Sie sind auf Seite 1von 32
Aplicando el modelo SCOR y SCORmark en Proyectos de Grandes Transformaciones Plínio Targa Socio Ejecutivo,

Aplicando el modelo SCOR y SCORmark en Proyectos

de Grandes Transformaciones

Plínio Targa

Socio Ejecutivo, Axia Value Chain, Brasil

el modelo SCOR y SCORmark en Proyectos de Grandes Transformaciones Plínio Targa Socio Ejecutivo, Axia Value

Orden del día

Axia Value Chain

¿Cómo transformar Cadenas de Valor?

Caso

Ferramentas Gerais

P&R

del día • Axia Value Chain • ¿Cómo transformar Cadenas de Valor? • Caso – Ferramentas

2

Case Embraco Global Implementation (Results

2005/06)

Significant financial and customer service results

Lead time
Lead time

Important change in mind-sets

Service Level
Service Level
35 30 25 20 15 10 5 0 fev/05 mar/05 abr/05 mai/05 jun/05 jul/05 ago/05
35
30
25
20
15
10
5
0
fev/05
mar/05
abr/05
mai/05
jun/05
jul/05
ago/05
set/05
out/05
nov/05
dez/05
jan/06
fev/06
mar/06
abr/06
mai/06
jun/06
jul/06
jan/06 fev/06 mar/06 abr/06 mai/06 jun/06 jul/06 OTIF 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10%
OTIF 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% fev/05 mar/05 abr/05 mai/05 jun/05
OTIF
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
fev/05
mar/05
abr/05
mai/05
jun/05
jul/05
ago/05
set/05
out/05
nov/05
dez/05
jan/06
fev/06
mar/06
abr/06
mai/06
jun/06
jul/06
jan/06 fev/06 mar/06 abr/06 mai/06 jun/06 jul/06 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20%
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% fev/05 mar/05 abr/05 mai/05
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
fev/05
mar/05
abr/05
mai/05
jun/05
jul/05
ago/05
set/05
out/05
nov/05
dez/05
jan/06
fev/06
mar/06
abr/06
mai/06
jun/06
jul/06
jan/06 fev/06 mar/06 abr/06 mai/06 jun/06 jul/06 000 US$ 200.000 Inventory 180.000 160.000 140.000

000 US$

200.000

Inventory

180.000 160.000 140.000 120.000 100.000 80.000 60.000 40.000 20.000 0 fev/05 mar/05 abr/05 mai/05 jun/05
180.000
160.000
140.000
120.000
100.000
80.000
60.000
40.000
20.000
0
fev/05
mar/05
abr/05
mai/05
jun/05
jul/05
ago/05
set/05
out/05
nov/05
dez/05
jan/06
fev/06
mar/06
abr/06
mai/06
jun/06
jul/06

Sobre Axia

Empresa de consultoría especializada en Value Chain Management

Modelo de negocios basado en relaciones de mediano y largo plazo

Foco en la aplicación del conocimiento y conceptos de SCM en una propuesta de valor para transformación y generación de resultados

Proceso continuo de desarrollo de nuestra metodología y de aplicación de las mejores prácticas en los proyectos

Actualización profesional a través de entrenamientos, experiencia práctica y relaciones con entidades de clase (APICS, PMI, SCOR)

profesional a través de entrenamientos, experiencia práctica y relaciones con entidades de clase (APICS, PMI, SCOR)

4

Axia - Talentos

Certificaciones APICS

40 CPIM (Certified in Production and Inventory Management)

17 CSCP (Certified Supply Chain Professional)

02 CIRM (Certified in Integrated Resource Management)

Certificaciones PMI

05 PMP (Project Management Professional)

PMI – 05 PMP (Project Management Professional) • Académicos – 06 consultores Doctores (PhD) – 13
PMI – 05 PMP (Project Management Professional) • Académicos – 06 consultores Doctores (PhD) – 13

Académicos

06 consultores Doctores (PhD)

