Trabajo Final Unad

CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL TURISTICO EN GIRARDOT
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA
UNAD- CEAD GIRARDOT
ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVA, CONTABLES, ECONOMICAS Y

DE NEGOCIOS
ESTUDIO DE VIABILIDAD PARA LA IMPLEMENTACION DE UN CENTRO

DE DESARROLLO EMPRESARIAL TURISTICO EN EL MUNICIPIO DE
GIRARDOT, CUNDINAMARCA.
PROYECTO PREVIO PARA LA OBTENCIÓN DEL TITULO ESPECIALISTA

GESTION DE PROYECTOS
MARIA CAMILA LOZANO RAMIREZ
AUTOR
OCTUBRE 29
2013
1
ESTUDIO DE VIABILIDAD PARA LA IMPLEMENTACION DE UN CENTRO

DE DESARROLLO EMPRESARIAL TURISTICO EN EL MUNICIPIO DE
GIRARDOT, CUNDINAMARCA.
PROYECTO PREVIO PARA LA OBTENCIÓN DEL TITULO ESPECIALISTA

GESTION DE PROYECTOS
MARIA CAMILA LOZANO RAMIREZ
AUTOR
DIRECTOR: JAIRO ANDRES PINEDA
COORDINADOR: ARIEL REYES
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA
ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVA, CONTABLES, ECONOMICAS Y

DE NEGOCIOS
OCTUBRE 29-2013
DEDICATORIA
2
A Dios por darme la vida, por bendecirme y mostrarme siempre el camino que
debo seguir.
A mis padres Esperanza y Luis Eduardo que los adoro.
3
AGRADECIMIENTOS
A Dios por sus bendiciones que cada día me da para crecer como persona y
profesionalmente, con el fin de servir y ser mejor.
A toda la familia que me han dado su apoyo en los buenos y malos

momentos.
RESUMEN
4
En este trabajo, se busca desarrollar un estudio de viabilidad para implementar

un Centro de Desarrollo Empresarial Turístico en Girardot con el fin de fortalecer
el sector y así evitar tanta exclusión. Es un tipo de investigación descriptiva y
deductiva ya que por medio del Estudio de Mercado se puede determinar la
oferta y la demanda, en el Estudio técnico son los requerimientos y necesidades
para desarrollar el centro empresarial y en el Estudio Financiero se mirará por
medio del VPN, TIR y Relación Beneficio Costo la viabilidad.
Palabras Claves: Centro de Desarrollo Empresarial Turístico, Estudio de mercado,

Estudio Técnico y Estudio financiero.
ABSTRACT
In this paper, we seek to develop a feasibility study for implementing a Tourism

Business Development Center in Girardot in order to strengthen the sector and avoid
such exclusion. It is a type of descriptive research as deductive through Market
Research can determine the supply and demand in the Technical Study the
requirements and needs to develop the business and in the Financial Study will look
through the VPN , IRR and Benefit Cost Ratio viability.
Keywords: Tourism Business Development Center, Market research, Technical and

Financial Study.
5
Tabla de contenido
Capítulo I Antecedentes ....................................................................................... 9

Antecedentes ....................................................................................................... 9
Importancia de la Investigación. ..................................................................... 22
Planteamiento del problema…………………………………………………….23
Formulación del Problema…………………………………………………………24
Sistematización del Problema……………………………………………………24
Justificación……………………………………………………………………………25
Capítulo II Marco Referencial ............................................................................. 30

Marco Teórico .................................................................................................... 30
Marco Conceptual .......................................................................................... 53
Marco Legal…………………………………………………………………………54
Marco Espacial………………………………………………………………………89
Capítulo III Metodología de la Investigación…………………………………..149
Objetivo General y Objetivos Específicos…………………………………….149

Variables………………………………………………………………………150
Tipo de Estudio……………………………………………………….150
Método……………………………………………………………150
Contenido………………………………………………………..151
Estudio de Mercado ………………………………………………………………151
Estudio Técnico……………………………………………………………………273
Estudio Financiero……………………………………………………………………287
Capítulo IV Resultados y Recomendaciones .................................................. 290
6
Bibliografía…………………………………………………………………………..291
Anexos……………………………………………………………………………….292
7
INTRODUCCION
En este trabajo de grado se busca analizar y evaluar económicamente y financiera

la implementación del Centro de Desarrollo Empresarial en Girardot Cundinamarca
con el fin de fortalecer la gestión empresarial y el emprendimiento en los habitantes
del Municipio de Girardot especialmente a las empresas prestadoras de servicios
turísticos como hoteles, centros vacacionales y recreacionales, restaurantes y
bares
Es para obtener el título de Especialista en Gestión de Proyectos de la Universidad

Nacional a Distancia y Abierta- UNAD y como aporte como Docente Auxiliar de la
Universidad del Tolima a Distancia del CREAD de Girardot. Por lo tanto me enfocaré
en las líneas de investigación de las tres universidades que son Inteligencia
Competitiva y Calidad de Vida.
Se tendrá como base el Plan de Competitividad de Girardot 2007-2019, el plan de

Desarrollo de Girardot 2012-2015, Política Sectorial del Turismo, Plan de Desarrollo
Municipal 2012-2015 e informes del DANE.
8
CAPITULO I : ANTECEDENTES DEL PROBLEMA
ANTECEDENTES EN OTRAS CIUDADES
“APOYO A CREACION Y SOSTENIBILIAD DEL CENTRO DE DESARROLLO

EMPRESARIAL UBICADO EN EL DISTRITO DE AGUABLANCA DE CALI” 1
El objetivo general de este proyecto es Apoyar la creación y sostenibilidad del

primer piloto de Centro de Desarrollo Empresarial y la empleabilidad, ubicado en
Centro Comunitario Marroquín 1 en la comuna 14 del Distrito de Agua Blanca, zona
urbana de la ciudad de Cali y sus objetivos específicos son:
-Generar desarrollo en las empresas de este sector de la ciudad a través del

desarrollo de competencias, la formalización y acceso a crédito
-Apoyar emprendimientos que conduzcan a generar ingresos en la población en

extrema pobreza, estratos 1 y 2.
-Apoyar a los empresarios que hayan sido víctimas del desplazamiento forzado.
-Generar ingresos a través de programas de empleo para jóvenes de 18 a 25 años.
-Disminuir los índices de pobreza y las brechas de desigualdad en la ciudad de Cali

La justificación de ese proyecto se centró en que muchos países y en algunas
regiones del país se ha venido trabajando en forma conjunta entre los sectores
públicos y privados en modelos que contribuyan en el desarrollo socio económico
de la región, a través del fortalecimiento y desarrollo de su ecosistema empresarial.
En las diferentes modelos que se han analizado para proponer un “Centro de
Desarrollo Empresarial de Distrito de Aguablanca”, zona de alta vulnerabilidad por
1 MINISTERIO DE COMERCIO, INDUSTRIA Y TURISMO DIRECCION DE LA MICRO, PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA
9
la extrema pobreza y la recepción de desplazados de los departamentos vecinos al

Valle del Cauca. Se encontró que existen diversos modelos que contienen
elementos rescatables para el tema que se está proponiendo en este proyecto. A
continuación se presentan brevemente en qué consisten cada modelo y/o programa
de los Centros de Desarrollo Empresarial Zonal (CEDEZO) en Medellín, los Centros
de Emprendimiento Empresarial (CEMPRENDE) en Cartagena, y los Small
Business Development Centers-SBDCs (Centros para el desarrollo de micro,
pequeña y mediana empresa) en Estados Unidos de América.
CEDEZO MEDELLÍN
Misión
Dinamizar el desarrollo económico local partiendo de las vocaciones productivas y

de las oportunidades de mercado identificadas para cada territorio, a través del
fortalecimiento del tejido socio-empresarial y de la articulación de instituciones y
programas de empresarismo tanto públicos como privados desarrollados en la
ciudad, con el fin de favorecer la generación de mejores condiciones de vida para
las comunidades de los barrios y corregimientos de Medellín.
Objetivos
• Satisfacer necesidades específicas de emprendedores y empresarios de los
diferentes territorios mediante actividades de formación, asesoría y
acompañamiento empresarial y acceso a mercados.
• Generar nuevas unidades económicas que satisfagan la demanda del mercado
(clúster estratégicos, gremios empresariales, consumidores).
• Construir espacios de encuentros empresariales con el sector público, la empresa
privada, organismos e instituciones empresariales y universidad.
10
Principales retos
• Contribuir al desarrollo y puesta en marcha el modelo económico solidario y barrial
de la ciudad, articulando todos los programas de la Secretaría y Subsecretaría y las
diferentes instituciones con los CEDEZO como ejes de operación.
• Ampliar la atención de los CEDEZO con el propósito de llegar a otros públicos y
articular en éstos todas las acciones de economía social y emprendimiento barrial
de la Alcaldía.
• Sistematizar la experiencia de los CEDEZO para mejorar su enfoque y acciones. •
Establecer herramientas de manejo y actualización de bases de datos unificada en
los CEDEZO.
Algunos logros
• Se ha pasado de tener 2 Centros en el año 2005 a 13 en el 2012.
• El número de intervenciones empresariales ha sido de 144.108, durante 6 años
• Participación en promedio de 80 eventos de comercialización de 715 empresarios
• Créditos otorgados por el Banco de los pobres ha sido a empresarios 3.699, por
un monto de $8.898.679.457
• Se han generado 15.000 empleos
Servicios
• Capacitaciones en diferentes áreas del emprendimiento empresarial
• Acompañamiento especializado
• Acceso a crédito y a mercados
• Encadenamientos productivos
• Asistencia técnica
• Talleres, seminarios, ferias
Este modelo ha sido replicado en 13 barrios de la ciudad.
11
CEMPRENDE CARTAGENA
Concepto general
El Centro de Emprendimiento Pedro Romero, CEMPRENDE, es una instancia que
permite ampliar el acceso a oportunidades de generación de ingresos y trabajo a la
población en situación de pobreza, pobreza extrema y vulnerabilidad.0
Servicios
Línea de emprendimiento, cuyo objeto es identificar, promover y apoyar las
iniciativas emprendedoras y empresariales, conformado por 4 procesos: emprende,
desarrolla, fortalece y transforma.
Línea de empleabilidad, cuyo objetivo es la ubicación laboral de las personas
desempleadas y la Orientación ocupacional de las mismas, desarrollando
programas de Capacitación y Formación, Gestión para la Certificación por
Competencias, Identificación de las oportunidades y requerimientos de empleo en
las cadenas de valor de los diversos sectores económicos.
SMALL BUSINESS DEVELOPMENT CENTERS –SBDCS

Concepto general
Small Business Development Centers-SBDCs (Centros para el desarrollo de la
pequeña empresa), se crearon en los años 70's para brindar apoyo a la creación de
nuevas empresas, y brindar servicios de consultoría, asesoría, capacitación e
información a las MIPYMES existentes, y de esta manera contribuir a incrementar
su competitividad y dinamismo. Este programa se realiza prioritariamente en forma
conjunta entre los gobiernos federales y locales, y las universidades.
En la actualidad hay más de 1.100 SBDCs, y la SBA- Small Business Administration
proporciona al menos el 50% de los fondos requeridos para operar cada centro, los
gobiernos locales y sector privado hacen otra contribución importante y las
universidades aportan infraestructura y otros apoyos administrativos para el
desarrollo de estos centros.
12
El modelo de los SBDCs ha sido adaptado en otros países latinoamericanos como

México, Salvador y Panamá con el apoyo de organizaciones como USAID, BID,
OEA y otras fundaciones interesadas en estas temáticas. Estas adaptaciones han
contado con la cooperación del SBDC de la Universidad de Texas en San Antonio.
Servicios:
• Asesoría técnica
• Capacitación
• Investigación aplicada
• Políticas de Apoyo
• Asistencia Técnica e Información
• Estudios de Viabilidad y de Mercado
• Planes de Negocio
• Solicitud de Capital desde Micro Préstamos hasta Capital de Riesgo
• Innovación Tecnológica y Comercialización
• Emprendimiento y formalización –cumplir con regulaciones, beneficios, tributos
• Recursos Humanos
• Proveedores y cadenas productivas
• Comercio Internacional
Las audiencias especiales- Grupos vulnerable

• Mujeres
• Veteranos
• Los nativos americanos
• Las brechas de oportunidades
• Jóvenes Empresarios
Impacto económico de la red nacional SBDC en 2009
13
• Empleos Creados 57.207

• Empleos Conservados 63.399
• PYMES Creadas 11.802
• Aumento de Ventas $3.1 MM
• Financiamiento Apoyado $3.0 MM
• Incremento de Impuestos $346 M
• Relación Beneficio-Costo $2.2/$1
La propuesta del Centro de Desarrollo Empresarial en Agua Blanca se enmarca

dentro de la cuarta etapa de la ruta de Generación de ingresos propuesta por el
Conpes 3616 de “LINEAMIENTOS DE LA POLÍTICA DE GENERACIÓN DE
INGRESOS PARA LA POBLACIÓN EN SITUACIÓN DE POBREZA EXTREMA Y/O
DESPLAZAMIENTO”
A su vez la propuesta brinda soluciones al cuello de botella identificado por la política

de Generación de Ingresos como “La población objetivo no logra acceder a la ruta
integral de generación de ingresos porque la oferta programática no está articulada,
no se da el paso a paso que permite sumar esfuerzos y recursos desde el lado de
la oferta y potencializar las capacidades de la población, con criterios de entrada y
salida claros entre los diferentes programas y etapas de la ruta” solicitando obtener
recursos del proyecto de inversión: “Apoyo a proyectos de generación de ingresos
de entidades que atiendan a población pobre extrema y/o desplazada a nivel
nacional”, específicamente.”
MODELO PROPUESTO DE DESARROLLO EMPRESARIAL COMUNAL –

COMUNA 14 AGUA BLANCA- CALI
Teniendo en cuenta la problemática socio-económica que se vive en Cali,
especialmente en algunas comunas de la ciudad y entendiendo que muchos de sus
habitantes no logran tener acceso a los diferentes programas de desarrollo
14
empresarial, los cuales son fundamentales para la creación de más y mejores

empleos, el mejoramiento de la calidad de vida, la seguridad pública, la interacción
social y el crecimiento económico; y los modelos de centros de desarrollo
empresarial señalados anteriormente (SBDCs, Cedezos y Cemprende); la
Universidad Icesi y la Universidad del Valle, proponen crear inicialmente un Centro
de Desarrollo Empresarial ubicado en la comuna 14 de la ciudad, al cual se
denominará en la propuesta CaliDE.
Este centro brindará procesos de formación, acompañamiento y asesoría a las
empresas ubicadas en la comuna 14 y circunvecinas, impulsarán nuevas iniciativas
empresariales y la empleabilidad; así mismo, el Centro ofrecerá a la comunidad, una
oficina para la empleabilidad que incluya orientación laboral, identificación de
competencias y capacitación para el desarrollo de estas, así como enganche
laboral. Para el desarrollo de este programa se espera el concurso del Ministerio del
Trabajo y del Sena entre otros actores.
Adicionalmente, se articularán a través del Centro de Desarrollo Empresarial actores
como la Alcaldía, Universidades, la Cámara de Comercio de Cali, Bancoldex,
entidades financieras y de microcrédito, Sena, Ministerio de Trabajo, Proexport,
Fundaciones, entre otros, de esta manera se brindará un servicio integral a los
empresarios y a la comunidad.
Metodología del programa

La metodología que se propone implementar en el Centro de Desarrollo
Empresarial, será la siguiente:
Asesoría personalizada.
Paso 1. Cada asesor contratado para dar apoyo al empresario, deberá planear junto
con el Director del Centro una ruta para identificar las empresas del sector.
Paso 2. Una vez haya identificado las empresas, tomará los datos básicos y le
ofrecerá los servicios que presta el Centro con el objetivo de motivarlo a entrar en
15
el programa. Cada asesor deberá cumplir con un número determinado de citas y se

llevará registro de estas.
Paso 3. Después de tomar los datos en un formato diseñado para tal fin, se hace un
diagnóstico integral de la empresa, este diagnóstico debe quedar sistematizado al
igual que las actividades que se asignen al empresario y los avances que se vayan
logrando con este. Las asesorías que se prestarán al empresario, serán con cita
previa, se podrán reunir asesor/empresario en la sede del Centro o en el lugar donde
está ubicada la empresa si fuere necesario.
Paso 4. Una vez identificadas las áreas a intervenir, se procede a programar un plan
de trabajo, el cual deberá ser guiado por el asesor y ejecutado por el empresario.
Nota: Si en el diagnóstico o en el avance del proceso de capacitación, el asesor
identifica que el empresario requiere de asesoría especializada, éste deberá enviar
una solicitud justificada al director del Centro para que direccione a la institución
especializada en el tema que hubiere lugar apoyar.
Toda asesoría debe ser registrada con el objetivo de hacer seguimiento al avance
del empresario y a la gestión del asesor.
En cada línea en la que trabaje el Centro, creación de empresa, Fortalecimiento y
mejoramiento de la empresa y asesoría en temas de comercio exterior, se apropia
la misma metodología desarrollando contenidos ajustados y claramente
diferenciados que le permitan al microempresario comprender de manera sencilla
el entorno, la competencia y la realidad de la gestión de su organización.
Asesoría Especializada
La asesoría especializada estará a cargo de las Universidades, el Sena y otras
instituciones de carácter técnico.
Las empresas no solo requieren asesorías en el campo administrativo, de mercadeo
o financiero, sus necesidades van más allá. Las empresas son el resultado de la
interacción de personas, la utilización de recursos, la compra de insumos, el uso de
16
la tecnología, la programación de la producción, la técnicas de elaboración de los

productos, la determinación de procesos, etc.
Para dar respuesta efectiva a las empresas, las instituciones participantes,
especialmente las universidades deben identificar otros instrumentos diferentes a
los meramente administrativos que sirvan de soporte técnico a las empresas en
temas específicos, como el eléctrico, electrónico, resistencia de materiales,
medición de tiempos y movimientos, análisis químicos y biológicos, ingeniería de
alimentos, certificaciones, inclusive asesorías jurídicas, sociológicas o sicológicas,
asesorías especializadas como las propuestas y otras que respondan al sector
empresarial y en general a los usuarios del Centro de Desarrollo.
Elementos estratégicos que tendrá el centro de desarrollo empresarial

Misión del Centro de Desarrollo empresarial
“Contribuir a la generación de ingresos de la población en extrema pobreza y
estratos 1, 2, a través de la formalización, el fortalecimiento empresarial y la
generación del empleo y el desarrollo socio-económico de las comunas del oriente
de Cali”
El Centro de Desarrollo empresarial que se planea crear en el Distrito de Agua

Blanca en el Municipio de Cali, deberá responder integralmente a las características
y a las necesidades de la población asentada en este lugar. Los emprendedores,
microempresarios y los jóvenes del sector deberán tener prelación en la atención
que preste el Centro. Esta atención estará enmarcada en la orientación profesional
a través de asesorías, consultorías profesionales y capacitaciones específicas, que
brinden las herramientas necesarias que les permita fortalecer sus empresas,
formalizarlas, mejorar su nivel de ingresos, concretar las ideas en un plan de
negocios o capacitarse para emplearse formalmente.
Visión del Centro de Desarrollo empresarial
17
“Para el año 2.013, el Centro de Desarrollo Empresarial en el Distrito de Aguablanca

se consolidará como un piloto exitoso replicable en zonas de similares condiciones
socio-económicas del país. “
Servicios a ofrecerá el Centro de Desarrollo: Servicios básicos:

Asesoría y capacitación en Creación de empresas, para aquellas personas de la
comunidad que deseen iniciar su proceso empresarial.
Asesoría y capacitación en Desarrollo empresarial, para aquellas personas de la

comunidad que requieran mejorar las iniciativas empresariales que han estado
desarrollando y/o requieran mejorar sus capacidades empresariales.
Capacitaciones para los miembros de la comunidad en temas relacionados con: la

generación de ideas, la conformación de oportunidades de empresa, la elaboración
del plan de empresa, las diversas áreas funcionales, los temas administrativos en
general y seminarios de actualización, que se definirán siempre de acuerdo a las
necesidades detectadas en la comunidad.
Oficina para la empleabilidad liderada por la Alcaldía de Cali, la Oficina Regional del
SENA y el Ministerio de Trabajo, con el apoyo de las demás instituciones publicas
y privadas.
Capacitaciones personalizadas y colectivas según se requiera en: (i) Manejo de

inventarios, (ii) Calidad, (iii) Gestión administrativa, (iv) Plan de negocios, (v)
Mercadeo, (vi) Costos y gastos y (vii) Producción.
Servicios especializados:
Se brindarán asesorías personalizadas a cada empresa en los siguientes temas:
Planeación estratégica
Internacionalización
Direccionamiento de empresas familiares
Temas jurídicos y legales
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Asociatividad
Gestión de TIC´s
Pruebas de laboratorio Biológico, Químico, Físico, Resistencia de Materiales
Metrología
Registros sanitarios y Fitosanitarios, INVIMA, Certificaciones ISO,
Indicadores de Gestión del centro de desarrollo empresarial

• Número de Emprendedores inscritos al programa
• Número de Emprendedores diagnosticados
• Número de Emprendedores en proceso de asesoramiento en fortalecimiento
empresarial
• Número de Emprendedores en proceso de asesoramiento en creación de empresa
• Número de empresarios que se retiraron del proceso
• Total de empresas atendidas
• Total de empleos generados
• Total de empresas formalizadas
• Número de empleos creados
Otros indicadores que se establezcan.

Teniendo en cuenta las particularidades del modelo propuesto, se debe considerar
los siguientes requerimientos los cuales son fundamentales para una efectiva
implementación y desarrollo del Centro de Desarrollo Empresarial y de la
empleabilidad:
Sistema de medición y apoyo

El Centro contará con un sistema de información que permitirá evaluar los
resultados y administrar la información. Se tendrá información organizada sobre
19
número de clientes atendidos, número de horas de asesoría suministrada, tipo de

servicio ofrecido, tareas realizadas, resultados obtenidos y asesor que prestó la
asesoría. El objetivo de esta plataforma es tener un sistema de estadísticas
actualizado sobre el funcionamiento de cada Centro.
El software recomendado para proveer el manejo integral de esta información, y así
poder medir el impacto del Centro, es el sistema WebCats, el cual es utilizado por
algunos de los SBDCs americanos y por los mexicanos, cuyo funcionamiento se
asumirá por medio de convenios de Universidades nacionales e internacionales.
Infraestructura
Para brindar los servicios definidos en la propuesta, se requiere contar con la
siguiente infraestructura en el Centro:
Recepción (1)
Oficinas (5)
Baños (2)
Zona de archivo (1)
Cocineta (1)
Sala de reunión con capacidad para 10 personas (1)
Sala de capacitación con capacidad para 60 personas (1)
RECURSOS Y ARTICULACIÓN INTERINSTITUCIONAL

La Alcaldía de Cali suministra como contrapartida un local ubicado en la comuna 14
del Distrito de Aguablanca, el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo mediante
la presente propuesta espera ofrecer una contribución por valor de $ 1.000.000.000,
de pesos para garantizar la puesta en marcha y la sostenibilidad del primer año de
funcionamiento.
20
Las Universidades del Valle e ICESI aportan la metodología de la operación del

Centro de Desarrollo, los asesores y los estudiantes en práctica, la Cámara de
Comercio de Cali ofrece la articulación institucional, las metodologías de
Formalización y Fortalecimiento empresarial. Para la oficina de empleabilidad
actualmente se está coordinando con el SENA y el Ministerio de Trabajo para contar
con el apoyo de ellos en este proyecto y para que sea uno de los centros de
operación de programa Trabajemos Unidos.
BENEFICIARIOS DEL PROGRAMA

Este programa beneficiará a 800 emprendimientos o microempresas de población
de la red UNIDOS y población víctima de desplazamiento forzado y se espera apoye
la generación de 800 empleos de calidad.
INDICADORES Y METAS
Teniendo en cuenta la estructura definida en la propuesta para el Centro, se estima
que el impacto sea de:
300 nuevos empleos creados.
1.000 empresarios capacitados
500 empresarios asesorados de manera personalizada.
8.400 horas de asesoría general.
700 horas de asesorías especializadas.
RIESGOS QUE SE PODRÍAN PRESENTAR EN TODAS LAS ETAPAS DEL

PROYECTO.
Demoras en los procesos de desembolso de recursos y gestiones administrativas.
Alta movilidad característica de la población, víctima del desplazamiento forzado por

la violencia.
Factores incontrolables como desastres naturales que la participación de los
habitantes en el centro de desarrollo empresarial.
21
Problemas de orden público que afecten a los participantes.
Situaciones personales que impidan la asistencia de los participantes.
A) IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIÓN
La viabilidad de implementar un Centro de Desarrollo Empresarial para el

subsector turismo en el municipio de Girardot, es de gran ayuda para impulsar
y fortalecer empresas prestadoras de servicios turísticos, con el fin de brindarles
asistencia técnica, acceso a la financiación y el encadenamiento productivo a
los empresarios de Girardot, buenas prácticas para la prestación de un servicio
turístico amable, de buena atención con calidad, promoción y desarrollo, para
garantizar el acceso e información a los sectores turísticos urbanos y rurales
con los demás municipios vecinos.
B) PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

 Descripción de la situación actual
El municipio de Girardot, en conjunto con Ricaurte y Flandes conforman una

conurbación aproximadamente 141.9112 habitantes, de los cuales el 92.4% residen
en la zona urbana, en la cual la mayoría vive bajo la modalidad de clubes
vacacionales y condominios campestres, estos últimos están dando lugar a amplias
y exclusivas, de estratos medios altos y altos; y el resto en el área rural.
En el estudio sobre el Desarrollo Regional de Colombia de la Fundación Social

1998, donde se caracterizó como un territorio con un nivel de desarrollo entre tipos
2 Estimaciones de Población 1985-2005 y Proyecciones de Población 2005-2020.
22
2 y 4, es decir, entre “frágil” y “potencial”, arrojaron que Girardot es potencial porque

aporta el 70% al factor ambiental y el 30% al factor económico, gracias a su
crecimiento en su riqueza natural e incorporan a procesos de desarrollo,
mientras que son considerados incipientes aquellos municipios que presentan
relativamente bajos niveles de conflicto ambiental, debido a su poca dependencia
de las actividades agrarias tradicionales y a la existencia de actividades no
tradicionales, en especial en el comercio y servicios como lo son Ricaurte y ,
Flandes con un 78% al ambiental y aproximadamente un 22% al factor económico
.
En el sector turismo, desde el punto de vista de la estructura y rivalidad de las
empresas, predominan las pequeñas y medianas empresas que corresponden al
9,8% que son hoteles, centros vacacionales, restaurantes, parques recreativos
restaurantes, donde éstas de administran sus negocios de acuerdo a su propio
bienestar y de manera aislada, incorporan pocas herramientas de planificación y
organización gerencial; la competencia es indiscriminada, con base en reducción
de precios y desmejora de la calidad, y no existen productos turismos definidos,
lo cual conlleva a que la comercialización y promoción sea esporádica e
individualmente y por ende se crean barreras para el acceso y disfrute de los
sitios turismos, convirtiéndolo en un mercado costoso con tendencia exclusiva
y excluyente.
Así mismo en el Estudio Prospectivo de Girardot 2010-2030, que realizó la

Universidad Piloto de Colombia identificó escasez en el desarrollo del capital
social, condiciones económicas que impiden el desarrollo, carencia de
compromiso político del sector gobierno municipal e inexistencia de la visión
turística de largo alcance.
 Identificación de situaciones futuras al sostenerse la situación actual.
23
CAUSA EFECTO RESULTADO

Dependencia en las No habrá procesos
actividades productivos que
agrícolas muestren el desarrollo
del ecoturismo, es
decir
desaprovechamiento
de la potencialidad
Inexistencia de la geográfica.
Visión Turística de Estructura y rivalidad Habrá concentración
largo alcance de las empresas de riqueza en pocas
empresas, deslealtad
en el sector.
Pocas herramientas
de administración
financiera
Competencia No habrá una política
indiscriminada de fijación de precios.
Se desmejorará más
la calidad del servicio
Productos Los paquetes
indefinidos turísticos serán cada
vez más excluyentes
y costosos.
Poca participación Bajo nivel de
ciudadana en el seguridad para los
desarrollo turístico y habitantes y turistas.
24
Escasez en el cultural de los

desarrollo del capital municipios.
social Carencia de Cultura No hay sentido de
Empresarial pertenencia.
Desempleo e Inexistencia de la
Informalidad identidad cultural
turística y exclusión
de los servicios.
Sin creación y Incrementaría la

adopción de deserción escolar, no
Conocimientos habrá oportunidades
de trabajo, la calidad
de vida se empeora
Ausencia de Las decisiones se
Infraestructura tomarían
Carencia de turística. aisladamente.
Compromiso político Carencia de leyes Carencia de líderes
a nivel turístico fuertes en los
local. municipios.
Ausencia de No contribuirá a la
políticas formación del capital
ambientales para social.
los municipios en el No habrá interacción
ámbito turístico. entre el sector
privado y público.
25
 Alternativas para superar la situación actual.

Diseñar e implementar el Centro de Desarrollo Empresarial turístico para
impulsar y fortalecer las empresas de ese sector por medio:
- Cultura y Emprendimiento Empresarial: Formalización de Empresas
- Diseñar políticas para proteger los intereses de las empresas
prestadoras de servicios turísticos.
- Realizar planes de mercadeo a nivel turístico.
- Planear y organizar paquetes turísticos para el aprovechamiento
de los recursos naturales.
- Asesoría contable, financiera y servicio al cliente.
- Diseñar e implementar programas y proyectos que incentiven el
ecoturismo.
.
Es decir que este Centro de Desarrollo Empresarial turístico, será una especie
de consultoría para brindarles asesorías a la empresas del sector, en los
aspectos de emprendimiento, legal, operacional, financiero, económico y social
para contribuir al desarrollo socio-económico del municipio.
C) FORMULACION DEL PROBLEMA
- ¿Es viable implementar un Centro de Desarrollo Empresarial Turístico en

el municipio de Girardot?
D) SISTEMATIZACION DEL PROBLEMA

- ¿Cuáles son las razones para que exista rivalidad en las
empresas?
26
- ¿Por qué las dependencias agrícolas impiden un buen

aprovechamiento de los recursos naturales en el ecoturismo?
- ¿Qué implicaciones tiene la competencia indiscriminada?
- ¿Los productos indefinidos en los paquetes turísticos hace que
sean costosos y excluyentes?
- ¿La participación ciudadana influye en el desarrollo turístico y
cultural de las personas?
- ¿La carencia de cultura empresarial, afecta al desarrollo del capital
social?
- ¿El desempleo y la informalidad presentan una relación directa con
el capital social?
- ¿La carencia de compromiso político genera obstáculos en la
infraestructura turística e inexistencia de leyes?
E) JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACION
Según la información manifestada en el Plan de Competitividad de Girardot 2007-

2019, se encontró la posibilidad de conformar un Clúster de Turismo, en donde
se analizaron las ventajas competitivas teniendo en cuenta los ítems planteados
por Michael Porter: Condiciones de los factores productivos, Condiciones de la
demanda, Estrategia, estructura y competencia de las empresas y sectores
relacionados de apoyo, lo cual se concluyó que es conveniente, favorable y una
oportunidad conformar un clúster de turismo gracias a su clima cálido, sus
atractivos turísticos urbanos y naturales, presencia de empresas diferentes
tamaños, cercanía a ciudades como Bogotá, Ibagué, Eje Cafetero y Cali, pero hay
condiciones incipientes en el área rural en cuanto al desarrollo económico, por
sus condiciones naturales por su poca dependencia en actividades agrícolas
27
y mayor participación a la actividad de comercio y servicios en hoteles,

restaurantes, bares y centros recreacionales y se necesita una adecuada gestión
por parte de las entidades de apoyo que en este caso es por medio de de
la Alcaldía Municipal de Girardot, y su Plan de Desarrollo Municipal de 2012-
2015 “Girardot Tiene con qué “, y se establece una estrategia que es la
Conformación del Clúster de Turismo establecida en el Programa de Girardot
Turística, Amable y Acogedora, con el objeto de integrar y exaltar la cultura,
tradiciones, turismo y el desarrollo empresarial del municipio y los que conforman la
subregión del Alto Magdalena y estimular el turismo rural.
Así mismo la Universidad Piloto de Colombia realizó un Estudio Prospectivo de la

Ciudad- Región Girardot 2010-2030,3 resaltaron que pretenden crear un distrito
turístico, diversificar como un todo la oferta turística de la ciudad-región,
extendiendo su acción incluso al ámbito militar y para ello la especialización del
ecoturismo debe complementarse con la de las otras ciudades. Lo anterior
permitirá la construcción mega-eje turística o Zona Franca.
De acuerdo a ese estudio también realizaron un Panel Exploratorio “Los

Fundamentos del Futuro de Girardot 2030”4, compararon las variables en los
escenarios iniciales mencionados en el Estudio Prospectivo y como conclusiones
encontraron: Escaso desarrollo del capital social, Condiciones económicas que
inviabilizan el desarrollo, Carencia de compromiso político del sector gobierno
municipal, Inadecuación del sector educativo a las necesidades del desarrollo e
Inexistencia de la visión turística de largo alcance.
3
Publicado el 29 de Junio de 2010, por el Docente Julian Bucheli Hurtado
4
Investigadores: Dr Julian Bucheli Hurtado. Docente , Dr José J Ortiz Bojacá. Docente Alto
Magdalena
28
Por lo tanto debido a la inexistencia de la visión turística, es necesario, que

exista una entidad que fortalezca el sector turismo, con asistencia técnica
acceso a la financiación y el encadenamiento productivo a los empresarios del
turismo del municipio, buenas prácticas para la prestación de un servicio turístico
amable, de buena atención con calidad, promoción y desarrollo, para garantizar
el acceso e información a los sectores turísticos urbanos y rurales con los
demás municipios vecinos.
De lo expuesto anterior surge la idea de realizar un estudio de viabilidad de

implementar el Centro de Desarrollo Empresarial en el municipio, para que esta
entidad se encargue de realizar los servicios mencionados. . Así mismo se busca
impulsar el desarrollo económico, le permite liderar una nueva fase de
crecimiento y desarrollo económico, para posicionarse en un centro de servicios
con alcance en la región y el centro del país, incentivar la actividad productiva y
mejorar la calidad de vida de los habitantes.
Para ello se aplicará los conocimientos de una Evaluación de Proyectos, visto en

esta especialización, desde su planeación, organización, control y ejecución en el
punto de vista teórico, conceptual, financiero y económico en el bienestar de la
sociedad.
CAPITULO II: MARCO REFERENCIAL
A) MARCO TEÓRICO
ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS
La gestión de proyectos en las empresas la aplican por la vía financiera,

específicamente por medio de los presupuestos, porque esta herramienta
29
permite calcular y negociar los ingresos y gastos de cualquier actividad

económica durante un periodo determinado y así mismo identificar si existe
disponibilidad, viabilidad y utilidad.
Pero al mismo tiempo, los organizadores y/o responsables de un proyecto dejan

a un lado los demás recursos como el talento humano, insumos y los bienes
de capital que cada proyecto consume, incrementando su costo final y/o
reduciendo los beneficios esperados, en sí esto sucede porque la gestión no es
integrado y las consecuencias se ven reflejadas en los objetivos de tiempo, costo
y calidad.
Para lograr esa integración es esencial que exista una oficina de gestión de
proyectos de modernas herramientas y preceptos de gestión de proyectos para
profesionalizar, automatizar y consolidar el manejo del negocio y los diferentes
proyectos de la empresa consolidando iniciativas individuales en un solo portafolio;
cuantificable, de fácil seguimiento y alineado a la estrategia de largo plazo de la
organización.
Por lo tanto Project Management Office ayuda a identificar, evaluar y mitigar

riesgos potenciales para el éxito de las iniciativas, brindando dirección y balanceo
de recursos (humanos e insumos) en todo el portafolio de proyectos, asegurando
resultados exitosos integrales y no solo iniciativas aisladas.
Los beneficios de implementar una PMO es que conlleva a mejoras en el

Gobierno Corporativo, ya que facilita la toma de decisiones y control organizando
los proyectos en un portafolio priorizado; optimiza la Estructura Organizacional,
definiendo asignaciones de recursos, roles y responsabilidades de forma clara y
balanceada y finalmente, introduce mejoras en la Medición y Seguimiento de
Proyectos, proveyendo de herramientas adecuadas para definir metas comunes y
30
evaluar de manera objetiva el desempeño y beneficios que cada proyecto aporta a

la empresa.
La Gestión Integrada de proyectos se preocupa de la planificación, administración

de los recursos humanos, físicos y monetarios, destinados a transformar una
decisión de inversión en una realidad física operativa logrando la optimización de
recursos.
El ciclo de vida de un proyecto, se entiende como el periodo de vida útil para

su venta o permanencia en el mercado. El ciclo de vida de un producto que se
compone de una primera fase de definición, una segunda fase de crecimiento, una
tercera de madurez, que es en la que el producto o servicio está en producción
continua y una cuarta fase de declive o desactivación.
Mientras que el ciclo de vida de un proyecto está en cuatro fases
correspondientes a una primera de definición o conceptual, que se corresponde en
los proyectos de construcción con el período en que se realiza el estudio de
viabilidad, es decir ésta es la que corresponde al diseño detallado del sistema de
acuerdo con las hipótesis básicas establecidas en el estudio de viabilidad (objeto de
la fase primera), que son las que determinarán su rentabilidad.
La fase de diseño se ve seguida por una tercera correspondiente a la de ejecución,
o sea la de implementación del sistema. En los proyectos de construcción
corresponde con la realización propiamente dicha. Debe señalarse que entre las
fases segunda y tercera, puede presentarse un solape o interfase; esto significa que
durante un determinado período coexisten y se realizan simultáneamente,
operaciones o actividades correspondientes a la definición o diseño y a la ejecución.
En la fase cuarta, que corresponde en los proyectos de construcción a la operación

normal, o sea, a la fase productiva de la instalación ya terminada. Esto quiere decir
31
que el proyecto ya no existe y que se entra en un período, que puede ser de mayor
o menor duración, integrado en las actividades normales de la Empresa o Institución
como una de sus funciones normales.
Llamados de otra forma estas fases del proyecto pueden denominarse como sigue:
1. De concepción
2. De definición
3. De implementación (de construcción, producción o adquisición).
4. De operación
5. De abandono o desactivación.
Características más importantes de las siguientes fases del proyecto

- Concepción: hace referencia a los conceptos o ideas del proyecto.
- Definición: corresponde a los escritos o planos, que determinan en mayor
exactitud y menor plazo, con ello hay que determinar el coste de la producción del
sistema, así como su programa de ejecución, o sea, de qué manera y en qué plazos
parciales y totales se va a realizar el proyecto para llegar a su implantación
completa.
32
- Implementación: tiene como función el diseño de detalle, la adquisición, el montaje

y la construcción y puesta en marcha de todos los elementos del sistema, utilizando
para ello las normas y definiciones establecidas en todas las fases anteriores.
- Operación: los resultados de esta puedan incidir en una fase posterior de diseño
o de redefinición del mismo.
- Abandono o desactivación: también denominada de abandono del proyecto se da
siempre y es menester diseñarla desde el principio y tratarla adecuadamente para
no incurrir en grandes desviaciones con respecto a los objetivos globales del
proyecto; para ello recomendamos que esta fase de desinversión se trate como si
fuera un proyecto separado, o sea, teniendo en cuenta las mismas fases indicadas
anteriormente.
En las primeras fases del ciclo de vida del Proyecto es cuando se asume el mayor
riesgo, ya que se está trabajando sobre hipótesis, pero a medida que se continua
con las demás fases, los riesgos disminuyen, ya que las fases iniciales requieren
mayor atención y esfuerzo, mientras que en la ejecución sus procedimientos son
estrictos.
Las ventas de la Gestión Integrada de Proyectos:

1. Proporciona un enfoque de sistema a todo el proceso del Proyecto, desde que se
concibe hasta que se materializa.
2. Centraliza en una persona las acciones de coordinación y conciliación de los
intereses de todas las partes involucradas.
3. Dirige el proceso de contratación desde que se inician las negociaciones hasta
las firmas por las partes, garantizando los objetivos de costos, plazos y calidad.
4. Dirige y garantiza el proceso de planificación: preparación para el arranque del
proyecto, logrando la correcta definición de los presupuestos
5. Supervisa (la fase de diseño y la fase de ejecución)
33
Así mismo los siguientes aspectos:
Factibilidad de la Gestión Integrada: propicia la optimización de los recursos, se

requiere de un cambio de estilo o mentalidad en la dirección.
Entonces la Dirección Integrada de Proyectos vela por el objetivo de minimizar
los costos y no el de menor costo sino el óptimo gracias al compromiso global
entre los otros objetivos.
La gestión por procesos es una estrategia que pueden adoptar las organizaciones
con el fin de transformar sus estructuras y lograr adaptarse con mayor facilidad al
entorno cambiante y de este modo obtener beneficios tales como: mayor flexibilidad,
aumento de la capacidad de aprendizaje, valor agregado de los procesos y
orientación al logro de los objetivos. Para la adopción de un enfoque por procesos
es clave y fundamental tomar en cuenta ciertos factores que permitan el éxito de la
implementación y evitar que solo se limite a la elaboración de dibujos, mapas y
diagramas
IMPORTANCIA DE LA ASIGNACION DE ROLES
34
La organización de roles se convierte en la estructura a través de la cual todos los

esfuerzos dentro del proyecto son coordinados e integrados en un objetivo común.
ADMINISTRADOR DE PROYECTOS: Esta persona se encarga de resolver los
problemas y de aprovechar las oportunidades que se cruzan dentro de la
organización. Debe resolver los problemas a través de la toma de decisiones en
cumplimiento con el objetivo.
INGENIERO DE PROYECTOS: Esta persona coordina todas las tecnologías para

asegurar un diseño técnico satisfactorio del sistema.
ADMINISTRADOR DE DISEÑO: Esta persona se encarga de participar en el

desarrollo de planes y en la determinación de las necesidades de recursos para el
proyecto. Además, define la carga de trabajo para el diseño y asigna el personal
adecuado para las necesidades. Su trabajo también incluye mantener la excelencia
técnica de los recursos, reclutar, entrenar y manejar a la gente en la organización.
INGENIERO DE DISEÑO: esta persona ejecuta tareas de diseño y prepara planes

detallados y calendarios para el diseño de tareas consistente con todo el plan de
proyecto, incluyendo la definición inicial de requerimientos.
EQUIPO DE PROGRAMADORES: Se encargan de convertir a código en

computadora todo el trabajo realizado por el equipo de diseño.
EQUIPO DE MANTENIMIENTO: Este grupo contempla tres tipos de actividades,

como mejoramiento de las capacidades del producto, adaptación del producto a
nuevos ambientes de cómputo, y depuración de errores.
EVALUACIÓN DE PROYECTOS Y ANALISIS ESTADISTICO
35
La inversión en cualquier proyecto es una limitación ya que de esa cantidad

de dinero que se va a utilizar hoy, para el mañana debe presentar un beneficio
por esta razón se debe reunir el máximo de información posible para tomar la
decisión de invertir o no, esta información sobre rentabilidad, financiera, económica,
social y ambiental. La inversión se puede hacer privada o pública.
La inversión es motivada por los beneficios esperados y estos se deben a la

satisfacción de las necesidades y por información obtenida de algunas variables
como:
 Estadísticas de Investigaciones sectoriales

 Estadísticas de importaciones
 consumo
 Necesidades sentidas
 Encuesta industrial
 Posibilidades de exportación
 Oportunidades
 Desarrollos tecnológicos
36
IDENTIFICACIÓN DE LOS PROYECTOS
Los proyectos se dividen en cuatro etapas:
Pre inversión:
Es la etapa en la cual el proyecto se estructura con el fin de llevarlo a la ejecución,
reuniendo la información que justifica la colocación o no de los recursos de los
inversionistas, para este efecto la pre inversión se puede dividir en cuatro etapas a
saber:
1 Identificación:
2 Formulación
3 Evaluación
4 Negociación
Inversión:
Es la etapa en la que el proyecto se empieza a transformar en una realidad y se
puede considerar que a partir de este momento se gerencia el proyecto y para este
efecto contempla:
1 Planeación
2 Ejecución
3 Control
4 Revisión
Operación:
En esta etapa el proyecto se pone en marcha y se convierte en una unidad
productiva que pretende generar un impacto positivo en su entorno, los
componentes de esta etapa se acercan al ciclo administrativo.
37
1 Planeación.
2 Organización
3 Dirección
4 Control
Evaluación Ex – Pos: busca analizar y evaluar los resultados frente a lo

presupuestado pero a su vez genera un conocimiento de todo lo ocurrido en
el proceso y de cómo se sortearon las fallas, y por ende el resultado de la
evaluación nos lleva a determinar sí el proyecto se acerca a lo esperado o no
y en ultimas nos genera información para tomar decisiones en cuanto a seguir con
el proyecto eliminarlo o modificarlo.
FORMULACION DEL PROYECTO: es para minimizar el riesgo en la toma de

decisiones.
Identificación: se tiene en cuenta a los beneficiarios, las condiciones económicas

afectadas por el proyecto, los elementos que favorecen y entorpecen el proyecto,
desde la accesibilidad hasta la legislación, que para proyectos del tipo del que se
pretende implantar el estado genera. Se inicia una búsqueda de distintas
alternativas, técnicamente factibles, incluyendo en el análisis elementos mínimos de
cálculos económicos.
Perfil preliminar: Una vez determinada la idea del proyecto se desarrollan una serie
de estudios preliminares con el fin de obtener información tendiente a afianzar la
idea: Información de la situación general, Propósitos del proyecto, Consideraciones
financieras, Cronología.
38
Estudio de pre factibilidad: Profundiza en los esquemas de verificación del perfil

preliminar para solucionar falencias e información que generan vacíos a la hora de
tomar decisiones, analiza el mercado, el aspecto técnico, el organizacional,
determinan inversiones, costos y utilidades y se evalúa los impactos económicos y
sociales del proyecto.
En el estudio de mercadeo se hace desde el punto de vista de la demanda,

elasticidades, consumo, comercialización, calidad, transporte, vías de
comunicación y factores institucionales.
En el estudio técnico: se abordan básicamente cuatro elementos del proyecto:
i)Localización del proyecto: Ligada como está a un recurso natural fijo, es en los
proyectos, generalmente un dato; salvo el problema locacional del o de los
probables mercados del producto o servicio.
ii) Tamaño del proyecto: La diferencia de los proyectos preexiste y le impone un

máximo de tamaño a la explotación. No es el caso por consiguiente, de encontrar
un tamaño óptimo, sino de optimizar la producción (o la rentabilidad de la misma)
partiendo del tamaño dado de un recurso determinado.
iii) Proceso de producción: en esta parte de la formulación se explicarán los

procesos técnicos utilizados en el proyecto para obtener el bien o servicio. En
general se trata de mostrar con el mayor grado de detalle toda la parte técnica del
proyecto, información que es fundamental para la mejor ejecución del mismo.
39
iv) Organización: El planteamiento de la organización debe presentarse utilizando

los recursos corrientes de representación gráfica para mostrar las líneas de
transmisión de las responsabilidades en cuanto a las decisiones.
Estudio de Factibilidad: Es la última verificación y debe subsanar todas las dudas

que en cuanto a la ejecución del proyecto se presentan, profundiza aún más en la
recolección de datos con el fin de generar un diseño administrativo. Estimar las
inversiones y su cronología: Identificar las fuentes de financiamiento, establecer
términos de contratación, sostenibilidad del proyecto y de nuevo una evaluación
financiera, económica y ambiental.
La idea básica que inspira a la evaluación de los proyectos es sencilla: comparar

los costos y beneficios de los distintos proyectos posibles para determinar cual
ofrece mayor rendimiento.
En todo proyecto interesa conocer en primer lugar, el rendimiento o la productividad
para la sociedad o la economía en su conjunto, de todos los recursos que le destinan
y con independencia del sector social que los aporte o del sector social que se
beneficia. Este es el rendimiento social del proyecto, y se determina aplicando lo
que se denomina "Evaluación social " En cambio la "evaluación privada" de un
proyecto intenta medir el efecto desde el punto de vista de la empresa.
Las diferencias básicas entre evaluación privada y social, no radican en los criterios
de evaluación, entre las que podemos nombrar el Valor Actual Neto (VAN), Tasa
Interna de Retorno (TI R) razón Beneficio. Costo (B/C), etc., sino que en:
En la evaluación social algunos precios deben cambiarse para reflejar mejor los
verdaderos valores sociales. Por ejemplo, los cambios de divisas se pueden
establecer, ya sea por debajo o por encima del valor real del cambio exterior de la
moneda de un país, o la legislación sobre el salario mínimo puede producir niveles
40
de salario que sobrevalore el costo real de la mano de obra, en una situación en

que hay mucha gente desempleada. Si éste es el caso, los precios de mercado
deben reemplazarse (los precios ajustados se llaman a menudo "precios sombras"
o "precios de cuenta").
En el análisis privado se utilizan siempre los precios de mercado, incluidos

impuestos y subsidios. En la evaluación social, los impuestos y subsidios se
consideran como pago de transferencia. La nueva riqueza creada por un proyecto
incluye todos los impuestos que ese proyecto pueda soportar durante la producción,
y todos los impuestos sobre las ventas que los compradores estén dispuestos a
pagar al adquirir el producto. Los impuestos son una parte del "beneficio" global del
proyecto, que se transfiere a la sociedad en su conjunto para que lo invierta como
estime conveniente, y no se considera como costo. A la inversa, un subsidio es un
"costo" para la sociedad, ya que se trata de un gasto de recursos que la economía
realiza para explotar el proyecto.
En el análisis financiero esos ajustes son innecesarios, los impuestos se consideran

simplemente como costos, y los subsidios como ingresos. Puede haber costos y
beneficios indirectos o secundarios para el proyecto, que no se registran en las
cuentas financieras de éste pero que deben tenerse en cuenta al determinar el
impacto sobre la economía en su conjunto.
Diseño definitivo: Obedece a la necesidad de plasmar una guía de ejecución del

proyecto para quienes tengan la responsabilidad de llevarlo a cabo, ya que muchas
veces quien diseña los proyectos no los ejecuta e incluso cada una de las fases
anteriormente nombradas son elaboradas por diferentes personas con el fin de tener
plena independencia de criterio y evitar sesgos tanto en la ejecución como en la
planeación.
41
Este esquema supone el análisis de dos variables, por un lado el costo frente al
tiempo y por otro lado la incertidumbre frente a los costos, es decir que entre menos
etapas de desarrollo del proyecto menores costos generará el mismo y a mayores
costos y etapas desarrolladas menor será la incertidumbre en cuanto a la
conveniencia o no del proyecto.
El Marco lógico pretende ordenar secuencialmente los pasos del proyecto

estableciendo cuatro etapas: Diagnostico e identificación, la matriz del marco lógico,
el programa operativo y el monitoreo evaluativo.
La etapa de diagnóstico analiza los involucrados, los problemas, los objetivos y las
alternativas.
La matriz del marco lógico evalúa los objetivos y los productos, a través de
indicadores y fuentes de verificación empleando supuestos.
La etapa de programación establece las actividades que se desarrollaran en el
proyecto y los recursos necesarios para hacer estas actividades.
El monitoreo busca verificar el desempeño frente a los indicadores y a las
actividades como tal.
42
En esta figura se observa la combinación de los factores productivos en el

proceso. Por otro lado existen las necesidades, ya sean privadas o sociales,
expresadas a través de los mecanismos del mercado y de los mecanismos de
expresión social. Ambos elementos se enfrentan en lo que se denomina proceso de
inversión, y más específicamente en la unidad mínima de este proceso, es decir el
proyecto.
CONSTRUCCION DE INDICADORES Y MÉTODOS DE ANALISIS PARA LA

