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UNIVERSIDAD VERACRUZANA
ANTOLOGÍA
COMPILADORES:
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Comportamiento Organizacional
ÍNDICE
Página
Introducción 10
Dubrin, Andrew J. (2003) ―Breve historia del Comportamiento 14
Organizacional e Importancia del Comportamiento Organizacional‖
en Fundamentos del Comportamiento Organizacional,
THOMSON, México, pp.2 y 6.
González, Martin Olivares, Socorro (2006); ―Comportamiento 15
Organizacional‖ en Comportamiento Organizacional: Un
Enfoque Latinoamericano, CECSA, México, p.8
2
Comportamiento Organizacional
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Robbins, Stephen P. (1994). ―Las Bases del Comportamiento
individual‖, en Comportamiento Organizacional: Conceptos,
Controversias y Aplicaciones. Prentice Hall, México, pp. 93 – 101
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Comportamiento Organizacional
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Comportamiento Organizacional
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Comportamiento Organizacional
Don Hellriegel, John Slocum jr. (2004) ―El cambio organizacional‖ 177
en Comportamiento organizacional. Thomson, México, pp.
410,411.
Hellriegel, Don, John Slocum jr. (2004) ―El cambio organizacional‖ 190
en Comportamiento organizacional. Thomson, México, pp.
412,413.
http://www.uniram.com.ar/Jornadas/XVII/Ponencias/foro- 205
educacion%20y%20pymes/04-10-
02/Cultura%20de%20la%20calidad-Battista.doc
http://es.wikipedia.org/wiki/Sistema_socio-técnico 209
www.eumed.net/libros/2008c/438/Sistemas%20sociotecnicos.htm
http://html.rincondelvago.com/reingenieria_diseno-del-proceso-de- 216
negocio.html
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271
Gibson L. James, Ivancevich M. John, Donelly H. James,
Konopaske Robert (2006) “Técnicas Alternativas” en
Organizaciones comportamiento, estructura, procesos.
McGraw-Hill. México Pp. 490-496
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* www.es.wikipedia.org/wiki/Asertividad 375
* Jeff Davidson, MBA, CMC. Serie ¡Fácil! Asertividad Editorial
Prentice Hall, México 1999, Pág. 4
Bibliografía 411
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Introducción
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CAPÍTULO I
FUNDAMENTOS DEL
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
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Concepto e importancia
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15
Comportamiento Organizacional
Stephen Robbins es un autor que destaca por presentar su obra de una manera
familiar y fácil de estudiar, lo que constituye una literatura interesante, clara y
comprensible. Otro de los elementos que destaca es el dedicar parte de su obra a
temas actuales relacionados con el comportamiento organizacional.
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Primeras Prácticas
Adam Smith. Sobre las ventajas económicas que obtener más
organizaciones y la sociedad en razón, de la división del trabajo. Smith llego a la
conclusión de que la división del trabajo aumenta la productividad por que
incrementa la habilidad y destreza de cada trabajador, ahorra tiempo que
normalmente se pierde al cambiar de actividad y fomenta la creación de inventos y
maquinas que ahorran trabajo. Las ventajas económicas de la especialización
laboral mencionadas hace doscientos años por Adam Smith, sin duda, han
estimulado el amplio desarrollo de los procesos de producción en línea registrados
en este siglo.
Owen, que sentía repugnancia ante las duras prácticas que veía en las
fabricas (como el empleo de niños mucho con menos de 10 años con jornadas de
13 horas y condiciones laborales miserables), se convirtió en reformador.
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Comportamiento Organizacional
Regañaba a los dueños de las fábricas por tratar el equipo mejor que sus
empleados.
Owen decía que el dinero gastado en mejorar a los trabajadores era una de
las mejores inversiones que podían realizados ejecutivos de negocios. Decía que
manifestar interés por los empleados era rentable para los administradores y
aliviaba la miseria humana.
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El Enfoque de Contingencias
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TEORÍA HUMANISTA
1921 - 1940
Mayo (1927)
Lewin (1940) Guerras Mundiales
Likert (1947) Gran depresión
McGregor (1957) Surgimiento de los totalitarismos
Argyris (1957)
Maslow (1960) 1940 - 1960
Herzberg (1970) Japón genera el movimiento de
Covey (1992) calidad en su país, y propicia una
Block (1992) competitividad a nivel internacional.
TEORÍA DE SISTEMAS
Trist (1951)
Deming (1951) 1961 - 1980
Ishikawa (1957) Movimientos sociales reclamando
Katz (1970) mayor participación en la toma de
Shigeo (1970) decisiones.
Robbins (1987) Movimientos estudiantiles
Sengle (1992)
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Era Clásica
La Administración Científica
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La Teoría Administrativa
Describe los esfuerzos por definir las funciones universales que realizan los
administradores y los principios que constituyen una práctica administrativa sana.
El contribuyente más importante de ésta teoría fue Henri Fayol, que escribió casi
al mismo tiempo que Taylor, propuso que todos los administradores realizan 5
funciones: Previsión, organización, comando, coordinación y control. También
describió la práctica de la administración como algo diferente de la contabilidad,
las finanzas, la producción, la distribución y otras funciones empresariales típicas.
Que la administración era una actividad común a todas las empresas humanas, en
los negocios, en el gobierno e incluso en el hogar.
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Comportamiento Organizacional
Teoría de Sistemas
Enfoque Japonés
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Comportamiento Organizacional
La psicología
La sociología
La psicología social
La antropología y
Las ciencias políticas
La psicología
La sociología
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Comportamiento Organizacional
La psicología social
La antropología
Estudia las sociedades con objeto de conocer a los seres humanos y sus
actividades. Su obra referente a las culturas y los entornos nos ha permitido
entender algunas de las diferencias del comportamiento, las actitudes y los valores
fundamentales característicos de la gente de diferentes países y organizaciones.
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Comportamiento Organizacional
Diseño de trabajo
Tensión laboral
Comparación de valores
Comparación de actitudes
Antropología Análisis intercultural
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Comportamiento Organizacional
Aparte de que hace una descripción de los tipos de comportamiento, Davis Keith
plantea modelos y conceptos a la realidad, con la finalidad de ayudar al lector a
resolver los aspectos que se les puedan plantear en sus relaciones laborales. De
la misma forma, se incluyen ejemplos de situaciones organizacionales reales que
muestran cómo operan las organizaciones en la práctica y cómo actúan las
personas en determinadas situaciones específicas. De ahí, la importancia de
tomarlo como referencia para la presente antología.
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Comportamiento Organizacional
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Comportamiento Organizacional
Así como las organizaciones difieren entre sí, también las prácticas de una
organización pueden variar de un departamento a otro, o de una sucursal a otra.
Quizá el departamento de producción opere de acuerdo con el modelo de
custodia, mientras que en el departamento de investigación se aplique el modelo
de apoyo. Obviamente, también las prácticas de cada administrador en lo
individual pueden diferir del modelo prevaleciente en la organización, debido a las
preferencias personales de los administradores o al grado de diferenciación de las
condiciones que privan en sus departamentos. Así, ningún modelo de
comportamiento organizacional en particular sería suficiente para describir todo lo
que sucede en una organización, a pesar de lo cual la identificación de un modelo
específico puede contribuir a distinguir entre sí los diversos modos de vida de las
organizaciones.
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Comportamiento Organizacional
empleados
Necesidades Subsistencia Seguridad Categoría y Autorrealiza
de los reconocimiento ción
empleados
satisfechas
Resultado de Mínimo Cooperación Animación de Entusiasmo
desempeño pasiva impulsos moderado
Fig. 2-5 Cuatro modelos de comportamiento organizacional.
El Modelo Autocrático
Aun así, hay empleados que alcanzan un desempeño más alto, ya sea a
causa de sus muy particulares motivaciones para la obtención de logros, de su
simpatía personal por su jefe, del hecho de que éste se aun ―líder natural‖ o por
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Comportamiento Organizacional
El Modelo de Custodia
Resultó obvio entonces para los empleadores progresistas que debía existir
algún medio que hiciera posible mayores satisfacciones y un más alto grado de
seguridad para los empleados. Si era factible eliminar los motivos de inseguridad,
frustración y agresión de los empleados, éstos desarrollarían mayor gusto por su
trabajo. En todo caso, se elevaría la calidad de la vida laboral.
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Comportamiento Organizacional
Hemos descrito una versión extrema del modelo de custodia para poner de
manifiesto su énfasis en las retribuciones materiales, la seguridad y la
dependencia organizacional. En la práctica, sin embargo, también este modelo
ofrece muy variadas tonalidades, desde oscuras hasta claras. Su mayor ventaja es
que brinda seguridad y satisfacción a los trabajadores, aunque resienten
sustanciales deficiencias. La más evidente de ellas es que la mayoría de los
empleados no alcanzan niveles de productividad cercanos a su capacidad máxima
ni se sienten motivados a desarrollarse a ese nivel. A pesar de mostrarse
satisfechos, en realidad no se sienten ni realizados ni motivados. Una serie de
estudios efectuada en la Universidad de Michigan en los años cuarenta y
cincuenta confirmó esta situación, pues entre sus conclusiones estuvo la de que
―el empleado satisfecho no es necesariamente el empleado más productivo‖. Por
consiguiente, administradores y académicos debieron volver a la misma pregunta:
―¿Existe un medio mejor?‖
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Comportamiento Organizacional
Modelo de Apoyo
Una de las fuentes más importantes entre las que alimentaron al enfoque
de apoyo fue la serie de investigaciones realizadas en la planta de Hawthorne de
Western Electric en las décadas de los veinte y los treinta. Dirigidos por Elton
Mayo y F. J. Roethlisberger, los investigadores a cargo de ella le otorgaron
estatura académica al estudio de la conducta humana en el trabajo al aplicar a sus
experimentos industriales un muy agudo discernimiento, profundas reflexiones y
marcos sociológicos de referencia. Por este medio llegaron a la conclusión de que
una organización es un sistema social cuyo elemento más importante es el
trabajador. Sus experimentos les hicieron concluir asimismo que el trabajador no
es un simple instrumento, sino una personalidad compleja a menudo difícil de
comprender. Estos estudios indicaron también la importancia de poseer
conocimientos de dinámica de grupos y de aplicar la supervisión de apoyo.
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El Modelo Colegial
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Extraída de:
http://www.elpais.com/articulo/servicios/Adios/jefes/autoritarios/elpepueconeg/200
80921elpnegser_1/Tes
Si es usted jefe, por favor, lea las líneas que siguen. Y hágalo lenta y
detenidamente, aunque le moleste. Éste es el típico reportaje que puede terminar
colgado en la pared más vistosa de su oficina, precisamente para que todo el
mundo lo vea. Y seguro que no quiere ser el último en enterarse de que su
manera de gestionar a los colaboradores puede ser errónea e incluso
contraproducente para lograr los objetivos de su organización.
De pronto, irrumpe en la oficina su jefe -ése tan duro y autoritario- y se dirige con
el ceño fruncido hacia usted. Y antes de que pueda decirle nada, comienza a
gritarle. Aunque suele estar de mal humor, hoy parece realmente cabreado. Su
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Comportamiento Organizacional
jefe le critica severamente porque no ha empezado una tarea que, según él, ya
debía haber terminado. Y lo hace de forma despectiva, tratándole sin respeto.
Tras soltarle una bronca de campeonato, usted intenta hacerle ver, aunque
tímidamente, que lleva semanas sobrecargado de trabajo. Está saliendo cada día
entre dos y cuatro horas más tarde de lo que estipula su contrato. Y este
contratiempo está condicionando su vida personal, afectando directamente su
relación de pareja. Y no sólo eso: nadie le está remunerando esas horas extra y,
tal y como funcionan las cosas en su empresa, todo apunta a que nunca llegarán a
compensarle por ello.
Respire hondo y haga una pausa. Le acaban de gritar. Inhale. Acaba de recordar
cómo su jefe solía tratarle. Exhale. ¿Se siente bien? Sea sincero consigo mismo:
¿alguna bronca le ha motivado alguna vez a ser mejor profesional? ¿Le ha
ayudado a ser más preciso y cometer menos errores? ¿Le ha inspirado a
comprometerse un poquito más con su trabajo y con su empresa?
Si hace memoria, estará de acuerdo en que esta actitud nunca le beneficiaba. Más
bien todo lo contrario. Así que, llegados a este punto, vayamos al grano: ¿por qué
no escucha a sus colaboradores? ¿Por qué les echa broncas? ¿Por qué les trata
sin respeto? A juicio de Martínez de Miguel, "estos jefes suelen centrar su foco de
atención en el corto plazo, orientando su pensamiento y su conducta más hacia el
cumplimiento de las tareas profesionales que en la relación duradera con las
personas con las que trabaja".
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Comportamiento Organizacional
Lo cierto es que "todavía hay muchos jefes que no se dan cuenta de que el orden
y mando es una limitación que demuestra muy poca inteligencia emocional",
afirma la coach Maite Barón, directora de Building Visionary Organisations. Una
vez que el error se ha producido, "la bronca sólo sirve para agravar la situación, no
para enmendarla".
Otro rasgo curioso de estos jefes es que "mientras pagan su mal humor con sus
subordinados sin reprimirse lo más mínimo, suelen ser muy falsos, obedientes y
sumisos con sus superiores", sostiene Barón. Fruto de esta situación, el 60% de
los trabajadores -14 millones de españoles- "no confía en su jefe directo", y un
tercio se queja de que "nunca escucha", según datos de la consultora Otto Walter.
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Comportamiento Organizacional
Pero entonces, ¿por qué se sigue utilizando el autoritarismo? Por una mezcla
entre herencia e inercia. "Estos jefes son un producto de la cultura de las
empresas donde fueron educados o, mejor dicho, condicionados", explica Ernesto
Póveda, director de la consultora de recursos humanos ICSA. De ahí que se diga
que "dirigen según la vieja escuela".
"Ha llegado la hora de dejar de dar órdenes y de empezar a liderar". Más que
nada porque "la verdadera autoridad no puede imponerse, sino que es un
reconocimiento que se consigue al ganarse el respeto y la confianza de los
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CAPÍTULO II
VARIABLES QUE
INFLUYEN EN EL
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
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Comportamiento Organizacional
La creencia de que los empleados satisfechos son más productivos que los
insatisfechos ha sido una opinión básica entre los gerentes por años. Aunque
mucha evidencia cuestiona la relación causal asumida, puede discutirse que las
sociedades avanzadas deberían interesarse no solo en la cantidad de vida –es
decir, en lo concerniente a la alta productividad y a las adquisiciones materiales-
sino también en la calidad de vida. Los investigadores con valores fuertemente
humanistas sostienen que la satisfacción es un objetivo legítimo de una
organización.
No solo es que la insatisfacción esta negativamente relacionada con el
ausentismo y la rotación, sino también –arguyen- que las organizaciones tienen la
responsabilidad de proporcionar a sus empleados trabajos desafiantes e
intrínsecamente recompensables.
Así, pues, aunque la satisfacción en el trabajo representa una actitud mas
que un comportamiento, los investigadores del CO la consideran típicamente
como una variable dependiente importante.
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Características
biográficas Productividad
Percepción
Personalidad Ausentismo
Motivación
Rotación de
Valores y
personal
actitudes
Aprendizaje
Satisfacción
Habilidad
La conducta de los individuos en los grupos es algo más que la mera suma
total de cada miembro que actúa en cierta forma. La complejidad del modelo
aumenta si reconocemos que esa conducta es diferente cuando uno se halla en
un grupo y cuando se encuentra solo. De ahí que el siguiente paso en la
adquisición de conocimientos sobre el comportamiento organizacional sea estudiar
el comportamiento en grupo (colectivo).
En el grupo los individuos son influidos por los patrones conductuales que
se esperan de ellos, por aquello que el grupo considera normas aceptables de
conducta, por la jerarquía de status establecida en el grupo y el grado en que los
miembros sienten una atracción mutua.
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Comportamiento Organizacional
Toma de Liderazgo
decisiones en Productividad
grupo
Ausentismo
Comunicación Dinámica de
grupo
Rotación de
personal
Satisfacción
Poder y Conflicto
política
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Comportamiento Organizacional
Recursos
humanos.
Cultura Políticas y
organizacional prácticas
Productividad
Cambio y
desarrollo Estructura Ausentismo
organizacionales organizacional
Rotación de
personal
Diseño del
trabajo y Satisfacción
ambiente físico
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Comportamiento Organizacional
Recompensas extrínsecas
Recompensas financieras:
Prestaciones. La principal prestación financiera para los empleados en la
mayor parte de las organizaciones es el plan de jubilación, y para casi todos los
empleados, la oportunidad de participar en el plan de jubilación es una
recompensa valiosa. Prestaciones como los planes de jubilación, hospitalización y
vacaciones no suelen depender del desempeño de los empleados, sino de la
antigüedad o la asistencia.
Recompensas interpersonales:
El directivo tiene cierto poder para distribuir recompensas interpersonales,
como estatus y reconocimiento. Al asignar a los individuos a puestos prestigiosos,
el directivo trata de mejorar o eliminar el estatus que posee una persona. Sin
embargo, si los compañeros de trabajo no consideran que la persona merezca un
determinado puesto, es probable que no mejore el estatus. Al revisar el
desempeño, los directivos pueden conceder, en algunas situaciones, lo que
consideran que son cambios en el puesto para mejorar el estatus. El directivo y los
compañeros de trabajo desempeñan una función importante en la concesión de
estatus laboral.
