Plantilla de Proyecto Curtiembre

ESTRATEGIAS DE GESTIÓN ORGANIZACIONAL PARA EL NEGOCIO DE
CURTIDORES DE CUERO UBICADO EN LA LOCALIDAD TUNJUELITO DE

LA CIUDAD DE BOGOTÁ
ELKIN RICO RUIZ

JEISSON RODRIGUEZ RODRIGUEZ
MIGUEL TABARES
CAMILO
CINDY MOLINA
SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA

REGIONAL DISTRITO CAPTIAL
CENTRO DE SERVICIOS FINANCIEROS
ECONOMÍA FINANCIERA Y DE GESTIÓN
TECNOLOGO EN GESTIÓN DE NEGOCIOS
FICHA __1750703__RUTA No. __2___
BOGOTÁ
2018
ESTRATEGIAS DE GESTIÓN ORGANIZACIONAL PARA EL NEGOCIO DE
CURTIDORES DE CUERO UBICADO EN LA LOCALIDAD TUNJUELITO DE
LA CIUDAD DE BOGOTÁ
ELKIN RICO RUIZ

JEISSON RODRIGUEZ RODRIGUEZ
Desarrollo de estrategias de gestión para negocios encadenados en sectores

claves de desarrollo regional y nacional
Claudia Milena Roa (cambiar por el nombre de su instructor)

Ingeniera industrial. _________________ (cambiar por la profesión de su
instructor)
Instructor(a) para el proyecto formativo fase __________
SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA

REGIONAL DISTRITO CAPTIAL
TECNOLOGO EN GESTÍÓN DE NEGOCIOS
FICHA _1750703_RUTA No. _2_
BOGOTÁ
2018
CENTRO DE SERVICIOS FINANCIEROS
ECONOMÍA FINANCIERA Y DE GESTIÓN
Nota de aceptación
____________________________
____________________________
____________________________
____________________________
____________________________
____________________________
___________________________
Firma del presidente del jurado
___________________________
Firma del jurado
___________________________
Firma del jurado
Bogotá, xx de xxxxxx de 2017
3
Dedicatoria (Tengan en cuenta que no se escribe ningún título solo va el texto y
por lo menos son dos párrafos cada uno de 6 líneas.)
Xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
xxx
(Tengan en cuenta que no se escribe ningún título solo va el texto y por lo

menos son dos párrafos cada uno de 6 líneas.)
4
Agradecimiento Dedicatoria (Tengan en cuenta que no se escribe ningún título
solo va el texto y por lo menos son dos párrafos cada uno de 6 líneas).
xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
(Tengan en cuenta que no se escribe ningún título solo va el texto y por lo

menos son dos párrafos cada uno de 6 líneas.)
5
CONTENIDO
Pág.
RESUMEN 14
INTRODUCCION 15
1 DIAGNÓSTICO PRELIMINAR 16
2 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 17
2.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 17
2.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 17
3 OBJETIVOS 18
3.1 OBJETIVO GENERAL 18
3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 18
4 JUSTIFICACIÓN 20
5 MARCO REFERENCIAL 21
5.1 MARCO TEÓRICO 21
5.2 MARCO CONCEPTUAL 21
5.3 MARCO ESPACIAL O GEOGRÁFICO 22
5.4 MARCO TEMPORAL 23
5.5 MARCO LEGAL 23
6 DISEÑO METODOLÓGICO 25
6.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN 25
6.2 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN 25
6.3 FUENTES DE INFORMACIÓN 25

6.3.1 Fuentes primarias 25
6.3.2 Fuentes secundarias 26
6
6.4 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN E INSTRUMENTO 26
6.5 VARIABLES 26
6.6 DISEÑO MUESTRAL 26

6.6.1 Población interna del estudio 26
6.6.2 Población externa del estudio 27
6.6.3 Cronograma de actividades de investigación 27
6.6.4 Presupuesto de la investigación 29
7 CARACTERIZACIÓN DEL SECTOR Y TIPO DE NEGOCIO 31
8 ANÁLISIS DEL MACRO Y MICROENTORNO 32

8.1.1 Variable economía 32
8.1.2 Variable política - legal 32
8.1.3 Variable socio - cultural 33
8.1.4 Variable tecnológica 33
8.1.5 Variable ambiental 33
8.2 MICROENTORNO 33
8.2.1 Entidades reguladoras 33
8.2.2 Proveedores 33
8.2.3 Clientes 33
8.2.4 Competidores 34
8.2.4.1 Competidores directos 34
8.2.4.2 Competidores indirectos 34
9 GESTIÓN ADMINISTRATIVA 35
9.1 PROCESO ADMINISTRATIVO 35
9.2 TEORÍAS Y TENDENCIAS ADMNISTRATIVAS 35

9.2.1 Enfoque clásico de la administración. 35
9.2.2 Enfoque humanista de la administración 36
9.2.3 Enfoque Neoclásico de la administración 37
9.2.4 Enfoque estructuralista de la organización 38
9.2.5 Enfoque del comportamiento en la administración 39
9.2.6 Enfoque sistémico de la administración 40
9.2.7 Enfoque situacional 41
9.3 ANÁLISIS DE LAS TEORÍAS MÁS ADECUADAS AL NEGOCIO 41
9.4 TENDENCIAS ORGANIZACIONALES 42
9.5 ANÁLISIS DE LAS TENDENCIAS MÁS ADECUADAS AL NEGOCIO 42
9.6 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO 42
9.7 ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA 42
9.8 CADENA DE VALOR 42
9.9 NORMATIVIDAD VIGENTE 43
7
10 IDENTIFICACIÓN DE PELIGROS Y VALORACIÓN DE RIESGOS 44
11 GESTIÓN ESTRATÉGICA 45
11.1 MATRICES 45
11.1.1 Matriz EFE 45
11.1.2 Matriz EFI 45
11.1.3 Matriz MPC 45
11.1.4 Matriz DOFA 46
11.1.5 Matriz PEYEA 46
11.2 FUERZAS DE PORTER 46
12 GESTIÓN DE MERCADOS 47
12.1 DIAGNÓSTICO DE MERCADO 47

12.1.1Diagnostico situacional del mercado 47
12.1.2Tipos y clases de mercado 47
12.1.3Caracterización y cuantificación del mercado potencial y mercado real 47
12.1.4Cuantificación y valuación de la demanda potencial 47
12.1.5Estrategias de mercado actuales 48
12.2 PROCESO DE SEGMENTACIÓN 48

