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0 mal-estar
I na globalização
Há pessoas que têm a capacidade de pensar em
termos de divisão, separação e quantificação quan-
do isso é necessário. Mas também são capazes de
pensar em termos de relações entre as partes iso-
ladas sem perder de vista o todo. Passam natural-
mente do operacional ao estratégico e vice-versa,
a depender da necessidade e das circunstâncias.
São pessoas integradoras. Na teoria e na prática,
exercitam o pensamento complexo.
Luciano Martins Costa é uma dessas pessoas.
Seu livro O mal-estar na globalizaçãoé uma expressi-
va manifestação dessa habilidade. Em suas páginas,
o leitor encontrará uma ampla discussão de um pro-
blema atualíssimo e da maior importância: em nos-
sas sociedades, os valores fundamentais são quase
que exclusivamente tecno-econômicos. Eis por que
as grandes empresas adquiriram uma importância
em muitos casos até mesmo superior à do Estado.
A visão de mundo tecnocrática se baseia no modo
de pensar que John M.Coetzee, Prêmio Nobel de Li-
teratura, chama de "razão mecânica" e ao qual esta-
mos profundamente condicionados. As conseqüências
disso são evidentes: ao lado dos inegáveis progressos
obtidos com a ciência e a tecnologia, surgiram as
chamadas comunalidades. Eis algumas delas: o de-
semprego e a exclusão social; o tráfico de drogas; as
alterações climáticas; o aparecimento de pandemias
como a AIDS; a poluição; o caos na economia.
São situações complexas que, portanto, não
podem ser resolvidas por um modo de pensar sim-
plificador como a razão mecânica. Em suma: a men-
te tecnocrática não é capaz de lidar de modo ade-
quado com a incerteza e a imprevisibilidade, isto é,
Luciano Martins Costa
0 mal-estar
na globalização
Copyright © 2005 A Girafa Editora Ltda.
Copyright © 2005 Luciano Martins Costa
Coordenação editorial
Cristina Zauhy
Preparação
Hífen Texto e Imagem
Revisão
Irma Mariotti
Diagramação
Sheila Fahl/Casa de Idéias
Bibliografia.
ISBN 85-89876-74-8
05-5212 CDD-337
www.agirafa.com.br
Para Thais, Filipe e Carolina.
Sumário
Introdução 7
I. U m a nova (des)ordem mundial 15
II. A ilusão do controle 29
III. Os funerais do rei 43
IV. Sociedade sem rodas 57
V. A linguagem de Babel 71
V I . Os herdeiros do silício 85
VII. A tecnologia da libertação 99
VIII. A cultura transformista Ill
I X . O inimigo dentro de casa 123
X . A resposta inaceitável 145
X I . A reserva moral dos conservadores 157
XII. O capital conhecimento 169
XIII. A terceira cultura 183
X I V . A filosofia na carne 197
X V . O que falta conhecer 209
X V I . A dor da modernidade 221
X V I I . A qualidade que protege 237
XVIII. As capacitações evolutivas 261
Notas 279
Vale a pena consultar 279
Introdução
Para refletir:
O INIMIGO ÍNTIMO
Para refletir:
QUEM MANDA?
A cena lembra um episódio histórico cuja versão, trans-
formada em lenda na região onde hoje fica o Sudão, deu
origem ao conto das Mil e uma noites. A lenda, registrada
em 1912 por pesquisadores alemães, relata o fim do reino
de Napata, no Alto N i l o , onde, até por volta de 200 a . C , o
poder principal pertencia a uma casta de sacerdotes astrólo-
gos, que definiam a ordem, o valor e a natureza de todos os
empreendimentos, porque se acreditava que só eles podiam
interpretar a escritura das estrelas.