Recompensas intrínsecas
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Comportamiento Organizacional
Las oportunidades que permiten a esas personas terminar sus labores pueden
tener un poderoso efecto motivador.
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Comportamiento Organizacional
EVALUACIÓN DE LA UNIDAD II
3. ¿Qué tipo de recompensas cree que sea mejor aplicar en las empresas de
la actualidad, extrínsecas, intrínsecas o ambas? Fundamente su respuesta
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Comportamiento Organizacional
Extraída de:
http://www.mentespositivas.com.ar/28satisfaccion.htm
Juan tiene una actitud mental positiva y le gusta mucho su trabajo: halla
satisfacción en él.
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Comportamiento Organizacional
2. Si se fija usted un objetivo, es más probable que identifique las cosas que le
ayudarán a alcanzarlo que si no se lo fija. Cuando más alto apunte en su objetivo,
tanto más grande será su logro si tienes una Actitud Mental Positiva.
Juan creía en estas lecciones, y entró en acción. Las puso en práctica. Estudió los
manuales de ventas de la empresa y practicó lo que había aprendido en sus
actividades de ventas. Se fijó unos objetivos- unos objetivos muy elevados- y los
alcanzó. Y cada mañana se decía a sí mismo: ¡Me siento sano! ¡Me siento feliz!
¡Me encuentro estupendamente!. Y se sentía sano y feliz y se encontraba
estupendamente. ¡Y los resultados de sus ventas fueron también estupendos!
Cada mañana, el grupo de Juan se reúne y recita al unísono ¡Me siento sano! ¡Me
siento feliz! ¡Me encuentro estupendamente! Después se ríen juntos y se dan
palmadas en la espalda para desearse buena suerte y cada cual se va por su
camino para vender su cupo del día.
1. Han estudiado bien su trabajo; conocen y comprenden las normas y las técnicas
y saben aplicarlas tan bien que todo lo que hacen les resulta normal.
2. Se fijan regularmente unos objetivos y creen que van a alcanzarlos. Saben que
lo que la mente del hombre puede concebir y creer, la mente del hombre puede
alcanzarlo con una Actitud Positiva.
Mire a su alrededor. Observe a las personas que disfrutan con su trabajo y a las
que no. ¿Cuál es la diferencia entre ellas? Las personas felices y las satisfechas
controlan su actitud mental. Examinan con visión positiva su situación. Buscan lo
bueno y, cuando hay algo que no es tan bueno, se analizan a sí mismas para ver
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Comportamiento Organizacional
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CAPÍTULO III
EL INDIVIDUO
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Comportamiento Organizacional
Uno de los principales autores que presenta los fundamentos del comportamiento
individual es justamente Stephen Robbins, ayuda a que los gerentes expliquen y
predigan el comportamiento en organizaciones sobre tres niveles de análisis: el
individual, el grupal y el sistema organizacional.
EL INDIVIDUO
Edad: Existen tres motivos que hacen relación de ésta primera característica con
el rendimiento laboral.
Por otra parte, la relación entre la edad y las faltas está en función, en
parte, de que las faltas sean evitables o inevitables. En general, los empleados
que tienen más años registran tasas más bajas de faltas evitables que los
empelados jóvenes. Sin embargo registran tasas más altas de faltas inevitables.
Esto probablemente se deba a problemas de salud derivados del envejecimiento y
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Desarrollo de habilidades
Por otra parte, el análisis detenido de las evaluaciones establece que las
pruebas que evalúan la capacidad verbal, numérica, espacial y perceptual sirven
para prever la eficiencia laboral para todos los niveles de empleo. Por tanto los
exámenes que miden la dimensiones especificas de la inteligencia han resultado
buenos previsores del rendimiento laboral.
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Comportamiento Organizacional
Tipos de valores
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Actitudes
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Tipos de actitudes
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Comportamiento Organizacional
Esta teoría sostiene que las actitudes son utilizadas, después del hecho, para
darle un sentido a la acción que ya ha ocurrido en lugar de que los hechos
precedentes guíen la acción.
Satisfacción en el trabajo
Escala global única: Consiste en pedir a los individuos que respondan una
pregunta, ―¿cuán satisfecho estás con tu trabajo?‖ Entonces los participantes
contestan encerrando un número entre uno y cinco, que corresponden a las
respuestas desde ―altamente satisfecho‖ hasta ―altamente insatisfecho‖.
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Comportamiento Organizacional
Lealtad: Esperar de manera pasiva pero con optimismo a que mejoren las
condiciones, incluye hablar a favor de la organización en respuesta de la
crítica externa y confiar en que la organización y su administración ―hacen lo
correcto‖.
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Personalidad y emociones
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Locus de control: Grado al que los individuos creen que son amos de su
destino. Los individuos que creen que controlan su destinos son llamados
internos y los que no externos. En investigaciones se ha comprobado que los
externos están menos satisfechos con su puesto, tienen tasas más elevadas
de ausentismo, se sienten más apartados en su trabajo y se comprometen
menos con su puesto. Los internos son más aptos para trabajos que requieren
iniciativa e independencia.
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Tipos de personalidad
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Los individuos podemos ver la misma cosa pero percibirla de manera diferente, así
lo establece Robbins, autor a quién no podemos dejar fuera del tema que se
presenta al mostrarlo en su obra con ejemplos claros y sencillos.
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Comportamiento Organizacional
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Comportamiento Organizacional
Agrupación perceptiva
Una vez que se seleccionan los estímulos relevantes, los individuos los
categorizan y agrupan para que cobren sentido. El cerebro recibe los estímulos y
busca pautas comunes. Esto es en esencia una forma de organizar las
sensaciones, y se aplica a personas. Objetos o sucesos.
Estereotipos
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Comportamiento Organizacional
Iniciar un tema con las definiciones de las palabras claves, es fundamental para el
entendimiento del mismo, ese es el caso de Robbins, quien inicia este tema dando
definiciones, tales como: problema, percepción, racionalidad, etc.
Elementos de la percepción:
La Situación.
El contexto en el cual vemos los objetos es importante. Los elementos
alrededor del ambiente influyen en nuestras percepciones. Las presiones del
tiempo, las actitudes de las personas con quienes trabaja un gerente y otros
factores situacionales también influyen en precisión perceptiva. Si un gerente se
siente presionado por el tiempo y tiene que cumplir con un pedido, las limitaciones
de tiempo influirán en sus percepciones.
Percepción selectiva.
Efecto de Halo
Proyección
Estereotipo
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Comportamiento Organizacional
Percepción selectiva.
Efecto de Halo.
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Comportamiento Organizacional
Proyección
Entrevista de trabajo.
Expectativas de rendimiento
Evaluación del desempeño
Esfuerzo del empleado
Lealtad del empleado.
Los individuos que toman decisiones, así como la calidad de estas son
influenciados en gran medida por sus percepciones.
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Comportamiento Organizacional
Toma de decisiones
A las decisiones se les debe considerar medios más que fines; son los
mecanismos organizacionales por medio de los cuales se pretende lograr un
estado deseado; para cualquier efecto, son una repuesta organizacional a un
problema. Toda decisión es resultado de un proceso dinámico en el que influyen
múltiples fuerzas.
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Comportamiento Organizacional
Establecimiento de prioridades
Consideración de causas
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Comportamiento Organizacional
Selección de solución
Instrumentación
Seguimiento
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Comportamiento Organizacional
¿Qué es el Estrés?
Para que el estrés potencial pase a ser estrés real, se requieren dos
condiciones. Debe existir incertidumbre en cuanto al resultado y éste debe ser
importante. Sean cuales sean las condiciones, el estrés no se presenta si no
cuando existe duda o incertidumbre en cuanto a la posibilidad de aprovechar la
oportunidad, retirar la limitación o evitar la pérdida. Sin embargo, el grado de
importancia también es crítico. Cuando no importa ganar o perder, no hay estrés.
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Comportamiento Organizacional
Incertidumbre económica
Incertidumbre política
Incertidumbre tecnológica
Factores organizacionales
Las demandas de los roles se refieren a las presiones que sufre una
persona en función del rol particular que desempeña en la organización.
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Comportamiento Organizacional
Factores individuales
Diferencias individuales
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Comportamiento Organizacional
Enfoques organizacionales
Las estrategias que podrían emplear los administradores son las siguientes:
• Selección y colocación
• Establecimiento de metas
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Comportamiento Organizacional
2. ¿Por qué son importantes los valores para el estudio del comportamiento
organizacional?
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Comportamiento Organizacional
―Medicina del Trabajo del IMSS calcula que hay 25 millones de personas con
trastorno mental en el país, con problemas mentales diversos, como ansiedad,
depresión, problemas sicóticos, de personalidad y adicciones‖, afirmó.
Esto implica que cada vez más los problemas que tienen que ver con el estrés,
con la depresión y con situaciones de ansiedad serán las enfermedades mentales
más comunes de nuestra sociedad.
Está claro que la gente que tiene conflicto mental ante situaciones de tipo
disruptivo, que involucran la agresión y la violencia, desarrollan traumas síquicos
que se manifiestan con alteración del sueño, irritabilidad, dificultad para
concentrarse, hipervigilancia y respuesta exagerada al susto. Sánchez Pintado
advirtió que esta situación se ha convertido en un problema de salud pública, por
lo que es necesario buscar ayuda.
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Comportamiento Organizacional
CAPÍTULO IV
EL GRUPO
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Comportamiento Organizacional
EL GRUPO
Un grupo se define como dos o más individuos que interactúan entre y son
interdependientes y que se han juntado para lograr objetivos particulares. Los
grupos pueden ser formales e informales. Con grupos formales, nos referimos a
aquellos definidos por la estructura organizacional, con unas asignaciones de
trabajo diseñadas que establecen tareas. En estos grupos, los comportamientos
en los que uno debería comprometerse están estipulados por y dirigidos hacia las
metas organizacionales. Los grupos informales son alianzas que no están
estructuradas formalmente ni determinadas por la organización. Estos grupos son
formaciones naturales en el ambiente de trabajo que aparecen en respuesta a la
necesidad de un contacto social.
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Comportamiento Organizacional
Los grupos de interés son aquellos que trabajan juntos para lograr una meta
específica en la cual cada uno está interesado. Los empleados que se unen para
alterar sus horarios de vacaciones, para apoyar a un compañero que ha sido
despedido son un ejemplo de estos grupos.
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Comportamiento Organizacional
Estrategia de la organización
Regulaciones formales
La cultura organizacional
Cada organización tiene una cultura no escrita que define los estándares de
comportamiento aceptable e inaceptable para los empleados. Después de unos
meses, la mayoría de los empleados entienden la cultura de su organización.
Saben, por ejemplo, cómo vestir para el trabajo, si las reglas se imponen con
rigidez o no, la importancia de la honestidad y la integridad y cosas similares.
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Comportamiento Organizacional
Los miembros de los grupos de trabajo tienen que aceptar los estándares
implicados en la cultura dominante de la organización, si es que desean ser
valorados.
El ambiente del trabajo físico que los conjuntos externos nos imponen al
grupo tiene un peso importante sobre el comportamiento del equipo de trabajo. Es
mucho más fácil para los empleados hablar o ―flojear‖ si sus estaciones de trabajo
están cerca una de otra, no hay barreras físicas entre ellas y su supervisor está
encerrado en su oficina a 45 metros.
Recursos de los miembros del grupo.
Habilidades
Parte del desempeño del grupo puede predecir al evaluar la tarea relevante
y las habilidades intelectuales de sus miembros. Las habilidades establecen los
parámetros de que los miembros pueden hacer y de qué tan eficazmente se
desempeñarán en un grupo.
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Comportamiento Organizacional
Liderazgo formal
Casi todo grupo trabajo tiene un líder formal. Él o ella están identificados
casi siempre con títulos como gerente de departamento o unidad, supervisor,
capataz, líder de proyecto, líder de la fuerza de la tarea o presidente del comité.
Papeles
Percepción del papel. La visión del individuo de cómo se supone que el debe
actuar en una situación dada.
Expectativas del papel. La manera en que los demás creen que una persona
debería actuar en una situación dada. El modo en que usted se comporte está
determinado en gran medida por el papel definido en el contexto en el cual
está actuando.
103
Comportamiento Organizacional
Normas
Otra categoría tiene que ver con la instauración arreglo de las normas.
Una categoría final se relaciona con las normas para la distribución de los
recursos. Éstas pueden originarse en el grupo o en la organización y abarcar
elementos como el salario, la asignación de trabajos difíciles y la distribución de
nuevas herramientas y equipo.
Estatus
104
Comportamiento Organizacional
Estatus y normas
Estatus de equidad
Es importante para los miembros del grupo creer que el estatus jerárquico
es equitativo. Cuando se percibe la desigualdad, se crea un desequilibrio que
origina varios tipos de comportamientos correctivos.
Tamaño
Composición
105
Comportamiento Organizacional
Cohesión
Las tareas que tienen una incertidumbre alta, aquellas que son complejas e
interdependientes, requieren mayor procesamiento de la información. Esto es, en
la secuencia adecuada, pone más importancia a los procesos del grupo. Si el
grupo se caracteriza por una comunicación y un liderazgo pobre, altos niveles de
conflicto y similares, no necesariamente significa que tendrá un desempeño pobre.
Si las tareas del grupo son simples y requieren poca interdependencia entre los
miembros, el grupo todavía podría ser eficaz.
Grupos o individuos
106
Comportamiento Organizacional
Los miembros del grupo racionalizan resistencia a las suposiciones que han
hecho. No importa cuán fuerte la evidencia pudiera contradecir sus
suposiciones básicas, los miembros se comportan de un modo tal que
refuerzan continuamente aquellas suposiciones.
107
Comportamiento Organizacional
108
Comportamiento Organizacional
Robert explica a través de su obra la forma en que interviene el factor humano del
líder dentro del carácter, sentimientos y aspiraciones de sus seguidores en un
contexto bastante general de una visión sumamente clara que, gracias a sus
características comúnmente llamadas ―carisma‖, le es posible transmitir sus
emociones y particularidades para poder alcanzar estos objetivos. Es por ello, que
se toma en cuenta para la completa ejecución del presente trabajo en el tema que
se presenta.
¿Qué es un equipo?
Un equipo es una unidad formada por dos o más personas con habilidades
complementarias que se comprometen en un propósito común y fijan objetivos y
expectativas de desempeño de lo que se responsabilizan. Esta definición posee
tres puntos importantes:
Los equipos s forman con dos o más personas; pueden ser grandes.
Los integrantes trabajan juntos mientras dura el equipo.
Comparten un objetivo.
Los integrantes de los equipos tienen objetivos o tareas comunes; los miembros
de los grupos en ocasiones trabajan de manera más independiente.
109
Comportamiento Organizacional
Don Hellriegel establece de manera clara los rasgos distintivos de cada uno de los
tipos de equipos. Es por ello, que se toma en cuenta para la presente antología.
Equipos transfuncionales
Faltan:
Equipos funcionales
Equipos autoadministrados
Equipos virtuales
110
Comportamiento Organizacional
Estos equipos son mucho más efectivos que los grupos de trabajo tradicionales,
pues su naturaleza misma conduce a mejoras de calidad. Debido a su motivación
y el compromiso asumido, los integrantes de estos equipos dan rienda suelta a su
energía y al empuje necesario para ayudar a que sus organizaciones alcancen
nuevos niveles de calidad y logro.
111
Comportamiento Organizacional
112
Comportamiento Organizacional
Poder y política
Tipos de poder
El poder se desarrolla de maneras diversas. Son cinco las bases del poder, cada
uno con su propia fuente.
113
Comportamiento Organizacional
También es necesario que los gerentes que los gerentes se preocupen por
los efectos de las diversas bases del poder en la motivación de los empleados.
Estos pueden responder en una de tres formas como se muestra en la figura. Es
factible que se resistan a las iniciativas del líder en particular si echa mano del
poder coercitivo de manera constante, sin causa aparente o con arrogancia.
También es posible que accedan a los deseos del líder cumpliendo con las
expectativas mínimas, sin brindar un esfuerzo adicional. El poder legítimo tal vez
genere tal comportamiento, al igual que el poder de las recompensas, a menos
que las recompensas sean sustantivas se relacionen directamente con las
necesidades de los empleados.
114
Comportamiento Organizacional
Política organizacional
Mientras que las cinco bases del poder se adquieren y aplican para lograr
los objetivos formales de la empresa, muchos gerentes y empleados recurren a
otro conjunto de comportamientos (complementario) para lograr sus objetivos
personales en el trabajo.
115
Comportamiento Organizacional
116
Comportamiento Organizacional
A través de casos prácticos, Andrew Dubrin presenta este tema, para que el
alumno identifique las fuentes de poder para los individuos y subunidades de la
organización, describa la esencia de la delegación de autoridad, identifique y
describa distintas tácticas políticas y de influencia. La forma clara y sencilla de
presentar los temas, lo hace referencia obligada para incluirlo en la presente
antología.
117
Comportamiento Organizacional
Aquí presentamos doce tácticas políticas, las primeras ocho se rigen por la
ética, lo que no ocurre con las cuatro restantes.
Pida a los clientes satisfechos que hablen con su jefe. La satisfacción de los
consumidores es una prioridad corporativa. Evite errores políticos.
