El código del liderazgo
Cinco reglas para liderar
por Dave Ulrich, Norm Smallwood, Kate Sweetman
¿Cuáles son las características de un verdadero líder? Esta es
una pregunta que se han formulado miles de personas. De
hecho, hay literalmente decenas de miles de libros, estudios,
teorías y modelos de liderazgo. El problema es que no hay
respuestas claras a esta pregunta.
Sin embargo, cuando los autores decidieron encuestar a los
CEOs, académicos, ejecutivos y consultores más prominentes
del área, se encontraron siempre con los mismos cinco ele-
mentos esenciales, que constituyen el Código del Liderazgo.
El Código del Liderazgo es la nueva Ley Mosaica de los
verdaderos líderes, pues contiene los imperativos esenciales
que debe seguir cualquiera que esté transitando o vaya a
transitar la senda del liderazgo.
¿Qué caracteriza a un gran líder?
Los académicos siempre han tratado de identificar las caracte-
rísticas de los grandes líderes. Esta es una investigación
interminable. Pareciera que todos los días apareciera un nuevo
libro sobre liderazgo. ¿Dónde está el secreto del liderazgo
efectivo? ¿En la habilidad para innovar, motivar e inspirar a
los demás? ¿O está en contar con el talento para llevar a cabo
cosas, entablar relaciones y asumir responsabilidades? Tal vez
el liderazgo es simplemente una habilidad innata. Los estudios
sobre liderazgo dejan bien en claro dos puntos:
1) Para ser un gran líder debemos comportarnos tal cual
como queremos que se comporten los demás.
2) Los líderes son muy buenos a la hora de procurar que sus
seguidores alcancen sus propios objetivos.
Quienes quieran convertirse en grandes líderes deben seguir
las cinco reglas esenciales que cubren cerca de dos tercios de lo
que se necesita para ser un líder efectivo. Los ingredientes
restantes son “diferenciadores” individuales; es decir, las
cualidades que diferencian a un líder del otro, así como el
Toyota Prius es diferente del camión Ford F-150. Ambos son
excelentes vehículos, pero cada uno a su manera. No hay dos
líderes iguales; ni siquiera los que siguen el mismo código.
Los líderes se diferencian por ciertos factores externos tales
como: la posición, la industria y la cultura corporativa.
Los cinco axiomas del “Código de Liderazgo” son:
1) modelar el futuro
2) Hacer que las cosas sucedan
3) Captar el talento de hoy en día
4) Desarrollar la siguiente generación
5) Invertir en nosotros mismos.
Es posible que tengamos habilidades innatas en algunas de
estas áreas y que debamos prepararnos para tener éxito en
otras. Cada organización hace énfasis en una dimensión
particular del liderazgo. Debemos comparar el modelo de
liderazgo de nuestra compañía con el código de liderazgo para
determinar a qué factores les da primacía nuestra firma.
Para triunfar en cuanto líderes y crear una cultura organizativa
de liderazgo, debemos cultivar cada una de estas cinco áreas e
incorporar los cinco principios básicos a nuestras prácticas.
Regla 1: Modelar el futuro
La misión, los objetivos, la visión y los valores. Todos estos
términos se aplican al pensamiento estratégico que modelará al
futuro de la firma. Para convertirnos en estrategas de primera,
debemos establecer claramente hacia dónde queremos ir. Asi-
mismo, debemos ver nuestra estrategia como la trama de una
historia que debemos cumplir al pie de la letra. Para obtener
esta visión, debemos usar los cuatro “principios estratégicos”:
1. Desarrollar un punto de vista con respecto al futuro: explo-
rar las posibilidades que nos ofrecerá el camino, preguntán-
donos siempre: “¿qué pasaría si?” Aprender de todo lo que
nos rodea. Dominar los avances tecnológicos. Darle la
bienvenida a la innovación. Buscar nuevas perspectivas pro-
venientes de los clientes, los proveedores y la competencia.
Determinar los intereses de los clientes y experimentar
nuestro trabajo desde el punto de vista de los mismos.
2. Invitar a los rebeldes más ilustrados: Cisco Systems reor-
ganizó su sistema de atención al cliente gracias a la ayuda de
uno de sus más acérrimos críticos. Tras escuchar la opinión
de los “pensadores clave”, tanto dentro como fuera de la
compañía, Cisco logró mejorar una de sus áreas más débiles.
Si queremos competir a la larga, debemos escuchar las voces
más relevantes. Mientras más entendamos a nuestros clientes,
mayor será lo que obtendremos de los mismos.
3. Comprometer a la organización: no debemos tratar de
formar un comité de una sola persona. Debemos buscar ayuda
a todos los niveles y en todas las áreas de la organización. Un

asistente administrativo de Wal-Mart se dio cuenta de que el
pan que vendía la cadena de tiendas no cumplía con los
requisitos necesarios. Gracias a esto, Wal-Mart decidió
ofrecer otra marca de pan. Debemos fomentar y darle la
bienvenida al “apoyo interno”.