EVALUACION DE PROYECTOS
Cuando se propone realizar un proyecto es necesario controlar y verificar la

recopilación de los datos, por lo tanto esta recopilación debe ser selectiva,
orientada hacia resultados, efectiva en costo, imparcial, replicable, especifico y
oportuno.
Para la recopilación de datos se hace por diferentes métodos: observación,

directa, entrevistas con informantes en clave, encuestas, sondeo rápido, grupos
focales. Así mismo la información recopilada permite estudiar la viabilidad de
realizar el proyecto o no, porque, durante el proceso de ejecución del proyecto, es
43
el instrumento clave del proceso de seguimiento, control y establecer los niveles

de impacto del proyecto.
Entonces la evaluación en sus tres momentos: ex-ante, durante y ex–post, sólo se

puede realizar si existe la información suficiente para analizar los diferentes
aspectos, escenarios y componentes del proyecto, interna como externamente.
Para ello se hace el uso de indicadores de gestión son herramientas básicas

del Sistema de Seguimiento y Evaluación de cualquier iniciativa de inversión. Su
función principal, es valorar el avance integral de los componentes del proyecto,
para garantizar el cumplimiento de los objetivos planeados en los tiempos, costos y
plazos determinados.
TIPOS DE INDICADORES
INDICADORES DE EFICIENCIA Y EFICACIA
Indicadores de eficiencia se encargan de medir el rendimiento de los recursos

físicos, humanos y financieros asignados a una actividad5. En otras palabras nos
permite identificar la relación que existe entre las metas alcanzadas, tiempo y
recursos consumidos con respecto a un estándar, una norma o una situación
semejante. Los indicadores de eficiencia, también se pueden denominar como
indicadores de seguimiento, de control, de monitoreo, de administración, de
actividades, de tareas, de metas intermedias, de adelantos, de avances, de
progresos, de procesos o indicadores internos.
5
QUINTERO Víctor, Evaluación de Proyetos Sociales, Bogotá, Fundación FES, 1996, P. 38.
44
Indicadores de eficacia: “son componentes centrales del subsistema de evaluación

del proyecto, y como tal, valoran los impactos de la iniciativa en el corto, mediano y
largo plazo”6. También son considerados como indicadores de éxito, externos de
impacto, o de objetivos los cuales los cuales permiten la valoración de los cambios
en las variables socioeconómicas propiciadas por la acción institucional.
INDICADORES DE IMPACTO Y EFECTO: miden las consecuencias a mediano o

largo plazo generadas por los productos de una política, programa o proyecto, sobre
la población directamente afectada, y/o la efectividad del desarrollo del proyecto, en
términos de logro de objetivos económicos, sociales, políticos, culturales y
ambientales definidos en los programas, políticas de los planes de desarrollo. En
esencia, lo que se mide es la contribución del proyecto al cambio en los indicadores
de diagnóstico, como resultado de su operación.
Es por ello que cuando se formula un proyecto, este debe considerar los impactos
y los efectos reales que produce en la sociedad en el largo plazo mediante
preguntas como:
· ¿Cuál es el impacto del proyecto en términos del objetivo institucional de la
organización o entidad patrocinadora?
· ¿Cuál es el impacto del proyecto en términos de su contribución al desarrollo del
país?
· ¿Cuál es la relación del proyecto con las políticas, los programas o los planes
públicos establecidos en el municipio, la región o la nación?
· ¿En cuánto tiempo se espera que se pueda el impacto del proyecto en la
sociedad?
· ¿Qué parámetros se van a utilizar para medir este impacto?
6
Op. Cit. Pg. 2
45
Cuando se habla de indicadores de impacto y efecto se hace referencia a las

modificaciones que el proyecto logró realizar en las condiciones negativas o
tendencias de deterioro que hicieron necesaria su formulación y ejecución, por lo
tanto, no podrá ser medido durante la vida operativa del mismo. En otras palabras,
si se intenta medir el impacto de un proyecto antes de que haya transcurrido un
tiempo desde su terminación, no será posible apreciar cambio alguno; el impacto
será cero y no porque el proyecto haya fallado, sino porque todavía no es tiempo de
apreciar el cambio.
INDICADORES DE RESULTADO: Hace referencia a los cambios o variaciones

en el estado de la población, sector de la economía, del medio ambiente, etc.,
atribuibles exclusivamente a los bienes o servicios entregados por un programa o
acción pública tendientes a cumplir con los objetivos del programa / plan
programado. Esta clase de indicadores busca analizar y comprender de qué forma
y en qué proporción, el proyecto ha contribuido a generar cambios significativos en
las necesidades y los problemas de la población beneficiada.
Por ello, cuando se formula un proyecto se deben tener claros los resultados del
producto, bien o servicio que se va a entregar a la sociedad en el corto plazo. Esto
se hace mediante preguntas como:
· ¿Por qué se lleva a cabo el proyecto?
· ¿Qué se desea lograr con el proyecto?
· ¿Cómo se alcanzarán los resultados del proyecto?
· ¿En cuánto tiempo se espera lograr resultados concretos?
· ¿Qué parámetros se van a utilizar para medir el logro de los resultados del
proyecto?
46
INDICADORES DE PRODUCTO: miden los resultados concretos e inmediatos de

las actividades desarrolladas a partir de insumos disponibles y de los procesos
adelantados que contribuyen al cumplimiento del objetivo central del proyecto.
Cada proyecto social se compone de un objetivo central y unos objetivos
específicos. El primero hace referencia al producto final de la iniciativa de inversión
que busca mejorar o suplir una necesidad o problema existente dentro de una
población específica. Por su parte, los segundos son los pasos que se deben
recorrer para lograr el propósito superior del proyecto.
De esta forma, cuando se construyen indicadores de este tipo se deben considerar

los siguientes interrogantes:
· ¿Cuál es el objetivo central del proyecto?
· ¿Cuáles son los objetivos específicos del proyecto?
¿Qué producto intermedio se esperan obtener en cada uno de los objetivos
específicos del proyecto?
· ¿Cómo contribuyen estos productos intermedios a lograr el objetivo central del
proyecto?
· ¿qué patrones de medición se van a elegir para monitorear y evaluar el avance de
estos productos intermedios?
A continuación se muestra los tipos de indicadores en los proyectos sociales:
47
TIPOS DE EVALUACION
Evaluación ex – ante: proporciona elementos de juicio para determinar cuál es el

proyecto o la combinación de proyectos que más conviene a la población en
términos del cambio de las condiciones de vida de los beneficiarios
Existen diferentes parámetros para tomar esta decisión, sin embargo, los principales
son los siguientes:
El análisis social: establece los aspectos más relevantes de la necesidad o

problema a resolver, para analizar cómo sería la situación con o sin proyecto,
permitiendo establecer los niveles de impacto sobre las condiciones de vida de la
población beneficiada por el proyecto. Asimismo, busca establecer la oferta social
del bien, servicio o producto que ofrece el proyecto, para determinar el margen de
mercado que le corresponde y las características presentes en él. Por último se
enfoca en los niveles de participación de la comunidad en las diferentes etapas de
48
la iniciativa de inversión, teniendo en cuenta que en la actualidad este factor se ha

convertido en instrumento clave para el éxito de los proyectos sociales.
El análisis de los costos y los recursos: hace referencia a los recursos que se
deben destinar para ejecutar la alternativa seleccionada, se deben considerar los
elementos financieros existentes, las fuentes crediticias y los ingresos del proyecto,
en caso de que éste los produzca. Así mismo, se deben estimar factores como los
márgenes de utilidad y los niveles de eficiencia de cada una de las alternativas a
evaluar. Existen diversos indicadores que permiten realizar esta tarea, sin embargo,
los más apropiados para la evaluación financiera de proyectos sociales son los
siguientes:
· El Valor presente Neto (VPN): representa la diferencia entre el valor de los

beneficios y los costos calculados al valor presente, es decir, considerando el valor
del dinero en el tiempo y en el costo de oportunidad que los recursos puedan
obtener. El criterio del VPN se basa en el principio general de que un proyecto es
conveniente siempre y cuando los ingresos asociados al proyecto son al menos
iguales, sino mayores que sus costos.
· El costo-beneficio: este indicador relaciona el valor presente de los beneficios con

el valor presente de los costos, de tal manera que se pueda saber cuánto es el valor
adicional que se recibirá o perderá de cada peso utilizado en la inversión y operación
del proyecto.
· El costo-eficiencia: se utiliza cuando no es posible valorar los beneficios, pero si

cuantificarlos (unidades físicas), como en el caso de los proyectos de salud y
educación. El objetivo de este indicador es el de obtener el costo promedio por
unidad de beneficio de una alternativa.
49
· El costo-mínimo: El indicador más conocido de este tipo de relación es el Costo

Anual Equivalente (CAE), el cual se usa para comparar las alternativas de solución
a un problema, en las cuales tanto la cuantificación como la valoración de los
beneficios es bastante compleja, como en los proyectos de seguridad e
investigación. Con esta técnica se busca, por medio de la identificación de los costos
del proyecto, seleccionar la alternativa que menos costo tiene.
El análisis del aspecto económico. Los proyectos tienen la particularidad de que

producen cambios en las variables microeconómicas de la población beneficiada
con su gestión, en aspectos tan importantes como, la demanda, el ingreso y el
consumo. Estas variables ejercen al mismo tiempo un impacto real en el país, región
o municipio en los que se ejecutan los proyectos, los cuales se perciben en
indicadores como la renta, el PIB y el empleo. Es por ello, que se requiere de un
análisis que identifique cuál de las alternativas de solución, tienen mayor
repercusión en el escenario económico en el cual se encuentran inscritos a fin de
producir nuevas fuentes de desarrollo para la sociedad.
El análisis de los aspectos ambientales: todo proyecto genera un impacto real en el

medio ambiente, ya sea directa e indirectamente. Esta cuestión ha obligado a la
gerencia social a construir nuevos parámetros de intervención, en la cual existe una
plena conciencia de que los recursos y la capacidad de los ecosistemas son fuentes
agotables y que como tal hay que protegerlas y preservarlas.
El aspecto técnico: hace referencia a la capacidad de cada una de las alternativas

de solución para utilizar los recursos humanos, técnicos y financieros con los que
cuenta para su ejecución. En este sentido se analiza los niveles de eficiencia,
organización y desarrollo tecnológico de cada alternativa con el fin de determinar la
mejor opción desde el punto operativo.
50
El aspecto legal: las personas y sus actividades, se encuentran inmersas dentro de

un marco legal-institucional que les impone unos derechos y unos deberes
esenciales. Los proyectos sociales no son la excepción, existen leyes de carácter
general como la constitución y particular como los mandatos, acuerdos y
ordenanzas, que influyen en su gestión. Es por ello que se debe considerar dentro
de la evaluación ex-ante se debe considerar este asunto, por cuanto su falta de
análisis puede provocar serios problemas para el proyecto en sus etapas
posteriores.
EVALUACION DENTRO DEL CURSO DEL PROYECTO
Dentro de esta fase, la evaluación del proceso cumple una función esencial, valorar
los componentes del proyecto, analizando entre otras cuestiones, los adelantos,
avances y progresos de la programación, así como de la eficiencia en el manejo de
los recursos y la calidad de las metas intermedias cumplidas, además de la
estrategia utilizada para alcanzar los logros parciales.
Teniendo en cuenta esto, se puede decir que la evaluación durante el curso del
proyecto, cumple con las siguientes funciones:
El análisis del cumplimiento en las actividades: en ella, se valora y se examina si

las actividades programadas en la evaluación ex-ante, han podido ser realizadas, y
si esto no ha sido posible, estimar si es necesario, la toma oportuna de decisiones
correctivas.
Esta información recopilada y analizada, debe ser integrada en informes y reportes

de avance, los cuales cumplen la función de cualificar el estado de las actividades,
su progreso y su grado de efectividad, con el fin de integrarlos a la gerencia del
51
proyecto y también, ofrecer información permanente a los patrocinadores sobre el

avance del proceso.
EVALUACIÓN DEL PROCESO: se centra en el análisis del rendimiento de los

recursos asignados al proyecto, en la cual se evalúa la gestión, la organización la
eficiencia de los mismos, de acuerdo con el tiempo y las especificaciones
establecidas, mediante instrumentos como, la ruta crítica, los programas de trabajo,
los inventarios y la gestión de calidad del proyecto.
El análisis de la estrategia operativa: esta función busca dar cuenta de la forma

como se desarrollan las tácticas y las estrategias operativas del proyecto de acuerdo
con lo establecido. Desde este punto de vista, los términos sustentabilidad,
continuidad y pertinencia, se convierten en los instrumentos adecuados para realizar
esta tarea de manera adecuada.
Estas reglas y tácticas operativas tienen sentido y contribuyen a la ejecución del
proyecto en la medida que cumplan unas reglas internas, tales como, el interés, el
cumplimiento, el compromiso, la autogestión y la equidad.
EVALUACION EX – POST: Cuando se termina la vida útil del proyecto, es

conveniente realizar un examen crítico de los diferentes aspectos del proyecto,
observando los factores positivos y negativos del mismo, con el fin de recoger
información útil para la organización ejecutora o para otras entidades, que les
permita valorar los alcances y las posibilidades de los proyectos futuros.
En esencia, se busca valorar cuatro tipos de análisis una vez concluidas las
actividades y el cronograma del proyecto. Los cuales se describen a continuación:
Los productos: entregas que hace el proyecto social al grupo y a la región al terminar
una actividad y cumplir cada objetivo específico o componente propuesto.
52
El resultado: la situación inmediatamente posterior al proyecto. Permite valorar y

evaluar si los propósitos y fines establecidos en el objetivo general para el grupo y
la región se han cumplido.
El efecto: los aportes del proyecto social a la resolución conjunta con otros
proyectos de los problemas del sector, área o programa, dónde se encuentra
inmerso el proyecto, el grupo y la región.
El impacto: las situaciones propiciadas y desencadenadas en las personas, en el

grupo y en la región dónde se adelantó el proyecto, así como en la sociedad en
general
B) MARCO CONCEPTUAL
Centro de Desarrollo Empresarial7: son entidades que se encargan de fomentar

la creación y fortalecer empresas basado en conocimiento e innovación que
brinda alternativas de desarrollo sostenible a las organizaciones, facilitando sus
procesos productivos y de gestión con responsabilidad social para mejorar su
competitividad.
Turismo8: Se puede definir como el fenómeno resultante de una red de impactos

socioeconómicos, culturales y ambientales generado por el desplazamiento y
permanencia temporal de personas que, teniendo entre otros motivos, la recreación
y el descanso, visitan lugares que ofrecen bienes y servicios para la realización de
actos particulares de consumo.
7 http://www.culturaemedellin.gov.co/sites/CulturaE/ciudade/Paginas/centro_desarrollo_empresarial_upb.aspx
8 http://www.mincit.gov.co/minturismo/publicaciones.php?id=16273
53
Turista: Es un visitante que permanece una noche por lo menos en un medio de

alojamiento colectivo o privado en el destino visitado.
Por lo tanto se pretende realizar un estudio de factibilidad para el Centro

Desarrollo Empresarial Turístico en el municipio de Girardot, Cundinamarca para
fortalecer empresarialmente y competitivamente a los prestadores de servicios
turísticos como los son hoteles, centros vacacionales y algunos sitios de
hospedaje con el fin de brindarle al turista mejor servicio respecto a tarifas de
habitación o cabañas por persona, alimentación, descanso y para eventos de
negocios.
C) MARCO LEGAL
PLAN DE DESARROLLO 2010-2014 “PROSPERIDAD PARA TODOS”
En la Zona Central, con el 18% del territorio nacional9, concentra el 60,5%10 de la

población total del país11 y el 55% de los municipios12; en ella se localizan las
principales ciudades del país con excepción de Barranquilla: Bogotá, Medellín, Cali
y Bucaramanga, donde residen la mitad de los habitantes de la región (13.6
millones). Se caracteriza por poseer un elevado nivel de urbanización (82%) y por
contener a la mayor parte de las ciudades intermedias: Pereira, Manizales, Armenia,
Ibagué, Tunja, Neiva, Villavicencio; dicha concentración urbana y red de ciudades
propicia importantes economías externas y de aglomeración, que facilitan el
crecimiento económico. La base económica es diversa y competitiva 13, en la zona
9 Correspondiente a 206.534 kilómetros cuadrados

10 27,2 millones de habitantes. Fuente: Proyecciones 2009 DANE. Elaboración DNP-DDTS.
11
Esta región agrupa cerca del 30% de la población étnica del país, y concentra la segunda mayor cantidad de afrocolombianos (1.4
millones).
12
603 municipios de 11 departamentos, Antioquia (110), Boyacá (113), Caldas (27), Cundinamarca (117), Huila (15), Meta (20), Quindío
(12), Risaralda (14), Santander (87), Tolima (47) y Valle (41).
13 La mayoría de departamentos de la región se ubica en las categorías de competitividad económica alta y media alta. CEPAL. Escalafón
de la competitividad de los departamentos en Colombia 2009, Juan Carlos Ramírez J. Rafael Isidro Parra-Peña S.
54
se ubican las principales actividades manufactureras, comerciales y de servicios del

país14, cuenta además con una vocación agrícola de 4.1 millones de hectáreas (40%
del total nacional), de las cuales cerca de 3.1 millones de hectáreas están dedicadas
a cultivos, concentrando el 54% del área sembrada del país. Posee además un
destacado potencial ganadero (2.4 millones de hectáreas aptas para la ganadería);
sin embargo el área usada en pastos es de 10.9 millones de hectáreas, lo anterior
pone de manifiesto un conflicto del uso del suelo15.
La riqueza ambiental de la zona, dada su diversidad de climas y pisos térmicos, se

ve afectada por los conflictos en la localización de asentamientos y de actividades
productivas generando alta contaminación hídrica16, atmosférica, y de residuos
sólidos; así como, degradación de los suelos y de los ecosistemas estratégicos. Es
la zona del país que genera las mayores externalidades negativas, mediante el flujo
de materiales (sedimentos y contaminantes) a través de la cuenca de los ríos
Magdalena y Cauca.
Desde el punto de vista de la ubicación geográfica del sistema de ciudades y las
infraestructuras y equipamientos regionales, en el mapa siguiente se observa que
esta zona se localiza en el núcleo central de desarrollo del país, y posee el sistema
urbano regional más funcional en términos de tamaño y de facilidades para el
desarrollo. Alrededor de las principales ciudades se han generado procesos de
metropolización (Bogotá, Medellín, Cali, Bucaramanga, Manizales, Pereira,
Armenia) y existen procesos de formación de clúster agroindustriales, industriales y
minero energéticos. Los corredores articuladores principales, internos, con el resto
del país y el contexto externo, corresponden al eje de integración regional Andina
IIRSA Caracas, Bogotá - Cali - Buenaventura, que da acceso a la Cuenca del
14 Se especializa en productos, servicios y oferta exportable como la floricultura, confecciones, industria alimentaria, farmacéuticas,
tecnología, automotriz, etc.; así mismo, tiene desarrollados clusters, agrícola, como el café, agroindustriales, como cacao, chocolate,
confitería, compuestos de frutas y hortalizas, productos de tabaco, bebidas alcohólicas, entre otros.
15 Se están usando para pastos terrenos que pueden ser zonas de ladera, páramos, o terrenos aptos para agricultura.
16 Presenta la más alta vulnerabilidad hídrica del país (2.92) por encima del promedio nacional (2.79).
55
Pacífico y las troncales de occidente y ruta del Sol que facilitan la conexión con la
cuenca Caribe. Las cuencas del río Cauca y Magdalena se constituyen igualmente
en ejes de integración occidente y oriente con la Costa Caribe. Es notable la
carencia de articulación transversal con vías troncales regionales en el espacio
norte de la zona.
Fuente: Plan Nacional de Desarrollo Prosperidad para todos
56
En el capítulo III denominado Crecimiento Sostenible y Competitividad, Colombia

necesita garantizar una tasa de crecimiento potencial de 6 por ciento o más de
manera sostenida y sostenible social y ambientalmente. Para lograrlo se requiere
por lo tanto avanzar en tres ejes fundamentales: 1) la innovación; 2) la política de
competitividad y de mejoramiento de la productividad; y 3) la dinamización de
57
sectores “locomotora” que a través de su impacto directo e indirecto lideren el

crecimiento y la generación de empleo.
La innovación constituye el mecanismo óptimo para garantizar la competitividad de

un país en el largo plazo y asegurar que el crecimiento económico sea sostenible.
En un mundo altamente globalizado, la búsqueda permanente de alternativas para
producir más y mejor con menos recursos es un factor crítico que impulsa el
crecimiento económico de los países y permite transformaciones económicas de
largo alcance.
Generar un entorno de competitividad para el desarrollo empresarial comienza por

la formalización de los trabajadores y las empresas. Está demostrado que los
trabajadores formales son entre cinco y siete veces más productivos que los
trabajadores informales. Así mismo, se reconoce que el potencial de crecimiento de
las empresas informales es prácticamente nulo por no tener acceso a crédito formal
y al no contar, por lo general, con trabajadores bien calificados.
Adicional a la formalización, el crecimiento de la productividad de las empresas se

multiplica en la medida en que exista en entorno de competitividad adecuado,
reflejado en: un sistema financiero desarrollado, una regulación sencilla y un entorno
de negocios que sea amigable a los negocios y que facilite los procesos de
internacionalización de las empresas, una población educada según las
competencias laborales que demande el sector productivo, y un fácil y adecuado
acceso a tecnologías locales y extranjeras, incluidas las tecnologías de la
información y las comunicaciones.
También es crucial para la competitividad de las empresas que los servicios de
transporte y de logística sean de calidad y cumplan con los estándares
internacionales.
58
En definitiva, el propósito es implementar políticas para aumentar la competitividad

de la economía y la productividad de las empresas, en especial en aquellos sectores
con alto potencial de impulsar el crecimiento económico del país en los próximos
años. En este sentido, se han definido cinco “locomotoras de crecimiento” que son:
nuevos sectores basados en la innovación, el sector agropecuario, la vivienda, la
infraestructura y el sector minero-energético.
• Los sectores basados en la innovación son símbolo de nuestra visión de futuro,

nuestra apuesta hacia un mayor desarrollo, y nuestra firme ambición de competir a
la par con países de mayores ingresos en los mercados internacionales, tanto con
bienes y servicios de alto valor agregado, como a través de la generación de nuevas
tecnologías y conocimiento. Las empresas, sectores, cadenas productivas y países
con mayor capacidad de innovación son precisamente los que alcanzan un mayor
crecimiento económico sostenido y potencial hacia el futuro.
• La identificación de la infraestructura de transporte como locomotora estratégica
de crecimiento es un reflejo de nuestra obligación y deuda con la población y el
sector productivo de unir el territorio y llevar, con mayor seguridad, prontitud y a
menores costos, los productos y las ideas de los colombianos al resto del país y al
mundo. El impulso a la locomotora de transporte no solo genera empleo, dinamiza
la economía y fortalece la competitividad del sector productivo en los mercados
internacionales, sino también mejora la disponibilidad, calidad, y precio de los
bienes y servicios que consume la población. Al disminuir los costos de transporte,
se reducen los precios de los alimentos y bienes básicos, generando de esta
manera un impacto social y regional de gran importancia.
A) Innovación para la prosperidad
En la actualidad, Colombia evidencia un rezago considerable frente a países de

características similares en el desarrollo de la ciencia, la tecnología y la innovación.
59
A modo ilustrativo, la inversión total en investigación y desarrollo en Colombia es de

0,2% del PIB, un nivel muy bajo en comparación con países como Argentina, que
invierte 0.5%, Chile 0.7%, Brasil 0,8% o Corea del Sur 3,2%.
Innovar no sólo significa desarrollar nuevos productos y transformar los productos
existentes. Consiste en crear nuevas formas de producir, entregar, comercializar y
vender, logrando, en última instancia, generar valor agregado a través de toda la
cadena productiva. Hay que entender que la innovación y la inversión en
investigación y desarrollo no son exclusivas a un sector. Por lo contrario, deben ser
parte vital de todos los sectores y hacerse extensivos a todos sus eslabonamientos.
Fuente: Plan Nacional de Desarrollo Prosperidad para todos

Los habilitadores de la innovación se potencian en la medida en que se aborden
algunos retos como son: el fortalecimiento de los esquemas de protección a la
propiedad intelectual, el acceso y la diversificación de instrumentos financieros, el
mayor y mejor uso de las tecnologías de la información y las comunicaciones, el
fortalecimiento de un sistema de educación superior con pertinencia, la promoción
de esquemas de asociatividad empresarial en torno al desarrollo de clusters
basados en la innovación, y la consolidación de alianzas productivas regionales y
locales entre empresas, universidades y entidades del Estado.
60
Los movilizadores, es decir los actores del sector privado que llevan a cabo la
innovación, serán impulsados en la medida en que se genere una cultura de la
innovación en toda la sociedad. Para este fin, es requisito fundamental proveer un
entorno regulatorio que promueva la competencia de todos los mercados, y que
incentive la creación de empresas y el desarrollo de negocios, pero que también
facilite el cierre de los mismos. Una política exitosa de emprendimiento no debe
castigar el fracaso sino promover el aprendizaje del mismo. Los emprendedores
innovadores requieren la flexibilidad suficiente para rápidamente culminar negocios
que no despegan. De esta manera se genera un entorno empresarial dinámico que
asegura que las empresas productivas e innovadoras permanecen en el mercado y
las improductivas salen o se desplazan hacia otras actividades.
1 Innovación y emprendimiento empresarial
Diagnóstico:
Respecto a las características de la población involucrada en el proceso
emprendedor, por edad se observa que la población entre los 25 y 44 años tiene
mayor propensión a involucrarse en el proceso de creación de una nueva empresa,
mientras por nivel educativo los bachilleres son quienes reportan el mayor número
de emprendimientos. Sin embargo, los estudiantes de posgrado son quienes
realizan emprendimientos de mejor calidad, pues la mayoría de éstos están
motivados por oportunidad(90,5%) y no por necesidad17
Las principales barreras para el desarrollo de emprendimientos por oportunidad son

la ausencia de productos y servicios diferenciadores y la escasez de recursos para
el financiamiento en las etapas tempranas, especialmente los de capital semilla. Los
17 GEM Colombia, 2009
61
esfuerzos realizados durante los últimos años para superar estas barreras han
resultado escasos, aislados y de bajo impacto en la generación de una dinámica
propia y continua en la creación de empresas innovadoras.
La política para los emprendimientos por oportunidad está conformada por dos
lineamientos:
i) Fomentar fuentes alternativas de financiación para las nuevas empresas por
oportunidad:
El estudio Desarrollo Emprendedor realizado por el BID en el año 2005, muestra
que la principal fuente de capital semilla para la creación de empresas en América
Latina proviene de ahorros propios y del apoyo financiero brindado por familiares y
amigos. Adicional a esta situación, el hecho de que la dinámica de los
emprendimientos por oportunidad requiera ciclos de inversión recurrente y de mayor
tamaño mientras madura, hace que el crédito no sea el mecanismo de
financiamiento más idóneo para este tipo de emprendimientos.
A nivel internacional se ha identificado a la industria de capital privado como el mejor

mecanismo para financiar empresas con potencial real de expansión y de
penetración en los mercados. Pero en Colombia la oferta de recursos para
emprendimientos por oportunidad es limitada y escasa en términos de cobertura y
alcance, lo cual demanda esfuerzos del Gobierno en el planteamiento de fuentes
alternativas de financiamiento y mecanismos especializados de apalancamiento de
recursos en las etapas tempranas. Por lo tanto, se desarrollarán las siguientes
acciones:
a. Incentivar el financiamiento de emprendimientos a través de Ángeles

Inversionistas
Este mecanismo de financiación permitirá a las empresas apalancarse
financieramente y recibir además transferencias de conocimiento y de experiencia,
62
así como aprovechar las redes de contacto que esta figura provee, reduciendo los
riesgos asociados a las iniciativas empresariales incipientes.
Con este objetivo, el Gobierno a través del Ministerio de Comercio, Industria y

Turismo: i) impulsará un programa que financie el diseño y puesta en marcha de
redes de Ángeles Inversionistas; ii) establecerá un marco normativo con incentivos
tributarios para esta figura de inversión; y iii) proporcionará directrices relacionadas
con la organización de las redes para promover buenas prácticas y contribuir con
su buen funcionamiento. Estas iniciativas permitirán: i) reducir los costos de
transacción para la construcción de las redes, ii) aumentar la formalización de estos
mecanismos de inversión, y iii) crear espacios especializados para la evaluación y
seguimiento de las inversiones que se realizan.
b. Profundizar la industria de fondos de capital semilla y de riesgo en etapa temprana

La industria de fondos de capital privado ha mostrado avances importantes en los
últimos años con las iniciativas públicas de fomento a través del MCIT y la regulación
de la administración y gestión de carteras colectivas18. No obstante, el avance en
este objetivo es aún incipiente frente a los requerimientos de capital y necesidades
de inversión en etapas tempranas.
El Gobierno promoverá a través de la Unidad de Desarrollo de Bancóldex la
profundización de los fondos de capital semilla para ampliar la oferta recursos de
capital dirigidos a apoyar la puesta en marcha de empresas y de los fondos de riesgo
para etapa temprana. Adicionalmente, se establecerán los mecanismos de salida
de las inversiones realizadas por estos Ángeles Inversionistas y por fondos de
capital semilla.
18El programa Bancóldex Capital que fue creado en el año 2009, tiene por objeto incentivar la creación de fondos de capital privado que
en su mayoría tienen como política realizar inversiones superiores a los $1.000 millones. El Decreto 2175 de 2007 derogado por el
Decreto 2555 de 2010 el cual recoge y reexpide las normas en materia del sector financiero, asegurador y del mercado de valores.
63
c. Fortalecer el Fondo Emprender (FE)

La principal fuente de recursos públicos de capital semilla es el Fondo Emprender,
el cual financia la creación de empresas procedentes y desarrolladas por
aprendices, practicantes universitarios o profesionales. Actualmente, el reglamento
del FE está orientado a estudiantes y egresados de los programas impartidos por el
SENA, técnicos, tecnólogos y universitarios que hayan obtenido el título en un
período menor a dos años, y de maestría y especialización que hayan obtenido el
Título en un periodo menor a un año.
Desde su creación en el año 2002, el FE ha realizado nueve convocatorias

nacionales y 58 convocatorias regionales en asocio con entes territoriales. En total
se han cofinanciado 2.135 proyectos con recursos cercanos a los $117.000 millones
de pesos.
La tasa de mortalidad de los emprendimientos financiados por el FE es del 16.6% y
los recursos otorgados se distribuyen de la siguiente forma19:
• 770 microempresas de subsistencia20 que generan menos de 2 empleos con

inversiones promedio del FE correspondientes $33 millones por empresa.
• 610 microempresas de acumulación simple21 que generan entre 3 y 6 empleos con
inversiones promedio del FE correspondientes a $55 millones por empresa.
• 158 microempresas de acumulación ampliada22 que generan entre 7 y 10 empleos
con inversiones promedio del FE correspondientes a $65 millones por empresa.
19
Información hasta 2008 para 1620 proyectos.
20 Microempresas de subsistencia: unidades productivas que no generan excedentes económicos, emplean principalmente mano de
obra familiar, no tienen una estructura formal, ni capacidad para capitalizarse, poseen tecnologías simples y producen bienes o
servicios de baja calidad.
21
Microempresas de acumulación simple: unidades productivas que venden productos en mercados locales, usando tecnologías
simples, mano de obra familiar o no y generan excedentes económicos insuficientes.
22 Microempresas de acumulación ampliada: unidades productivas que venden productos en mercados locales, usando tecnologías
mejoradas y mano de obra capacitada que les permiten obtener excedentes suficientes pero reducidos.
64
• 82 empresas con potencial de crecimiento23 que generan entre 11 y 50 empleos

con inversiones promedio del fondo emprender correspondientes a $69 millones por
empresa.
La información anterior revela que cerca del 85% de iniciativas apoyadas por el FE
corresponden a microempresas que producen bienes o servicios finales con poco
valor agregado y generan un número reducido de empleos. Esto es resultado de la
naturaleza del otorgamiento de los recursos, donde se priorizan aquellos
estudiantes que no cuentan con oportunidades de trabajo y están motivados a
adelantar emprendimiento por necesidad.
Como parte de esta estrategia es conveniente revisar los reglamentos en relación
con la focalización actual del programa y los montos máximos de cofinanciación de
los proyectos. Esta estrategia contribuirá a la reducción de la mortalidad de los
emprendimientos y a la financiación de iniciativas empresariales por oportunidad y
con mayor probabilidad de éxito, en las cuales se introduzcan procesos de
innovación y se evidencie un potencial real de crecimiento.
ii) Fortalecimiento institucional de la industria de soporte
La infraestructura actual de apoyo al emprendimiento no cuenta con instrumentos

adecuados para la creación de empresas con carácter innovador. El instrumento
más representativo es el Programa de Apoyo y Fortalecimiento a las Incubadoras
de Empresas de Base Tecnológica del SENA24, el cual ha destinado recursos a la
asociación y fortalecimiento de incubadoras y a la financiación de emprendimientos
presentados por éstas. No obstante, este esquema no ha tenido
23Empresas con potencial de crecimiento: unidades productivas que generan excedentes en montos suficientes para constituir la
principal fuente de ingresos del microempresarios, algunas de estas microempresas cuentan con tecnología moderna.
24Este programa se creó en 1999 en cumplimiento de lo establecido en el artículo 16 de la Ley 344 de 1996 cuyo objetivo
es implementar programas de competitividad y desarrollo tecnológico productivo.
65
los resultados esperados en la formulación de proyectos innovadores y en los

últimos años, el nivel de ventas de las empresas creadas se ha reducido
significativamente, debido en gran parte a que no se cuenta con asesoría calificada
ni con un entorno que favorezca el desarrollo de mecanismos especializados.
Experiencias internacionales muestran que los esquemas de aglomeración como

los clúster, los centros de asesoría y acompañamiento especializados y la cercanía
con las unidades de investigación académica facilita la creación de empresas con
carácter innovador. De acuerdo con lo abordado en la locomotora de nuevos
sectores basados en innovación, el Gobierno buscará dinamizar la creación de
empresas de carácter innovador a través del otorgamiento de incentivos tributarios
a los parques tecnológicos para que gocen de los mismos beneficios permanentes
de las zonas francas y cuenten con requisitos más flexibles de inversión y empleo.
El programa será complementado con acciones en materia de financiamiento de
proyectos y fortalecimiento de capacidades de investigación.
Adicionalmente, con el fin de contribuir a la identificación, formulación y
acompañamiento de emprendimientos con carácter innovador, el MCIT en conjunto
con el DNP, COLCIENCIAS y el SENA diseñará un esquema de aceleración de
empresas que se ajuste a las necesidades del país en esta materia.
DOCUMENTO CONPES 3397 DEL 2005: POLITICA SECTORIAL DE TURISMO.

El turismo es reconocido como un motor de crecimiento regional. Es así como una
vez esta actividad se consolida en una región o en una localidad, se modifican las
actividades económicas, cambia la actitud frente al manejo de los recursos
naturales, se transforma la visión de las actuaciones culturales y se modifican las
actitudes frente a otras culturas y a otras formas de ver el mundo.
La política de turismo en Colombia se ha orientado principalmente al fortalecimiento
de la competitividad de los diversos productos y destinos turísticos nacionales. Las
66
políticas y planes, contemplados en la Ley 300 de 1996 -Ley de Turismo-, se han

dirigido a realizar acciones en materia del mejoramiento de la competitividad de los
productos y destinos turísticos y al desarrollo de políticas de promoción y mercadeo
a nivel nacional.
Las limitaciones competitivas del sector se debe a que por poseer diversidad
en los escenarios naturales , ellos no representan grandes ventajas para
conformar los productos turísticos, porque las ventajas comparativas no son
suficientes y se requiere más consolidación en las ventajas competitivas.
A nivel interno, a través del ejercicio estratégico realizado en el año 2000 entre el
sector público nacional, el regional y el privado para la formulación de los convenios
de competitividad turística; se identificaron los siguientes problemas:
Factores transversales e institucionales

1. Infraestructura y transporte: Se evidenciaron deficiencias en vías, servicios
públicos, acceso a atractivos turísticos, servicio de transporte (fluvial, marítimo,
terrestre, aeroportuario), equipamiento urbano y señalización.
2. Deficiencias en la planta Turística: En algunas regiones, la capacidad instalada
turística es insuficiente o no se encuentra acondicionada para la recepción de
turistas internacionales.
3. Financiación: Dificultades de acceso al financiamiento por parte de empresas
prestadoras del servicio turístico.
Seguridad y Orden público

4. Inseguridad y situación de orden público: es uno de los factores que preocupan
de forma transversal a la mayoría de los clusters y no sólo dificulta el desarrollo del
sector sino que afecta la percepción que se tiene en el extranjero del país.
67
Promoción y comercialización
5. Promoción y comercialización del producto: Se evidencian las deficiencias en el
diseño y creación de los paquetes turísticos, en el diseño de una marca turística y
en la generación de material promocional, principalmente. Además, existen
multiplicidad de campañas y falta de unificación de conceptos.
Oferta turística
6. Carencia o discontinuidad de Planes de Desarrollo Turístico Regional: En general,
los entes territoriales y los clusters regionales presentan dificultades en materia de
planificación turística. Esto se evidencia en la falta de un plan de desarrollo turístico
en la mayoría de regiones.
7. Deficiencias en la formulación y ejecución de políticas de turismo: se detecto
ausencia de políticas públicas, especialmente de aquellas de orden territorial, o
desconocimiento de las ya existentes.
8. Falta de encadenamiento de los prestadores de servicios turísticos: que incide
negativamente en la prestación del servicio.
9. Programas de calidad, ausencia de esquemas de control de calidad del servicio
y de programas de defensa del turista como consumidor.
Formación del recurso humano y sensibilización turística

10. Educación y capacitación: Se evidencia la carencia de entrenamiento y
capacitación a prestadores de servicios turísticos, entre ellos el manejo de un
segundo idioma. Subsisten debilidades en términos de articulación entre la
educación formal y la educación para el trabajo que permitan incorporar nuevas
tecnologías y cerrar las brechas tecnológicas del sector turismo.
11. Sensibilización turística: no existe trabajo de sensibilización entre la población
en temas tales como el turismo, el medio ambiente y los rasgos culturales. No existe
cultura turística.
68
Información y TICs
12. Carencia de estadísticas unificadas sobre el sector
13. Bajo nivel de utilización de TICs en el desarrollo de la actividad turística.
Para consolidar un nuevo modelo de desarrollo turístico los esfuerzos de los

diferentes agentes económicos se centrarán en seis grandes estrategias.
1. Fortalecimiento institucional necesario para el desarrollo de la actividad.

