TEORIA DO CUSTEIO BASEADO EM ATIVIDADES: UM ESTUDO DE CASO DA

UTILIZAÇÃO PRÁTICA DO MÉTODO EM UMA INDÚSTRIA MULTINACIONAL

FARMACÊUTICA.

Área temática: Finanças (FIN)

Resumo

Este artigo trata-se de um estudo de caso sobre a utilização do Custeio Baseado em

Atividades (ABC) em uma indústria de medicamentos situada no norte de Minas
Gerais. O estudo teve como objetivo avaliar o uso do método nesta empresa, a fim
de identificar se a proposta teórica do ABC é aplicada na empresa da mesma forma,
e identificar oportunidade de melhorias. O artigo é iniciado com uma breve
introdução sobre o cenário macroeconômico nas últimas décadas, e alguns pontos
levantados por autores sobre a importância da contabilidade gerencial. Em seguida
é feita a revisão da literatura sobre as principais características do ABC, vantagens e
possíveis limitações, e por último o estudo de caso apresentando a forma como a
empresa utiliza o método.

Palavras-Chave: Atividades; decisões; método; custeio.

Abstract

This article is about a case study on the use of Activity-Based Costing (ABC) in a
drug industry located in the north of Minas Gerais. The study aimed to evaluate the
use of the method in this drug industry company, in order to identify if the theoretical
proposal of ABC is applied in the company in the same way, and identify
opportunities for process improvement. The article starts with a brief introduction
regarding the macroeconomic scenario in recent decades in the world, and some
points raised by some authors about the importance of managerial accounting in
companies. Then the literature review on the main characteristics of ABC,
advantages and possible limitations, and finally the case study showing how the
company uses the method.

Key-Words: Activities; Decisions; method; costing.

 1 INTRODUÇÃO

Como resultado da abertura dos mercados e acirramento da concorrência que

ocorreram com maior relevância a partir da segunda metade do século XX, houve
um maior interesse dos empresários e gestores em procurar métodos que suportem
a tomada de decisões dentro das organizações, de forma a escolher alternativas
mais coerentes para prover sucesso competitivo no segmento em que atuam.
De acordo com Dubois, Kulpa e Souza (2008), a onda de modernidade tem
empurrado as empresas para um salto qualitativo que exige criatividade,
competência e flexibilidade. Controlar e reduzir custos, formar corretamente os
preços de venda e arquitetar a estrutura operacional formam a receita básica para o
sucesso e a sobrevivência de uma organização. Neste contexto a contabilidade
gerencial passa a ser fundamental para gestão de custos e fornecimento de
informações relevantes, que suportem os empresários e gestores na escolha das
melhores estratégias de negócios.
Ludícibus (2007) argumenta que a contabilidade gerencial pode ser
caracterizada como um enfoque especial conferido a várias técnicas e
procedimentos contábeis que já fazem parte da contabilidade financeira e de custos,
mas colocados em uma perspectiva diferente, em um grau de detalhe mais analítico,
ou em uma forma de apresentação e classificação diferenciada, com o objetivo de
auxiliar os gerentes das entidades em seu processo decisório.
Neste aspecto, um dos processos fundamentais a serem analisados pelos
gestores são os gastos realizados para manter o negócio em andamento, e neste
ponto, surge a questão de definir a melhor forma para alocar os custos aos produtos
ou serviços. Além de questões intrínsecas do negócio que ao longo do tempo fazem
com que os custos tendem a aumentar, existem questões externas como inflação e
taxa de câmbio que também tem sido um desafio para as empresas no Brasil, no
que tange à redução de custos para melhorar a competitividade.
Devido a estes pontos percebe-se a importância de uma maior atenção aos
custos do negócio por parte dos gestores, e para uma melhor gestão de custos as
organizações têm utilizado alguns métodos de custeio, como o RKW, ABC (Activity-
Based Costing) e o custo padrão. Neste artigo será abordado o custeio ABC, uma
vez que se trata de um estudo de caso em uma indústria multinacional farmacêutica
que atualmente utiliza este método de custeio. O ABC foi implementado na empresa
em questão com o objetivo de proporcionar aos gestores informações a respeito dos
custos de seus produtos, apurando quanto cada um deles consome de recursos por
período, analisá-los com relação aos volumes produzidos de cada produto, bem
como manter o padrão já estabelecido pela matriz, que também utiliza este método
de custeio.
O objetivo deste artigo é relatar um estudo de caso da utilização do Custeio
Baseado em Atividades na indústria farmacêutica em questão, analisando e
comparando a utilização do ABC como instrumento de gestão de custos com as
teorias a cerca do assunto, avaliando se, com base nas ideias teóricas, o objetivo do
método é evidenciado da mesma forma dentro da empresa.
Para tanto, após esta introdução iniciamos com a revisão da literatura acerca
dos conceitos relacionados ao ABC, citando as vantagens e desvantagens deste
método. Na sequência, é descrito o estudo de caso da indústria farmacêutica,
elencando as características principais, comparações com a teoria do método e sua
eficácia como instrumento de gestão. Por último são apresentadas as conclusões do
estudo realizado.