13 consultores Maestros

36 consultores con MBA

Conocimiento SAP

27 consultores SAP APO

SCOR - todos

SAP – 27 consultores SAP APO • SCOR - todos “ Creemos que la diferenciación de

Creemos que la diferenciación de las empresas y su éxito están fundamentados

en las personas

Axia Value Chain - Clientes

Axia Value Chain - Clientes
Axia Value Chain - Clientes
Axia Value Chain - Clientes
Axia Value Chain - Clientes
Axia Value Chain - Clientes
Axia Value Chain - Clientes
Axia Value Chain - Clientes
Axia Value Chain - Clientes
Axia Value Chain - Clientes
Axia Value Chain - Clientes
Axia Value Chain - Clientes
Axia Value Chain - Clientes
Axia Value Chain - Clientes
Axia Value Chain - Clientes
Axia Value Chain - Clientes
Axia Value Chain - Clientes
Axia Value Chain - Clientes
Axia Value Chain - Clientes
Axia Value Chain - Clientes
Axia Value Chain - Clientes
Axia Value Chain - Clientes
Axia Value Chain - Clientes
Axia Value Chain - Clientes
Axia Value Chain - Clientes
Axia Value Chain - Clientes
Axia Value Chain - Clientes
Axia Value Chain - Clientes
Axia Value Chain - Clientes

Orden del día

Axia Value Chain

¿Cómo transformar Cadenas de Valor?

Caso

Ferramentas Gerais

P&R

del día • Axia Value Chain • ¿Cómo transformar Cadenas de Valor? • Caso – Ferramentas

7

Las Dimensiones de la Transformación del Negocio

A
A
Las Dimensiones de la Transformación del Negocio A Transformación en VCM E s t r a
Transformación en VCM
Transformación en VCM
de la Transformación del Negocio A Transformación en VCM E s t r a t e

Estrategia

Organización

Visión
Visión

Indicadores y Metas

en VCM E s t r a t e g i a Organización Visión Indicadores y

Procesos

en VCM E s t r a t e g i a Organización Visión Indicadores y

Personas

en VCM E s t r a t e g i a Organización Visión Indicadores y

Tecnología

B
B

Metodología Axia

Metodología Axia CAPTURA DE INICIACIÓN VISIBILIDAD PROPOSICIÓN DISEÑO IMPLEMENTACIÓN VALOR VISIÓN ESTRATEGIA
CAPTURA DE INICIACIÓN VISIBILIDAD PROPOSICIÓN DISEÑO IMPLEMENTACIÓN VALOR
CAPTURA DE
INICIACIÓN
VISIBILIDAD
PROPOSICIÓN
DISEÑO
IMPLEMENTACIÓN
VALOR
VISIÓN ESTRATEGIA PROCESOS ORGANIZACIÓN INDICADORES Y OBJETIVOS TECNOLOGÍA PERSONAS
VISIÓN
ESTRATEGIA
PROCESOS
ORGANIZACIÓN
INDICADORES Y OBJETIVOS
TECNOLOGÍA
PERSONAS
Operación Gestión de Proyectos y Cambio Asistida
Operación
Gestión de Proyectos y Cambio
Asistida
ORGANIZACIÓN INDICADORES Y OBJETIVOS TECNOLOGÍA PERSONAS Operación Gestión de Proyectos y Cambio Asistida

Curva de la Transformación Organización

Fundamentación: Metodología de los 8 Pasos John Kotter

CAPTURA DE IMPLEMENTACIÓN VISIBILIDAD PROPOSICIÓN DISEÑO VALOR CAPTURA DE DISEÑO VALOR Volver a congelar
CAPTURA DE
IMPLEMENTACIÓN
VISIBILIDAD
PROPOSICIÓN
DISEÑO
VALOR
CAPTURA DE
DISEÑO
VALOR
Volver a congelar
Introducir nuevas
prácticas
el status
quo
SEDIMEN-
SEDIMEN-
Descongelar el
status quo
MOVILIZA-
MOBILI-
TACIÓN TAÇÃO
ENVOLVI-
PARTICI-
ZAÇÃO
CIÓN
(Cultura)
PACIÓN
MENTO
ALINEA-
ALINHA-
NuevaCultura
MENTO CIÓN
ENTENDI-
COM-
PRENSIÓN
MENTO
RAZÓN
Oportunidad
Tiempo
Etapas de la Transformación

Estrategias y elecciones

Las elecciones definen que quiere hacer usted y también…

• …que no quiere hacer

Trade-offs!!!

Elecciones estratégicas:

Clientes / Productos / Regiones

Propuesta de valor

Ejecución de una estrategia

¿Capacidad de entregar esa propuesta de valor?

