Fundamentos de un sistema de gestión humana por competencias para soportar la

estrategia organizacional en una pyme del sector de la industria de las artes gráficas
en Cali (Colombia)
La gestión por competencias es un proceso que nos permite identificar las capacidades de las personas requeridas en cada
puesto de trabajo a través de un perfil cuantificable y medible objetivamente.

La gestión por competencias parte del análisis de las habilidades, actitudes, conocimientos y conductas que hace posible
definir un puesto de trabajo y evaluar los resultados del desempeño de quien lo ocupa. La implementación de un sistema
de gestión por competencias requiere de tres ingredientes básicos:

Stakeholder : quienes pueden afectar o son afectados por las actividades de una empresa».

Se establecieron las competencias organizacionales y distintivas de los cargos críticos para el logro
de la estrategia, y se plantearon los lineamientos para diseñar los subsistemas de gestión humana.

Competencias gerenciales enfocándose en seis variables: pensamiento estratégico organizacional, trabajo en equipo,
liderazgo, orientación de objetivos, proactividad, integridad personal o responsabilidad social-empresarial.

Modelo teórico y una metodología para la identificación de competencias, obteniendo como resultado una propuesta
innovadora dentro de la gestión estratégica de recursos humanos.

Aspectos claves de la literatura revisada para este estudio en cuanto gestión humana en las organizaciones, competencias
y gestión estratégica de recursos humanos.

Análisis y Modelo de diagnóstico : permiten dar cuenta de los aportes, desde gestión humana, a la estrategia de la
organización y lo que dicha organización requerirá dependiendo de su estrategia a nivel de habilidades, arquitectura y
recursos.

Modelo beer propone 4 items

1. Análisis del entorno del negocio
2. la satisfacción de las partes interesadas
3. Las capacidades y habilidades que la organización requiere para desarrollar su estrategia, tales como la
coordinación, competencias, compromiso, comunicación, creatividad y gestión de la capacidad
4. La arquitectura de la organización, es decir, cómo su estructura, sistemas, personal, estilo y valores corporativos,
soportan el desarrollo de la estrategia de la organización.

Metodología empleada: Investigación cualitativa:

métodos de recolección de datos sin medición numérica, como entrevistas y discusión en grupo,

1. Para identificar las competencias distintivas de los cargos estratégicos de la organización, se seleccionaron diez
personas que cumplían los siguientes criterios: mínimo dos años de conocimiento de la organización y mínimo 1,5
años de conocimiento y habilidades en el cargo, dadas por el tiempo durante el cual se ha ejercido el mismo.

2. Para identificar los cargos estratégicamente críticos, se tomó cada objetivo de los cargos de la organización y se
identificó si este tenía alto impacto en las actividades relacionadas con cada una de las perspectivas de la tabla de
mando integral

3. Se elaboró y aplicó una entrevista semiestructurada para identificar competencias de cargos estratégicamente
críticos, Aplicando el método star (Situación, Tarea, Acción, Resultado)

4. organización de la información por categorías con las competencias que debe tener un jefe
5. en una pyme, como adaptabilidad al cambio, liderazgo, pensamiento estratégico, innovación y comunicación.
 6. Análisis de la información mediante la técnica de análisis de contenido (objetiva, sistemática y cuantitativa.)
mediante la descomposición, enumeración, clasificación y agregación

7. Competencias organizacionales y las competencias distintivas de los cargos críticos, soportan la estrategia
organizacional.

El estudio es descriptivo ya que busca especificar propiedades, características

y rasgos importantes de un fenómeno a analizar (pretende recolectar información para establecer
las competencias organizacionales y distintivas de los cargos estratégicamente críticos respecto a la estrategia en la
empresa objeto de estudio.

Sujetos de estudio: pyme del sector de las artes gráficas en Colombia es de Cali y tiene 16 años
Y cuenta con 198 trabajadores (Se seleccionó a conveniencia un grupo de 14 personas
que constituían el equipo de jefes de área de la compañía.

lineamientos del sistema de gestión humana por competencias

Resultados :

La estrategia de la empresa es de diferenciación, enfocándose en la calidad del producto y la satisfacción del cliente.
controlan las quejas y reclamos, y brindan soporte técnico en la preventa y postventa, generando valor agregado al
servicio.