2 REFERENCIAL TEÓRICO

Para Nakagawa (1991), os sistemas tradicionais de custeio baseados em

volume foram desenhados para empresas que competiam no mercado com base em
estratégias de redução de custos de produtos homogêneos e manufaturados, em
grande escala para estoques. Estes sistemas apropriavam os custos indiretos com
base em alguns atributos relacionados ao volume de produção, tais como horas de
mão de obra direta, horas-máquina, valor dos materiais consumidos e outros.
O reconhecimento de que os sistemas tradicionais de custeio já não atendiam
satisfatoriamente a gestão das empresas tem estimulado ao longo dos anos o
desenvolvimento de novos sistemas de apropriação de custos aos produtos, uma
vez que as empresas passaram a competir de forma diferente, mediante estratégias
de melhor qualidade, menor tempo de produção e entrega e redução de custos.
Sobre a história do ABC, Nakagawa (1994) destaca que o Custeio Baseado
em Atividades já era conhecido e usado por contadores nos anos 80 e início dos
anos 90. No Brasil, os estudos e pesquisas sobre o ABC tiveram início em 1989, na
USP, onde a disciplina sobre ABC é lecionada tanto em turmas de graduação como
de pós-graduação.
Mesmo com a relevância da perspectiva histórica do ABC, o mais importante
são os benefícios propiciados por sua utilização na gestão dos custos nas
empresas, sendo necessário percorrer pelos princípios e conceitos deste método.
De acordo com Bruni e Famá (2004), O Custeio Baseado em Atividades (ABC), do
inglês Activity Based Costing, difere do sistema de custeio tradicional uma vez que,
no lugar das bases de rateio, emprega as atividades desenvolvidas dentro da
organização para alocação dos custos, contrariamente aos sistemas que se baseiam
em volumes, objetivando fornecer metodologia mais coerente de alocação de
custos.
Desta forma, os custos indiretos de fabricação são inicialmente contabilizados
em grupos de custo de atividades, e cada um desses grupos relaciona-se com uma
atividade específica, como o uso de máquinas, inspeções, movimentações de setup
e atividades de engenharia. É inserido neste contexto do ABC os direcionadores de
custo (cost drivers), que de acordo com Nakagawa (1994), são eventos ou fator
causal que influenciam o nível e o desempenho de atividades e o consumo
resultante de recursos, como número de setups, número de ordens, número de
clientes, número de partes e componentes, distância percorrida e outros.
Nakagawa (1994) aborda que o ABC tem se tornado popular principalmente
devido aos seguintes fatores:
a. Como consequência de novos conceitos e estilos de vida, as inovações
nas áreas de informática e comunicações permitiram rápida e
extraordinária mudança no perfil da demanda e oferta de bens e serviços
em nível global.
b. As empresas, inseridas em um cenário de mercado global, tem a
necessidade de enfrentar seus concorrentes com base também nos
princípios de economia de escopo.
Nakagawa (1994) acrescenta que o ABC tem como pressuposto que os
recursos da empresa são consumidos por suas atividades e não pelos produtos que
ela fabrica. Os produtos são consequência das atividades consideradas estritamente
necessárias para produzí-lo. O objetivo principal desta metodologia é “rastrear” as
atividades mais relevantes, identificando as mais diversas rotas de consumo dos
recursos dentro da empresa. O autor destaca que através da análise de atividades,
busca-se planejar e realizar o uso eficiente e eficaz dos recursos da empresa, de
modo a maximizar o lucro dos investidores e a criação de valor para os clientes.

