejecutivos de Red Lobster esperan conseguir que
los clientes de la zona disfruten del ambiente de un pueblo costero.
«Estamos realizando cambios muy significativos», comentó Chip Wade, vicepresidente sénior de la
División Liberty de Red Lobster. «Hemos trabajado en este proyecto durante tres o cuatro años,
analizando todos los aspectos a través de las opiniones de nuestros clientes y de los grupos de
discusión en los diferentes mercados».
Y comentó que uno de los últimos cambios ha sido la remodelación de los restaurantes. El
establecimiento de Hamilton Place, donde los ejecutivos y el personal de Red Lobster celebraron
recientemente una jornada de puertas abiertas, y el establecimiento de Hixson and Dalton, Georgia,
son 3 de los 51 restaurantes que se han remodelado este año. Además, se prevé la remodelación
de sus 700 restaurantes en los próximos tres años, según Erica Jaeger, directora de Medios de
Comunicación y Comunicados de Red Lobster.
La señora Jaeger añadió que la nueva imagen incluye una iluminación más suave, asientos más altos,
tejidos de color azul neutro, objetos típicos de torres de faros e incluso banderas de señales náuticas
en la entrada que configuran la palabra fresh (fresco), el lema de la compañía.
Jill Watson, esposa del senador del Estado, Bo Watson, dijo que ir a Red Lobster era una tradición
familiar desde hacía más de 30 años. Asistió a la jornada de puertas abiertas con su madre, Kay
Lippse, y su marido. «Es un gran cambio», comentó. «El ambiente es mucho más relajante y
acogedor». «Se había quedado un poco anticuado y con la renovación se ha convertido en un
establecimiento con clase, en lugar de ser tan solo un buen lugar para comer marisco».
El señor Wade dijo que no podía revelar el importe de la inversión, pero «como marca, pretendemos
reinvertir continuamente en la empresa y realizar inversiones que agraden a los clientes. Nuestra
intención era llevar a cabo una inversión significativa que el cliente pudiera sentir, ver y tocar».
Comentó que eligieron Chattanooga por el número de restaurantes. «Quisimos asegurarnos de
conseguir una penetración importante, por lo que no nos dirigimos a mercados con un solo
restaurante, sino a aquellos con varios establecimientos. Buscábamos sacar partido de las
comunidades en las que ofrecemos nuestros servicios y aprovechar las eficiencias», añadió. Entre los
mercados en los que se están realizando remodelaciones este año se encuentran Pittsburgh,
Cincinnati y Minneapolis.
«En un momento en el que muchos establecimientos se están retirando de las comunidades

estadounidenses, esta inversión durará varias décadas», comentó la señora Jaeger. «Es una
declaración contundente de que estamos aquí para quedarnos y de que valoramos la región de
Chattanooga».
Fuente: Trevizo, P.: «Red Lobsters Cook Up Fresher Look», Chattanooga Times Free Press, 25 de diciembre de 2009,
http://www.timesfreepress.com/news/2009/dec/25/red-lobsters-cook-up-fresher-look/ (acceso en agosto de 2010).
25
513-S12 Red Lobster
Anexo 14 Método del estudio de segmentación: datos para el análisis de conglomerados
Datos demográficos Categoría de los restaurantes a los que acude