12.2.1Perfil del cliente 48
12.2.2Describir y cuantificar el mercado objetivo 48
12.2.3Target o nicho del mercado 48
12.3 ENCUESTA INVESTIGACIÓN DE MERCADO 49

12.3.1Instrumento de investigación de mercado: 49
12.3.2Análisis de la información 49
12.3.3Conclusiones del estudio 49
13 CADENA DE ABASTECIMIENTO Y GESTIÓN DE COMPRAS 50
13.1 GESTIÓN DE ABASTECIMIENTO 50

13.1.1Diagnóstico de la cadena de abastecimiento 50
13.1.2Diseño de la cadena de abastecimiento actual 50
13.1.3Propuesta de mejoramiento 50
13.2 GESTIÓN DE COMPRAS 50

13.2.1Diagnóstico de la gestión de compras 50
13.2.2Propuesta de mejora 50
13.2.3Caracterización de proveedores 51
14 GESTIÓN DE INVENTARIOS, OPERACIONES Y PRODUCCIÓN 52
14.1 ADMINISTRACIÓN DEL INVENTARIO 52

14.1.1Diagnóstico de la gestión de inventarios 52
14.2 CODIFICACIÓN DE INVENTARIOS 52

14.2.1Diagnóstico de la clasificación y codificación de objetos 52
8
14.2.2Familias de productos 52
14.2.3Propuesta de mejoramiento: 52
14.3 CONTROL DEL INVENTARIO 53

14.3.1Modelo de gestión y control de inventarios 53
15 GESTIÓN FINANCIERA Y CONTABLE 54
15.1 PRINCIPIOS DE CONTABILIDAD 54
15.2 REGISTRO DE OPERACIONES COMERCIALES 54
15.3 IMPUESTOS 55
15.3.1Análisis general de impuestos 55
15.4 Industria y comercio y otros 55
15.5 TIPOS DE CONTRATO Y NÓMINA 55

15.5.1Contrato 55
15.5.2Nómina 56
15.6 ESTADOS FINANCIEROS BÁSICOS 56
16 GESTIÓN DE MERCADEO-PLAN DE MERCADOS 57
16.1 PLAN DE MERCADEO 57

16.1.1Generalidades 57
16.1.2Estrategias de producto y precio 57
16.1.3Estrategias de promoción y plaza 57
16.1.4Mix de marketing 58
17 GESTIÓN DE PROVEEDORES 59
17.1 BÚSQUEDA, SELECCIÓN Y EVALUACIÓN DE PROVEEDORES 59
17.2 ESTRATEGIA DE PROVEEDORES 59
18 GESTIÓN PRESUPUESTAL, COSTOS Y ANÁLISIS FINANCIERO 60
18.1 PRINCIPIOS DE PRESUPUESTOS 60
18.2 COSTOS SISTEMAS DE COSTEO Y PRESUPUESTO DE PDN 60
18.3 PRESUPUESTO DE GASTOS 60
18.4 PRESUPUESTO DE ESTADOS FINANCIEROS 60
18.5 MATEMÁTICA FINANCIERA y TABLAS DE AMORTIZACIÓN 61
18.6 ANÁLISIS FINANCIERO 61
9
19 GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO 62
19.1 MACROPROCESO DE TALENTO HUMANO 62
19.2 PLANEACIÓN Y ORGANIZACIÓN DEL TH 62
19.3 SISTEMA DE GESTIÓN DE LA SALUD Y LA SEGURIDAD EN EL TRABAJO 62
19.4 COPASST 63
20 GESTIÓN DEL SERVICIO 64
20.1 DIAGNÓSTICO DE SERVICIO AL CLIENTE 64
20.2 PROGRAMA DE CLIENTES 64
21 EVALUACIÓN ESTRATÉGICA 65
21.1 INDICADORES DE GESTIÓN 65
21.2 CUADRO DE MANDO INTEGRAL 65
21.3 MAPAS ESTRATÉGICOS 65
21.4 EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA 66
22 CONCLUSIONES 67
RECOMENDACIONES 68
BIBLIOGRAFÍA 69
WEBGRAFÍA 70
ANEXOS 71
LISTA DE TABLAS
10
Pág.
Tabla 1 Marco Legal 22
No olviden que para agilizar los procesos deben previamente cuando diseñe
tablas, figuras o anexos usar el menú referencia para colocar títulos de tablas,
figuras, anexos mediante el submenú insertar título, eso le permitirá hacer
rápidamente la presente tabla.
Las tablas se actualizan también posicionándose en la tabla y con click derecho

y buscar actualizar campos.
LISTA DE FIGURAS
11
Pág.
Figura 1 Mapa de la localidad de Engativá 21
Guiarse por el siguiente formato.
12
LISTA DE ANEXOS
Pág.
Anexo A Instrumento de recolección de información gestión interna. 65
13
RESUMEN
14
INTRODUCCION
En ella el autor presenta y señala la importancia, el origen (los antecedentes

teóricos y prácticos), los objetivos, los alcances, las limitaciones, la
metodología empleada, el significado que el estudio tiene en el avance del
campo respectivo y su aplicación en el área investigada
En ella se indica que contiene el proyecto en general el qué, el dónde, el cómo,

el para qué.
15
1 DIAGNÓSTICO PRELIMINAR
En este lugar debe describir de manera técnica porque se seleccionó el

negocio y cómo se realizó el diagnóstico preliminar del mismo, indicando tipo
de metodología, las técnicas y los instrumentos. Los instrumentos deben
anexarse al final. Los instrumentos deben realizarse con la ayuda y deben
contar con el aval del instructor antes de aplicarlos a las empresas del negocio.
Los instrumentos deben diagnosticar todas las áreas funcionales del negocio
Se debe incluir la descripción de la situación actual de las áreas funcionales de

acuerdo con los resultados obtenidos en la aplicación de los instrumentos de
recolección de información (talento humano-administrativa-comercial-
financiera-producción y/o operaciones)
2 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
16
2.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
PROBLEMÁTICA AMBIENTAL
Uno de los problemas más graves en materia ambiental de la localidad de
Tunjuelito lo constituyen la contaminación del río que lleva el mismo nombre y
las constantes inundaciones en barrios como San Benito, debido al
taponamiento del sistema de alcantarillado por la operación de las curtiembres.
Según la agenda ambiental local elaborada por el Dama, la Universidad de los
Andes y el Instituto de Estudios Ambientales (Idea) de la Universidad Nacional,
en San Benito existen alrededor de 457 curtiembres que generan más de cinco
mil empleos directos y unas 30 mil personas relacionadas, se evidencia la
disposición de desechos sólidos, particularmente carnazas a lo largo de toda la
margen del río Tunjuelito.
Este debe ser enfocado, generalmente deductivo – inductivo, citando antes el