Drury (2012) apresenta um breve resumo das etapas para implementação do

ABC:
• Identificar as principais atividades que ocorrem em uma organização;
• Atribuir custos aos centros de custo de cada atividade;
• Determinar o direcionar de custo para cada atividade principal;
• Atribuir o custo das atividades aos produtos de acordo com a demanda de
atividades.

A respeito das diferenças entre o sistema de custeio baseado em volume,

comparado ao de atividades, Nakagawa (1991) mostra que, tendo em vista que no
sistema de custo baseado em volumes os custos indiretos de fabricação são
alocados aos produtos, usualmente com base nas horas de mão de obra direta, os
produtos com baixo volume de produção acabam recebendo a mesma carga de
custos de seus equivalentes produzidos em alto volume.
Guerreiro (2001) argumenta que pesquisadores do ABC destacam que os
sistemas tradicionais de contabilidade de custos rateiam os custos indiretos de
fabricação proporcionalmente ao custo de mão de obra direta, e na medida que as
empresas utilizam tecnologias de produção mais avançadas, os custos indiretos de
fabricação aumentam, e o valor da mão de obra direta diminui. Desta forma, a
distribuição dos custos indiretos, proporcionalmente à mão de obra direta, conduz a
um custeio incorreto dos produtos.
Nakagawa (1991) destaca que no Custeio Baseado em Atividades, são
reconhecidas as diferenças existentes entre os produtos, decorrentes das
diversidades dos volumes de produção e dos tamanhos de cada produto, e
consequentemente, do grau de utilização de cada uma das atividades ligadas ao
processo de fabricação dos respectivos produtos.
Drury (2012) mostra por meio de fluxos, as diferenças entre os métodos
tradicionais de custeio e o custeio baseado em atividades, conforme figuras abaixo:
 a. Sistema de Custeio tradicional:

Contas de custos indiretos

(Para cada categoria individual de despesas – ex: Impostos de propriedade,
depreciação, etc.

1ª etapa de alocações

Centro de custo 1 Centro de custo 2 Centro de custo 3

(Normalmente (Normalmente (Normalmente
departamentos) departamentos) departamentos)

2ª etapa de alocações
(mão de obra direta
ou h. máquina)

Custo Direto Objeto de Custo (Produtos, serviços e clientes)

Fonte: Adaptado de Drury (2012).

Conforme fluxo descrito acima, no custeio tradicional os custos indiretos são

alocados a centros de custo, e em seguida os custos alocados aos centros de custo
são alocados aos objetos de custo usando as bases de alocação escolhidas, que em
geral são a mão de obra direta ou as horas máquina. Drury (2012) afirma que
métodos tradicionais de custeio tendem a utilizar um pequeno número de bases na
segunda etapa de alocações (como mão de obra direta ou horas máquina), pois
consideram que estes tem grande influência no nível de custos indiretos em longo
prazo. Outros tipos de bases de alocação na segunda etapa podem ser o custo da
mão de obra direta, custos com materiais diretos e quantidades produzidas.
 b. Custeio Baseado em atividades

Contas de custos indiretos

(Para cada categoria individual de despesas – ex: Impostos de propriedade,
depreciação, etc.

Primeira etapa de
alocações
(Direcionadores de
custo)

Centro de custo de Centro de custo de Centro de custo de

atividade 1 atividade 2 atividade 3

Segunda etapa de
alocações
(Direcionadores de
custo das atividades)

Custo Direto Objeto de Custo (Produtos, serviços e clientes)

Fonte: Adaptado de Drury (2012).