Sea lisonjero, sin embargo, base sus elogios en la sinceridad. una táctica
poderosa para congraciarse con otros es elogiarlos honesta y sinceramente.
Incluir y destruir. Sugiere que debe eliminar a los rivales que hayan salido
lastimados en confrontaciones previas con usted. Si no es así, los rivales
podrían esperar un momento en que se halle vulnerable y tomar venganza.
118
Comportamiento Organizacional
He aquí siete pasos que una persona debe seguir para aumentar su
influencia.
También existen tácticas que los líderes pueden usar para obtener el poder
político. Dos de las tácticas más comunes son los intercambios sociales y las
alianzas de diversos tipos.
Un intercambio social implica: ―Si hace algo por mí, yo hare algo por usted‖.
Se basa en la poderosa norma de reciprocidad social, virtud de la cual dos
personas que tienen una relación continua sienten la obligación de pagar deudas
sociales que contraen con ellas. Cuando esos intercambios tienen éxito, ambas
partes tienen éxito, ambas partes obtienen algo que desean. Los intercambios
continuos durante un periodo dado por lo general llevan a una alianza, en la que
dos o más personas se unen a más largo plazo en un grupo de poder para obtener
los beneficios que desean.
119
Comportamiento Organizacional
Otro camino habitual para lograr poder político es identificarse con una
autoridad superior o una figura poderosa de la compañía. Luego, como dice el
adagio, ―el que anda entre la miel, algo se le pega.‖. Es frecuente que tal
identificación brinde privilegios especiales y en muchos casos genera el
reconocimiento como representantes o vocero de la figura de poder. Otras
personas comparten sus problemas con ella, con la esperanza de que ello les
binde acceso a la figura poderosa.
Ciertos ejecutivos se inclinan por una táctica más agresiva, de aplicar los
juegos de poder para obtener poder de otros. Se trata de un enfoque arriesgado
ya que ellos también pueden responderle de maneras que debiliten el poder de
quien recurre a dichas tácticas.
Una táctica cambien muy común para aumentar el poder es unirse a grupos de
intereses que tienen un objetivo común, o formarlos. Estas redes operan con base
en amistades y contactos personales, y tal vez aporten un sitio de reunión de
personas influyentes.
Los ejecutivos pronto sedan cuenta de que el poder político del apoyo de
individuos clave o del grupo que los rodea. Se obtiene de la capacidad del líder
para trabajar con persona y sistemas sociales con el fin de obtener su alianza y
apoyo. El esfuerzo para lograr y aplicar el poder personal para satisfacer intereses
individuales requiere estar atento a las necesidades de los demás para guardar las
apariencias, practicar el tira y afloja, mejorar las relaciones llegar a arreglos
ingeniosos y comprender muchas otras actividades.
120
Comportamiento Organizacional
Conflicto y negociación
Niveles de conflicto
El conflicto intrapersonal
121
Comportamiento Organizacional
El conflicto interpersonal
Ocurre cuando dos o más personas perciben que sus actitudes y conducta
preferida o sus metas son antagónicas. Al igual que los conflictos intrapersonales,
muchos de carácter interpersonal se basan en algún conflicto de funciones o en la
ambigüedad de estas.
Conflicto de funciones
122
Comportamiento Organizacional
Ambigüedad de funciones
123
Comportamiento Organizacional
El conflicto intragrupal
El conflicto intergrupal
Se refiere a la oposición, desacuerdos y disputas entre grupos o equipos.
Ocurre con frecuencia en las relaciones sindicato-empresa. Esos conflictos llegan
a ser muy intensos. Agotadores y costosos para los participantes. En condiciones
extremas de competencia y conflicto, las partes establecen actitudes hacia los
otros caracterizadas por la desconfianza, la rigidez, el centro de atención solo en
el interés propio, la falta de voluntad para escucha, etc.
° Poder de premiación
Es la capacidad de una persona de influir en la conducta de los demás
premiándolos por la conducta deseable. Por ejemplo, en la medida en que los
subordinados valoren las recompensas del gerente como son los elogios,
ascenso, dinero, tiempo libre, etc., cumplirán con las solicitudes y ordenes.
° Poder coercitivo
Es la capacidad de una persona para influir en a conducta de otros por
medio de la imposición de sanciones. Por ejemplo, los subordinados pueden
cumplir porque anticipan sanciones si no responden de manera favorable a las
órdenes del gerente. Las sanciones pueden adoptar las formas de reprimendas,
124
Comportamiento Organizacional
° Poder legítimo
Se refiera a la capacidad del gerente de influir en la conducta de los
subordinados gracias a su posición formal en la jerarquía de la organización. Los
subordinados responderán a este tipo de influencia porque reconocen el derecho
legítimo del gerente a ordenar que hacer.
° Poder experto
O de la experiencia es la capacidad de una persona para influir en la
conducta de los demás por sus habilidades, talentos o conocimientos
especializados reconocidos. En la medida en que los gerentes demuestran
competencia en poner en práctica, analizar evaluar y controlar las tareas de sus
subordinados, adquirirán el poder de experto.
° Poder referente
Es la capacidad de la persona para influir en la conducta de otros como
resultado del cariño, respeto o admiración. Por ejemplo, la identificación de los
subordinados con un gerente suele constituir la base del poder referente.
125
Comportamiento Organizacional
Estilo de evasión
Si hay reglas que se apliquen al caso en particular, las cito; si no, dejo que
la otra persona tome su propia decisión.
Por lo general no asumo posturas que generen controversias.
Temo meterme en tópicos que son fuente de discusiones con mis amigos.
Está bien. De todos modos no era importante. Dejémoslo así.
Estilo compulsivo
° Me gusta decirlo con claridad: les guste o no, las cosas se hacen como yo
digo, y puede ser que cuando otros hayan tenido la experiencia que yo
tengo, recordaran esto y me lo agradecerán.
126
Comportamiento Organizacional
Estilo complaciente
Estilo de colaboración
127
Comportamiento Organizacional
colaboración suele ser vista como dinámica y evaluada de manera favorable. Las
siguientes declaraciones ilustran el estilo de colaboración:
Estilo de concesiones
Dividamos la diferencia
128
Comportamiento Organizacional
Uso organizacional
Dos o más individuos deben tomar una decisión sobre sus metas
combinadas;
Los individuos están comprometidos en el uso de medios pacíficos para
resolver su conflicto, y
No hay método o procedimiento claro o establecido para tomar la decisión.
129
Comportamiento Organizacional
Tipos de negociación
Negociaciones distributivas
° Policía bueno, policía malo. Los negociadores que utilizan esta estrategia
esperen inclinarlo a su lado alterno el uso de un comportamiento favorable
con otro amenazador. Usted debe tomar precauciones cuando se vea frente
a las siguientes tácticas: 1) la contraparte se vuelve irracional o abusiva; 2)
la otra parte abandona las negociaciones; y 3) tiene un comportamiento
irracional seguido de una conducta razonable y favorable para usted.
130
Comportamiento Organizacional
Negociación integradora
Es la solución conjunta de problemas para lograr resultados que
beneficien a ambas partes. Las partes reconocen problemas mutuos, identifican y
evalúan alternativas, expresan en forma abierta sus preferencias y llegan en forma
conjunta a una solución mutuamente aceptable.
Negociación de actitudes
El proceso por el cual las partes buscan establecer actitudes y relaciones
deseadas. A lo largo de cualquier negociación, las partes revelan ciertas actitudes
(por ejemplo, hostilidad o amabilidad y competitividad o cooperación) que influyen
en las comunicaciones.
Negociaciones intraorganizacional
La negociación transcultural
131
Comportamiento Organizacional
Mediación
Es un proceso mediante el cual un tercero ayuda a dos(o mas partes) a
solucionar uno o más problemas. La mayoría de las negociaciones reales ocurren
directamente entre las partes involucradas, pero cuando parecen que se estancan
en un conflicto ganar-perder, un mediador que actúe como parte neutral, puede
ayudarlo a resolver sus diferencias.
Asegurar la motivación mutua. Cada parte debe contar con incentivos para
solucionar el conflicto.
Lograr un equilibrio de poder en la situación. Si el poder de la situación de
las partes no es parejo quizá resulte difícil establecer la confianza y
mantener líneas de comunicación abiertas.
Coordinar los esfuerzos de confrontación. Los actos positivos de una de las
partes tienen que ser coordinados con la disposición de la otra parte para
hacer lo mismo. La falta de coordinación en las iniciativas positivas y la
disposición para responder, socava los esfuerzos futuros para resolver las
diferencias.
Fomentar la sinceridad en el dialogo. El mediador ayuda a establecer
normas de sinceridad, proporciona seguridad y respaldo y disminuye los
riesgos asociados con la franqueza.
Mantener un nivel de estrés óptimo. Si la amenaza y el estrés son muy
bajos, el incentivo para cambiar o encontrar una solución es mínimo. Sin
embargo si son muy altos la parte no lograra procesar la información y
detectara alternativas creativas. Quizá comience a polarizarse y adopten
posiciones rígidas.
132
Comportamiento Organizacional
EVALUACIÓN DE LA UNIDAD IV
2. ¿A qué cree que se deba que no todas las organizaciones tienen la misma
cultura organizacional, a pesar de tener giros similares o iguales?
133
Comportamiento Organizacional
Extraído de:
http://www.mailxmail.com/curso/empresa/gruposenorganizaciones/capitulo4.htm
El solícito o afable
El batallador
El lógico
Método de Influencia
Amenaza Personal:
134
Comportamiento Organizacional
El solicito teme ser no querido, teme ser abrumado por sentimientos de hos-
tilidad.
135
Comportamiento Organizacional
UNIDAD V
EL SISTEMA
ORGANIZACIONAL
136
Comportamiento Organizacional
EL SISTEMA ORGANIZACIONAL
137
Comportamiento Organizacional
Departamentalización
Una vez que usted ha dividido los puestos a través de la especialización del
trabajo, necesita agruparlos para poder coordinar las tareas. La base que se utiliza
para agrupar los puestos se llama departamentalización.
Una de las formas más populares de agrupar las actividades es por medio
de funciones realizadas. Un gerente de manufactura podría organizar su plantilla
de personal separando especialistas de ingeniería, contabilidad, producción,
personal y compras en departamentos comunes.
138
Comportamiento Organizacional
Cadena De Mando
Tramo De Control
139
Comportamiento Organizacional
Los grandes tramos de control son consistentes con los esfuerzos recientes
de las compañías para reducir gastos, reducir los costos de operación, acelerar la
toma de decisiones, incrementar la flexibilidad, acercarse más a los clientes y
facultar a los empleados. Sin embargo, para asegurar que el desempeño no sufre
debido a estos tramos más grandes, las organizaciones han invertido
enormemente en la capacitación de los empleados. Los gerentes reconocen que
no pueden manejar un tramo más grande si los empleados conocen
perfectamente sus trabajos o si pueden acudir a sus compañeros cuando tienen
duda.
Centralización y Descentralización
Formalización
140
Comportamiento Organizacional
La estructura simple
Burocracia
141
Comportamiento Organizacional
142
Comportamiento Organizacional
La estructura de equipo
143
Comportamiento Organizacional
de equipo también requieren que los empleados sean tanto generalistas como
especialistas.
Organización virtual
144
Comportamiento Organizacional
El hilo tecnológico común que hace posible las organizaciones sin fronteras
son las computadoras conectadas a la red. Permiten que la gente se comunique a
través de las fronteras intraorganizacionales.
Estrategia
145
Comportamiento Organizacional
Tamaño de la organización
146
Comportamiento Organizacional
Un rápido vistazo a las organizaciones con las que tratamos con regularidad
en nuestras vidas levaría a la mayoría de nosotros a concluir que el tamaño tiene
algo que ver con la estructura de la organización.
Tecnología
147
Comportamiento Organizacional
Ambiente
148
Comportamiento Organizacional
Estable
Abundante
Simple Complejo
Escaso
Dinámico
149
Comportamiento Organizacional
150
Comportamiento Organizacional
151
Comportamiento Organizacional
152
Comportamiento Organizacional
Funciones de la cultura
153
Comportamiento Organizacional
154
Comportamiento Organizacional
Arias Galicia es un autor que nos invita a reflexionar sobre la calidad de vida
relacionada con nuestros valores y nuestra práctica profesional, finalmente dice.
Cada persona es la única con posibilidades de indicar si está satisfecha o no con
su calidad de vida. En alguna parte de su obra, establece que, ninguna acción
organizacional tiene sentido si no contribuye a incrementar la calidad de vida. Es
por ello, que presentamos parte de su obra, por la reflexión que nos invita a hacer
en este tema, que sin lugar a dudas incide directamente en nuestras vidas.
155
Comportamiento Organizacional
Toro afirma:
Así pues, en vez de tomar como dogma los beneficios de los sistemas
sociotécnicos, el desarrollo organizacional, la implantación de círculos de calidad,
etc., es preciso efectuar investigaciones con el fin de determinar las circunstancias
para las cuales tales medidas tienen éxito.
Por otra parte, y siguiendo la teoría de Maslow, cuando las personas tienen
razonablemente satisfechas sus necesidades básicas surgen las de más alto nivel.
Por tanto, es posible que muchos trabajadores ya no pongan tanta atención en la
paga sino en otros aspectos, como la autonomía en el trabajo, la posibilidad de
poner en juego sus facultades humanas y así sucesivamente.
No todo el mundo está de acuerdo con la relación entre la esfera del trabajo
y las demás de la vida individual. Al respecto se han planteado tres hipótesis:
La Satisfacción En El Trabajo
156
Comportamiento Organizacional
Estrés Y Ansiedad
157
Comportamiento Organizacional
La Familia
158
Comportamiento Organizacional
EVALUACIÓN DE LA UNIDAD V
159
Comportamiento Organizacional
Extraído de:
www.sld.cu/galerias/doc/sitios/infodir/calidad_de_vida_en_el_trabajo.doc
¿Las rápidas tasas de cambio, conflicto y estrés: han afectado la calidad de vida
en el trabajo actualmente? Durante los pasados 20 años, el término calidad de
vida en el trabajo (quality of work life) ha aparecido frecuentemente en discusiones
acerca de técnicas para facilitar el cambio, resolver el estrés y evaluar la
naturaleza del ambiente laboral.
160
Comportamiento Organizacional
Por otra parte, otros mantienen que el enfoque de los programas de calidad de
vida en el trabajo, deben mantenerse vinculados a los objetivos que buscan
incrementar la calidad de vida y la eficiencia organizacional.
Ellos mantienen que no hay una incompatibilidad inherente entre el interés del
trabajador y los intereses de la organización. En este contexto, un programa de
calidad de vida en el trabajo, es cualquier programa que permite a una persona
mejorar la calidad de vida laboral debido a la satisfacción de una amplia gama de
necesidades personales.
Los siguientes criterios pueden ser utilizados para evaluar una firme calidad de
vida en el trabajo.
· Suficiencia en las Retribuciones. Esto puede ser logrado por suficiencia en los
ingresos para mantener un estándar social aceptable para vivir; minimizando la
brecha entre el pago a ejecutivos y trabajadores por hora; pagar en una tasa que
sea proporcional al número de trabajos que un trabajador puede desarrollar bien,
más que por el número actualmente programado que hará.
161
Comportamiento Organizacional
· Balance entre Trabajo y Vida. Esto significa que los requerimientos de trabajo,
incluyendo programas-presupuesto, asuntos urgentes, y viajes, no se tomen del
tiempo de ocio o del tiempo familiar como algo cotidiano, y que las oportunidades
de ascenso no requieran frecuentemente de cambios geográficos.
162
Comportamiento Organizacional
UNIDAD VI
EL CAMBIO
ORGANIZACIONAL
163
Comportamiento Organizacional
EL CAMBIO ORGANIZACIONAL
164
Comportamiento Organizacional
La tecnología
165
Comportamiento Organizacional
A partir de principios de los años setenta, cuando los precios mundiales del
petróleo se cuadruplicaron de un día para otro, los shocks económicos han
seguido imponiéndole cambios a las organizaciones. Los cambios que se
mencionarán han afectado, de manera indirecta, a todas las organizaciones.
166
Comportamiento Organizacional
Tendencias sociales
Política mundial
Con certeza, podemos afirmar que las compañías que han subsistido a
base de contratos con la Defensa de Estados Unidos están sufriendo cambios.
General Dynamics y McDonnell Douglas (las dos compañías de defensa más
167
Comportamiento Organizacional
Competencia
Las organizaciones que tengan éxito serán las que respondan, con
cambios, a la competencia, que no tarden en ponerse de pie y sean capaces de
desarrollar productos nuevos con rapidez, introduciéndolos al mercado en
seguida. Éstas dependerán de tirajes cortos de producción, ciclos breves para sus
productos y un flujo constante de productos nuevos. En otras palabras, serán
flexibles. También requerirán trabajadores flexibles y sensibles que se puedan
adaptar a las condiciones que cambian rápida o incluso radicalmente.
168
Comportamiento Organizacional
¿Cuáles son las metas del cambio planeado? Básicamente dos: La primera
buscar mejorar la capacidad de la organización de adaptarse a las alteraciones
del entorno. La segunda consiste en modificar el comportamiento de los
empleados.