negocio y su situación general del sector productivo al que pertenece el
negocio y luego basado en el diagnóstico preliminar, en este lugar deben
indicar las falencias detectadas en la unidad objeto de estudio en todas sus
áreas funcionales.
Favor aplicar el árbol de problemas para identificar las verdaderas causas, el
problema y las consecuencias.
2.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿De qué manera se puede contribuir a mejorar la gestión organizacional del

negocio de xxxxxxxxx ubicado en la localidad xxxxx de la ciudad de Bogotá?
17
3 OBJETIVOS
3.1 OBJETIVO GENERAL
Diseñar estrategias de gestión organizacional que permitan la mejora del

negocio de curtidor de cuero ubicado en la localidad Tunjuelito de la ciudad de
Bogotá.
3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
 Caracterizar el negocio de Curtidor de cuero ubicado en Tunjuelito para

analizarlo.
 Identificar el proceso administrativo, objeto social y áreas funcionales del

negocio curtidor de cuero seleccionando el modelo de gestión aplicable
al negocio de curtidor de cuero
 Diseñar el proceso de investigación y recolección de información sobre
el negocio de curtidor de cuero diseñando los instrumentos y definiendo
la metodología adecuada.
 Seleccionar el modelo administrativo a implementar en el negocio de
curtidor de cuero.
 Diagnosticar la situación actual del negocio de curtidor de cuero en el
desarrollo económico nacional o regional.
 Realizar una investigación de mercados que contemple la
Caracterización del mercado potencial y objetivo para el tipo de negocio
seleccionado.
18
 Caracterizar la cadena de abastecimiento de insumos, materias primas,
recursos y servicios que se necesitan en el tipo de negocio de curtidor
de cuero.
 Proponer la gestión y el control de inventarios de acuerdo con la
naturaleza de los bienes o servicios del negocio.
 Analizar la normatividad comercial y tributaria que aplica a la actividad
del negocio objeto de estudio.
 Diseñar un Plan o Estrategia Integral de mercadeo y ventas para
implementar en el negocio, de acuerdo al mercado objetivo actual y
futuro.
 Diseñar estrategias para la gestión de proveedores de acuerdo a las
necesidades del negocio de curtidor de cuero.
 Realizar el presupuesto de operación, de inversión y financiación
proyectadas para el negocio.
 Analizar e interpretar los resultados a partir de los estados financieros
actuales y proyectados de las empresas del negocio.
 Diseñar el programa de Gestión y desarrollo del Talento Humano para el
negocio.
 Plantear el programa de salud ocupacional de acuerdo al mapa de
riesgos identificado en el negocio.
 Crear el Programa de atención y fidelización de clientes para el negocio.
 Diseñar los Indicadores de gestión para medir el desempeño de la
unidad de negocio mediante el cuadro de mando integral y el mapa
estratégico del negocio.
19
4 JUSTIFICACIÓN
El presente proyecto tiene como finalidad aportar a la solución de diversas

falencias del negocio de curtidores de cuero en la localidad de Tunjuelito en la
ciudad de Bogotá, como la problemática ambiental en el taponamiento de las
redes de alcantarillado por residuos sólidos, químicos y así evitar inundaciones
en el barrio san Benito, además de disminuir las cifras de contaminación
ambiental y generar una buena relación entre los curtiembres y la sociedad.
Es de vital importancia este proyecto debido a que se harán propuestas de
mejoramiento al negocio de curtidores de cuero tanto en el ámbito empresarial
para optimizar su administración, mejorar condiciones del área de talento
humano para el beneficio de sus empleados. Mejorar la calidad de los
productos para transmitir una mayor confianza del cliente a la empresa y así
contribuir al estado financiero de la misma.
Iniciando con el aporte del proyecto a la problemática general del sector
descrita en el planteamiento del problema, y también en este espacio se indica
porque es importante el presente proyecto para los involucrados: empresarios,
los empleados, los clientes y la sociedad y economía en general.
20
5 MARCO REFERENCIAL
5.1 MARCO TEÓRICO
Debe ser teorías hiladas que respalden todos los temas aplicados en el
proyecto. (Recuerde no son solo teorías administrativas sino también otros
postulados necesarios y validos)
Tomado de metodología del Autor Cesar Bernal. Pero tener en cuenta que se
cita con normas APA. P. 128 y siguientes
21
5.2 MARCO CONCEPTUAL
Debe ser conceptos hilados de manera coherente y que sean necesarios para
el entendimiento del proyecto (no es un glosario)
Tenga en cuenta que debe utilizar términos que no se desarrollen ampliamente
dentro del proyecto pero que sean relevantes (10 términos) e incluya
tecnicismos (10 términos) de la unidad productiva necesarios para que el lector
final entienda lo que se le está transmitiendo. ej. Si el termino negocio se utilizó
a lo largo del proyecto, pero en ningún lado se definió éste debe ser incluido.
Para el tema de los tecnicismos ej. Si el negocio es de calzado y se utilizó la
palabra guarnecer y no se definió dentro del proyecto es necesario hacer
referencia a ella en este aparte.
5.3 MARCO ESPACIAL O GEOGRÁFICO
22
Para presentar bien las figuras tenga en cuenta:
Debe indicarse la cuidad, localidad, upz y barrio donde está ubicado el negocio
También debe ir el plano de la zona donde están las empresas del negocio
(google maps)
Ejm
Figura 1 Mapa de la localidad de Teusaquillo
5.4 MARCO TEMPORAL
Indica la duración de la investigación y las fases del proyecto.
5.5 MARCO LEGAL
23
Toda la normatividad relacionada con el desarrollo del proyecto y la actividad a
la que se dedica el negocio.
Tabla 1 Marco Legal
NORMA APLICACIÓN
Constitución política de Colombia xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
Ley xxxxx de xxxx de xxxxx por Aplica ya que en este negocio se
medio de la cual se crea el Código de realizan transacciones comerciales
Comercio Colombiano. de compra y venta de productos
xxxxxx
Ley xxxxx de xxxx de xxxxx por
medio de la cual se crea el Código de
Sustantivo del trabajo.
Ley xxxxx de xxxx de xxxxx por
medio de la cual se crea el Estatuto
tributario.
Ley xxxxx de xxxx de 2012 por medio
de la cual se reforma la salud
ocupacional.
GTC45
GTC 34
Etc…
Otras leyes relacionadas con la
actividad del negocio.
ENTIDADES RELACIONADAS CON LA ACTIVIDAD DEL NEGOCIO

Cámara de Comercio de Bogotá
xxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxxxxxxxxxxx
Para presentar adecuadamente una tabla tenga en cuenta
24
6 DISEÑO METODOLÓGICO
6.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN
Generalmente es la descriptiva definida y explicada por que aplica para la

investigación.
25
Tomar con referente para para el desarrollo de este tema la descriptiva y la
documental
6.2 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN
Usualmente se utiliza el método cuantitativo y cualitativo ver material de apoyo.

