Enriquecimiento del puesto

Al añadir nuevas fuentes de satisfacción laboral en el trabajo, el trabajador incrementa

su nivel de satisfacción. Esta técnica incrementa el nivel de responsabilidad, autonomía
y control. La inclusión de nuevas tareas, discutida arriba, consiste en añadir elementos
a la labor. El enriquecimiento del puesto consiste en incrementar los niveles de
planeación y control.
Tanto el enriquecimiento como la inclusión de nuevas tareas en determinado puesto de
trabajo pueden provocar resistencia del trabajador mismo, o del sindicato a que
pertenezca; antes de llevar a cabo una modificación de la labor que realiza una
persona, el supervisor y el experto en administración de capital humano deben verificar
que no se generarán tensiones o fricciones que habían sido totalmente imprevistas.
Grupos autónomos de trabajo
Estos grupos de trabajadores (llamados también “equipos autodirigidos de trabajo”)
llevan a cabo labores y tareas dentro de una amplia gama de responsabilidades, que
en ocasiones incluye actividades reservadas a los supervisores y gerentes. Los grupos
autónomos de trabajo por lo general integran de tres a quince trabajadores que se
preparan para efectuar cualquiera de las labores por las que es responsable el grupo.
Los objetivos de la labor, fijados en términos de productos o servicios generados, se
fijan en términos del equipo en su conjunto, y no de manera individual.
El equipo toma decisiones colectivas sobre cómo va a alcanzar las metas que se le han
fijado. Las responsabilidades de trabajo se distribuyen dentro del grupo, permitiendo
que los trabajadores intercambien tareas entre sí para evitar el cansancio y el tedio. La
presión del grupo garantiza en muchas ocasiones que todos contribuyan a los
objetivos, en especial porque los integrantes votan sobre aspectos como la aceptación
de nuevos integrantes del equipo, medidas disciplinarias e incluso incrementos
salariales y escalonamiento de las vacaciones.
Estos equipos se han creado por diversas razones. Algunas compañías consideran que
éste es el mejor medio para lograr alta productividad y calidad, en tanto que al mismo
tiempo se mejora la calidad de la vida laboral. Otras organizaciones adoptan esta
técnica para reducir los gastos administrativos, pero cuando no se acompaña de otras
justificaciones, esta razón aislada en sólo contadas ocasiones justifica la adopción
El planteamiento del problema no es nuevo. Hace más de 30 años, McGregor sostenía
que, en las empresas, la teoría Y, se solía aplicar con un estilo de dirección basado en
una serie de medidas innovadoras y humanistas, entre las que resaltan la ampliación
del puesto para darle un mayor significado al trabajo. A diferencia de la
superespecialización y del confinamiento de tareas del modelo clásico, la ampliación
del puesto requiere su reorganización y la extensión de las actividades para que las
personas puedan saber el significado de lo que hacen y, especialmente, tener una idea
de cuál es la contribución de su trabajo personal a las operaciones de toda la
organización. Más tarde, Herzberg desarrolló su teoría de los dos factores respecto a la
motivación para el trabajo, proclamó el llamado enriquecimiento del puesto como la
principal forma de obtener motivación intrínseca por medio del puesto. Para la mayoría
de las personas el puesto es demasiado pequeño.
Es decir, para la mayoría de ellas, los puestos no son suficientemente grandes y
necesitan ser redimensionados. La manera más práctica y viable para adecuar
permanentemente el puesto al crecimiento profesional de su ocupante es el
enriquecimiento del puesto, denominado también ampliación del puesto. Consiste en
aumentar deliberada y paulatinamente los objetivos, las responsabilidades y los
desafíos de las tareas del puesto. El enriquecimiento del puesto puede ser horizontal
(mediante la adición de nuevas responsabilidades del mismo nivel) o vertical (mediante
la adición de nuevas responsabilidades de nivel paulatinamente más elevado)
Si el puesto se expande con el objeto de que el ocupante simplemente haga una mayor
variedad de tareas o un mayor número de operaciones, el puesto recibe un
enriquecimiento horizontal o lateral. Si, en cambio, el ocupante se ve involucrado en la
planeación, organización y supervisión, además de la realización de su trabajo, el
puesto recibe un enriquecimiento vertical. Las evidencias observadas en las
investigaciones sugieren que el enriquecimiento de los puestos —sea horizontal o
vertical, individual o grupal— da como resultado una mejoría en el desempeño y,
cuando menos, una reducción de la insatisfacción en el trabajo.