Contar con una institucionalidad acorde con las estrategias a desarrollar, que
involucre todas las entidades relacionadas, que se cuente con un marco normativo
que fortalezca el desarrollo de esta actividad y que se defina un adecuado esquema
de regulación y supervisión. Esta organización debe estar acompañada de una
perfecta coordinación entre las diferentes entidades y una eficiente asignación de
recursos, dado que el turismo es una actividad que involucra la participación de
diferentes entidades del orden nacional y territorial como son el Ministerio de
Transporte, el Invías, el Inco y la Aerocivil, el Ministerio de Defensa y la Policía
Nacional, el Sena, el Dane, la Superintendencia de Industria y Comercio, el
Ministerio de Ambiente, Vivienda y Desarrollo Territorial, Ministerio de Cultura, las
secretarias de desarrollo y de turismo de los departamentos, de los Distritos y los
municipios, los cuales junto con el MCIT establecerán las políticas que en su área,
son necesarias para el desarrollo del turismo.
El arreglo institucional actual otorga al Ministerio de Comercio Industria y Turismo

las funciones de formular la política de turismo, brindar asistencia técnica a las
entidades territoriales, promover procesos de calidad para el sector, proponer la
política de formación turística, y adelantar las investigaciones y decidir en primera
69
instancia sobre las quejas presentadas por incumplimiento de servicios por parte de
los prestadores de servicios turísticos, entre otras25.
2. Mejoramiento de las condiciones de seguridad para los viajeros

El Ministerio de Comercio, Industria y Turismo en coordinación con la Policía
Nacional, estructurará un plan de seguridad turística que involucre a la Policía de
Turismo y a la Policía de Carreteras. Este plan contemplará la creación de consejos
regionales de seguridad en los que participen los comandantes de policía
departamentales, las autoridades departamentales de turismo, los empresarios y
otros actores que se consideren necesarios para apoyar la seguridad en los
diferentes destinos turísticos.
Programa de seguridad en las carreteras

La vigilancia de los terminales de transporte en los destinos emisores y receptores
de turismo se incrementará con el fin de afianzar la sensación de seguridad de los
viajeros; en la coordinación de estos programas en los terminales aéreos se contará
con la especial colaboración de la Aeronáutica Civil y de la Policía
3. Establecimiento de una campaña agresiva y sostenida de promoción y mercadeo

La promoción y el mercadeo son el medio más efectivo para lograr consolidar a
Colombia como un país turístico. Para ello, las acciones son:
• Identificar los productos y mercados turísticos tanto a nivel nacional como regional
y las tendencias turísticas tanto nacionales como internacionales, materia de
segmentación y de promoción agresiva. Para ello, el MCIT contratará con
especialistas en turismo la realización del inventario de atractivos turísticos, en
coordinación con el MAVDT y Ministerio de Cultura.
25 Art. 27 Decreto 210 de 2003
70
4. Preparación de la oferta turística

El establecimiento de una oferta turística competitiva requiere de una política de
preparación de destinos turísticos, de la preparación de los prestadores de los
servicios turísticos, y la puesta en valor del patrimonio cultural que garantice su
recuperación y sostenibilidad.
El fomento y mejoramiento de una oferta turística adecuada es una prioridad para
el desarrollo del sector y de las regiones.
Y aun cuando hay que reconocer que no todo el territorio nacional tiene vocación
turística, la estrategia en esta área debe estar encaminada a mejorar y ampliar la
oferta turística regional. Para ello, se debe tener como principio básico que las
autoridades y el sector privado regional asuman el rol como responsables del sector
y que el sector público nacional acompañe, en lo casos necesarios, a las
autoridades regionales en esa labor.
Para preparar a las regiones y mejorar la oferta turística, el Gobierno Nacional a
través del MCIT, promoverá la presencia del turismo en los planes de ordenamiento
territorial, y asistirá técnicamente a las regiones en la definición y desarrollo de
políticas para el desarrollo del sector y en el diseño de productos turísticos.
Preparación de prestadores de servicios turísticos

En Colombia los prestadores turísticos son principalmente micro y pequeñas
empresas, que requieren de apoyo para alcanzar estándares de calidad adecuados
en los servicios que prestan. Para apoyar el sector empresarial turístico se
ejecutarán las siguientes acciones:
• Realizar, con la coordinación del MCIT y con cargo al Fondo de Promoción

Turística, programas de formación de los empresarios en temas administrativos y
gerenciales que les permitan conocer las tendencias internacionales en materia de
gestión y de comportamiento del sector turismo.
71
Mediante programas propuestos por el MCIT, sensibilizar a los emprendedores

turísticos para la legalización y fortalecimiento de mipymes de servicios turísticos 26.
Además, en coordinación con el MAVDT, fortalecer el programa de Posadas
Turísticas27 y, en general, mejorar y crear las condiciones de alojamiento en
posadas turísticas legalmente constituidas en los destinos, especialmente en
aquellas regiones que no disponen de una adecuada planta turística de alojamiento.
• Desarrollar y fomentar programas de aseguramiento y de gestión de calidad, de

acuerdo con normas técnicas sectoriales impulsadas por las Unidades Sectoriales
de Normalización, y establecer estándares mínimos de calidad para los prestadores
de servicios turísticos que deseen acceder a recursos o programas de apoyo
públicos
 Fomentar programas de normalización de competencias del capital humano
elaboradas en la Mesa Sectorial de Turismo liderada por el SENA, para de esta
manera contribuir a elevar la calidad del servicio y el sector productivo cuenta con
el talento humano competente.
Recuperación y sostenibilidad del patrimonio cultural y ambiental

La cultura es un bien de consumo de primer orden y se constituye en un activo y un
atractivo importante de nuestro país, el cual debe ser ofrecido con calidad. Por ello,
el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, en coordinación con el Ministerio de
Cultura y el Ministerio de Ambiente, Vivienda y Desarrollo Territorial debe establecer
un plan de trabajo para que la conservación del patrimonio cultural y ambiental, y el
desarrollo del turismo lleguen a ser complementarios. Para que el turista conozca,
26 El 88,4% de las empresas de alojamiento en 1996 pertenecía a esta categoría; igual ocurría con el 98.2% de las agencias de viaje en el
año 2000, según información del Registro Nacional de Turismo.
27 El programa de Posadas Turísticas es liderado por el Ministerio de Comercio, industria y Turismo y el Ministerio de Ambiente, Vivienda
y Desarrollo Territorial y busca principalmente, reactivar económica y socialmente el campo colombiano y mejorar la calidad de vida de
las familias ubicadas en zonas rurales con potencial de desarrollo turístico. El programa consiste en apoyar a las familias para que
transformen sus viviendas y las adecuen para la recepción de turistas. En 2003 y 2004 fueron beneficiarias de este programa 429 y 472
familias respectivamente.
72
aprenda y disfrute del patrimonio en cada sitio, es importante que este plan de
trabajo se enfoque tanto en la revitalización como en la salvaguarda del mismo.
5. Formación del recurso humano y sensibilización turística

El desarrollo de una actividad turística competitiva requiere de una permanente
labor de capacitación que mejore la capacidad gerencial del empresario, el
trabajador y la sociedad civil en conjunto, de tal manera que se cumpla con la calidad
de los servicios que demanda el turista.
Por ello, es necesario coordinar con el Ministerio de Educación y entidades públicas
y privadas que manejan los programas de educación para el turismo las
Siguientes acciones:
• Consolidar el manejo de materias electivas vocacionales turísticas en las
instituciones educativas, de acuerdo con las necesidades de los habitantes de las
regiones. Fortalecer programas de certificación de competencias laborales,
partiendo de las normas técnicas expedidas por las Unidades Sectoriales de Guías
de Turismo, agencias de viaje, alojamiento, restaurantes y tiempo compartido. El
MCIT y el Ministerio de Educación deben liderar el programa de Escuelas Amigas
del Turismo con el objeto de que desde los primeros años de educación los niños
vayan fundamentando una cultura turística en doble vía: como receptores de turistas
o como personas que realizarán actividades turísticas.
 Estructurar programas de sensibilización, de las comunidades receptoras y de los

diferentes actores que tienen que ver con el turismo en los destinos para reconocer
la importancia del turismo y su desarrollo sostenible. Para ello es recomendable
trabajar en el diseño de materiales (cartillas, folletos) que se distribuyan de manera
estratégica sobre el uso y respeto por los atractivos turísticos y de los viajeros y
turistas, y difundir masivamente el Código de Ética del Turismo aprobado por la
73
Asamblea General de la Organización Mundial del Turismo en los diversos agentes

del turismo para que se acojan y lo pongan en práctica.
 Articular el sistema educativo nacional para atender procesos de

sensibilización, formación, capacitación y especialización, que involucre estrategias
y programas diferenciadores dirigidos a los funcionarios de gobierno (alcaldes,
gobernadores, secretarios de turismo), comunidad, estudiantes, trabajadores y
empresarios del sector.
• Consolidar y renovar el portafolio de formación para la cadena de turismo, por
parte del SENA, de tal forma que se vayan cerrando las brechas tecnológicas hoy
existentes.
6. Consolidación de un sistema de información turística que permita formular

políticas de gobierno y el uso de tecnologías de la información y la comunicación.
El uso de las Tecnologías de la Información y Comunicaciones TICs, se constituye

en una herramienta fundamental para lograr una actividad turística competitiva a
nivel internacional y mejorar la toma de decisiones en el sector. Por ello, el Estado
debe propiciar un manejo adecuado de la información que permita la toma de
decisiones en materia de inversiones para el empresariado, en materia de
regulación y supervisión para el Gobierno, y en materia de selección de destinos y
servicios para el turista. Además, debe facilitar a los turistas el acceso a la
información, acogiendo las tecnologías que a nivel internacional son utilizadas para
la información y la adquisición de planes turísticos.
El objetivo esencial es que los turistas puedan acceder a la información confiable y
única sobre destinos, precios, atractivos y planes y a las empresas insertarse en las
tendencias mundiales a nivel de comunicación, permitiéndoles competir con
74
operadores turísticos internacionales por medio de campañas agresivas y

accesibles de promoción de sus productos.
• Crear un sistema de información de la oferta turística nacional, portal del turismo

de Colombia, que contenga destinos turísticos diferenciados por segmentos
(ecoturismo, cultural, de aventura, sol y playa, etc.), mapas geo-referenciados de
regiones, ciudades, información de prestadores de servicios turísticos, estadísticas,
e información confiable para la seguridad del turista.
• Los desarrollos de sistemas regionales de información para la promoción deberán
estar articulados y estandarizados al portal de información nacional.
Sistemas de información
Para un adecuado desarrollo y promoción del sector se requiere de la consolidación
de un sistema de información que guarde coherencia con la contabilidad nacional,
permita tener información consistente y confiable sobre el sector turismo y brinde la
posibilidad de realizar comparaciones entre regiones y países. Para lograrlo es
necesario ejecutar las siguientes acciones.
• Consolidar con el DANE la Cuenta Satélite de Turismo, instrumento estadístico

que contiene conceptos, tablas, clasificaciones y agregados con coherencia con las
cuentas nacionales y regionales.
Para ello se requiere realizar la encuesta de turismo de hogares y la encuesta de
viajeros internacionales. Esta labor debe ser realizada con los recursos de
inversiones públicas aprobados para la consolidación de la información del sector
servicios.
Si bien las estrategias anteriormente planteadas se circunscriben al ámbito nacional,

es importante aclarar que el éxito de la política requiere, como condición
indispensable, que las regiones asuman un rol protagónico en el desarrollo del
75
sector. No es el país el que atrae turistas, son las regiones y por ello se requiere de
un esfuerzo por parte de las autoridades y del sector privado regional.
PLAN DE COMPETITIVIDAD DE GIRARDOT 2007-2019

Este plan de Competitividad busca impulsar el desarrollo económico, incentivar
la actividad productiva y mejorar la calidad de vida de los habitantes de una
región, para ello es importante la cooperación del sector público y privado. A su
vez incluye las estrategias, proyectos y acciones que han identificado los distintos
sectores para convertir a Girardot y su entorno en un destino atractivo para vivir,
realizar nuevas inversiones y posicionarlo en Cundinamarca y en el centro del país
, como uno de los atractivos para el desarrollo turístico, educación y negocios. Esto
se debe a su proximidad a Bogotá y al Eje de Integración regional Internacional
Caracas-Bogotá-Buenaventura y se reconoce a Girardot como la principal ciudad
de la subregión del Alto Magdalena, por eso existe una oportunidad y un reto la
conformación del Clúster del Turismo.
CLUSTER DE TURISMO
Con base en el diagnóstico estratégico y habiendo definido una zona turística
como el ámbito geográfico especifico del clúster, se pudo establecer que en el
área de influencia, Girardot ejerce el papel central en el proceso de formación
de la ciudad-región , siendo el principal nodo de comercio y servicios, sede de
los principales atractivos turísticos , urbanos, naturales y construidos.
Turismo y el Diamante de Competitividad de Porter: “ Las ventajas competitivas

están determinadas por”:
-Condiciones de los factores productivos: la zona turística está dotada de los

recursos básicos naturales, alguna infraestructura y equipamiento, pero la
76
provisión de los factores productivos es restringida dada la limitada disponibilidad

de recurso humano capacitado, innovador y emprendedor; una organización
empresarial rezagada y precaria infraestructura y equipamiento especializado , lo
cual crea barreras para el acceso y disfrute de los atractivos turísticos.
-Condiciones de la demanda: en el mercado turístico es exigente con una alta
capacidad de pago (condominios campestres, clubes, resort, etc.) hacia la zona
turística con tendencia exclusiva y excluyente.
-Sectores relacionados y de apoyo: el desarrollo local dispone de importantes

iniciativas para facilitar y promover el desarrollo económico, sin embargo carece
de una estrategia integral y de una adecuada capacidad de gestión, por lo cual
los programas y proyectos dirigidos a tal fin han tenido una parcial y lenta
implementación.
-Estrategia, estructura y competencia de las empresas: predominan las pequeñas

y medianas empresas, que adelantan sus negocios aisladamente e incorporan
pocas herramientas de planificación y organización gerencial con respecto a la
estrategia de desarrollo del producto, capacitación y promoción de paquetes
turísticos. La competencia es indiscriminada, con base en reducción de precios
y desmejora la calidad, por lo tanto eso influye a que no exista una visión
empresarial, identidad cultural- regional.
-El papel del gobierno y el azar: el gobierno departamental ha incluido en su

plan de desarrollo varias políticas y proyectos orientadas a promover el desarrollo
económico de la subregión , que presentan poco avance.
Para responder adecuadamente a una demanda exigente se requieren empresas
competitivas e innovadoras, basados en adelantos tecnológicos, con sectores
abastecedores eficientes, políticas y planes de gobierno que faciliten el
desempeño empresarial.
77
VALORIZACION DEL CLUSTER DE LA ZONA TURÍSTICA

- Presencia de empresas de diferentes tamaños alrededor de la explotación
de uno o más recursos o patrimonios de los cuales surge algún proceso
productivo, comercial y/o servicios.
- Paulatina especialización productiva.
- Presencia de factores productivos gracias a la acción conjunta entre
agentes, capital, social y aprendizaje .
DOFA TURISTICA DE GIRARDOT
OPORTUNIDADES
- Mercado potencial de Bogotá y Cundinamarca, cercano a 10 millones de
habitantes.
- Proximidad de la doble calzada Bogotá- Ibagué.
- Integración Regional- Ciudad Región- Aeropuerto.
- Reconocimiento de Patrimonio histórico-cultural.
- Apoyo del gobierno departamental y nacional.
- Alianzas nacionales e internacionales.
- Alianzas público-privadas y entre empresas.
- TLC
- Tendencia de incremento del turismo de salud.
- Tendencia de crecimiento de turismo para disfrutar el medio natural.
- Convertirse en referente de turismo temático.
AMENAZAS
- Oferta concurrente de otros destinos.
- Ser marginado por el desarrollo turístico de otras regiones.
- Poco interés de dirigentes políticos por el desarrollo turístico.
- Legislación nacional de turismo poco clara.
78
- Masificación turística.
- Irrupción de actividades que afectan la organización social y la salud.
- Afectación ambiental de nuevas inversiones.
FORTALEZAS
- Clima cálido y saludable.
- Rio Magdalena.
- Tradición de ciudad de turismo.
- Variedad de atractivos turísticos.
- Localización próxima a Bogotá.
- Zonas disponibles para el desarrollo turístico.
- Infraestructura hotelera.
- Infraestructura recreacional.
- Buenos servicios públicos.
- Tranquilidad.
DEBILIDADES
- Pasividad de líderes políticos.
- Poca identidad cultural.
- Indisciplina social.
- Bajo sentido de pertenencia.
- Cultura de trabajo individualista.
- Mirada municipal individual.
- Esfuerzo individualista de los prestadores de servicios turísticos.
- Poca capacitación para prestar el servicio.
- No se valora importancia de encadenamientos productivos.
- No hay segmentación de mercados.
- Poca publicidad de destino turístico.
- Falta de estímulos para invertir
79
- Altas tarifas de servicios públicos.

- Falta de señalización.
- Desorden vial.
- Congestión de transporte vehicular en temporadas de alto flujo turístico.
- Faltan políticas públicas de apoyo al turismo.
- No hay continuidad de procesos.
- Falta de planificación.
- Imagen negativa por turismo sexual.
ESTRATEGIAS
1 Articular organizaciones e instituciones públicas y privadas, e instituciones de
educación media, técnica y universitaria para disponer del talento humano,
formación e investigación aplicadas a productos turísticos: se resalta la
importancia del conocimiento como factor clave para la creación de ventajas
competitivas como sociedades innovadoras, territorios que aprendan y/o que
posean un sistema de ciencia y tecnología aplicado a sus sectores líderes, son
las que logran avances más significativos en sus posiciones competitivas; uno
de los componentes clave de esas redes de conocimiento es la educación e
investigación aplicada.
2 Dotar las políticas, la infraestructura y el equipamiento necesarios para contar
con entornos innovadores y facilitadores de la creación de ventajas competitivas:
los entornos innovadores que propicien la articulación empresa-territorio y
faciliten los encadenamientos productivos y la competitividad por cooperación, son
componentes fundamentales que dependen en gran medida de la iniciativa y
gestión gubernamental. Se considera que la debilidad de dichos planes está en
su gestión, asumiendo que muchas de sus propuestas siguen vigentes y que
lo que falta es dotarlos de una estrategia de gestión e implementación,
alrededor de una visión compartida, que reúna esfuerzos y supere la acción
sectorial y descoordinada de las instituciones.
80
3 Reafirmar valores, cultura ciudadana y capital social: el respeto del medio

ambiente, de la cultura local y los valores intrínsecos de la sociedad imprimen
marca de territorio a un destino turístico. Empresas donde sus integrantes
confíen más entre ellos , con otras organizaciones y con el gobierno
desarrollarán más ágilmente sus actividades, articularán esfuerzos, crearán
sinergias, compartirán información, innovación y reducirán los costos de
transacción y serán en conjunto más competitivas.
4 Estructurar un clúster en la zona turística definida: la estrategia busca
estructurar un producto ecoturístico y articular los componentes dispersos para
la formación del conglomerado en aras de la especialización que posicione y
vuelva competitivo a Girardot, construyendo su marca de territorio basada en la
naturaleza y la cultura local.
PLAN DE DESARROLLO MUNICIPAL 2012-2015 “GIRARDOT TIENE CON QUE”
Este plan municipal permite proyectar el desarrollo local a corto y mediano plazo
donde se manifiesta la asignación y uso de los recursos existentes para alcanzar
los objetivos y metas en tiempos, territorios, poblaciones y sectores.
Por lo tanto en el Eje Número 3 : Girardot Productiva y Competitiva quiere

proyectar y convertir a Girardot como capital de la Metropolitana del Sol, que sea
competitiva y reconocida no solo a nivel nacional sino mundial; para ello
consolidarla en una región productiva y competitiva para que tenga la capacidad
de responder a los retos de la globalización, generar alianzas estratégicas con
el sector privado y la reingeniería del desarrollo soportada en la ciencia,
tecnología y la innovación.
Para ello contempla 5 componentes, pero el Sector N° 2 Girardot destino turístico

del Centro del país
81
Busca posicionar a Girardot, como el primer destino turístico del centro del país,
con las redes globales de servicios turísticos y consolidarla como el destino
preferido en el ámbito nacional, ofreciendo productos completos, sostenibles,
rentables y competitivos, constituidos principalmente por: Lo Histórico-Cultural; Sol-
Piscina, Ecoturismo, Congresos, Convenciones y Eventos.
Programa No. 1: Girardot Turística, Amable y Acogedora

El Municipio de Girardot ha sido considerado como epicentro turístico del centro del
país y durante cuarenta años ha mantenido la tradición de sus Reinados, con el
objeto de integrar y exaltar la cultura, tradiciones, turismo y el desarrollo empresarial
del municipio y los que conforman el territorio nacional y los cuales hacen presencia
con sus candidatas cada año.
Estrategias
- Conformación e implementación del Cluster turístico para la ciudad de

Girardot “Porque Girardot tiene con que”.
- Realizar una agenda conjunta de eventos corporativos, culturales,

deportivos y eco turísticos con empresarios del sector turístico local y
nacional.
- Promoción y marketing de la ciudad atractiva y consolidada como destino

turístico regional del área metropolitana.
- Fortalecer con asistencia técnica acceso a la financiación y el

encadenamiento productivo a los empresarios del turismo de la región del
Alto Magdalena.
82
- Transferencia de buenas prácticas para la prestación de un servicio

turístico, amable de buena atención con calidad y de cara a la Promoción
y Desarrollo de la ciudad como centro de integración del Área Metropolitana.
- Apertura de nuevos nichos de mercado para lograr mayor afluencia de

visitantes a la ciudad.
- Alianzas estratégicas con los centros de formación , viceministerio del

turismo, municipios del alto magdalena y del oriente del Tolima para
desarrollar programas que mejoren las competencias de recurso humano
para el turismo.
- Mejorar la señalización turística de la ciudad para garantizar el acceso

e información a los sectores turísticos urbanos y rurales así en articulación
con los municipios vecinos .
- Generar alianzas estratégicas con las grandes cadenas hoteleras del

país para la atención turística ,integrando la ciudad desde el nivel
regional , nacional e internacional.
- Implementación de puntos de información turística.
Programa N° 2 Infraestructura para el turismo
Fomentar el agroturismo o turismo rural como alternativa de ingresos para las

familias Girardoteñas aprovechando el interés de los turistas por las posadas
turísticas.
Fortalecer las áreas del municipio que tienen un atractivo natural especial donde el
turista pueda disfrutar mediante la recreación, el esparcimiento y la educación, de
los valores naturales y aspectos culturales de Girardot.
Estrategias
83
- Fomentar el agroturismo o turismo rural como alternativa de ingresos para

las familias Girardoteñas aprovechando el interés de los turistas por las
posadas turísticas.
- Fortalecer las áreas del municipio que tienen un atractivo natural especial
donde el turista pueda disfrutar mediante la recreación, el esparcimiento
y la educación , de los valores naturales y aspectos culturales de Girardot.
- Gestionar macro proyectos para la construcción, mejoramiento, adecuación
y remodelación de infraestructura turística con enfoque de desarrollo regional
como una estrategia que busca reducir los desequilibrios sociales, mediante
el mejoramiento de la calidad de vida de la población, y la movilización de las
capacidades de desarrollo endógeno, aprovechando los efectos de vecindad
y sus externalidades positivas para alcanzar mayor crecimiento y
competitividad integral
1. Proyectos de embellecimiento de fachadas

2. Proyecto de amueblamiento urbano y señalización con recursos cofinanciados
del sector público y privado mediante alianzas público-privadas.
3. Proyectos de mejoramiento de escenarios y parques.
4. Reactivar el Río Magdalena como destino turístico en el cual se puedan realizar
actividades recreativas y deportivas.
5. Formular proyectos de infraestructura turística vía cooperación y cofinanciación
6. Formular proyectos de viabilidad y sostenibilidad para la gestión de recursos,
inversión y alianzas público privadas para generar infraestructura eco turística y
programas de competitividad en el Río Magdalena.
7. Fortalecer la plataforma organizacional turística mediante la implementación del
aplicativo SIOT.SV, sistema de información de operadores y agentes turísticos.
8. Conformación del clúster turístico de Girardot.
84
9. Promover la asociatividad, las alianzas público-privadas, los emprendimientos

comunitarios turísticos y la integración de la cadena de valor bajo parámetros de
sostenibilidad y competitividad en pro de hacer de Girardot un destino turístico
atractivo para turistas y la inversión pública y privada.
Sector N° 4: Movilidad Vial y Segura
Lograr que en el Municipio de Girardot se garantice una movilidad segura mediante

estrategias, programas y proyectos que concienticen y sensibilicen a los peatones,
conductores, que son beneficiarios de las vías públicas y privadas abiertas al
público, de la importancia del conocimiento de los comportamientos prohibidos, en
pro de garantizar el respeto por las normas de transito, de los derechos de los
demás, optimización de la movilidad y el más importante el derecho fundamental a
la vida.
Estrategias
- Capacitar alumnos de grado décimo y once de colegios públicos y privados.
- Capacitar a conductores de servicio público de buses y taxis.
- Capacitar conductores de motocicleta y peatones en norma de tránsito.
Programa No. 2: Vive Girardot Camina por Ella

Aplicar en el municipio las políticas en materia de organización, manejo y control del
tránsito, y transporte.
Estrategias
85
- Organizar las vías principales de la ciudad que presentan mayor afluencia

de tránsito.
- Implementar la peatonalización de vías de la ciudad.
- Crear rutas de acceso a los Centros de Bienes y Servicios Públicos.
- Adoptar el plan de movilidad en la ciudad.
Programa No. 3: Porque la Cultura Vial la Hacemos Todos

Capacitar mediante charlas educativas a los estudiantes grados decimo y once, y a
los conductores en general de la importancia de conocer y respetar las normas de
tránsito.
Estrategias
- Realizar mantenimiento preventivo y correctivo a la red semafórica en el

municipio de Girardot.
- Instalar señales de tránsito en diferentes sitios de la ciudad para regular

la movilidad en el municipio.
Programa N° 4: Sistema Vial Metropolitano
Capacitar mediante charlas educativas a los estudiantes grados decimo y once, y a

los conductores en general de la importancia de conocer y respetar las normas de
tránsito.
Estrategias
- Gestionar la reducción de vías en el área urbana sin pavimentar,

consiguiendo con esto mejorar el estado de los corredores viales urbanos
86
y generar interrelación regional focalizando a Girardot como en ciudad

capital del área metropolitana del sol.
- Formular proyectos que generen el mejoramiento, adecuación y

rehabilitación de la malla vial en malo y regular estado, buscando la
implementación de mantenimientos periódicos, articulando recursos y
gestionando la puesta en marcha de dichos proyectos.
- Gestionar la construcción de vías en el área rural consiguiendo con esto

mejorar el estado de los corredores viales y generar interrelación regional
focalizando a Girardot como capital del área metropolitana del sol.
- Formular proyectos que generen el mejoramiento, adecuación y

rehabilitación de las vías terciarias en el sector rural, buscando la
implementación de mantenimientos periódicos, articulando recursos y
gestionando la puesta en marcha de dichos proyectos.
Sector no. 5: Entorno Urbano y Equipamiento Municipal
Los proyectos de mejoramiento del entorno urbano contribuyen a la transformación

integral territorial, y garantizan equidad en la ocupación del territorio, mediante
acciones que propician la integración socio espacial e inclusión social, por medio de
acciones intersectoriales e interinstitucionales coordinadas y con la participación de
las comunidades involucradas en los procesos del mejoramiento integral el hábitat
y del entorno del espacio público.
Programa: Entorno urbano y equipamiento municipal
En este sentido, busca promover el acceso, incrementar la cobertura y mejorar la

calidad de espacios públicos sostenibles, articulándose con proyectos urbanos
integrales, que permitan el disfrute a la población Girardoteña.
87
Estrategias
- Gestionar la consecución de recursos para la elaboración de diseños,

análisis y proyectos que promuevan la construcción y remodelación de
infraestructura y equipamientos de carácter educativo, recreacional,
deportivo, productivo; necesario para la proyección de Girardot como ciudad
capital del área metropolitana del sol.
- Apoyo a la gestión para la construcción, mejoramiento y adecuación de la

infraestructura en los diferentes ordenes existentes.
- Gestionar la reducción de andenes y separadores sin pavimentar,

consiguiendo con esto mejorar el estado de los entornos urbanos
brindándoles al peatón libre transitabilidad y accesibilidad integrándolo
como eje central de desarrollo municipal.
- Formular proyectos que promuevan el mejoramiento, adecuación y

rehabilitación de los andenes y separadores en malo y regular estado,
buscando la implementación de mantenimientos periódicos, articulando
recursos y gestionando la puesta en marcha de dichos proyectos.
- Generar e implementar proyectos que promuevan la movilidad limpia

con la construcción de ciclo rutas, generando medios de transporte limpios
y amigables con el medio ambiente.
D) MARCO ESPACIAL
88
ESTUDIO PROSPECTIVO DE LA CIUDAD-REGIÓN GIRARDOT 2010-2030,

DOCENTE: DR JULIAN BUCHELI HURTADO, UNIVERSIDAD PILOTO DE
COLOMBIA.28
Los clúster de la educación y el turismo, los tecnológicos, pueden crear en el entorno

de la ciudad región Girardot una gama de acumulación de conocimientos, que
usados por los afectados por las externalidades positivas, generan ellos también
más conocimientos que retornan los beneficios para todos, consolidando un
desarrollo para la región.
Para Girardot es especialmente importante superar los problemas de la desigualdad
e inequidad regionales y especialmente para acercarse a Bogotá, al eje cafetero, a
la costa Caribe y al mundo entero, evitando el aislacionismo. Aspectos superables
si se parte del hecho que la ciudad-región Girardot es una región acostumbrada a
pensar en lo que el documento del CID-Cámara de Comercio de Girardot expresa
“un lugar de transito” (Cámara de Comercio de Girardot-CID, Bonilla Ricardo, 2007)
y se sugiere, por lo tanto promover su cambio. Dejar de concebir la región como el
“cruce de caminos”, dejar de estar sumida en la “ambigüedad frente al turismo” y
en “la conurbación para prestar servicios administrativos”. Aquí se plantea que
estas categorías de la región con excepción del de la ambigüedad frente al turismo
antes que olvidarlas se deben apoyar, fortalecer y promocionar para hacer una
diferenciación de esta región respecto de otras similares.
De otra parte, la ciudad-región Girardot viene presentando ineficiencias,
particularmente en la difusión del conocimiento, en vivienda, fortalecimiento de la
capacidad turística, en el fomento del ecoturismo, en la consideración y consciencia
del potencial fluvial, en la visión de Rio, en la formación temprana en internet,
turismo, liderazgo e idiomas, todo lo cual lleva a crecientes debilidades que
superadas, pueden impactar positivamente en el desarrollo de su entorno regional
28 Copiado textualmente.
89
y porque no decirlo, en el desarrollo sostenible nacional. Este estudio pretende

determinar elementos esenciales al crecimiento económico regional atendiendo el
impacto de la ciudad-región como polo de desarrollo fundamentado en la
prospectiva del rio como fortaleza natural, considerando la especialización de la
ciudad-región en ecoturismo el cuál puede ser fortalecido con condiciones
institucionales públicas existentes y fundamentado también, en el desarrollo
económico-administrativo de servicios aeroportuarios, aduaneros e informáticos.
En Colombia existen cuatro problemas de la educación que a su vez

representan el diagnóstico actual de la educación de la ciudad región, del que se
derivan las decisiones a tomarse para el futuro. Los problemas son: a) Pertinencia
de la educación superior, b) La calidad y los costos de la educación superior en la
región, c) Inercia endogámica de las instituciones de educación superior y d) La
privatización de la educación superior y la desregulación.
Pertinencia de la educación superior: El divorcio entre la educación y el sector

empresarial ha sido motivo de análisis que siempre se ha discutido en el país, a
diferencia de la oposición educación necesaria versus servicios educativos
prestados efectivamente, que no cuenta con los suficientes estudios objetivos y
propuestas de solución acertadas. Nuestro país no muestra avances significativos
en su desarrollo, ni en el mejoramiento del nivel de vida de la población como
consecuencia de dar prioridad al capital, a la inversión y en general a la eficiencia
en la producción. Esto obliga a resolver la disyuntiva: Adaptación de la oferta
educativa al mercado u oferta de servicios para resolver las necesidades reales de
la región. La escogencia de una de estas dos opciones resuelve el problema de la
pertinencia de la educación, para lo cual es importante conocer las reales
necesidades educativas de la ciudad región Girardot.
90
La calidad y los costos de educación superior en la región: La calidad debe

ser un objetivo fundamental de las universidades regionales con la condición del
recibir el apoyo financiero del estado. Tal vez en las universidades regionales sea
un poco más acentuada la tendencia a la calidad por referencia y sujeción a los
señalamientos establecidos por las autoridades educativas y a los costos implícitos,
pero en la actualidad los costos se pueden paliar a través del uso de las TICs y
los medios virtuales, además con el uso de la educación a distancia.
Inercia endogámica de las instituciones de educación superior: las Universidades

privadas generalmente se orientan por su misión y visión interna, sin generar
transformaciones académicas que las impulse a producir y acumular conocimientos
nuevos que les permita formar teorías y aportar al desarrollo de la ciencia y del país.
Transformaciones que permitan hacer de la academia y del saber, un elemento
dinámico y creativo. Centrarse en la misión, negándose a la adopción de cambios
por la academia y la investigación es tomar por política educativa la inercia interna
con la que se forma a la población para las competencias bajo el marco institucional
particularista y subjetivo de los directivos de la Universidad cuyo horizonte está dado
por su propia concepción misional.
La privatización de la educación superior y la desregulación: Como afecta la

desregulación del sistema educativo contemplada en la ley 30/92 a la formación
pertinente de la población universitaria en la ciudad región Girardot? Es el
interrogante obligatorio que surge en este aspecto por cuanto para la educación en
las regiones, la intervención estatal tanto para la financiación como para la
orientación futura de la formación de los jóvenes, es un aspecto de urgencia
apremiante, dada la precariedad económica de las regiones, dependientes en alto
grado de los recursos de las transferencias de la ley 715/2001
91
Subsectores de Turismo y Educación: Tradicionalmente se han considerado estos

sectores como aislados el uno del otro sin ningún tipo de enlace, ni vínculo
relacional, ya que la educación siempre se ha concebido como instrumento para
escalar posiciones e idónea para las clases elitistas de las que el turismo es distante
y al que tienen acceso una mano de obra no calificada y grupos sociales que lo
controlan, dueños de un gran poder económico con muy poca educación.
Tecnorregión y bioespacio: Nos referimos a la ciudad-región y al territorio del que

hacen parte. Toda esta dimensión temporo-espacial del territorio y de la ciudad-
región se traduce en una institución que le imprime orden e identidad, es la
conurbación. Toda la complejidad anterior es la base de lo que se ha dado en llamar
el ordenamiento territorial. Institución que se visibiliza en los POT como plan de
acción de política económica, compuesto de proyectos viables y acciones que
deben ser coordinados para el logro de un objetivo común. El elemento coordinante
es el clúster de los servicios educativos.
La noción témporo-espacial se concibe en el sentido de la noción popular del “ aquí

y ahora”. La ciudad-región Girardot existe en términos de continuidad, tanto de
espacio como de tiempo, sin soluciones a los mismos. Son permanentes y surgen
naturalmente. El fundamento para que nazca un nuevo territorio es la definición de
dos conceptos: Bioespacio y Tecnorregión. De acuerdo con la teoría, el primero
corresponde al “lugar vital” en donde “ocurren procesos locales y regionales de
desarrollo social, económico y político” en el que se distingue una clara relación
entre las actividades productivas y reproductivas, con los fenómenos sociales y
culturales.
Para la ciudad, este Bioespacio se enmarca en unas condiciones más complejas y

heterogéneas que comprenden localidades, zonas o áreas metropolitanas o
suburbanas. En cuanto al concepto de tecnorregión, se plantea como las
conexiones generadas por los avances científicos, tecnológicos y de información
92
que, finalmente, sobrepasan los límites territoriales para conectarse con otras
regiones, empresas y redes, hasta conformar importantes alianzas y conjuntos
geopolíticos.
El análisis se centra en el propósito de detectar la dinámica y la aglomeración de

actividades económicas en el espacio ciudad región Girardot y en los servicios
educativos pertinentes. El pretender identificar y analizar las oportunidades de
mejoramiento de las actividades económicas en la ciudad-región Girardot, es
preguntarse por las condiciones institucionales, políticas, físicas, culturales y
económicas que brindan la oportunidad para su mejoramiento y promoción futuros.
Así, surge la pregunta cuales son aquellos elementos institucionales, de localización

espacial y las transformaciones sociales y económicas del entorno necesarias para
descubrir o confirmar tendencias a la especialización turística y a un tipo de
educación e instituciones educativas con las que se conformen alianzas o clúster a
fin de fortalecer o consolidar su desarrollo económico y la competitividad de la
ciudad región Girardot.
Es importante destacar que se han venido realizando esfuerzos desde diferentes

escenarios para poner a la ciudad-región Girardot en condiciones de ser un polo de
desarrollo de gran influencia en su entorno y para la competitividad. Hay que señalar
que varios documentos sobre descentralización, planeación estratégica, etc
destacan que el desarrollo está vinculado a la riqueza total comprendiendo la
riqueza humana y la no humana y por supuesto la competitividad. Competitividad
que pasa por el fortalecimiento no sólo de la ciencia y tecnología, sino por la
construcción de procesos ciudadanos de participación, inclusión social, equidad y
justicia. Además, también ha venido produciendo una estructura productiva, tales
como las incubadoras de empresas, impulso y apoyo a procesos de I + D, en
importantes alianzas de instituciones públicas y privadas, etc, entre las cuales se
encuentra la academia con la generación de nuevos conocimientos.
93
Identificación de clústeres
Aceptada la noción de clúster de Michael Porter y dados los criterios para la

identificación de ellos, el Dr Bonilla los califica como “Los clúster estratégicos de
Girardot” quien en su análisis, además de los criterios, tuvo en cuenta el área de su
influencia. Razones por la que dicho investigador determinó que los clústeres
prevalentes en la región del Alto Magdalena son el de la educación y el
turismo.(Bonilla,2007:82).
Los criterios básicos de identificación de clústeres formulados por el mismo autor Dr

Bonilla son :a) Diagnóstico. Los clúster posibles que resulten del diagnóstico. b) Los
provenientes de otros estudios y c) Los potencialmente estratégicos derivados de la
valoración cualitativa de diez condiciones a ser cumplidas, entre ellas, se consideran
esenciales las siguientes:
• Consistencia con la vocación productiva de la subregión.
• Aporte al desarrollo sostenible de la subregión.
• Desarrollo de encadenamientos productivos.
• Fomento de la asociación e integración productiva y territorial.
• Mejora del grado de innovación y diferenciación en los mercados.
•Mejora de la atracción de inversión productiva para la creación de empresas,

modernización productiva y tecnológica (Bonilla,2007:81).
Clúster para la generación de conocimiento y el desarrollo económico
94
Eje o núcleo del clúster Sectores conexo al Apoyos sectoriales al clúster Instituciones públicas de Instituciones para la
clúster promoción consolidación
Educación para la Aquellos sectores Aquellos sectores Instituciones públicas y Instituciones públicas
generación de complementario y con complementarios privadas.
conocimientos y para el trabajo directo.
desarrollo: Indirectamente
Actividades relacionadas
a)De conformidad con las con el transporte fluvial. Sector publico central y
descentralizado del Sector publico central y
necesidades de la ciudad-
Actividades relacionadas Actividades cooperativas y orden Nacional, descentralizado del orden
región:
con la industria pesquera. de asociaciones Departamental y Nacional, Departamental
regional. y regional
-Formación en disciplinas
relacionadas con la
recuperación de cuencas Ministerio de Educación
hidrográficas.
Organizaciones
Actividades relacionadas internacionales
-Formación en disciplinas
con los bosques y la
relacionadas con la
biodiversidad.
preservación y
sostenibilidad del medio Cooperación Técnica
ambiente internacional.
Actividades afines al
sector hotelero.
Actividades afines a la
-Formación en disciplinas Gobiernos Extranjeros
informática y las
relacionadas con el
telecomunicaciones
desarrollo turístico.
Secretarias
departamental y
b)De conformidad con la municipal de educación
responsabilidad social con
la ciudad-región:
Empresas privadas de la
r
95
-Formación en disciplinas Sector publico central y

relacionadas con la salud y descentralizado del orden
nutrición de la población. Actividades congruentes Actividades relacionadas Organizaciones Nacional, Departamental
con el comercio de los con redes y cadenas. internacionales y regional
fármacos.
Ministerio de Comercio y
-Formación en disciplinas Turismo. Ministerio de
relacionadas con el Educación.
liderazgo militar y político. Actividades afines a la
seguridad turística
Secretarias de salud
departamental y
municipal Sector publico central y
descentralizado del orden
Nacional, Departamental
y regional
Actividades relacionadas
con los gremios y colegios
de profesionales
Fuente: Matriz Elaborada por los autores del Estudio Prospectivo.
Se seleccionó como eslabón nuclear del clúster, la educación generadora de

conocimientos y de desarrollo, en la convicción de que ella se realiza por tres
aspectos transcendentales: 1) Para la vida, 2) Para cumplir con los fines intrínsecos
del ser: alcanzar la realización a través del conocimiento de la verdad y la felicidad
a través del servicio a los demás y 3) Para lograr los fines intrínsecos de la
educación que son la igualdad, el dialogo, la creación y el bienestar.
Prospectiva de la ciudad-región Girardot y turismo.
Se propone en el estudio y reflexión tres escenarios iniciales de la ciudad-región

Girardot basados en la metodología de Alfredo Garay, así:
1. Escenario entorno:
96
Para el efecto, se comparó el análisis del trabajo “Girardot frente a su futuro” del
director del Instituto de Investigación y Proyectos, INIP de la universidad Piloto de
Colombia, Francois Aubourg Dejean, publicado en octubre de 1997 con la Dofa del
Plan de competitividad de Girardot 2007-19, realizado en el 2006, concluyendo que
las transformaciones realizadas en la década considerada son muy escasas, por no
decir nulas. Los problemas siguen siendo los mismos: deficiente cultura
empresarial, altos costos de servicios públicos, carencia de sistemas de información
socioeconómica, debilidad institucional para la planeación, inadecuada calidad
educativa, falta de cultura ciudadana, carencia de un producto turístico definido,
predominio de la economía informal. (Aubourg Dejean, 1997: 560) (CID.UN-
Cámara Comercio, 2006: 40).
El escenario entorno se fundamente en dos conceptos suficientemente trabajados

en teoría económica: la destrucción creativa y la incertidumbre. Conceptos que
forman el eje básico para el diagnóstico del contexto general de la región.
PROPUESTA ESCENARIO ENTORNO
EJE DE DIAGNÓSTICO CUESTIÓN RELEVANTE DISYUNTIVA
1. La dinámica de los actores redunda a. Hacer una ciudad-región competitiva

en la destrucción creativa o en la adoptando e insertando las ventajas de
transformación innovadora. La carencia los tratados internacionales en la
de cultura empresarial, de cultura ciudad-región con miras al logro de
ciudadana y de liderazgo colectivo transformaciones, a todo nivel
inciden en la debilidad de la planeación Desarrollar la cultura empresarial, económico..
y de la transformación del entorno. institucional y ciudadana con base en
b. Dejar pasar la historia de las aguas
políticas educativas y de ciencia y
de los ríos, sin pesares ni lamentos.
tecnología.
2. La incertidumbre que nace del a. Crear y fortalecer el modelo de

desempleo y de la informalidad, así ciudad-región para todos.
como de la poca identidad con la cultura
turística y de la exclusión de los
97
servicios por su alto costo, impide la Concitar la voluntad de los agentes y b. Continuar con el aislamiento y
unión de voluntades alrededor de la estamentos con el propósito de competencia desestabilizadora de cada
integración regional. impulsar la integración del territorio municipio.
regional.
Fuente: Elaborada por los autores del Estudio Prospectivo.
2. Escenario ciudad-región Girardot capturada

No poder aprovechar la potencialidad geográfica debido a su destrucción y
contaminación por obra del hombre, es considerar capturado el territorio por la
irresponsabilidad de quienes por el poder y el ansia de la ganancia sacan de
circulación zonas que son patrimonio de la humanidad. En este escenario se
presenta esta limitación en que la ciudad-región se encuentra capturada en su
propia potencialidad e imponente geografía.
ESCENARIO CIUDAD-REGIÓN GIRARDOT CAPTURADA

EJE DE DIAGNÓSTICO CUESTIÓN RELEVANTE DISYUNTIVA
1. La naturaleza ha sido quebrantada y a. Hacer cumplir la Constitución y las

el equilibrio ecológico ha quedado leyes del plan de desarrollo sobre la
reducido a mito. El país ha producido la recuperación del río Magdalena y el
contaminación de los ríos y del paisaje. Bogotá, al igual que las disposiciones
Los miasmas del ambiente son el ambientales en torno a la sostenibilidad
imperio de las plagas. El país ha ambiental y el entorno natural.
capturado la geografía y el territorio de
la ciudad-región hasta el punto de Recuperación inminente de los ríos y b. Permitir la prevalencia del interés
convertirla en DESASTRE del uso del suelo. rentístico sobre la naturaleza y el
ECOLÓGICO paisaje.
2. El desarrollo urbanístico de la ciudad- a. La convivencia de la ciudad-región y

región se atrofia a la manera de embudo el compromiso cívico como elementos
por los terrenos militares de propiedad En la oferta turística y educadora deben del capital social permitirá la inserción e
estatal, rompiendo con la armonía del contemplarse diversidad de actividades influencia de la actividad militar, como
crecimiento. culturales-agro-eco-turísticas,
incluyendo demostraciones militares.
98
El cuello de botella producido por las un recurso económico productivo y

zonas militares en el desarrollo urbano dinámico.
se constituye en captura del territorio de
los ciudadanos, sin derecho a la b. Convivir sin reparos con un enclave
propiedad sobre ellos. militar en el corazón de la ciudad-

región.
3. La poca participación ciudadana en el a. Educar en turismo cultural y

desarrollo turístico y cultural de la ecoturismo mediante la adopción de
ciudad-región se constituye en una Promoción de la participación proyectos educativos institucionales
captura psicológica de la voluntad, por ciudadana en el control de la inversión (PEI) en turismo y cultura.
acostumbrarse a la idea de ser una en infraestructura y en el conocimiento
región de tránsito. de los símbolos culturales de la región. b. Entregar la ciudad-región a los

poseedores de altos ingresos.
3. Escenario ciudad-región Girardot turística y educadora

El estudio de la Cámara dice: Visión. “Girardot en el 2019, se consolida como el polo
de servicios turísticos y comerciales más importante del alto Magdalena y de la
región, Bogotá- Cundinamarca, potenciando la posición geoestratégica respecto a
los corredores comerciales nacionales e internacionales, distinguiéndose por la alta
calidad de los servicios turísticos y comerciales, las facilidades logísticas y un
elevado desarrollo tecnológico y educativo, garantizando un saludable clima de
productividad, seguridad, calidad humana y bienestar”. (Cámara de comercio Btá-
CID.U.N: 2006)
En este artículo, con base en la anterior visión se propone la siguiente: “La ciudad-
región Girardot en el 2030 continuará siendo el polo de desarrollo más importante
del centro del país, en torno a los servicios turísticos, comerciales y educativos
potenciando su vocación ecológica preservadora e integradora de su entorno
natural, distinguiéndose por la calidad de los servicios en los que se ha afirmado
como de avanzado desarrollo, así como también en las facilidades logísticas
99
ofrecidas y en desarrollo tecnológico y educativo, garantizando un saludable clima

de productividad, seguridad, paz y bienestar”.
Asociada a esta situación de insatisfacción se encuentra la tendencia a la

delincuencia y a las infracciones a la ley por parte de la población excluida y
particularmente por la población infantil y la adolescencia, proyectándose como una
debilidad significativa del desarrollo turístico de la región, que solamente con
políticas educativas tempranas se puede neutralizar su tendencia. En el estudio
sobre el perfil diagnóstico de la problemática de los menores infractores en Girardot
en el quinquenio 2003-7 se establece que de 1.102 infracciones de menores, el
24.86% corresponden al delito de hurto y daño en bien ajeno. En tanto que el solo
hurto asciende al 18.60% y el hurto calificado es el 3.81% ( Oviedo,2009:57). En
total, el hurto significó el 47.27% de los delitos cometidos por los jóvenes definidos
conforme a ley1098/96, quienes según el estudio de Oviedo mencionado se ubican
en los estratos sociales 1 y 2, acosados por la pobreza y la precariedad atentan
contra la seguridad turística de la ciudad región.
ESCENARIO CIUDAD-REGIÓN TURÍSTICA Y EDUCADORA
EJE DIAGNÓSTICO CUESTIÓN RELEVANTE DISYUNTIVA
1.La incipiente infraestructura de la a. Construir, mantener y proyectar

trilladora puede ser el comienzo de la futuras ampliaciones del nuevo puerto
construcción del puerto turístico, al Futuro puerto turístico y muelle turístico de la ciudad-región Girardot.
estilo de la Nova Icaria en Barcelona portuario.
constituida en barrio marítimo.29 b. Construir puertos turísticos en cada

ciudad.
2.El país, incluidos los propios a. Construir un mega-eje turístico o

habitantes, han convertido la ciudad- Zona Franca Turística
región Girardot en un desastre
29
Este proyecto es un planteamiento de los estudiantes de arquitectura Carmen Julia Villamil C y Julián
Ricardo Ortegón formulado en la tesis para optar el título de arquitectos, titulada “Recuperación ronda río
Magdalena” U.P.C. 2.006.
100
ecológico, hasta el punto de poder Recuperación y manejo de las

decir que se ha vivido de espaldas al cuencas del Magdalena, del río
destino del Magdalena y del rio Bogotá, Pagüey y Sumapaz. b. Crear un distrito turístico del Alto
Bogotá. Magdalena.
3.La competencia por los turistas es a. Diversificar como un todo, la oferta

fuerte y desigual, factor que al turística de la ciudad-región,
integrarse en ciudad-región se crea un Expandir y adecuar la oferta ambiental extendiendo su acción incluso al
polo sólido de desarrollo turístico, a un polo de desarrollo Agro-eco- ámbito militar.
mutuamente beneficioso. turístico-cultural de la ciudad-región.
b. Especializarse en una clase de
turismo para complementarse con la
de las otras ciudades de la región.
5.En la ciudad-región existe una alta a. Articular la educación básica con la

población joven deseosa de superior desarrollando programas
evolucionar hacia mejores condiciones educativos institucionales sobre
de vida. A esto se agrega la movilidad turismo, medio ambiente y cultura
Ciudad educadora futura.
migrante y la alta tasa de ciudadana.
desplazamientos.
b. Crear y fortalecer la educación

tecnológica a fin de apoyar el
desarrollo económico empresarial.
6.No es posible conseguir un a. La educación superior debe

crecimiento sostenido sin la creación y orientarse a la creación de nuevos
adopción de conocimientos. La ciudad- Ciudad-región del conocimiento. conocimientos con altos retornos
región facilita la transmisión y Ciudad educadora sociales, mediante la investigación y el
acumulación de tecnologías en su apoyo a los desarrollos tecnológicos,
entorno. especialmente las TICS.
b. Crear instituciones orientadas a la

formación de competencias laborales.
7.La ciudad-región no se perfila como a. Crear y sostener las nuevas

una colectividad participativa y facultades de Derecho y Ciencias
comprometida. Tampoco abundan los Ciudad educadora en cultura políticas, así como Periodismo y
líderes en la región. Este es un ciudadana y liderazgo. Trabajo Social, a fin de crear una masa
problema de capital social y capital crítica para el liderazgo de la ciudad-
humano. región.
101
b. Focalizarse en la formación técnica

y tecnológica.
Identificación de las variables
Sin embargo, la fase que se aborda en este capítulo es bastante importante porque
los elementos diagnosticados y descubiertos son integrados en una matriz de
variables esenciales para el futuro de la ciudad región Girardot. Variables que
según su grado de influencia o dependencia sobre una o sobre todas ellas, ayuda
a construir un eje de desarrollo con impactos ciertos en el entorno.
Las variables identificadas son:
1. Recuperación Cuencas
2. Depredación ambiental
3. Ventaja geológica
4. Involución ribereña
5. Discriminación del uso del suelo
6. Baja identidad regional
7. Especialización no definida
8. Desconocimiento de patrimonio y riqueza históricos
9. Precaria apropiación del turismo cultural
10. Exclusión en bordes ribereños.
11. Cultura cívica incipiente
12. No pertinencia educativa
13. Dispersión en la ciudad educadora
14. Potencial liderazgo
15. Captura de la Ciudad región
16. Pérdida del sentido de pertenecía.
102
MATRIZ DIACRONICA ESTIMADA

Variables esenciales Variables dependientes
1. Recuperación Cuencas Recuperación Cuencas

2. Especialización no No pertinencia educativa
definida Captura de la Ciudad
3. Precaria apropiación del región
Alta turismo cultural Pérdida del sentido de
4. No pertinencia educativa pertenecía.
Variables derivadas de las Variables derivadas de las

esenciales dependientes
1. Ventaja geológica Potencial liderazgo

2. Involución ribereña Desconocimiento de
Baja 3. Depredación ambiental patrimonio y riqueza
4. Discriminación del uso históricos
del suelo Dispersión en la ciudad
5. Cultura cívica incipiente educadora.
6. Exclusión en bordes
ribereños.
Baja Alta
DEPENDENCIA
Esta selección de variables es susceptible de modificarse por otras con mayor

potencial. La importancia de las variables en cuanto al poder de influir y de crear
posibilidades de transformación del entorno regional objeto de la prospectiva, se
desprende de su ubicación en el sistema de ejes cartesianos. En síntesis esta
matriz diacrónica, los escenarios iniciales y los demás desarrollos emprendidos en
103
este trabajo servirán de apoyo para visualizar el futuro próspero de la ciudad región
Girardot.
PANEL EXPLORATORIO. LOS FUNDAMENTOS DEL FUTURO DE GIRARDOT

2030, INVESTIGADORES: DR JULIAN BUCHELI HURTADO. DOCENTE Y DR
JOSÉ J ORTIZ BOJACÁ. DOCENTE ALTO MAGDALENA, UNIVERSIDAD
PILOTO DE COLOMBIA30.
La ciudad región Girardot pensando en el futuro a 20 años adelante ha detectado

que su principal problema es político más que económico. Así lo manifiesta un
experto panelista, quien categóricamente afirma que “la gente en la ciudad región
consigue el sustento mínimo y con eso está satisfecho”. De aquí se sigue que la
informalidad no es, en la región una consecuencia de los fallos del mercado, sino
una forma de cultura ciudadana, que se puede generalizar para las regiones donde
el turismo es el eje del desarrollo regional. Con todo, el fundamento de esta
característica del habitante de la ciudad región es político, en el sentido de no
promover y profundizar las políticas educativas y turísticas para la región que harían
posible cambiar en el pueblo la perspectiva de su actividad productiva. El liderazgo
político, que en la región se ha delegado en la gente de la capital, tiene la
responsabilidad de orientar las miradas y los intereses de la región hacia el esfuerzo
formal y productivo generador de desarrollo sostenido.
Sin embargo, cualesquiera que sean los impedimentos para impulsar el desarrollo
de la ciudad región Girardot, este se hará visible con la integración de la región.
Con el documento base “Variables comparables en los escenarios iniciales de

estudio prospectivo de la ciudad región Girardot 2010-30” (Bucheli,2010) como
30 Copiado textualmente
104
insumo primario de la discusión, se esquematizó el debate entorno a los siguientes

temas:
- Impedimentos insalvables para el logro del desarrollo sostenible de la ciudad

región Girardot
- Escenarios de oportunidades no comunes para la ciudad región.
- Variables motrices que aceleran el desarrollo futuro de la ciudad región.
La exposición tomada como referencia para esta actividad versó alrededor del
Desarrollo económico como esperanza colectiva, ligada al futuro de las nuevas
generaciones. El sueño de ver una región con autonomía económica, con liderazgo
político y con una colectividad identificada con su entorno y orgullosa de la calidad
de los servicios suministrados a propios y extraños, es una preocupación de
permanente reflexión de la comunidad para construir capital social y mantener la
esperanza que el desarrollo de la ciudad región, sí es posible.
Análisis de resultados del panel. Intervención de los expertos
De los ejes problemico que se identificaron en el panel con la participación de líderes

gremiales y representantes de los sectores financieros y reales de la economía de
la ciudad región, se destacan los siguientes:
- Escaso desarrollo del capital social: inexistencia del entramado social

requerido para encontrar sinergias, toma de decisiones en forma aislada por
los principales actores, discontinuidad intergeneracional en los proyectos de
largo alcance, carencia de líderes fuertes en la región, desorientación de la
juventud frente a los horizontes de la ciudad y de sus propios proyectos de
vida, carencia de sitios de integración social como clubes (Los últimos
bastiones fueron el club del comercio y el club Unión, ya desaparecidos ),
falta de identidad del Girardoteño que se refleja en que muchos forjadores de
105
desarrollo son de otras partes del país, escasa cultura ciudadana y muy baja
participación ciudadana en las veedurías como mecanismo de control. No
hay comportamientos cívicos para preservar los recursos hídricos y en
general el medio ambiente. Hay desarticulación entre todos los sectores.
- Condiciones económicas que inviabilizan el desarrollo: no hay inversionistas.