 Edad  Porcentaje de platos favoritos de pescado y
 Años de estudios marisco
 Número de personas en la unidad familiar  Comida preferida del restaurante: pescado y
 Ingresos relativos a la media del grupo étnico marisco/carne o costillas/barbacoa
Datos demográficos regionales  Acude a restaurantes independientes y locales
con un menú ecléctico/variado
 Porcentaje de licenciados/titulados  Porcentaje de la cuenta que corresponde a
profesionales bebidas alcohólicas en un restaurante informal
 Porcentaje de empleados  Número medio de niños que acuden a un
administrativos/ejecutivos restaurante informal
 Porcentaje de hogares con personas de 45-55  Porcentaje de ocasiones que acude a un
años + ingresos familiares 100.000-124.000 restaurante informal
dólares  Porcentaje de ocasiones que acude a un
restaurante formal
 Consume postre en las cenas
Actitudes relativas a la comida y la bebida Criterios de selección de marcas
 Disfruta/conoce de vinos  Tiene buenos precios (barato, valor)
 Le gusta probar nuevos platos/restaurantes  Es exclusivo/sofisticado
 Le preocupa comer sano (cuando lo hace  Está limpio/local nuevo
fuera)  Ofrece platos nuevos/únicos
 Suele pedir los platos que le gustan  Tiene ofertas y promociones
 Disfruta comiendo fuera  Sirve raciones generosas
 No le gustan las cadenas de restaurantes  Es cómodo/rápido
 La gente le pide a menudo consejos sobre  Ofrece siempre comidas con un sabor excelente
alimentación  Dispone de una carta flexible
 Tiene una buena selección de vinos
 Utiliza ingredientes muy frescos
 Se puede ir solo a beber algo o tomar un
aperitivo
 Los camareros son amables/agradables
 Se toma en serio la responsabilidad
medioambiental

Notas: Red Lobster se asoció con Copernicus Marketing Consulting and Research.
Se realizaron un total de 2.403 entrevistas a personas que reunían los siguientes requisitos:
 Edades comprendidas entre 18 y 74 años.
 Residentes con códigos postales en las áreas comerciales de los restaurantes Red Lobster.
 Personas que habían acudido a un restaurante informal en las últimas cuatro semanas.
 Conocedores de la existencia de los restaurantes Red Lobster.
 Personas que no trabajaran y que no tuvieran ningún familiar cercano que trabajara en algún restaurante o
cadena de comida rápida o en alguna firma de investigación de mercados, relaciones públicas o publicidad.
 Personas que no hubieran participado en ninguna investigación de mercado relacionada con comer o cenar en
un restaurante o en una cadena de comida rápida en los últimos tres meses.
Las entrevistas tuvieron una duración media de 37 minutos y se realizaron online en julio de 2008.
26
Red Lobster 513-S12
Notas finales
1 Carlino,B.: «Founder of Red Lobster dies at 75», Nation's Restaurant News, 11 de abril de 1994,
http://findarticles.com/p/articles/mi_m3190/is_n15_v28/ai_15135423/ (acceso en agosto de 2010).
2 Ibíd.
3 Westra, P., C. Guheen y M. McCarthy: «Darden Restaurants: Upgraded to Outperform», Cowen and Company,
7 de abril de 2010, p. 6, Thomson One Banker (acceso en junio de 2010).
4 Ibíd.
5 Ibíd.
6 Casual Dining–U. S., Figura 6, Mintel, noviembre de 2009.

7 Glass, J., J. Tower y D. Dorfman: «Restaurants: 2009 MS Unit Count Survey», Morgan Stanley, Figura 6.
8 Casual Dining–U. S., «Scopes and Themes», Mintel, noviembre de 2009.
9 Estimación a partir de la cifra
de 115.000 millones de dólares gastada en restaurantes informales (véase Glass, J., y
otros, 2009) dividida entre 300 millones de estadounidenses y entre 15 dólares por comida = 25 comidas al año.
10 Glass, J., y otros, 2009.
11 Ibíd.
12 Ibíd. Glass señala que las cadenas representan solo el 13% en el Anexo 3.
13 Ibíd. Se asume que 1.400 cadenas representan el 17,5% de 8.000.
14 Casual Dining–U. S., Mintel, noviembre de 2009.
15 Glass, J., y otros, 2009, p. 3.
16 Casual Dining–U. S., Mintel, noviembre de 2009.
17 Índicede satisfacción del cliente estadounidense (ACSI, por sus siglas en inglés), «Full Service Restaurants»,
Scores By Industry,
http://www.theacsi.org/index.php?option=com_content&task=view&id=147&Itemid=155&i=Full+Service+Res
taurants (acceso en agosto de 2010).
18 Willcox,K.: «Why Red Lobster's New Menu Is a Colossal Failure», SodaHead, 16 de enero de 2010, en
http://www.sodahead.com/living/why-red-lobsters-new-menu-is-a-colossal-failure/blog-238399/ (acceso en
agosto de 2010).
27