ESCOLHAS
Pare um pouco e olhe em volta: que conseqüências os
atuais gestores estarão produzindo para o futuro com as
escolhas que fazem? Que definições já estão consolidadas
pelas escolhas feitas nos últimos anos? Há uma sociedade
melhor, há u m processo de continuidade à frente, como
conseqüência das escolhas dos atuais gestores, ou pode-se
esperar mais crise e rupturas a médio prazo? Para ter uma
idéia da responsabilidade sobre as decisões que tomamos,
pense na possibilidade de viver numa sociedade sem rodas,
ou reflita um pouco sobre quão profundamente pode mudar
toda uma cultura, quando suprimimos dela a possibilidade
de evoluir num aspecto fundamental como a rapidez dos
deslocamentos.
DESENGENHARIA
A falta dessa cultura tem causado muitos estragos no
ambiente dos negócios e, por conseqüência, na sociedade. A
mania de "quebrar m u r o s " , inaugurada com a onda da re-
engenharia nos anos 1990, produziu após uma década pou-
co mais do que mão-de-obra para demolidores. O que se
observou, na maioria dos casos, foi a criação de uma casta
de gestores mais próximos à alta direção das organizações
e o isolamento de gestores intermediários junto à base da
pirâmide. A s paredes foram rompidas na vertical, mas as
muralhas foram reforçadas na horizontal, isolando os exe-
cutivos no alto de suas torres. Pura desengenharia.
Por conseqüência, os gestores intermediários, que tradi-
cionalmente traduzem para a base os propósitos da alta d i -
reção, foram sendo progressivamente afastados dos núcleos
de decisão. C o m o conseqüência, a confiança se reduziu e os
problemas de comunicação se agravaram, com o fortaleci-
mento da chamada rádio-peão, que representa a ausência de
controle por excelência.
Uma das empresas líderes na veiculação de propaganda
na Internet tem revelado seguidamente que metade dos aces-
sos ao seu site é direcionada por informações boca-a-boca
entre os internautas, o que garante a chegada de novos clien-
tes, mas não assegura sua fidelidade. Também no ambiente
interno das organizações, quando não existe o compromisso
com a criação de um conhecimento que seja mutuamente
benéfico, a força de trabalho acaba dando mais crédito às
comunicações informais do que aos memorandos eletrôni-
cos via Intranet. D a mesma forma, a comunicação oficial
da empresa dirigida aos clientes externos se torna menos
acreditada quando não há, na base dela, a confiança que se
forma quando existe a percepção de que a relação está pro-
duzindo conhecimento valioso para todas as partes.
Para refletir:
MODELOS MENTAIS
M a i s ou menos no mesmo período em que comecei a tra-
balhar no desafio do R o c k y M o u n t a i n Institute, um diretor
de uma das novas empresas de telecomunicações atuantes
no Brasil me questionou a respeito da imagem persistente-
mente negativa que sua organização produzia na popula-
ção em geral e, especialmente, na mídia. Ele pretendia que,
como profissional de comunicação envolvido com educação
de executivos, eu o ajudasse a entender por que razão, a
despeito de grandes esforços em campanhas institucionais
e do investimento sincero em ações de responsabilidade so-
cial, sua empresa ainda sofria preconceitos. E , além disso,
colhia má-vontade na população em geral e nos principais
formadores de opinião da sociedade. Suspeitava que, pelo
fato de a empresa ter origem na Península Ibérica, antigas
feridas do período colonial geravam má-vontade e rancor
no mercado sul-americano.
Lembrei-me de um contato absolutamente desagradável
que havia tido com um de seus colegas da corporação, cerca
de dois anos antes, quando eu oferecia consultoria de estra-
tégia para inserção de empresas no ambiente da Internet.
Fora convidado a disputar um cargo numa das empresas do
grupo. Porém, estava muito empenhado em fazer decolar
minha carreira solo, e aceitara o convite para um almoço no
qual estudaríamos uma possível convergência de interesses.