Desapareció la sociedad de lujo emprendedora. ¿Qué ha pasado con las
finanzas municipales? Ha habido un retroceso de por lo menos veinte años en
la generación de PIB. Empresas tabacaleras, cafeteras, alimenticias y otras
más, desparecieron de la región. No son claras las políticas municipales de
incentivos a la inversión y el capital se desplaza a otras ciudades circunvecinas,
como Ricaurte, Guamo, etc. La carestía de los servicios públicos ha frenado la
competitividad de las empresas y este es un rasgo histórico que no se ha
logrado superar. La informalidad de la economía se ha venido incrementando,
por una cultura de la evasión, que es cohonestada por profesionales de la
Contaduría Pública y de otras profesiones en funciones de asesoría mal
orientadas. No hay cultura de la formalidad económica. Las condiciones para
crear empresa son engorrosas y la tramitología desestimula la formalización.
Los grandes estudios se sesgan por intereses que no benefician el desarrollo
de la ciudad, lo que se refleja en el “plan de competitividad”, que no contempló
el desarrollo del aeropuerto Santiago Vila, lo cual esconde intereses que no se
identifican con el desarrollo en la región.
- Carencia de compromiso político del sector gobierno municipal: El sector

público como gobierno local no ha contribuido a la formación del capital social
que tanto se requiere sino que al contrario se ha aislado de la integración con el
sector privado y social. No asiste al consejo de competitividad, escenario por
excelencia de integración. No hay un planteamiento claro de incentivos a la
inversión. No hay coordinación entre la economía privada y lo público. EL fracaso
106
de la elección popular de alcaldes, se refleja en el avance de la corrupción,

destructora del capital social. Grandes personajes fueron alcaldes, cuyo único
interés era lograr la prosperidad general. Ahora no aparecen y no hay interés por
lo social. Es la iniciativa privada la que mantiene a flote la economía de la ciudad.
-Inadecuación del sector educativo a las necesidades del desarrollo: No existe una
clara pertinencia de las ofertas educativas en el nivel técnico, tecnológico y
profesional, para las condiciones actuales de desarrollo y mucho menos para las
potencialidades de desarrollo que se vislumbran para la región. En la educación
básica y media se detectan serios problemas de calidad. No se ha tocado a fondo
en estos niveles el problema familiar, a pesar de que se han iniciado esfuerzos en
algunos colegios en ese sentido. No hay cátedras de formación ciudadana sobre
la importancia del voto y la participación ciudadana, entre otros. No se forma para
el liderazgo en la creación de empresas. EL problema frente al desarrollo exige
mayor articulación.
-Inexistencia de la visión turística de largo alcance: Girardot carece de una oficina

de turismo, siendo una ciudad turística por excelencia. Ello muestra que no hay una
verdadera orientación en ese sentido. Las grandes inversiones turísticas no
aparecen. Los esfuerzos por “volver al río” se desvanecieron sin que se hayan
producido grandes resultados para enrumbar la vocación turística con fundamento
en el río. La desaparición de los clubes es un reflejo de esta ausencia de vocación
turística
Propuestas claves:
- Se crearía un verdadero clúster turístico alrededor de la industria del cine,

como uno de los ejes de desarrollo dadas las condiciones de ciudad amable de
Girardot seleccionada para grabar muchas obras de cine y televisión.
107
-Crear un sitio de hacer la vida intelectual de la ciudad: actividades cívicas para

hacer conversatorios, arte, crear una institución para las tertulias frecuentes
sobre la ciudad región.
- Fomentar el desarrollo del capital social: El fortalecimiento de las alianzas es

un proceso que ya se ha iniciado, como lo demuestra la Cámara de Comercio
y Fenalco de la ciudad cuando se sientan a negociar el enfoque y agenda de
actividades que impulsen el desarrollo, para no duplicar esfuerzos. También lo
demuestra el esfuerzo que está desarrollando el Programa de Contaduría de la
U. Piloto, que ya ha hecho alianzas para capacitar a los empresarios, prestarles
asesorías y el fortalecer la creación de empresas, pero que requieren de un gran
fortalecimiento, para sacar el mejor provecho de estas sinergias.
-Crear la oficina de turismo como faro de esta actividad en la ciudad. Fenalco

ha solicitado ser esa oficina y quiere poner a disposición de ese objetivo toda
su logística y su interés en el tema.
- Aprovechar el retiro activo de muchos empresarios que se ubicarían en una

posición geográfica privilegiada para desarrollar los negocios tanto en la ciudad
como en el circuito circunvecino, atrayendo nuevamente la inversión a la región,
centrado en crear la distribución logística de la carga del país. Existe un punto
de la Bolsa de Valores que no se ha aprovechado suficientemente y debería ser
un eje que irradie el estímulo a la participación en la creación de riqueza para la
ciudad y la región.
-Crear la región con base en dos municipios de Cundinamarca (Girardot y

Ricaurte) y dos del Tolima (Flandes y Melgar), adecuando la legislación para
tales efectos y así darle desarrollo a la zona regional, que no ha cogido fuerza
por mezquindad política
108
-Creación en la secretaria de competitividad. En este sentido existe la página

web ¿Girardot como vamos?, se la debe extender a ¿Ciudad región Girardot,
como vamos? Ello puede contribuir a fortalecer la conciencia ciudadana a
participar más en el desarrollo de su ciudad y de la región, ejerciendo un mejor
control de la utilización de los recursos públicos y orientar la utilización de los
privados.
Las conclusiones del panel exploratorio son:
- Crear los incentivos adecuados para generar un clima propicio para la

confianza de los grandes inversionistas en la ciudad región, que más por
intereses de clases dominantes que por conveniencias de economía real,
se abstienen de crear riqueza en el futuro de la ciudad región.
DIAGNÓSTICO ECONÓMICO DE GIRARDOT 2005-200631
De igual manera, Girardot es un Municipio donde el comportamiento económico es

regular y esto por ende afecta a la comunidad en su progreso por la ausencia de
oportunidades productivas en el ámbito laboral generando desempleo, vandalismo
a la par que el comercio infantil que no contribuye en la calidad de vida.
Las organizaciones son importantes para el desarrollo sostenible de un territorio;

Girardot ha sufrido el desplazamiento de las organizaciones por el cierre de ella esto
ha originado una disminución en sus ingresos y un alto desempleo, que por ende
genera problemas sociales para la localidad. La ciencia y la tecnología han
generado en el mundo una nueva forma de administrar con inteligencia gerencial y
31 por Diego Armando Castro Munar, copiado textualmente.
109
transferencias tecnológicas aumentando la productividad en la elaboración de

productos para el consumidor final.
Según el diagnóstico económico a nivel nacional un TLC no es una ventaja

competitiva sino una oportunidad para los países firmantes, la ventaja
competitiva se gana en el proceso de negociación que realicen los participantes
en las respectivas rondas. Al mismo tiempo el país firmante debe tener un
tipo de cambio competitivo, desgravación de aranceles, un sector financiero
confiable, recursos humanos de calidad y una inflación de un digito, todo lo
anterior contribuye a la nación a adquirir competitividad en el mercado global
expandiendo los productos que se fabrican en el país.
De otro lado en la negociación habrá regiones perdedoras y ganadoras
dependiendo de la infraestructura, vías de acceso, ubicación geográfica y situación
financiera con los cuales cuentan una región o territorio del país que va al
firmar el tratado.
Por eso es importante que Colombia haga un proceso de regionalización entre

los municipios teniendo en cuenta las condiciones culturales, geográficas y
cercanías, para conformar regiones fuertes evitando posibles desequilibrios
económicos y sociales. Esta regionalización se conformaría con alianzas
estratégicas entre los municipios más cercanos para generar un proceso de
desarrollo en cada territorio.
Para el caso de Cundinamarca y el Alto Magdalena se debe trabajar en la

regionalización de municipios que se encuentren cerca entre sí, con costumbres
y culturas similares e igualmente, se encuentren con fáciles vías de acceso.
Ejemplo de ello sería Girardot, Ricaurte, Agua de Dios, Tocaima, Nariño y
Guataquí. Al mismo tiempo que Flandes, aunque no pertenece a
Cundinamarca tiene los mismos factores que los demás y contribuirá en el
110
desarrollo de las regiones. Estos municipios hermanos deberían especializarse

en el turismo regional ya que cuentan con un clima tropical similar,
infraestructura turística y hotelera, con un factor positivo para estos municipios
son reconocidos como sitios turísticos. En efecto el TLC no debe , ni puede
entenderse como una medicina que aliviará el desarrollo económico de una
nación o región simplemente es una herramienta más que el gobierno puede
implementar para propiciar un mejor desarrollo social y económico al país.
En Colombia una de las regiones económicas que día a día vive un constante
desarrollo sostenible es Cundinamarca; gracias a las actividades económicas,
geográficas permiten que los sectores turístico, agrícola e industrial ayuden al
fortalecimiento económico del Departamento.
Según el Censo Económico de Cundinamarca de 1999, la provincia del Alto

Magdalena32 tiene un “ total de 5121 establecimientos conformadas así: 265
industria, 2939 comercio y 1917 en servicios”33. Pero como tal en el
departamento el comportamiento industrial ha caído debido a la apertura
económica de los años 90 también porque, las políticas internas de las grandes
empresas lo cuales buscan posicionarse en mercados extranjeros ejemplo
Bavaria; otras organizaciones se han ido de los municipios por altos impuestos
y servicios públicos, también porque se ha terminado las exenciones tributarias
convirtiéndose en capitales golondrinas perjudicando las economías de los
territorios donde se encuentran.
Por otra parte se ha visto un crecimiento en la actividades comercial y de
servicios, ya que la mayoría de los habitantes de la región crean sus propio
negocios; debido a la ausencia de políticas de empleo en las provincias el cual a
largo plazo se convertiría para el gobierno central en un problema social y
32 Girardot, Ricaurte, Guataqui, Agua de Dios, Tocaima, Jerusalén , Nariño y Nilo.

33 Fuente: Secretaría de Desarrollo Econnómico del Departamento y DANE, Censo Económico de Cundinamarca
111
económico ya que muchas de esas personas no contarían con una pensión y

seguridad propia que les brinde un bienestar en su vejez. Cabe concluir que la
notoria disminución de las industrias; la ausencia de nuevas empresas industriales,
el poco crecimiento de expansión de las mismas y la subutilización de la capacidad
instalada contribuyen al desempleo galopante que tiene la región.
De otro lado, conviene decir que la provincia del Alto Magdalena y sus Municipios
en conjunto no cuenta con suficientes vías de acceso, infraestructura y políticas de
vivienda social, a esto se suma la ausencia de un proceso de regionalización que
permita aprovechar sus recursos y desarrollo social que tanto necesitan los
Municipios.
En el Estudio Económico de Girardot 2005- 2006, en su análisis de coyuntura

económica se encontró:
- Recuperación económica gracias a las inversiones locales, regionales,

extranjeras que contribuyen al desarrollo económico del municipio.
- Emprendimiento y confianza de los habitantes ha permitido generar
nuevas inversiones en infraestructura comercial como la creación de
nuevos Centros Comerciales: El Oasis, Pasaje Real, El Parque y Sucre
entre otros, contribuyendo a nuevos espacios de trabajo para los
habitantes del Municipio, este despegue comercial se debe a las
garantías en las políticas territoriales y en el sentido de pertenencia del
propio ciudadano que favorece directa e indirectamente en la activación
económica de Girardot.
- El esfuerzo de la administración territorial por el turismo se está
aprovechando como una oportunidad de expansión para Girardot en el
contexto regional, Nacional e inclusive internacional. Exhibiéndola como
una metrópoli sana, segura, cultural y de diversos matices en diversión
112
turística. De otra manera, es necesario una mayor inversión en

infraestructura turística por parte del sector privado; debido a que en la
actualidad es insuficiente para ser competitivos en el entorno turístico.
Para ello se necesita responsabilidad y empeño en las políticas públicas
del distrito de Girardot.
- Es necesario; realizar inversiones en infraestructura hotelera y
recreacional de grueso calibre para generar confianza a los nuevos
inversionistas ya sean extranjeros, Nacionales y locales permitiendo así
el destino de nuevos dineros para la inversión de la ciudad en temas
turísticos.
En el análisis social:
Según los datos registrados en el Sisben Girardot 2005, se presentaron cifras s

altas en el número de habitantes para los niveles 1, 2 y 3. Mientras que para los
niveles comprendidos del 4 al 6 el número de habitantes es bajo; destacándose un
aumento en el guarismo de habitantes en los niveles “1 y 2, encontrándose con
33.596 personas para el primero y 33.685 personas para el segundo. El total de
habitantes sisbenizados por niveles del 1 al 6 asciende a 88.189.”34
La participación porcentual de habitantes en el nivel uno es de 38.10%, mientras

que en el nivel 2 se encuentran en 38.20%; cifras altas y preocupantes para Girardot
en el contexto social. Por otra parte, en el nivel 3 las cifras ascienden en 22.79%
siendo un porcentaje menor que los niveles uno y dos en su conjunto; los anteriores
guarismos en los niveles analizados significan que la ciudad de Girardot presentan
un número creciente de personas con poca capacidad económica.
34Sistema de Selección de Beneficiarios de Girardot – Cundinamarca. Número de personas por área Urbana y Rural. Cuadro 1. Año 2005-
12-13. Pág.1.
113
De otra forma, los niveles del 4 al 6 presentan porcentajes bajos expuestos en su

respectivo orden; 0.71%, 0.18% y 0.03%; Esto significa que en la ciudad se exhibe
una disminución de habitantes en los altos niveles económicos, presentándose una
problemática social.
En efecto; el aumento de habitantes en los niveles comprendidos del 1 al 3 y la

mengua de personas de los estratos del 4 al 6, se percibe como una disminución
de los ingresos y un bajo nivel calidad de vida en los ciudadanos de Girardot.
Por otra parte, la pauperización en el contexto social de Girardot también se debe a
causas de acontecimientos económicos-sociales y políticos a nivel local, Nacional e
internacional causantes de la pauperización de las clases menos favorecidas.
En el ámbito local, se destaca la creciente deuda Municipal y la ausencia de políticas
sociales en los diferentes gobiernos de turno subrayándose: el bajo crecimiento en
los subsidios a los estratos más vulnerables, el poco crecimiento en cobertura de
almuerzos comunitarios para los estratos más bajos, la ausencia de estrategias
sociales para aumentar los cupos a nivel de Educación Básica, Media, Técnica y
Universitaria e igualmente el bajo nivel en la cobertura de salud pública.
Pero, en territorios donde abunda el hambre, la miseria, la desnutrición, la

desigualdad, el desempleo, la ausencia en servicios públicos y adecuadas vías de
acceso a las localidades, no contribuyen al desarrollo de las localidades, pero si
incrementa las desigualdades sociales; Ya que los pobres no tendría las mismas
condiciones para enfrentarse a la ola global debido a la baja capacidad monetaria
con que cuentan. Pero si beneficiaria a los habitantes con un gran concentración de
ingresos. Por otra parte, la ausencia de servicios de primera necesidad como: agua,
luz, teléfono, educación y cultura no permitirían homogeneidad entre los habitantes
de un territorio frente al mercado global debido a la ausencia de condiciones
económicas – sociales convirtiéndose en cuello de botella para el desarrollo de la
localidad.
114
Este autor Diego Castro Munar , da a conocer las ideas propuestas de Juan
Camilo Restrepo que se manifestaron en la conferencia “Economía social de
mercado y tratados de libre comercio”, En el Seminario Convocado por la
Fundación konrad Adenauer y la fundación social, Bogotá, mayo 20 de 2004 y se
concluyó que se destaca que la globalización:
1 Perjudica a los territorios pobres debido a la baja capacidad de consumo.

2 La ubicación geográfica y las condiciones climáticas de algunas regiones no
contribuirán con el desarrollo del TLC, pero sí aumentaría las inequidades
sociales del territorio local. Para ello se requiere una acción deliberada y directa
del estado para tratar de compensar estos desequilibrios regionales y lograr un
desarrollo más armónico del conjunto de los países. De lo contrario, la creciente
internacionalización de la economía llevará a que haya regiones cada vez más
opulentas y regiones cada vez más atrasadas. Por el contrario: puede acentuar los
desequilibrios ya de por si protuberantes que existen entre la diversas regiones de
Colombia. Que exactamente lo que ha sucedido con México. Mientras el TLC, ha
fortalecido el desarrollo de los estados del norte y lo “enclaves” de la maquila, ha
acentuado el rezago de los estados del sur muy especialmente de aquellos de
exclusiva ovación agrícola.”35 En la anterior reflexión del Dr. Restrepo explica que
la ubicación geográfica de las regiones y sectores agrícolas no tecnificados serían
los más afectados con el acuerdo, debido a que las regiones en Colombia no están
en un completo desarrollo para competir.
3 La ausencia de infraestructura vial no favorecerían a la expansión económica
de la localidad, las desigualdades a nivel de ingresos y servicios de primera
necesidad permitirían una mayor pobreza para la localidad.
35
Restrepo Salazar Juan Camilo. La segunda generación de las reformas descentralistas en América Latina. Colombia
Regional Alternativas y estrategias. Regiones para complementar los niveles subnacionales. Primera Edición Septiembre
2005. Págs.344. Pág.36.
115
“Para, el caso de Girardot actualmente un TLC no contribuiría al desarrollo local

debido a los siguientes factores sociales y económicos que presenta el Municipio.
primero; el creciente número de habitantes en los niveles del uno al dos, el bajo
nivel en el ingreso de las personas no propiciaría un desarrollo social, pero si
aumentaría la pobreza para la sociedad Girardoteña. Segundo; la ausencia de
infraestructura turística y vial no contribuiría al desarrollo de la localidad en el
contexto turístico. Además el galopante desempleo por el cual atraviesa la ciudad
aumentaría las desigualdades sociales por el bajo nivel de ingresos entre los niveles
económicos. Igualmente, la ausencia en la tecnificación del sector agrícola no
permitiría que la localidad fuera competitiva en el mercado global. Por otra parte, el
abandono de las zonas ribereñas en el ámbito ambiental y social que vive Girardot
no permitiría fomentar estrategias para el desarrollo económico.”36
Cabe mencionar; lo que está pasando en el contexto social de Girardot con los
indigentes y lo que está sucediendo con la infancia lo cual es aterrador:”niños que
juegan con tierra y comen de ella porque el alimento no les llega a su estómago es
un reflejo de la crueldad del modelo neoliberal-aperturista”37
“El Municipio de Girardot reporta tasas de muerte por desnutrición de un 12.36%

dividiéndose en niños menores de un año con un porcentaje de 9.76%. Mientras,
los menores de cinco años tienen un porcentaje de 2.6%”38. Las cifras anteriores
demuestran que los infantes del Municipio mueren por desnutrición debido a las
condiciones alimentarías y a la ausencia de políticas sociales que generen un
36
Copiado textualmente del Diagnóstico Economico de Girardot 2005-2006
37
Periódico Girardot Cambio 2000. Abril 24 de 2004. ISSN0123-2274. Resolución 5879 Ministerio del Interior.
Pág.7.
38
Ibíd.2. Pág.7.
116
desarrollo social, con el fin de evitar desequilibrios sociales y un bajo nivel de vida
para los habitantes de Girardot.
Los niños que mueren de hambre a la orilla del río, los ancianos que viven en
condiciones precarias, los desplazados que se encuentran en la ciudad, la
desnutrición, la explotación sexual de los jóvenes, el bajo ingreso de los habitantes
de Girardot, la ausencia de servicios básicos de primera necesidad, el desempleo y
el bajo poder adquisitivo generan la extrema pobreza de la ciudad.
En efecto; en las ciudades turísticas de Colombia se aprovechan los recursos
naturales para su desarrollo económico y social. Pero en Girardot estos recursos
naturales no son utilizados para el turismo sino como polos en donde abundan la
pobreza, desigualdad e inequidad social, ejemplo de ello es la orilla del río
Magdalena.
De otra manera, la sociedad presenta cifras alarmantes de pobreza, debido a que

las familias de la ciudad no tienen poder adquisitivo, ni viviendas en buenas
condiciones e igualmente la ciudad presenta pésima estratificación que no mide la
calidad de vida del habitante Girardoteño.
De otro lado, “dadas las nuevas realidades Internacionales; en las cuales el
conocimiento, la Transferencia tecnológica, El desarrollo científico y el Poder de la
informática-dinámicos y complejos hacen que los clusters ó “grupos” Tengan gran
importancia en una economía globalizada, transnacionalizada e
Interdependiente.”39 La apertura es una realidad en todos los países del mundo y
esta trae consigo alta tecnología e información a las organizaciones que buscan
competir en el mercado internacional. Para eso las empresas deben de efectuar;
estrategias administrativas como: disminución en sus costos laborales y operativos
39
XIX Congreso Nacional de Administradores de Empresas. Conferencia pronunciada por Ismael Granados.
Importancia de los Clusters en el Desarrollo y Mejoramiento de Competitividad Empresarial. Ibagué Tolima.
Octubre 2003.
117
implementando alta tecnología que a su vez sean manejadas por personas

especializadas en herramientas productivas. Generando valor de la empresa en el
mercado competitivo. Igualmente;“Las aplicaciones en la Inteligencia Tecnológicas
creadas en las oficinas se incorporan al los procesos de fabricación y controles de
máquinas. El trabajo de conocimiento ocupa un lugar importante en la fábrica, e
igualmente la integración en las investigaciones se encuentran divididas por:
conceptos, sectores, tecnologías, herramientas, diseño y entorno.
Las conclusiones que da el autor, referente al cierre de las fábricas en Girardot

son:
- Primero, el cierre de las empresas en la ciudad es debido a políticas de

expansión que realizan para mejorar la prestación del servicio al cliente.
- Segundo, que las maquinarias que existían en las organizaciones de la
ciudad no eran competitivas frente, a otras nuevas tecnologías.
- Tercero, que ni si quiera se producía un 6% del total Nacional en las
organizaciones de la ciudad.
- Cuarto, que las tecnologías que se encontraban en las empresas de la
ciudad mantenía una tecnología ineficiente, frente a los nuevos cambios
globales.
- Quinto, que las plantas de producción a nivel de plan logístico y operativo
eran pésimas para el proceso productivo lo cual generaba un cuello de
botella para la minimización de costos.
- Sexto, las políticas organizacionales contribuyeron al cierre de las
industrias de la ciudad, al igual que los altos impuestos. Pero la causa
general fueron la medidas internas que optaron las industrias para cerrar
- las plantas donde no se generaba una altísima producción de sus
productos.
118
- Séptima, que las plantas productivas para minimizar sus costos de

nómina, cerraron en Girardot generando un galopante desempleo y
ocasionando a su vez un empobrecimiento social.
El tema de pobreza va ligado con el desempleo, debido a que la primera se origina

por causa de la segunda; ejemplo de ello es lo que está sucediendo en Girardot;
debido a que por el aumento en desempleo del Municipio; se ha originado una
disminución en el deterioro de la calidad de vida de los habitantes y bajos ingresos
lo cual afecta el desarrollo económico de la ciudad.
Según el Dane y Planeación Municipal en Girardot “habitan 133.097

personas,”.Pero 112.660 son pobres y solo 18.340 tienen capacidad económica
aumentando la pobreza en proporción al desempleo De otro lado, en los niveles
económicos del Sisben de Girardot se exhibe un crecimiento promedio de 50.439
habitantes en los niveles del uno al dos, mientras que el promedio para los niveles
cuatro y seis es de 269 habitantes, presentándose desequilibrios en las cifras para
los niveles analizados demostrándose la grave problemática social en la que se
encuentra la ciudad.
Según la Cámara de Comercio de Girardot 2005 los tipos de organizaciones que

han cerrado en Girardot; sobresalieron las personas naturales en 48.05%, los
establecimientos de comercio con 45.53% y las empresas de sociedad limitada en
4.71%. Mientras que las empresas de menor rango son: sociedades anónimas
0.29%, sociedad comandita simple 0.32%, sociedad comandita por acción 0.02%,
empresas asociativa de trabajo 0.17%, sociedades civiles 0.07%, empresas
unipersonales 0.83%.
Por otra parte, el cierre de las agrupaciones empresariales en el Municipio a nivel
natural, comercial y de sociedades limitadas; han afectado el desarrollo comercial y
económico de Girardot. De otro modo, el promedio de empresas cerradas ascienden
119
a 3.897; generando desigualdades económicas-sociales como: el desempleo, el

hambre, la miseria, los bajos ingresos de los habitantes del municipio, conllevando
a una calidad de vida paupérrima para la localidad.
Ahora bien, si se analiza los niveles económicos de las personas de estratos del 1al
3; se destaca los siguientes porcentajes en su respectivo orden 38.10%, 38.20% y
22.79% ; exhibiéndose la ausencia de ingresos de los habitantes del Municipio;
afectándose así las ventas de las organizaciones que viven del comercio debido al
bajo consumo y poca capacidad de compra. La disminución del poder adquisitivo
del habitante en un territorio es síntoma de pobreza, y esta afecta la capacidad de
compra de la persona en el mercado territorial, generando disminución en las
utilidades en las organizaciones, ocasionando el cierre y el desempleo en el
Municipio.
“El incremento del desempleo en Girardot va en proporción a la pobreza social la

cual vive el Municipio. Las alarmantes cifras tomadas por el periódico Girardot-
cambio 2000 indagadas a través del DANE, Sisben y planeación Departamental.
Exponen que la ciudad de Girardot vive en una crisis económica con una enmarcada
pauperización social sin precedentes; debido a que existen 112.660 personas
pobres y en condiciones inhumanas.
Que en una vivienda habitan hasta 8 familias y que las cifras del desempleo
galopante se encuentra en 60.000 personas convirtiéndose a un largo plazo en
problema social.”40 En el anterior párrafo se ha analizado que los programas
cortoplacistas en los gobiernos de turno no ha podido controlar el tema de
mendicidad que se enfrasca Girardot; generando explotación infantil, inseguridad
40
Ibíd.3. Pág6
120
en los barrios, degradación social, pandillas, hambre y miseria que no generan un

equilibrio social y sostenible.
ESTRATEGIAS SOCIALES PARA COMBATIR EL DESEMPLEO Y LA

EXTREMA POBREZA EN LA CIUDAD DE GIRARDOT.
• Programas contundentes en lo social.
• Programas de vivienda para la ciudad.
• Mayor inversión del sector privado y público.
• Inversión en infraestructura.
• Una adecuada estratificación al municipio.
• Reforma estructural a los impuestos de la ciudad y a las exenciones tributarias.
• El fortalecimiento del sector educativo para la ciudad a nivel primaria, media,
técnica y universitaria con subsidios a los estratos menos favorecidos. Fortalecer el
sector cultural de la ciudad.
• Realizar alianzas estratégicas con los Municipios cercanos a la ciudad en el ámbito
regional.
• Fortalecimiento del sector ambiental; debido a que esta problemática social vincula
al sector entorno y a los habitantes de Girardot.
• Fortalecimiento de la infraestructura turística.
• Acompañamiento social a las personas menos favorecidas.
• Generar incentivos a los pequeños empresarios en la contratación de personal.
• Ampliar la cobertura en sisben a las clases más pobres.
• Capacitación al sector comercial en atención al cliente.
• Llevar cifras estadísticas y sociales de la ciudad de Girardot.
• Vincular a las grandes empresas que están en Girardot con incentivos tributarios
para nuevas contrataciones de personal profesional y no profesional.
• Buscar una regionalización justa entre los municipios cercanos a Girardot.
• Intervención de los partidos políticos en el problema de extrema pobreza.
• Evitar nuevos créditos de deuda pública para fortalecer la inversión social.
121
“En el sector cultural de la ciudad no cuenta con herramientas y dinero suficiente

para la realización de programas culturales en pro del desarrollo social que brinde
conocimientos a los jóvenes de la ciudad acerca de las costumbres y de la
importancia de la localidad a través del tiempo en el contexto nacional.
Las instituciones académicas, presenta una grave ausencia en temas culturales a
nivel local motivado, por el desinterés de los dirigentes políticos de turno, cuerpo
directivo, docentes y estudiantes en conjunto; debido a que los primeros no generan
temas pedagógico-culturales para fortalecer el sentido de pertenencia para la ciudad
contribuyendo al respeto por el territorio. Cabe resaltar; que hoy los adolescentes
de Girardot carecen de herramientas culturales como: (museos, programas en el
contexto cultural ausencia de patrocinios para las personas que tienen dotes
artísticos entre otros).
Por otra parte, es prioritario rescatar la identidad cultural Girardoteña, para fortalecer
el sentido de pertenencia de los jóvenes hacia Municipio; para garantizar tolerancia,
respeto y valores axiológico de la comunidad; la cultura de este territorio; se ha
encontrado descuidada a lo largo de las administraciones locales, ejemplo de ello
se refleja en la casa de la cultura e igualmente el completo abandono del teatro
cultural.
Estos dos espacios formativos de sana diversión y esparcimiento no cuentan con
programas culturales-constructivos para el ciudadano de Girardot. Lo cierto; es que
el primero trabaja a cuenta gotas. Mientras el segundo no se encuentra en
funcionamiento; presentándose el desinterés de los gobernantes de turno y la poca
colaboración de las organizaciones privadas de la ciudad.”41
41
Copiado textualmente del Diagnóstico Económico de Girardot 2005-2006
122
En el sector transporte hay tres empresas de transporte público urbano

:Cooperativa de Transportadores Atanasio Girardot, Cooperativa de
Transportadores de Girardot Ltda y Empresa Rápido El Carmen; que en total
cuenta con 196 vehículos (buses, busetas, microbuses) de los cuales cuentan
con 15 rutas. Según la oficina de Planeación de Girardot, hay 780 vehículos para
taxis conformado por las empresas: Cooperativa de Taxistas Unidos Ltda, Central
de Transportadores S.A, Cooperativa Auto Girardot Ltda y el resto son personas
naturales.
El transparente Municipal urbano está pasando por una crisis económica debido a
la extrema-pobreza por la cual a traviesa Girardot. Ya que se han creado dentro
este sector “los moto ratones”; personas que no tienen un trabajo estable o no han
conseguido empleo en el mercado laboral, originando el llamado rebusque social;
entonces estos habitantes utilizan la moto para transportar a los ciudadanos hasta
sus casas a un precio de $800, $1000 ó de $600 pesos, precios bajo que perjudica
y ocasiona un desequilibrio en la finanzas del gremio transportador. Esta
competencia del moto ratón frente a las cooperativas de buses y taxis que se
encuentran en la ciudad reflejan el grave desempleo y la ausencia de estrategias
políticas para mitigar esta problemática. Por otra parte, la desigualdad en la
competencia del transporte local “moto ratón Vs cooperativas de buses y el gremio
taxista; inicia con los tributos, mientras los primeros no pagan tributos, los gremios
transportadores cumplen con el pago de ellos al Municipio. Segundo; el gremio
transportador buses y taxis brindan seguridad en el medio de transporte. Pero la
moto no genera seguridad en el transporte público; debido a que no es un medio de
transporte masivo y no cuenta con los medios de seguridad en caso de accidente.
Pero esto va más allá de lo analizado el problema radica en la pobreza que vive la
ciudad y la falta de oportunidades laborales que obliga a las personas a utilizar el
medio de transporte para poder subsistir.
123
Este desequilibrio social genera desconfianza por parte de los gremios

transportadores a los decretos o leyes municipales que se imparte por la alcaldía
local para mitigar el problema en el gremio transportador. Los moto ratones son el
reflejo de una ciudad sin empleo y de garantías en seguridad social para sus
habitantes. En cuanto, al sector transportador presenta otro inconveniente la
infraestructura en las carreteras de la localidad es insuficiente, reducida y en mal
estado, lo cual no contribuye para el fácil acceso del transporte de productos de
carga, públicos y privados que se trasladan dentro del perímetro de la ciudad y fuera
de ella. Girardot, necesita con urgencia una adecuación en las carreteras así como
un cambio en las entradas de las vías de acceso; con el fin de brindarle al transporte
urbano e intermunicipal confianza y seguridad en sus vías. De otro lado, la ausencia
de buenas vías de acceso del Municipio contribuyen con el subdesarrollo para la
proyección turística en el contexto regional, e igualmente se suma la ausencia en la
modernización del transporte público; por parte de las cooperativas de buses para
brindar medios de transporte masivos que brinden comodidad y seguridad al cliente.
Equivalentemente, se necesita para la localidad la construcción de paradores de
buses al beneficio de la sociedad; ya que el turista y el habitante de Girardot
necesitan motivos para encontrar un confortable servicio en el transporte local.
Cabe resaltar, que el parque automotor que se encuentra en la localidad trabajando

es nuevo, y es por esto que se debe generar políticas de empleo para los habitantes
de Girardot evitando así la masificación de moto – taxistas, buscando un desarrollo
sostenible para gremio transportador y habitantes desempleados.
De otra forma, debe de haber mayor inversión del sector privado, e igualmente del
sector público para mitigar el problema del desempleo por el cual atraviesa Girardot.
En cuanto al transporte local este debería visionarse a los medios de transporte
masivo urbano como el transmilenio en Bogotá D.C y en otras ciudades capitales
124
de Colombia, es así que Girardot por ser el segundo Municipio de Cundinamarca y

ciudad turística le incumbiría fortalecer el transporte masivo urbano generando así
un atractivo para los visitantes al igual que una organización en las rutas de la
ciudad. Esta innovación contribuiría al descongestionamiento en sus calles y sitios
estratégicos para esperar el transporte local generando un impacto socioeconómico
para los habitantes.
Después del cierre de fábricas en Girardot, se le ha apostado al turismo como

fuente de empleo para los habitantes, lo cual es conveniente generar políticas
en el ámbito de inversión industrial manufacturera pequeña, mediana y grande
para la ciudad, el cual debe de ir apalancado del sector turístico generando nuevas
fuentes de trabajo en pro de un desarrollo sostenible para la ciudad. Las exenciones
tributarias juegan un papel fundamental en el desarrollo de nuevas inversiones en
una localidad. De otra forma, debe de haber mayor inversión del sector privado, e
igualmente del sector público para mitigar el problema del desempleo por el cual
atraviesa el Municipio fortaleciendo los sectores: Educativos, el Cultural, fomentar
las Pymes y realizar una reforma estructural a los incentivos tributarios locales, con
el fin de propiciar crecimiento y desarrollo para el Municipio.
Además es imperioso revisar y controlar el manejo de los servicios públicos en el

Municipio ya que se han convertido en un cuello de botella para el desarrollo de
nuevas empresas por los altos costos en comparación con otras lo calidades de la
región; entorpeciendo el crecimiento económico y comercial de los inversionistas
para la localidad.
En efecto; conviene decir en estas líneas argumentativas que el turismo no es ni
puede ser la única solución para el crecimiento económico y la generación de
empleo para la ciudad, se necesita de otras fuentes de trabajo como el comercio y
la industria manufacturera (grande, mediana y micro) con el apoyo de programas
económicos de la Alcaldía Municipal de Girardot.
125
La administración municipal debe buscar estrategias políticas para fomentar de

forma organizada la creación de : micro, medianas y grandes empresas; ya sea de
forma privada, pública o de economía mixta; con la ayuda de la Cámara de
Comercio, Fenalco, Banco de la República, Sena y universidades en conjunto.
En efecto, las PYMES juegan un papel fundamental para el desarrollo de la ciudad

por esos se hace necesario que la alcaldía contribuya con dinero público para
generar proyectos de inversión controlado esta por la contraloría o un fondo de
empleo local sin salirse de los parámetros de ley municipal. También el apoyo de
los bancos en la adquisición de nuevos préstamos para los posibles inversionistas
que utilice su plan de negocios.
En el análisis turístico, este sector se ha convertido como una alternativa de

ingreso local para combatir el desempleo y la extrema pobreza.
Los atractivos turísticos con los cuales cuenta la ciudad la convierten en un

epicentro de diversión y entretenimiento para la persona que la visita. El turismo ha
mejorado el ingreso de algunos ciudadanos, pero no de la mayoría de los habitantes
de Girardot.
Por otra parte, la infraestructura hotelera, los centros recreacionales, la excelente
ubicación geográfica y el clima permite marcar la diferencia con la región
cundinamarquesa, convirtiéndose en una ciudad competitiva a nivel de turismo.
Pero, se debe tener en cuenta que Girardot aún necesita inversión en infraestructura
turística; debido a que con la que cuenta, no contribuye con la demanda de turista
que visitan la ciudad, resaltando que Girardot cuenta con un grave problema social-
económico.
126
Ejemplo de ello; se explicara de la siguiente manera: los grandes inversionistas

invierten en el Municipio generando ingresos para ello e igualmente contribuyen con
la generación de infraestructura y empleo.
Pero este empleo que se brinda a la ciudad no es el adecuado, los puestos de
trabajo que se generan son para pocas personas con salarios bajos, Por otra parte,
los habitantes que tienen sus tiendas viven de los fines de semanas y puentes, pero
después del fin de semana los habitantes que no tienen los suficientes ingresos
para su sostenimiento, mientras que los ciudadanos que viven en una extrema
pobreza no cuentan con dinero para adquirir e ir a vender productos los fines de
semana. Estas inequidades son factores que se debe corregir por la alcaldía del
Municipio.
Cabe resaltar, que el turismo no es ni puede entenderse como la panacea al
desarrollo local, simplemente es un medio alternativo de ingreso para contribuir con
la economía Municipal.
De otra forma, el turismo generaría un crecimiento social siempre y cuando se

trabaje en conjunto con políticas sociales, turísticas, ambientales y económicas;
esta última con estímulos tributarios, además acompañado de una nueva
estratificación social para los habitantes del Municipio.
El turismo bien practicado funciona como medio alternativo de ingresos para el de
desarrollo del Municipio y si se maneja con políticas sociales bien aplicadas
contribuiría en el crecimiento de los ingresos de los habitantes evitando la
pauperización social por la cual atraviesa Girardot.
De otra manera, Girardot cuenta con excelentes recursos naturales – turísticos los
cuales deben aprovecharse como Clústeres ó grupos emprendedores y
motivadores con una visión futurista, para crear empresas a nivel turístico
comenzando a transformar las fortalezas en ventajas competitivas frente a otros
Municipio de la región y las debilidades en oportunidades para ser diferenciables a
127
Girardot en el tema turístico en el contexto nacional apalancado de la grande

mediana y pequeña empresa.
El objetivo principal de las personas que trabajan con el turismo es dar una máxima
satisfacción al turista aprovechando los recursos naturales ofreciendo a los
visitantes: caminatas ecológicas el gobierno Municipal y empresas privadas en el
sector turísticos deben brindar; juegos, bailes, paseos en bote, explotando al
“máximo las áreas de riquezas eco turísticas como:
1. Orilla del Magdalena.
2. Vereda agua Blanca.
3. la Cordillera Alonso Vera.
Por otra parte, los sitios más visitados e importantes son:

a. Las cavernas.
b. Camino del campanario.
c. El antiguo carreteable a Nariño.
d. Guabinal cerro.
e. Barzalosa.
f. Piamonte
g. Berlín
h. Pubenza “patrimonio Arqueológico de Cundinamarca”42
.
Además la ciudad de Girardot cuenta con una infraestructura turística que no ha
sido altamente aprovechada y también se suma el descuido del gobierno
Municipal que no ha podido recuperarlas.
Infraestructura turística: Atractivos turísticos de Girardot
42
Martinez Izquierdo. Ignacio. Una Aventura llamada Girardot. Págs38. Pág.12
128
EL EMBARCADERO: Presta principalmente el servicio de paseos fluviales,

básicamente, cuenta con una edificación y una barcaza flotante. En las instalaciones
a orilla del río presta el servicio de bar, salón de baile y posee una amplia piscina
con un mirador desde el cual se puede admirar parte del recorrido del Magdalena
bajo los puentes Férreo y Ospina Pérez estas instalaciones llevan prestando varios
años de servicios turísticos y actualmente recibió una Remodelación en el 2002 en
su infraestructura turística para atraer más al turista mejorando así la imagen
ribereña.
LAS BARCAZAS DEL CAPITAN ROZO: Estas barcazas durante muchos años tuvo
a su cargo el servicio turístico de paseos en lancha, y que actualmente se utiliza
para que el turista pase un rato divertido y recordando como anteriormente se
cruzaba el río , sobre el río se encuentra un planchón que presta el servicio de
muelle, en las cual se sirven comidas típicas de la región y en ocasiones se realizan
fiestas y bailes.
CASA DE LA CULTURA DE GIRARDOT ANTIGUA ESTACION DEL TREN:

Actualmente, fue remodelada en el gobierno de Andrés Pastrana Arango, su función
principal es el de fomentar la cultura Municipal y actividades de recreación para el
turista, su personal administrativo posen algunos conocimientos sobre la situación
turística de la ciudad y sus puntos de recreación, no se debe olvidar del paseo por
el tren turístico que es un atractivo que se suma a la ciudad en cuanto a la diversión.
Por otra parte, el embarcadero y los paseos fluviales constituyen el principal

atractivo turístico sobre el río Magdalena, por esto es necesario seguir mejorando
sus instalaciones y la orilla ribereña.
129
EL CAMELLON DE COMERCIO: Tiene gran movimiento turístico, es el lugar donde

se centran el mayor número de turistas, se encuentra en el sector céntrico de la
ciudad cuenta con un gran número de establecimientos, restaurantes, bares
almacenes en instalaciones adecuadas y que satisfacen las necesidades del turista.
El camellón es el lugar más concurrido en épocas de fiestas como el San Pedro, el
festival del turismo, entre otros. Actualmente, este centro ha sido remodelado en un
estilo de calles europeas cambiando así la cara de la ciudad para el turista que nos
visita.
LOS MIRADORES DE GIRARDOT: Son lugares donde los turistas van a obtener
un descanso y observar el panorama majestuoso de la ciudad, actualmente se
cuenta con dos miradores en el barrio Kennedy, Rosas y el Alto de la cruz.
PISCINAS DE GIRARDOT: En Girardot, cuenta con un clima aproximadamente de

30 grados centígrados, la piscina es uno de los servicios más solicitados por los
turistas visitantes que se encuentran de paso por la ciudad. Además la piscina es
un elemento importante en la recreación y diversión de los Girardoteños y turistas
que la visitan, generalmente esta complementado con un servicio de comidas y
bebidas.
En Girardot los establecimientos que prestan este servicio son :

-Piscina del Embarcadero Turístico.
-Piscina del Camellón.
- Piscina los puentes.
- Piscina el Terminal.
- Piscina santa Helena.
- Piscina turística Santa Paula.
- Piscina del Kennedy.
- Piscina de la Esperanza.
130
- Piscina altos del peñón Anaconda.