4. Crear tracción estratégica dentro de la organización: no
debemos limitar el pensamiento estratégico a los escaños
superiores de la compañía. Lograr tracción significa que cada
empleado conoce la visión de la compañía y quiere hacerla
realidad. Debemos crear un calendario para hacerle segui-
miento a la planificación estratégica.
Regla 2: Hacer que las cosas sucedan
La “ejecución” significa convertir la estrategia en acción. Los
líderes establecen e investigan los objetivos a corto y largo
plazo por medio de la gerencia del tiempo, propiciando una
amplia participación y estableciendo límites de tiempo y
criterios para evaluar la responsabilidad. Todo esto permite
obtener resultados constantes.
Los líderes efectivos son “agentes de cambio” que entienden
que el negocio se debe adaptar a medida que las necesidades
del cliente cambian, la tecnología progresa y las nuevas
oportunidades se desarrollan. Hay pequeños cambios tales
como ajustarse a los nuevos sistemas, y hay cambios más
grandes que resultan en nuevas estrategias.
El liderazgo supone tomar decisiones para estimular la acción.
Las buenas decisiones impulsan acciones adecuadas y opor-
tunas. Los líderes revisan contantemente grandes cantidades de
información con el fin de poder decidir en qué se deben
concentrar, qué personas involucrar en el proceso y cuánto
tiempo dedicarle a cada tarea. Las decisiones del líder modelan
con el tiempo la reputación del mismo. Un buen líder puede
preguntarles a los miembros de su equipo lo siguiente: “¿qué
decisión quieren que tome a partir de esta conversación?” Esto
aclarará las expectativas y obligará a los empleados a tomar
posición.
Los líderes siempre se responsabilizan. Se valen de objetivos,
criterios evaluativos y consecuencias para asegurarse de que
sus empleados y equipos estén asumiendo su trabajo con
responsabilidad. Los grandes líderes les piden su opinión a los
demás, pues las acciones que se llevan a cabo si la opinión
ajena constituyen un círculo incompleto. La opinión ajena
permite entender con mayor profundidad aquello que está
funcionando y aquello que no está funcionando, así como
determinar qué se debe mejorar.
Para mejorar el desempeño del equipo, debemos establecer
objetivos a largo plazo que sean ambiciosos y luego descom-
ponerlos en partes para que el equipo los pueda llevar a cabo
con mayor facilidad. Debemos aclarar el papel de cada em-
pleado, de modo que se aprovechen al máximo las habilidades
de cada uno. Asimismo, debemos crear un clima de trabajo
El código del liderazgo 2
que fomente el espíritu de equipo, y asegurarnos de que el
equipo y sus miembros individuales sigan desarrollándose.
Regla 3: Captar el talento de hoy en día
Si el liderazgo es el yin, entonces captar seguidores es el yan.
La gerencia de talentos suena más fácil de lo que realmente es.
Esta requiere de líderes capaces de inspirar a los demás con el
fin de que cada quien dé el máximo posible. A los empleados
les gusta trabajar para este tipo de líderes. Dado que son muy
buenos comunicadores, los líderes inspiran confianza y lealtad.
Se conectan intelectual y emocionalmente con sus empleados
por medio de un diálogo franco y transparente. Estos líderes
logran que los empleados trabajen mancomunadamente hacia
una misma dirección. Procuran que los empleados entiendan y
asuman los objetivos de la compañía, y que se conecten a los
mismos emocionalmente. La identidad profesional del líder
queda entretejida así con el éxito de la firma.
Para lograr que los empleados triunfen y hagan el mejor tra-
bajo posible, debemos alinear sus tareas con sus habilidades y
destrezas. Si les brindamos los instrumentos adecuados a los
empleados, estos superarán nuestras expectativas. También les
debemos ofrecer los recursos necesarios para lidiar con el
estrés y con las exigencias del trabajo. Por otra parte, si le
añadimos un elemento de diversión al lugar de trabajo, logra-
remos mantener el talento. Podemos enfocar hasta los temas
más serios con un toque de humor. Celebrar los triunfos, los
días feriados y los éxitos parciales. Crear eventos (por ejem-
plo, un picnic) e invitar a los parientes. Hacer concursos que
motiven a los empleados. Reconocer y recompensar los esfuer-
zos extraordinarios. Ofrecer comida más nutritiva y un lugar
para hacer ejercicio. Esto mejorará la vida de los empleados.
Regla 4: Desarrolla la siguiente generación
Las compañías suelen tener una marca externa para sus pro-
ductos y una “marca de empleador” que define aquello que los
empleados pueden esperar. Por ejemplo, quienes no estén
interesados en trabajar directamente con el público, no se
sentirán atraídos por una compañía como la Disney en la que
hay que sonreír constantemente.
Si queremos reforzar nuestra estrategia a largo plazo debemos
desarrollar un plan para nuestra fuerza de trabajo, que le asigne
a cada persona un tipo de trabajo en particular. Los puestos
críticos son fundamentales para el éxito financiero de la
compañía. Entre 10% y 20% de la fuerza de trabajo tiene este
tipo de trabajos. El resto del personal trabaja en posiciones de
“apoyo” o en posiciones “inesenciales”. Nuestro objetivo en
cuanto líderes es colocar los “jugadores tipo A” en los puestos
críticos. Si los colocamos en posiciones de apoyo, lo más
probable es que se vayan. De igual modo, si colocamos los
“jugadores tipo C” en puestos críticos, los estaremos conde-
nando al fracaso. Al igual que los padres, los buenos líderes
conocen el talento de sus “hijos”. Los líderes procuran que sus
empleados tengan éxito.