Definidos y explicados por que aplica para la investigación. Tomar con
referente para para el desarrollo de este tema el método deductivo e inductivo y
también el cuantitativo y cualitativo.
6.3 FUENTES DE INFORMACIÓN
6.3.1 Fuentes primarias
Generalmente son el Empresario, empleados y clientes.
6.3.2 Fuentes secundarias
Generalmente son páginas web indicando de que entidades, libros, tesis etc.
6.4 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN E INSTRUMENTO
26
Tener en cuenta los instrumentos (listas de chequeo, cuestionarios, fotos, etc.)
aplicados en todos los diagnósticos
6.5 VARIABLES
Identificar las variables a tener en cuenta en la investigación, Variables

cuantitativas, cualitativas, Independientes, dependientes, interviniente; para
Diseñar los instrumentos de recolección de información.
Explicar cómo se aplicó la OBSERVACIÓN, LA ENCUESTA Y LA ENTREVISTA

en la investigación indicando que instrumentos se utilizaron ejemplo: Lista de
chequeo, Cuestionarios, Fotos etc.
6.6 DISEÑO MUESTRAL
6.6.1 Población interna del estudio
En este aparte debe indicar el empresario y colaboradores.
6.6.2 Población externa del estudio
Tener en cuenta: Clientes, competidores, habitantes de la zona, proveedores

(describirlos)
Para la investigación dentro del proyecto se tienen en cuenta la población
flotante y residente del barrio xxxx, estos clientes en general tienen las
siguientes características así mismo se estudia los proveedores que le venden
a las empresas.
27
6.6.3 Cronograma de actividades de investigación
Deben Diseñarlo Para Los 18 Meses de investigación Y Las Actividades

Principales De Las Cuatro Fases Del Proyecto
ej.
CRONOGRAMA DE INVESTIGACIÓN
FASE DEL
PROYECTO
:
MES MES MES MES MES MES
ACTIVIDAD S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S
ES 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Explicar
xxxxxxxxxxxxxxxx
FASE DEL
PROYECTO
:
ES 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
28
Explicar
xxxxxxxxxxxxxxxx
FASE DEL
PROYECTO
:
ES 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Explicar
xxxxxxxxxxxxxxxx
FASE DEL
PROYECTO
:
ES 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
29
Explicar
xxxxxxxxxxxxxxxx
6.6.4 Presupuesto de la investigación

Ej.
Deben Diseñarlo Para Los 18 Meses de investigación.

Explicar
xxxxxxxxxxxxxxxx
30
7 CARACTERIZACIÓN DEL SECTOR Y TIPO DE NEGOCIO
El negocio de curtidores de cuero ubicado en la localidad número 6 de

Tunjuelito, barrio san Benito en Bogotá, está ubicado en el sector secundario
de la economía llamado Manufacturas perteneciente al subsector Cuero,
calzado y Marroquinería.
El Sector de Cuero, Calzado y Marroquinería está conformado por 28.000
establecimientos formales, incluyendo al sector de insumos, transformación y
comercialización, acá las personas interesadas pueden iniciar desde la
transformación del cuero hasta su comercialización, colocándole toda la
creatividad en diseños y demás que hagan de estos productos los más
llamativos. (Programa de transformación productiva PTP, 2014).
INDUSTRIA DE LOS CURTIEMBRES A NIVEL INTERNACIONAL.
El desarrollo de un modelo de gestión ambiental en los procesos y productos
del sector de las curtiembres, implica el conocimiento de los aspectos técnicos,
operativos, comerciales, legales y financieros propios de la actividad, y
fundamentalmente, del impacto que genera la industria de las curtiembres en el
medio ambiente. Las pieles de animales han estado ligadas a la cotidianidad de
los seres humanos desde los tiempos prehistóricos; han constituido un
elemento fundamental, con múltiples usos en el hogar y en la industria,
continuando vigente a pesar de los enormes avances en los procesos
tecnológicos que determinan innovaciones en la fabricación y en las
características de los productos, incluidos los de consumo masivo como el
31
calzado. Sin embargo, el ser humano ha tenido que acudir a diversos métodos
y recursos para conservar en buen estado los cueros; civilizaciones como la
hebrea, babilónica y egipcia desarrollaron diferentes técnicas y tratamientos
para conservarlos. Hoy, el cuero sigue siendo un producto de consumo masivo
en diversos sectores de la industria. Por lo tanto, se requiere la revisión del
estado de la industria, no sólo en la localidad objeto de estudio, sino en el país,
Latinoamérica y Europa, para establecer diferencias y elementos comunes en
las metodologías de producción, especialmente las orientadas a conservar una
relación armoniosa con el medio ambiente.
LAS CURTIEMBRES EN EUROPA
Europa es un continente con una gran historia en la producción de cuero que
se remonta desde la época del imperio romano, principalmente en Cartago,
debido al gran consumo por parte de los ejércitos del imperio. Posteriormente,
el trabajo artístico se introdujo al continente gracias al imperio islámico
presente en la actual España, centrando gran parte del negocio en Barcelona.
Este mercado se extendió a toda Europa, recibiendo impulsos de varios países
como Francia, gracias a la gran variedad de usos (Pieles-decorativos, 2007).
SITUACIÓN ACTUAL
La producción de cueros en Europa ocupa hoy un renglón importante; es el
principal productor de cuero del mundo, a pesar del creciente aumento de
producción en Asia y América (EPA, 2003). A pesar de la gran producción el
panorama no es muy diferente al que se podría encontrar en otras partes del
mundo referente a organización de la empresa; por ejemplo, sólo 10 empresas
en Europa poseen más de 200 empleados, sólo el 1% tiene entre 101 y 200
empleados, y el 8.5%, entre 21 y 100, así que se entiende que la gran mayoría
de las curtiembres en este continente son negocios pequeños (EPA, 2003). Se
estima que el volumen de negocio en Europa es de aproximadamente 8
billones de euros al año, gracias a las más de 3.000 empresas que emplean a
50.000 personas, demostrando su competitividad en el mercado mundial
(Euroleather, 2012). En cuanto a la producción de cueros y pieles, se espera en
Europa un progresivo aumento debido a la demanda de carne y animales
sacrificados, especialmente en Rusia y Europa oriental (FAO, 2010).
Simultáneamente, se estima que el consumo no varíe mucho debido a la
compensación entre el consumo negativo de Europa, Estados Unidos, Oceanía
y Japón con el consumo positivo y creciente de Rusia. Paralelamente, se
espera que el comercio en Europa se estabilice debido a que las importaciones
de cueros bovinos, ovinos y caprinos esté entre 47000 y 59000 toneladas
(FAO, 2010). El mercado europeo se centra en Italia que es el mayor productor
de cueros en el continente europeo, posee el 60% de las compañías y exporta
más del 70 % de la producción total de Europa; este país posee el 15 % de la
producción mundial de cuero y en la Unión Europea es el principal productor
32
con el 65% de la fabricación total (EPA, 2003). Por esta razón es el país
referente del continente en cuanto a temas de producción, comercio y gestión
ambiental relacionados con las curtiembres. Italia además, maneja los más
altos estándares de calidad en la prevención de la contaminación; realiza
buenas prácticas como: sustitución de sustancias contaminantes, integración
de procesos, manejo y tratamiento de agua residual y disposición final del lodo.
Caracterización del Sector Económico, del sector de Clase Mundial al cual