Fui recebido pela diretora de recursos humanos, por um
simpático diretor de operações e um vice-presidente encar-
regado daquela unidade. Notei que o vice-presidente não
fora avisado de que eu não concorria a um cargo nem esta-
va vendendo consultoria — acabara de acertar um trabalho
exclusivo com uma empresa localizada no mesmo conjunto
de torres da região sul de São Paulo. Não consegui condu-
zir a conversa em tempo suficiente para chegarmos à mesa
do almoço: ele estava tão preocupado em expor os limites
estreitos de tolerância estabelecidos pela matriz ibérica que,
desconfio, nem chegou a entender a razão da minha pre-
sença ali. Saí dali com uma desculpa e perdemos, ambos os
lados, a chance de uma parceria mutuamente benéfica.
Certamente, imagino, os modelos mentais de uma orga-
nização são muito influenciados pela cultura de negócios rei-
nante no seu país ou região de origem e irão formar o estilo
que essa organização carregará em suas relações no mundo
globalizado. Aplicados sobre esse cenário, os recursos tec-
nológicos podem agravar a percepção de características ne-
gativas por parte de clientes, parceiros e colaboradores.
Empresas oriundas de países caracterizados por u m ca-
pitalismo tardio, nos quais os empreendedores eram ungi-
dos como na monarquia ou precisavam prestar vassalagem
e concordância ideológica com o poder central, haverão
de carregar determinadas características que podem gerar
interpretações desfavoráveis no mercado. O u , pelo menos,
nos setores de maior senso crítico e entre os formadores de
opinião. Pode ser o caso de algumas organizações que vice-
jaram na Península Ibérica, considerando-se que a maioria
delas nasceu sob o protetorado e dependente de um poder
ditatorial fortemente ligado a pressupostos religiosos. Pode
ser também o caso de algumas corporações que se desenvol-
veram à base de propinas, em períodos de alta incidência de
corrupção nos governos de seus países, como em algumas
economias emergentes da Ásia, da Rússia e da América L a -
tina. O caso da empresa aérea que se valeu dos serviços de
um governo ditatorial para destruir a concorrente é bastante
conhecido.
CONFIANÇA TRANSPARÊNCIA
Empresas vencedoras, como a Siemens, perceberam que
a competição já não se dá no ambiente de filmes de espio-
nagem que predominou durante décadas e que hoje beira o
ridículo. Mesmo indústrias com interesses variados e sujei-
tas à concorrência permanente em setores muito sensíveis,
como o de alta tecnologia, podem dar exemplo de confiança
e transparência. até publicam livros, como fez a Siemens
com o título Tecnologia — estratégia para a competitivida-
de, no qual alguns dos mais brilhantes executivos do seu
quadro abrem, para quem quiser se informar, instigantes
modelos de abordagem da questão tecnológica no planeja-
mento estratégico. Tal iniciativa, segundo Hermann Wever,
presidente do grupo Siemens no Brasil de 1987 a 2001 e i n -
centivador da publicação, se deve à disposição de contribuir
com conhecimento para o desenvolvimento da sociedade.
A multinacional brasileira Norberto Odebrecht, com
operações em todos os continentes, tem como importante
suporte de seu sucesso um livro em três volumes intitulado
Sobreviver, crescer e prosperar, no qual está detalhada toda
a estratégia da empresa na formação de seus quadros, nas
negociações internas e externas, na definição de resultados
etc. Uma leitura cuidadosa da obra permite antever os movi-
mentos que cada executivo da organização fará nas diversas
etapas dos projetos em que estão envolvidos.
Para refletir:
AUTO-AJUDA
Durante os dois últimos anos do século X X , observei os
hábitos de leitura de gestores intermediários e executivos,
e pude constatar essas duas fontes preferenciais de conhe-
cimento, também presentes na maioria das publicações pe-
riódicas destinadas a esses profissionais: processos e auto-
ajuda. N u m dos grupos que consultei, certos nomes mais
densos como Peter Drucker e Peter Senge, alcançavam mais
de 80% na lista dos autores mais lidos, seguidos pelo funda-
dor do sistema Visa, Dee H o c k .