O método ABC difere do método tradicional por ter um maior número de

centros de custo na primeira etapa. Drury (2012) destaca que durante o processo de
alocação por meio do ABC, dependendo do tipo de negócio, os centros de custo de
atividade podem acabar sendo os mesmos centros de custo departamentais
utilizados pelo método de custeio tradicional.
Na segunda etapa em geral também há uma quantidade maior de
direcionadores de custo comparado aos métodos de custeio tradicionais, incluindo
direcionadores de custo não relacionados ao volume, como número de ordens de
compra, ou número de execuções de produção para os acordos produtivos.
Já Nakagawa (1994) afirma que a quantidade de direcionadores de custo
depende basicamente de fatores como: Os objetivos da empresa (Redução de
custos, melhoria de qualidade, tempo de entrega) que se deseja alcançar através do
ABC, da participação relativa dos custos indiretos das atividades agregadas, da
complexidade operacional da empresa em termos de produtos e clientes, e da
disponibilidade de recursos da empresa. O autor destaca três fatores importantes
que devem ser considerados na escolha de direcionadores de custo:
• Facilidade /dificuldade na coleta e processamento dos dados relativos aos
direcionadores;
• O grau de correlação com o consumo de recursos;
 • E os efeitos comportamentais, que é o critério que oferece o maior grau de
risco na escolha, pois estes serão utilizados na avaliação de desempenho das
atividades.
Drury (2012) destaca que o ABC pode medir com maior precisão os recursos
consumidos pelos objetos de custo comparados aos métodos tradicionais, que
utilizam direcionadores de custo onde não existem relações de causa e efeito ao
atribuir custos indiretos aos objetos de custo.
Sobre a questão da quantidade de detalhe das atividades, Nakagawa (1994)
destaca que a análise de atividades relevantes requer um detalhamento muito
grande, e que só assim se chegará a conclusão de como eliminar ou minimizar
atividades que não agregam valor aos clientes. Por outro lado, o autor destaca que
nem sempre os gestores necessitam de um detalhamento tão profundo para medir a
eficiência e eficácia das atividades.
Hansen e Mowen (2007) afirmam que embora a tecnologia da informação é
capaz de lidar com os volumes de detalhes de atividades do ABC, pode haver algum
mérito em reduzir o número de atividades, como relatórios mais legíveis e
gerenciáveis e gastar menos tempo com a coleta de dados. Menos atividades
também podem reduzir a complexidade do ABC, aumentando a probabilidade de
aceitação gerencial.
Neste contexto, Nakagawa (1994) apresenta a solução de se trabalhar com
conceitos de micro e macro atividades. As primeiras trabalham com mínimos
detalhes e as últimas com informações mais agregadas. Na prática, as micro
atividades são utilizadas para o Kaizen, e as macro atividades para o custeio dos
produtos.
Drury (2012) afirma que um robusto método ABC gerará produtos mais
precisos, no entanto, o custo de implementação e operação de um sistema ABC é
significativamente mais caro do que operar um custeio direto ou outros modelos
tradicionais de custeios, comprometendo o uso do ABC em micro e pequenas
empresas, por exemplo. Entretanto, o autor relata que se o custo de escolha de
decisões inadequadas através de informações distorcidas por meio dos métodos
diretos e tradicionais, for mais alto que o custo da implementação do ABC, neste
caso é preferível implementar o Custeio Baseado em atividades.
Diante de todo o conteúdo exposto, fatores positivos e complexidades do
método ABC, torna-se necessário analisar com detalhes as vantagens e
desvantagens deste método de Custeio.

2.1 Vantagens e Limitações Atribuídas ao ABC

Sem dúvida o cenário atual de diversificação de produtos tem sido um fator

importante, que contribui para que os gestores busquem métodos alternativos de
custeio como o ABC, a fim de melhorar o aspecto estratégico de tomada de
decisões dentro da empresa. Cogan (1994)1 destaca como ponto positivo do ABC a
melhoria das decisões gerenciais, por permitir definição de ações de melhoria
contínua para a redução dos custos indiretos.
Drury (2012) afirma que o ABC pode ser utilizado para várias questões
estratégicas gerenciais, tais como redução de custo, orçamento baseado em
atividades, medição de desempenho, benchmarking de atividades, gerenciamento
de processos e reengenharia de processos de negócios.