pertenece el negocio como también la Caracterización del Negocio.
Recuerden es información secundaria tomada de fuentes confiables.
LAS CURTIEMBRES EN LATINOAMÉRICA
La visión general sobre las características de la industria de las curtiembres en
Latinoamérica se realiza a partir del examen de documentos que describen la
situación y las problemáticas de esta actividad en algunos países de la región,
pero fundamentalmente de Argentina, reconocido por su importancia en la
ganadería, y derivado de ella, por la producción de cueros para diferentes
sectores de la industria. Como complemento se relacionan casos específicos
en Venezuela, en Ecuador y en el Perú. 3.1. Situación actual A nivel mundial, la
industria de las curtiembres es una de las más contaminantes, y cada año se
deben destinar enormes sumas de dinero para reparar, y en menor grado para
prevenir. Las sumas destinadas a ello tienen como propósito cumplir con
parámetros ambientales y evitar sanciones que impliquen pago económico. En
Argentina, según La Unidad del Medio Ambiente de la República Argentina
33
(UMA), el Ministerio de Industria y Comercio y la Secretaria de Industria y
Comercio que publicaron en septiembre de 2009, el documento “Informe
Aspectos Ambientales, Legales y Socioeconómicos Curtiembres”, la tradición
de la industria del cuero comenzó en el siglo XVII con las exportaciones de
cuero salado, pasando por la etapa conocida como “civilización del cuero” entre
el siglo XVIII y mediados del siglo XIX. Según Greenpeace (2012), está
industria es tradicional desde fines del siglo XIX, al ritmo del desarrollo de la
actividad ganadera y de las empresas frigoríficas. Con la reanudación de la
producción europea en el siglo XX, las exportaciones argentinas disminuyeron.
A partir de 1972, el país prohibió la exportación de cueros no industrializados
para que la industria comercializara productos con mayor valor agregado. La
prohibición fue modificada veinte años más tarde (1992), dando derecho a la
exportación de cueros sin curtir o en Wet blue (Reyes, Lobo & Feher, 2009). El
sitio de mayor concentración es la cuenca Matanza-Riachuelo en la provincia
de Buenos Aires, al sur de la Capital Federal, en las localidades de Avellaneda
y Lanús, y en menor medida en Lomas de Zamora y la Matanza. El río en
mención recorre 80 Kilómetros, por 14 municipios y parte de la ciudad de
Buenos Aires (Greenpeace, 2012). De acuerdo con Greenpeace (2012) en esta
región están radicados más de 24.000 establecimientos industriales y
comerciales, entre los que se destacan como mayores contaminantes las
curtiembres, junto con los frigoríficos, las industrias de galvanoplastia y
petroquímicas.
El sector de las curtiembres que agrupa 170 empresas, es señalado como el
responsable del 50% de la degradación ambiental. Igualmente, Greenpeace
(2012) señala que el sector está dominado por un grupo de grandes empresas
con proyección internacional, y en algunos casos con filiales en otros países,
que concentran la mayor parte de la producción y alcanzan el 80% de las
SANDRA YULIER MARTÍNEZ BUITRAGO & JONATHAN ALEXANDER
ROMERO COCA 118 exportaciones de cueros semiterminados y terminados.
El 20% restante corresponde a empresas medianas y pequeñas que surten el
mercado interno. En relación con los aspectos ambientales de la industria, se
precisa que las curtiembres utilizan en sus procesos 1 m3 de agua por cada
cuero (Industria Química, 2008). Además, la presencia del cromo convierte el
tratamiento de los efluentes en uno de los grandes retos. Por esta razón, en los
años 90 se comenzó la instalación de plantas de recuperación conjunta en las
localidades de Lanús y Avellaneda, al sur del Gran Buenos Aires (Reyes, Lobo
& Feher, 2009). La mayor preocupación es poder reciclar los licores de cromo,
debido a que en la actualidad, aproximadamente el 85% de los cueros se
curten con cromo. Igualmente, se señala como principales fuentes de
contaminación en la industria del curtido, las siguientes: efluentes (alto
contenido de materia oxidable, tóxicos); desechos sólidos (materia orgánica
putrescible o residuos de piel) y emisiones (VOCs del acabado, H2S de
encalado y NH3 de desencalado). Así mismo, en Reyes, Lobo & Feher (2009:
12) se relacionan los parámetros que se tienen en cuenta en la determinación
de contaminación de la industria: demanda biológica de oxigeno (DBO),
demanda química de oxigeno (DQO), sólidos en suspensión (SS), Sólidos
totales (ST), Cromo total (Cr3), sulfuros (S), Amonio más Nitrógeno Orgánico,
Flujo volumétrico, PH y alcalinidad. Se identifican como sustancias peligrosas:
34
Cromo hexavalente, Aril-aminas, Pentaclorofenol (PCP), Formaldehido;
productos con contenido de tributilestaño (TBT) y metales pesados como
mercurio, Cadmio y Zirconio. En Venezuela, el proceso se denomina curtición.
Según Peña (2010), existe en el país un número no determinado de pequeñas
y medianas empresas dedicadas a esta actividad, algunas de ellas funcionando
de manera artesanal y la mayoría sin la infraestructura necesaria para
minimizar los impactos ambientales, especialmente los relacionados con la
contaminación del agua.
En las empresas venezolanas se están implementado algunas metodologías
de Producción más Limpia como: mejoras en el nivel de eficiencia en el
proceso de curtido, estandarizando y ensayando las dosis de productos
químicos curtientes; el desencallado con CO2, evitando el uso de sales
amoniacales; eliminación mecánica de la sal para empresas que trabajen con
cueros salados; reciclaje de los baños de curtido al cromo, y reducción del
consumo de agua mediante campañas con el personal operativo (Peña, 2010).
Las curtiembres generan gran cantidad de residuos sólidos, entre ellos virutas