169
Comportamiento Organizacional
Para que una organización sobreviva, debe responder a los cambios del
entorno. Cuando los competidores presentan nuevos productos o servicios, las
dependencias gubernamentales promulgan nuevas leyes, proveedores
importantes salen del ramo o tienen lugar otros cambios semejantes, la
organización tiene que adaptarse. Los esfuerzos por estimular las innovaciones,
facultar a los empleados y formar grupos de trabajo son ejemplos de actividades
de cambio planeado dirigidas a responder a los cambios en el entorno.
170
Comportamiento Organizacional
El único recurso para los que estaban en Seattle o los Ángeles y nos les
gustaba la decisión y sus consecuencias (los problemas de mudarse a otra ciudad,
sacar a sus hijos de la escuela, hacer nuevas amistades, conocer nuevos
compañeros, pasar por la resignación de las responsabilidades) era renunciar.
Pero menos de 10 por ciento lo hicieron.
171
Comportamiento Organizacional
La investigación de la acción
172
Comportamiento Organizacional
Desarrollo organizacional
Respeto por las personas: los individuos deben ser tratados con dignidad y
respeto.
173
Comportamiento Organizacional
Entrenamiento en sensibilización:
Consultaría de procesos:
Construcción de equipos:
Desarrollo intergrupal:
174
Comportamiento Organizacional
En este método, cada grupo se reúne por separado para preparar una lista
de sus percepciones del otro grupo y de cómo cree que este lo percibe.
Investigación de apreciación:
175
Comportamiento Organizacional
Ivancevich hace una descripción clara de los tipos de agentes de cambio y en este
contexto los determinamos como las personas llamadas a influir sobre individuos,
grupos y organizaciones. Los agentes de cambio pueden ser tanto externos como
internos, pueden ser administradores, psicólogos o un equipo interdisciplinario que
se encargue del proceso.
El agente de cambio
176
Comportamiento Organizacional
El agente de cambio interno a menudo es visto como que tiene una relación
más cercana con una unidad o grupo de individuos que con otro. La percepción de
este favoritismo lleva a que quienes no están incluidos en el círculo de amistades
cercanas y personales del agente de cambio interno se resistan al cambio.
177
Comportamiento Organizacional
Stephen Robbins plantea cuatro categorías en las que se pueden agrupar las
opciones de cambio: estructura, tecnología, ambiente físico, y personas. En su
obra, el autor, describe de manera clara en qué consisten estos tipos de cambio, y
es por ello, que se presenta en la antología.
Tipos de cambio
Cambios de estructura
Cambios de tecnología
Cambios de personas
178
Comportamiento Organizacional
179
Comportamiento Organizacional
Hellrigel no solo plantea los conceptos generales del cambio organizacional sino
que además, describe como la innovación se relaciona con el cambio
organizacional, dándole una importancia estratégica a la misma.
Enfoque económico
180
Comportamiento Organizacional
Jack Welch, ex director general de General Electric, uso con gran éxito
primero el enfoque económico y luego el enfoque de desarrollo organizacional. En
1981, Welch exigió que todo negocio de GE alcanzara el primer o segundo lugares
en su industria. Los negocios que no lograran este objetivo tenían que arreglarse,
venderse o cerrarse. El número de plazas recortadas fue de más de 120 000 entre
1981 y 1985, al mismo tiempo que las ventas se incrementaron un 20% y las
utilidades crecieron 38%. El número de niveles de la estructura jerárquica se
redujo de nueve a seis y el personal de oficinas corporativas se redujo 60%. A
principios de los noventa Welch declaro que la organización tenía que convertirse
en una organización ―sin fronteras‖, dando paso a el enfoque de desarrollo
organizacional. Comenzó Workout, un proceso de foro abierto en que los
ejecutivos de cada unidad de negocios aprendieron sobre las barreras a la eficacia
organizacional.
181
Comportamiento Organizacional
182
Comportamiento Organizacional
Proceso de cambio
Existen distintos enfoques para llevar a cabo el cambio en las
organizaciones laborales. Desde el clásico descongelamiento-cambio-
recongelación de Kart Lewin, hasta el modelo de siete fases de Burke.
183
Comportamiento Organizacional
Entrada
Para Burke el proceso de cambio inicia cuando el conductor en desarrollo
organizacional tiene sus primeros encuentros con el cliente. El primero puede
trabajar en la organización (interno) o ser contratado específicamente para esta
actividad (externo). La única diferencia entre estos dos es que el consultor interno
tiene mayor contacto con el cliente, tanto en formal como informalmente.
Contratación
El contrato puede ser formal o informal, en ambos casos debe tomar en
cuenta las siguientes expectativas:
Diagnóstico
El diagnostico se inicia con las observaciones, intuiciones e impresiones
que reúne el consultor en sus entrevistas iníciales con el cliente. Posteriormente,
esta captación y análisis de información empleara métodos más sistemáticos
como: entrevistas estructuradas, resúmenes de documentos de la organización y
cuestionamiento a los mismos.
Retroinformación
En esta fase se tienen reuniones con el cliente, primero con el jefe y,
posteriormente, con su grupo de trabajo. El tema central de estas será el
diagnostico realizado por el consultor y las posibles alternativas de solución, para
lo cual es muy importante elaborar un diagnostico preciso.
Planeación del cambio
Si la organización es pequeña, la planeación puede iniciarse cuando se
enuncien las conclusiones. Esto no debe extrañar ya que, después de todo, un
184
Comportamiento Organizacional
Intervención
Las actividades emprendidas son una respuesta directa al diagnostico;
estas pueden ser individuales o grupales.
Evaluación
Un problema serio para llevar a cabo la evaluación son las expectativas del
cliente, ya que, por lo general, el esta más interesado en que, como consecuencia
del programa, se modifiquen los índices de utilidad, la disminución de costos o
algún otro parámetro que le indique éxito. La razón del cambio adquiere para él
una importancia secundaria, lo que dificulta un control estricto. Por último, es
recomendable que la evaluación no sea realizada por el consultor, con la finalidad
de tener mayor objetividad en la misma.
185
Comportamiento Organizacional
Resistencia al cambio
186
Comportamiento Organizacional
Fuentes de la resistencia
Resistencia individual:
Hábitos
Cada día, cuando se dirige al trabajo o a la escuela, ¿recorre la misma ruta
por las mismas calles? Es probable. La mayoría de la gente encuentra una ruta
única y la sigue habitualmente.
Como seres humanos, somos criaturas de hábitos. La vida es bastante
complicada y no necesitamos considerar toda la gama de opciones para los
cientos de decisiones que tenemos que tomar a diario. Para enfrentar esta
complejidad nos hacemos de hábitos o respuestas programadas. Pero cuando
enfrentamos un cambio, esta inclinación a responder de la manera acostumbrada
da origen a una resistencia.
Por tanto, cuando su departamento se muda a un nuevo edificio de oficinas
al otro lado de la ciudad, significa que usted tiene que cambiar de hábitos:
levantarse 10 minutos antes, tomar otras calles para llegar al trabajo, encontrar un
lugar nuevo para estacionarse, acostumbrarse al plano de las nuevas oficinas, fijar
una nueva rutina para el almuerzo, etc.
Seguridad
Las personas con más necesidad de seguridad se resisten más al cambio porque
amenaza su sentimiento de estar a salvo. Cuando Ericsson anuncia el despido de
17,000 personas o Ford introduce equipo nuevo de robótica, muchos empleados
temen que su trabajo esté en peligro.
Factores económicos
Otra fuente de resistencia de los individuos es la preocupación de que los cambios
traigan una reducción en los ingresos. Los cambios en las tareas o las rutinas
establecidas también despiertan miedos de carácter económico, si a las personas
les preocupa no ser capaces de desempeñar esas rutinas o tareas de acuerdo
con sus estándares previos, especialmente cuando el pago está vinculado a la
productividad.
187
Comportamiento Organizacional
Miedo a lo desconocido
Los cambios reemplazan lo conocido con ambigüedad e incertidumbre. La
transición de la preparatoria a la universidad es una experiencia de esa índole.
Cuando llegamos al último año de la preparatoria, entendemos como funcionan las
cosas. Quizá no nos gustaba la escuela, pero entendíamos el sistema. Y entonces
pasamos a la universidad a enfrentar un sistema totalmente nuevo e incierto. Hay
que cambiar lo conocido por lo desconocido y el miedo o inseguridad que lo
acompañan.
Resistencia Organizacional
188
Comportamiento Organizacional
Inercia estructural
Las organizaciones incorporan mecanismos para producir la estabilidad.
Por ejemplo, el proceso de selección elige sistemáticamente aciertas personas y
descarta a otras. La capacitación y otras técnicas de socialización refuerzan
determinados requisitos, roles y habilidades. La formalización da descripciones de
puestos, reglas y procedimientos que los empleados deben obedecer.
Amenaza a la destreza.
Los cambios en los esquemas de las organizaciones pueden plantear una
amenaza a la destreza de los grupos especializados. La introducción de
computadoras personales descentralizadas, que concedió a los administradores
acceso directo a la información de mainframe de la compañía, es un ejemplo de
un cambio que, a comienzos de la década de 1980, topo con la resistencia de
muchos departamentos de sistemas de cómputo. ¿Por qué? Porque la
computación descentralizada hacia el usuario final amenazaba las habilidades
especializadas de quienes trabajaban en esos departamentos centralizados.
189
Comportamiento Organizacional
Se han propuesto seis tácticas para que los agentes de cambio manejen la
resistencia al cambio.
Educación y economía
La resistencia se reduce comunicándose con los empleados para que se
vean las razones del cambio. En esta táctica se presume que el origen de la
resistencia esta en desinformación. Si se informa a los empleados de todos los
hechos y se aclaran malos entendidos, la resistencia cede. La comunicación se
consigue mediante discusiones en persona, memorandos, presentaciones a
grupos o informes. ¿Funciona? Sí, siempre que el origen de la resistencia sea
una comunicación inadecuada y que las relaciones entre trabajadores y dirección
se caractericen por la confianza y la credibilidad mutuas. Sin estas condiciones, es
poco probable que el cambio tenga éxito.
Participación
Es difícil que los individuos se resistan a una de cambio en la que tomaron
parte. Antes de emprender un cambio, hay que incorporar al proceso de decisión a
quienes se oponen.
Facilitación y apoyo
Los agentes del cambio pueden ofrecer una amplia gama de medidas de
apoyo para vencer la resistencia. Cuando el miedo y la angustia de los empleados
son intensos, para facilitar su ajuste se recurren a asesoramiento y terapia,
190
Comportamiento Organizacional
Negociación
Otra forma de que los agentes de cambio manejen las posibles resistencias
es canjear algo de valor por una reducción en la oposición. Por ejemplo, si la
resistencia se centra en unos pocos individuos poderosos, se puede negociar un
paquete de recompensas que satisfaga sus necesidades. La negociación como
táctica puede ser necesaria cuando la resistencia procede de una fuente
poderosa. Sin embargo, no se pueden ignorar sus costos potencialmente altos.
Además, se corre el riesgo de que si el agente de cambio negocia con una parte
para doblegar su renuncia, se abra la posibilidad de que otros individuos con
poder chantajeen.
Manipulación y cooptación
La manipulación atañe a los internos de ejercer una influencia encubierta.
Torcer y distorsionar los hechos para hacerlos aparecer más atractivos, esconder
la información indeseada y crear rumores falsos para que los empleados acepten
el cambio son ejemplos de manipulación. La dirección de la corporación manipula
si amenaza falsamente con el cierre de una fabrica en caso de que los empleados
no acepten un recorte salarial general.
Coerción
Al final de la lista de tácticas se encuentra la coerción, es decir, la aplicación
directa de amenazas o fuerza sobre quienes se resisten. Si la dirección que
citamos arriba está verdaderamente determinada a cerrar la planta en caso de que
los empleados no acepten un recorte salarial, la coerción seria el nombre de su
táctica de cambio. Otros ejemplos de coerción son las amenazas de transferencia,
perdida de ascensos, evaluaciones del desempeño negativas y cartas de
recomendación malas. Las ventajas e inconvenientes de la coerción son
aproximadamente las mismas que de la manipulación.
La política de cambio
Ninguna exposición de la resistencia al cambio estaría completa sin una
mención breve de la política del cambio. Como el cambio amenaza
191
Comportamiento Organizacional
La política sugiere que es más probable que el impulso del cambio venga
de agentes externos, empleados nuevos en la organización (que han invertido
menos en el estado de cosas actual) o de gerentes ligeramente desplazados de la
principal estructura de poder. Los gerentes que han pasado toda su vida en una
organización y que al fin alcanzaron un puesto superior en la jerarquía suelen
oponer grandes impedimentos para el cambio.
192
Comportamiento Organizacional
Don Hellriegel plantea en su obra una serie de factores para tener éxito en el
cambio y entre otros, afirma que; se debe evaluar con exactitud la capacidad de la
organización para el cambio, puesto que se requiere un amplio compromiso de
recursos humanos, materiales, financieros, etc., es por ello, que aconseja que si
no se cuenta con dichos recursos, lo mejor será comenzar con un esfuerzo
modesto. De esta forma, su obra se retoma, para presentar los consejos que
establece de manera comprensible para los estudiosos del comportamiento
organizacional.
Indicadores de éxito
193
Comportamiento Organizacional
los cambios y estar dispuesta a modificar su conducta con el fin de volver más
eficiente el equipo, departamento u organización. Cuando no existen estas
creencias y conductas, resulta difícil el cambio organizacional eficaz. Los
administradores deben estar abiertos a probar diferentes enfoques en diferentes
momentos, como lo hizo Jack Welch en GE.
Creación de la visión
Imbuir de energía al
compromiso
Describir un estado futuro
deseado
Manejo de la transición
Planear la actividad
Planear el compromiso
Estructurar la administración
194
Comportamiento Organizacional
EVALUACIÓN DE LA UNIDAD VI
195
Comportamiento Organizacional
Extraído de:
http://www.cem.itesm.mx/dacs/publicaciones/proy/n6/exaula/fbravo.html
196
Comportamiento Organizacional
Cultura de la Empresa
Tenemos que crear las condiciones para que se dé una Cultura de Calidad en la
empresa, a pesar de las crisis, a pesar de la adversidad, a pesar de la inseguridad
para lograr el Éxito. Porque tener una Cultura de Calidad es responsabilidad de
todos y cada uno de nosotros. Hay que atrevernos a empezar el futuro hoy para
sobrevivir a través de la Calidad, ya que esta puede y debe darse a través de
todos los que conforman las empresas e instituciones de un país. Es compromiso
social de todos los directivos, profesionales, técnicos, mandos medios,
trabajadores, operarios, etc. elevar la Calidad de los productos y servicios privados
y públicos para lograr un País de Calidad. La Cultura de Calidad en la
Empresa/Institución.
Para lograr una Cultura de Calidad en le Empresa o Institución pues, HAY QUE
CAMBIAR LOS VALORES que hay en ésta: la puntualidad, el uso del tiempo, la
limpieza (no sólo física, sino también la limpieza en nuestras relaciones con los
demás, la actitud limpia hacia el trabajo, la empresa o institución en que se
trabaja, etc.), el orden, la responsabilidad, la lealtad, la cooperación (trabajo en
equipo) y la humildad para aprender todos los días, tenemos que estar abiertos a
nuevas tecnologías, nuevos métodos de trabajo u operación, nuevos sistemas
organizacionales. Ello nos permitirá tener más facilidad para sobrevivir en un
entorno globalizado, de alta competitividad y turbulencia característicos del tercer
milenio que empezamos a vivir a nivel mundial.
197
Comportamiento Organizacional
UNIDAD VII
ESTRATEGIAS DE CAMBIO
198
Comportamiento Organizacional
Así plantea Rafael Guízar una de las grandes estrategias de cambio, conocida
como desarrollo organizacional: Es fundamental para la correcta aplicación del
desarrollo organizacional, el aprender de las propias experiencias de la
organización, de los tipos de problemas a los que se enfrentaron en el trabajo,
para luego analizar y discutir sus propias y más cercanas experiencias y así
aprender de ellas. De esta manera, el desarrollo organizacional motiva a la
organización a un cambio planeado como estrategia para renovar a la
organización de acuerdo con sus propias finalidades y a las exigencias del
entorno. De esta manera, su obra se vuelve un referente obligado para tratar los
temas relacionados con el DO.
ESTRATEGIAS DE CAMBIO
Desarrollo organizacional
Son muchos los factores que afectan a una organización, por lo cual la
mayoría de ellas cambian constantemente. Frecuentemente cambia y es imposible
predecir que puede presentarse el día de mañana. Esta situación se podría
comparar con nosotros mismos como seres humanos. Todos respondemos a
estímulos externos que ―infestan‖ el medioambiente, tales como las inclemencias
del tiempo, el programa de actividades que se debe cubrir en el día.
199
Comportamiento Organizacional
Las fuerzas internas resultan de factores tales como los cambios en los
objetivos de la organización, en las políticas administrativas, en las tecnologías y
en las actitudes de los empleados. Cuando de la alta gerencia se deriva alguna
decisión que modifique un plan preconcebido, ello modifica los demás
departamentos de la organización.
Desarrollo organizacional
Beckhardcon
200
Comportamiento Organizacional
° Conflicto proactivo: Situación que puede ser provocada por el consultor que
tiene como finalidad arrojar resultados positivos para la organización (es decir,
proporcionar un enfoque funcional a la organización).