-Piscinas del estadio.
Por otra parte, los establecimientos mencionados anteriormente son visitados con
frecuencia por los turistas en los fines de semana y en épocas de alta temporada.
Los establecimientos Hoteleros con mayor infraestructura y que prestan los servicio
de piscina, restaurante y hospedaje. Son:
- Hotel Lagomar el Peñon.
- Hotel Tocarema.
- Hotel Bachue.
- Hotel Cascada.
Entre los Hoteles y condominios más lujosos de la ciudad se encuentra el HOTEL

LAGOMAR EL PEÑON; donde se encuentra campos de golf, tenis, piscinas y un
hermoso paisaje todo esto para comodidad del turista que visita este centro.
Al mismo tiempo, el abandono del parque de Bolívar, monumentos históricos, la

avenida del camellón de comercio, el embarcadero turístico, miradores de la ciudad
entre otros. No favorecen al crecimiento y la visión turística de las políticas
Municipales en el ámbito turístico.
Según el autor, resalta que la austeridad en las finanzas municipales y en el sector

turístico comprendido entre los años 2000 al 2001 arrojo cifras de -87.46%, mientras
que para los años 2001 al 2002 ascendió en -37.28%, además para los años 2002-
2003 las cifras ascendieron en -26.58%, e igualmente para los años 2004 frente al
2003 las cifras crecieron en un 109.65%, beneficiándose la economía local. En
efecto; se avizora un buen desempeño turístico a mediano plazo resaltando que
este debe de ir apalancado del sector empresarial de la ciudad.
131
En el año 2000- 2001, según el Terminal de Transporte de Bogotá, la salida de

vehículos y el movimientos de pasajeros para los municipios de Fusagasuga, vía
Silvana y Girardot vía Silvana los trimestres de los años 2000-2001, presentaron
crecimientos en sus trimestre para los años 2000-2001, para el primero arrojo sus
cifras en vehículos 215.630 y el movimiento de pasajeros 783.903.
Mientras para el 2001 arrojo en las salidas de vehículos en 170.000 y movimientos
de pasajeros 588.148. Presentándose mayor movimiento en las rutas de la región.
Cabe anotar que no quedan registrados los pasajeros que se recogen por fuera del
Terminal de trasporte. Los Municipios de Fusagasuga, Melgar y Girardot son los
más visitados por los habitantes capitalinos convirtiéndose en ciudades alternativas
para el descanso, la diversión y los negocios. La ciudad de Girardot debe
aprovechar esta demanda para fomentar el turismo generando nuevos ingresos
para el municipio para un corto plazo.
Respecto al análisis de los servicios públicos, Girardot cuenta con cuatro

empresas de servicios públicos Acuagyr S.A E.S.P y Acueducto del Peñón S.A
E.S.P.,Empresa de Energía de Cundinamarca, Empresa de teléfonos de Girardot
(ETG) y Empresa de teléfonos de Bogotá (ETB). La cobertura de servicios públicos
ha contribuido en el mejoramiento de vida de los habitantes de Girardot, pero aun
se necesita un mayor abrigo para las clasesmenos favorecidas; las cuales no
cuentan con algunos de estos servicios que anteriormente se menciona.
Por otra parte, la mayoría de los habitantes de la ciudad no se encuentran bien

estratificados, ni cuentan con un empleo estable mientras que otros sectores viven
en la extrema pobreza, la pérdida del poder adquisitivo de los habitantes no les
permite pagar los altos costos en los servicios públicos.
Los altos servicios públicos que actualmente se cobran en la ciudad no contribuyen
al desarrollo social debido a los problemas internos que tienen las compañías en la
especulación de los precios. Estos desequilibrios en los costos de servicios no
132
generan una buena calidad de vida para los estratos menos favorecidos que aunque
se encuentran laborando el dinero no les alcanza para subsistir.
Es por eso que el Municipio necesita una estratificación social para así evitar que
las empresas de servicios públicos cobren tarifas que no estén adecuadas con el
ingreso de los habitantes, además se debe ampliar el servicio de cobertura
brindando calidad en el servicio a los habitantes que viven en extrema en pobreza
y que igualmente puedan pagar un servicio con el ingreso que subsisten. En
síntesis; el incremento en los precios de energía afectaría al ciudadano de bajos
ingresos, lo cuales se encuentran los estratos 1 y 2, resaltando que se debe adecuar
la estatificación de la ciudad.
Para el año 2001 la Empresa de Energía de Cundinamarca, mostró que el

sector comercial tuvo un repunte del 3.1% en el consumo de energía debido a
la creación de nuevos establecimientos creados en la ciudad, y el sector oficial
debido a que está cumpliendo con sus respectivos pagos.
La empresa Acuagyr la cual presenta una cobertura en los municipios de Girardot,

Ricaurte y la región para los meses de Junio- Julio de los periodos 2000-2001
analizados se evidencia un crecimiento en sus cifras en su respectivo orden de
20.4247 metros cúbicos y 12.146 metros cúbicos debido a la temporada turística
por la cual la ciudad atraviesa esta época.
De otra forma, en el mes de Septiembre para los años analizados 2000-2001 creció
el número de suscriptores en un 2.7%, lo cual significa que la organización está
cumpliendo con las políticas de cobertura y de expansión.
Cabe resaltar, que la organización a presentado un crecimiento a nivel de cartera
entre los meses comprendidos de Junio-Julio de los años analizados anteriormente
en 3.3% y 1.8%, porcentajes que amarran a los sectores comerciales, pequeños
133
industriales manufactureros y estratos del 1 al 6 viéndose afectados por los altos

costos en el servicio del agua; poniendo en un posible peligro el cierre de estos
establecimientos, mientras que para los estratos 1-2 afectaría las finanzas
familiares, teniendo en cuenta este grupo son los más afectados. No hay que olvidar
que la ciudad de Girardot no presenta una excelente estratificación ya que la actual
que hay es obsoleta y no mide la verdadera capacidad del ingreso del habitante de
la localidad.
El servicio de telefonía de la ciudad de Girardot, para los años 2000-2001

presentaron un crecimiento en impulsos promedio de 15.1% relativamente alto para
las finanzas de esta organización. Actualmente, en el mercado de líneas telefónicas
de Girardot ha entrado a ofrecer su portafolio de servicios la empresa de Teléfonos
de Bogotá ETB, beneficiándose la calidad del servicio en la en la telefonía local.
Por otra parte, las inversiones a nivel de telefonía celular y de líneas telefónicas
permitirían la competitividad del servicio telefónico en Girardot, esta cobertura
beneficiaria al Girardoteño ya que tendrían empresas para elegir qué tipo de servicio
de telefonía utilizaría.
También, cabe analizar que el ciudadano de los estratos 1 y 2 obtendrían beneficio
por los bajos precios en los servicios que ofrecerían las empresas de telefonía que
se encuentran en la ciudad, contribuyendo a la expansión del servicio en el número
de suscriptores por parte de las organizaciones beneficiándose mutuamente los
primeros con el dinero y los segundos con los servicios telefónicos.
En efecto: las nuevas organizaciones de servicios de Agua, luz y telefónicos que
inviertan en Girardot brindaría una mayor competitividad, calidad y bajos precios en
los servicios que ofrecen evitando monopolización en el mercado local, beneficiando
a los ingresos de los habitantes de Girardot.
134
En el análisis de las Finanzas Públicas en Girardot: En el ámbito financiero, la

alcaldía de Girardot; está cumpliendo con lo cometido en la ley 617 del 2000 normas
tendientes a fortalecer la descentralización en Colombia; la cual estableció el
porcentaje límite para los gastos de funcionamiento en relación con los ingresos
corrientes de libre destinación. La ciudad está cumpliendo con el pago de la deuda
y sea ha disminuido el gasto del Municipio. Cabe resaltar, que los nuevos
endeudamientos por parte del Municipio, disminuyen la inversión social afectando a
las clases menos favorecidas de la ciudad ocasionando aun mediano plazo un
detrimento social. Los nuevos endeudamientos deben realizarse sin perturbar los
ingresos de las estratos más vulnerables de Girardot. De otro modo, las finanzas
públicas de Girardot fueron golpeadas por la irresponsabilidad en el manejo de
dineros de la sociedad propiciando un detrimento social que no contribuyo al
desarrollo del Municipio, así mismo tampoco ha escapado a la corrupción en el
sector público; los dineros de la sociedad han sido mal manipulados por ausencia
de responsabilidad administrativa; lo cual genero un detrimento social que hoy la
ciudad está pagando con la baja calidad de vida que tienen sus habitantes. Por lo
tanto los niveles económicos del 1 al 6 en su conjunto; han sido golpeados por la
crisis social en que se encuentra la ciudad. Los ingresos que perciben sus
habitantes por cada categoría económica no generaría un desarrollo social y
sostenible para el territorio; debido a la gran concentración de ciudadanos que se
encuentran en los niveles uno y dos que en promedio ascienden a 50.439 personas
ubicada en estas dos clases sociales, provocando así ausencia en el consumo y el
ahorro por habitante.
La irresponsabilidad administrativa ha generado una en marcada problemática
social para el Municipio. Ejemplo de ello; es un ex-Alcalde investigado por malos
manejos en dineros de la sociedad, líderes políticos que se encuentra en
investigación por dineros mal habidos, miles de pesos en plata mal invertida en
infraestructura turística, de urbanización, contratistas fantasmas, denuncias penales
por ilícitos, perdidas de dineros por negligencia administrativa, detrimentos
135
patrimoniales, entre otros. Han perjudicado el desarrollo de la ciudad ocasionando

una pobreza para los niveles económicos más vulnerables.
Por otra parte, la infraestructura turística de Girardot se encuentra convertida en

monumento al abandono debido a los dineros mal invertidos por parte de las
administraciones anteriores.
Actualmente, estos centros turísticos se están reconstruyendo; con el fin de
colocarlos en funcionamiento a favor del turismo de la localidad recuperando parte
de la economía de Girardot. Pero, la problemática económica se encuentra en que
el dinero invertido anteriormente; por la Nación, Departamento y Municipio en
conjunto no auxilio a la economía territorial, por el contrario propicio un desperdicio
de dineros públicos, que por ende afecto a los habitantes de Girardot propiciando el
grado de pobreza en que hoy se encuentra la ciudad. La infraestructura turística
existente y abandona por el mismo sector público Municipal, presento un claro
desequilibrio social para los habitantes de Girardot por el mal manejo de los dineros
públicos; debido a que no se generó un mayor rendimiento con esa inversión en
infraestructura propiciando un bajo nivel en la calidad de vida del habitante y un
exiguo desarrollo turístico para la localidad a nivel social y de infraestructura. Por el
contrario, si estos dinero invertidos en infraestructura turística se hubiesen
manejado para la inversión social como: ampliación de cobertura en educación,
políticas de vivienda, seguridad social y salud pública la cara económica- social
hubiese sido otra.
Respecto al análisis de la infraestructura territorial: la inversión en

infraestructura es beneficioso para una localidad o ente territorial ya que genera
crecimiento y seguridad a los habitantes buscando así un desarrollo sostenible
para la localidad, como tal hace referencia a las estructuras físicas como lo
son las instalaciones y vías de acceso.
136
pero algunos contratistas y administradores de Municipios no han entendido la

importancia de la infraestructura como alternativa de crecimiento para un territorio
ocasionando “errores en las operaciones de proyectos costándole al país 3.8% del
Producto Interno Bruto (PIB); es decir que anualmente se pierden alrededor de
4.000 millones de dólares generando desequilibrios sociales para la sociedad.”43
En la ciudad de Girardot se debe manejar la inversión social e inversión de

infraestructura cuidadosamente, con el fin de brindar bienestar a la sociedad del
Municipio con excelentes vías terrestres y servicios de primera necesidad, es
conveniente que se de prioridad a la ejecución de obras en infraestructura turística
para fortalecer a la ciudad en la posibilidad de nuevos inversionistas acompañada
con inversión social con el fin de fortalecer la economía local.
DOFA ECONÓMICO Y TURÍSTICO DE GIRARDOT-CUNDINAMARCA 2006

FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS
1 Desarrollo Comercial de 1 Ausencia de 1 Aumento de afluencia 1 Altos impuestos en la
Girardot. infraestructura turística en turística a Girardot. ciudad de Girardot.
2 Celebración del Reinado la localidad. 2 Calzada Girardot-Bogotá. 2 Incremento en las tarifas
Nacional del Turismo. 2 Ausencia de nuevas vías 3 Reconstrucción del de servicios públicos.
3 Acontecimientos turísticos alternas dentro de la parque de las aguas. 3 Aumento de la
de Girardot. ciudad. 4 Infraestructura hotelera explotación infantil en
4 Nuevos hipermercados 3 Carencia de leyes a de la ciudad. Girardot.
en Girardot. nivel turística local. 5 Creación de nuevas vías 4 Corrupción en el manejo
5 Navegación fluvial en 4 Ausencia de políticas de acceso en la ciudad. de los dineros para
Girardot. ambientales para la ciudad 6 Empresas de Turismo en infraestructura turística.
6 Trabajo en conjunto de la en el ámbito turístico. Girardot. 5 Politiquería en la ciudad
Alcaldía y entidades 5 Bajo nivel de seguridad 7 Certificación del Terminal de Girardot.
turísticas. para los habitantes y de Transportes de Girardot. 6 Nuevos endeudamientos
7 Reconocimiento turístico turistas. públicos.
de Girardot a nivel 6 Ausencia de ciclorutas y 7 Inequidad en la
nacional. parques para los distribución del ingreso de
8 Recursos Naturales de habitantes. los habitantes generado
Girardot. 7 Especulación de precios por el turismo.
para los comerciantes.
43 El Tiempo. Errores de infraestructura han costado 3.8% del PIB de un año. Sábado 26 de Noviembre de 2005. Pág.1-16.
137
9 Cumplimiento del pago en 8 Ausencia de paraderos

la deuda del municipio. de buses en la ciudad.
10 Aumento en los 9 Baja cobertura cultural en
ingresos tributarios y control la ciudad de Girardot.
en el gasto público. 10 Ausencia de ayuda
11 Excelente para los PYMES en la
infraestructura deportiva. ciudad.
ESTRATEGIA FO ESTRATEGIA DO ESTRATEGIA FA ESTRATEGIA DA
1 Elaborar políticas para la 1 Elaborar políticas en 1 Diseñar medidas para 1 Diseñar normas locales
construcción de nuevos recuperación de incentivar los estímulos para evitar las
centros comerciales. infraestructura turística tributarios. especulaciones de precios
2 Realizar planes de para Girardot. 2 Elaborar políticas para en la localidad.
mercadeo a nivel turístico 2 Crear políticas en que las empresas de 2 Elaborar el presupuesto
por parte de la alcaldía de infraestructura para evitar servicios públicos no municipal para invertir en
Girardot. las congestiones dentro de especulen los precios. infraestructura local.
3 Ofrecer a los turistas la ciudad. 3 Trazar medidas para que 3 Realizar nuevas
paseos y caminatas 3 Trazar políticas de la Contraloría General gestiones a nivel turístico.
turísticas con el fin de seguridad más agresivas supervise las obras 4 Fortalecimiento de las
aprovechar los recursos con el fin de evitar los turísticas. PYMES en la ciudad.
naturales. robos los días turísticos. 4 Mayor fortalecimiento 5 Poner en marcha la
4 Crear políticas 4 Diseñar medidas entre los partidos políticos inversión de Girardot
financieras para no incurrir ambientales para evitar la locales para generar Segura.
en nuevos contaminación los días nuevas alternativas en pro 6 Elaborar un control por
endeudamientos. turísticos. de la ciudad. parte de las universidades
5 Fortalecimiento de los 5 Diseñar planes a nivel de 5 Realizar proyectos de la ciudad para evitar
ingresos tributarios a la empresas turísticas. sociales con el fin de malos manejos en los
ciudadanía. ayudar a las clases menos dineros públicos.
favorecidas.
6 Elaborar políticas de
cobertura cultural.
Fuente: Autor, Diego Castro Munar
En el análisis de la DOFA anteriormente se obtuvo:
Situación Actual:
Girardot se encuentra ubicada dentro de la provincia del Alto Magdalena que a
su vez se localiza los municipios de: “Agua de Dios, Guataquí, Jerusalén, Nariño,
138
Nilo, Ricaurte, y Tocaima; con una población total proyectada al año 2003 de
179.461 habitantes, distribuida en zona rural 19% y zona urbana 81%. Esta mayor
concentración se encuentra en Girardot, Agua de Dios y Tocaima con un porcentaje
de 80.4%, del cual el 68% pertenece a Girardot.
Por otra parte, Girardot tiene una población de 133.097 habitantes según el DANE
(Departamento Nacional de Estadística) entre la zona rural y urbana.”44 En el
anterior párrafo se exhibe la población de Girardot y los Municipios vecinos con los
cuales se encuentra ubicados en el Alto Magdalena.
De otra forma; Sisben de Girardot cuenta en sus bases de datos el número de
personas por grupos de edad quiquenial según sexo y área urbana – rural que
habitan en Girardot, destacándose una población censada de 88.326 habitantes
entre niños, hombres, mujeres y mayores de edad, Estas cifras que contribuyen a
nivel estadístico para un conocimiento de los habitantes del territorio y su situación
económica – social.
La población de hombres y mujeres que se encuentra en Girardot se divide en
41.861 personas del sexo masculino y 46.465 personas del sexo femenino,
presentándose un aumento demográfico en el sexo femenino en Girardot. El
crecimiento demográfico de hombres y mujeres de Girardot se destaca el aumento
en el sexo femenino frente al masculino con porcentajes de 52.6% para el primero
y de 47.39% en el segundo.
se destaca un aumento del género femenino en los intervalos comprendidos de 16
años hasta 100 años con una mayor concentración de población femenina en
Girardot. E igualmente en el nivel de vida; el sexo femenino presenta en el intervalo
de personas con más de 100 años; tres habitantes de este género, frente a uno del
masculino.
“Respecto a la población económicamente activa de Girardot; se destaca una cifra
de 27.770 personas que se encuentran trabajando de forma activa en la localidad.
44 Planeación Municipal de Girardot. Análisis económico situacional de Girardot Cundinamarca.Pág.1. Págs.10.
139
De otra manera, se acentúa una cifra de 32.66% personas mayores de 45 años que
se encuentran laborando de forma activa presentándose una mayor concentración
de habitantes en estas categorías respectivamente.
Mientras, que para las edades de 15 < 20 años la cifra se encuentra en 3.17%, de
20 < 25 años en 10.77%, de 25 < 30 años en 12.01%, de 30 < 35 años en 13.18%,
de 35 < 40 años en un 14.01% y de 40 < 45 años en 14.06%, estas cifras son
relativamente bajas frente a un 32.66% habitantes que se encuentran ubicados en
los tramos de 45 < 100 años.
Estas cifras estadísticas indican que el número de habitantes activos laboralmente
son mayores de 45 años, frente a un bajo porcentaje de personas que se encuentran
ubicados en las edades comprendidas de 15 a 30 años, disminución que se refleja
con la ausencia de desempleo que en que se encuentra la ciudad.”45
Por otra parte, los guarismos analizados en la tabla de población económicamente
activa se concluye:
• La ausencia de productividad laboral para los habitantes de 20 a 30 años en la
localidad.
• A futuro los habitantes del Municipio ubicados en las categorías no de 20 a 30
años no contarían con una pensión.
• Girardot en sus años venideros tendría una crisis social debido a la ausencia de
oportunidades laborales perjudicando a los habitantes que se encuentran
actualmente sin empleo.
• El bajo nivel en los porcentajes de la población económicamente activa no son
suficientes para contrarrestar el desempleo en Girardot.
• La explotación infantil en el mercado laboral contribuye con el subdesarrollo del
Municipio.
45 Cifras tomadas del Sisben de Girardot a diciembre 27 de 2005
140
También según el Sisben de Girardot la población en busca de trabajo la cifra

asciende a 5.654 personas; las cuales no han podido encontrar trabajo en el
mercado laboral de la localidad teniendo en cuenta las distintas edades que tiene la
tabla.
Los altos Guarismos de individuos que se encuentran buscando trabajo coinciden
con la ausencia de nuevas empresas y la baja contratación laboral que existe en el
mercado local. También se destaca la mayor concentración de personas con una
edad comprendida de 20 a 30 años que no han encontrado trabajo. Las cifras que
se encuentran entre las edades de 15 < 20 años ascienden a 18.57%, de 20 < 25
es 27.17%, de 25 < 30 años de 14.95%, de 30 < 35 años en 9.29%, de 35 < 40 años
de 8.4%, de 40 < 45 años en 6.83% y los mayores de 45 años es de 14.11%.
De otra manera, estas cifras estadísticas de muestran una mayor concentración de

habitantes con una edad de 20 < 25 en un 27.17%; significa que los habitantes que
están en edad productividad no cuentan con un trabajo.
El aumento en el número de habitantes que se encuentran en edades de 20 a 30

años exhibe la problemática que hay en Girardot por la ausencia de nuevas
empresas y la baja contratación de las organizaciones que se encuentran en
Girardot.
En el análisis estadístico de habitantes que no han conseguido involucrarse en el

mercado laboral se concluye:
• Primero, que la ausencia de nuevos empleos en Girardot a largo plazo se
convertiría en una problemática social; ya que la mayoría de estas personas no
tendrían una pensión de jubilación.
• Segundo el desaprovechamiento productivo de habitantes entre las edades
comprendidas de 20 a 30 años.
• Los jóvenes de Girardot son los más afectados en el mercado laboral.
141
• Con la ausencia de nuevas empresas privadas en el Municipio, este se convertiría

en el mayor contratista laboral “Contratante monopólico” que no contribuiría con el
desarrollo de una política justa en la localidad.
• Se incrementaría el ocio y el vandalismo por la inactividad laboral.
• Cabe resaltar, que no se ha medido el subempleo de la localidad el cual debe de
ser alto debido al turismo, el cual no contribuye con la mejora en la calidad de vida
del Girardoteño.
Igualmente gracias al Sisben de Girardot a Diciembre 27 de 2005, hay 14.228

habitantes que no se encuentran en el mercado laboral. Cabe resaltar, que en
esta población analizada se encuentran los habitantes mayores de 65 años los
cuales son pensionados. Pero la exploración investigativa de estas cifras van más
allá, el problema radica en los porcentajes de habitantes que se encuentran entre
las edades de 20 a 30 años que son productivos y pueden trabajar en el mercado
empresarial y no lo están haciendo.
Actualmente, las personas de Girardot que se encuentran inactivas en el hogar se

ubican entre las edades de 15 < 20 años en 6.05%, de 20 < 25 años en 9.72%, de
25 < 30 años en 9.47%, de 30 a 35 años en 10.21%, de 35 < 40 en 10.94% y de 40
< 45 en 10.58%, guarismos altos para las personas que están ubicadas en el hogar.
Estas alarmantes cifras que existen en la localidad contribuyen con la problemática
social.
Se destaca la igualdad en el número de habitantes que están averiguando en el

mercado laboral una vacante, frente al número de personas que asisten a un ente
educativo, presentándose una problemática en la cual se encuentra la ciudad por el
aumento excesivo de mano de obra calificada para las edades de 20<40 años.
De otra manera, el aumento proporcional entre el número de personas que se
encuentran estudiando y el número de habitantes que están buscando trabajo
142
demuestran que Girardot no tienen empresas para mitigar este incremento laboral
para las edades activas laboralmente. También, se resalta que la mayor
concentración de personas mayores de 45 años que se encuentran laborando,
mientras que los menores de 30 años están desempleados o estudiando.
En efecto; la situación laboral en Girardot es preocupante debido a que las

empresas que tienen sus oficinas en el Municipio no han realizado nuevas
contrataciones laborales de grueso calibre y las nuevas empresas no contribuyen a
disminuir la demanda profesional que existe en la localidad.
Las políticas Municipales deben dirigirse en la generación de nuevas empresas
privadas y públicas con el fin de bajar la tasa de desempleo que a largo plazo seria
un problema social para Girardot debido a que los jóvenes de la ciudad no lograrían
cotizar una pensión.
El Municipio es una sociedad joven con rangos de edades productivas. Como se

exponen en la porción del 37% de personas de 21 a 45 años y de 0 a 20 años con
un 38% frente a una porción de 25% de habitantes mayores de 46 años.
Cabe resaltar, que si no se realizan políticas Municipales en pro del empleo para la
demanda de habitantes de edades comprendidas de 20 < 35 años, en la ciudad se
avizoraría un escenario de pobreza y desigualdad; debido a que los habitantes de
estos rangos serían improductivos en este escenario de perspectivas económicas
para la localidad ocasionando que el Municipio realice políticas sociales para estos
habitantes que por ende originaria desequilibrios en las finanzas territoriales en
Girardot.
El aumento galopante del desempleo sino se controla generaría aun largo plazo un
problema social el cual los nuevos habitantes enfrentaría el problema del Municipio.
En síntesis; Girardot es una sociedad joven con un altísimo potencial productivo de
mano de obra calificada y no calificada que contribuiría a las nuevas organizaciones
al desarrollo de sus actividades empresariales.
143
En la estructura económica se encontró:
Situación Actual: La economía de Girardot se basa en el comercio y la explotación

turística, debido a que la mayoría de industrias que existían en la localidad cerraron
sus puertas por estrategias empresariales y expansión de las organizaciones en el
mercado mundial.
Actualmente, “en Girardot existen 2.833 empresas según información de Planeación
Municipal, destacándose las empresas de servicios y de obras. Además según
datos de Industria y Comercio 3.474 de empresas, entre grandes y pequeños
contribuidores, se encuentran organizadas y contribuyendo con impuestos. En esta
información encontramos tiendas, lecherías, hipermercados, etc.”46 En el párrafo
anterior; se destaca el desarrollo comercial de tiendas y microempresas en la
ciudad, auxiliándose los habitantes con los ingresos que se genera por estas
actividades comerciales debido a que no hay grandes empresas para emplearse,
las pequeñas tiendas que se han generado en la ciudad benefician con sus tributos
las arcas del Municipio.
Cabe resaltar, que los sectores más importantes para la economía de Girardot se
destacan el Comercio local, restaurantes, cafeterías, heladerías, hoteles,
supermercados e hipermercados; presentándose una mayor concentración de
ingresos por estas actividades económicas y un crecimiento en la economía local.
Por otra parte, se exhibe una notoria recuperación económica local; debido a las
nuevas inversiones locales y al despegue comercial, pero esto no es suficiente para
genera nuevos puestos de trabajo que eviten mitigar la problemática social en que
46 Planeación Municipal de Girardot. Diagnostico Económico de Girardot. Pág.2. Págs.17.
144
se encuentra la localidad por el aumento de mano de obra joven la cual sería apta
para cualquier trabajo empresarial.
La realidad económica de Girardot se debe a la ausencia de nuevas industrias y la

proyección turística del Municipio como medio de desarrollo lo cual originaria nuevas
fuentes de trabajo e ingreso para el habitante.
La sustentación de la mediana empresa y centros comerciales se basa en el turismo
y la recreación; ya que la mayoría de establecimientos son Comerciales, hoteleros,
supermercados e hipermercados generando ingresos para el habitante que se
beneficia por estas actividades.
El municipio debe consolidarse como líder en alternativa turística de la provincia del
Alto Magdalena en unificación con el Distrito capital para generar paquetes turísticos
que a aprovechen los recursos naturales de Girardot fomentando un desarrollo local.
A partir de los atractivos turísticos naturales del sector rural, el clima y río; fuentes
económicas locales que beneficien los ingresos del Municipio.
Girardot, es turística por excelencia, ya que presenta unos excelentes recursos

naturales para el turista de la capital. Pero estos atractivos turísticos son suficientes
para generar un pleno empleo para la localidad que por ende forjaría un desarrollo
sostenible al habitante.
Además, en la ciudad se destaca la ausencia de políticas ambientales, culturales y
turísticas a nivel local; que contribuiría con un mejor desarrollo en el ámbito turístico
para la localidad.
El municipio carece de infraestructura turística y nuevas vías de acceso tanto a nivel
interno como externo de la localidad. Mientras que Girardot no cuente con
infraestructura turística propia no generaría un desarrollo social sostenible.
De otra manera, la infraestructura turística propia fomentaría un mayor desarrollo
turístico a nivel local y regional obteniendo mayor demanda de habitantes que
visitarían la ciudad por sus infraestructuras imponentes. Al mismo tiempo, la
145
ausencia de nuevas vías de acceso dentro de la localidad y fuera de ella originaria

contaminación auditiva, accidentes, trancones de autos y estrés para los habitantes
de la localidad y turistas que visitan los días de fiestas.
De otra manera, el abandono del teatro cultural y actividades culturales locales
contribuyen con el descuido de la demanda de turistas mayores de 50años que se
encierran en los hoteles sin darles mayor prioridad de nuevas actividades.
En el contexto ambiental el Municipio a través del tiempo ha sido afectado por el río
Bogota, el cual afecta con sus aguas llenas residuos y contaminantes tóxicos al río
Magdalena que atraviesa a Girardot dividiendo los Departamentos de
Cundinamarca y Tolima.
Mientras, que en otras ciudades Colombianas y extranjeras que dependen del

desarrollo turístico fluvial, sus riveras son el epicentro del progreso turístico, cultural
y social. En Girardot las riveras exteriorizan el atraso económico, ambiental y
turístico originando una vista desagradable para el turista que visita la ciudad,
además de lo anterior el aumento de contaminación visual por las pancartas
publicitarias y el ruido en exceso generan desequilibrios sociales para la localidad.
Por otra parte, el turismo no puede entenderse como la panacea al desarrollo de
Girardot, simplemente es una alternativa económica que contribuye con nuevos
ingresos a favor de la localidad.
Cabe advertir; que el turismo solo concebiría empleos los días de fiestas, e
igualmente, no favorecería la distribución del ingreso del habitante promedio, pero
si generaría desequilibrios sociales como: la propagación de explotación infantil
local y la venta de sustancias alucinógenas para los jóvenes turistas que vistan a la
ciudad.
Si no se genera políticas conjuntas en el contexto; ambiental, cultural, de seguridad
y turísticas se presentarían problemas sociales para la localidad y los visitantes.
146
De otra forma; el Municipio presenta un desarrollo económico importante en el

sector turístico, pero no generaría un equilibrio económico en la producción de
nuevos puestos de trabajo. Mientras si se concibe el apoyo a las PYME locales por
parte de Fenalco, Cámara de Comercio y Alcaldía; se generaría una alternativa
empresarial de mayor envergadura para los habitantes del Municipio creando
nuevas oportunidades de manera permanente contribuyendo así a bajar la tasa de
desocupación por la cual atraviesa Girardot.
En efecto; el turismo se debe tomar con una alternativa de nuevos ingresos para la
localidad, pero no como la panacea al desarrollo para Girardot; ya que trae
desequilibrios sociales para los habitantes, las políticas municipales deben trazarse
en pro del fortalecimientos de pequeñas, medianas y grandes empresas que
contribuiría con plenos empleos locales permanentes y no esporádicos en la
localidad.
HIPOTESIS
¿Es viable implementar un Centro de Desarrollo Empresarial Turístico en
Girardot?
Gracias a la cercanía con la ciudad de Bogotá, y demás ciudades como Ibagué

, Armenia y Cali, además de su clima cálido es muy atractivo para los turistas
para descansar un fin de semana, vacaciones o de negocios y es importante
fortalecer el sector turismo para tener mayor reconocimiento y así generar más
desarrollo económico.
CAPÍTULO III: METODOLOGIA
A) OBJETIVO GENERAL.
147
- Desarrollar un estudio de viabilidad para la implementación de un Centro de

Desarrollo Empresarial para el subsector turismo en el municipio de Girardot .
OBJETIVOS ESPECIFICOS:
- Analizar la situación económica y social del subsector turismo en la

subregión.
- Determinar la demanda del subsector.
- Determinar la oferta del subsector.
- Establecer el mercado y su correspondiente estructura del turismo en la
subregión.
- Realizar el estudio técnico y financiero para la viabilidad del proyecto.
B) VARIABLES:
Las variables en objeto de estudio, son la oferta: empresas prestadoras de
servicios turísticos; demanda: son los turistas que visitan el municipio, pero para el
Centro de Desarrollo Empresarial Turística se tomará como la demanda a los
establecimientos hoteleros, centros vacacionales, restaurantes y bares.
Se identificarán la competencia, el portafolio de servicios, tarifas y aspectos
positivos y negativos en cuanto a la prestación de los servicios turísticos.
C) TIPO DE ESTUDIO
La metodología de este proyecto de grado es de tipo de investigativo, descriptivo y

deductivo porque, por medio de revisión de documentos como el Plan Nacional de
Desarrollo “Prosperidad para todos”, Plan de Desarrollo Municipal 2012-2015,
“Girardot tiene con qué”, Documento Conpes Plan de Competitividad de Girardot
2007-2019, Diagnóstico económico de Girardot, Estudios realizados por la
Universidad Piloto de Colombia y Plan de Desarrollo Turístico, se obtuvo el los
148
marcos legales, marcos referenciales, Estudio de Mercado, Estudio Técnico y

Financiero.
D) METODO:
Se basa en la información recopilada por el Plan de Desarrollo Turístico de

Girardot “ Primer Muelle Turístico”, 2011, por Unión Temporal Turismo Girardot con
ayuda de la Alcaldía de Girardot , Fondo de Promoción Turística Colombia y
Ministerio de Comercio, Industria y Turismo. En ese Plan se encuentran encuestas
dirigidas a los turistas sobre el servicio hotelero en calidad, tarifa de los hoteles,
alimentación, sitios turísticos y transporte y de ahí se construirá el Estudio de
Mercado. La información es una fuente secundaria.
E) CONTENIDO
ESTUDIO DE MERCADO
SITUACION ECONOMICA Y TURISTICA DE GIRARDOT

Girardot se ha consolidado como un destino de descanso y recreación para turistas
provenientes principalmente de la ciudad de Bogotá, por lo tanto se ha enfocado
sus esfuerzos de manera especial a la organización y celebración de ferias y fiestas
tradicionales, lo cual ha generado una dinámica interesante en el sector como es el
Reinado Nacional de Turismo. Por lo tanto se ha hecho evidente el alquiler de
fincas de descanso y recreación en condominios.
El auge y desarrollo de este tipo de oferta de alojamiento se debe a aquellos que
vienen en búsqueda de sol y piscina para disfrutar su tiempo libre, motivo que ha
impulsado la constitución de una gran variedad de condominios campestres
ubicados, en su gran mayoría, sobre la vía que desde Melgar conduce a Girardot y
la vía que desde el terminal de transportes conduce hacia el Peñón.
149
El clima y la cercanía con la ciudad de Bogotá han representado una ventaja

comparativa para el Municipio, lo que ha repercutido de manera directa en la
constitución de hoteles de gran tradición y reconocimiento como: el Tocarema y el
Bachué, los cuales tienen un posicionamiento de marca importante y están dirigidos
principalmente a un mercado de estrato alto. Una de las principales razones por las
cuales estos hoteles se han logrado consolidar en el sector turístico de Girardot, es
su ubicación, pues están en la zona centro, donde es posible encontrar una gran
oferta de restaurantes y cafeterías ubicadas en las inmediaciones del Parque
Bolívar o Sucre.
Dinámica Zona Centro Municipio de Girardot: cuenta con una representatividad

histórica importante, donde cabe resaltar la arquitectura de la época colonial,
además es de destacar el valor histórico que este tiene como centro de
abastecimiento de la región, gracias al puerto que se ha catalogado como
importante foco de desarrollo. No obstante, algunos de estos recursos
históricos/culturales, se han venido perdiendo a través del tiempo, influyendo
negativamente en el potencial turístico del municipio. De los pocos recursos que se
pueden rescatar y que se encuentran en operación para la actividad turística es el
tren turístico y algunos bienes muebles e inmuebles cercanos al mismo.
Adicionalmente, se determinó que durante el periodo de desarrollo de las ferias y

fiestas del municipio son el único escenario donde el centro forma parte integral de
la oferta turística del municipio, pues es allí donde se desarrollan las principales
actividades. En vista de que el poder adquisitivo de la mayoría de visitantes al
municipio no es muy alto, la generación y creación de agencias de viajes,
operadores turísticos y guías de turismo ha sido muy baja, pues los
microempresarios encuentran poco atractivo apuntarle a este tipo de actividades
comerciales.
150
Dinámica Zona Norte Municipio de Girardot: se encuentra la terminal de transporte,

la cual conecta el Municipio de Girardot con diferentes destinos cercanos y lejanos.
La terminal de transporte cuenta con una flota de transporte automotor con una
capacidad media de pasajeros, pues la mayoría de buses son de tamaño medio y
cubren rutas intermunicipales, en la terminal operan un total 16 empresas
transportadoras47. La terminal cuenta con un Punto de Información Turística
operado y controlado por la Policía Nacional, en este punto se atiende de manera
continua las inquietudes de los visitantes y residentes.
La oferta hotelera de este sector está compuesta por posadas, hoteles y casas que
alquilan habitaciones en alta temporada y el mercado al que van dirigido son
aquellos de estrato medio.
Dinámica Zona Nororiente Municipio de Girardot: es una zona altamente residencial.

En esta zona es factible encontrar servicios de alimentación, salud y centros
comerciales. De igual manera, es posible encontrar cadenas de supermercados que
abastecen tanto a la comunidad local, como a aquellos que llegan al municipio en
búsqueda de descanso y diversión.
En efecto, se detectó que sobre la vía de doble calzada que comunica Girardot con
Melgar la dinámica de la oferta turística de establecimientos de alojamiento y
alimentación es alta, pues es en este territorio donde se ubican importantes centros
vacacionales y recreativos como Peñalisa y Piscilago48, los cuales han tenido una
influencia importante en el desarrollo turístico del área, gracias a su posicionamiento
como ejes de desarrollo turístico. Al ser Girardot el municipio más cercano de estos
47
Fuente: Terminal de Transporte de Girardot.
48Piscilago no está ubicado territorialmente en el Municipio de Girardot sino en el Municipio de Nilo, no obstante en el imaginario común
de la gente, este pertenece a Girardot. Es importante resaltar que el Municipio de Ricaurte por otra parte cuenta con la presencia de la
prestigiosa cadena hotelera GHL.
151
establecimientos, los desplazamientos en búsqueda de servicios complementarios

se hacen principalmente hacia este municipio.
Con un total de 33 establecimientos de alojamiento y hospedaje, son los prestadores

de servicios turísticos que predominan en la zona. En lo referente al servicio de
restaurantes se detectó que tan sólo 4 se encuentran inscritos en el RNT, no
obstante existe una oferta mucho más amplia de servicios de alimentación que no
se encuentra inscrita en el RNT por desconocimiento de la ley o simplemente porque
conforme con los criterios establecidos por ley, no deben registrarse.
La concentración de oferta de servicios turísticos se localiza principalmente en el

sector comprendido entre la Carrera 14 y la Carrera 7 y entre la Calle 19 hasta el
embarcadero. Los prestadores de servicios turísticos que prevalecen en el área son
los establecimientos de alojamiento y hospedaje, pues el 82.5% de los prestadores
pertenece a esta categoría.
La pobreza y la indigencia han desencadenado en los últimos años una serie de
incidentes de inseguridad en el sector, lo que ha generado preocupaciones a los
comerciantes de la zona y a los prestadores de servicios turísticos, pues estos
afirman que los turistas han sido víctimas directas de robos y atracos, sobre todo
durante temporada alta. Irónicamente, a pesar del conocimiento por parte de las
autoridades de las condiciones de inseguridad en el sector, no se ha previsto ningún
puesto de policía que garantice la seguridad en el sector tanto para los locales como
de los visitantes al municipio.
Es importante destacar que Girardot con su programa de recuperación de zonas
históricas (recuperación que incluye el Centro del municipio), permitirá priorizar
acciones y llevar a cabo el embellecimiento de fachadas y corredores urbanos
turísticos, en los que se tiene pensado incluir la zona anteriormente descrita.
152
Se encuentra la entrada principal del municipio (Calle 22), donde se desarrolla una
importante actividad económica y comercial. No todas las actividades comerciales
del sector (como sucede en todo el municipio) están legalmente constituidas y hay
presencia fuerte de vendedores ambulantes, sobretodo en la zona de la terminal de
transportes.
Durante la temporada de ferias, fiestas y reinados. Por su parte, los
establecimientos de alojamiento y hospedaje en su mayoría se ofrecen sin ningún
tipo de control y garantía.
La Carrera 10 es la vía que conduce hacia el Peñón (condominio residencial), vía

por donde se desplazan aquellos turistas que se alojan en este sector tanto en
hoteles como en condominios y centros vacacionales ubicados por esta área. En la
zona se ubica una oferta importante de centros comerciales y supermercados que
abastece las necesidades de aquellos que se alojan en este sector del municipio.
Por lo anterior, esta zona se constituye como un corredor importante para el flujo de
turistas con una capacidad de gasto media-alta. Esta misma situación se presenta
en la vía que de Ricaurte conduce al Municipio de Girardot.
Por su parte, la presencia de agencias de viajes operadoras en este sector norte del
municipio es inexistente. Dentro de los sitios y lugares importantes ubicados en esta
zona, se puede destacar la Universidad de Cundinamarca, La Plaza de Ferias y El
Estadio.
ANALISIS DEL SECTOR

Vale la pena resaltar que, dentro del portafolio de productos ofrecidos de Girardot,
sobresalen los hoteles y el alquiler de fincas, sin embargo, son muy escasos
aquellos que ofrecen actividades o tours especializados, los cual denota una grave
carencia en materia producto turístico así como una ausencia casi total de tour
operadores especializados en la región.
153
De igual manera, las cajas de compensación familiar cumplen un rol fundamental al

momento de promocionar el destino. En efecto, promocionar y comercializar el
destino entre sus afiliados, teniendo en cuenta el volumen de beneficiarios que éstas
manejan, es un Free Press con un alcance bastante significativo. Sin embargo, vale
la pena recordar que éstas limitan su promoción a ofrecer únicamente sus centros
vacacionales y no ofrecen otros servicios complementarios tales como recorridos
por el municipio, tours de compras o visitas a restaurantes o bares.
Las agencias de viajes son uno de los eslabones fundamentales de la cadena de
comercialización del turismo, motivo por el cual son uno de los sectores conexos
más importantes para los prestadores de servicios turísticos de la región.
Ahora bien, con el fin de identificar y caracterizar la oferta turística del Municipio de
Girardot, se ilustrará a continuación el análisis y los resultados obtenidos de la
investigación realizada en el municipio de Girardot con la oferta turística existente y
participe del estudio.
AGENCIAS DE VIAJES EN COLOMBIA QUE PROMOCIONAN Y

COMERCIALIZAN EL MUNICIPIO DE GIRARDOT COMO DESTINO TURÍSTICO
Las agencias de viajes son una de las fuentes principales para captar mercado, son
ellas quienes comercializan y promocionan los planes y programas existentes. De
esta forma, se presentará a continuación la investigación que se realizó a través de
Internet, con el fin de identificar y analizar las agencias que ofrecen dentro de su
portafolio de servicios el Municipio de Girardot. A continuación se ilustran los
hallazgos:
154
155
Fuente: Plan de Desarrollo Turístico, 2011
Cada una de las agencias nombradas anteriormente, ofrece en su portafolio de

servicios el destino de Girardot, sin embargo cada uno de los planes contiene sus
propias características y servicios de diferentes categorías.
La mayoría de agencias que comercializan productos para el municipio, ofrecen
pasadías o acomodación en Centros Vacacionales y hoteles. Como se observa en
la tabla comparativa, son pocos o prácticamente inexistentes los tours ofrecidos
para realizar en el Municipio, esto se debe a la falta de planificación y articulación
entre los tour operadores y los servicios complementarios (atractivos y actividades).
Es evidente que se ha dedicado pocos recursos para el diseño de productos
turísticos, siendo este otro de los factores que ha impedido a que las agencias de
viajes tengan una oferta más diversificada del municipio. Esta desarticulación se
traduce en una oferta de planes pobre para el destino afectando negativamente las
posibilidades de desarrollar la actividad de una manera más dinámica e incluyente
156
con el resto de la comunidad local, pues a los turistas se les presenta pocas
opciones para realizar diferentes actividades en el municipio, por lo tanto estos
optan en quedarse en sus hoteles y hacer uso de las instalaciones y servicios
ofrecidos y no se desplazan de su lugar de alojamiento para practicar diferentes
actividades y gozar de los servicios ofrecidos en el municipio.
Las agencias de viajes que ofrecen a Girardot como destino turístico, sobre todo
aquellas que se encuentran ubicadas en la ciudad de Bogotá, deberían ser aliadas
estratégicas para impulsar la actividad turística de manera tal que se beneficie a
todos los eslabones de la cadena productiva del turismo. En efecto, la misión
principal es lograr que las agencias promocionen y comercialicen paquetes
turísticos que incluyan no sólo los productos y servicios ya consolidados, sino
aquellos que están en su etapa inicial, pues esta es la única manera de permitir un
crecimiento sostenible del sector turístico y de mostrar la riqueza natural y cultural
del municipio.
Ahora bien, entre las agencias de viajes estudiadas que promocionan, comercializan
y venden paquetes turísticos del municipio, se identificó que Travel Agency JR es la
más consolidada ya que además de ofrecer los servicios tradicionales que ofrecen
las agencias partícipes del estudio (transporte, alimentación y alojamiento), ofrece
caminatas ecológicas en el municipio y sus cercanías.
CAJAS DE COMPENSACÍON FAMILIAR

Las Cajas de Compensación Familiar pueden ser aliados estratégicos para la
promoción y comercialización de destinos turísticos, en especial porque estas
ofrecen a sus afiliados diferentes programas y planes para realizar durante su
tiempo libre.
Es importante mencionar que ninguna Caja de Compensación de las que se

analizan en el estudio, ofrece servicios externos a los que se presta dentro de sus
instalaciones. Así mismo, todas las Cajas de Compensación partícipes del estudio,
157
son propietarias de hoteles o centros vacacionales en el Municipio de Girardot o