Objetivos estratégicos:
crecer con rentabilidad y flujo de caja a través de la disminución de los días de inventario, el control del capital de trabajo,
los costos de mantenimiento, “el control de costos y gastos”

Precios competitivos, mediante controles en los procesos productivos para disminuir el desperdicio.

La entrega oportuna de los pedidos a los clientes y de esta forma manejar sus inventarios de una
manera más eficiente.

Hacen investigaciones de mercado y participan en ferias internacionales del sector, con el objetivo
de detectar las tendencias y anticiparse a las necesidades del mercado soportadas en los
desarrollos técnicos que se pueden gestionar al interior de la organización.

Desarrollo de planes de formación técnicos, lo cual permite el aprovechamiento de los recursos tecnológicos para mejorar
la eficiencia de los procesos.

Desarrollo de software interno (para la administración de inventarios, compras, comercial y nómina )y adquisición de
otro software para generar eficiencia en procesos críticos como el de producción.

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La arquitectura de la empresa cuenta con una estructura de cuatro niveles jerárquicos con responsabilidades y
autoridades definidas: auxiliares, operarios, jefes y gerentes. En una de las
líneas de producto cuenta con personal especializado y una gerencia propia del área,
lo que hace más ágil las relaciones y la toma de decisiones.

Se tiene un plan de formación y de carrera establecido formalmente en cargos operativos de una de las líneas productivas.
El estilo de liderazgo ejercido es participativo; es una organización de puertas abiertas donde todos tienen la posibilidad
de expresar sus ideas y las decisiones se
toman en consenso.

desde el modelo de Beer las capacidades y las habilidades requeridas para soportar la estrategia son :
  Conocimiento del cliente y su negocio.
 Conocimiento del mercado para anticiparse a las necesidades.
 Conocimiento técnico especializado.
 Conocimiento del manejo del recurso humano y de crear cultura de gestión del conocimiento.
 Coordinación.
 Competencias generales
 Compromiso
 Comunicación
 Creatividad

Competencias organizacionales: compromiso, ética, trabajo en equipo, orientación a los resultados

Competencias distintivas de los cargos críticos que soportan la estrategia de la empresa:

seguimiento, búsqueda de información, compartir conocimiento, negociación, trabajo en equipo, orientación al cliente,
pensamiento analítico, orientación a resultados, organización, profundidad en el conocimiento de productos, credibilidad
técnica, capacidad de planificación y organización,
conocimiento de la industria y el mercado, impacto e influencia, desarrollo de personas y actualización.

Discusión
Al momento de analizar las competencias distintivas de los cargos críticos, solo en algunos se identificaron competencias
similares a las planteadas en los estudios

el liderazgo y la comunicación son las competencias que se presentaron más frecuentemente

la adaptabilidad al cambio, pensamiento estratégico e innovación, fueron las competencias que les siguieron con mayor
presencia.
stakeholders (accionistas, trabajadores, clientes, sociedad).
Problema
No existen estudios específicos de competencias para los gerentes del área y que se puede construir un
modelo de competencias a través de análisis cualitativos.

Metodología aplicación de entrevistas de eventos conductuales y de mapa funcional con 10 gerentes de

talento humano, y un panel de expertos, con tres gerentes de talento humano de empresas caldenses.

1. En la primera fase se hizo una referenciación conceptual que permitió, además de conocer diversas teorías
sobre competencias laborales
2. Proceso de conocimiento de experiencias exitosas en la aplicación de modelos de competencias.
3. Se seleccionaron 13 empresas de Manizales y se procedió a la recolección de información a través de tres
técnicas: entrevista de eventos críticos, aplicada a cinco gerentes de las empresas seleccionadas, entrevista
de mapa funcional, realizada con otros cinco gerentes, y panel de expertos con la participación de los tres
restantes.
4. La cuarta fase, interpretación de la realidad, comprendió dos etapas: en la primera se hizo una elaboración
preliminar de la estructura de competencias para ser sometida al panel de expertos y en la segunda se llevó
a cabo la construcción definitiva de competencias laborales de los gerentes de talento humano.
5. La quinta fase, devolución sistémica y reelaboración, comprendió la contrastación de los resultados
obtenidos con los gerentes de talento humano
6. Por último, se reelaboró el informe final.