201
Comportamiento Organizacional
Cultura de calidad
Calidad:
Inspección
Control estratégico de la calidad
Aseguramiento de la calidad
Gestión de la calidad
202
Comportamiento Organizacional
Calidad y eficacia
203
Comportamiento Organizacional
La calidad total es, ante todo, una responsabilidad directiva. Los directivos y
los mandos intermedios deben de ser líderes capaces de involucrar y
comprometer al personal, en las acciones de mejora.
La calidad total requiere una nueva cultura. El concepto de calidad total ― todos
piensan y todos hacen‖
La calidad total, es lograda por las personas y para las personas; esto exige,
entre otros, un programa continuo, de formación y adiestramiento.
Los principios básicos de la calidad total establecen los pilares sobre los
que se fundamenta la estrategia que pretende dar plena satisfacción al cliente en
cuanto al producto y al servicio que se le oferta. Se trata de avanzar hacia la
calidad total, entendida esta como la satisfacción del cliente y con eficiencia. Estos
principios incluyen los siguientes: excelencia, conformidad, medida y prevención.
205
Comportamiento Organizacional
Excelencia
Las empresas serán tanto más excelentes cuanto mejor y antes ejecuten
sus funciones de forma más que correcta. La literatura anglosajona resume este
concepto como RFTO (rigth first time on time). La idea de excelencia se basa en
dos ideas:
Hacerlo bien
Cuanto mejor se hagan las actividades en la empresa, o en cualquier
ámbito de la vida, mayor es la tendencia hacia la excelencia. En la medida que se
hagan bien las actividades en la empresa, el cliente estará más satisfecho con el
producto y el servicio que se le oferta. Para conseguir hacer bien las actividades
son por lo que las empresas deben mejorar continuamente.
A la primera
Conformidad
¿Es el cliente el rey?
Este principio básico se refiere a negociar las especificaciones con el
cliente y respetarlas. Las empresas no pueden dar al cliente todo lo que este exige
en cada momento, a menos que puedan admitir hacer frente a un riesgo de
continua demanda y exigencia ineficiente para el negocio. Se debe ofrecer aquello
que sea suficiente (o un poco mas) para que se sienta satisfecho y, de esta forma,
no se pierda a dicho cliente y la empresa sea rentable.
Medida
206
Comportamiento Organizacional
entre el nivel estándar definido, es decir, conocer en qué grado o cantidad hay que
mejorar.
Prevención
Prevenir implica eliminar los fallos lo más cerca posible del comienzo. No se
debería esperar a que ocurra el error para solventarlo, sino que habría que ser
proactivo, adelantarse a solucionar un posible problema antes de que este se
produzca.
207
Comportamiento Organizacional
http://www.uniram.com.ar/Jornadas/XVII/Ponencias/foro-
educacion%20y%20pymes/04-10-02/Cultura%20de%20la%20calidad-Battista.doc
La cultura de la calidad
208
Comportamiento Organizacional
209
Comportamiento Organizacional
210
Comportamiento Organizacional
211
Comportamiento Organizacional
http://es.wikipedia.org/wiki/Sistema_socio-técnico
www.eumed.net/libros/2008c/438/Sistemas%20sociotecnicos.htm
Sistemas socio-técnicos
212
Comportamiento Organizacional
213
Comportamiento Organizacional
214
Comportamiento Organizacional
Just time
“Just in time” (que también se usa con sus siglas JIT), literalmente quiere
decir ―Justo a tiempo‖. Es una filosofía que define la forma en que debería
optimizarse un sistema de producción.
215
Comportamiento Organizacional
Algo que motivó a que el JUST IN TIME se desarrollara junto con otras
técnicas de producción mejores era que después del Segunda Guerra Mundial,
como todos sabemos Japón quedo totalmente destruido, y lo único que les
quedaba era aprovechar al máximo los pocos recursos con los que contaban, por
tal motivo se empezaron a preocupar por diseñar practicas industriales que les
ayudara a desarrollar sus empresas, trabajando de la manera mas eficiente
posible, y con ello reconstruir su economía. Obviamente que la cultura Japonesa
es muy distinta a la Mexicana, ellos tienen un funcionamiento étnico muy fuerte
qué se concentra principalmente en trabajo en lugar del ocio, Mejora Continua,
Compromiso de Vida para Trabajar, Trabajo en grupo en lugar de individualismo y
logró de la meta común. Estos son algunos de los puntos clave que ayudo a Japón
a levantar su economía y a tener el éxito que se tiene actualmente.
Debido a que Japón es un pedazo de tierra mucho mas chico que Sonora,
los Japoneses después de la Segunda Guerra Mundial, buscaban la manera de
hacer un uso eficiente de sus recursos limitados, la pregunta es ¿Como lograr esto
si Japón no puede sembrar, si Japón no tenia capital con que empezar a fabricar?
La respuesta es hacer un uso eficiente de sus recursos limitados. Ellos trabajaron
en relación "Costo/Calidad optimo".
Meta Just in time. - Just in time tiene como metas principales el logro de:
Cero Inventario: Los inventarios, incluso el trabajo en progreso, tienen que ser
reducidos para poner a cero inventarios. Esto obviamente es algo diferente a
la manera tradicional de producción, ya que en la manera tradicional de
producción se puede ver un exceso de inventario, lo cual para muchas
empresas es algo normal, o es visto como un mal necesario.
216
Comportamiento Organizacional
Minimizar el Stock,
Trabajar con stock permite organizarse con poco control y sin miedo a
rupturas de stock debido a causas ajenas a nosotros.
Los stocks los datos de los MRP "Material Requierement Planning" nos
obligamos a costosos inventarios.
Utiliza el método SMED (Single, Minute Exchange of Die) que busca reducir
el tiempo de cambio de herramientas.
217
Comportamiento Organizacional
218
Comportamiento Organizacional
http://html.rincondelvago.com/reingenieria_diseno-del-proceso-de-negocio.html
Reingeniería
219
Comportamiento Organizacional
El actual énfasis se debe casi por completo para que una empresa triunfe o,
incluso, sobreviva en el mundo de los negocios.
¿… cómo cambiar?
220
Comportamiento Organizacional
El término reingeniería puede ser erróneo porque implica que los procesos
de negocios fueron producto del trabajo de ingeniería. Sin embargo, la mayor
parte de los procesos de negocios es producto de una compleja serie de
decisiones deliberadas y de evolución informal. Éstos no se han visto relacionados
con un proceso de ingeniería en el sentido de ser un diseño creado por
profesionales, y cuyo proceso haya estado determinado por las especificaciones
del diseño mismo. Quizás ingeniería administrativa es una mejor expresión pero,
de hecho, no es de uso general.
221
Comportamiento Organizacional
Existen siete condiciones que deben formar parte del proceso de reingeniería
para que llegue a feliz término:
222
Comportamiento Organizacional
PERSONAL
PROCESO
TECNOLOGIA
REINGENIERÍA
223
Comportamiento Organizacional
224
Comportamiento Organizacional
225
Comportamiento Organizacional
En esta obra, Víctor Manuel Martínez propone un modelo básico para obtener el
diagnostico certero de la situación en que se encuentra la organización sujeta a
examen, y así aporta las herramientas más adecuadas para el correcto
funcionamiento de los elementos que intervienen en ella. La obra contribuye a que
el analista de los organismos públicos, privados y cívicos, realicen estudios que
permitan optimizar la administración en empresas e instituciones.
Benchmarking
226
Comportamiento Organizacional
227
Comportamiento Organizacional
228
Comportamiento Organizacional
Beneficios obtenidos
230
Comportamiento Organizacional
231
Comportamiento Organizacional
Cuadro 6.2
232
Comportamiento Organizacional
y descubriendo meses.
Aumento de la eficiencia exactamente lo que está En los primeros tres
en las operaciones. pasando. meses.
Eliminar el error y las
Creación de actividades repeticiones en los En los primeros tres
de más valor o reducción procesos. meses.
de actividades Sosteniendo actividades
adicionales de poco del proceso que agregan Cuando se accede a las
valor. valor y eliminando redes o se contacta con
Desafiar la mentalidad aquellas que no añaden. los posibles socios (en
existente. Aprender de las curso).
equivocaciones de los
Estar pendiente de las demás ahorra tiempo y Se empieza en los
innovaciones de otros acelera la curva del primeros tres meses,
sectores, países, etc. aprendizaje. pero se hace evidente a
Hacer contactos durante los doce meses.
Reduce las asperezas y la búsqueda y Gradualmente desde el
mejora la calidad del recolección de datos. primer mes.
entorno laboral. A medida que los
procesos se hacen más Gradualmente desde el
Repercute positivamente eficientes y eficaces. primer mes.
en clientes y Al tener en cuenta sus
proveedores. puntos de vista y A medida que la actividad
perspectivas se refuerzan de benchmarking externa
Abre las puertas a otras los procesos. progresa.
organizaciones. La técnica proporciona
un propósito y lenguaje
común.
Tabla 6.1
Acción Finalidad Quién debe ser Fecha en que ha
responsable de terminarse
Tabla 6.2
Mes/Fecha Unidad 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Acumulado
233
Comportamiento Organizacional
Actividad de
medida
P
R
P
R
P= Programa R= Realizado
Vinculación de la declaración de misión con los factores críticos para
el éxito medible.
Se incluyen unos cuestionamientos y formatos básicos para la vinculación
de la misión y los factores críticos para el éxito.
Declaración de misión/evaluación
Tabla 6.3 SI NO
¿Se ha derivado esto de un taller de la dirección
superior?
¿Se ha examinado si está completa?
No debe olvidarse que el éxito es de todos no de uno solo; por esta razón
debe existir un compromiso de liderazgo y de la cúpula de la organización
institucional. Debe uniformarse el lenguaje que coadyuve a la cultura
administrativa y las metodologías en común para toda la organización, hay que
poner mayor atención a las competencias, comunicando el conocimiento de las
mejores prácticas a todos los involucrados en este proceso de cambio.
Tabla 6.4
Factor ¿Es ¿Se ha ¿Es ¿Quién es
crítico para medible? marcado un realista? responsable
el éxito objetivo? de
(FCE) alcanzarlo?
1.-
234
Comportamiento Organizacional
2.-
3.-
4.-
Objetivos
Tabla 6.5
Factor ¿6 ¿12 ¿24 ¿36 ¿60
crítico meses? meses? meses? meses? meses?
para el
éxito
1.-
2.-
3.-
4.-
Actividad de mejora.
Tabla 6.6
Factor crítico Nivel/actuación Plan de ¿Quién es el
para el éxito actual actuación para responsable?
mejorar
1.-
2.-
3.-
Procesos
235
Comportamiento Organizacional
Tabla 6.7 SI NO
¿Han definido sus procesos empresariales esenciales?
¿Han enumerado todas las etapas junto con los insumos
responsables de los procesos y puntos de medición?
¿Evalúan la voz del cliente y del proceso?
¿Qué miden para cada proceso?
Tabla 6.8
Procesos Etapas Puntos de Responsable
esenciales medición del proceso
1.-
2.-
3.-
La medición y supervisión.
Tabla 6.9
Instrumentos Áreas Áreas ¿Por qué ¿Cómo
donde se donde se no se han necesitamos
utilizan podrían aplicado? enfocar la
aplicar puesta en
práctica?
236
Comportamiento Organizacional
1.- Instrumentos de
control de calidad del
ciclo (planear, hacer,
comprobar y actuar)
2.- Gráficas de Pareto
3.- Diagramas de
causa y efecto
4.- Estratificación
5.- Hojas de
comprobación
6.- Histogramas
7.- Diagramas de
dispersión
8.- Gráficos de
control
9.- Gráficos de ciclos
10.- Metodología
Taguchi
11.- Analisis FODA
12.- Organigrama de
despliegue del
proceso
13.- Costo de calidad
14.- Factores críticos
para el éxito
15.- Benchmarking
Benchmarking
Tabla 6.10
Medida Actuación Límite Actuación de “Mejor Objetivo ¿Cómo
actual material, los práctica fecha eliminar la
si es competidores mundial” diferencia?
aplicable A B C
1.-
2.-
3.-
4.-
5.-
6.-
Cuestionario 1 de Benchmarking
238
Comportamiento Organizacional
Tabla 6.11
Medida Nombre de la empresa
Tamaño de la empresa:
Cifra de ventas
Número de empleados
Propiedad de la empresa
Especialidad del sector
Estructura de la organización
Tipo de fabricación
Cultura de la compañía
En lo formal.
En la participación.
En la comunicación.
Competencias de las compañías
Tabla 6.12
Medida Nombre de la empresa
1.- Rendimiento sobre activos netos
2.- Participación en el mercado
3.- Ratio de endeudamiento
4.- Existencias (% ventas)
5.- Ventas por empleado
6.- Gastos generales de fabricación
7.- Intereses (% de ventas)
*
8.- I + D
(% de ventas)
239
Comportamiento Organizacional
Tabla 6.13
Tabla 6.14
Objetivo: Metas:
____________________________________
240
Comportamiento Organizacional
El Outsourcing es una práctica que se lleva cabo desde hace muchos años, pero
muy poco se ha hablado de esta. Recientemente el tema se ha dado a conocer en
el mercado, debido a que en nuestro país se ha implantado en el mundo de los
negocios. Esta modalidad se ha hecho cada vez más atractiva para los
empresarios debido a que éstos se enfrentaban a un esquema laboral que
mermaba las utilidades de sus empresas. De esta manera inicia su obra
Robertson Rothery, quien presenta un panorama integral de la subcontratación de
servicios en la actualidad, con la finalidad de alivianar los problemas de las
empresas.
Outsourcing
Historia del outsourcing.
241
Comportamiento Organizacional
Definición
Existen ciertas razones adicionales de coste y calidad por las cuales una
empresa puede considerar el Outsourcing.
Puede ocurrir que algunos de los empleados de la compañía sean
transferidos al proveedor y de esta manera se reduzcan los costes.
Puede haber un traspaso de activos al proveedor externo.
Pueden haber otros elementos de contención de costes como por
ejemplo la compensación del coste en función de la cantidad y la calidad
del servicio requerido
Puede que la empresa de externalización sea capaz de realizar
aquellas tareas que aportan valor añadido y que la propia compañía no
puede realizar.
242
Comportamiento Organizacional
Evaluación:
En esta fase se examina la factibilidad del proyecto de outsourcing, se
define el alcance y los límites del mismo e informa en qué grado el proyecto puede
satisfacer los criterios establecidos. Participa por en esta etapa un pequeño equipo
encabezado por el patrocinador, en el que por lo menos un gerente de una función
que no se vea personalmente afectado por el resultado de la evaluación decide si
se debe o no llevar a cabo el proyecto.
Planeación detallada:
Se establecen los criterios para la licitación, se definen con detalle los
requisitos y se prepara una lista breve de invitaciones para el concurso. Se
entrega un plan para el proceso de licitación, incluyendo toda la documentación,
descripción de los servicios, borradores de acuerdos del nivel del servicio y una
estrategia para las negociaciones con los proveedores.
Transición:
Se establecen los procedimientos para la administración de la función
subcontratada. Se transfiere la responsabilidad formal de las operaciones en esa
área, el personal y activos según el acuerdo. En esta etapa participan el equipo
central y el gerente de función que previamente se encargaba de la actividad
subcontratada, además de los recursos humanos, usuarios, gerencias y personal
del proveedor.
243
Comportamiento Organizacional
244
Comportamiento Organizacional
Como en todo proceso existen aspectos negativos que forman parte integral
del mismo.
Aquí es preciso definir que una actividad secundaria es aquella que no forma parte
de las habilidades principales de la compañía.
245
Comportamiento Organizacional
La periférica y la central.
247
Comportamiento Organizacional
Se pueden identificar cuatro puntos básicos para que una empresa cuente con la
estructura adecuada.
° Contar con una buena administración del proceso de abastecimiento.
EL proceso de Outsourcing debe tener una misión definida: aumentar el
valor del producto percibido por los consumidores. Un diseño exitoso de la
estrategia del proceso de abastecimiento consiste en aprovechar al máximo
las ventajas o habilidades principales de la organización y subcontratar todo
lo demás.
° Determinar habilidades principales e identificar cuellos de botella. Uno
de los pasos clave para que una empresa pueda lograr un proceso de
Outsourcing exitoso es identificar cuáles de las actividades que realiza son
las centrales o principales para el negocio. Estas generalmente son
aquellas en las que tiene alguna ventaja sobre sus competidores ya sea
mejor tecnología, mejor calidad, menores costos, etc.
° Cambiar la cultura organizacional. Un paso importante dentro de
proceso de Outsourcing es lograr que los integrantes de las organizaciones
entiendan los fundamentos de esta separación de actividades, así como los
motivos que llevan a ella y los beneficios que puede traer para la
compañía.
° Actividades que hacen uso intensivo de recursos. Mediante esta técnica las
compañías pueden entrar en un nuevo mercado sin la necesidad de incurrir
inmediatamente en inversiones considerables de equipo. Algunas utilizan
esta técnica buscando aumentar su eficiencia y reducir los costos.
° Actividades que usan servicios especializados. La subcontratación ofrece a
las empresas gran flexibilidad en sus sistemas, ya que pueden contar con el
apoyo de un tercero especializado que pueda adaptarse mejor a los
cambios del mercado.