1
Apud WERNKE (2005).
 Para Walther e Skousen (2009), a principal vantagem do ABC é o
alinhamento das atividades com os produtos, objetivando custear os produtos tanto
com atividades de manufatura, como administrativas. Para os autores outra
vantagem do ABC é que o produto é custeado com base na capacidade utilizada,
sendo a capacidade ociosa isolada, não incorporando o custo do produto ou serviço.
Martins (2003) destaca que uma das vantagens do ABC é de não restringir a
análise ao custo do produto e sua lucratividade. O autor argumenta que a análise do
ABC permite que os processos ocorridos na empresa sejam custeados, pois as
atividades dos processos se inter-relacionam. Neste contexto, o ABC possibilita a
visualização das atividades que podem ser melhoradas, reestruturadas, ou
eliminadas no processo, de forma a melhorar a criação de valor do negócio.
Guerreiro (2001) faz uma crítica ao método de custeio baseado em atividades
com relação à geração de informações para análise de rentabilidade no âmbito
empresarial, destacando que diversos estudiosos argumentam que todo o processo
de análise e decisão enfocando rentabilidade analítica dos produtos deve estar
fundamentado a partir de informações baseadas no método de custeio variável, com
utilização do conceito de margem de contribuição, levando em consideração a
existência de fatores restritivos de produção.
Guerreiro (2001) acrescenta que o ponto focal que desqualifica a utilização do
ABC para tomada de decisões de rentabilidade é fundamentalmente o processo de
rateio de custos e despesas fixas aos produtos, e nesse contexto, esse sistema
equivale ao tradicional método de custeio por absorção, diferindo apenas no que diz
respeito à forma operacional de alocação dos custos fixos aos produtos.
Walther e Skousen (2009) citam como limitação do ABC, o fato de que os
relatórios externos devem ser baseados no custeio por absorção, que requer uma
divisão tradicional entre o custo do produto e período, com os estoques absorvendo
todo o custo da manufatura. Para os autores, neste caso o ABC pode gerar
resultados que diferem do requerimento de custeio do princípio contábil, mas que o
ABC tem sido utilizado como um método gerencial complementar para tomada de
decisões gerenciais internas. Sendo assim, as empresas que desejam utilizá-lo
devem manter dois métodos de custeio. Também é destacado sobre as limitações
do ABC por ser tecnicamente complexo e por ter custo elevado para implementação.
Catelli e Guerreiro (1994)2 apresentam algumas limitações do ABC, como:
 O método não muda a realidade dos fatos, de que a grande parcela dos
custos indiretos é de natureza fixa.
 A alocação dos custos fixos por meio de direcionadores de custo está sujeito
a subjetividade assim como ratear os custos proporcionalmente à mão de
obra direta.
 Todas as atividades apresentam diferentes níveis de volume, portanto
teremos diferentes custos unitários por atividade com diferentes níveis de
volume por meio do ABC.
 Com o emprego de tecnologias mais modernas de produção, os custos fixos
tem aumentado proporcionalmente aos custos variáveis, desta forma o ABC
pode conduzir a resultados incorretos.
 O Custeio baseado em atividades faz com que se transformem custos fixos
em custos variáveis, pois quando se apura o custo fixo unitário, é modificada
a real natureza do custo, gerando informações distorcidas.

2
Apud WERNKE (2005).
  O processo de rateio de custos fixos impossibilita a comparação entre os
custos de empresas concorrentes.
 O método ABC não aborda conceitos avançados de mensuração, como valor
econômico, custos de oportunidade, dentre outros.

Desta forma, nota-se por meio dos teóricos que abordam sobre o ABC, que
existem vantagens e limitações do método. Desta forma, faz-se necessário a análise
de um caso real, mostrando como a empresa aplica o método, se está de acordo
com o proposto na teoria, e se as vantagens e limitações também se refletem na
empresa em questão da mesma maneira como apresentado neste trabalho,
conforme críticas dos teóricos abordados.