de rebajado, pelo y recortes, cuya disposición es cada vez más costosa. En el
Ecuador, según Cerón (2011) la industria de las curtiembres es una de las más
importantes a nivel de las provincias del centro del país, y se concentra en la
provincia de Tungurahua, con aproximadamente el 90% de la misma a nivel
nacional.
SITUACIÓN ACTUAL
Con excepción de Argentina, donde se identifican empresas grandes con alta
capacidad tecnológica, la industria de las curtiembres se caracteriza por el
desarrollo en pequeñas y medianas empresas, y por su mínima actualización
tecnológica. Como consecuencia los cuidados medioambientales son
excepcionales y las empresas se guían en mayor grado por la evaluación de
las implicaciones del no cumplimiento de las normas. Aun en la Argentina, en el
proceso de las curtiembres, se identifican algunos puntos o procesos críticos
relacionados con las especificaciones técnicas y de calidad de los productos
que generan barreras para su comercialización (Reyes, Lobo & Feher, 2009)
Los procesos y las materias primas utilizadas son muy similares. Uno de los
grandes problemas es el reciclaje del cromo, considerando que más del 85%
de los cueros se tratan con este producto. Otra gran preocupación la genera el
alto consumo de agua por cada cuero tratado. En relación con la normatividad,
existe amplitud en su número y campo de dominio. Sin embargo, esto no se
traduce en aplicación y en resultados favorables para el medio ambiente.
INDUSTRIA DE LOS CURTIEMBRES A NIVEL NACIONAL.
LAS CURTIEMBRES EN COLOMBIA
El departamento de Antioquia fue la región donde se realizaron las primeras
actividades del sector de las curtiembres, con algún grado de organización
empresarial en los años veinte. Esto se puede explicar en la demanda de
materiales de cuero que implicaba el desarrollo de la colonización antioqueña
en el occidente del país. Más tarde, en los años cincuenta, en los municipios de
Villapinzón y Chocontá, al norte del departamento de Cundinamarca se
35
instalaron pequeñas empresas dedicadas a esta labor. Algunos de estos
productores se trasladaron a comienzos de los años sesenta al sur de Bogotá,
al sector de San Benito en la orilla del Río Tunjuelito. (Centro Nacional de
Producción más Limpia, 2003)
SITUACIÓN ACTUAL
En la actualidad, el departamento de Cundinamarca y Bogotá concentran el
80% del total de las curtiembres existentes en el país, con una producción
promedio de 103.000 cueros, que equivalen al 38% del total nacional. En
general los procesos y el avance en tecnificación han logrado mejorar la
industrialización. La CAR con sus respectivas investigaciones y mecanismos
utilizados en la regulación les ha dado iniciativa a los empresarios para que
promuevan mejores alternativas de procesamiento desde el punto de inversión.
Los empresarios del sector quienes en su gran mayoría son familias han
generado cambios fundamentales e importantes para mejorar las condiciones
en su procesos productivos, lo que ha generado un incremento en las
inversiones tanto de empresarios como de investigadores, creando modelos
económicos, sociales e industriales que han transformado el mundo de las
pequeñas y medianas empresas del sector a nivel nacional. Por lo anterior, los
empresarios afirman que sus empresas necesitan tener más apoyo y
seguimiento a nivel investigativo y económico, ya que los ingresos percibidos
en sus negocios solamente hacen que ellos puedan satisfacer las necesidades
básicas, razón por la que no cuentan con los recursos necesarios ni con los
medios suficientes para lograr financiar sus plantas productivas. Por tal razón
su opinión se basa en que todo aquello que requiera inversión o financiación
significativamente aumentaría los costos o gastos de producción lo cual genera
un aumento porcentual en los precios de venta.
En cuanto a la ubicación, la mayor concentración de industrias de curtiembres
se encuentra en Bogotá y Cundinamarca (81.33%) en los municipios de
Villapinzón y Chocontá, y en el barrio San Benito, ubicado en el sur de Bogotá.
Nariño participa con el 9.6% y el 9.07% restante se distribuye entre Quindío,
Valle del Cauca, Antioquia, Atlántico, Bolívar y Risaralda (CAR, 2013).
Por otra parte, en lo relacionado con las exportaciones el 75% de la producción
de cueros es comercializada nacionalmente. El 25% restante corresponde a
exportaciones realizadas principalmente hacia mercados asiáticos. Del 25%
exportado, el 55% es cuero crudo y el 45% se hace en marroquinería. Las
exportaciones de manufacturas de cuero colombiano hacia la Unión Europea
en 2012 fueron de US$4.1 millones representando el 5% del total exportado al
mundo. Entre los principales destinos se encuentran países como: Reino
Unido, Alemania, Holanda, Francia, Bélgica, España, Italia, Austria, Grecia
entre otros.
36
37
A tener en cuenta durante todo el proyecto:
8 ANÁLISIS DEL MACRO Y MICROENTORNO
Análisis del entorno empresarial del negocio (Macro y micro entornos) incluidas
las variables externas: Económico, político legal, socio cultural, demografía,
tecnológica, ambiental- ecológica e internas: Entidades reguladoras,
proveedores, clientes, competencias, describiendo los sucesos externos e
internos que tienen injerencia positiva y negativa en el negocio objeto de
estudio. Esta información es tomada de fuentes primarias y secundarias, la
primaria respaldada con lista de chequeo o cuestionario elaborado para cada
empresa del negocio. Las fuentes secundarias deben ser citadas acorde a la
norma 4490 y 5613.
8.1.1 Variable economía
38
Debe ser investigada en fuentes confiables y llevar citas de pie de página y
debe analizarse cómo esa variable llegaría a afectar al negocio.
Con esta investigación, se realiza la matriz EFE.
8.1.2 Variable política - legal