/ Regiones • Propuesta de valor Ejecución de una estrategia • ¿Capacidad de entregar esa propuesta
/ Regiones • Propuesta de valor Ejecución de una estrategia • ¿Capacidad de entregar esa propuesta

Transformando Estrategia en Ejecución -

Desdoblamiento

Desenvolver Suplir Producir Vender Entregar Servir de valor PLANIFICACION Y GESTION ESTRATEGICA Entrega de valor
Desenvolver
Suplir
Producir
Vender
Entregar
Servir
de valor
PLANIFICACION Y GESTION ESTRATEGICA
Entrega
de valor
Entrega
de valor
Entrega
de valor
Entrega
de valor
Entrega
de valor
Entrega
de valor
Productos
EJECUCION
Acabados

Propuesta

de valor Entrega de valor Entrega de valor Entrega de valor Productos EJECUCION Acabados Propuesta Materia
Materia Prima
Materia
Prima

Transformando Estrategia en Ejecución -

Desdoblamiento

Desenvolver Suplir Producir Vender Entregar Servir de valor PLANIFICACION Y GESTION ESTRATEGICA Productos
Desenvolver
Suplir
Producir
Vender
Entregar
Servir
de valor
PLANIFICACION Y GESTION ESTRATEGICA
Productos
EJECUCION
Acabados

Propuesta

Entrega

de valor

Y GESTION ESTRATEGICA Productos EJECUCION Acabados Propuesta Entrega de valor Entrega de valor Materia Prima
Entrega de valor
Entrega
de valor
Materia Prima
Materia
Prima

¿Cuál es el problema?

Las elecciones y los trade-offs no son traducidos para la ejecución, pues las estrategias son desdobladas

• …pero la generación de valor fluye por la empresa y por la cadena

Los liderazgos y las organizaciones no se pueden alinear

Esa realidad está preservada y amplificada por las creencias funcionales (la cual es mantenida por el abordaje del desdoblamiento)

está preservada y amplificada por las creencias funcionales (la cual es mantenida por el abordaje del
está preservada y amplificada por las creencias funcionales (la cual es mantenida por el abordaje del

¿Cómo absorber las variabilidades?

Variabilidad de la Cadena

¿Cómo absorber las variabilidades? Variabilidad de la Cadena Recurso Cliente Espera Espera Producto Espera
Recurso Cliente Espera Espera
Recurso
Cliente
Espera
Espera

Producto

Espera

¿Cómo absorber las variabilidades? Variabilidad de la Cadena Recurso Cliente Espera Espera Producto Espera

Papel de la gestión de la cadena

Accionistas Clientes Rentabilidad de la cadena de valor Costo de Nivel de Servir Variabilidad de
Accionistas
Clientes
Rentabilidad de la cadena de valor
Costo de
Nivel de
Servir
Variabilidad de la Cadena
Servicio
Eliminar,
prevenir y reaccionar a
las variabilidades de la
cadena
A lo largo del flujo de atención a
los clientes
y de creación de valor
reaccionar a las variabilidades de la cadena A lo largo del flujo de atención a los
reaccionar a las variabilidades de la cadena A lo largo del flujo de atención a los

Value Chain Scorecard

“No se puede gestionar lo que no se mide,

no se puede medir lo que no se define, no se puede definir lo que no se entiende, no hay éxito en lo que no se gestiona”.

se puede definir lo que no se entiende, no hay éxito en lo que no se

William Edwards Deming

Methodology Offer Overhaul

Deploying the business strategy into a customer value strategy
Deploying the business strategy into a
customer value strategy
Business Strategy
Business Strategy

Offering customers

leading-edge products and services that consistently enhance the customer’s use of application of the product, thereby making

rivals’ goods obsolete

Segmenting and targeting

markets precisely and then tailoring offerings to match exactly the demands of those niches

Providing customers with reliable products or services at competitive prices and delivered with minimal difficulty or inconvenience

customers with reliable products or services at competitive prices and delivered with minimal difficulty or inconvenience
customers with reliable products or services at competitive prices and delivered with minimal difficulty or inconvenience

Alineamiento de la Propuesta de Entrega y

Propuesta de Valor

Alineamiento de la Propuesta de Entrega y Propuesta de Valor Rapidez Estrategia del Negocio Liderazgo en

Rapidez

Estrategia del Negocio Liderazgo en Producto Intimidad con el Cliente Eficiencia Operacional ESTRATÉGIA DE LA
Estrategia del Negocio
Liderazgo
en Producto
Intimidad con
el Cliente
Eficiencia
Operacional
ESTRATÉGIA DE LA CADENA DE VALOR
Flexibilidad Confiabilidad
Flexibilidad
Confiabilidad