N o entanto, pude constatar que a leitura desses autores
era feita sob a premissa de que suas idéias não seriam com-
patíveis com a realidade das organizações. Drucker encabe-
ça as preferências de leitura dos gestores há mais de duas
décadas, enquanto Peter Senge faz muito sucesso com suas
idéias a respeito de organizações aprendizes desde os anos
1990. O inovador conceito de organizações caórdicas, de
Dee H o c k , se estabelece progressivamente nos debates sobre
estratégia e gestão, mas ainda produz tremores nas mentes
excessivamente racionais e comentários do tipo "bonito,
mas irreal". M a i s distante ainda é a idéia da função social
das organizações e dos gestores, presente nas obras de Willis
Har man e Hazel Henderson, por exemplo.
Para refletir:
3. V O C Ê É GESTOR OU REFÉM?
VIII—A cultura transformista
PORCOS GALINHAS
A busca permanente da qualidade não pode ser descarta-
da em nenhuma hipótese, principalmente num ambiente tão
competitivo e com clientes cada vez mais bem informados e
exigentes, como ocorre na maioria dos setores da economia
globalizada. N o entanto, para uma organização que tenha a
cabeça no Ocidente, pode significar um risco a implantação
direta de fórmulas que dão certo em uma cultura tão pecu-
liar e homogênea como a japonesa. U m exemplo simples
pode ser observado nos programas básicos de qualidade
aplicados indiscriminadamente em todo tipo de empresas.
Há, nesses programas, uma metáfora para ilustrar o nível
de comprometimento dos funcionários, na qual se compara
o porco à galinha, perguntando: quem demonstra estar mais
comprometido com a omelete, a galinha, que fornece o ovo,
e pode botar um ovo todo dia, ou o porco, que dá o bacon,
deixando-se cortar em sua própria carne?
EMPRESA-NAÇÃO
Se, no Japão, a criação de uma cultura voltada para o
fluxo permanente de um conhecimento dedicado à melho-
ria contínua se baseia num forte laço entre o indivíduo e a
organização (o que gera um comprometimento raro em em-
presas ocidentais), é preciso recriar, no Ocidente, uma cul-
tura que faça renascer o sentido de comunidade nas relações
produtivas. A responsabilidade social das empresas é cla-
ramente um caminho. M a s nunca será colocada no centro
das discussões, enquanto permanecer como um exercício de
vontade pessoal ou conveniência de marketing. Ikujiro N o -
naka observa que a criação de idéias inovadoras nas orga-
nizações japonesas é estimulada pela abordagem indireta do
problema, por meio de analogias e metáforas que, colocadas
diante do conjunto de pessoas envolvidas, acabam evoluin-
do para soluções criativas. M a s adverte que o fator crítico
desse processo é o comprometimento pessoal: o senso de
identidade dos empregados com a empresa e sua missão.
Para refletir:
TRIBOS MODERNAS
Agora que nos convencemos, da maneira mais aterrori-
zante possível, de que ao processo de globalização correspon-
de o movimento igual e contrário de tribalização, resta tomar
consciência de que a guerra começa quando algumas tribos
são mantidas à margem dos benefícios da civilização. Não
haverá segurança nas ruas de N o v a York, Paris ou São Paulo
enquanto milhões continuarem de fora do processo civilizató-
rio. D a mesma forma, e mais sutilmente, o desenvolvimento
será uma ilusão enquanto as empresas não tiverem como sig-
nificado mais profundo a universalização de seus benefícios.
Os atentados em N o v a Yor k e Washington fazem pensar
na urgência de um capitalismo consciente. Esse é o verdadei-
ro espírito da responsabilidade social e ambiental e da bus-
ca pela sustentabilidade, e talvez seja a resposta adequada
para as inquietações de David Tayne e seus colegas do R o -
cky Mountain Institute. Não é uma estratégia de marketing
nem uma forma de aliviar os espíritos de empreendedores
e gestores: é a única defesa contra a aniquilação. U m capi-
talismo consciente, para ser interpretado em seu mais pro-
fundo teor, deve ser entendido como o sistema de negócios
que tenha como propósito um processo que não poderíamos
mais chamar de civilizatório, mas de humanizatório: que o
conhecimento e a riqueza produzidos por tal relação de ne-
gócios tenham vocação para gerar bem-estar sem exclusão,
com base em tecnologias e modos que respeitem o ambiente
físico e as sutilezas da natureza humana.