248
Comportamiento Organizacional
3. Seleccionar al proveedor.
Se pueden mencionar ciertos pasos a llevar a cabo en la selección de un
proveedor.
Analizar la relación costo/beneficio. Si se obtiene un resultado positivo, es
decir que el proveedor puede realizar a un costo menor y con igual o mayor
calidad dicha actividad, quiere decir que la empresa ha logrado identificar una
actividad que no forma parte de sus habilidades principales.
Por más atractivo y beneficioso que pueda parecer, no se debe olvidar que
la subcontratación es delicada, se están colocando actividades importantes para la
empresa en manos de terceros que pueden perjudicar los intereses de la
compañía si no se ajustan a sus necesidades. Es por esto, que uno de los puntos
básicos al buscar subcontratar es el contar con un contrato por escrito, que sea
claro en establecer todos los puntos necesarios para que el tercero cumpla con la
entrega del producto y/o servicio así como con las características requeridas por la
empresa. Una vez escogido el proveedor adecuado para la desintegración, la
empresa debe establecer las metas y los costos del proyecto de subcontratación.
249
Comportamiento Organizacional
250
Comportamiento Organizacional
Coaching
Tipos de coaching
Coaching Estratégico
Coaching Plus
251
Comportamiento Organizacional
Coaching Organizativo
252
Comportamiento Organizacional
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Comportamiento Organizacional
255
Comportamiento Organizacional
256
Comportamiento Organizacional
Pero puede darse otro recorrido alternativo, que tiene carácter secundario e
indirecto. «Sin tener claro lo que se quiere, se tiene claro aquello que no se
quiere». En este recorrido, se van eliminando todos aquellos sobrantes lo que no
se quiere) y al final del trayecto debe surgir lo que se buscaba.
257
Comportamiento Organizacional
258
Comportamiento Organizacional
Guía (Orienta): como guía, el coach sugiere y analiza las diversas opciones,
pero es el pupilo el protagonista del proceso y, además, el último responsable de
las decisiones. Desde este papel, el coach provee de ímpetu e ideas para la
acción. Como guía:
Anima al pupilo a pasar a la acción.
259
Comportamiento Organizacional
260
Comportamiento Organizacional
Empowerment
¿Qué es el empowerment?
261
Comportamiento Organizacional
Y no es posible que todo esto suceda sin una planificación cuidadosa y una
disipación del poder por parte de los altos directivos de la organización.
262
Comportamiento Organizacional
263
Comportamiento Organizacional
264
Comportamiento Organizacional
Niveles de empowerment
Una empresa puede centrarse en los individuos y en los trabajos que estos
llevan a cabo. Esto aumenta el rol del individuo dándole una mayor
responsabilidad y libertad para la toma de decisiones, lo que lleva hacia una
ampliación de las habilidades y al desarrollo y la utilización del potencial latente. A
través de este proceso el individuo desarrolla un mayor sentido de autoestima y se
integra mucho mas adentro de la empresa.
Desarrollo Nivel 4
de la empresa
Nivel 3
empresa
Nivel 2 Unidad
Nivel 1 Lugar
de
Puesto trabajo
de
trabajo
266
Comportamiento Organizacional
Nivel 3: la unidad
El empowerment en el nivel de unidad conlleva la participación en la
dirección y gestión de una unidad concreta dentro de una empresa mayor. La
unidad puede ser un centro de productos, una fabrica, un hotel, un departamento
de hospital, o un departamento de ayuntamiento. Se llevaría a cabo empowerment
de nivel 1 y 2, el puesto de trabajo y el lugar de trabajo, y de manera adicional el
individuo se vería involucrado en la creación de una política para la unidad.
Nivel 4: la empresa
El empowerment en el nivel 4 es una extensión del empowerment a nivel 3.
Los empleados están involucrados en la toma de decisiones de su unidad y de la
empresa de la que forman parte. Cualquier empresa que incluya varias unidades,
puede tomar ciertas decisiones de manera centralizada o en la oficina central que
afecten la vida laboral de los empleados de cada una de las unidades. Por
ejemplo, una empresa puede decidir una política de dejar de marcar las horas de
entrada y salida del personal. El empowerment organizacional decreta que las
personas de las unidades afectadas por este cambio pueden dar su opinión al
respecto.
267
Comportamiento Organizacional
2. ¿Qué implica prevenir? ¿Lo ha hecho alguna vez? ¿Qué beneficios le trajo
hacerlo?
3. ¿Conoce una empresa que maneje una cultura de calidad? ¿Cuál? Y ¿Por qué
lo considera así?
6. ¿Cree que el coaching es una buena técnica? ¿Por qué lo considera así?
268
Comportamiento Organizacional
Extraído de:
http://www.ndipartidos.org/es/node/44317
¿Cuando nacen las teorías de la importancia del factor humano en una empresa?
Ante la crisis del 30, la gran depresión económica llevó a los líderes de las
empresas a minimizar los costos de producción y maximizar los recursos con los
que contaban. Esta tendencia produce un gran descubrimiento: el mayor
rendimiento no era producto de una modificación física, sino de una alteración de
actitud en el factor humano que componían la serie de producción. Fue en ese
preciso momento en que la era del capital humano había comenzado.
Integrar la misión personal de cada uno de las personas que la componen con la
misión final de la empresa.
270
Comportamiento Organizacional
272
Comportamiento Organizacional
UNIDAD VIII
TÉCNICAS DE
INTERVENCIÓN
273
Comportamiento Organizacional
TÉCNICAS DE INTERVENCIÓN
274
Comportamiento Organizacional
Estructural
Este método se enfoca en cambiar o rediseñar los puestos, el flujo de
trabajo o la estructura organizacional. Las organizaciones se pueden volver más
orgánicas, virtuales, planas o modulares. Los puestos y el trabajo pueden ser
enriquecidos, combinados, expandidos u organizados de manera virtual.
Conductual
Algunos se refieren a esto como desarrollo organizacional (DO). La
construcción del equipo y la capacitación de la diversidad, mejoramiento o
desarrollo de las habilidades y actitudes de liderazgo, la modificación del
conocimiento y aprendizaje de los empleados pueden ser incluidas bajo un
enfoque de cambio de comportamiento.
Tecnológico
Este cambio incluirá computadoras, intranets, infraestructura, IT, materiales,
técnicas, o automatización de los procesos de trabajo.
Cambio estructural
275
Comportamiento Organizacional
276
Comportamiento Organizacional
Un caso ilustrativo es una compañía que había crecido muy rápido luego de
su entrada a la industria de comida rápida. Sus fuentes básicas de control de
campo eran directores de área que supervisaban las operaciones de los
establecimientos de ventas de una región en particular. Durante el periodo de
crecimiento los directores de área tenían mucha autonomía para tomar las
decisiones de marketing de sus regiones. Dentro de lineamientos generales,
podían seleccionar sus propios medios y formatos publicitarios, y podían
establecer sus propios presupuestos de publicidad.
Cambio de comportamiento
277
Comportamiento Organizacional
Construcción de equipos
El proceso por el cual se logran estas metas comienza por las juntas de
diagnostico. A menudo con una duración de un día completo, las juntas permiten a
cada miembro del grupo compartir con otros miembros sus percepciones o
problemas. Si el grupo es lo suficientemente grande, los subgrupos participan en
el análisis y reportan sus ideas al total del grupo. Estas sesiones están diseñadas
para expresar los puntos de vista de todos los miembros y para hacer públicos
estos puntos de vista. Es decir, el diagnostico, en este contexto, enfatiza el valor
de la ―comunicación abierta‖ de las cuestiones y problemas que fueron analizados
previamente en secreto o que no se hablaba de ellos en absoluto.
278
Comportamiento Organizacional
designado para recomendar metas al resto del grupo en una junta posterior. Otros
miembros del grupo pueden trabajar en distintos problemas. Por ejemplo, si se
encuentran en problemas en las relaciones entre los miembros, un subgrupo
puede iniciar un proceso para examinar las funciones de cada miembro del grupo.
279
Comportamiento Organizacional
Capacitación en la diversidad
Cambio tecnológico
280
Comportamiento Organizacional
Compensación:
Muchas compañías con un proceso de manufactura altamente
automatizado y equipos de empleados han implementado un sistema de
compensación de pago por conocimiento. Los métodos individualizados de
asignación de salarios, como el sistema de pago por pieza, no funcionan debido a
281
Comportamiento Organizacional
Estilo administrativo:
Debido a la naturaleza de sus responsabilidades, los equipos que
trabajan por procesos altamente automatizados a menudo tienen mucha mayor
autonomía para desempeñar sus tareas que los individuos en empleos de línea,
más tradicionales. Este aumento en la autonomía de los empleados cambia la
naturaleza del puesto del administrador. El énfasis cambia de la supervisión y el
control a las instrucciones y asesoría. El cambio tecnológico también requiere que
los administradores amplíen su conocimiento para incluir una comprensión
profunda de la nueva tecnología.
282
Comportamiento Organizacional
Formación de la sensibilidad
283
Comportamiento Organizacional
Mírese a si mismo. Vea como mira usted a los demás. Decida después que
cambios quiere realizar y qué dirección desea tomar>>.
284
Comportamiento Organizacional
Técnicas de sensibilidad
Estratales
285
Comportamiento Organizacional
286
Comportamiento Organizacional
considerar al talento caro como cargo temporal con miras a lograr ciertos
objetivos de cambio.
Contratar consultores en vez de empleados con dedicación completa.
contratar consultores y después, si son competentes ofrecerles puestos
fijos.
Buscar una manera de recibir en préstamo personal de otras empresas y
después devolverlo (con más experiencia).
Mientras más inconexas sean las capas del estrato, más amplia será la
sensibilización. Si todas las capas se reúnen en una zona, existen pocas
posibilidades de desarrollar una mueva línea de pensamiento.
Piense que los estratales son como las partes húmedas del papel antes de
pintar con acuarela. Cuando se llega a las partes húmedas, la pintura fluye y forma
nuevos diseños.
287
Comportamiento Organizacional
Publicidad
288
Comportamiento Organizacional
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Comportamiento Organizacional
290
Comportamiento Organizacional
BLOQUES PERCEPTUALES
BLOQUES CULTURALES
BLOQUES EMOCIONALES
NECESIDAD DE CREATIVIDAD
CREATIVIDAD E E INOVACION
INNOVACION
291
Comportamiento Organizacional
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Comportamiento Organizacional
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Comportamiento Organizacional
294
Comportamiento Organizacional
295
Comportamiento Organizacional
Técnica: Inversión
Perfil: La manera de encontrar ideas invirtiendo asunciones convencionales.
296
Comportamiento Organizacional
Una idea: La gente que tiene tierras que no utiliza podría llegar a un
acuerdo mediante el que presta la tierra al banco para que construya en ella.
El banco se cuidaría de las finanzas, contrataría al constructor y alquilaría y
gestionaría la propiedad; el propietario obtendría del banco un dividendo bianual
por la utilización de la propiedad. Al dar la vuelta a la asunción básica, podría
obtener un beneficio mutuo con un banco por ―prestarle‖ su tierra.
SCAMPER
Técnica: Preguntas.
Perfil: La manera de manipular lo que ya existe para convertirlo en algo
diferente.
297
Comportamiento Organizacional
¿Combinar?
298
Comportamiento Organizacional
Muchos individuos creativos han hecho sus fortunas combinando las ideas
de otros. En 1990, ―Henry Ford decía con respecto al modelo T:‖No invente nada
nuevo. Simplemente combiné los inventos de otros en un coche. Si hubiera
trabajado 15 o diez o incluso 5 años antes, hubiese fracasado‖.
Examine cualquier idea que tenga para ver si podría combinarse con otras
ideas para crear unas ideas aun mejores. A mediados de 1980, la nueva
tecnología permitió a George Eastman desarrollar la película de celulosa que casi
no pesaba nada y que era impenetrable a un manejo rudo, lo que amenazaba a
las pesadas placas fotográficas de cristal. Esta idea por si sola era ya grande… y
entonces Eastman diseñó una cámara ligera de peso para utilizar con la nueva
película. Esta combinación convirtió a Eastman Kodak en el líder mundial de la
fotografía en un plazo de 10 años.
¿Adaptarse?
En la figura siguiente, los círculos del interior son del mismo tamaño. Sin
embargo, el de la izquierda parece mayor a causa del contexto en que aparece,
que influye en lo que uno ve. Cuando mayor se coloca cualquier sujeto en un
contexto diferente, la imaginación puede estimular ideas nuevas.
299
Comportamiento Organizacional
¿Magnificar?
Los norteamericanos tienen la tendencia a creer que los creer que lo más
grande es mejor. La gente percibe, a menudo, los objetos que valora mucho
mayores que los objetos que valora mucho menos. Bruner y Goldman, en 1947,
realizaron un estudio que demostró que los niños pobres percibían las monedas
como muchos mayores de lo que percibían los niños ricos.
¿Modificar?
300
Comportamiento Organizacional
Otro producto de mucho éxito de 3M, el taco Post-it, se hizo posible gracias
a un pegamento que al principio se desarrolló para ser utilizado en superficies
fijas, como tableros de anuncios. Arthur Fry, un químico de 3M seguía
preguntándose respecto a otros usos para el adhesivo. Un día, en 1974, mientras
estaba cantando en el coro de la North Persbiterian Church en St. Paul, tuvo una
idea creativa: el adhesivo sería perfecto para mantener una señal de libro en su
lugar. Se dio cuenta de que el mercado primario era el del papel con papel, no
papel con tableros de anuncios.
301
Comportamiento Organizacional
A B C D E
F G H I J
K M N O P
Q R S T U
V W X Y Z
Ejemplo: ¿Minimizar?
En la ilustración siguiente, los cuadrados interiores son del mismo tamaño.
Sin embargo el de la derecha parece más grande. Este es el resultado de
minimizar los cuadrados que rodean a la figura de la derecha.
¿Reordenar?
302
Comportamiento Organizacional
El desafío: ¿puede mover sólo tres palillos y la moneda, para hacer que el
pez nade en dirección opuesta?
¿Invertir?
Durante años los ingenieros han sustituido los puentes de madera por
puentes de acero. Ahora el Departamento de Transportes de Pennsylvania está
haciendo justo lo contrario, siguiendo la teoría de que como no se oxida, la
madera puede ser eficaz en cuanto al coste que el acero.
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Comportamiento Organizacional
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Comportamiento Organizacional
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Comportamiento Organizacional
FÉNIX
Técnica: Preguntas.
Perfil: La manera de utilizar una lista de comprobación de preguntas para
solucionar problemas –creado por la CIA-, para guiar su pensamiento.
306
Comportamiento Organizacional
El problema
Este problema sólo puede solucionarse pasando una moneda del brazo
derecho al brazo izquierdo y pasando la moneda inferior a una posición encima de
la moneda del centro.
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Comportamiento Organizacional
Ejemplo:
309
Comportamiento Organizacional
Thinkertoys intuitivos
Rosas azules
Técnica: Intuición.
Perfil: Formas de utilizar la intuición, y la manera de desarrollarla.
310
Comportamiento Organizacional
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Comportamiento Organizacional
Las personas intuitivas desarrollan una perspicacia superior que les permite
percibir situaciones completas en repentinos saltos de lógica.
312
Comportamiento Organizacional
Baño de color
Técnica: Visualización creativa
Perfil: La manera de utilizar los colores, dinero y otros objetos para invocar
cualidad y energía deseadas.
Programa detallado de acción
1.- Dedíquele de diez a veinte minutos. Tiéndase en un sofá o cómodos y respire
profundamente hasta que se sienta completamente relajado.
2.- Seleccione uno de los colores básicos y visualice el color y sus cualidades.
Supongamos que ha seleccionado el color rojo. Cuando se sienta relajado dígase
así mismo callado, firme y claramente ―ahora estoy produciendo las cualidades
del rojo‖
3.- Imagínese el color como una pequeña bola de luz sobre su cabeza. Visualice
lentamente esa sopla de rojo entrando por la coronilla de su cabeza. Véala
llenando su cráneo. Sienta como el color masajea su cabeza y la limpia de
pensamiento derrotista. Ahora haga bajar el rojo por su garganta. Deje que el
color masajee esa área limpiándola de pensamientos negativos. Ahora haga
pasar el color por sus hombros hasta llegar a la cavidad del pecho- Perciba como
su corazón se baña de rojo. Bañe su plexo solar, su abdomen hasta llegar al
arranque de su columna vertebral. Deje que sus sentimientos de derrota emerjan
y que el color rojo los lave y los eche fuera. Ahora solo debe dejar que el color
fluya hacia abajo desde la parte alta de su cabeza por todo su cuerpo, bajando
por sus piernas y pies.
Imagínese esta inundación de rojo que corre a través de usted y al final se vierte
en un desagüe. Compruébese. Si siente que le queda algún pensamiento
derrotista.
Vuelva a concentrarse en el color y bañe esa área.
4.- Cuando acabe su baño de color, afirme la cualidad deseada. Las afirmaciones
pueden hacerse en silencio, en voz alta o por escrito. Dedique cinco minutos a
afirmar el color y sus cualidades. Las afirmaciones deberían ser palabras
sencillas y cortas en tiempo presente expresadas de una forma positiva que le
parezca adecuada. Créase las afirmaciones a medida que las formula. Suspenda
sus dudas y ponga todas sus energías mentales y emocionales en ellas. Créase
que el baño de color tiene el poder de crear su calidad. Sea totalmente consciente
de las afirmaciones cuando las recite o las escriba. He aquí alguna de las
afirmaciones de muestra para el color rojo:
A) Soy el rojo y todas sus cualidades de fuerza.