Costo

Utilización de

Activos

Fuente: SCC

Tipos de Cadenas de Valor

Flexible Rápida
Flexible
Rápida
Lean
Lean

Relacionamiento

Fuente: Gattorna

ENTREGA DE VALOR PROPUESTA DE VALOR
ENTREGA DE VALOR
PROPUESTA DE VALOR

Fuente: Treacy & Wiersema (1993) “Customer intimacy and Other Value Disciplines”. Harvard Business Review

Fuente: Treacy & Wiersema (1993) “ Customer intimacy and Other Value Disciplines”. Harvard Business Review 19

19

Estratégias SCM x Cadeias x Atributos desejáveis

Liderazgo en Producto Intimidad con el Cliente Rapidez Confiabilida Flexibilidad d Costos Utilización de
Liderazgo
en Producto
Intimidad con
el Cliente
Rapidez
Confiabilida
Flexibilidad
d
Costos
Utilización
de Activos
Best In
Class
Advantage
Eficiencia
Flexible
Operacional
Parity
Rápida
Lean
Relacionamiento

Footer

20

Modelo Propuesto Cockpit de la Gestión de

Disponibilidad

Generación de Valor y Sustentabilidad Valor Valor Valor Social Valor Valor Financeiro Financeiro Financiero
Generación de Valor y Sustentabilidad
Valor
Valor
Valor Social
Valor Valor Financeiro Financeiro
Financiero
Ambiental
LT LT
Cobertura
Disponibilização Disponibilização LT
Estoques
Tasa Activos
Flexibilidade
Flexibilidade
Flexibilidad
Taxa Ativos (OAE)
Taxa Ativos (OAE)
(OAE)
Total
Total
Total
I N A (índice de
Costo Total
Custo Total
Custo Total
I I N N A A
C P V (Costo del
no atendimiento)
C P V
C P V
Producto Vendido)
OTIF
Pérdidas
P
P
P
P M
P M
P M
Disponibilidad
Táctico
Precisión
Acurácia Planejamento
Acurácia Planejamento
Planeamiento
Operacional
Best In Class
Flexible
Rápida
Precisión Programación
Aderência Programação
Aderência Programação
Advantage
Lean
Relacionamiento
Procesos y Variabilidades
Parity
Costo de Servir
Nivel de Servicio
Advantage Lean Relacionamiento Procesos y Variabilidades Parity Costo de Servir Nivel de Servicio Footer 2 1

Footer

21

Orden del día

Axia Value Chain

¿Cómo transformar Cadenas de Valor?

Caso

Ferramentas Gerais

P&R

día • Axia Value Chain • ¿Cómo transformar Cadenas de Valor? • Caso – Ferramentas Gerais

22

Ferramentas Gerais Informaciones de la compania

Ferramentas Gerais (FG) es la empresa líder de mercado en Brasil de materiales de Manutención, Reparo y Operación (MRO) para muchas industrias y proveedores de

servicio.

FG fue fundada en 1957 y tiene 12 unidades en diferentes estados en Brasil que atienden más de 120 mil empresas clientes por todo el país.

La empresa tiene canales de venta diferenciados: tiendas propias, telemarketing,

vendedores directos y “factory stores” que están dentro de la estructura física de

grandes empresas clientes como Klabin Paper, Sadia, Electrolux, Copesul y Renault.

Más de 120 mil artículos son ofrecidos por FG y distribuidos en 24 líneas de producto: Herramientas Manuales, Embalaje, Manejo de Materiales, Herramientas de Corte, Equipos de medida, Metales, y otros.

Herramientas Manuales, Embalaje, Manejo de Materiales, Herramientas de Corte, Equipos de medida, Metales, y otros.
Herramientas Manuales, Embalaje, Manejo de Materiales, Herramientas de Corte, Equipos de medida, Metales, y otros.
Herramientas Manuales, Embalaje, Manejo de Materiales, Herramientas de Corte, Equipos de medida, Metales, y otros.
Herramientas Manuales, Embalaje, Manejo de Materiales, Herramientas de Corte, Equipos de medida, Metales, y otros.
Herramientas Manuales, Embalaje, Manejo de Materiales, Herramientas de Corte, Equipos de medida, Metales, y otros.

El desafío

FG ha entendido que una única propuesta de valor para todos los clientes, basado en altos niveles de estoque y entrega para el día siguiente para todos desafía la continuidad del negocio.