Con esta investigación, se realiza las matrices en la última fase del proyecto.
8.1.3 Variable socio - cultural

8.1.4 Variable tecnológica

8.1.5 Variable ambiental

39
8.2 MICROENTORNO
8.2.1 Entidades reguladoras
8.2.2 Proveedores
Explique cuáles son los proveedores de mayor importancia y que le proveen a

la unidad productiva, así como si tienen algún registro de proveedores, quien lo
maneja y cada cuanto se actualiza.
Indicar cuáles proveedores del negocio en estudio.
Xxxxxx analizar el cuadro. xxxxxxxxxxxxxxxxxxx
8.2.3 Clientes
Debe describir los tipos de clientes que maneja en la actualidad del negocio en
estudio.
8.2.4 Competidores
8.2.4.1 Competidores directos
Explicar porque se consideran directos y trabajo de campo como fotografías

que identifican donde están esos competidores
(Este tema se amplía en la sección de mercado)
Indicar cuáles competidores directos tienen las empresas del negocio.
Xxxxxx analizar el cuadro. Xxxxxxxxxxxxxxxxxxx
8.2.4.2 Competidores indirectos
También debe indicarse cuáles son los competidores indirectos
40
9 GESTIÓN ADMINISTRATIVA
9.1 PROCESO ADMINISTRATIVO
Deben describir las fases del proceso administrativo para el negocio objeto de
estudio y realizar un análisis general de la aplicación del proceso administrativo
en el negocio.
Esta información debe estar respaldada por lista de chequeo o cuestionario
elaborado para cada empresa del negocio.
9.2 TEORÍAS Y TENDENCIAS ADMNISTRATIVAS
La información contenida en teorías y tendencias debe ser de fuentes primarias

y secundarias y debe tener Lista de chequeo aplicada a cada empresa del
negocio
9.2.1 Enfoque clásico de la administración.
41
 Científica
Nombre Autor y Características Nivel de Análisis

de teoría fecha cumplimiento
Si No
TEORIA FREDERIC El enfoque de la X En este tipo de
CIENTIF K administración negocio, no se
ICA WINSLOW científica es el cumple las
énfasis en las características
TAYLOR
tareas. Esta de esta teoría
Nació el consistía en como debido a que
20 de dice su nombre no se tiene en
incluir métodos cuenta la
marzo de
científicos como la capacitación de
1856 en observación y los empleados,
Filadelfia medición, para así porque el
Pensilvani lograr una buena conocimiento
a Estados eficiencia industrial. es empírico.
unidos- A esta corriente se le
murió 21 llama Administración Tampoco se
Científica por la sigue un
de marzo
Racionalización que modelo
42
de 1915 a hace de los dos organizacional
la edad de métodos de no se aplica un
59 años ingeniería aplicados organigrama,
a la administración todo funciona
en
debido a que con la dirección
Filadelfia desarrollan de un solo
Pensilvani investigaciones mando, en este
a, Estados experimentales caso el
Unidos. orientadas hacia el Gerente
rendimiento del General.
obrero.
EPOCA: Esta teoría

se desarrolló durante
los conflictos
sociales originados
durante el proceso
de la revolución
industrial como lo
eran una variedad
inmensa de
empresas, con
tamaños altamente
diferenciados,
problemas de bajo
rendimiento de la
maquinaria utilizada,
desperdicio,
insatisfacción
generalizada entre
los operarios,
competencia intensa
pero con tendencias
poco definidas,
elevado volumen de
pérdidas cuando las
decisiones eran mal
tomadas por eso
Frederick Winslow
Taylor quien es
considerado e padre
de la administración
científica, fue
consciente de estos
conflictos y tuvo la
idea de que muchos
de los factores que
los originaban
43
podrían remediarse
con la
racionalización del
trabajo. Partió de la
hipótesis de que al
mejorar la eficiencia
industrial se
mejorarían las
relaciones obrero-
patronales, además
de lograrse muchos
otros beneficios.
Taylor comprendió
que las
características de la
producción industrial
de ese entonces
eran todo lo
contrario de lo que
podían llamarse
producción
eficiente.
CARACTERISTICA
S
· Salarios altos y
bajos costos
unitarios de
producción.
· Aplicar métodos
científicos al
problema global, con
el fin de formular
· principios y
establecer procesos
estandarizados.
· Los empleados
deben ser
dispuestos
científicamente en
servicios o puestos
de trabajo donde los
materiales y las
condiciones
44
laborales sean
seleccionados con
criterios científicos,
para que así las
normas sean
cumplidas.
· Los empleados
deben ser
entrenados
científicamente para
perfeccionar sus
aptitudes.
· Debe cultivarse
una atmósfera
cordial de
cooperación entre la
gerencia y los
trabajadores.
· La racionalización
del trabajo
productivo debería
estar acompañada
por una estructura
general de la
empresa que hiciese
coherente la
aplicación de sus
principios.
 Clásica

Si No
TEORIA Su La teoría X Si aplica ya
CLASIC expone clásica de la que los
A DE LA nte fue administraci trabajadores se
ADMINI dedican a una
Henry ón se
STRACI sola labor esto
ON. Fayol distingue hace que la
en por el producción sea
1,916 énfasis en la disciplinada y
45
quien estructura y productiva.
expuso en las
su funciones Como se aplica
un solo nivel de
teoría. que debe
mando en este
tener una caso el
organización gerente, se
para lograr evidencia un
la eficiencia. solo nivel de
liderazgo.
CARACTERI
STICAS Se mantiene
un buen orden
de las materias
División de primas en el
negocio, al
trabajo igual de los
puestos de
Es imprescindible trabajo según
los
la especialización conocimientos
como método para y habilidades
de cada
aumentar la
empleado.
productividad en
las empresas. Será
mejor si los
trabajadores se
dedican a una sola
tarea, ya que esto
hará que sean más
productivos.
Autoridad
Los gerentes han

de mandar y
ordenar a los
empleados, labor
que lograrán en
mayor o menor
46
medida según su
nivel de liderazgo.
Disciplina
Todos los
trabajadores de la
empresa tienen
que cumplir con las
leyes y acuerdos
que están
implantados en la
organización.
Unidad de
dirección
Es muy importante
una coordinación y
planificación para
lograr un mismo
objetivo común.
Los distintos
departamentos han
de servir de apoyo
para quienes lo
necesiten, con el
fin de lograr
alcanzar esta
meta.
Unidad de
mando
47
Cada empleado ha
de tener un solo
jefe que le ordene
sus objetivos
específicos.
Subordinación
del interés
individual
al bien
común
Han de prevalecer
los intereses
generales por
encima de los
intereses
particulares de
cada individuo.
Remuneración
El salario debe ser