Cuando se hace referencia al enriquecimiento del cargo, Herzberg propone la
sustitución de las tareas más simples y elementales del cargo por tareas más compleja,
que ofrezcan condiciones de desafió y satisfacción personal, que alimenten el
crecimiento profesional. El enriquecimiento de la tarea trae efectos altamente
deseables, como el aumento de motivación y de productividad, reduce la ausencia en
el trabajo, y la rotación de personal.
Claro que no todos estuvieron de acuerdo con este sistema, según los críticos, notan
una serie de efectos indeseables, como el aumento de ansiedad, aumento de del
conflicto entre las expectativas personales y los resultados de su trabajo en las nuevas
tareas enriquecidas; sentimiento de explotación cuando la empresa no acompaña lo
bueno de las tareas con el aumento de la remuneración; reducción de las relaciones
interpersonales, dado a las tareas dadas.
Por lo tanto referirse a enriquecimiento del cargo exige llenar el puesto de trabajo de
factores motivadores, de tal manera que el empleado encuentre en éste la oportunidad
de satisfacer sus necesidades de crecimiento personal.
En este sentido, de acuerdo con Herzberg, los gerentes más que motivar los
empleados cargándoles sus trabajos verticalmente con tareas rutinarias -por ejemplo,
dándole al individuo algo más que hacer- deben, por el contrario, cargar
horizontalmente los trabajos proporcionándolas mayores posibilidades de encontrar
oportunidades de logro, reconocimiento al desempeño, tareas estimulantes, ser objeto
de mayores responsabilidades, experimentar crecimiento personal y de progreso
laboral y, sobre todo, permitiéndoles ejercer control sobre los diferentes recursos que le
permitan llevar a cabo sus trabajos. Según Herzberg, sólo la carga vertical del trabajo
hace posible su enriquecimiento.
Estrategias para el enriquecimiento del trabajo.
Herzberg recomendó a los gerentes siete estrategias básicas para el enriquecimiento
de los puestos de trabajo, a continuación se presenta un resumen de ellas.
Aunque Herzberg reconoció que sus estrategias motivacionales no eran un asunto fácil
de implementar en el medio organizacional, enfatizó la necesidad de que los gerentes
hicieran de ellas una política continua en sus empresas. En las últimas décadas, las
pruebas aportadas por diferentes investigadores (Hackman y Oldham, 1976) han
venido reconociendo que en la práctica del enriquecimiento del trabajo se encuentra la
respuesta definitiva a la motivación de los empleados, señalándose que la clave de ello
radica fundamentalmente en la habilidad de los administradores para establecer un
ajuste "casi" perfecto entre las características y requerimientos del puesto de trabajo y
las capacidades, habilidades y necesidades de crecimiento del individuo.
A pesar de todos sus aspectos positivos y motivacionales, el enriquecimiento de los
puestos algunas veces puede tener algunas consecuencias indeseables. Se debe a
que las personas reaccionan de manera diferente a los cambios que ocurren en su
contexto, desde una sensación de ansiedad y de angustia hasta la sensación de ser
explotadas por la organización. También el ambiente de trabajo influye poderosamente
en las expectativas de las personas.
Si la organización es tradicional y conservadora en sus políticas y procedimientos, es
de esperarse que el espíritu de cambio e innovación esté totalmente bloqueado y que
las personas se sientan inseguras con cualquier novedad, porque no están preparadas
para eso. El que vive siempre en organizaciones conservadoras y orientadas hacia el
pasado, difícilmente está en condiciones de crear e innovar. En otras palabras, como
dice Lair Ribeiro, escritor de libros de superación personal: el que vive siempre con las
gallinas nunca aprenderá a volar como un águila. Probablemente ni sepa que existen
águilas cruzando el cielo y que es posible hacerlo. Así, el enriquecimiento de puestos
puede a veces degenerar en algunos efectos indeseables, especialmente en
organizaciones que privilegian el status quo. El principal dilema del enriquecimiento de
puestos se encuentra en la resistencia al cambio frente a tareas y responsabilidades
que han aumentado. La ansiedad por el temor a fallar y la inseguridad ante la
posibilidad de no aprender correctamente el nuevo trabajo pueden representar
obstáculos. Los sindicatos también han investigado el enriquecimiento de puestos y
han acusado a algunas empresas de hacerlo únicamente para provecho propio, al
explotar de manera evidente a las personas. Cuando el enriquecimiento se hace de
manera exagerada o demasiado rápido, puede requerir una intensa concentración del
individuo en el trabajo, por lo que reduce sus relaciones interpersonales por falta de
tiempo o de posibilidades personales.