SIMPLISMO
O filósofo Ervin Laszlo, fundador do Clube de Budapes-
te, centro de estudos de macroeconomia e desenvolvimento
humano, vem afirmando há vários anos que os modos do
capitalismo continuam os mesmos, embora os ambientes fí-
sico e social nos quais eles são aplicados tenham se transfor-
mado radicalmente nos últimos 30 anos. "Isso certamente
tem deixado um enorme rastro de frustrações, descontenta-
mentos, miséria e falta de significado para milhões de pesso-
as", disse Laszlo em São Paulo, uma semana após a tragédia
americana.
Outros estudiosos, como o físico Fritjof Capra e a eco-
nomista Hazel Henderson, insistem há duas décadas que o
modelo econômico vigente não é sustentável. Qualquer ob-
servador atento da cena política e econômica constata que o
interesse em atrair para países em desenvolvimento os gran-
des jogadores do mercado tem colocado as políticas macro-
econômicas e, no rastro delas, o próprio equilíbrio de forças
das representações democráticas, a reboque das volubilida-
des financeiras. Os jogos de poder nos países emergentes re-
velam claramente as sucessões de alianças determinadas pelo
interesse em manter suas economias atraentes para os inves-
tidores, o que deturpa o próprio jogo democrático e instala,
no seio do sistema, inúmeros embriões de futuros Osama bin
Laden. Há pouco tempo, ouvi de um empresário brasileiro
esta pérola do raciocínio simplista: " A g o r a condenam Pino-
chet. M a s ele não melhorou a economia do C hile?"
O OUTRO
Para refletir:
3. FÉ ou CONVICÇÃO?
— A resposta inaceitável
PARTILHAR INFORMAÇÃO
A o assumir algumas tarefas tradicionais da gestão, a
tecnologia de informação torna mais explícitas certas com-
petências ou deficiências, que podiam ficar ocultas ou dis-
simuladas sob um manto de eficiência tarefeira. E m sua
função de suporte para competências mais complexas, essa
tecnologia abre espaço para uma maior visibilidade dos ta-
lentos realmente importantes e para a manifestação dos es-
píritos inovadores. Para isso, porém, precisa deixar de ser
uma divindade no oratório dos gestores. Infiltrada em todos
os escaninhos da organização, pode transformá-la em uma
comunidade de conhecimento. Sua vocação está muito além
do processamento de vendas, do nivelamento de estoques,
da agenda de pagamentos ou da logística.
O VALOR REAL
DUPLA PERSONALIDADE
Não é raro observar, nas reuniões de trabalho, que a lin-
guagem tende a ser liberal, mas as atitudes são conservado-
ras. E m praticamente todos os cursos comprados pelos de-
partamentos de recursos humanos, a teoria supera em muito
a realidade da organização, pois é preciso sempre provocar
rupturas nos hábitos de gestão muito consolidados para ob-
ter avanços e melhorar a produtividade. O problema é que
quase nunca ocorre uma contrapartida de atitudes da alta
direção no sentido de referendar os valores ali defendidos,
ou as novas premissas apresentadas aos colaboradores en-
carregados de traduzir a nova visão da organização para os
escalões operacionais.
N O V O S SIGNIFICADOS
O H O RRO R D A EXCLUSÃO
Para refletir:
2. V O C Ê AINDA T E M CURIOSIDADE?
QUEM LIDERA?
U m dos temas mais destacados das publicações dirigidas
a executivos, gestores e investidores, desde a alentada revis-
ta Fast Company, cujas edições chegaram a alcançar volu-
mes de mais de 500 páginas, até a Harvard Business Review
e a egípcia Pharaoh's, tem sido a necessidade que se impõe a
esses profissionais de assumir seu papel de liderança na cha-
mada comunidade organizacional. Ninguém quer se diluir
na multidão que compete por um lugar ao sol, e o conselho
mais comum que resulta como conclusão desses artigos e re-
portagens é a permanente reciclagem de conhecimento dos
profissionais, individualmente.