Las competencias. base para la planeación de los recursos humanos, la selección, la capacitación, la
evaluación del desempeño y, en menor medida, la retribución y compensación

conclusiones
La revisión de permitió concluir que existen diferentes tipos de competencias para los profesionales del área
de talento humano. Aun no existen estudios específicos de competencias para los gerentes del área y que se
puede construir un modelo de competencias a través de análisis cualitativos

Hay necesidad de alinear las estrategias de gestión humana con las estrategias corporativas.

En las entrevistas se estableció la importancia del manejo económico financiero que debe tener el
gerente de talento humano, para poder hablar el lenguaje del negocio e interactuar con sus pares dentro de la
organización. Es de anotar que no se trata de ser expertos en finanzas sino de ser capaces de relacionar la gestión
humana con los resultados finales del negocio.

La idea de competencia de responsabilidad es muy pobre,

los procesos menos desarrollados, según la percepción obtenida de las entrevistas, son: análisis del puesto de
trabajo, planificación de recursos humanos, reclutamiento, gestión y planeación de la carrera profesional,
evaluación del rendimiento, retribuciones directas e indirectas.

Hay una brecha entre lo deseable y lo realmente alcanzado. Respecto a la importancia de convertir la función
del gerente de talento humano en una actividad estratégica,
Resultados:

Modelo que comprende cuatro categorías y 18 competencias (personales transferibles (habilidad de

comunicación, trabajo en equipo, orientación al logro, toma de decisiones, capacidad negociadora y
aprendizaje continuo); técnicas o profesionales (manejo de prácticas de talento humano, conocimiento del
negocio y gestión de lo cultural); de gestión (pensamiento estratégico, gestión de procesos, orientación al
cliente, gestión del cambio y liderazgo); y sociales (sensibilidad social, capacidad de interrelación, facilitación y
autocontrol). Además de los valores de los gerentes de talento humano y el diccionario de competencias

Estructura del modelo

 Competencias personales transferibles: (capacidad del individuo para afrontar lo inesperado e
impredecible) habilidad de comunicación, trabajo en equipo, orientación al logro, toma de decisiones,
capacidad negociadora y aprendizaje continuo.

 Competencias técnicas o específicas de la profesión: manejo de prácticas de TH, conocimiento del negocio
 y gestión de lo cultural. Requiere que la persona, además de conocer los procesos propios de la gestión
humana, tenga la capacidad de interrelacionarlos, relacionarlos con el negocio y asociarlos con la
naturaleza humana.

 Competencias de gestión: pensamiento estratégico, gestión de procesos, orientación al cliente, gestión del
cambio y liderazgo. Aquellas orientadas a la dirección de personas y a la administración de recursos.

 Competencias sociales sensibilidad social, capacidad de interrelación, facilitación y autocontrol. Incluyen las
motivaciones y la capacidad de relación en un contexto social organizativo.

se puede concluir que los gerentes de talento humano se concentran en:

Competencias de dirección (toma de decisiones, pensamiento estratégico, gestión de procesos, gestión del cambio,
liderazgo y facilitación),

Competencias de logro y acción (orientación al logro, manejo de prácticas de talento humano, conocimiento del
negocio y gestión de lo cultural),

Competencias de impacto e influencia (habilidad de comunicación, capacidad negociadora y capacidad de

interrelación)

competencias de ayuda y servicio (trabajo en equipo, orientación al cliente y sensibilidad social).

Competencias de efectividad personal (autocontrol) y las cognitivas

(aprendizaje continuo)

Ninguna profesión estaría formando totalmente las competencias requeridas por el gerente de talento humano