B) Me siento vívidamente rojo y muy fuerte.
C) Todos los días, y en todos los aspectos, voy teniendo más y más fuerza.
D) Soy de rojo por naturaleza.
E) Soy un canal rojo abierto de persistencia.
F) En todo momento exhibo el color rojo y sus cualidades.
G) Cuanto más igual que el color rojo me siento, más fuerte me siento.
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Comportamiento Organizacional
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Comportamiento Organizacional
El pensamiento lateral
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Comportamiento Organizacional
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Comportamiento Organizacional
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Comportamiento Organizacional
Figura 1.16
Percepción y procesamiento
Suponga que está en la cocina. Todos los ingredientes que necesita para
preparar la cena están sobre la mesa: carne, verduras, especias, etcétera. Su
tarea consiste en procesar estos ingredientes para producir como resultado una
cena memorable.
321
Comportamiento Organizacional
Foco
En todos los casos es de gran valor creativo la capacidad de
concentrar la atención con precisión, desplazarla y crear subfocos. Aunque se nos
haya asignando una tarea fija, conviene clarificar el foco y crear otros nuevos
dentro de la misma tarea. Repetir el foco de vez en cuando y dar definiciones
alternativas (que a veces constituye un problema) son también hábitos creativos
básicos, útiles para cualquier caso.
Cuestionamiento
El cuestionamiento creativo puede aplicarse a algo existente o al
pensamiento que se produce durante el esfuerzo creativo. ¿Por qué tenemos que
ver las cosas de este modo? ¿Por qué tenemos que mantenernos dentro de estos
límites? Una solución explícita o una idea previa pueden ser cuestionadas, o se
pueden cuestionar algunos de sus aspectos.
Alternativas
La simple búsqueda de alternativas constituye la esencia misma de
la creatividad. ¿Hay definiciones alternativas del foco? ¿Cuáles son los enfoques
alternativos? ¿Qué otras técnicas podríamos emplear? Cada vez que durante el
pensamiento creativo extraemos un ―concepto‖, buscamos maneras alternativas
de realizarlo. Aunque hayamos conseguido una idea podemos preguntamos:
¿existe una manera mejor de hacerlo?
Estratales
El estratal es también una técnica de objetivos generales. Al comenzar el
ejercicio de pensamiento se confecciona un estratal que se refiera a la situación
en su conjunto. Esta recomendación es aplicable a cualquier situación. En el
transcurso del ejercicio de pensamiento se puede probar otro estratal, que esta
vez se referirá a nuestro pensamiento sobre el tema. ¿Qué clase de ideas
acudieron a nuestro pensamiento? En su aplicación general el estratal se parece a
322
Comportamiento Organizacional
323
Comportamiento Organizacional
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Comportamiento Organizacional
Situaciones específicas
325
Comportamiento Organizacional
Perfeccionamiento
326
Comportamiento Organizacional
esforzarse para perfeccionar o mejorar las cosas, ya que estamos muy acostum-
brados a pensar sólo en ―problemas‖.
Los problemas
327
Comportamiento Organizacional
La técnica del filamento resulta útil cuando lo que hay que abordar es un
problema del tipo ―diseño‖, con muchos requerimientos.
La técnica de la palabra al azar se usa cuando ya no surgen ideas nuevas
sino que se vuelve una y otra vez sobre el mismo punto. Es improbable que esta
técnica nos provea de una solución inmediata, pero puede abrir nuevas líneas de
pensamiento.
Las tareas
328
Comportamiento Organizacional
Aquí resulta fundamental la palabra al azar. Se usa para abrir nuevas líneas
de pensamiento, que deben ser muy diferentes de los enfoques proporcionados p
por el abanico de conceptos,.
El pensamiento del tipo ―expresión de anhelos‖ es tal vez la más útil de las
provocaciones de puente, porque permite dar un paso abierto Hacia adelante. No
existen límites para las fantasías que pueden plantearse como provocaciones.
La oportunidad.
329
Comportamiento Organizacional
La invención
La invención puede tener diferentes puntos de partida. Algunos
podrían ser focos abierto del tipo de ―área general‖ (quiero inventar algo para mis
trabajos de jardinería). En otras ocasiones puede haber un foco específico (quiero
una boquilla ajustable para la manguera). Con frecuencia el proceso de invención
es casi exactamente igual al proceso de ―tarea‖.
La técnica del filamento es sumamente útil aquí porque permite que los
requisitos mismos sean empleados para la estimulación de ideas nuevas. Por lo
general, los inventores tienen en mente un conjunto específico de requisitos.
330
Comportamiento Organizacional
La técnica de la aportación del azar (se pueden usar tanto palabras como
objetos) suele proporcionar nuevos puntos de partida, cuando los existentes ya no
conducían a nada interesante.
El diseño
Un invento es un esfuerzo creativo que tal vez no tenga un
desenlace. Para que se produzca tiene que existir un diseño. Siempre es posible
caer otra vez en las maneras tradicionales de hacer algo si no se puede encontrar
nada mejor.
331
Comportamiento Organizacional
Situaciones de estancamiento
Sé dice que se está en una situación de estancamiento cuando todo
indica que la creatividad se ha agotado. No hay nuevas ideas; recorremos una y
otra vez los mismos caminos; parece imposible descubrir un nuevo enfoque. Esta
situación puede presentarse en el transcurso del pensamiento sobre algo o en un
plazo más largo, durante el cual todo intento de pensar sobre el tema lleva de
vuelta a las mismas ideas. Las situaciones de estancamiento pueden aplicarse a
cualquiera de las situaciones aquí enumeradas.
Proyectos
Una tarea requiere un esfuerzo creativo y un proyecto requiere un esfuerzo
de competencia. Sin embargo, puede haber una disposición para investigar si la
332
Comportamiento Organizacional
El conflicto
Las negociaciones, el regateo y la lucha son aspectos de todas las
situaciones conflictivas, porque en ellas los intereses opuestos tratan de
imponerse. Los métodos usuales implican poder, presión, temor y dolor. En las
situaciones de este tipo hay más campo para el pensamiento creativo que lo que
la mayoría de las personas (sobre todo las que están involucradas en la resolución
del conflicto) pueden suponer.
333
Comportamiento Organizacional
El estratal puede resultar de utilidad tanto antes corno después del proceso
de pensamiento. Le permite al pensador hacer una pausa y retroceder para que
puedan surgir ideas nuevas.
Cuando se llega a un punto muerto, la palabra al azar es utilísima para el
proceso mismo del pensamiento, porque permite suscitar nuevas líneas de
razonamiento. Si las condiciones son muy favorables, se puede practicarla técnica
de la palabra al azar conjuntamente, de modo que ambas partes participen en el
ejercicio creativo.
Futuros
Por lo general, formamos nuestra visión del futuro extendiendo hacia el
porvenir las tendencias actuales y previendo convergencias en las que la
conjunción de elementos diversos puede producir un efecto nuevo. A veces
necesitamos tener una visión más rica del futuro y localizar posibles
discontinuidades. Por eso debemos tener creatividad.
334
Comportamiento Organizacional
La estrategia
Elaborar una estrategia es un proceso complejo que abarca problemas,
oportunidades, tareas, futuros y conflictos, elementos todos que se combinan en el
proceso de diseño. Elaborar y establecer una estrategia implica la aportación de
una cantidad considerable de información y el análisis de las tendencias, las
posibilidades y las respuestas competitivas. Aquí se requiere creatividad para
introducir conceptos nuevos y para idear las posiciones de flexibilidad y de
resguardo.
Naturalmente, el foco también es muy importante. Necesitamos tener claro
el foco general y los diversos subfocos que se precisan. ¿Cuál es el propósito de
la estrategia? ¿Qué lograremos con ella? ¿Cómo la pondremos en práctica?
335
Comportamiento Organizacional
La planificación
Gran parte de lo que he expuesto hasta ahora acerca del futuro, el diseño,
los proyectos y la estrategia se aplica también al proceso de planificación. Hay que
suponer que ya se ha prestado suficiente atención al proceso de planificación
normal y lógico, y que incluso así existe una disposición para buscar ideas
mejores.
En cada una de las etapas del proceso se pueden buscar alternativas. A
veces se pueden tomar diferentes vías y a veces hay diversas maneras de tomar
la misma vía. Puede haber lugares alternativos para colocar los puntos de control.
Es posible el empleo de alternativas provocativas (¿qué sucedería si lo
hiciéramos?).
336
Comportamiento Organizacional
La provocación del tipo huida puede utilizarse tanto para generar nuevos
conceptos como para verificar la flexibilidad del plan (Po, las tasas de interés no
caen).
337
Comportamiento Organizacional
Técnica del filamento: útil siempre que existe una serie conocida de
requisitos. Puede ser usada de manera pasiva para permitir que surjan ideas y
también de manera activa, o ―forzada‖; en este último caso, se comporta de modo
similar a la palabra al azar.
338
Comportamiento Organizacional
339
Comportamiento Organizacional
Confrontación de grupos
El grupo
El conflicto
Por otra parte y para los fines de este tema, definimos conflicto como el
proceso en el cual A realiza un esfuerzo deliberado por desviar los intentos de B
mediante alguna forma de bloqueo que dará por resultado la frustración de la
consecución de las metas o de los intereses de B.
340
Comportamiento Organizacional
Clases de conflicto
Conflicto funcional:
Es una confrontación entre grupos que resulta positiva para el rendimiento
de la organización. Por, ejemplo, el que se produce entre departamentos con
respecto a la forma más eficaz de prestar un servicio. Si en las organizaciones no
se produjeran conflictos de este tipo, habría pocos motivos para introducir cambios
y la mayoría de los grupos llegarían a una situación de práctica inactividad. De allí
que podamos considerar al conflicto como un tipo de ―tensión creativa‖.
Conflicto disfuncional:
Es cualquier confrontación o interacción entre grupos que perjudica a la
organización o impide que ésta alcance sus objetivos. La dirección debe tratar de
eliminar conflictos de este tipo. Un conflicto beneficioso se transforma a menudo
en perjudicial. En la mayor parte de los casos es imposible identificar con precisión
el momento en que un conflicto funcional se convierte en disfuncional. Un nivel
idéntico de tensiones y conflictos, que da lugar a que un grupo avance en forma
saludable y positiva hacia sus objetivos, puede resultar perturbador y disfuncional
en otro grupo (o incluso en el mismo grupo en otro momento). La tolerancia de un
grupo con respecto a las tensiones y conflictos también puede depender del tipo
de organización a la que sirve.
341
Comportamiento Organizacional
Situación II
Alto
Bajo Alto
342
Comportamiento Organizacional
ambientales
Escasos cambios
Escasos estímulos
para las ideas
Apatía
Estancamiento
Situación Óptimo Funcional Avance positivo Alto
II hacia los objetivos
Innovación y
cambio
Búsqueda de
solución para sus
problemas
Creatividad y
rápida adaptación
a los cambios
ambientales
Situación Alto Disfuncional Desorganización Bajo
III Injerencia en las
actividades
Difícil
coordinación
Caos
Interdependencia laboral
343
Comportamiento Organizacional
2. Diferentes objetivos
A medida que las diferentes unidades de una organización van
especializándose, sus objetivos se van distanciando. Uno de los objetivos de la
unidad de producción puede ser reducir sus costos y el porcentaje de productos
defectuosos. Uno de los objetivos de investigación y desarrollo puede ser contar
con ideas innovadoras que se puedan convertir en nuevos productos de éxito
comercial. Esta diferencia de objetivos se puede traducir en una diferencia de
expectativas entre los miembros de cada unidad. Dada la diferencia entre
objetivos y expectativas, cabría la posibilidad de que se presenten conflictos cundo
ambos grupos deban interactuar. Como consecuencia de esas diferencias, ciertas
situaciones (como la disponibilidad de recursos y las estructuras retributivas)
suelen estimular los conflictos entre grupos.
Diferencias de percepción
A las diferencias de objetivos se pueden sumar las consecuencias en cuanto a la
percepción de la realidad. Cualquier desacuerdo sobre lo que constituye la
realidad puede concluir en un conflicto. Por ejemplo, un problema de un hospital
puede entenderse de una forma por el personal administrativo y de otra totalmente
distinta por el personal médico. Son muchos los factores que llevan a los distintos
grupos de una organización perciban la realidad de forma diferente.
346
Comportamiento Organizacional
347
Comportamiento Organizacional
Estereotipos negativos
A medida que el conflicto va subiendo de tono y las percepciones continúan
distorsionándose, se produce una situación de refuerzo de todos los estereotipos
negativos que pudieran haber existido. Puede suceder que un representante de la
dirección diga: <<siempre he dicho que los miembros del sindicato son insaciables
y ya se ha demostrado>>.
El máximo dirigente del sindicato local del personal docente podría decir
algo así como <<ahora ya sabemos que lo único que les interesa a nuestros
políticos es ser reelegidos y no la calidad de la enseñanza>>. Cuando un
estereotipo negativo es una de las causas del conflicto, los miembros de cada
grupo ven menos diferencias en su unidad de la que en realidad existen, así como
mayores diferencias en relación a otros grupos.
Descenso en la comunicación
348
Comportamiento Organizacional
Los dirigentes dedican más del 20% de su tiempo a gestionar los conflictos.
Dado que los directivos conviven con situaciones conflictivas, lo lógico es que
deban hacer frente a su solución, ya que de no hacerlo las consecuencias para la
organización podrían ser catastróficas. Un conflicto puede destrozar una
organización, separando a los trabajadores, llevando a un descenso de su
rendimiento e incluso a dimisiones.
349
Comportamiento Organizacional
Suavizar tensiones
350
Comportamiento Organizacional
asuntos facilita el camino hacia un objetivo común. El dirigente debe explicar a los
grupos en conflicto que si no colaboran entre sí, el trabajo de la organización se
verá negativamente afectado. Siempre que ambos grupos vean que dicho
dirigente no toma partido por ninguno pueden aprovechar la oportunidad para
ponerse de acuerdo y firmar una tregua, al menos temporal.
Aunque las diferencias entre grupos sean graves, suavizar tensiones,
al igual que evitar conflictos, es en el mejor de los casos una solución a corto
plazo.
Compromiso
Los dirigentes que consideran que los compromisos son la táctica ideal para
resolver los conflictos transmiten el mensaje de que simpatizan con las
pretensiones de ambos grupos. Si se aplica con eficacia, esta técnica permite al
dirigente actuar de forma agresiva en cuanto a la solución del conflicto, sin dejar
por ello de mostrarse preocupado por las partes involucradas en la situación.
Órdenes autoritarias
351
Comportamiento Organizacional
Todos y cada uno de los métodos más utilizados para manejar los conflictos
entre grupos tienen sus ventajas y sus inconvenientes y son o no eficaces en
distintas situaciones.
Cualquiera que sea la técnica utilizada para hacer frente a un
conflicto entre grupos, los dirigentes deben aprender a reconocer la existencia y
las causas de los conflictos entre grupos y a enfrentarse a ellos.
Un método muy utilizado para controlar los conflictos entre grupos, aunque
poco valorado, es el proceso de negociación. A pesar de su importancia, este
proceso se suele entender mal y se ejecuta peor. Si se realiza con eficacia, el
proceso de negociación puede ser considerado como un esfuerzo de colaboración
352
Comportamiento Organizacional
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Comportamiento Organizacional
Negociaciones de grupo
Tácticas de negociación
Equipo bueno y equipo malo. Todos los que han leído una novela policiaca o
han visto una serie policiaca en TV conocen esta táctica. El equipo malo
defiende posturas tan absurdas que todos lo que dice el bueno parece
razonable.
355
Comportamiento Organizacional
Partir la diferencia. Puede ser una técnica muy útil cuando dos grupos llegan a
un punto muerto. No obstante, los dirigentes deben ser cautos cuando el otro
grupo ofrezca partir la diferencia prematuramente, ya que ello puede significar
que el otro grupo ya ha obtenido más de lo que esperaba.
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Comportamiento Organizacional
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Comunicación
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Comportamiento Organizacional
Estimular la competencia
360
Comportamiento Organizacional
supone un reto muy difícil para cualquier dirigente, ya que se le puede volver en
contra y convertirse rápidamente en un conflicto disfuncional.
361
Comportamiento Organizacional
Esta obra hace referencia a establecer condiciones para promover equipos de alto
desempeño, entendiendo que el aprendizaje en equipo implica otorgar valor al
trabajo y más adaptabilidad al cambio con una amplia visión hacia la innovación.
Señalan que en un ambiente cada vez más complicado y turbulento las empresas
tienen la necesidad de desarrollar una cultura de aprendizaje como el único medio
de mantener una ventaja competitiva a largo plazo.
Equipos de trabajo
Use el equipo adecuado para el trabajo. Por ejemplo, los equipos de solución
de problemas deben disolverse cuando han cumplido con su cometido.
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Comportamiento Organizacional
Esta obra nos invita a reflexionar el hecho de que las tendencias actuales están
obligando a las instituciones a reemplazar jerarquías por equipos de trabajo
autodirigidos, lo cual la hace interesante y actual.