Para refletir:
COMO APRENDEMOS
Quantas empresas cuidam do estado de espírito de seus
colaboradores, pela observação do modo como se sentam,
como se relacionam, como reagem fisicamente a mudanças?
Quantas observam o número de pessoas que ficam doentes ou
estressadas como conseqüência de notícias e boatos que signi-
ficam risco de instabilidade? A gestão avançou muito, nas úl-
timas décadas, na arte do diagnóstico. M a s Lakoff e Johnson
extrapolam em muito a questão do diagnóstico e propõem
uma atitude à frente. Consideram que nossa cultura já está
por demais impregnada de diagnósticos e análises. Propõem
uma abordagem ativa, no sentido de que as organizações de
negócios privados ou estatais assumam uma atitude natural
como geradoras de conhecimento, afinal revelado como um
ativo abundante e fartamente renovado, ao contrário das re-
servas naturais, que se encontram à beira do esgotamento.
Para refletir:
FLEXIBILIDADE
Outro fator decisivo no desenvolvimento de uma cultura
que valoriza a curiosidade científica como base para a cria-
ção de conhecimento, é que, com a rapidez das mudanças
na sociedade e nas relações de negócios, a definição de estra-
tégias exige muito mais agilidade. A intuição passa a fazer
parte das competências mais valiosas quando se está sob o
bombardeio de informações. As escolhas devem ter um alto
grau de acerto, pois os processos mais acelerados também
ampliam o risco de danos em larga escala, no caso de de-
cisões estrategicamente equivocadas. O fato de o conheci-
mento científico atuar como inibidor de ilusões e mitos faz
com que a cultura gerada a partir dessa base ofereça mais
segurança para as escolhas intuitivas.
Para refletir:
CAOS ORDEM
A filósofa e psicóloga Danah Zohar, autora de livros
como Inteligência espiritual, observa que, em geral, os indi-
víduos conscientes de uma natureza da vida humana como
processo permanente de evolução assumem, nesses momen-
tos de caos, uma atitude de reflexão criativa que conduz as
pessoas à significação do momento vivido e a um rápido
estágio de acomodamento e serenidade. Indivíduos assim,
afirma ela, são dotados de alto quociente de inteligência
espiritual. Estão sempre prontos a enfrentar o desafio das
transformações e rupturas porque, em todos os momentos
de suas vidas, costumam questionar sua percepção da rea-
lidade e simular mentalmente as possibilidades de quebra
dessa ordem. Pessoas que não desenvolvem a inteligência
espiritual estão sempre assombradas com mudanças e insta-
bilidades. Tornam-se vulneráveis ao desespero e à manipu-
lação de outros pobres de espírito, que só enxergam na crise
oportunidade para obter vantagens individuais.
O INFERNO M O D E R N O
AINDA ZARATUSTRA
A o prometer um futuro de lazer permanente e plena
bem-aventurança, a modernidade repete a mais antiga dou-
trina cósmica remanescente dos primeiros grupamentos de
pastores que deram origem a uma nação. Por uma dessas
ironias da História, o conflito que teve seu estopim em N o v a
York foi se consolidar na região do atual Afeganistão, local
provável onde o sábio Zaratustra elaborou e difundiu as
crenças que influenciaram o judaísmo e se encontram nas
origens tanto do cristianismo como do islamismo e que ain-
da embalam o imaginário de cidadãos cosmopolitas nas ci-
dades mais modernas do planeta. Zaratustra deixou como
legado a hipótese da redenção total da humanidade. C o m
ela, após o combate final entre as forças divinas da ordem
cósmica e as forças demoníacas do caos, surgiria a era da
perfeição, quando seríamos todos seres angelicais. Não foi
esse exatamente o tom que unificou os discursos do líder
terrorista Osama bin Mohamed bin Laden e do presidente
George W. Bush, líder da nação mais poderosa do mundo
civilizado?