Melgar, razón por la cual la competencia es fuerte y afecta directamente a los otros
establecimientos de alojamiento y hospedaje.
El listado de precios que se incluye en el análisis, hace evidente que los precios de
la oferta de productos y servicios para el aprovechamiento del ocio y el tiempo libre
a través de las Cajas de Compensación son bastante asequibles, por ende el
porcentaje de ocupación durante los fines de semana es normalmente del 100%.
A continuación se mostrarán algunos datos e información relevante sobre las cajas
de compensación:
158
159
160
Fuente: Plan de Desarrollo Turístico de Girardot 2011
Gráfica N° 1
Según la información que contiene la gráfica y la tabla comparativa de cada una de

las cajas de compensación estudiadas, la infraestructura de alojamiento de los
Centros Vacacionales y Recreativos es la siguiente: 785 habitaciones, 131 cabañas
y 354 casas vacacionales.
La capacidad total de habitaciones de COMCAJA es de 37 habitaciones, mientras
que COMFACUNDI ofrece 52 cabañas y 19 habitaciones, esta capacidad de
alojamiento las posiciona como las cajas de compensación que menor capacidad
161
tienen para alojar a sus afiliados y clientes externos interesados en viajar a la región
a descansar y recrearse.
Por su parte, COMPENSAR y COLSUBSIDIO cuentan con 287 y 289 habitaciones
respectivamente, siendo esta una capacidad importante para alojar a los
interesados.
Por último, la Caja de Compensación CAFAM tiene la capacidad de ofrecer a sus

afiliados y clientes externos un total de 354 casas vacacionales, casas que permiten
una acomodación entre 5 y 14 personas. Además, CAFAM tiene a su disposición el
Hotel Kualamaná y El Almirante, los cuales cuentan en total con 232 habitaciones
de diferentes tipos. Esto posiciona a CAFAM como la Caja de Compensación que
tiene mayor oferta de hospedaje y alojamiento en Girardot y sus alrededores para
sus afiliados y particulares en general. Es de resaltar que los niveles de ocupación
de las cajas de compensación son altos durante todo el año, en especial de la Caja
de Compensación de CAFAM.
Gráfica N° 2
Igualmente, si se toma la capacidad máxima de número de personas que se pueden

alojar en los hoteles y centros vacacionales de las Cajas de Compensación, se
162
encuentra que es posible hospedar un total de 4.961 personas. La gráfica indica

que el Centro Vacacional Cafam Melgar es el que cuenta con mayor capacidad para
alojar huéspedes en sus instalaciones, pues su capacidad es de 1.200 personas
que se pueden hospedar en casas vacacionales. En segundo lugar se encuentra el
Hotel Peñalisa con una capacidad máxima para acomodar 991 personas.
Es importante aclarar que tanto el Hotel Peñalisa como el Hotel Bosques de Athán,
alcanzan la capacidad ilustrada en la gráfica, siempre y cuando todas las
habitaciones se adecuen para acomodación múltiple. Por último la gráfica indica que
el Hotel San Marcos, el Centro Vacacional Los Puentes y el Centro Vacacional Lago
San Juan de Dios, son los que tienen la capacidad más baja para alojar personas,
pues cada uno de ellos puede alojar un total de 74 (Hotel San Marcos), 200 (Centro
Vacacional Los Puentes) y 110 (Centro Vacacional Lago San Juan de Dios)
personas como máximo en sus instalaciones.
Ahora bien, en lo referente a los servicios complementarios, es importante destacar
que todos los centros vacacionales y hoteles de las cajas de compensación cuentan
con diferentes tipos de espacios dedicados a la recreación y al esparcimiento de los
visitantes. Tal y como se ilustra en la tabla comparativa, todas las instalaciones
cuentan con piscina(s) y restaurante(s), unos están acondicionados con espacios
que le brindan un valor agregado al centro vacacional/hotel, algunos ejemplos son:
canchas de tenis, pista de bolos, spa, peluquería, salones de convenciones y
gimnasio, entre otros.
Los diferentes servicios y actividades que se pueden realizar en estos espacios
algunas veces están incluidos dentro de la tarifa, los servicios incluidos
normalmente son: la recreación dirigida, el uso de las piscinas y parques acuáticos
o terrestres, no obstante existen muchas variaciones entre lo que ofrece cada uno
de los paquetes.
Conforme al estudio, el Municipio de Girardot es poco visitado o recorrido por las
personas que van a los hoteles o centros vacacionales de las cajas de
163
compensación, esto se debe a que normalmente los centros cuentan con lo

necesario para satisfacer las necesidades de los turistas, por ello es importante
realizar alianzas estratégicas y campañas de sensibilización con los centros, para
que estos sean multiplicadores de destino e incentiven a sus visitantes a conocer y
disfrutar de Girardot, sus múltiples atractivos y servicios, esto con el fin de activar la
cadena de valor del turismo para el municipio.
Los precios o tarifas de los diferentes paquetes, también afectan positiva o
negativamente la ocupación de los establecimientos.
A continuación se mostrarán las gráficas que indican los precios en temporada baja
y temporada alta. Los precios que se tomaron como referencia, son para aquellas
personas que no pertenecen a la caja de compensación, es decir las personas
particulares.
TEMPORADA BAJA:
Gráfica N° 3
El Centro Vacacional los Puentes tiene una tarifa de $147.000 pesos, siendo esta
la tarifa más económica por noche para dos personas. Por su parte, el Hotel
Peñalisa, el Hotel Bosques de Athán y el Hotel El Almirante tienen estandarizadas
164
tarifas muy similares las cuales se encuentran entre $156.500 y $168.400 pesos. El
Centro Vacacional San Juan de Dios y Hotel San Marcos han establecido tarifas un
poco más elevadas, las cuales se encuentran en un rango de $197.000 y $220.000
pesos la noche para dos personas. Los últimos establecimientos han establecido
tarifas elevadas, lo cual indica que su target está centrado a mercados más
exclusivos.
Los rangos de tarifas llegan a elevarse de manera tal que alcanzan un valor de $
406.000 pesos por noche para dos personas (Hotel Lagomar – Caja de
Compensación Compensar), siendo esta la tarifa más alta entre los hoteles que
hacen parte de una Caja de Compensación. Si se observa la gráfica, es evidente
que la tarifa de éste hotel supera considerablemente la de su competencia directa:
el Hotel Lagosol y el Hotel Kualamaná, los cuales tienen establecida una tarifa de
$254.000 y $235.200 pesos respectivamente. Es importante destacar que estos
establecimientos de hospedaje son considerados como los hoteles más exclusivos
de la región analizada.
Cabe resaltar que a medida que el precio incrementa, los hoteles y centros
vacacionales cuentan con un portafolio de servicios más amplio y mejores
instalaciones, lo que permite brindar una estadía con mayores comodidades. Las
instalaciones y los servicios brindados varían entre los hoteles y centros
vacacionales, esto genera características diferenciadores entre cada uno de ellos y
permite establecer los criterios de posicionamiento y competencia.
Es importante mencionar que aquellos hoteles y centros que establecen tarifas muy
bajas, generan una fuerte competencia a los hoteles que no pertenecen a ninguna
caja de compensación, debido a que normalmente no ofrecen todas las facilidades
y servicios complementarios ofrecidos en los centros vacacionales.
TEMPORADA ALTA
165
Gráfica N° 4
El comportamiento normal del sector turismo, es que durante la temporada alta, los
precios de los paquetes y servicios turísticos se incrementen. se hace referencia a
que se identificó que existen incrementos porcentuales mayores al 50% en relación
con las tarifas establecidas en temporada baja y alta. Como ejemplo se tomará el
Centro Vacacional Los Puentes, donde se observa que durante temporada baja es
el servicio de alojamiento más económico y para temporada alta incrementa las
tarifas en un 73%, superando las tarifas establecidas para temporada alta por otros
hoteles/centros vacacionales.
La mayoría de hoteles/centros vacacionales incrementan sus tarifas de una

temporada a la otra en un rango de 27% y 50%, incrementos que están en un
promedio normal con respecto a los incrementos promedio y el comportamiento que
tiene el sector.
La anterior información se complementa con la siguiente gráfica, la cual muestra el
valor de una habitación para dos personas, por noche durante la temporada alta:
166
Gráfica N° 5
El Hotel San Marcos, el Centro Vacacional Lagomar y el Hotel Kualamaná han

establecido las tarifas más altas, superiores a los $320.000 pesos por noche para
dos personas, tarifas que se justifican con los servicios, las instalaciones y las
actividades que ofrecen a sus visitantes. La tarifa del Hotel Lagomar alcanza los
$597.000 pesos, encontrándose por encima de la tarifa promedio de temporada alta,
esto indica claramente que su mercado objetivo son personas con un poder
adquisitivo alto que buscan servicios exclusivos.
Por su parte, la tarifa del Centro Vacacional Los Puentes, Lago San Juan de Dios,
Lagosol y el Hotel El Almirante se encuentra en un rango de $250.000 y los
$275.000 pesos la noche para dos personas. El Hotel Peñalisa y el Hotel Bosques
de Athán tienen una tarifa promedio un poco más económica ($198.900 pesos
noche para dos personas). Por último, la tarifa más económica es la del Centro
Vacacional Cafam Melgar, donde se ha establecido una tarifa de $154.600 pesos la
noche para dos personas.
167
Las tarifas y los precios establecidos por cada caja de compensación deben ser
establecidos de acuerdo al conocimiento de la demanda y al segmento de mercado
al cual quieran dirigir su oferta.
HOTELES EN GIRARDOT
Esta oferta es amplia porque hay tipos de establecimientos que suplen las
necesidades de diferentes segmentos de mercado así que se encuentran desde
apartamentos hasta fincas que se alquilan para el disfrute de los interesados
para vacaciones o motivos de viaje o diversión para fines de semana.
Para analizar la oferta de alojamiento y hospedaje de Girardot, se realizó una

investigación con información encontrada en Internet y a través de la recolección de
datos en la ciudad de Bogotá.
168
Fuente: Plan de Desarrollo Turístico 2011
Los hoteles que fueron seleccionados aleatoriamente tienen un total de 492

habitaciones, esto indica que hay una oferta amplia de camas para el tamaño
del municipio. Estas habitaciones son de acomodación doble, triple y algunos
casos cuádruple, lo que multiplica la capacidad de alojamiento
169
Capacidad número de habitaciones por Establecimiento
Gráfica N° 6
Al hacer un análisis más profundo de la gráfica presentada, es evidente que el hotel

con mayor número de habitaciones es el Tocarema (150), seguido por el Hotel
Bachue (123) y el Hotel Peñón Inn (47). Aquellos que cuentan con un número menor
de habitaciones son el Hotel las Dalias (8), Girardot Resort (11) y Hotel Casa Blanca
Suites (13).
Capacidad máxima que puede hospedar cada hotel/ caja de compensación.
170
Gráfica N° 7
Como se observa en la gráfica, la capacidad máxima en número de personas

hospedadas en los 11 hoteles participes del estudio es de 1.790, siendo esta una
capacidad pequeña si se compara con la capacidad máxima de los 10
hoteles/centros vacacionales estudiados anteriormente (capacidad máxima en
número de personas: 4.961).
La gráfica ilustra que el hotel con mayor capacidad para alojar personas es el Hotel
Tocarema con un total de 500 huéspedes noche. Por su parte, el hotel que le sigue
es el Hotel Casa Quinta los Naranjos, con una capacidad para alojar 300 personas.
Ahora bien, los hoteles que tienen menor capacidad para alojar personas son el
Hotel las Dalias (20 personas) y el Hotel Galeón (50 personas). El resto de hoteles
tienen una capacidad que oscila entre 60 y 250 huéspedes noche.
TARIFAS DE LOS ESTABLECIMIENTOS:

TEMPORADA BAJA:
Gráfica N° 8
La gráfica ilustra que el precio de las tarifas para temporada baja de los diferentes
establecimientos varía desde $30.000 pesos hasta $284.000 pesos la noche para
171
dos personas. Esto permite que los interesados en visitar el municipio y alojarse en
un hotel seleccionen con base en una amplia oferta, el establecimiento que mejor
se acomoda a su presupuesto para hospedarse. Adicionalmente, las tarifas se
acomodan a las diferentes motivaciones de viaje (descanso, diversión o relajación,
negocios). La variación en las tarifas está dada por la diferencia existente entre la
calidad y variedad de servicios que presta cada uno de los establecimientos,
además de la adecuación de las instalaciones y la ubicación de los mismos. Con
base en esta información, se analizó qué el precio promedio por noche para una
persona en temporada baja es de $129,364 pesos.
Durante el proceso de investigación y el trabajo de campo se detectó que hay
establecimientos de mayor categoría, con más variedad de servicios y mayor
reconocimiento, los cuales tienen la capacidad de establecer tarifas más altas para
el público.
Dentro de las estrategias comerciales importantes de resaltar, están que el Hotel
Bachue, Girardot Resort y El Tocarema tienen oficinas y sucursales en Bogotá, lo
que les da una ventaja competitiva frente a la competencia, ya que así tienen acceso
directo al principal segmento de mercado (personas que viven en Bogotá), razón
por la cual tienen mayor reconocimiento en el sector.
TEMPORADA ALTA
Gráfica N° 9
172
Al analizar el comportamiento de las tarifas durante temporada alta, se observa que

el comportamiento se mantiene (los más costosos siguen siendo los más costosos
y los más económicos siguen siendo los más económicos). El rango de tarifas va
desde $50.000 pesos hasta $394.300 pesos la noche para dos personas. Al igual
que en temporada alta, existe una variedad importante en las tarifas, lo que permite
al turista seleccionar la mejor opción de acuerdo a sus posibilidades. La tarifa
promedio para temporada alta en los establecimientos estudiados es de $202.027
pesos, lo cual indica un incremento de más del 50% (56% para ser más exactos).
El establecimiento hotelero más costoso durante la temporada alta es el Girardot

Resort, ya que tiene establecido una tarifa de $394.300 pesos la noche para dos
personas, mientras que el Hotel las Dalias ofrece tarifas más económicas puesto
que su target está conformado por un grupo de personas con una capacidad de
gasto inferior. Por último, los servicios complementarios en centros vacacionales y
hoteles pertenecientes a las cajas de compensación son más amplios, pues se
ofrece una mayor variedad de opciones para sus usuarios. La ampliación de
actividades y servicios por parte de los establecimientos de alojamiento y hospedaje
independientes incrementará los niveles de ocupación de los establecimientos, sí
se tiene en cuenta el factor de que una de las principales motivaciones de los turistas
es el esparcimiento y la diversión en Girardot.
SALONES DE EVENTOS Y CONVENCIONES
Cada uno de los salones tiene sus propias especificaciones y servicios como: orden
de las mesas, capacidad, equipos tecnológicos, personal disponible, precios,
servicio de alimentación, entre otros. Se destacan aquellos espacios de propiedad
de las Cajas de Compensación, ya que allí se ofrecen facilidades y se prestan
servicios complementarios para la realización de eventos.
Aquellos que se destacan más en este ámbito son: el Hotel Tocarema, el Hotel
Bachue y el Hotel Girardot Resort.
173
174
AGENCIAS DE VIAJES LOCALES
Son los prestadores de servicios turísticos que entre sus funciones está los
de promocionar, comercializar y algunos casos operar los destinos turísticos.
Estas agencias son muy importantes porque, son el enlace directo con los
turistas y al mismo tiempo son los que motivan la compra de un destino
específico. Las que se encuentran no ofrecen un producto o servicio para
realizar en Girardot o en regiones aledaños una actividad. Se caracterizan
por la venta de paquetes turísticos a la costa y venta de tiquetes nacionales
e internacionales. Entonces como conclusión la oferta de servicios y actividades
para realizar a nivel local es insuficiente y prácticamente nula, pero está a
cargo de emprendimientos locales que promocionan, venden y operan el
destino.
175
Conforme a esta información, tan solo dos de las seis agencias de viajes
comercializan actividades y servicios en Girardot. Una de ellas es Aqui Toy, la cual
ofrece algunos tours para realizar en la región, pero ningún servicio o actividad
específica para efectuar en el Municipio de Girardot. En lo referente a la Agencia de
Viajes Ecoturs, la oferta de planes y programas dirigidos al Municipio es reducida,
pues ofrece únicamente el servicio de hospedaje en un hotel con algunas
actividades complementarias. Aquellos turistas que se dirigen a las agencias de
viajes locales en búsqueda de información para realizar actividades y programas no
encuentran una plataforma de servicios turísticos del municipio estructurada, pues
no se han realizado esfuerzos en diseñar productos y conectar los diferentes
eslabones de la cadena. Esto se traduce en la pérdida de oportunidades para dar a
conocer el destino, sus diferentes servicios y la inclusión social de otros actores a
la actividad turística.
176
ESTABLECIMIENTOS DE GASTRONOMIA
La planta turística de un destino debe contar oferta competitiva de restaurantes y

servicios de alimentación, que permitan suplir las necesidades de los diferentes
tipos de visitantes. Girardot cuenta con una amplia oferta que se ha establecido a
través de los años con el desarrollo empírico del turismo en la región.
En lo relacionado con el aspecto de legalidad y formalidad en el sector de servicios
de alimentación, se detectó que existen establecimientos legalmente constituidos,
como aquellos que carecen de formalidad. Los establecimientos en situación de
informalidad y que deben estar registrados, dicen no estarlo por desconocimiento
de la Ley y falta de sensibilización al respecto por parte de las autoridades
competentes.
En lo referente al tipo de alimentos y variedad de platos ofrecidos se detectó que es
posible encontrar desde establecimientos informales de comida rápida (carros de
perros calientes y hamburguesas) ubicados en las calles, hasta lujosos restaurantes
con platos a la carta que pueden llegar a costar $40.000 pesos.
Uno de los hallazgos encontrados, es que algunos restaurantes tienen deficiencias
en aspectos de calidad y servicio al cliente, adicionalmente las instalaciones no se
encuentran en buen estado. No obstante, es posible encontrar restaurantes que
ofrecen servicios con altos estándares de calidad, que cumplen con las normas
mínimas requeridas para la manipulación de alimentos, instalaciones adecuadas,
ambientación estéticamente agradable y alimentos de muy buena calidad.
Así mismo, uno de los factores a evaluar durante el estudio fue el precio de los
platos y los alimentos, con el fin de determinar cuán costoso es este servicio en el
municipio. Los precios de los platos a la carta oscilan entre $25.000 pesos y $40.000
pesos, mientras que los precios del menú del día o ejecutivo se encuentran entre
los $6.000 pesos y $8.000 pesos. Es preciso destacar que esta diferencia de precios
177
se da por el tipo de servicio, ambientación, variedad y calidad de productos

ofrecidos.
Conforme a la información anterior, se puede concluir que:
I. Girardot cuenta con una amplia oferta de establecimientos de alimentación, es

posible encontrar todo tipo de restaurantes y especialidades.
II. Cada uno de los restaurantes tiene características particulares, razón por la cual
no existe un patrón uniforme entre los establecimientos.
III. A pesar de que la calidad de algunos restaurantes es buena, se debe trabajar
fuertemente en elevar la calidad de los productos y los servicios de los restaurantes
en general, así como las instalaciones de los establecimientos.
A continuación se listan algunos de los restaurantes que se promocionan y

comercializan con mayor frecuencia en las agencias de viajes, a través de Internet
o través de la voz a voz.
178
179
GUIAS DE TURISMO: Actualmente no existen registro de guías en el RNT, sin

embargo, los guías encontrados con carnet de Técnico en Guianza Turística del
SENA son las propietarias de la agencia local AQUY TOY.
ANALISIS DE LA COMERCIALIZACION EN EL SECTOR49
La promoción turística de Girardot es bastante importante, tanto a través de las

agencias de viajes como a través del Internet.
Información Turística: se hace una breve descripción de los portales Web que
contienen información sobre el municipio
a) www.girardot.com.co
Este portal contiene información acerca de la oferta hotelera ( hoteles,

restaurantes, bares, centros comerciales y supermercados) y de los servicios
complementarios del municipio; datos de interés para los turistas como
historia, vías de acceso y consejos para viajar. No es un canal de
comercialización directo porque no permite hacer reservas ni pagos en
línea.
b) www.girardot.ws
Contiene información turística de Girardot, donde es posible consultar los

atractivos, las actividades para realizar y los eventos principales del
municipio para turistas y habitantes del municipio, pero no presenta un
directorio de prestadores de servicios turísticos del municipio.
49
Copiado textualmente del Plan de Desarrollo Turístico 2011
180
Información General:
a) http://www.viajaporcolombia.com/cundinamarca/?l=sitio&id=102&girardot.
Este portal tiene información sobre sitios de interés, ubicación geográfica e

información general del municipio.
b)
http://www.colombialink.com/01_INDEX/index_turismo/destinos/girardot.html
Este portal tiene información sobre sitios de interés, ubicación geográfica e

información general del municipio.
c) www.girardotvirtual.com
Es un portal informativo, con toda suerte de información tanto turística como

de interés especial, lastimosamente aparece desactualizado desde el año
2009.
d) www.colombia.com
Portal con información histórica de los municipios del país.
e) www.enrutame.com
En este portal encontramos información del Municipio, algunos sitios

turísticos e información adicional, la interfaz gráfica es un tanto pobre y la
lectura es bastante complicada debido a los colores empleados.
f) www.colombiacontact.com
Portal con una información bastante escueta de Girardot, aun así habla de
algunos atractivos turísticos y cómo llegar al municipio.
181
g) www.compensar.com
En esta página encontramos el complejo turístico El Peñon en Girardot, está

enfocada únicamente hacia el Complejo y no tiene ningún tipo de información
adicional, es de anotar que adicionalmente a esto, los precios en este
complejo vacacional llegan a ser tan irrisorios llegando a cobrar US$ 300 por
persona en temporada alta.
h) www.destinosyplanes.com
Esta página está enfocada a organizar viajes por carretera desde la ciudad de
Bogotá, entre ellos Girardot, con una información mal detallada y presentada de
una manera poco entendible.
i) www.colombianparadise.com
Portal con información turística de Colombia en general, la información esta

segmentada por regiones por lo tanto no detallan como tal sobre los
Municipios, hay información de Girardot muy escueta, la interfaz no es muy
amigable con el usuario por lo tanto encontrar alojamiento o sitios de interés
en un punto específico es bastante complicado .
j) www.wikipedia.org
Información general del municipio, sitios de interés y otras cosas, Wikipedia es

una enciclopedia abierta en internet donde cualquier persona puede ir
sumando información sea verídica o no.
CONCLUSIONES DEL SECTOR
 Las agencias de viajes que ofrecen a Girardot como destino turístico, han
limitado su oferta al servicio de alojamiento, transporte y alimentación.
182
 Las cajas de compensación juegan un papel muy importante en la promoción

y comercialización de Girardot, pues estas atraen un número importante de
visitantes al destino.
 Aquellos que se alojan en los centros vacacionales de las cajas de
compensación se limitan a utilizar los servicios que estas ofrecen, motivo por
el cual no se da una distribución equitativa de los ingresos de la actividad al
resto de los actores del turismo del municipio.
 Las agencias de viajes operadoras no están cumpliendo con su rol de diseñar
y estructurar un portafolio de servicios diversificado para el municipio de
Girardot, lo cual limita la oferta de actividades y servicios que se puede
ofrecer al turista.
 Los servicios ofrecidos por las cajas de compensación son superiores a
aquellos ofrecidos por los hoteles independientes, razón por la cual la
afluencia de visitantes es mayor. Los hoteles independientes ofrecen
servicios básicos de alojamiento y alimentación. La diferencia de servicios
marca una pauta importante en el establecimiento de las tarifas.
 La capacidad instalada en número de habitaciones y camas en el Municipio
de Girardot es amplia y es suficiente para la demanda de turistas que llegan
al municipio.
 Girardot cuenta con una capacidad instalada importante para el desarrollo
de eventos y convenciones.
 Los establecimientos de gastronomía del municipio no tienen un carácter
diferenciador y los productos y servicios ofrecidos son de calidad promedio.
 Girardot tiene establecido tarifas y precios que en muchos casos superan el
promedio de los de la competencia.
 La legalidad y formalidad del sector turístico es baja tanto para el municipio
de Girardot como para los municipios competencia.
183
ANALISIS DE MERCADEO
OFERTA: En este caso hace referencia a las empresas que corresponden al

sector turístico que son los hoteles, restaurantes, bares y centros vacacionales.
Según el Plan de Desarrollo Turístico y como lo establece la ley de 2006, “Por la

cual se modifica la Ley 300 y de 1996 Ley General de Turismo y se dictan otras
disposiciones”, en el Artículo 12 se establece que son prestadores de servicios
turísticos los siguientes:
1. Los hoteles, centros vacacionales, campamentos, viviendas turísticas y otros
tipos de hospedaje no permanente, excluidos los establecimientos que prestan
servicio de alojamiento por horas.
2. Las agencias de viajes y turismo, agencias mayoristas y las agencias operadoras.
3. Las oficinas de representaciones turísticas.
4. Los guías de turismo.
5. Los operadores profesionales de congresos, ferias y convenciones.
6. Los arrendadores de vehículos para turismo nacional e internacional.
7. Los usuarios operadores, desarrolladores e industriales en zonas francas
turísticas.
8. Las empresas promotoras y comercializadores de proyectos de tiempo
compartido y multipropiedad.
9. Los establecimientos de gastronomía y bares.
10. Las empresas captadoras de ahorro para viajes y de servicios turísticos
propagados.
11. Los concesionarios de servicios turísticos en parque.
12. Las empresas de transporte terrestre automotor especializado, las empresas
operadoras de chivas y de otros vehículos automotores que presten servicio de
trasporte público.
184
13. Los demás que el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo determine.
Con base a lo que la Ley establece, en el presente análisis se incluye a aquellos

establecimientos de servicios que cumplen con los criterios nombrados
anteriormente. La oferta turística de los destinos es un elemento fundamental para
el desarrollo de la actividad turística y son
Con relación a los establecimientos de alojamiento, se encuentran registrados 54

establecimientos entre posadas, hostales, hoteles medianos y de alta categoría, sin
embargo, vale la pena resaltar que la gran mayoría de las casas de recreo ubicadas
fuera del perímetro urbano del municipio y las cuales son las más solicitadas por los
turistas, prestan sus servicios de manera informal, no están inscritos en el RNT ni
en la Cámara de Comercio o en la Dian.
De igual manera, el municipio no cuenta con Guías de Turismo profesionales
inscritos en el Registro Nacional de Turismo, motivo por el cual se asume que éstos
ejercen su labor de manera informal. Así mismo, tampoco existen Áreas y
establecimientos para eventos inscritos aun cuando el municipio celebra continuos
congresos y eventos de talla regional y nacional y tan sólo un restaurante cuenta
con el RNT a pesar de que la vocación del municipio sea el turismo y que la gran
mayoría de los restaurantes están orientados al turismo.
Para el sector de las agencias de viajes, a pesar de que el municipio cuente con 10
inscritas ante el Registro Nacional de Turismo, sólo existen dos agencias receptivas
operadoras que ofrecen planes dentro del municipio.
185
ANALISIS DE LA OFERTA
Además de realizar entrevistas y encuestas a los prestadores con RNT, se aplicó
las encuestas a empresas que comercializan sus servicios a través de Internet (por
ejemplo: empresas de alquiler de fincas) y locales comerciales de influencia e
importancia para el desarrollo de la actividad turística. Con base en estos criterios,
se realizó un total de 55 encuestas efectivas, siendo este el tamaño de la muestra
mínimo esperado, dentro del tipo de establecimientos encuestados dos de ellos
cumplen dos funciones; en el caso de la agencia de viajes de igual ésta ofrece el
servicio de guianza y el centro vacacional de igual forma es utilizado como parque
recreativo.
CARACTERISTICAS GENERALES
Gráfica N° 10
En la muestra efectuada, 33 de los 55 encuestados fueron establecimientos que
prestan el servicio de alojamiento.
Se identificó un total de 17 establecimientos con oferta gastronómica, de los cuales
tan solo uno cuenta con RNT, aquellos que no se encuentran registrados es por
186
razones de desconocimiento de la normatividad existente o porque simplemente no

deben registrarse por no cumplir con los criterios establecidos por Ley.
Ahora bien, en lo relacionado con agencias de viajes se identificó que la mayoría de
agencias operadoras del municipio, cuentan con el Registro Nacional de Turismo,
pero no han acondicionado un local comercial para la ejecución de sus actividades.
Razón por la cual, tan sólo una agencia de viajes fue incluida en la muestra para el
presente estudio. De la misma manera, se identificó sólo un guía de turismo con
tarjeta profesional de Guía, certificada por el SENA.
Los servicios complementarios son parte esencial del desarrollo turístico de un

destino, por lo que en la muestra seleccionada para el estudio, se encuestó a:
-Servicio de transporte, incluido el servicio de tren turístico y servicio de alquiler de
lanchas y el barco turístico.
- Parque de las olas (parque más representativo a nivel urbano).
- Punto de Información de la Policía Nacional, ubicado en la terminal de transporte.
-Un establecimiento de comercialización y venta de artesanías, el único punto
encontrado a lo largo de los recorridos zonales. El local de artesanías está ubicado
en la Casa de la Cultura y está liderado por un grupo de artesanas, quienes están
muy interesadas en ampliar su venta y distribución de objetos artesanales en el
municipio.
187
Gráfica N° 11
En la gráfica se puede observar que de la totalidad de los encuestados, el perfil de
la mayor parte de los responsables de responder las encuestas fueron los gerentes
o administradores de los establecimientos, con un 51% de participación. Así mismo,
un 24% de la muestra aseguró ser el propietario del establecimiento. Sí se tiene en
cuenta que un 75% de los encuestados tiene un perfil de administrador o propietario,
se puede decir que la información resultante de las encuestas es confiable y se
puede tomar como base para un análisis completo y fundamentado de los servicios
que se prestan en el municipio.
Gráfica N° 12
El nivel de formalidad y legalidad de las empresas es un factor que se debe medir
al momento de emprender un programa de planificación turística, pues este es uno
188
de los mecanismos que permite medir cuanto le está contribuyendo el sector

turístico al desarrollo socio-económico del municipio. Además, el estar formalizado
brinda una serie de beneficios a las empresas, incrementando sus niveles de calidad
y prestación de servicios.
En su mayoría los establecimientos encuestados están registrados en cámara y
comercio, tienen el registro único tributario, cumpliendo los parámetros básicos
dentro de la formalización empresarial del establecimiento, el 7% no cuenta con
registros y el 2% restante hace referencia al servicio de guianza prestado a través
de una agencia de viajes operadora, la formalización empresarial en términos
generales es favorable, permitiendo información comercial oportuna del sector a
través de las entidades de registro correspondientes, sin embargo, persisten
falencias en el Registro Nacional de Turismo dónde tan solo el 55% de los
encuestados cuenta con RNT, por lo que se requiere mayor difusión entre los
empresarios sobre los derechos y obligaciones de los prestadores de servicios
turísticos y la importancia del cumplimiento de éstas, teniendo en cuenta la norma
anteriormente mencionada sobre la obligatoriedad del RNT para aquellos con
ventas superiores a 500 salarios mínimos en ventas se requiere de mayor control
por parte de la entidad.
Gráfica N° 13
189
Se encontró que la capacidad en el servicio de alojamiento ha estado en constante

crecimiento durante los últimos años, esto se debe en gran medida a la construcción
de nuevos condominios y casas campestres acondicionadas para los turistas. La
apertura de nuevos hoteles por su parte ha sido baja y normalmente la calidad de
los servicios prestados no cumple con los criterios mínimos requeridos.
Los resultados arrojados de las encuestas, muestran un total de 33 establecimientos
de alojamiento y hospedaje con una capacidad máxima de 5.727 huéspedes bien
acomodados. La totalidad de habitaciones del municipio es de 1.653 con 3.553
camas habilitadas. Se considera que esta capacidad es buena y se ajusta a la
capacidad requerida por los visitantes, teniendo en cuenta que el municipio cuenta
con una afluencia considerable de turistas durante temporada alta.
Se registró que de los 33 establecimientos de alojamiento, 4 cuentan con
instalaciones adecuadas para la realización de eventos, estas instalaciones tienen
una capacidad máxima para atender un total de 2.355 personas. La realización de
eventos en estos establecimientos se ha centrado principalmente en eventos
corporativos de empresas con sede en Bogotá e Ibagué.
Gráfica N° 14
190
El municipio de Girardot cuenta con amplia variedad de establecimientos de

comidas y restaurantes, motivo por el cual los estándares de calidad varían
drásticamente entre las diferentes ofertas existentes.
La oferta de restaurantes y bares es extensa, por lo tanto para la muestra se
seleccionaron un total de 17 establecimientos donde se ofrece el servicio de
alimentación. Con base en la información suministrada por la población participe del
estudio, se detectó que hay una capacidad de 466 mesas con un total de 1.850
sillas.
Gracias a la información dada por los encuestados y la metodología de observación
directa se detectó que los servicios existentes, en su mayoría son de carácter local,
encontrando así una gran cantidad de asaderos de pollo y restaurantes donde se
ofrece comida casera. En lo referente a los productos ofrecidos y la ambientación
de los establecimientos, se encontró que en general se ofrece productos de buena
calidad y la ambientación es modesta y con poco estilo en el diseño.
Gráfica N° 15
Como se observa en la gráfica, el 33% de los establecimientos tienen como
especialidad la comida típica de carácter nacional, mientras que la gastronomía
local no es ofrecida en el municipio, pues se encontró que la oferta de pescados
191
registra un 6% de participación, siendo esta una oferta mínima y teniendo en cuenta

que dentro de los platos típicos del municipio se encuentran los platos que contienen
pescado (viudo de capaz o bocachico). Por otra parte, el 22% de los
establecimientos ofrece como especialidad carnes. Con base en estos resultados
es evidente que la oferta gastronómica en el municipio carece de identidad y
carácter local.
ESTRUCTURA DE LAS EMPRESAS

Familiares: en este caso, es el núcleo familiar quien conforma la estructura de la
organización. Los padres o abuelos son quienes están al mando de la organización,
quienes toman las decisiones y los hijos u otros parientes son los encargados del
servicio al cliente y demás aspectos operativos. Las labores desempeñadas son
empíricas y no existen programas de capacitación puesto que existe una visión muy
cortoplacista donde el empresario se conforma con el cliente que llega, más no se
orienta a la consecución de más cliente mediante el mejoramiento del servicio y del
portafolio de servicios.
Delegadas a terceros: este caso es muy común en Girardot debido a la
estacionalidad. En efecto, muchos de los propietarios de los establecimientos de
alojamiento o gastronomía son de ciudades como Bogotá e Ibagué los cuales,
durante la épocas de baja ocupación, entregan su administración a algún empleado
de confianza, el cual, en la gran mayoría de los casos, no tiene la preparación o
capacitación para manejar correctamente el establecimiento, desconocen aspectos
operativos y administrativos cruciales para el correcto desempeño de la
organización. Están desprovistas de una planeación estratégica o su seguimiento
es nulo.
Organización empresarial: Son pocas las empresas que tienen una correcta
estructura empresarial y son éstas las de mayor éxito en el municipio. En efecto,
este tipo de organización es aquella que se encuentra en los grandes hoteles y en
las cajas de compensación del municipio, en las cuales las labores tanto operativas
192
como administrativas están plasmadas en una estructura organizacional coherente

y complementaria.
RIVALIDAD ENTRE EMPRESAS

Gracias a la cantidad de turistas que visitan el municipio de Girardot, se ha
inducido la creación de nuevos productos y servicios, como lo ha sido la
construcción de nuevos condominios y conjuntos cerrados en los alrededores del
municipio, lo cual ha marcado una notable división en el mercado receptivo del
municipio y por ende, de sus productos y servicios turísticos.
Por lo tanto se puede hablar de tres tipos de establecimientos:
1Los grandes hoteles y condominios ubicados en los alrededores del municipio,
orientados esencialmente a la demanda proveniente de Bogotá de estratos 4, 5 y 6,
familias y jóvenes.
2Las cajas de compensación familiar dotadas de excelentes instalaciones dirigidas
a los beneficiarios de dichas cajas, sobre todo al nicho de familias.
3 Los pequeños y medianos hoteles ubicados en el centro del municipio los cuales
están segmentados a personas estratos 2,3 y 4 provenientes de Bogotá, ciudades
intermedias y municipios aledaños parejas, jóvenes, familias y comerciantes de la
región.
Hay una fuerte rivalidad entre las cajas de compensación familiar y los grandes
condominios. Entre las cajas de compensación que se destacan están Comfacundi,
Compensar, Comcaja y Colsubsidio las cuales ofrecen a sus beneficiarios atractivos
instalaciones donde yacen establecimientos de alojamiento, piscinas, espacios para
la recreación y el entretenimiento, actividades lúdicas, entre otras. Vale la pena
resaltar que uno de los aspectos más importantes al momento de escoger la caja
de compensación, bien sea desde el punto de vista del patrono y del trabajador, son
los beneficios con respecto a los lugares para pasar los periodos de vacaciones.
193
Es por este motivo que las cajas de compensación están renovando

constantemente sus instalaciones, adecuando sus espacios para ofertar nuevos y
mejores servicios. Sin embargo, se debe mencionar que estos centros vacacionales,
al estar dotados de todo tipo de instalaciones y servicios, “cautivan y encierran”
totalmente al usuario, motivo por el cual éste, en la gran mayoría de los casos, no
visita el municipio y por ende, no genera un beneficio económico positivo en la
comunidad.
Por otra parte, cada día se construyen nuevos condominios en los alrededores del
municipio, los cuales van dirigidos esencialmente a aquellas personas que deseen
tener una “segunda casa” o una casa recreacional cerca de la ciudad de Bogotá.
Estos condominios, a pesar de ofrecer servicios muy equiparables tales como
piscinas comunales, campos de Golf y zonas deportivas, restaurantes y bares, entre
otros, también son rivales entre ellos, fomentando una mejor prestación de servicios
en la zona. Vale la pena destacar que, al igual que las cajas de compensación, al
brindar una oferta integral de servicios, no promueven que sus visitantes se
desplacen al municipio.
Con respecto a los establecimientos de alojamiento ubicados al interior del

municipio, se evidencia una fuerte rivalidad en materia de precios en detrimento de
la calidad del servicio prestado. En efecto, muchos de éstos conservan el mismo
formato con el que fueron creados, haciendo muy pocas modificaciones en pro de
atraer una mayor afluencia de visitantes y en vez de innovar, generar rivalidades en
torno a los precios. En este apartado, vale la pena destacar el nuevo Hotel “El
Republicano” el cual trajo un concepto totalmente innovador al municipio de
Girardot, como lo son los hoteles Boutique, los cuales se están ganando la mayor
participación del mercado en destino tan importantes como Cartagena. Este es un
claro ejemplo de que es posible implementar conceptos innovadores y
vanguardistas en pro de la recuperación turística del municipio. Sin embargo, es
194
necesario que se fomente la creación de establecimientos similares a éste, así como

una oferta gastronómica afín, con el fin de que, conjuntamente, se atraiga a un
público con mayor poder adquisitivo nuevamente al municipio.
Los establecimientos gastronómicos y los bares del municipio tan sólo compiten en
torno a los precios, la gran mayoría de la oferta está concentrada en asaderos de
pollo, restaurantes típicos carentes de atractivos y comidas rápidas los cuales no
tienen traen ninguna apuesta innovadora para el municipio y están orientados al
mercado local y regional. Es necesario que se fomente la innovación en estos
establecimientos, que renueven su menú y ofrezcan una ambientación más atractiva
y moderna, como lo ha hecho, por ejemplo, el Restaurante El Faro, ubicado en la
Parque Principal.
ESTRATEGIA DE MERCADEO
Gráfica N° 16
La totalidad de establecimientos afirma utilizar algún tipo de material publicitario, en
el menor de los casos la utilización de tarjetas de presentación en eventos feriales
es la herramienta de promocionar los servicios, los hoteles y restaurantes de gran
195
trayectoria ya hacen alianzas estratégicas con agencias operadoras de turismo con

un 11% de participación sobre el total de la muestra.
Sin embargo, persisten falencias en la utilización de internet para promocionar los
servicios, sólo diez establecimientos tienen página web, principalmente los
arrendatarios de fincas, tan solo el 36% referenció un correo electrónico de contacto
y otros afirmar que carecen de conocimiento sobre las posibilidades de promocionar
el establecimiento a través de directorios telefónicos virtuales o la página de
información turística con la que cuenta el municipio.
Por otra parte, el 21% ha utilizado medios masivos como prensa, radio y en solo
uno de los casos promoción televisiva como herramientas de promoción de los
servicios turísticos.
A nivel de la oferta gastronómica, el principal medio de mercadeo para los
restaurantes es voz a voz, no han establecido un verdadero sistema de marketing
para ofrecer sus productos, los pocos esfuerzos que se realizan son reflejados en
afiches y tarjetas que se les entregan a los clientes durante su visita.
Gráfica N° 17
De acuerdo a las opiniones de las empresas encuestadas, durante los últimos años
ha cambiado de igual forma el perfil de turistas que llegan a la zona urbana del
municipio, anteriormente se registraban más familias, hoy en día llegan grupos de
parejas, adultos y jóvenes al municipio de Girardot en mayor medida. Al respecto,
196
en festividades se observa mayor ingreso de turistas adultos con un 62% de

participación, el 17% corresponde a jóvenes y familias y tan solo el 3% corresponde
a un mercado infantil al igual que productos para personas de la tercera edad donde
tan solo el 1% afirma tener servicios especializados para el entretenimiento de
adultos mayores.
La mayoría de los restaurantes encuestados no tienen definido el perfil ni las
necesidades del cliente que llega a su establecimiento. Esta carencia en cuanto a
la caracterización de la demanda representa un obstáculo para los restaurantes al
momento de diseñar propuestas gastronómicas o proporcionar mejorías de la oferta
actual, acordes al público cautivo.
Gráfica N° 18
Del total de los establecimientos encuestados, el 50% ha identificado que sus
clientes actuales pertenecen a los estratos medio alto y alto tratándose sobre todo
de los hoteles de alta categoría y los condominios ubicados en las zonas aledañas
al municipio. El 32% de los establecimientos son frecuentados por turistas de estrato
medio (hoteles ubicados en la zona centro) y el 14%, compuesto en gran medida
por las posadas cercanas a la carrilera, atraen a un público de estrato medio bajo y
bajo.
197
De acuerdo a esta información, se podría deducir que la mitad de los turistas

actuales que visitan Girardot cuentan con una alta capacidad adquisitiva. Sin
embargo, la oferta de servicios complementarios es limitada, poco diversificada y
no cumple con los requisitos mínimos de calidad y servicio, motivo por el cual estos
turistas poco frecuentan los establecimientos de comercio del municipio y su gasto
turístico en servicios complementarios es reducido.
Gráfico N° 19
La retroalimentación sobre el servicio prestado permite detectar debilidades y
errores en el producto o servicio turístico, sin embargo, en la mayoría de los casos
no existen herramientas consolidadas para la recolección de la información y
afirman en un 54% obtener información en charlas informales lo que no es un
método efectivo si en un 90% quien tiene el contacto con el cliente no es el
propietario o gerente sino los empleados de la organización, al igual que la
percepción personal con un 13% o en el peor de los casos afirman que no utilizan
ninguna herramienta con un 18% de participación.
Tan solo en un 9% se conocieron las encuestas de satisfacción en el servicio de
alojamiento y tan solo uno en el servicio de comidas, a su vez se evidenció en tan
solo el 7% de los casos el uso de buzones de sugerencias en la recepción del
establecimiento.
198
INFRAESTRUCTURA Y SERVICIOS COMPLEMENTARIOS
Gráfica N° 20
Las actividades complementarias que se ofrecen actualmente al turista, se
concentran principalmente en la oferta de alojamiento del municipio, en el peñón se
ofrece ciclomontañismo, deportes de aventura, cabalgatas, actividades acuáticas,
senderismo y caminatas ecológicas. Por su parte, en la zona centro los hoteles
referencian en un 4% la visita a lugares históricos teniendo en cuenta el tren turístico
y el muelle flotante como los atractivos del municipio.
De igual forma la vida nocturna y los eventos musicales hacen parte de las
actividades que se ofrecen al turista en mayor medida en eventos feriales y
festividades en general en un 34% sumando las fiestas patronales.
Se evidencia un desconocimiento por parte de los empresarios de las actividades

turísticas que se pueden realizar en el municipio, los principales hoteles optan por
199
no recomendar salir del lugar, y satisfacen las necesidades de alimentación,

recreación y actividades de esparcimiento dentro de las instalaciones y en el peor
de los casos como se identifica en un 39% no se presta ningún servicio
complementario a los turistas.
Gráfica N° 21
El 42% de los empresarios encuestados cuenta con servicio de parqueadero para
sus clientes, sin embargo, el 58% restante carece de este servicio. Si bien es cierto
que existen varios parqueaderos públicos ubicados en las zonas de afluencia
turística, los cupos son muy limitados y la escasa señalización y el desorden vial
dificultan el acceso, motivo por el cual es recurrente que los vehículos se estacionen
en las calles, obstaculizando las vías y senderos peatonales.
200
Gráfica N° 22
Existe una gran deficiencia en la prestación de servicios de comidas, el nivel de
calidad en cada uno de los procesos es estándar, en relación con el cumplimiento
en Buenas Prácticas de Manufactura la mayoría de establecimientos no cumplen
con los parámetros mínimos de calidad, se hizo una evaluación dentro de los
establecimientos de comidas y el 28% no cumple con la higiene mínima de
manipulación, el 39% de los encuestados no cuenta con control periódico de plagas,
técnicas adecuadas de separación y por ende malas prácticas en la separación de
carnes, resulta preocupante que la mitad de los establecimientos no cuenta con un
adecuado almacenamiento de los productos ni limpieza general en la cocina y por
otra parte, el 67% no cuente con una estandarización de higiene en el cual exista
un lavamanos en la zona de manipulación de alimentos y cuente con su respectivo
jabón anti bacterial y toallas.
La capacitación y la exigencia de certificación e BPM para los establecimientos de
comidas es uno de las principales acciones en la búsqueda del mejoramiento
201
continuo de los servicios de comidas en el municipio, a su vez es prioridad para un

destino turístico certificar que los alimentos cumplen los estándares mínimos de
calidad y por ende trasmitan confianza a los usuarios.
Gráfica N° 23
De igual forma, hay una deficiencia en el acceso de tecnología por parte de los
empresarios, no se evidencia su uso para procesos operativos y administrativos, el
56% afirmó no contar con ninguno de los elementos mencionados y tampoco tener
experiencia o conocimiento de herramientas o software contable y de operaciones,
el mayor registro alcanza tan solo un 15% en la utilización de circuito cerrado de
televisión en los establecimientos de gran extensión o en restaurantes y en hoteles
de gran capacidad.
Del total de restaurantes, el 15% utiliza comandas electrónicas, casi la misma
relación de establecimientos que utilizan software para procesos administrativos, de
operaciones y reservas de servicios que se ubican en un 13%. Son estos los que
deben fortalecerse y capacitar a los empresarios, gerentes y empleados en el uso
de sistemas de información que permitan un registro actualizados de clientes,
202
reservas, productos más vendidos y análisis contables y financieros que permitan

el manejo adecuado de cada negocio y como herramienta en la toma de decisiones
de la organización.
Gráfica N° 24
De los establecimientos de alojamiento encuestados, que ascendieron a 33, cerca
del 50% ofrecen servicios de lavandería, internet y telefonía y televisión por cable.
El 36% tiene servicio de piscina, el 33% cuentan con Bar, el 30% ofrece WiFi y el
27% tiene a disposición de sus clientes zonas húmedas y Spa, entre los servicios
más destacados. Es importante mencionar que sólo el 6% de los hoteles cuentan
con personal bilingüe, así mismo, solo el 6% tiene material publicitario del destino y
tan sólo el 3% ofrece tours por los principales atractivos de la ciudad. La ausencia
de personal capacitado en lengua extranjera es una debilidad para el turismo
203
receptivo, aunque la atracción de turismo internacional nunca ha sido una prioridad

para el destino.
Gráfico N° 25
Entre los servicios complementarios ofrecidos por los establecimientos
gastronómicos se destacan los servicios de bar y discoteca con un 33%, música en
vivo y organización de eventos con un 28% así mismo como el pago a través de
medios magnéticos. De los establecimientos encuestados, ninguno cuenta con
personal bilingüe, no tienen áreas verdes recreativas ni proporcionan información
turística del municipio lo cual denota un grave desconocimiento sobre los atractivos
turísticos del municipio.
En un 11% resaltan la televisión por cable como un servicio complementario, y en
un 6% el acceso a Internet, de gran importancia para los turistas que necesitan de
la conectividad, el acceso a discapacitados en un servicio que debe reforzarse en
204
el la prestación del servicio, teniendo en cuenta que tan solo el 6% de los

establecimientos cumple con los parámetros mínimos al respecto.
Gráfica N° 26
Del total de encuestados el 60% afirmó no tener ningún tipo de programa de
sostenibilidad, ni estar en proceso de certificación en temas relacionados, por lo que
se requiere asistencia técnica en la implementación de prácticas sostenibles
teniendo en cuenta los elevados costos de energía y acueducto que están afectado
a la industria general del municipio, al respecto tan solo 29% afirma contar con
programas estandarizados de ahorro de energía, mientras que el 20% realiza
prácticas sostenibles de ahorro de agua.
El manejo integral de residuos sólidos es una problemática del municipio en general,
las campañas en cuanto a la separación de residuos y el reciclaje han sido nulos, el
desconocimiento sobre prácticas sostenibles con el medio el ambiente y la falta de
iniciativas por ser partícipes en procesos de certificación de procesos o sellos
ambientales han dado como resultado el desinterés por parte de los empresarios de
preservar y conservar los recursos naturales y culturales del municipio.
205
Gráfica N° 27
Cada uno de los empresarios y gerentes encuestados calificó la prestación de
servicios de alojamiento y comida en cuanto a calidad en el servicio con el objeto
de evaluar la percepción en general dentro del sector y los niveles de aceptación o
inconformidad con los servicios prestados actualmente, es así como dentro del
rango se calificó de bueno tanto el servicio de comidas como de alojamiento con
una calificación de cuatro sobre cinco, sin embargo, el 48% calificó entre malo y
aceptable el servicio de alojamiento, haciendo énfasis en la brecha que existe en la
prestación de servicios entre los hoteles más costosos con tarifas promedio de
$180.000 por pareja y aquellos que se encuentran en un promedio de $40.000 por
pareja, lo que ha concluido con inconformidad por parte de los turistas de clase
media quienes tienen que hacer un gran esfuerzo para acceder a una oferta de
calidad o recurrir a una oferta de menor calidad que no cumple con las expectativas
mínimas de servicio.
De igual en un 45% se calificó el servicio de comida en el municipio entre malo y
aceptable, por lo que se requiere un proceso de acompañamiento para resaltar la
206
identidad gastronómica del municipio, diversificar la oferta, mejorar el servicio al

cliente y las prácticas de manufactura.
Gráfica N° 28
Las 55 organizaciones empresariales entrevistadas representan 587 empleos
directos para el municipio, adicional al personal que se requiere en temporada alta
dónde se incrementa en un 15% la contratación con el objeto de cubrir la demanda,
sin embargo, una de las preocupaciones por parte de los empresarios y gerentes
de los establecimientos es la falta de capital humano capacitado en turismo, servicio
al cliente y técnicos para la prestación de servicios turísticos en general, a pesar de
tener presencia en Girardot la Universidad de Cundinamarca tiene buena cobertura
de educación, resulta difícil encontrar personal comprometido con los procesos
operativos y servicio al cliente, se identifica cerca de 4% de empelados con estudios
primarios y en un 68% estudios secundarios, es decir, que en un 72% quienes están
laborando en el sector no cuentan con estudios superiores, por lo que su
conocimiento resulta empírico o no cumple con los requisitos exigidos para cumplir
con los procesos o actividades establecidas.
Las necesidades en personal técnico siempre ha sido una constante en el municipio,
sin embargo, tan solo el 17% se encuentran entre el rango de técnicos y tecnólogos.
207
El restante de la muestra corresponde a universitarios que se desempeñan en áreas

administrativas y en un 80% no son personal local sino de ciudades como Bogotá o
Ibagué.
Gráfica N° 29
De los 587 trabajadores, solo 10 hablan inglés, y se encuentran distribuidos en 5
empresas; las más representativas del municipio a nivel turístico.
En cuanto al profesionalismo de la industria gastronómica, encontramos que la
mayoría de empleados solo llegan a tener estudios secundarios, en muy pocos
casos hay técnicos o personal con estudios universitarios trabajando en los
restaurantes y no existe el personal calificado para atender una demanda de este
tipo.
Muy pocos restaurantes cuentan con un programa de capacitaciones establecido
para su personal, la principal razón es el tiempo, ya que consideran que el horario
de estos cursos interferiría con el funcionamiento normal del establecimiento. Según
los encuestados sus principales necesidades recaen en Técnicas de Servicio al
Cliente, Protocolo, Mercadeo y Publicidad y Costos.
Por tal razón, en un 31% quienes realizan programas de capacitación son los
hoteles, agencia de viajes, guías turísticos y personal del Punto de Información
Turística, sin embargo existe gran interés en participar de capacitaciones que
208
mejoren la productividad y servicios ofrecidos con una aceptación del 93% del total
de la muestra.
Gráfica N° 30
Los propietarios y gerentes de los establecimientos muestran interés por capacitar
a su personal principalmente en técnicas de servicio; el trato cordial y con elementos
técnicos determina el grado de satisfacción del cliente con el servicio prestado por
lo que es tan importante que cada una de las personas que tiene contacto con el
cliente cuente con herramientas académicas para realizar sus actividades laborales.
De igual forma, temas como operación turística, mercadeo y publicidad, calidad y
ventas, hacen parte de la oferta en capacitación de interés para el sector, que puede
ser brindada por entidades de apoyo al sector con presencia en la región o el
municipio.
209
AMBIENTE DE NEGOCIOS E INFRAESTRUCTURA PARA EL TURISMO