3 ESTUDO DE CASO EM UMA MULTINACIONAL FARMACÊUTICA

O estudo de caso foi realizado na indústria farmacêutica Life (nome fictício a

fim de manter confidencialidade das informações da empresa), que atua na
produção de medicamentos. Localizada no norte de Minas Gerais, esta indústria
atende principalmente o mercado externo, com escritórios de vendas em diversos
países.
O uso do método de Custeio Baseado em Atividades é de suma importância
para a empresa, uma vez que o reporte e acompanhamento dos custos dos
produtos ficam alinhados com as informações das demais filiais e da matriz. Por
meio do ABC a empresa consegue verificar o efetivo consumo dos recursos da área
administrativa pelos três principais produtos da empresa, que aqui chamaremos de
produtos 1, 2 e 3.
O fluxo abaixo mostra as principais atividades do ABC da empresa na
alocação dos custos diretos aos seus produtos:

a. Alocação de custos diretos da indústria farmacêutica:

Lavagem Atividades do produto 1 Atividades do produto 1

Esterilização Embalagem do produto 2 Montagem

Formulação Embalagem do produto 3

Enchimento

Inspeção

Custo direto do produto 1 Custo direto do produto 2 Custo direto do produto 3

Fonte: Elaborado pelo autor.

 O produto 1 trata-se de um medicamento com características de semi-
acabado, que é usado como matéria prima na produção dos produtos 2 e 3, e que
também pode ser exportado para que seja embalado pelas demais fábricas do grupo
situadas em outros países. Para concluir o processo de produção do produto 2, é
adicionada a etapa de atividade de embalagem. O produto 2 trata-se da versão
acabada do produto 1, com as embalagens devidamente incluídas. Já para o
produto 3 é adicionada a etapa de montagem, que transforma o produto semi-
acabado ao adicionar novos componentes ao produto, e também adiciona a
atividade de embalagem, tornando o produto 3 como acabado e pronto para
distribuição.
No processo de alocação de custos indiretos, a empresa aloca os custos das
atividades das áreas suporte, como Recursos Humanos, Finanças, Manutenção,
Qualidade, Tecnologia da Informação, e Compras e contratos. É utilizado como
direcionador de custo a quantidade de empregados destas atividades, que
trabalham de forma indireta aos produtos, onde a distribuição ocorre com base na
representatividade dos empregados das atividades diretas.
Este tipo de critério para alocação foi definido com base nos seguintes
argumentos: a quantidade de custos diretos em geral são maiores que os indiretos
no grupo, a maior quantidade de empregados estão alocados diretamente aos
produtos, e o processo de alocação dos custos indiretos com base em somente um
direcionador de custo simplifica o processo de custeio, visto que os custos diretos
são mais relevantes.
Além disso, é importante para empresa manter este processo, pois estará
apresentando dados de acordo com o padrão estabelecido pela matriz, assim
podem ser feitas análises de custo da unidade do Norte de Minas, comparando com
os custos das demais fábricas do grupo em outros países, de forma que auxilie o
grupo na tomada de decisões sobre quais unidades fabris devem receber menor ou
maior volume de produção.
Este processo é demonstrado com maior clareza no fluxo abaixo:
 b. Alocação de custos indiretos da indústria farmacêutica:

Lavagem Embalagem do produto 2 Montagem

Esterilização Embalagem do produto 3

Formulação

Enchimento

Inspeção

Empregados do produto 1: Empregados do produto 2: Empregados do produto 3:

(300) (100) (100)
60% 20% 20%

Empregados indiretos (RH, Manutenção, finanças, TI, e outros): 300

Empregados indiretos do Empregados indiretos do Empregados indiretos do

produto 1: 180 produto 2: 60 produto 3: 60

Custo total produto 1 Custo total produto 2 Custo total produto 3

Fonte: Elaborado pelo autor.