De esta forma, FG ha buscado un enfoque innovador, donde su

cadena de valor sería diseñada y gestionada para entregar lo que el cliente desea pero dentro de una ecuación rentable.

de valor sería diseñada y gestionada para entregar lo que el cliente desea pero dentro de
de valor sería diseñada y gestionada para entregar lo que el cliente desea pero dentro de

Metodological approach

Axia Refference model

Metodological approach Axia Refference model Develop Supply Produce Sale Delivery Serve STRATEGICAL PLAN SALES
Develop Supply Produce Sale Delivery Serve STRATEGICAL PLAN SALES & OPERATIONS PLAN ORDER FULFILLMENT ORDER
Develop
Supply
Produce
Sale
Delivery
Serve
STRATEGICAL PLAN
SALES & OPERATIONS PLAN
ORDER FULFILLMENT
ORDER MANAGEMENT
EXECUTION MANAGEMENT
SUPPLY MNGT
Product
Lifecycle
Mngt
SUPPORTING PROCESS
DEMAND MNGT

VCSC Modelo Genérico

Satisfacción de Resp. Socio- Generación de Flujo de Caja Valor Económico Satisfacción de los Clientes
Satisfacción de
Resp. Socio-
Generación de
Flujo de Caja
Valor Económico
Satisfacción
de los Clientes
Market Share
los Colaboradores
ambiental
Agregado
INTIMIDAD CON EL CLIENTE
SOLUCCIÓN EN PRODUCTOS
Poder Relativo De
los Clientes
Desarrollo de
% Ventas de
Nr. de Patentes
Nuevos Mercados
Nuevos
Productos
Tasa de Retencción de
Clientes
Índice Competitividad
de los Productos
EXCELENCIA OPERACIONAL
Rapidez
Lead Time
Margen Económica
Agregada
Utiliz. de Activos
Confiabilidad
Poder Relativo de
los Proveedores
OTIF
Costos
Costos Fijos
CPV / RL
Flexibilidad
/ RL
Costos
Variables / RL
OEE
Precisión de PIVO
Precisión del
Plan de Ventas
Precisión del Plan
de Suministros
Precisión del Plan
Financiero
PIVO
Precisión de las
Cuotas de Venta
Precisión del Progr.
de Suministros
GATE
Modificaciones en las
Órdenes de Venta
Modificaciones en las
Órdenes de Compra
Orden Perfecta del
Proveedor
GORD
TECNOLOGÍA
PROCESOS
RESPONSABILIDAD SOCIAL Y AMBIENTAL
PERSONAS
Satisfacción de los
Clientes Internos
Índice de Impacto
Ambiental
Índice de Impacto
Social
Índice de Retención
de Talentos
Footer
26
de Impacto Ambiental Índice de Impacto Social Índice de Retención de Talentos Footer 26 CULTURA Y

CULTURA Y LIDERAZGO

ROADMAP DE IMPLEMENTACIÓN 2 0 0 9 2 0 1 0 Abr Mai Jun Jul
ROADMAP DE IMPLEMENTACIÓN
2 0 0 9
2 0 1 0
Abr
Mai
Jun
Jul
Ago
Set
Out
Nov
Dez
Jan
Fev
Mar
Abr
Mai
Jun
Jul
Ago
Set
Planeamiento Estratégico: Comunicación
Planeamiento Estratégico: Negocios
GPOR: Revisión de Mix e Marcas
GPOR: Gestión de Cartera
ADMV: Precios y Márgenes
ADMV: Gestión de Contratos
NISE: Posicionamiento, Propuesta de Valor y Segmentación
GEST: Gestión de Estoques
DCAD: Diseño de la Cadena
Gestión de
Segmentación y
Estoques
Estrategias de
Atendimiento
GSUP I: Monitorear Proveedores GSUP II: Gestión Estratégica de Compras GIMP: Gestión Importados PIVO: Planeamiento
GSUP I: Monitorear Proveedores
GSUP II: Gestión Estratégica de Compras
GIMP: Gestión Importados
PIVO: Planeamiento Integrado Táctico
GATE: Gestión de Atendimiento / Promesa data
GORD: Gestión Cartera de Compras
GORD: Gestión Cartera de Vendas
INDI: Gestión por Indicadores
TECH: Tecnología
TECH: Tecnología
Fase I
Fuera del
CSCM: Capacitación en Supply Chain Management
alcance
Fase II
Fase III
IndicadoresTecnología,
Organización
y Personas
Planeamiento y
Gestión
Programación
Estratégica de
Integrados
Suministros
Análisis Diaria Value Chain ScoreCard (VCSC) Análisis Mensual Panel Ejecutivo Análisis Anual VALOR Valor