Los empresarios entrevistados comentaron que el comportamiento del gasto
turístico del turista ha cambiado sustancialmente en los últimos años, debido que la
oferta de atractivos, bienes y servicios del municipio es muy limitada y se ha
quedado estancada en el tiempo. Atractivos como el Embarcadero o el Tren
Turístico son las actividades que más se promocionan en el municipio, sin embargo,
además de mostrar un alto grado de deterioro, éstos son atractivos que los visitantes
suelen visitar una sola vez. Los empresarios manifestaron que la ciudad carece de
atractivos y de actividades para realizar. Ejemplo de ello es la carencia de parques
y zonas verdes para el esparcimiento del turistas y de la comunidad local, tampoco
existen parques temáticos o acuáticos como los que se encuentran en Ricaurte o
Melgar.
Gráfica N° 31
El 65% los empresarios identifican a Girardot como un destino de sol y piscina
gracias a su clima cálido, a su cercanía a Bogotá y a su oferta de piscinas y
balnearios. Un 28% considera que Girardot, al ser la sede del Reinado de Turismo,
se ha posicionado como un destino de eventos y festividades. Sin embargo, a pesar
de la importancia histórica del municipio para el desarrollo del interior del país, sólo
el 1% de los encuestados asocia al municipio con una imagen turística de carácter
cultural e histórico. Entre los comentarios más relevantes, se destaca que la
210
Secretaría de Cultura no se está encargando de recuperar el patrimonio

arquitectónico y cultural de la región. En efecto, lugares como el Embarcadero y sus
alrededores y la Plaza de Mercado son lugares que constan de gran belleza pero
cuyo estado de deterioro las está volviendo imperceptibles a los ojos de los turistas.
Gráfica N° 32
De acuerdo a la experiencia personal de los encuestados, el 15% manifestó que le
gustaría ofrecer recorridos turísticos elaborados por profesionales del sector por los
principales atractivos. El 11% estaría interesado en ofrecer deportes de aventura lo
cual es una opción viable dados los escenarios naturales con los que cuenta el
municipio en zonas cercanas a la zona urbana y en zonas rurales de fácil acceso
vial, con actividades tales como el ciclomontañismo y senderismo. De igual manera,
el 8% tiene interés en ofrecer actividades acuáticas, siempre y cuando la ciudad
esté dotada de piscinas, balnearios y parques acuáticos bajo lineamiento de
seguridad y calidad, dada la imagen de sol y piscina que identifica al municipio. El
32% atribuye una gran importancia a la explotación de los recursos culturales e
211
históricos del municipio en pro del turismo, teniendo en cuenta el interés que tienen
los turistas por visitar lugares de interpretación histórica, conocer las tradiciones
locales, conocer la artesanía y la gastronomía local.
Gráfica N° 33
Los empresarios calificaron de 1 a 5, uno siendo deficiente y cinco excelente,
elementos del municipio que están directamente relacionados con el desarrollo del
turismo en Girardot, según el concepto de los encuestados, se debe contar con una
gestión y administración responsable, comprometida con el turismo y el desarrollo
sostenible de la actividad, los resultados promediados de la calificación arrojan
debilidades en 6 de 7 ítems, las opiniones más relevantes de los empresarios se
identifican a continuación:
PUNTOS DE INFORMACIÓN Y SEÑALIZACIÓN TURÍSTICA

Vale la pena también mencionar que muchos de los encuestados desconocían el
PIT de la Terminal de Transporte y aquellos que lo conocían, cuestionaron su
eficiencia. Los empresarios propusieron que debería haber otro PIT en el marco del
Parque Principal de manera continua y que los PIT deben tener toda la información
212
del municipio, desde sus atractivos y actividades, hasta su oferta de alojamiento y

restaurantes, con tarifas actualizadas.
No se cuenta con señalización turística dentro del municipio, no se referencia
ubicación de atractivos y la falta de información turística en el parque principal
restringe la posibilidad de guiar al turista hacia puntos de interés.
ORGANIZACIÓN PARA LA PRESTACIÓN DE SERVICIOS TURÍSTICOS

Si bien es cierto que el turismo ha disminuido sustancialmente, los empresarios
manifestaron que una gran parte de los turistas que llegan al municipio no respetan
las reglas, irrumpen en la tranquilidad de los hogares de los Girardoteños, hacen lo
que desean sin acatar las normas y aun así, nadie ha tomado ninguna medida
correctiva.
Los empresarios manifestaron que el municipio no se encuentra aún preparado para
el turismo. Aunque ellos consideren que la oferta de bienes y servicios turísticos sea
limitada, el principal problema radica en el servicio al cliente y los precios ofrecidos
al público. En efecto, algunos prestadores de servicios como los taxistas, bares o
tabernas cobran tarifas más altas a los turistas (en algunos casos, las duplican). De
igual forma, consideran que el personal que trabaja en actividades turísticas no se
encuentra lo suficientemente capacitado.
ASEO Y SEGURIDAD DEL MUNICIPIO

El embarcadero y el puente férreo, siendo uno de los principales puntos turísticos
del municipio es el centro de establecimientos de chatarrería y reciclaje, indigentes
y personas indeseadas han convertido el lugar en un foco de hurtos y delincuencia
común, las basuras que se acumulan cerca al rio generan malos olores y deslucen
la oferta turística del muelle.
SERVICIOS PÚBLICOS.
213
Un aspecto que fue reiterado por todos los empresarios encuestados es el alto costo
del servicio de energía, el cual está perjudicando gravemente sus actividades
empresariales. En efecto, los empresarios han debido limitar su oferta de servicios,
apagar las luces, neveras y música de sus establecimientos, entorpeciendo el
desarrollo de sus actividades.
Una de las consecuencias más graves del alto costo de la energía es la desaparición
de la industria que había en Girardot, empresas como Bavaria, Coca Cola, Postobón
y Arrocera Roa tuvieron que cerrar sus plantas y trasladarse a otras sedes lo cual
indica que la única actividad empresarial que subsiste en el municipio es el Turismo
motivo por el cual es imperativo formular estrategias y planes de acción que
reactiven el sector.
COMPETENCIA
Se analizaron diferentes destinos colombianos que cuentan con las mismas
condiciones del municipio y pueden ser considerados como destinos
competidores.
Melgar: ubicado en el departamento del Tolima, a 98 kms de Bogotá y con un clima

promedio de 28°c, es uno de los destinos turísticos más importantes del país y
mayores competidores de Girardot. Es llamada “La ciudad de las piscinas”. Su
principal mercado receptivo proviene de Bogotá con un 90% y el 10% restante de
Ibagué, Boyacá, el Valle del Cauca y Antioquia.
Además de su clima y cercanía a la ciudad, tiene una amplia oferta de atractivos
como la ciudadela Cafam, Ciudad Reptilia o la posibilidad de practicar actividades
de aventura en el Rio Sumapaz.
Carmen de Apicalá: Ubicado en el departamento del Tolima, reconocido por su

hermosa Basílica de la Virgen del Carmen, es visitado por miles de personas para
pedirle favores a la patrona del lugar. Tiene un clima de 30°c y está ubicado a 110
214
kms de Bogotá. Además de sus atractivos religiosos y de su clima, también ofrece

atractivos naturales y se pueden realizar actividades deportivas y ecoturísticas, se
pueden visitar el Zoocriadero Curazao de Babillas, las Cascadas, el Lago Arenitas,
el Club Sky Shikala, y las Cavernas La Florida.
Anapoima: Ubicado en el departamento de Cundinamarca, con una temperatura

promedio de 26°C, Anapoima es uno de los destino preferidos por los bogotanos.
Gracias a su accesibilidad y ubicación, se han empezado a construir, en los últimos
años, importantes condominios y clubes de alto perfil como el “Mesa de Yeguas”.
Gracias a su clima, considerado por muchos como el mejor clima del mundo, es un
destino ideal para el descanso motivo por el cual cuenta con 80 hoteles inscritos en
el Registro Nacional de Turismo además de más de 360 fincas de recreo, así como
una importante oferta de restaurantes y bares de carácter local y regional. Ofrece
diferentes actividades ecoturísticas y termales50
La Vega: Está ubicado a 60 kms de Bogotá, saliendo por la autopista Medellín

convirtiéndose en uno de los primeros destinos de clima cálido más cercanos a la
capital. Su temperatura es de 22°c, condición que le ha permitido convertirse en un
destino ideal para el descanso y el veraneo. Además de sol y piscina, tiene una
importante riqueza natural propicia para la práctica de actividades Ecoturística,
deportiva y de aventura51.
Villeta: Este municipio ubicado a 80 kms de Bogotá, saliendo por la Autopista

Medellín y con una temperatura promedio de 26°c, es uno de los destinos más
frecuentados por los bogotanos con mayor tradición turística de la región. Villeta fue
uno de los municipios de mayor importancia económica del interior del país a
50
www.anapoimaturistica.com
51LA VEGA CUNDINAMARCA- PORTAL OFICIAL. [en línea: http://lavega-cundinamarca.gov.co/nuestromunicipio.shtml?apc=msxx-1-
&m=f].
215
comienzos del siglo XX gracias a su cercanía con Honda. Aun conserva su

arquitectura colonial, además de una importante oferta de atractivos y actividades
ecoturísticas. Cuenta con 26 establecimientos de alojamiento, imponentes
condominios y una notable oferta de restaurantes y bares.
Villavicencio: Esta ciudad ha conocido un importante crecimiento económico y

turístico en los últimos 10 años gracias a la modernización de la vía que conduce a
Bogotá. Su clima es cálido y muy húmedo, con temperaturas medias de 27 °C y se
encuentra a 90 kms de la Capital, saliendo por la Autopista de Los Llanos.
Este es uno de los nuevos destinos turísticos del país el cual se ha desarrollado
gracias a una correcta planeación estratégica adoptada por los entes
gubernamentales y la inactiva privada. En la actualidad, Villavicencio cuenta con
229 hoteles registrados en el RNT, fincas agroturísticas, además de una importante
y atractiva oferta de restaurantes y bares de importancia regional y nacional. No
sólo su clima atrae a miles de capitalinos sino su importante oferta de parques
temáticos y naturales, así como su cultura llanera y sus fiestas regionales.52
ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA
En el Plan de Desarrollo Turístico realizaron un cuadro comparativo donde se
evidencian las fortalezas y debilidades del destino turístico de Girardot frente
algunos destinos identificados como competencia directa. Como primera medida,
se evaluarán los hoteles y los restaurantes que está ofreciendo cada destino,
identificado como competencia, para posteriormente analizar que agencias de
viajes lo promocionan.
OFERTA DE ALOJAMIENTO Y COMIDAS DESTINOS COMPETIDORES
52
http://www.alcaldiadevillavicencio.gov.co/ws/
216
217
218
Fuente: Plan de Desarrollo Turística, 2011
219
Al comparar la oferta de alojamiento y hospedaje de Girardot con los destinos

competencia, se puede decir que esta es similar a la encontrada en los municipios
vecinos de Melgar y Carmen de Apicalá, esto se debe a que en los tres municipios
es posible encontrar todo tipo de hoteles, desde hostales hasta hoteles de mayor
categoría, hay alquiler de apartamentos y fincas turísticas, centros vacacionales y
otras formas de hospedaje. Por su parte, los municipios de Anapoima y Villavicencio
también tienen características similares en la oferta de hospedaje, no obstante
difieren en algunos aspectos.
El análisis de la legalidad de las empresas de alojamiento turístico de Girardot y sus
destinos competencia, es un aspecto importante para revisar, pues esto permite
visualizar qué tantos beneficios le puede estar aportando la actividad turística a los
destinos a través de la formalización.
ANALISIS DE OFERTA DESTINOS COMPETIDORES
Gráfica N° 34
En aspectos de formalidad y legalidad de los establecimientos de alojamiento y

hospedaje en los cinco municipios estudiados, el destino de Villavicencio es el que
más establecimientos tiene legalizados en el RNT, esto se puede explicar por los
últimos esfuerzos que se han hecho en la región para potenciar el turismo como eje
220
jalonador de la economía y los esfuerzos impartidos para sensibilizar a los actores

sobre la formalización.
Por su parte, el Municipio de Melgar se encuentra en segundo lugar de legalidad,

con 90 establecimientos registrados. A pesar de que Melgar es un municipio de
menor tamaño y población, la tasa de formalidad es casi el doble de la de Girardot.
El Municipio de Girardot tiene un total de 51 establecimientos registrados en el RNT.
Por último están el municipio de Anapoima y Carmen de Apicalá con 20 y 10
establecimientos registrados respectivamente.
Se analizó el promedio de las tarifas de los establecimientos de hospedaje y
alojamiento de más alta categoría y categoría media de cada uno de los municipios
estudiados y estos fueron los resultados:
HOTELES ALTA CATEGORÍA
Gráfica N° 35
Lo que se observa en la gráfica, la tarifa promedio de los establecimientos de

alojamiento y hospedaje de alta categoría de Girardot está por encima de los demás
destinos analizados como competencia. Se observa que mientras la tarifa promedio
de Girardot (para establecimientos de alta categoría) es de $225.000 pesos noche,
la tarifa promedio de otros municipios se encuentra por debajo. Un destino como
221
Melgar por ejemplo, el cual se encuentra a las cercanías de Girardot y es el

municipio que se podría considerar de mayor competencia, tiene establecido una
tarifa promedio de $205.000 pesos.
A pesar de que la tarifa promedio de Girardot es la más alta, se puede observar que
en los otros municipios los promedios de tarifas son similares y no se alejan mucho
del valor de la de Girardot, siendo la única excepción el Municipio de Anapoima,
donde la tarifa promedio de un establecimiento de alta categoría es de $75.000
pesos noche. El promedio de estas tarifas se justificaría por los servicios que los
establecimientos de alta categoría ofrecen y por el posicionamiento que el destino
ya tiene dentro del sector turístico.
HOTELES CATEGORÍA MEDIA
Si se compara las tarifas de los hoteles de categoría media de Girardot, con sus
competidores más inmediatos (Melgar y Carmen de Apicalá), se observa que la
tarifa promedio de Girardot está por encima de la de los otros dos municipios.
Gráfica N° 36
Es importante analizar el motivo por el cual las tarifas de Girardot superan las
ofrecidas por el Municipio de Melgar, ya que como se mencionó anteriormente, este
se podría considerar como el destino de mayor competencia, por lo tanto es
222
importante realizar un análisis de cuánto estará afectando los precios en la decisión

que toman los turistas interesados en visitar la región.
Por su parte, las tarifas de los hoteles de categoría media de Villavicencio superan
las tarifas promedio establecidas para el Municipio de Girardot, ventaja que debe
ser aprovechada para captar aquellos mercados que están en búsqueda de un
destino cercano a Bogotá para disfrutar de su tiempo libre.
ANALISIS ESTABLECIMIENTOS DE GASTRONOMIA
El sector de servicio de alimentación de Girardot necesita consolidar la oferta de

alimentación de tal manera que se ofrezcan productos y platos típicos de la región,
con el fin de difundir la cultura y los productos locales. Igualmente es necesario
incrementar los niveles de calidad y mejorar la infraestructura de los
establecimientos, esto con el fin de brindar mejor servicio a los clientes. Además
existe poca diferenciación, pues las instalaciones son muy similares, los platos
ofrecidos son prácticamente los mismos, no se ofrece valores agregados en el
servicio, esto afecta negativamente la percepción de quienes visitan el municipio y
hacen uso de estos servicios.
ESTABLECIMIENTOS REGISTRADOS EN RNT
Gráfica N° 37
223
Conforme como se ilustra en la gráfica, en Girardot hay únicamente un restaurante

registrado con RNT, mientras que en Melgar (principal competencia) hay 8
establecimientos registrados. Por su parte, Villavicencio cuenta con 3
establecimientos registrados, mientras que en Anapoima y Carmen de Apicalá no
hay ningún establecimiento registrado.
Gráfica N° 38
Los precios de la competencia en el servicio de alimentación también fueron

comparados. En la gráfica se evidencia que al hacer una comparación de precios
promedio por plato de Girardot frente a los municipios competencia, es evidente que
Girardot es uno de los destinos más costosos para este servicio (precio promedio
plato a la carta: $35.000 pesos), después de Villavicencio (precio promedio plato a
la carta: $40.000). Sí se tiene en cuenta el promedio de precios de Girardot y la
calidad de sus productos y servicios, se podría decir que a pesar de que el precio
promedio de Villavicencio es un poco más elevado, es coherente con su oferta, pues
allí cuentan con gran variedad de alimentos y sobretodo se enfocan en brindar
alimentos auténticos de la región que resaltan la cultura local, lo cual le brinda un
valor agregado al destino.
224
AGENCIAS DE VIAJES EN DESTINOS COMPETIDORES
Se analizaron las agencias de viajes que comercializan y promocionan los

municipios de la competencia.
-LINEARCOL DE COLOMBIA, Agencia de Viajes & Turismo

Ofrece: Finca Privada en el municipio de Melgar. Para
hospedaje; y/o evento de día solar (Capacidad de 150 pax).
Incluye
Melgar Alimentación y actividades en la finca.

Organización de Eventos en el municipio. Servicio de
catering y entretenimiento.
Plan todo incluido en fincas y hoteles del municipio.
-EXPERIENCE & TRAVEL AGENCIA DE VIAJES Y

TURISMO Agencia y Operadora de Viajes y Turismo de
Neiva. El producto que ofrece para Melgar es un circuito que
incluye a Neiva y Bogotá. Ofrece transporte, alimentación,
alojamiento y actividades en los 3 destinos. Ingreso a
Piscilago, entretenimiento todas las noches y guía
acompañante.
-LA AGENCIA MARES, ECOTURISMO Y SALUD. Ofrece:

plan ecoturístico familiar en el municipio. Incluye:
alojamiento, caminatas ecológicas y alimentación para 2
Anapoima
días.
- LA AGENCIA LINEARCOL DE COLOMBIA. Ofrece:

alojamiento en un centro vacacional del municipio. Y un
pequeño tour del municipio. Incluye: alimentación y
actividades dentro del establecimiento.
La agencia Travel Agency tiene un portafolio compuesto por

la oferta de hospedaje en varias casas y fincas para alquilar
dentro del municipio. Todas tienen piscina y actividades
Carmen de Apicalá
complementarias (Pool, Sauna, canchas deportivas, etc.),
225
incluye alimentación y vigilancia constante de las

instalaciones.
Villavicencio
-Agencia de Viajes Colombia tú Destino. Vende actividades
por toda la región. Al igual que viajes a la medida. Página
Web: www.colombiatudestino.com
Ofrecen el Plan llanero que incluye alojamiento, visita a los
principales atractivos, coordinador de viaje, alimentación.
- Agencia Ucrostravel. Página Web:
http://www.ucrostravel.com/Villavicencio_Meta.php. Ofrece
tours por toda la ciudad a los principales atractivos (Parque
de los Libertadores, Monumento a Cristo Rey, Bioparque
Los Ocarros, Casa de la Cultura. Incluye guianza,
alojamiento, alimentación y transporte en la ciudad.
- Agencia Confortur. Recorridos a fincas y otros atractivos de
la región. Página Web: http://conforplanes.blogspot.com/.
Plan Finca Llanera (Clavos y Canela). Incluye alimentación,
transporte y actividades en la finca.
Parque La Llanura Sukuani. Incluye alimentación, transporte

y actividades.
Plan Villa Selene. Incluye actividades por la reserva,
transporte, alimentación y guianza.
Análisis de agencias de que ofertan paquetes y productos a los destinos

competencia:
Gráfica N° 39
226
Según la información encontrada de las Agencias de Viajes Operadoras que se

encuentran legalizadas con el RNT en cada uno de los destinos, se encontró que:
a pesar de la gran afluencia de turistas que tiene el municipio de Girardot los fines
de semana y durante la época de vacaciones, el Municipio Girardot no cuenta con
una oferta consolidada de Agencias de Viajes Operadoras, según los hallazgos del
trabajo de campo y la información obtenida del Ministerio de Comercio, Industria y
Turismo. Esto es un indicador de que no se cuenta con la planta turística necesaria
para promocionar y comercializar los atractivos, las actividades y los servicios
turísticos que el municipio presta.
Al ser Villavicencio un destino que le está apostando fuertemente al turismo, se

encontró que la cantidad de Agencias de Viajes Operadoras registradas son 28,
esto es una evidencia de cómo el destino ha aunado esfuerzos para consolidar la
oferta de servicios para que esta pueda ser comercializada a través de las agencias
operadoras existentes, quienes cumplen un papel muy importante dentro de la
cadena de valor del sector turístico de Villavicencio.
PRECIO PROMEDIO DE LOS PAQUETES TURÍSTICOS
Todos los planes son de 2 noches y 3 días, incluyen alimentación completa para los
3 días, alojamiento en un hotel de categoría media, actividades, guianza y transporte
dentro del destino. No incluye el transporte desde la ciudad de origen.
Gráfica N° 40
227
Los paquetes turísticos diseñados y comercializados para los destinos vecinos a

Girardot, son más económicos. En general se ofrecen planes para conocer el
destino, algunos recorridos ecológicos y actividades en los hoteles. La zona de
Villavicencio está mucho más consolidada en este tema, y ofrece paquetes que
duran muchos más días que los demás destinos, debido a la gran cantidad de
atractivos que posee.
En Girardot las agencias no ofrecen planes ni paquetes que incluyan destinos

aledaños para la conformación de “circuitos turísticos” en la región, esto es una
desventaja pues algunas agencias de destinos competidores comercializan
paquetes que incluyen la visita a atractivos y realización de actividades turísticas en
diferentes destinos cercanos, lo cual prolonga la estadía de los turistas ayuda a
desarrollar la industria del turismo en la región.
DEMANDA: se entiende como aquellos turistas que hacen uso de los servicios
turísticos ofrecidos en el lugar, así mismo han visitado el destino.
El perfil del turista que visita el municipio ha cambiado radicalmente a lo largo de los
últimos 20 años. La demanda es cada vez más exigente y selectiva al momento de
escoger su destino buscando no sólo lugares diferentes a su entorno habitual para
el ocio y la diversión, sino verdaderas experiencias turísticas memorables.
A lo largo de los años 1990, Girardot fue uno de los mayores epicentros de
construcción de condominios y casas campestres en los alrededores del perímetro
urbano, orientados principalmente al mercado bogotano de alto perfil, con gran
poder adquisitivo, quienes vieron en Girardot la posibilidad de tener una segunda
casa con fines vacacionales, gracias a su clima y cercanía. Así mismo, se edificaron
y renovaron importantes centros vacacionales de las cajas de compensación
familiar los cuales fueron dotados de excelentes equipamientos para la realización
228
de un sinnúmero de actividades, asemejándose a los modelos hoteleros de los “All

Inclusive”.
Esta nueva fase de urbanización del municipio, por llevarse a cabo en las afueras
del municipio, fue ajena al desarrollo interno del municipio. En efecto, los hoteles y
las posadas ubicadas en la zona centro así como los diferentes establecimientos
gastronómicos, bares y almacenes se mantuvieron intactos en el tiempo y no se
dieron a la tarea de renovar sus propuestas, perdiendo gradualmente su
participación en el mercado.
TURISTAS DE ALTO NIVEL :Este segmento está conformado principalmente por

personas residentes en Bogotá, de estratos 5 y 6, los cuales visitan el municipio de
Girardot en calidad de propietarios o arrendatarios de las casas campestres
ubicadas en los nuevos condominios construidos. Están conformados
principalmente por núcleos familiares o grupos de jóvenes y suelen visitar el
municipio en fines de semana y puentes festivos, así como en temporadas de
vacaciones.
Se pueden definir como turistas voluntarios o por imposición, puesto que prefieren
permanecer al interior del condominio puesto que allí encuentran todas las
facilidades necesarias durante su estancia, o bien, porque se sienten obligados a
permanecer dentro del condominio porque no encuentran alternativas o propuestas
innovadoras en el municipio que les motive a salir. Su gasto turístico en el municipio
es mínimo, tienen poco contacto con la población local y sólo suelen frecuentar los
supermercados del municipio como Carrefour para abastecerse de alimentos y
bebidas.
TURISMO EN CAJAS DE COMPENSACIÓN FAMILIAR
229
Este segmento de mercado está conformado esencialmente por núcleos familiares

beneficiarios de la caja de compensación familiar. Al interior de los centros
vacacionales existen también diversas segmentaciones puesto que éstos ofrecen
diferentes alternativas de alojamiento acorde al poder adquisitivo del beneficiario,
sin embargo, en términos generales, son personas de estratos 3, 4 y 5 provenientes
principalmente de Bogotá, los cuales suelen viajar durante los fines de semana,
puentes festivos y temporadas vacacionales, en familia puesto que los centros
gozan de excelentes infraestructuras y actividades para el disfrute de los niños. De
igual manera, los centros vacacionales de las cajas de compensación también
atraen a personas de la tercera edad, jubilados, quienes, gracias al clima, suelen
viajar por mayores periodos de tiempo, sobre todo en bajas temporadas.
Al igual que los turistas de alto perfil, los usuarios de las cajas de compensación
pueden denominarse turistas psicocéntricos, evitan salir de los centros vacacionales
(a menos que ésta quede ubicada al interior del municipio) dada la amplia oferta de
productos y servicios brindados por éstas.
En cuanto a la comercialización, estos suelen adquirir sus vacaciones a través de
las agencias de viajes de las cajas de compensación familiar.
TURISMO DE MASA
Este segmento de turismo es el que actualmente llega al municipio y consume los

diferentes productos y servicios que allí se prestan. Este proviene de Bogotá,
ciudades intermedias y municipios aledaños y pertenece a estratos 2, 3 y 4. Está
compuesto principalmente por parejas, familias, jóvenes y comerciantes. Visitan al
municipio con fines de descanso y veraneo, visitas a amigos o familiares y diversión
nocturna. A este último nicho que viene en búsqueda de fiesta, la población local lo
asocia con desorden, problemas públicos y drogadicción.
230
Como lo dice Porter, una demanda exigente y cualificada promueve el

perfeccionamiento y la innovación de los productos y servicios de las empresas de
los destinos turísticos. Si bien es cierto que Girardot ya está atrayendo a un mercado
de alto perfil, es necesario generar programas de educación y sensibilización
turística para capacitar a los diferentes prestadores de servicios turísticos
localizados al interior del municipio, para que se concienticen sobre los impactos
positivos del turismo y se sientan obligados a mejorar y diversificar sus productos
para satisfacerles.
PERFIL DEL TURISTA
El mercado objetivo del municipio se encuentra en la ciudad de Bogotá, tiene entre

26 y 35 años, son casados y suelen viajar en pareja o en familia. Por este motivo,
se recomienda crear productos turísticos orientados a las familias, que estén
especialmente orientados a satisfacer las necesidades de entretenimiento de los
niños, teniendo en cuenta que éstos tienen una alta capacidad de influir en la
elección de consumo de sus padres. Así mismo, para las parejas, se debe
diversificar el portafolio de productos y servicios turísticos que se puedan consumir
en pareja, ojalá que cuenten con un atributo de romance.
El voz a voz es uno de los medios más efectivos para dar a conocer la oferta turística
del municipio, motivo por el cual es necesario que los servicios prestados en
Girardot, por más modestos que sean, sean de óptima calidad y estén centrados en
satisfacer la necesidades del consumidor.
Los puentes festivos son las temporadas de mayor afluencia de turistas sin
embargo, se recomienda que se promocionen paquetes con descuentos entre
semana o bien, que se creen productos especiales para los segmentos
pensionados, con el fin de evitar la estacionalidad.
REQUERIMIENTOS ACTUALES
231
Se deben elaborar campañas de formalización para que todos los prestadores de

servicios turísticos tengan las mismas obligaciones y responsabilidades frente al
desarrollo de la industria turística.
Es necesario que los establecimientos gastronómicos, bares, los almacenes de
comercio y los tour operadores en general diversifiquen y mejoren su oferta de
bienes y servicios con el fin de empezar a atraer a los segmentos de mercado que
pernoctan en los condominios y en los centros vacacionales, los cuales tienen un
alto poder adquisitivo. De esta forma, se podría reactivar el ingreso derivado del
turismo.
Teniendo en cuenta la vocación turística de Girardot, es imperativo que el municipio

esté dotado con diversos puntos de información turística que puedan brindar una
asesoría integral al turista en materia de atractivos, actividades, alojamiento y otros
servicios complementarios como restaurantes, bares y almacenes de artesanías.
Así mismo contar con una correcta señalización turística para que los visitantes
puedan acceder fácilmente a los atractivos.
La gran mayoría de los turistas están dispuestos a destinar hasta $50.000 pesos en
alojamiento y entre $50.000 y $100.000 en otros servicios turísticos. Esta
información revela que los turistas prefieren hacer consumos mayores en
actividades diferentes al alojamiento (parques temáticos o naturales, restaurantes,
bares, compras, actividades de aventura, entre otros). Debe revisarse las tarifas de
la oferta hotelera de la región para conocer si se adaptan a las necesidades y
preferencias del mercado.
El aspecto negativo más reiterado por los turistas está relacionado con las
condiciones de seguridad del destino. En efecto, la alta presencia de indigentes y el
surgimiento de bandas delictivas, así como la venta de estupefacientes y la
prostitución en los establecimientos nocturnos, están perjudicando la imagen del
232
destino. Además del apoyo de la policía municipal, es necesario profundizar en los

temas sociales que están promoviendo las prácticas ilícitas en la región.
ANALISIS DE LA DEMANDA ACTUAL
Según las encuestas realizadas entre los meses de Octubre y Noviembre de

2010 por las entidades Unión Temporal Turismo Girardot y la Alcaldía Municipal
de Girardot, para identificar los gustos y preferencias de los turistas que visitan
el municipio, con el fin de analizar las características de la demanda y el
perfil de turista actual.53 Para el tamaño de la muestra se aplicó una encuesta a
100 personas, seleccionadas de manera aleatoria en los puntos que mayor
afluencia de turistas se registra en el municipio, zonas como el parque principal,
grandes restaurantes, el terminal o el condominio el peñón permitió captar un
mercado diverso que opinó sobre las características del municipio y su percepción
sobre el desarrollo del turismo.
Los resultados de la encuesta sobre la Demanda Actual fueron:
Lugar de Residencia Demanda Actual
Gráfica N° 41.
53
Apoyo del Ministerio de Comercio, Industria y Turismo y Fondo de Promoción Turística.
233
En la Gráfica N° 41 Girardot recibe turistas de diferentes lugares de Colombia. En

efecto, de la muestra encuestada, el 76% reside en Bogotá, seguido por un 10%
que vive en Medellín y un 9% en Ibagué, de manera inferior con porcentajes entre
el 1% y el 2% se referenciaron otras ciudades dentro de las que se mencionaron
Buga, Puerto Berrio y Melgar entre otros.
Edad del encuestado
Gráfica N° 42
En la Gráfica N° 42 , se observa que la muestra delimitó que los encuestados fuesen

personas mayores de 18 años. Del total de turistas encuestados, el 38% estuvo
entre los 26 y los 35 años, seguido en un 33% por personas entre los 18 y los 25
años. El 13% estuvo entre los 51 y 65 años, un 12% entre los 36 y 50 años y tan
solo un 4% fueron mayores de 66 años.
Estado Civil del encuestado
Gráfica N° 43
234
En la Gráfica N° 43 3l estado civil se ve que un 36% de los encuestados son

“solteros” y un 37% son casados. El 14% permanece en unión libre, el 12% son
viudos y el 1% son separados.
Preferencia en grupos de viaje en Demanda Actual
Gráfica N° 44 Gráfica N° 45
En las Gráficas N° 44 y N° 45 , se observa que a la hora de viajar, el 51% de los

encuestados lo hace en familia o en pareja, afirmando que el municipio es visitado
tanto por el grupo familiar en plan de descanso, o gracias a las características del
mismo es elegido de igual forma como destino para compartir con la pareja, por su
parte el 33% lo hace solo y el 16% con un grupo de amigos.
El 51% de los encuestados viaja en un grupo entre 1 y 2 personas. El 30% indica
que realiza sus viajes en un grupo entre 3 y 4 personas, el 18% viaja en grupos de
entre 5 y 10 personas, solamente un 1% viaja en grupos de entre 11 y 20 personas.
Del total de encuestados, el 45% fueron mujeres y el 55% hombres.
235
Número de permanencia de días en el municipio.
Gráfica N° 46
En la Gráfica N° 46, la mayoría de los encuestados (58%) permanece en el

municipio entre 2 y 3 días, un 15% se queda entre 4 y 5 días, otro 15% se queda en
el destino por más de 10 días, un 3% viaja entre 6 y 9 días y un 9% viaja tan solo
un día.
Conocimiento de la oferta turística del Municipio.
Gráfica N° 47
La grafica N° 47, nos muestra que la mayoría de los turistas encuestados (59%)
conoció la oferta turística de Girardot por referencia de amigos y familiares. Un 29%,
la conoció por medio de prensa, radio o televisión, un 6% por plegables, afiches o
236
PIT (puntos de información turística), un 3% por Internet y otro 3% por medio de

agencias de viajes o cajas de compensación.
Épocas de preferencias para visitar el municipio.
Gráfica N° 48
Según la gráfica N° 48, muestra que el 52% de los encuestados manifestó que los
días de preferencia para visitar el municipio son los puentes festivos, seguido por
los fines de semana con un 37%. Las vacaciones escolares tan solo alcanzaron el
6%, las festividades un 3% y las vacaciones laborales un 2%.
Motivo y Frecuencia de Visita
237
Las gráficas N° 49 y N° 50, nos muestra que la razón o motivación por la que los
turistas se desplazan hacia Girardot es por descanso con un 60%. Un 31% lo hace
por visitas a familiares y un 9% porque lo considera una actividad cultural. Se
encontró que en un 48% los encuestados visitan el municipio cada seis meses, el
26% cada 2 ó 3 meses, el 14% mensual o quincenalmente, el 9% anualmente y 3%
estaba en el municipio por primera vez.
Preferencias en actividades complementarias
Gráfica N° 51
La gráfica N° 51 nos identifica las actividades con las cuales se puede

complementar la oferta de Girardot, de acuerdo a las opiniones de los encuestados
sobre sus preferencias y se encontró lo siguiente:
Lo que más les llama la atención es la observación de flora y fauna con una
participación del 17%, seguido por las artesanías con un 12%, la asistencia a
238
eventos musicales con un 11%, la visita a parques naturales y temáticos con un

10% y la posibilidad de realizar rappel o escalada con un 9%. En menor proporción,
los turistas encuestados indicaron que les gustaría asistir a eventos gastronómicos,
eventos religiosos, avistamiento de aves, cabalgatas y turismo de aventura.
IMAGEN TURÍSTICA
Gráfica N° 52
Según los resultados de la gráfica N° 52, la principal imagen turística que refleja
el municipio de Girardot es que se encuentra estrechada con los eventos y
festividades con un 45% seguida como un destino de sol y piscinas con el
43%, de resto lo consideran en un 7% por su cultura e historia, 4% por su
actividad ecoturístico y 1% turismo de aventura .
239
Medio de Transporte Utilizado
Gráfica N° 53
La gráfica N° 53 nos muestra que los turistas encuestados para desplazarse a

Girardot el 60% lo hace en vehículo particular y el 40% con servicio público.
Calificación del servicio público de transporte
Gráfica N° 54
La gráfica N° 54, muestra laa calificación que dieron los encuestados y los
resultados son: el 43% lo calificó como excelente, 38% como bueno y un 19%
aceptable.
240
Uso y Calificación del Servicio
Los resultados de las gráficas N° 55 y N° 56 nos indica que de la totalidad de

encuestados se estableció que un 57% se ha hospedado en el municipio de
Girardot. A este 57% de encuestados se les pidió que calificarán los servicios del
alojamiento del municipio en una escala de 1 a 5 (siendo 1: Malo y 5: Excelente) y
después se calculó un promedio general. La investigación arrojó una calificación
general de 4,25, siendo esta una calificación alta y positiva para el municipio de
Girardot.
Interés en servicio de alojamiento
Gráfica N° 57
241
La gráfica N° 57, muestra que de las personas que no se han alojado en el municipio
un 74% estaría interesado en alojarse en alguno de los establecimientos de
alojamiento y hospedaje de Girardot.
Calificación del servicio de hospedaje
Gráfica N° 58
La gráfica N° 58, muestra la calificación del servicio prestado en los

establecimientos hoteleros (Siendo 1 = Malo y 5 = Excelente). El aspecto que
obtuvo una mayor calificación fue el relacionado con la infraestructura hotelera con
un puntaje de 4,26, seguido de la presentación de las habitaciones con un 4,19,
luego los servicios complementarios con un 3,81, el servicio al huésped con un 3,65
y las actividades propuestas en la zona con un 3,35.
Preferencias en el tipo de alojamiento
Gráfica N° 59
242
La gráfica N° 59 analiza la preferencia de los encuestados en cuanto al tipo de

alojamiento deseado y se encontró que la mayoría (54%) prefiere hospedarse en
un hotel convencional, seguido de finca turística con un 24%, luego se encuentran
las posadas turísticas con un 19% y por último están los hostales con un 3%.
Servicios complementarios por los turistas
Gráfica N° 60
La gráfica N° 60, muestra los servicios complementarios en materia de alojamiento

que más requieren durante sus estadías. Los resultados arrojaron que el servicio de
bar es la opción más deseada, con un porcentaje de 41%, seguido por los servicios
de internet y teléfonos con un 29%, la televisión por cable con un 19%, tours con un
6% y actividades recreativas con un 5%.
Preferencia en comidas y restaurantes
Gráfica N° 61
243
La gráfica N° 61 muestra que , de la totalidad de los turistas la mayoría (65%)

prefiere la comida típica de la zona cuando viaja, seguido de la comida rápida con
un 29% y la comida nacional con un 6%.
Preferencia en la compra de paquetes turísticos
Gráfica N° 62
La gráfica N° 62 muestra las preferencias en la compra de los paquetes turísticos

y los resultados que se obtuvieron fueron que la más importante es el plan familiar
de descanso con un 35%, seguido del plan de festividades con un 20%, plan
recreativo con un 14%, plan gastronómico con un 9% y plan ecológico con un 7%.
Con un 5% están el plan agroturístico y el plan deportivo y por último se encuentra
el plan de turismo de aventura con un 3%.
244
Promedio de calificación de las características del municipio
Gráfica N° 63
La gráfica N° 63, muestra el promedio de Calificación en las características del

municipio, (siendo 1= Malo y 5= Excelente). De acuerdo con los resultados
obtenidos, la preservación de los recursos naturales fue el aspecto de mayor
relevancia con un puntaje de 4,24, seguido de las vías de acceso al municipio con
un 4,13, el cuidado al patrimonio con un 4,10 y las vías con un 4,06. Con valoración
“aceptable” se calificó la organización en la prestación de servicios turísticos con un
3,81, el aseo y la seguridad con un 3,44 y la señalización turística con un 3,43.
Medio efectivo para promocionar los atractivos turísticos del municipio
Gráfica N° 64
245
La gráfica N° 64, muestra que el medio más efectivo, según los encuestados, para
promocionar a Girardot como destino turístico es la televisión con un 25%, seguido
de afiches y plegables con un 21%, prensa 18%, revistas 15% e internet 14% y
promoción en ferias con un 7%.
Medios efectivos para la compra de servicios turísticos
Gráfica N° 65
La gráfica N° 65, muestra que, el medio más efectivo de compra de servicios

turísticos es, en primer lugar, las agencias de viajes con un 29%, seguido de los
medios electrónicos con un 27%, oferta periódica por correo con un 17%,
directamente con prestadores 14% y por último los PITs con un 13%.
Presupuesto por persona en alojamiento por un día
Gráfica N° 66
246
La gráfica N° 66 muestra que mayoría de los turistas encuestados (54%) tiene

presupuestado gastar hasta $50.000 por persona para una noche de alojamiento,
lo cual sirve de guía para gran cantidad de hoteles que se encuentran en Girardot.
Tan solo un 28% destina entre $50.000 y $100.000 para el alojamiento, un 9% entre
$101.000 y $200.000 y un 9% más de $200.000.
Presupuesto diario por persona para otros servicios turísticos
Gráfica N° 67
La gráfica N° 67 muestra el presupuesto diario por persona para otros servicios

turísticos y los resultados son que el 61% de los encuestados destina entre
$50.000 y $100.000, seguido de un 27% que presupuesta entre $101.000 y
$150.000, un 8% más de $200.000 y por último un 4% entre $150.000 y $200.000.
247
Aspectos positivos del municipio para el turista
Gráfica N° 68
La gráfica N° 68 muestra que, según la percepción de los turistas encuestados

sobre los aspectos positivos del municipio de Girardot. Son: el clima con un 27%,
seguido de la amabilidad de la comunidad local con un 23%, la oferta de actividades
turísticas con un 10%, la cercanía a la capital con un 7%, las características
naturales del municipio con un 5% y la infraestructura vial con un 3%.
Aspectos Negativos del Municipio por parte del Turista
248
Gráfica N° 69
La gráfica N° 69 muestra los aspectos negativos del municipio y según los

encuestados los resultados son: 38% la seguridad, transporte-señalización 29%,
guías turísticas 9%, empleo 5% , no hay actividades y calidad de las vías el 4%
y el resto con porcentajes menores corresponde a turismo de masas, basuras y
pobreza.
Análisis de la Demanda Potencial
249
Características Demográficas y socioeconómicas
De acuerdo con la gráficas N° 70 y N° 71, de la totalidad de las personas
encuestadas, el 56% fueron hombres y el 44% mujeres. Las encuestas fueron
realizadas de forma aleatoria. Del total de personas encuestadas, el 75% eran
solteras, el 22% casadas y el 3% separadas.
Las gráficas N° 72 y N° 73, nos muestra que del total de encuestados, el 74% se
encontraba entre los 18 y los 25 años, el 21% entre los 26 y los 35 años, el 3% entre
36 y 50 años. Los mayores de 66 años, tuvieron una participación del 1%. En cuanto
a la ocupación de las personas encuestadas, el 68% se encuentra empleado por
250
alguna empresa de la ciudad de Bogotá, el 18% son estudiantes, el 8% son

independientes, el 6% son empresarios y el 1% son desempleados.
PREFERENCIAS EN VIAJES Y TURISMO
Gráfica N° 74
La gráfica N° 74 muestra que a la hora de viajar, el 58% de los encuestados lo

hace con un grupo de amigos y el 42% con la familia o con la pareja. La opción de
viajar “solo” tuvo una calificación nula.
Gráfica N° 75
La gráfica N° 75, muestra sobre el número de personas que normalmente
conforman el grupo de viaje, y en los resultados obtenidos en su mayoría (68%),
el grupo está conformado por 3 ó 4 personas cifra correspondiente al grupo familiar
o grupo de amigos. El 21% viaja en grupos conformados de 5 a 10 personas, el 10%
viaja con un solo compañero y el 1% viaja en grupos de entre 11 y 20 personas.
251
Gráfica N° 76
La gráfica N° 76, da a conocer las fuentes de información mediante las cuales las
personas, se enteran de la oferta turística de un destino cercano. Y el 66% de los
encuestados conocen sobre la oferta de productos y servicios turísticos de
municipios cercanos por Referencias de Amigos o Familiares, el 32% se entera por
medio de Internet y un 2% por medio de la Prensa, Radio o Televisión.
Gráfica N° 77
La gráfica N° 77, muestra las épocas en las que prefiere el turista para realizar
viajes a destinos cercanos a Bogotá, el 34% de las personas encuestadas prefiere
los puentes festivos, seguido por las vacaciones laborales con un 29%, festividades
con un 21%, fines de semana con un 12% y vacaciones escolares con un 4%.
252
Gráfica N° 78
La gráfica N° 78, muestra el número de días que normalmente permanecen los

turistas cuando viajan a un municipio cercano a Bogotá y los resultados son : está
entre 2 y 3 días según el 59% de los encuestados. El 33% permanece entre 4 y 5
días y el 8% permanece entre 6 y 8 días.
MOTIVO DEL VIAJE
Gráfica N° 79
La gráfica N° 79 muestra el motivo de viaje de los turistas y los resultados son
el 58% va a descansar, seguido por visitas familiares con un 25%, el 17% viaja
por motivos de cultura.
253
FRECUENCIA DE VIAJE
Gráfica N° 80
La gráfica N° 80 muestra la frecuencia de viaje los turistas y el 38% de los
encuestados viaja anualmente, el 36% semestralmente, El 23% viaja cada 2 ó 3
meses y el 2% lo hace mensual o quincenalmente.
MEDIO DE TRANSPORTE UTILIZADO.
Gráfica N° 81
La gráfica N° 81, muestra el medio de transporte utilizado por los viajeros debido
a que es esencial dentro de su experiencia turística. Según los resultados hallados
durante la investigación, el vehículo particular es utilizado por un 84% contra un 16%
que se moviliza en servicio público.
254
IMAGEN TURÍSTICA
Gráfica N° 82
La gráfica N° 82 muestra que el 65% de los encuestados identifica a Girardot
principalmente como un destino de sol y piscina; un 24%, como un destino para
eventos y festividades; un 7% como un destino ecoturístico y un 5% como un destino
apto para el turismo de aventura.
PREFERENCIAS EN ACTIVIDADES COMPLEMENTARIAS EN EL MUNICIPIO
Gráfica N° 83
255
La gráfica N° 83 muestra sobre las actividades que les gusta desarrollar cuando
visitan destinos cercanos a la capital. Los resultados fueron los siguientes: al 15%
de los encuestados les llama la atención desarrollar actividades relacionadas con
turismo de aventura, a un 13% asistir a eventos musicales; a un 12%, participar en
cabalgatas, visitar parques naturales o temáticos y realizar ciclomontañismo.
PREFERENCIAS DE HOSPEDAJE
Gráfica N° 84
La gráfica N° 84 muestra las preferencias al tipo de hospedaje, por lo tanto, el
44% de los encuestados prefiere un hotel convencional, el 38% una finca turística,
el 16% una posada turística y el 2% un hostal.
SERVICIOS COMPLEMENTARIOS DESEADOS POR LOS TURISTAS
Gráfica N° 85
256
La gráfica N° 85, muestra las preferencias de los turistas hacia los servicios
complementarios que les gustaría encontrar durante su estadía en un destino. El
37% de los encuestados dice que las actividades de recreación son el aspecto que
más complementa la estadía en un destino, un 29% el Internet y teléfonos, el 17%
el restaurante y el 12% la posibilidad de realizar deportes.
PREFERENCIA EN EL TIPO DE ALIMENTACION
Gráfica N°86
La gráfica N° 86, muestra las preferencias de los turistas frente al tipo de
alimentación y el 45% de los encuestados prefiere la comida nacional al momento
de realizar un viaje a un destino cercano a Bogotá, un 33% prefiere la comida típica
de la zona, un 14% opta por la comida rápida y solamente un 8% busca comida
internacional durante sus recorridos.
257
COMPRA DE PAQUETES TURÍSTICOS
Gráfica N° 87
La gráfica N° 87 muestra la compra de paquetes turísticos y los resultados son
que los turistas prefieren adquirir a la hora de viajar, se encontró que el 27% busca
planes de turismo de aventura, seguido por un 17% que busca planes familiares de
descanso, el 15% se inclina por planes gastronómicos. Ya en un menor grado
encontramos los planes recreativos (14%), ecológicos (13%) y de festividades (7%).
Gráfica N° 88
La gráfica N° 88 analiza la importancia que le dan los encuestados a ciertas
características de un destino, se encontró que la preservación de los recursos
258
naturales es la más importante con una calificación de 4,11 sobre 5, seguida de las
vías de acceso al municipio con un 4,07. El aseo y la seguridad alcanzaron un 3,96,
la movilidad peatonal un 3,86, el cuidado al patrimonio un 3,80, y la organización
para prestar servicios turísticos un 3,65.
La característica que es percibida como menos importante son los puntos de
información y señalización turística con una calificación de 3,30.
MEDIO EFECTIVO SEGÚN TURISTAS PARA PROMOCIONAR LOS