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Comportamiento Organizacional
Ilustración 8-4
Papeles clave en los equipos
Conector
Consejero Creador
Defensor Promotor
Equipo
Contralor
Asesor
Productor Organizado
r
372
Comportamiento Organizacional
Liderazgo y estructura
Las metas definen los objetivos finales del equipo. Pero los equipos de alto
desempeño también necesitan el liderazgo y la estructura para proporcionar el
enfoque y la dirección. Definir y estar de acuerdo en un método común, por
ejemplo, asegura que el equipo está unificado en relación con los medios para
lograr sus metas.
Los miembros del equipo deben estar de acuerdo en quién va a hacer qué
y asegurarse de que todos los miembros contribuyan equitativamente para
compartir la carga de trabajo. Además, el equipo necesita determinar la forma en
que se establecerán los horarios, qué habilidades deberá ser desarrolladas, cómo
resolverá el grupo sus conflictos y cómo tomará y modificará las decisiones.
373
Comportamiento Organizacional
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Comportamiento Organizacional
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Comportamiento Organizacional
Los autores describen los aspectos que deben contener los equipos eficaces,
abordando para ello algunos elementos como la identificación de los obstáculos
interpersonales y culturales al dialogo.
376
Comportamiento Organizacional
Análisis transaccional
De acuerdo con Berne, las personas interactúan con una de tres posturas
psicológicas, llamadas estados del ego. Estos estados del ego (yo) son Padre,
Adulto y Niño, y una persona puede operar (comunicare o actuar
9 con cualquiera de ellos.
Se imponen tres conclusiones sobre los estados del ego. En primer lugar,
las conversaciones suelen ser una mezcla de reacciones de los estados del Yo
Padre, Yo Adulto y Yo Niño. En segundo, cada estado del ego tiene características
tanto positivas como negativas, de modo que puede contribuir a demeritar la
sensación de satisfacción de otra persona. En tercero, podemos detectar el estado
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Comportamiento Organizacional
Tipos de transacciones.
Cada persona tiende a exhibir una de cuatro posiciones ante la vida. En una
etapa muy temprana de la infancia los individuos desarrollan un estilo dominante
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Comportamiento Organizacional
de relación con los demás. Esta filosofía tiende a perdurar para toda la vida a
menos que cambie por efecto de experiencias importantes, de ahí que se le llame
posición ante la vida. Aunque en las transacciones de una persona tiende a
predominar una posición ante la vida, en transacciones específicas pueden
exhibirse de cuando en cuando otras posiciones. Esto quiere decir que aunque
predomine cierta posición ante la vida, ésta no será la única que adopte por
siempre.
Aplicaciones del AT
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Comportamiento Organizacional
Las organizaciones que han hecho uso del AT han documentado éxitos
moderados. La capacitación en AT puede ofrecer a los empleados nuevas ideas
sobre s personalidad y ayudarles a comprender el motivo de que en ocasiones los
demás respondan como lo hacen. Uno de los beneficios más importantes es la
mejor comunicación interpersonal. Los empleados pueden percibir la ocurrencia
de comunicaciones cruzadas y dar pasos a favor de la restauración de
comunicaciones complementarias, preferiblemente de acuerdo con el patrón Yo
Adulto – Yo Adulto.
El resultado es un mejoramiento general de las transacciones
interpersonales. El AT es especialmente útil en el campo de las ventas y en otras
áreas en las que el éxito depende de las satisfacciones con los clientes.
380
Comportamiento Organizacional
www.es.wikipedia.org/wiki/Asertividad
Jeff Davidson, MBA, CMC. Serie ¡Fácil! Asertividad Editorial Prentice Hall, México
1999, Pág. 4
ASERTIVIDAD
381
Comportamiento Organizacional
qué coincidir con la propia y evitando los conflictos sin por ello dejar de expresar lo
que se quiere de forma directa, abierta y honesta.
¿Por qué?
Disco rayado
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Comportamiento Organizacional
Banco de niebla
Otra técnica es el Banco de Niebla, que consiste en encontrar algún punto limitado
de verdad en el que puedes estar de acuerdo con lo que tu antagonista está
diciendo. Dicho expresamente, puedes estar de acuerdo en parte o de acuerdo en
principio. Se trata de reconocer que se está de acuerdo en que la otra persona
tiene motivos (que no tienen por qué parecernos razonables) para mantener su
postura pero sin dejar de expresar que mantendremos la nuestra, puesto que
también tenemos motivos para hacerlo. De este modo demostraremos tener una
actitud razonable al mismo tiempo que haremos ver a la otra persona que nuestra
intención no es atacar su postura sino demostrar la nuestra. Esta técnica está
especialmente indicada para afrontar críticas manipulativas.
Aceptar la posibilidad de que las cosas pueden ser como se nos presentan,
utilizando expresiones como: ―es posible que...‖, "quizás tengas razón en
que"... ―puede ser que...‖.
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Comportamiento Organizacional
Asertividad positiva
La aserción negativa
Asertividad empática
Asertividad progresiva
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Comportamiento Organizacional
¿Qué es PNL?
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Comportamiento Organizacional
Técnicas de PNL
Autoprogramación
Congruencia
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Comportamiento Organizacional
traza un plan para lograrlo, y dicho plan se lleva a cabo con la suficiente
flexibilidad para modificarlo en el camino si surge algún imprevisto.
Flexibilidad
Los líderes son los que aprenden a generar cambios desde la perspectiva
del bien común, de la solidaridad en lugar de la competencia y de la congruencia.
Beneficios de la flexibilidad:
Rapport
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Comportamiento Organizacional
Ejercitando el rapport
Ya posees la maestría.
Empléala, y si ganas las elecciones mantén tus promesas de
fidelidad y empatía, serás un verdadero líder.
El rey del RAPPORT.
Fisiología de la excelencia
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Comportamiento Organizacional
¿Cómo haces cuando estás triste?, ¿Y cuando estás alegre? ¿Cuándo te sientes
un triunfador (a), qué haces?, ¿Cómo está tu cuerpo?:
¿En qué posición están los grandes segmentos de tu cuerpo?:
La cabeza, los hombros, las manos, el tronco, las piernas ¿Y los detalles?:
Analiza TODO lo que puedas ~in obviar detalles Escribe exhaustivamente todo lo
que aflore.
Superestratégicas
389
Comportamiento Organizacional
objetivo. Las estrategias por lo tanto estarán orientadas hacia un fin positivo: el
logro del éxito en una tarea.
1. Los ingredientes
2. La proporción y la calidad de los mismos
3. Los pasos a seguir
Comienzas por repetir una estrategia creada por otra persona, le añades el
toque personal…
Obtienes éxito, el éxito comienza a perseguirte por más que huyas, no podrás
escapar...
Ahora es tu oportunidad.
Superestratégica 3
Burbuja de poder I
Vamos a disfrutar de la burbuja de poder, puedes grabarla con tu voz en un
cassette o decirle a alguna persona con voz agradable que lo lea para ti.
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Comportamiento Organizacional
Superestratégica 4
Transformados de experiencias
Consiste en dirigir al cerebro para eliminar los estímulos negativos
Pasos:
1. Relajarse suavemente, por medio de varias respiraciones profundas.
2. Revivir como una película, una conducta negativa.
3. Pensar en una conducta positiva que se desee desarrollar.
4. Sentirse totalmente asociado, imbuido, adentro de la conducta positiva.
5. Salirse de la escena al revivir la conducta negativa.
Por ejemplo:
391
Comportamiento Organizacional
El basurero mental
Cuando vayas a realizar alguna actividad importante en la cual tengas que usar
todas tus capacidades, como un examen, una entrevista, una presentación, etc.:
Trae a tu mente un basurero, el cual abres e introduces: problemas frustraciones,
Pensamientos negativos,
Ideas de fracaso,
Todo lo que te estorbe,
Pensamientos de incapacidad o de insuficiencia;
En fin, todo lo que te moleste para lograr el triunfo...
Al salir de la situación.
Disfruta la gloria. Y si lo deseas...
Retorna todas tus antiguas pertenencias,
Si no lo deseas, deja que el universo se encargue de reciclar
LA BASURA MENTAL
Aplicaciones
392
Comportamiento Organizacional
http://ocupate.wordpress.com/category/planeacion-de-vida-y carrera/
Gary Dessler, Administración del Personal, Prentice Hall, México 1996, pág.
285.
Planeación de vida y carrera
Según Edgar Schein, la carrera puede ser vista desde dos perspectivas:
La planeación de vida y carrera según French pag. 596, está diseñada para
capacitar a las personas a concentrarse en sus objetivos de carrera y vida y en
cómo pueden hacer para lograrlo. Las actividades estructuradas conducen a la
realización de inventarios de carrera y de vida; discusiones de metas y objetivos y
la determinación de capacidades, capacitación adicional necesaria y áreas fuertes
y deficientes.
393
Comportamiento Organizacional
Diseñar un PVC implica reflexionar, definir y poner por escrito tus metas
personales en una visión de cinco años, para las siguientes cuatro áreas:
Espiritual
Laboral
Familiar
Salud
En este propósito, debes pasar por dos grandes facetas: la primera supone
inventar y construir el futuro en tu imaginación, y la segunda tiene que ver con
hacerlo realidad a través de metas específicas y un plan de acción.
394
Comportamiento Organizacional
Objetivos de vida
Define qué es lo que quieres realizar en tu vida. Haz un listado de todas las
cosas que sueñas lograr en lo personal, profesional, familiar, económico,
espiritual. También registra todas aquellas cosas que te harían sentir realizado al
llegar al final de tu vida
Visión
Ahora visualízate en cinco años y escribe un párrafo donde te escribas junto
con tus logros al término de ese tiempo. Asegúrate de abarcar las cuatro áreas de
vida.
Plan de Acción
Comprométete con el logro de tus objetivos trazando un plan de acción, con
pasos a seguir y fechas en que los alcanzarás.
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Comportamiento Organizacional
Plan de Acción
Mi objetivo # 1 es:
Me comprometo a:
¿Cuál es el 1er paso?
¿Cuándo?
¿Cuál es el 2do paso?
¿Cuándo?
Mi objetivo # 2 es:
Me comprometo a:
¿Cuál es el 1er paso?
¿Cuándo?
Y así sucesivamente...
Revisa cada mes tus avances respecto a los objetivos y compromisos que
hayas fijado. Este seguimiento semanal te ayudará mantener el rumbo conforme a
lo que planeaste hacer y a evaluar tus logros respecto a las metas propuestas. Si
haces que este seguimiento se vuelva un hábito, aprenderás a ser constante con
tus objetivos y ganarás una fuerza muy valiosa para tu vida.
Para este propósito, puede ser muy útil contar con una pequeña agenda
para anotar todos tus compromisos.
Primera semana
Fecha:
Logros y avances:
Segunda semana
Fecha:
Logros y avances:
Y así sucesivamente...
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Comportamiento Organizacional
El directivo del futuro se verá cada vez más requerido para poner en juego
todas sus facultades y potenciales humanas, así como para propiciar el
florecimiento de las de sus asociados. Este es uno de sus máximos retos. Por ello,
la intención al delinear el perfil del profesionista o el directivo del futuro es colocar
el énfasis en dicha formación integral.
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Comportamiento Organizacional
Rutas de carrera
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Comportamiento Organizacional
o Dual: En el cual los especialistas escogen contribuir con sus habilidades sin
ceñirse a las anteriores rutas y sin que necesariamente sean gerentes.
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Comportamiento Organizacional
400
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Comportamiento Organizacional
Sensibilización
Para poder lograr un mejor resultado dentro del plan de vida y carrera, es
necesario que se identifiquen una serie de aspectos que forman parte íntegra de
él:
Definición de sensibilización
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Comportamiento Organizacional
Proceso de sensibilización
Concientización:
En esta etapa deberá realizarse una retrospectiva donde sean considerados
los aspectos principales que hacen que surjan las necesidades para lograr que
los implicados en este proceso logren persuadirse e identificar las
necesidades. Esto se puede definir mediante la medición de los antecedentes,
además de la evolución y los avances que se han suscitado a través de los
años.
Introspección:
La introspección debe ser muy clara, precisa y lo suficientemente dinámica
para que los involucrados sientan esa sensación que los introduzca a tener
una percepción diferente de la situación a que se enfrentarán.
403
Comportamiento Organizacional
Perspectiva:
Deberá incluirse en el proceso una sesión donde se señalen los pronósticos
respecto a los programas y planes del proceso en cuestión.
Integración:
Esta etapa, puede considerarse como la más crítica, ya que en ella se
realizarán las actividades, en las cuales se desarrollarán las actividades
planeadas en el proceso de plan de vida y carrera.
Retroalimentación:
Para evaluar en forma más objetiva las ventajas que se pudieron haber dado
en el desarrollo del proceso, necesariamente debe existir una etapa en la cual
se analicen detalladamente las actividades desarrolladas, como consecuencia
natural se podría establecer un plan estratégico más detallado y completo de
las actividades, contemplando mejoras a lo realizado anteriormente.
404
Comportamiento Organizacional
Inteligencia emocional
Conceptos:
Psicológico.
Podemos definir la inteligencia emocional como un conjunto específico de
aptitudes que se encuentran implícitas dentro de las capacidades abarcadas por la
inteligencia social.
Empresarial.
Según Goleman. La inteligencia emocional, "es la capacidad de reconocer
nuestros propios sentimientos y los ajenos, de motivarnos y de manejar bien las
emociones.
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Comportamiento Organizacional
Respeto al individuo y la Regla de los Tres Metros (la cual implica saludar a
cualquier persona quien se encuentre a tres metros de uno), los cuales refuerzan
la quinta habilidad de la Inteligencia Emocional (Cómo Relacionarse con los
Demás).
Al fusionarse dos empresas, como el Grupo Cifra y Wal Mart Stores Inc., es
lógico que muchos empleados pasaran por una etapa de resistencia al cambio y
por un proceso de adaptación, en el que se pudieran experimentar emociones
tales como: enojo, resentimiento, agresión pasiva, miedo, preocupación,
ansiedad, estrés, tristeza, nostalgia, desesperanza, etc.
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Comportamiento Organizacional
Antecedentes
Reunión con el director del área para definir sus objetivos. Encuentros con el
director y los gerentes del área para definir funciones y objetivos.
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Comportamiento Organizacional
Con motivo del éxito que se va logrando en este grupo de 25 personas, a partir de
mayo de 1998 se extendió el programa de Posturas ante el Trabajo a un área de
mil 300 personas (Vicepresidencia Ejecutiva de Administración), tomando
como límite un año entero para mejorar el ambiente laboral e integrar a dos
empresas de culturas y nacionalidades distintas.
Sin que exista un solo parámetro para medir este fenómeno, es común
escuchar entre los empleados de otras direcciones su deseo de trabajar en la
Dirección de Recursos Humanos debido al compañerismo, la energía positiva y
el buen ambiente laboral que prevalecen en ella.
(Christine Deutsch, Harvard Business Review, Julio-agosto 1998)
a) Consciencia de sí mismo
b) Expresión Emocional
c) Grado de Autonomía
d) Confianza en sí mismo
e) Actitud frente a los demás
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d. No estoy seguro –
e. No me habría dado cuenta
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intentando.
c. Enlistarías tus fortalezas y debilidades para identificar que pudiera
estar afectando tu habilidad para vender...
d. Mejoraría mi currículo vitae.
e. Te deprimes,
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Comportamiento Organizacional
miembros.
c. Empiezas preguntando a cada persona individualmente por ideas
de cómo resolver un problema.
d. Comienzas son una sesión de lluvia de ideas, alentando a cada
miembro a que diga lo que le venga a la mente, no importando que
tan audaz sea.
e. La verdad no sé.
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1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
A 8 8 8 14 8 8 14 14 8 6
B 14 14 12 8 14 12 12 8 10 8
C 12 12 10 10 10 14 10 10 12 12
Soluciones
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D 10 10 14 12 12 10 6 12 14 14
E 6 6 6 6 6 6 8 6 6 10
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Comportamiento Organizacional
4. ¿Qué lado del cerebro crees que tenga más desarrollado? Explica tu
respuesta
5. Explique por qué consideres que se producen los conflictos entre los
grupos
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Comportamiento Organizacional
Extraída de:
http://www.noticiasdot.com/publicaciones/2002/0402/0804/noticias0804/noticias08
04-10.htm
Entre las técnicas de capacitación que en los últimos años las empresas
adoptaron para mejorar la comunicación con sus clientes o entre sus propios
empleados se destaca la Programación Neurolingüística (PNL).
John Grinder, co-creador de esta disciplina, señala que "la PNL reconoce que las
personas utilizan, a nivel inconsciente, distintos sentidos para comunicarse o
procesar la información. Cada uno privilegia un canal determinado para
interactuar, que puede ser visual, auditivo o relacionado con el movimiento".
Sin embargo, la PNL también puede enriquecer las relaciones que se establecen
fuera de la oficina. El hecho de que la gente pueda reconocer los estilos de
comunicación de los otros y el propio es muy útil para lograr buenas interacciones
en la vida cotidiana. Es una técnica que se puede utilizar en cualquier ámbito y en
toda circunstancia, no exclusivamente en lo laboral. Quien carga en su mochila la
PNL, la llevará vaya donde vaya. Pasa a ser un capital adquirido, indelegable.
417
Comportamiento Organizacional
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