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513-S12

El sector de la restauración en Estados Unidos

Además de los restaurantes de cadena, existían alrededor de 150.000 restaurantes informales

2004: la revitalización de la marca y la empresa

Fase I: excelencia operativa

»A continuación, introdujimos una serie de iniciativas destinadas a alcanzar la excelencia en

Fase II: reposicionamiento en torno a la «frescura»

Lopdrup describía el paso más importante en el logro de la frescura: «Modificamos nuestra

Fase III: remodelación de los restaurantes

En 2008, la remodelación se puso a prueba en cuatro establecimientos de Florida y, al año siguiente,

La remodelación de cada restaurante tenía un coste aproximado de 350.000 dólares, al que se

¿Una nueva oportunidad?

A continuación, Copernicus utilizaba una técnica estadística denominada «análisis de grupos

«Una crítica común de la segmentación psicográfica es que, si bien se puede acceder a

Tabla A Resumen de los segmentos identificados en un estudio de investigación de mercado

Fuente: documentos de la empresa.

Tabla B Tendencias de consumo de los segmentos identificados en un estudio de investigación de

Experienciales Indulgentes Tradicionalistas Eclécticos Frugales

Porcentaje clientela (no personas,

Comidas anuales por cliente 6,3 5,6 4,4 5,0 3,8

Gasto medio por comida 24,88$ 18,78$ 15,84$ 22,29$ 14,86$

Porcentaje bebidas alcohílicas 12% 4% 2% 14% 1%

Cuando Gilley y Setta le mostraron los resultados, Lopdrup se quedó atónito:

 Participada activamente en su comunidad y era voluntaria en muchas actividades; sus

«El estudio de segmentación me sorprendió gratamente. No sabíamos a ciencia cierta el

¿Deberían de poner un mayor énfasis en el vino en algunos restaurantes? ¿O se podría variar el

Un cliente «indulgente» del medio oeste autodenominado sentía algo similar:

Anexo 1 Cuenta de resultados de 2009 de un restaurante típico de Red Lobster

Anexo 2 La cadena de suministro de marisco y pescado de Red Lobster

Fuente: documentos de la empresa.

Anexo 4 El sector de los restaurantes informales (2009)

Facturación media Gasto en medios

Los siete Red Lobster 690 19,50$ 3.600 7% 121

Selección de Cheesecake 146 19,50$ 9.344 13% <1

P.F. Chang's 190 20,50$ 4.940 15% 1

Selección de Bonefish 149 26,00$ 6.664 26% 1

Joe's Crab 95 19,50$ no disponible 18% 13

McCormick & 87 39,00$ 4.374 28% 2

Anexo 5 Disminución del coste del marisco y del pescado

Acuicultura de langostinos a nivel mundial y tendencia de precios reales

Acuicultura de salmón a nivel mundial y tendencia de precios reales

Fuente: documentos de la empresa.

Frescura del marisco y el pescado

Frescura del marisco y el pescado

Calidad del marisco y el pescado

Sabor y preparación del marisco y el pescado

Variedad de marisco y pescado

Experiencia/conocimiento del marisco y el pescado

Disponibilidad de platos distintos a mariscos y pescado

Red Lobster Otros restaurantes de marisco y pescado

Fuente: documentos de la empresa.

Fuente: documentos de la empresa.

Anexo 8 Platos y precios representativos de la carta de Red Lobster (2010)

Entrantes de marisco y pescado Langostinos

Fuente: documentos de la empresa.

Anexo 9 Fotogramas de los anuncios de televisión de 2008

Fuente: documentos de la empresa.

Anexo 10 Interior de un restaurante: antes y después de la remodelación

Fuente: documentos de la empresa.

Anexo 11 Exterior de un restaurante: antes y después de la remodelación

Fuente: documentos de la empresa.

Anexo 12 Cronología de transformación de imagen en Bar Harbor

Fuente: documentos de la empresa.

Anexo 13 Mención en prensa tras la remodelación