Análisis Diaria

Value Chain ScoreCard (VCSC)

Análisis Mensual

Panel Ejecutivo Análisis Anual VALOR Valor Satisfación de Ingresos Brutos Resultado del Satisfacción de
Panel Ejecutivo
Análisis Anual
VALOR
Valor
Satisfación de
Ingresos Brutos
Resultado del
Satisfacción de
Económico
los Clientes
de Venta
Ejercicio
los funcionarios
Agregado
CLIENTE
PRODUCTOS
Tasa de
% Ingresos
MEA: Margen
Eficiencia de
Mix de
Retención de
de Clientes
IRP: Índice de
Renovación de
Económica
Marcas /
Ventas
Clientes
Mensuales
Portfolio
Agregada
Ingresos
Desempeño
FANC: Ingresos
MANC: Margen
FANP: Ingresos
Margen Adicional
Clientes /
Adicionales
Adicional
Adicionales de
de Nuevos
Ingresos
Nuevos Clientes
Nuevos Clientes
Nuevos Productos
Productos
EBITDA
Utilización
Rapidez
Lead Time de
Atendimient
o
C2C:
Margen de
Rotaciones
de Activos
Cash-to-
Contribución
de Estoques
Cash
OTIF de
Costos de
Gestión de la
Cadena
CMV % (Costo
Atendimiento
Gastos Generales y
Administrativos
IQF: Índice
de Mercancías
Costos
Confiabilidad
Calidad
Vendidas)
Proveedores
Ruptura de
% de los Ingresos Netos
Estoques
Fletes
EXCELENCIA OPERACIONAL

Tecnología

Satisfacción de los Clientes – Estratégica y Operacional
Satisfacción de los Clientes
– Estratégica y Operacional
de los Clientes – Estratégica y Operacional Personas y Organización Adherencia a las Metas

Personas y Organización

Adherencia a las Metas Individuales Evaluación de Índice de Retención de Competencias 28 Talentos CULTURA
Adherencia a las Metas
Individuales
Evaluación de
Índice de Retención de
Competencias
28 Talentos
CULTURA Y LIDERAZGO

Proceso de Gestión de Desempeño

Gestión de Desempeño 1. Alineamiento con la Estrategia 2. Definición de Objetivos 3. Preparación y
Gestión de Desempeño
1. Alineamiento con la Estrategia
2. Definición de Objetivos
3. Preparación y Coleta de Datos
4. Elaboración de Análisis
5. Preparación de los Planos de Acción
6. Gestión de los Indicadores
7. Follow up de las Acciones
8. Auditoria de los Indicadores

29

de los Planos de Acción 6. Gestión de los Indicadores 7. Follow up de las Acciones

Definición de Objetivos: Benchmarking

Definición de Objetivos: Benchmarking 30
Definición de Objetivos: Benchmarking 30
Definición de Objetivos: Benchmarking 30

30

Etapas - SCORmark

Identificación de la

Cadena de Valor

Definir cadena de valor de

la

empresa basado en las

actividades de negocio

Recibimiento y Análisis del Informe

Recibimiento del informe final y análisis de los GAPs de desempeño

del informe final y análisis de los GAPs de desempeño Definición de los Objetivos Estratégicos Definir
Definición de los Objetivos Estratégicos Definir objetivos estratégicos para los atributos de performance dela
Definición de los Objetivos
Estratégicos
Definir objetivos estratégicos para
los atributos de performance dela
cadena (Consistencia, Agilidad,
Flexibilidad, Costo e Activo) según
los criterios Superior, Advantage e
Identificación y Selección
de Indicadores de la
Cadena
Identificación de indicadores del
SCOR; 48 indicadores(nivel 1 y 2)
y Selección de los mismos.
Parity
Rellenar el Formulario Cálculo de los Indicadores Actuales Relleno y envío del formulário a la
Rellenar el Formulario
Cálculo de los Indicadores
Actuales
Relleno y envío del formulário a la
base de datos de APQC
Identificación de las fuentes de
datos y cálculo de los indicadores
definidos

31

¡Gracias! Plínio Targa Axia Value Chain Consulting Socio Ejecutivo Sao Paulo, Brasil, y Atlanta, EEUU
¡Gracias!
¡Gracias!

Plínio Targa

Axia Value Chain Consulting

Socio Ejecutivo Sao Paulo, Brasil, y Atlanta, EEUU Tel: +1 (404) 478-7832