Para refletir:
VALOR DA CONSCIÊNCIA
Nesse cenário, o gestor que ainda se coloca à margem
dos debates sobre o papel social das organizações de ne-
gócios, e considera não ser papel da empresa o desenvolvi-
mento de uma sociedade melhor para todos, coloca também
em risco a sua própria sobrevivência profissional. A o lado
das habilidades que o inserem no rol dos cidadãos empre-
gáveis, cresce rapidamente o valor da qualidade de pensar
socialmente. O valor da consciência humana se sobrepõe
rapidamente ao valor das capacitações herdadas das origens
do sistema econômico e social em que vivemos. As respostas
conservadoras que pude recolher de entrevistas com cente-
nas de gerentes e executivos, a partir de 1999, retratam a
persistência de uma visão de mundo incompatível com os
rumos já visíveis do futuro.
QUEM GANHA?
Outro momento de ruptura se desenrola paralelamente à
crise gerada pela transposição dos conflitos existenciais do
islamismo para o ambiente das grandes cidades ocidentais.
Seu desenlace pode produzir, na economia mundial, um i m -
pacto maior do que o que foi provocado pelas explosões de
setembro de 2001 nos Estados Unidos. N a C hina, o proces-
so de transformação interna surge em sua trajetória de uma
economia fechada, sob forte controle, para uma economia
aberta ao comércio global. O sistema de controle que as au-
toridades chinesas herdaram do regime comunista pleno dá
sinais de fragilidade desde meados dos anos 90. os relatos
sobre as mudanças de expectativa da população diante de
fatos tão inusitados quanto a percepção da individualidade
dão conta de um processo incontrolável.
LEALDADE
O conhecimento que irá reinventar o sistema no qual v i -
vemos não virá de pessoas assim, por mais celebrizadas que
sejam pela mídia e por mais leais que se mostrem ao sistema.
Os novos paradigmas da sociedade virão de pensadores que
não aceitam o jugo da hipermediação e seu cenário de ilu-
sões. A lealdade, fator crucial para o sucesso, não apenas de
consultores que precisam publicar artigos para não cair no
esquecimento, mas principalmente para as empresas que estão
no jogo do mercado, exige afirmação de valores. Mesmo na
economia digital — da qual se diz que, pela ampla oferta de
alternativas, impõe o abandono da lealdade em favor da ver-
satilidade — , uma das condições fundamentais de sobrevivên-
cia é a credibilidade e o que ela produz: a capacidade de reter,
por meio da lealdade, funcionários, clientes e parceiros.
Para refletir:
INFORMAÇÃO VIDA
Vale lembrar que a principal distinção entre o ser huma-
no e as outras formas de vida conhecidas é o modo como
lidamos com informação. O que progressivamente nos dis-
tancia das formas de vida mais primitivas é o sentido evo-
lutivo que damos ao uso da informação. Se apenas usamos
o que sabemos para alimentar nosso organismo, estamos
muito próximos de uma samambaia ou de uma ostra. Se
usarmos a informação para produzir conhecimento — no
sentido mais nobre, em que conhecimento significa evolu-
ção da consciência —, honraremos o verdadeiro sentido da
evolução no que se refere à humanidade.
Em algum ponto ao longo da sua existência neste planeta,
os seres humanos desenvolveram os sistemas físicos, métodos
e processos sofisticados para a comunicação verbal. A o lado
dos códigos específicos que se estabeleceram nos diversos gru-
pos humanos, conforme o ambiente em que se localizaram,
desenvolveu-se uma linguagem natural, resultante da expres-
são de emoções comuns a todos os indivíduos, que consiste
em um método universal para o processamento de informa-
ção. Desde então, o processo de evolução do homem tem se
caracterizado pelo desenvolvimento de modos cada vez mais
sofisticados para registrar, processar, transformar informação
em conhecimento e, com o conhecimento, ampliar sua per-
cepção, sua consciência de si mesmo e do universo.