De acordo com o fluxo, o percentual de rateio dos custos indiretos das áreas
de suporte é distribuído aos produtos com base no percentual de empregados
diretos de cada produto, sendo que o produto 1 recebe uma quantidade maior de
custos indiretos por possuir maior número de empregados diretos. Os produtos 2 e 3
possuem a mesma quantidade de empregados diretos, sendo assim o impacto dos
custos indiretos é o mesmo para os dois produtos. Após distribuição dos custos
indiretos, adicionando aos custos diretos já distribuídos, a empresa encontra o custo
total de cada um de seus produtos.
Percebe-se que o método ABC utilizado pela empresa em questão
parcialmente difere da proposta da teoria deste método, visto que a etapa dos
custos indiretos está mais próxima dos métodos de custeio tradicionais, ao usar
somente um direcionador de custo, sem avaliar outros possíveis direcionadores que
poderiam melhor adequar e distribuir os custos indiretos da empresa.
Neste aspecto, a empresa deixa de obter mais detalhes das alocações de
seus custos às atividades, que poderiam melhor auxilia-la nas tomadas de decisões.
Além disso, existe um risco de a alocação de custos utilizando somente a
quantidade de funcionários como direcionador não estar refletindo a realidade, pois
alguns produtos podem estar absorvendo maior ou menor custo do que deveriam, se
comparado ao uso de outros tipos variados de direcionadores por processo, por
exemplo: Quantidade de pedidos de compra para cada área, quantidade de lotes,
horas demandadas por setor, dentre outras.
Entretanto, nesta empresa o volume de custos diretos é superior aos diretos,
fato que em partes, justifica a escolha deste formato simplificado do método. Como a
quantidade de processos de áreas indiretas é muito extensa, a empresa considera
viável o uso deste formato, a fim de trazer menos complexidade para o processo de
alocação de custos, evitando assim recursos adicionais para condução do ABC
detalhado em micro atividades.

4 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Nos últimos anos, o processo de abertura dos mercados e acirramento da

concorrência tem promovido um contexto empresarial em que as reduções de custo
tornam-se fundamentais. Os gastos administrativos vêm aumentando com base nos
dispêndios totais, implicando na necessidade de avaliar com detalhes os resultados
de cada produto ou segmento de mercado das empresas, a fim de encontrar
possibilidades de vantagem competitiva frente aos concorrentes.
De acordo com os teóricos do assunto, uma ferramenta que pode ser utilizada
para esta finalidade é o Custeio Baseado em atividades, pois pode contribuir para
uma melhor gestão de recursos dentro da empresa ao possibilitar a análise de custo
de cada atividade, que auxilia os gestores na tomada de decisões dentro da
empresa, identificando as atividades que criam valor para a organização.
Neste artigo foi realizado um estudo de caso na indústria de medicamentos
Life, situada no norte de Minas Gerais, onde foi possível destacar os principais
critérios no uso do Custeio Baseado em Atividades dentro da empresa. A Life utiliza
a alocação de custos diretos baseados em atividades, porém a alocação de custos
indiretos é feita com base em macro atividades, usando um único direcionador de
custo: A quantidade de empregados.
A empresa segue esta forma mais simplificada de alocação de custos
indiretos, que é muito parecida com os demais métodos de custeio tradicionais, por
considerar que seus custos indiretos são menos representativos que os diretos, e a
complexidade do sistema ABC não agregaria valor se aplicada a todos os custos
indiretos, visto que geraria maior custo e necessidade de recursos dentro da
organização. Outro fator que impossibilita é que matriz e demais filiais do grupo
utiliza esta forma de alocação de custos indiretos, o que dificultaria reportar os
dados de maneira diferente das demais filiais, dificultando as comparações.
Diante de todas as informações expostas, percebe-se que a empresa não
utiliza o ABC na sua forma completa e eficiente, e sugere-se uma revisão do método
de alocação dos custos indiretos e a reavaliação da possibilidade de aplicar o ABC
na sua forma pura nos custos indiretos. Os mercados estão cada vez mais
competitivos, e apesar de os custos indiretos serem menos significativos que os
diretos, pode haver possibilidades de redução de custos indiretos ao aplicar o
método ABC, pois a empresa teria uma visão mais detalhada das micro atividades, o
que proporcionaria um cenário mais amplo de atuação ao revisar os custos totais, e
mais informações para decisões que irão permitir que a empresa crie maior valor
para seus clientes e acionistas.
REFERÊNCIAS

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