Si queremos dejar un legado, debemos invertir en el talento del
mañana. Por lo general, encontraremos el mejor talento en las
filas de nuestros empleados actuales. Debemos guiarlos y
animarlos mediante el establecimiento de programas de
entrenamiento y mentores. Asimismo, debemos ofrecerles la
oportunidad y la responsabilidad necesarias para que excedan
sus límites. Los empleados deben tener la autoridad necesaria
para poder tomar buenas decisiones. Y esto se logra con
entrenamiento y apoyo. Finalmente, debemos compartir las
recompensas financieras a manera de incentivo.
Regla 5: Invertir en nosotros mismos
Un buen liderazgo supone conciencia de sí mismo y fortaleza
mental. Los líderes cavan sus experiencias de vida en busca de
lecciones que puedan aplicar en el lugar de trabajo con el fin
de desarrollar su “eficiencia personal”. Cuando nos preocu-
pamos por nosotros mismos, desarrollamos la fortaleza y los
instrumentos necesarios para liderar. La máxima “conócete a ti
mismo” es particularmente relevante en el mundo del lideraz-
go. Debemos conocer nuestras fortalezas, nuestras debilidades y
nuestras predisposiciones, de modo que logremos cumplir con
las exigencias propias de nuestra posición y usar nuestras
capacidades en favor de los demás.
La gente que es eficiente tiene la habilidad de ver todo el
panorama. Esta clara visión supone la aptitud de entender los
problemas conceptualmente y de enmarcarlos en una perspec-
tiva más amplia. Una vez que hemos definido nuestro objetivo,
debemos decidir cómo lo llevaremos a cabo. Lidiaremos mejor
con el estrés propio de tomar decisiones y asumir riesgos si
entendemos mejor cómo tomar decisiones y asumir riesgos.
Esto nos permitirá, además, reducir el miedo de que algo salga
mal. Los líderes que sienten confianza en sí mismos son muy
fuertes desde un punto de vista emocional, incluso ante los
fracasos, porque mantienen una actitud optimista y no
internalizan cada revés.
Los líderes más efectivos son naturalmente curiosos. Su
habilidad para aprender les permite:
- Hacer generalizaciones a partir del pasado: aprender de los
errores.
- Buscar nuevas ideas: leer, preguntar opiniones y siempre
buscar nuevas y mejores maneras de llevar el negocio.
El código del liderazgo 3
- Ser único y creativo: apoyar las decisiones sobre hechos,
pero también seguir nuestros instintos.
- Evitar los extremos: no aislarnos ni rodearnos de personas
que piensan igual a nosotros. Presentar nuestro plan y pedir la
opinión de los demás. Admitir nuestros errores y aprender de
estos.
Un mejor liderazgo
El código de liderazgo evita que nos concentremos demasiado
en uno sólo de los aspectos del liderazgo. Para determinar si el
modelo de liderazgo de la compañía está bien balanceado,
debemos compararlo con el código de liderazgo. Por ejemplo,
una compañía manufacturera debería hacer más énfasis en la
ejecución y ocuparse menos del desarrollo de talento.
Los líderes efectivos suelen ser naturalmente fuertes en uno o
dos esferas de liderazgo. Sin embargo, una vez que se convier-
tan en altos ejecutivos, deberán desarrollar sus habilidades en
las otras áreas de liderazgo con el fin de que la compañía logre
un éxito duradero y a largo plazo. Para determinar cuáles son
nuestras habilidades y qué habilidades debemos mejorar, basta
con que evaluemos nuestra destreza como líderes. Para tal fin,
podemos elegir varios métodos:
- Liderazgo 360: se hacen encuestas y sondeos para obtener la
opinión de colegas, superiores y empleados.
- Entrevistas de conducta: dichas entrevistas permiten exami-
nar nuestras carreras en profundidad con el fin de entender
mejor nuestras experiencias previas, así como identificar lo
que necesitaremos para aprender en el futuro. Este enfoque es
muy popular en el gobierno, el ejército y la academia.
- Evaluación psicométrica: estos exámenes psicológicos ofre-
cen una explicación empírica de los patrones de conducta de
la persona.
Todos los líderes son diferentes a pesar de que dominen cada
elemento del código de liderazgo. Ejemplos, Richard Branson,
CEO de Virgin Airlines, y Jeff Immelt, CEO de General
Electric, son líderes exitosos; pero, sus estilos son muy dife-
rentes. Se diferencian por sus “marcas de liderazgo” indivi-
duales. A lo largo del proceso de definición de los factores
particulares que conforman nuestro estilo de liderazgo, iremos
creándonos una identidad propia, así como una reputación y
una marca personal.
 El código del liderazgo 4

Título original: Leadership Code

Editorial: Harvard Business School Press
Publicado en: Enero de 2009