ATRACTIVOS TURISTICOS.
Gráfica N° 89
La gráfica N° 89, muestra que el medio más efectivo según los turistas para
promocionar los atractivos turísticos de un municipio es el Internet con un 46%,
seguido de la televisión con un 31%, la prensa con un 8%, afiches y plegables con
un 7%; revistas y publicidad en ferias con un 5% y un 3% respectivamente.
MEDIO EFECTIVO PARA LA COMPRA DE SERVICIOS TURÍSTICOS.
259
Gráfica N° 90
La gráfica N° 99 muestra que e acuerdo a un 35% de los encuestados, la forma más
efectiva para comprar servicios turísticos es dirigirse directamente a los prestadores
que se encuentran en el destino, un 26% prefiere ir a una agencia de viajes, un 21%
lo hace a través de medios electrónicos, un 13% en los PIT’s y solamente un 5%
por medio de una oferta periódica por correo.
PRESUPUESTO POR PERSONA EN ALOJAMIENTO POR DIA
Gráfica N° 91
La gráfica N° 91, muestra que el 44% de los encuestados dispone para el
alojamiento entre $51.000 y $100.000 por noche, el 39% entre $101.000 y $200.000,
el 11% entre $30.000 y $50.000 y un 6% destinaría más de $200.000 por una noche
de alojamiento.
260
PRESUPUESTO DIARIO POR PERSONA PARA OTROS SERVICIOS

TURISTICOS
Gráfica N° 92
La gráfica N° 92 muestra que a servicios turísticos complementarios (alimentación,

transporte, entretenimiento, etc.), la mayoría de encuestados, representada por un
56%, presupuesta entre $101.000 y $150.000 para este rubro, seguido de un 32%
que destina entre $50.000 y $100.000, y un 12% que presupuesta entre $151.000 y
$200.000 para estos servicios.
Gráfica N° 93
La gráfica N° 93 muestra que los encuestados al momento de viajar se encontró
que el principal es la recreación y la diversión con un 22%, seguido de la comodidad
261
con un 13%, la calidad y servicio con un 11%, descanso con un 8%, paisaje y
naturaleza con un 7%, calidad hotelera con un 6%, hospitalidad con un 5%.
Gráfica N° 94
La gráfica N° 94, muestra que para los encuestados, el principal aspecto que puede
llegar a afectar el viaje es el mal servicio con un 14%, seguido del tráfico con un 8%,
problemas en la vía y el clima con un 7% respetivamente. La inseguridad, falta de
información turística fueron señalados por un 6%, y el aseo por un 5%.
ANALISIS COMPARATIVO DEL PERFIL ENTRE ESTRATOS

SOCIOECONOMICOS54
Destaca las principales diferencias y similitudes entre el comportamiento turístico

de las personas pertenecientes a estratos socioeconómicos 1, 2 y 3 y de aquellas
54
Fuente: Plan de Desarrollo Turístico, Noviembre 2011
262
de estrato 4, 5 y 6, residentes en la ciudad de Bogotá, con el fin de determinar los

gustos y preferencias de éstas al momento de viajar hacia un destino cercano a la
ciudad.
Para ello, se realizaron 50 encuestas efectivas a personas de estratos 1, 2 y 3 y 100
encuestas efectivas a individuos de estratos 4, 5 y 6.
MEDIO DE TRANSPORTE UTILIZADO
El medio de transporte utilizado para viajar a sitios y destinos cercanos de Bogotá

es uno de los eslabones más importantes dentro de la cadena de valor del turismo,
lo cual exige que esta variable sea estudiada de manera detallada, pues según las
condiciones de este factor, los turistas se verán más o menos interesados en visitar
un destino determinado. Como se observa en las gráficas N° 95 y N° 96, la gran
mayoría de los encuestados pertenecientes a los estratos 1, 2 y 3 hacen uso del
transporte público para desplazarse a lugares cercanos a Bogotá (56%) y, en los
estratos altos, el uso del vehículo particular es mayor (84%). Sin embargo, se
concluye que gran parte de la población encuestada utiliza el transporte público para
desplazarse a lugares cercanos de Bogotá.
PREFERENCIAS DE ACTIVIDADES COMPLEMENTARIAS PARA REALIZAR

EN EL MUNICIPIO.
263
Gráfica N° 97
Las actividades complementarias se constituyen de por sí en un atractivo de los

destinos, pues son estas las que en ocasiones juegan un papel importante en la
decisión para seleccionar un destino turístico a visitar. Adicionalmente, si se cuenta
con diversidad de actividades complementarias en el destino, las probabilidades de
incrementar los promedios de estadía de los turistas en el destino son mayores.
Con respecto a las actividades complementarias preferidas por los encuestados, es
de resaltar que las personas de estratos 1, 2 y 3 así como aquellas pertenecientes
a los estratos 4, 5 y 6 tienen un gusto particular por la práctica de actividades de
turismo de aventura, así como por la asistencia a eventos musicales. De igual
manera, con respecto a las actividades menos atractivas, los encuestados no están
muy interesados en los recorridos por cultivos y las actividades relacionadas con
mitos y leyendas.
264
Esta información (las actividades detectadas como de mayor interés para los
miembros de todos los estratos) sirve como insumo para la planificación y diseño
de productos y servicios turísticos pensados a la medida de la demanda,
diversificando así las actividades complementarias de Girardot.
Gráfica N° 98
Eventos Gastronómicos Fiestas Patronales Eventos de Musica Artesanías Mitos y

Leyendas Visita a lugares históricos Inmersión en costumbres y tradiciones
Avistamiento de Aves Parque Natural y Temático Observación de flora y fauna
Senderismo y Caminatas Ecológicas Recorridos por cultivos Parapente Cabalgatas
Ciclomontañismo Actividades acuáticas Escalada / Rappel Turismo de Aventura
Conforme a los resultados de las encuestas, se detectó que existe gran interés por
encontrar un parque temático natural o artificial (acuático), el cual, además de
convertirse en un atractivo adicional del destino, puede constituirse como un
“gancho” para la atracción de nuevos turistas. El parque temático permitirá la
265
generación de nuevos empleos, lo cual incentivará la motivación de la comunidad

local para trabajar en pro del desarrollo turístico del municipio.
PREFERENCIA EN EL TIPO DE ALIMENTACION
Como se observa en las gráficas N° 99 y 100, al momento de comer, los

encuestados de estratos 1,2 y 3 prefieren la comida típica de la región, contrario a
los encuestados de estratos 4, 5 y 6 quienes prefieren la comida nacional. Por otra
parte, una mínima parte de la población encuestada prefiere la comida internacional.
De acuerdo con estos resultados y conforme a lo señalado por los partícipes del
estudio, es evidente que el sector gastronómico del municipio de Girardot debe
orientarse hacia la cocina típica local y nacional, ofreciendo platos equilibrados y
saludables y dando cumplimiento con los requerimientos necesarios en materia de
manipulación de alimentos.
MEDIO MAS EFECTIVO SEGÚN LOS TURISTAS PARA PROMOCIONAR LOS

ATRACTIVOS TURISTICOS DEL MUNICIPIO
266
Según las gráficas N° 101 y N° 102 , muestra que los encuestados de estratos 1,
2 y 3, el medio más efectivo para promocionar los atractivos del destino es la
televisión con un 45% de participación, seguido por las herramientas existentes en
Internet con un 33%. Para los encuestados de estratos 4, 5 y 6, el más importante
Internet con un 46% de participación, seguido por la televisión con un 31% de
participación. Este hallazgo sugiere que herramientas como el Internet y la
televisión, son los medios más efectivos de promoción turística para este tipo de
destinos, por lo tanto deben ser concebidos como estrategias de comunicación
fundamentales al momento de diseñar el plan de medios para la promoción del
municipio de Girardot.
PRESUPUESTO POR PERSONA EN ALOJAMIENTO POR UN DIA
267
Las gráficas N° 103 y 104 demuestran que, sin distinción de estrato, el presupuesto
diario por persona orientado al alojamiento se ubica entre los $ 51.000 pesos y los
$ 100.000 pesos. Sin embargo, vale la pena resaltar que las personas encuestadas
pertenecientes a estratos altos están dispuestas a gastar una suma mayor en
alojamiento contrario a aquellas de estratos 1, 2 y 3.
Es importante que los establecimientos de alojamiento sepan, al momento de
realizar sus análisis de precios y la determinación de las tarifas al público, que los
turistas potenciales consideran justo destinar un presupuesto entre $ 51.000 pesos
y $ 100.000 pesos por noche y por persona al momento de viajar a destinos
cercanos a Bogotá.
PRESUPUESTO DIARIO POR PERSONA PARA OTROS SERVICIOS

TURISTICOS
268
Las gráficas N° 105 y 106 determinan el presupuesto diario por persona para otros
servicios turísticos permite que la oferta del destino diseñe productos y servicios que
se ajusten al presupuesto que la demanda está dispuesta a pagar.
Con respecto al presupuesto diario orientado a la adquisición de otros servicios
turísticos, la gran mayoría de los encuestados de estratos 1, 2 y 3 destinan entre $
60.000 pesos y $100.000 pesos por persona, sin embargo los encuestados
pertenecientes a estratos altos destinarían un presupuesto mayor, entre $101.000
pesos y $160.000 pesos por persona, este resultado era de preverse, pues las
personas pertenecientes a estos estratos cuentan con un mayor poder adquisitivo.
Para complacer todos los segmentos de mercado, es necesario que los prestadores
de servicios turísticos cuenten con una oferta de servicios segmentada acorde con
el público objetivo que se desee atraer teniendo en cuenta que, a pesar de que los
estratos bajos tengan un menor poder adquisitivo, es necesario que también se les
brinde servicios de óptima calidad que se ajusten a su presupuesto. Así mismo, los
estratos altos, a pesar de su mayor capacidad de compra, representan un segmento
más complejo y exigente.
ASPECTOS NEGATIVOS QUE NO LE GUSTARIA ENCONTRAR EN EL

DESTINO QUE VISITA
269
Gráfica N° 107
Gráfica N° 108
Las gráficas N° 107 y 108 muestran los aspectos negativos resaltados por los
encuestados, tanto de estratos bajos como altos, que los disuaden de visitar un
destino cercano a Bogotá, se encuentran el mal servicio, la inseguridad y los
trancones para acceder a los destinos.
270
A raíz de ello es imperativo que, en el municipio de Girardot, se haga una

investigación a profundidad sobre la calidad del servicio prestado al cliente final en
restaurantes, hoteles, puntos de información y comercio, mediante la aplicación de
encuestas de satisfacción a clientes, técnica de cliente encubierto, entrevistas a
profundidad con dueños, administradores de establecimientos o autoridades
competentes, entre otros, con el fin de optimizar el nivel de servicio al cliente. Así
mismo, se deben conocer las estadísticas en materia de criminalidad en el municipio
para que, en conjunto con la Policía local, se implementen planes y programas de
seguridad turística y movilidad hacia y dentro el destino.
ESTUDIO TÉCNICO
INGENIERIA BÁSICA
Descripción del Producto:
El Centro de Desarrollo Empresarial para el subsector turismo en Girardot tiene

como objetivo fortalecer y mantener las empresas que prestan servicios turísticos
en el municipio de Girardot, Cundinamarca.
Los objetivos específicos de este Centro son:
- Fortalecer el sector turístico del municipio.

- Impulsar el sentido de pertenencia por parte de las empresas
prestadoras de servicios turísticos.
- Generar desarrollo en las empresas prestadoras de servicios
turísticos.
- Forjar intereses comunes en las empresas prestadoras de servicios
turísticos.
Especificaciones del Servicio:
271
Orientar asesorías y capacitaciones a las empresas prestadoras de servicios

turísticos: hoteles, centros vacacionales, restaurantes , bares, agencias de viajes
y centros recreacionales que se encuentran dentro del municipio y alrededores
del municipio.
Las capacitaciones se basarán en:
Organización del negocio en las áreas de Legal. Finanzas, Personal, Comercial,

Producción y en la Investigación, Desarrollo e Innovación.
A. Legal
1 Constitución de la Empresa.
1. Documentos.
2. Costos de Constitución.
3. Normas de regulación.
2 Entidades de Vigilancia
B. Área financiera:
1 Contabilidad:
i.Realización de la Matriz Dofa.

ii. Identificación y Cálculo de los Costos, Gastos.
iii.Elaboración de Documentos Contables y la interpretación de los Estados
Financieros.
2 Finanzas:
i. Realización de la Matriz Dofa.
272
ii.Identificación de la capacidad de Endeudamiento y realización del Estudio de

Crédito para la solicitud de préstamos a las entidades financieras.
iii.Capacitaciones de la Educación Financiera.
3 Economía:
i.Estudios de Maximización de Beneficios.
ii.Estudios de Estimaciones en las funciones de Costos, Demanda, Producción.
iii. Estudios de Crecimiento y Desarrollo Económico.
C. Personal:
ii. Procesos de Reclutamiento.
iii. Procesos de Selección
iv. Manual de Funciones
v. Indicadores de Efectividad y Productividad.
D. Comercial:
ii. Identificación de la Oferta y la Demanda.
iii. Competencia.
iv. Estrategia del Mix.
v. Segmentación de Mercados.
vi. Estructura de Costos y tarifas.
vii. Ventas: Clínica de Ventas.
viii. Servicio al Cliente.
E. Producción se enfocará al Portafolio de Servicios que ofrecerán las
empresas prestadoras de servicios turísticos.
i. Proceso
273
ii. Capacidad
iii. Inventarios
iv. Fuerza de Trabajo
v. Calidad
F. Investigación, Desarrollo e Innovación.
i. Creación y Desarrollo de Nuevos Productos.

ii. Desarrollo de Proyectos Turísticos.
iii. Optimización de los Costos y funcionalidad de los paquetes turísticos.
Descripción del Proceso:

Para las asesorías y capacitaciones se harán cada mes de acuerdo a las
necesidades y problemas identificados en la Matriz Dofa.
Pero como tal se va a contemplar en el siguiente diagrama de flujo.
274
A)Convocatoria General: Se requerirá la asistencia

de las siguientes interesados Tiempo: 2 meses
1 Hoteles.
2Centros Vacacionales y Recreacionales.
3 Agencias de Viajes.
4 Restaurantes y Bares
B) Identificación y Elaboración de la Matriz Dofa en el

siguiente orden: Tiempo : 2 meses
1 Hoteles.
2Centros Vacacionales y Recreacionales.
3 Agencias de Viajes.
4 Restaurantes y Bares
C) Inicio de Asesorías y Capacitaciones según

las necesidades de cada actor-beneficiario.
Tiempo: Continúo
1 Asesoría Legal.
2 Asesoría Comercial
3 Asesoría Producción.
4 Asesoría Financiera.
5 Asesoría de I+D+i
D) Avances por parte de

cada actor-interesado.
Tiempo: Continúo
Resultados y Recomendaciones
Tiempo:Continúo
275
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES:
Tiempo (meses)
Actividad
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
X x
Convocatoria
General
x x x x x x x x
Identificación y
Elaboración de la
Matriz Dofa
x x
Resultados de la
Matriz
x x x x x x x x x x x x
Asesoría Legal
Asesoría Comercial
Asesoría
Producción
Asesoría Financiera
Asesoría I+D+i
Avances
Resultados y
Recomendaciones
El cronograma está planteado para dos años, pero dependiendo de las

necesidades que surjan más adelante a las empresas prestadoras de servicios
turísticos, los servicios serán continuos por lo tanto el proyección será para 5
años.
276
DETERMINACIÓN DEL TAMAÑO ÓPTIMO DEL PROYECTO
Identificación de la Demanda:
En este caso se tomará las empresas prestadoras de servicios turísticos y los

que se identificaron en el estudio de mercado son:
Establecimientos de Alojamiento y Establecimientos de Gastronomia, Agencias de Viajes

Hospedaje bares y negocios similares
54 1 11
Nota: Establecimientos Registrados en RNT 55
Así mismo las empresas que no se encuentran registradas para no excluirlas

y obtener mayor equidad.
El precio de la asesoría es de $250.000 por hora máximo 3 personas ( gerente,

subgerente y secretaria) del establecimiento y $100.000 la hora para una sola
persona del establecimiento ( Gerente).
Proyección de Ventas de Asesorías anual ya que la asesoría por hora es de

$250.000, entonces mensual es de 48 horas por un total de $ 12.000.000. Teniendo
en cuenta que el precio de las asesorías aumenten cada año en un 2.5%.
Año 2014 2015 2016 2017 2018

Precio $12.000.000 $12.300.000 $ 12.607.500 $12.922.687,5 $13.245.754,69
Cantidad 10 15 25 35 66
Ingreso $120.000.000 $184.500.000 $315.187.500 $ 452.294062,5 $ 874.219.809,5
El costo variable son los 250.000 por hora y su incremento será el 2.5% y las
cantidades de establecimientos son las mismas para cada año.
55
Registro Nacional de Turismo
277
Año 2014 2015 2016 2017 2018

Precio $ 250.000 $256.250 $ 262.656,25 $269.222,66 $275.953,23
Cantidad 10 15 25 35 66
Ingreso $2.500.000 $3.843.750 $6.566.406,25 $9.422.793,1 $ 18.212.913,2
Identificación de los Insumos y suministros del Proyecto:
Constitución del Centro de Desarrollo Empresarial :Será una Sociedad por

Acciones Simplificada, se creará mediante un contrato o acto unilateral que
consta en un documento privado, inscrito en el Registro mercantil de la Cámara
de Comercio de Girardot , estableciendo el domicilio principal de la sociedad, el
capital autorizado, suscrito y pagado, la clase, número y valor nominal de las
acciones representativas del capital y la forma y términos en que éstas deberán
pagarse; la forma de administración y el nombre, documento de identidad y
facultades de sus administradores. En todo caso, deberá designarse cuando
menos un representante legal. El costo del registro es de $ 268.00056 por
tener 35 a 52 SMMLVy así mimo registrarse ante la DIAN para obtener el
Registro Único Tributario.
ORGANIGRAMA
Director
General
Director Director Director Director Director

Legal Financiero Comercial Producción I+D+i
Auxiliar- Auxiliar- Auxiliar- Auxiliar- Auxiliar- Auxiliar- Auxiliar- Auxiliar- Auxiliar- Auxiliar-
Capacitador Capacitador Capacitador Capacitador Capacitado Capacitado Capacitado Capacitado Capacitado Capacitado
56 Cifras tomadas https://sites.google.com/site/gecltda/hablemos-de-contratacion/tarifascamaradecomercioregistromercantilano2011
278
PLAN DE INVERSIÓN: Es el monto de recursos que en forma de capital

requiere el proyecto para materializarse y poner en marcha sus operaciones.
Empleados:
Requerimientos Perfil y Cantidad Salario Salario Total

Experiencia
Director General Administrador 1 $4.700.000 $ 4.700.000
Público,
Administrador de
Empresas,
Contador,
Economista y
Abogado con
Especialización
en Finanzas,
Proyectos,
Derecho o
Maestría en
Finanzas,
Economía,
Planeación y
Derecho
Experiencia en
Investigación
mínimo 8 años
Director Legal Abogado con 1 $4.700.000 $4.700.000
Especialización o
Maestría
Experiencia
mínimo 8 años
Director Financiero Contador, 1 $ 4.700.000 $ 4.700.000
Administrador
Financiero.
con
Especialización o
Maestría en las
áreas financieras
Experiencia
Mínimo 5 años
279
Director Comercial Administrador de 1 $4.700.000 $4.700.000

Empresas,
Administrador
Financiero,
Negocios y/o
Comercio.
Especialización o
Maestría en
Gerencia de
Mercadeo y áreas
afines.
Experiencia
Minimo 5 años
Director de Talento Administrador 1 $47000.000 $4.700.000
Humano Público,
Administrador de
Empresas,
Administrador
Financiero,
Psicología y
Administrador
Hotelero o en
Gestión turística.
Con
Especialización o
Maestría en
conocimientos de
Talento Humano
Experiencia
Mínimo 5 años
Director de I+D+i Profesional en 1 $ 4.700.000 $ 4.700.000
alguna de las
áreas
Económicas,
Contables y
Administrativas
O Ingenierías
con
conocimientos en
Investigacion,
TICs ya sea con
Maestría
280
Experiencia
mínimo 8 años
Auxiliares- Abogados 2 $3.800.000 $7.600.000
Capacitadores
Legales
Auxiliares- 2 $3.800.000 $7.600.000
Capacitadores
Financieros
Auxiliares- 2 $3.800.000 $7.600.000
Capacitadores
Comerciales
Auxiliares- 2 $3.800.000 $7.600.000
Capacitadores
Talento Humano
Auxiliares- 2 $3.800.000 $7.600.000
Capacitadores
I+D+i
Total 16 $32.000.000 $66.200.000
Muebles y Enseres
Proveedor Insumo: Cantidad Costo Unitario Costo Total

Equipos de
Oficina
Homecenter Escritorio 6 $400.000 $.2.400.000
Homecenter Mesa de Juntas 1 $800.000 $800.000
Homecenter Mesas redondas 5 $113.000 $565.000
Homecenter Sillas de 6 $140.000 $840.000
escritorio
Homecenter Archivadores 6 $330.000 $1.980.000
Homecenter Sillas 15 $80.000 $1.200.000
Total 56 $1.723.000 $7.785.000
Recursos Tecnológicos.

Equipos de Oficina
281
Alkosto Computadores de 6 $850.000 $ 5.100.000

escritorio (marca
Compaq)
Alkosto Computadores 8 $750.000 $ 6.000.000
Portátiles (marca
Compaq)
Bodeguita Video Beam ( marca 4 $829.000 $ 3.316.000
Bogotá Epson S12)
Alkosto Multifuncionales(marca 1 $850.000 $850.000
Lexmark)
Total 22 $3.279.000 $15.266.000
La depreciación de los muebles y enseres y de los recursos tecnológicos será

de 5 años en línea recta.
Depreciación de Muebles= $7.785.000/5 = $ 1.557.000 es la depreciación anual.
Depreciación de Recursos Tecnológicos= $15.266.000/ 5= 3.053.200, es la

depreciación anual
Papelería y útiles

Equipos de
Oficina
Cartoprint Resma de Papel 12 $ 10.000 $120.000
tamaño carta
Cartoprint Resma de Papel 12 $ 10.000 $120.000

tamaño oficio
Bic Caja de 12 12 $.5.000 $60.000
esferos color
negro
Bic Caja de lápices 24 $7.600 $182.400
negro y rojo
282
Bic Caja de 12 $8.000 $96.000

resaltadores
Bic Caja de 5 $10.000 $50.000
marcadores
Keepermate Carpetas tamaño 100 $2.000 $200.000
Oficio con gancho
Triton Grapadoras 6 $13.300 $79.800
Triton Caja de ganchos 24 $5.000 $120.000
para grapa
Triton Perforadora 6 $20.000 $120.000
Triton Sacaganchos 6 $1.700 $10.200
Triton Clips mariposas 12 $2.100 $25.200
por 50
Gupo Roka Tablero Acrílico 1 $65.000 $65.000
Total 231 $159.700 $1128.600
Servicios Públicos
Proveedor Servicio Público Costo Unitario Costo Unitario Costo Total

Fijo Básico
Acuagyr57 Acueducto y $16.509 $3.152 330.180
Alcantarillado(consume
20 m3
EEC58 Alumbrado Público y $ 18.180 $1.734,7402 por kwh $545.400
Consumo(30kwh)
ETB59 Telefonia Ilimitada e $299.549 $299.549
Internet BA 10MB
Total $334.238 $1.175.129
Tamaño del Proyecto y Financiación:
Capacidad de Atención al Público
57http://www.acuagyr.com/index.php?option=com_content&view=article&id=14&Itemid=29, tarifas correspondientes a los consumos

del mes de septiembre y facturados en el mes de octubre. Del año 2013
58
http://www.eec.com.co/pdf/tarifas/2013/09_2013.pdf
59
http://supercombos.etb.com.co/empresas.aspx
283
Tiempo Indicador Meta

Mensual Número de Propietarios Atender mínimo 30 propietarios
Mensual Número de Establecimientos Identificar mínimo 30 establecimientos
diagnosticados.
Mensual Número de Establecimientos inscritos Identificar mínimo 15 establecimientos

al programa
Mensual Número de Establecimientos en Orientar a 20 empresas mínimo en el
proceso de asesoramiento en proceso de asesoramiento.
fortalecimiento empresarial.
Mensual Número de Propietarios en proceso de Orientar por lo menos a 10

asesoramiento en oportunidades de propietarios en proceso de
negocio asesoramiento en oportunidades de
negocio.
Mensual Número de empresarios que se Por lo menos se retiren 5
retiraron del proceso empresarios
Mensual Total de empresas atendidas Por lo menos 30 empresas
Mensual Total de empresas formalizadas Por lo menos que se formalicen 8
empresas
Mensual Total de empresas que continúan en Que continúen en asesoramiento las
asesoramiento 78 empresas.
La financiación será por parte de la Universidad del Tolima, ya que este proyecto
se presentará a la Convocatoria de Proyectos “PROPUESTAS DE
INVESTIGACIÓN QUE PROPICIEN LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
REGIONALES DEL TOLIMA” , se cuenta con una con una disponibilidad total de
$210.000.000, pero monto máximo por proyecto $105.000.00060
LOCALIZACIÓN DEL PROYECTO
El Centro de Desarrollo Empresarial turístico, estará ubicado en el Centro de

Girardot en donde ofrecerá todos los servicios de asesoría para los
60
http://www.ut.edu.co/administrativos/images/DOCUMENTOS%20ADMINISTRATIVOS/investigaciones/CONVOCATORIAS/PLIEGOS%20T
%C3%89RMINOS%20DE%20REFERENCIA.pdf
284
establecimientos prestadoras de servicios turísticos. La oficina de este Centro

se tomará en arriendo con un costo de $ 600.000
COMERCIALIZACION DEL PROYECTO
El Centro de Desarrollo Empresarial se ofrecerá por las emisoras de radio:
-Radio Colina 1230 AM.
- Radio Panamericana de Colombia 1140 AM
-Radio Uno 93.6 FM
-Radio Ciudad de Flandes.
-Rumba Stereo 89.3 FM.
Y por volantes que se muestra a continuación.
285
CEDET: CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL TURISTICO.
LEMA: SOSTENIBILIDAD Y CALIDAD AL SERVICIO
IMAGEN
286
ESTUDIO FINANCIERO
BALANCE GENERAL: se compone de tres partes principales: el Activo, el Pasivo,

y el Patrimonio.
Activo: Es el conjunto de Bienes, derechos y valores que la empresa tiene en su

poder en el día de su balance. Este se divide en activo corriente, activo fijo y otros
activos.
Activos corrientes: es todo el dinero que se encuentra a la vista, o los bienes que
se pueden convertir en dinero en un tiempo menor a un año.
Activo fijo: son elementos que pertenecen a la empresa por un tiempo indefinido y
son necesarios para su operación, estos elementos no están para la venta.
PASIVO: Es el conjunto de deudas y obligaciones que la empresa tiene en la fecha

del balance. Este se divide en pasivo corto plazo y largo plazo.
Pasivo corto plazo: son todas las deudas que la empresa debe cancelar o las
obligaciones que debe cumplir en menos de un año.
287
Pasivo largo plazo: son las deudas que la empresa debe cancelar y las obligaciones
que debe cumplir en un plazo menor de un año.
PATRIMONIO: Es lo que pertenece al dueño de la empresa en el momento del

balance; es decir lo que le pagaría si le pagaran y si pagará todas las deudas ese
día. Compuesto por los recursos aportados y que se deben pagar a los socios, entre
otras contiene:
Capital: es la suma del dinero y del valor de los bienes con los cuales se fundó la
empresa; o sea la parte del patrimonio que aporto el empresario.
Utilidad del ejercicio: son las utilidades del periodo cuya información contable queda
registrada en el último Estado de Pérdidas o Ganancias.
ESTADO DE RESULTADOS
La utilidad bruta es lo que deja el negocio para pagar Los gasto de administración,
gasto de ventas, gastos financieros y generar ganancias o utilidades que luego
serán dadas a los socios o reinvertidas en el empresa.
La utilidad operacional es el dinero que queda libre después de pagar todos los
gastos de administración y ventas.
La utilidad neta es aquella que será dada a los socios o reinvertida en la empresa.
FLUJO DE CAJA
288
Presenta en forma condensada y comprensible la información sobre la obtención

y aplicación del efectivo por parte del Centro de Desarrollo Empresarial, durante
un periodo de tiempo determinado
289
CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL TURÍSTICO EN GIRARDOT
BALANCE INICIAL Y PROYECTADO OCTUBRE 2013
2013 2014 2015 2016 2017 2018

ACTIVO
Activo Corriente $ 105.000.000 $ 227.500.000 $ 329.522.790 $ 542.058.237 $ 848.162.570 $ 1.536.309.940
Bancos $ 105.000.000 $ 105.000.000 $ 141.179.040 $ 220.304.330 $ 386.445.714 $ 643.877.218
Clientes $ 120.000.000 $ 184.500.000 $ 315.187.500 $ 452.294.062,50 $ 874.219.809,50
Anticipo y Avances $ 2.500.000 $ 3.843.750 $ 6.566.406 $ 9.422.793,10 $ 18.212.913,20
Activo No Corriente $ 24.779.600 $ 43.220.400 $ 38.610.200 $ 34.000.000 $ 53.815.400 $ 24.779.600

Propiedades Planta y Equipo $ 23.651.000 $ 42.091.800 $ 37.481.600 $ 32.871.400 $ 52.686.800 $ 23.651.000
Oficina $ 600.000 $ 600.000 $ 600.000 $ 600.000 $ 600.000 $ 600.000
Equipo de Oficina $ 23.051.000 $ 23.051.000 $ 23.051.000 $ 23.051.000 $ 23.051.000 $ 23.051.000
Muebles y Enseres $ 7.785.000 $ 7.785.000 $ 7.785.000 $ 7.785.000 $ 7.785.000 $ 7.785.000
$ $ $ $ $
Depreciacion Acum $ - (1.557.000) (3.114.000) (4.671.000) (6.228.000) (7.785.000)
Recursos Tecnologicos $ 15.266.000 $ 15.266.000 $ 15.266.000 $ 15.266.000 $ 15.266.000 $ 15.266.000
$ $ $ $
Depreciacion Acum (3.053.200) (6.106.400) (9.159.600) $ 12.212.800 (15.266.000)
Activo Diferido $ 1.128.600 $ 1.128.600 $ 1.128.600 $ 1.128.600 $ 1.128.600 $ 1.128.600
Útiles y Papeleria $ 1.128.600 $ 1.128.600 $ 1.128.600 $ 1.128.600 $ 1.128.600 $ 1.128.600
Total Activo $ 129.779.600 $ 270.720.400 $ 368.132.990 $ 576.058.237 $ 901.977.970 $ 1.561.089.540
Pasivo
Proveedores $ 24.779.600 $ 43.220.400 $ 38.610.200 $ 34.000.000 $ 53.815.400 $ 24.779.600
Sueldos $ 66.200.000 $ 66.200.000 $ 66.200.000 $ 66.200.000 $ 66.200.000
Impuesto por pagar $ 17.025.431 $ 37.235.431 $ 78.184.181 $ 121.144.237 $ 253.347.638
Pasivos estimados $ 3.095.529 $ 5.783.029 $ 11.228.342 $ 16.941.115 $ 34.521.355
290
Total Pasivo $ 24.779.600 $ 129.541.360 $ 147.828.660 $ 189.612.523 $ 258.100.752 $ 378.848.593
Patrimonio
Capital Social $ 105.000.000 $ 105.000.000 $ 141.179.040 $ 220.304.330 $ 386.445.714 $ 643.877.218
Utilidad Neta $ 36.179.040 $ 79.125.290 $ 166.141.384 $ 257.431.503 $ 538.363.730
Total Patrimonio $ 105.000.000 $ 141.179.040 $ 220.304.330 $ 386.445.714 $ 643.877.218 $ 1.182.240.948
Patrimonio mas Pasivo $ 129.779.600 $ 270.720.400 $ 368.132.990 $ 576.058.237 $ 901.977.970 $ 1.561.089.540
CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL TURÍSTICO EN GIRARDOT

ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO
2014 2015 2016 2017 2018

$
VENTAS $ 120.000.000 $ 184.500.000 $ 315.187.500 $ 874.219.809,50
452.294.062,50
COSTOS $ 2.500.000 $ 3.843.750 $ 6.566.406,25 $ 9.422.793,10 $ 18.212.913,20
UTILIDAD BRUTA $ 117.500.000 $ 180.656.250 $ 308.621.094 $ 442.871.269 $ 856.006.896
GASTOS ADMINISTRATIVOS $ 64.295.529 $ 64.295.529 $ 64.295.529 $ 64.295.529 $ 64.295.529
SUELDOS $ 66.200.000 $ 66.200.000 $ 66.200.000 $ 66.200.000 $ 66.200.000
DEPRECIACION ($ 4.808.200) ($ 4.808.200) ($ 4.808.200) ($ 4.808.200) ($ 4.808.200)
GASTOS SERVICIOS PUBLICOS $ 1.175.129 $ 1.175.129 $ 1.175.129 $ 1.175.129 $ 1.175.129

$ $
GASTOS DE PAPELERIA $ 1.128.600 $ 1.128.600 $ 1.128.600
1.128.600 1.128.600
$ $ $ $ $
ARRIENDO 600.000 600.000 600.000 600.000 600.000
UTILIDAD OPERACIONAL $ 53.204.471 $ 116.360.721 $ 244.325.565 $ 378.575.740 $ 791.711.367
IMPUESTOS $ 17.025.431 $ 37.235.431 $ 78.184.181 $ 121.144.237 $ 253.347.638
UTILIDAD NETA $ 36.179.040 $ 79.125.290 $ 166.141.384 $ 257.431.503 $ 538.363.730
291
FLUJO DE CAJA
0 2014 2015 2016 2017 2018

Ingreso $ 120.000.000 $ 184.500.000 $ 315.187.500 $ 452.294.062,50 $ 874.219.809,50
Costo Total $ 70.475.129 $ 71.818.879 $ 74.541.535 $ 77.397.922 $ 86.188.042
Costo variable $ 2.500.000 $ 3.843.750 $ 6.566.406,25 $ 9.422.793,10 $ 18.212.913,20
Costos Fijos $ 67.975.129 $ 67.975.129 $ 67.975.129 $ 67.975.129 $ 67.975.129
Arriendo $ 600.000 $ 600.000 $ 600.000 $ 600.000 $ 600.000
Servicios Públicos $ 1.175.129 $ 1.175.129 $ 1.175.129 $ 1.175.129 $ 1.175.129
sueldos admon $ 66.200.000 $ 66.200.000 $ 66.200.000 $ 66.200.000 $ 66.200.000
Dep Muebles ($ 1.557.000) ($ 1.557.000) ($ 1.557.000) ($ 1.557.000) ($ 1.557.000)
Dep Rec Tecnologicos ($ 3.053.200) ($ 3.053.200) ($ 3.053.200) ($ 3.053.200) ($ 3.053.200)
Valor Libro
Utilidad $ 49.524.871 $ 112.681.121 $ 240.645.965 $ 374.896.140 $ 788.031.767
Impuesto $ 15.847.959 $ 36.057.959 $ 77.006.709 $ 119.966.765 $ 252.170.166
Utilidad Neta $ 33.676.912 $ 76.623.162 $ 163.639.256 $ 254.929.375 $ 535.861.602
Dep. Muebles $ 1.557.000 $ 1.557.000 $ 1.557.000 $ 1.557.000 $ 1.557.000
Dep. Rec Tecnologicos $ 3.053.200 $ 3.053.200 $ 3.053.200 $ 3.053.200 $ 3.053.200
Valor Libro
Constitución y Legalización ($ 268.000)
Arriendo ($ 600.000)
Equipos ($ 23.116.000)
Capital de Trabajo (80.220.400)
Valor de desecho
Flujo de caja ($ 104.204.400) $ 38.287.112 $ 81.233.362 $ 168.249.456 $ 259.539.575 $ 540.471.802
El impuesto corresponde al 32%
292
INDICADORES FINANCIEROS
Razones de Liquidez
Razón Corriente: Activo Corriente / Pasivo Corriente
Capital Neto de Trabajo: Activo Corriente- Pasivo Corriente
Indicadores de Endeudamiento
Nivel de Endeudamiento: Total Pasivo/ Total Activo
Concentración de Endeudamiento en el Corto Plazo: Pasivo Corriente/ Pasivo Total
Leverage Total: Pasivo Total/Patrimonio
Leverage a Corto Plazo: Total Pasivo Corriente/Patrimonio
Indicadores de Actividad
Rotación de Activos Fijos: Ventas /Activo Fijo
Rotación de Activos Totales: Ventas/ Activo total
Indicadores de Rendimiento
Margen Bruto: Utilidad Bruta/ Ventas
Margen Operacional: Utilidad Operacional /Ventas
Margen Neto: Utilidad Neta / Ventas
Rendimiento del Patrimonio: Utilidad Neta / Patrimonio
Rendimiento del Activo Total: Utilidad Neta/ Activo Total
RESULTADOS
293
Indicadores 2013 2014 2015 2016 2017 2018

Razón Corriente 4,237356535 1,799189413 2,319837566 3,038712482 3,517017112 4,46177291
Capital de $ $ $ 290.912.590 $ 508.058.237 $ $

80.220.400 184.279.600 794.347.170 1.511.530.340
Trabajo
Nivel de 0,190936018 0,478506089 0,401563195 0,329155128 0,286149729 0,242682167
Endeudamiento
Concentración 1 0,976103933 0,960880191 0,940782698 0,934362396 0,908878228
de
Endeudamiento
en el CP
Leverage Total 0,23599619 0,91756793 0,671020218 0,49065759 0,40085399 0,320449561
Leverage a CP 0,23599619 0,895641665 0,644770035 0,461602171 0,374542895 0,291249629
Rotación de 4,842693183 4,268817503 8,163322127 13,30276654 16,24478884 0

Activos fijos
Rotación de 0,924644551 0,68151495 0,85617836 0,785153364 0,969225235 0
Activos totales
Margen Bruto 0,979166667 0,97916667 0,979166667 0,979166666 0,979166666
Margen 0,443370592 0,63068141 0,7751753 0,837012404 0,905620484

Operacional
Margen Neto 0,301492002 0,42886336 0,527119204 0,569168434 0,615821929
Rendimiento del 0,256263537 0,35916357 0,429921663 0,399814586 0,455375641

Patrimonio
Rendimiento del 0,133639874 0,2149367 0,288410743 0,285407751 0,344864094
Activo total
Interpretaciones
Razón Corriente: Por cada peso que el Centro de Desarrollo Empresarial deba en
el corto plazo contará en promedio con $3,2289 para respaldar esa obligación
Capital de Trabajo: El resultado indica que en promedio $ 561.558.056 , le quedaría

al Centro de Desarrollo Empresarial, representado en efetivo u otros activos
corrientes, después de haber pagado todos sus pasivos de corto plazo, en caso de
que estos tuvieran que ser cancelados de inmediato.
Nivel de Endeudamiento: Por cada peso que el Centro de Desarrollo Empresarial

invierta en activos, en promedio 0,3214987 centavos serán financiados por los
294
acreedores (bancos, proveedores, empleados), es decir, que los acreedores son

dueños del 32,19% de la compañía.
Concentración de Endeudamiento en el Corto Plazo: Por cada peso de deuda que

el Centro de Desarrollo Empresarial tenga con terceros, en promedio 0,9535012
centavos se vencerán en menos de un año.
Leverage Total: Por cada peso de patrimonio se tendrán deudas en promedio por
0,5060909 centavos.
Leverage a Corto Plazo : Por cada peso de patrimonio se tendrán compromisos a

corto plazo en promedio por 0,4839671 centavos
Rotación de Activos Fijos:Los activos fijos rotarán en promedio 7,8037314 veces en

el año. Lo que quiere decir que las ventas serán 7,8 superiores a los activos fijos.
Rotación de Activos Totales: Los activos totales operacionales en promedio

rotarán 0,7027861 veces en el año.
Margen Bruto: Las ventas de la empresa generaran en promedio un 97.91% de

utilidad bruta en los años
Margen Operacional: La utilidad operacional corresponderá en promedio un

71.83%en el año
Margen Neto: La utilidad neta corresponderá en promedio a un 48.84% de las

ventas en el año
Rendimiento del Patrimonio: Las utilidades netas corresponderán al 38.01% sobre

el patrimonio en el año
Rendimiento del Activo Total: La utilidad neta con respecto al activo total
corresponderá a un 25.34% en el año.
Interpretación del Flujo de Caja
295
La Tasa interna de Retorno es el 93% y efectivamente es la tasa que hace que el

l Valor Presente Neto sea cero.
Si la Tasa de Interés de Oportunidad, es la tasa mínima que requiere el

inversionista para obtener una mayor rentabilidad, se calculó el Valor Presente
Neto a diferentes tasas de interés de oportunidades del 20%,30%, 40% y 50%.
Por lo tanto se obtuvo que

VPN $249.001. 787
VPN $116.051.406
VPN $34.336.406
VPN -$17.727.022
Con una TIO del 20%, el valor presente neto es de $249.001.787, es decir que
ese será el valor que recuperará la Universidad del Tolima.
Con una TIO del 30%, el valor presente neto es de $116.051.406, es decir que
ese será el valor que recuperará la Universidad del Tolima.
A medida que la TIO aumente, el valor presente neto disminuye.
Relación Costo Beneficio:
VPBeneficios/VP Costos= $ 1,11
Como la TIR> TIO, el Valor Presente Neto es positivo y la Relación Beneficio-Costo

es >1 es viable el proyecto, dado que el VP de los ingresos es mayor que el VP de
los egresos
IMPACTO
296
El impacto del Centro de Desarrollo Empresarial Turístico en Girardot, será positivo

a nivel económico y ambiental porque, fortalecerá el sector en los aspectos
comerciales, económicos y generación de valor agregado para los habitantes y
turistas de Girardot, ya que cuidará de los atractivos turísticos por medio de
campañas de reciclaje, por medio de la seguridad, servicio y atención al cliente,
adecuada asignación de los recursos disponibles de los establecimientos y
porque generará más empleo a las personas capacitadas.
CAPITULO IV: RESULTADOS Y RECOMENDACIONES
Girardot por ser un municipio turístico muy cercano a la ciudad de Bogotá, le falta
por seguir creciendo como sitio turístico ya que los turistas que visitan este
municipio vienen a descansar y no conocen los atractivos turísticos que posee,
pero que a su vez se debe a la poca pertenencia que tienen los habitantes.
Aunque presenta sus aspectos positivos como lo es la cercanía, supermercados

y variedad de hoteles para todo tipo de presupuesto, es necesario que haya
más publicidad dando a conocer el municipio y eso es parte fundamental que le
corresponde a las autoridades municipales. Aunque en este año gracias al
Alcalde Diego Escobar Guinea, se está empezando a reconocer mucho más
fuerte el municipio no solo por sus festividades en los meses de junio y Octubre
sino por sus acciones sociales.
Para el sector turismo le hace falta una agremiación o entidad que se preocupe
por los intereses de las empresas prestadoras de servicios turísticos ya que
por la rivalidad de empresas originadas por las tarifas y servicios de alojamiento,
servicios complementarios se está generando exclusión.
Así mismo se debe procurar por la seguridad de los turistas no solo por robos
sino por la salud ya que en épocas de temporadas altas se ven basuras en las
297
calles, entonces se debe realizar campañas para mantener el municipio limpio y

en orden.
Aunque en Girardot hay varias universidades con una variedad de ofertas

educativas, se necesita que las empresas reconozcan el talento humano del
municipio y generen empleo para reducir la pobreza y demostrar la calidad humana
de los girardoteños.
BBLIOGRAFIA:
298
-Módulos de las asdiganaturas: Administración y Gestión de Proyectos, Evaluación

de Proyectos y Análisis Estadístico, Investigación de Mercados, Contabilidad
Financiera, Matemáticas Financieras y Construcción de Indicadores y Análisis para
la Evaluación de Proyectos.
- Plan de Desarrollo “Prosperidad para Todos”.
- Documento Conpes 3397.
- Plan de Desarrollo Municipal “ Girardot tiene con que”.
- Plan de Desarrollo Turístico, 2011.
-Plan de Competitividad de Girardot 2007-2019
- Estudio Prospectivo de la Ciudad Región-Girardot 2010-2030..
-Diagnóstico Económico de la Ciudad de Girardot por, Diego Castro Munar
- Metodología de la Investigación por Roberto Hernández Sampieri, Carlos

Fernández y Pilar Baptista,4ª Edición.
ANEXOS
299
FICHAS TECNICAS DE LAS ENCUESTAS
300
301

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CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL TURISTICO EN GIRARDOT

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA

UNAD- CEAD GIRARDOT

ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVA, CONTABLES, ECONOMICAS Y

ESTUDIO DE VIABILIDAD PARA LA IMPLEMENTACION DE UN CENTRO

PROYECTO PREVIO PARA LA OBTENCIÓN DEL TITULO ESPECIALISTA

MARIA CAMILA LOZANO RAMIREZ

ESTUDIO DE VIABILIDAD PARA LA IMPLEMENTACION DE UN CENTRO

PROYECTO PREVIO PARA LA OBTENCIÓN DEL TITULO ESPECIALISTA

MARIA CAMILA LOZANO RAMIREZ

DIRECTOR: JAIRO ANDRES PINEDA

COORDINADOR: ARIEL REYES

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA

ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVA, CONTABLES, ECONOMICAS Y

A mis padres Esperanza y Luis Eduardo que los adoro.

A toda la familia que me han dado su apoyo en los buenos y malos

En este trabajo, se busca desarrollar un estudio de viabilidad para implementar

Palabras Claves: Centro de Desarrollo Empresarial Turístico, Estudio de mercado,

In this paper, we seek to develop a feasibility study for implementing a Tourism

Keywords: Tourism Business Development Center, Market research, Technical and

Capítulo I Antecedentes ....................................................................................... 9

Formulación del Problema…………………………………………………………24

Sistematización del Problema……………………………………………………24

Capítulo II Marco Referencial ............................................................................. 30

Capítulo III Metodología de la Investigación…………………………………..149

Objetivo General y Objetivos Específicos…………………………………….149

Estudio de Mercado ………………………………………………………………151

Capítulo IV Resultados y Recomendaciones .................................................. 290

En este trabajo de grado se busca analizar y evaluar económicamente y financiera

Es para obtener el título de Especialista en Gestión de Proyectos de la Universidad

Se tendrá como base el Plan de Competitividad de Girardot 2007-2019, el plan de

CAPITULO I : ANTECEDENTES DEL PROBLEMA

ANTECEDENTES EN OTRAS CIUDADES

“APOYO A CREACION Y SOSTENIBILIAD DEL CENTRO DE DESARROLLO

El objetivo general de este proyecto es Apoyar la creación y sostenibilidad del

-Generar desarrollo en las empresas de este sector de la ciudad a través del

-Apoyar emprendimientos que conduzcan a generar ingresos en la población en

-Generar ingresos a través de programas de empleo para jóvenes de 18 a 25 años.

-Disminuir los índices de pobreza y las brechas de desigualdad en la ciudad de Cali

1 MINISTERIO DE COMERCIO, INDUSTRIA Y TURISMO DIRECCION DE LA MICRO, PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA

la extrema pobreza y la recepción de desplazados de los departamentos vecinos al

Dinamizar el desarrollo económico local partiendo de las vocaciones productivas y

Este modelo ha sido replicado en 13 barrios de la ciudad.

SMALL BUSINESS DEVELOPMENT CENTERS –SBDCS

El modelo de los SBDCs ha sido adaptado en otros países latinoamericanos como

Las audiencias especiales- Grupos vulnerable

Impacto económico de la red nacional SBDC en 2009

• Empleos Creados 57.207

La propuesta del Centro de Desarrollo Empresarial en Agua Blanca se enmarca

A su vez la propuesta brinda soluciones al cuello de botella identificado por la política

MODELO PROPUESTO DE DESARROLLO EMPRESARIAL COMUNAL –

empresarial, los cuales son fundamentales para la creación de más y mejores

Metodología del programa

el programa. Cada asesor deberá cumplir con un número determinado de citas y se

la tecnología, la programación de la producción, la técnicas de elaboración de los

Elementos estratégicos que tendrá el centro de desarrollo empresarial

El Centro de Desarrollo empresarial que se planea crear en el Distrito de Agua

Visión del Centro de Desarrollo empresarial

“Para el año 2.013, el Centro de Desarrollo Empresarial en el Distrito de Aguablanca

Servicios a ofrecerá el Centro de Desarrollo: Servicios básicos:

Asesoría y capacitación en Desarrollo empresarial, para aquellas personas de la

Capacitaciones para los miembros de la comunidad en temas relacionados con: la

Capacitaciones personalizadas y colectivas según se requiera en: (i) Manejo de