justo y equitativo
para todos los
integrantes de la
organización.
Centralización
La autoridad ha de
estar concentrada
en la dirección más
alta de la
48
organización.
Jerarquización
Debe existir una

jerarquía que
divida los distintos
niveles de
autoridad, desde la
más alta dirección
al nivel más bajo
de la empresa.
Orden
Cada trabajador ha
de ocupar el
puesto que mejor
le encaje según
sus habilidades
(orden humano), y
cada cosa ha de
estar en su lugar
(orden material).
Equidad
Los gerentes han

de actuar de forma
justa pero con
firmeza, y tratar a
todos los
empleados por
49
igual.
Estabilidad del
personal
Para mejorar la
eficiencia es
preferible un
personal estable.
La rotación hace
perder tiempo y,
por tanto,
productividad.
Iniciativa
Debe animarse a
los empleados a
desarrollar sus
propias ideas sin
tener que pedir
permiso y con la
posibilidad de
equivocarse.
Espíritu de
equipo
La organización ha
de incentivar el
trabajo en equipo.
Todos los sectores
de la empresa han
de trabajar
50
conjuntamente y
apoyarse para
lograr los objetivos
comunes
anteriormente
mencionados.
9.2.2 Enfoque humanista de la administración
 Relaciones Humanas

Si No
TEORIA Surge Las empresas X Anqué no haya
DE LAS como progresistas y con una
RELACI consecu mayor visión de organización
ONES encia de futuro tratan a sus establecida, a
HUMAN las empleados como un los
AS. conclusio recurso valioso, y trabajadores se
nes del les trata y se
hacen del despido
Experime les escucha
una última opción.
nto de sus opiniones
Hawthor Desarrollan dándoles un
ne, programas de alto nivel de
iniciado reciclaje humano a importancia así
51
en 1928 través de la ofreciéndoles
reorganización y de una estabilidad
la educación laboral,
profesional. confianza y
buen trato.
Lo anterior en virtud
de que conociendo a
fondo las teorías
administrativas,
tendremos las
herramientas
necesarias para
evitar ese tipo de
contingencias,
administrando mejor
los recursos
humanos, creando
planes que
funcionen en las
empresas y junto
con estos, las
políticas a seguir,
pero sin duda la
parte más
importante es la
planeación
CARACTERISTICA
S
 Trata la
organización
como grupos
de personas.
 Hace énfasis
en las
personas.
 Se inspira en
sistemas de
Psicología.
 Delegación
plena de la
autoridad.
 Autonomía
52
del trabajador.
 Confianza y
apertura.
 Énfasis en las
relaciones
humanas.
 Confianza en
las personas.
 Dinámica
grupal
interpersonal.
9.2.3 Enfoque Neoclásico de la administración
 Neoclásicos

Si No
TEORIA Su El enfoque x Si aplica
NEOCL aparición neoclásico “consiste debido a que
ASICA ocurrió en se siguen los
en identificar las
DE LA 1954, postulados
cuando funciones de los
ADMINI administradores y, clásicos, y esta
Peter F,
STRACI Drucker, en seguida, deducir teoría reafirma
ON. considera las
de ellas los
do con F características
principios
El clásicas, y se
fundamentales de la maneja un
enfoque
neoclásic práctica de la orden de
o administración”. Planeación,
“consiste organización,
en Principales
dirección y
identificar representantes del
control.
las enfoque
funciones neoclásico:
de los
administra Peter F. Drucker,
dores y, Ernest Dale, Harold
en Koontz, Cyril O
seguida,
deducir
´Donnell, Michael
de ellas Jucius, William
53
los Newman, Ralph C.
principios Davis, George Terry,
fundamen Morris Hurley, Louis
tales de la
práctica Allen.
de la Las principales
administra
ción”. características de
la teoría neoclásica
Principale son:
s 1.Énfasis de la
represent práctica de la
antes del
administración. Se
enfoque
neoclásic caracteriza por
o: destacar los
aspectos prácticos
Peter F. de la administración.
Drucker, La teoría solo tiene
Ernest
Dale,
valor cuando se
Harold pone en práctica, los
Koontz, actores neoclásicos
Cyril O buscaron desarrollar
´Donnell, sus conceptos en
Michael
forma práctica y
Jucius,
William utilizable,
Newman, considerando
Ralph C. principalmente la
Davis, acción
George administrativa.
Terry,
2. Reafirmación de
Morris
Hurley, los postulados
Louis clásicos. Dado que
Allen. los actores clásicos
pretenden poner las
cosas en su sitio,
retoman gran parte
del material
desarrollado por la
teoría clásica, lo
redimensionan y lo
reestructuran de
acuerdo con las
circunstancias de la
época actual para
darle una
configuración más
54
amplia y flexible.
3.Énfasis en los
principios generales
de la administración.
Para el efecto
retoman, con
criterios más o
menos elásticos, los
principios de la
administración que
los actores clásicos
utilizaban como
“leyes científicas”, en
la búsqueda de las
soluciones
administrativas
prácticas, se
preocuparon por
establecer los
principios generales
de la administración
capases de orientar
al administrador en
el desarrollo de sus
funciones, buscan
definir como debe el
administrador
planear, organizar,
dirigir y controlar el
trabajo de su
subordinados.
4. Énfasis en los
objetivos y en los
resultados. Deben
alcanzarse, como
medio de evaluar el
desempeño de las
organizaciones. Los
objetivos
son valores
buscados o
resultados
esperados por la
organización, que
trata de alcanzarlos
55
a través de la
eficiencia de la su
operación.
5. Eclecticismo
conceptual. La
teoría neo-clásica pa
rece una teoría
clásica actualizada y
se sitúa en el
modelo ecléctico
que define la
formación del
administrador en la
segunda mitad del
siglo XX.
 Administración por Objetivos

Si No
Acorde a los
resultados de
las listas de
chequeo,
analizar cómo
aplica o no al
negocio objeto
de estudio.
56
Enfoque estructuralista de la organización
 Modelo burocrático

Si No
Acorde a los
resultados de
las listas de
chequeo,
analizar cómo
aplica o no al
negocio objeto
de estudio.
 Teoría estructuralista

Si No
TEORIA Esta Esta corriente X No aplica
ESTRU corriente aparece a fines de debido a que
CTURAL se los años cincuenta y no existe una
ISTA desarroll está integrada por estructura
ó sobre un grupo de organizacional
todo psicólogos y en el negocio,
después y no se
sociólogos que se
de la enfatiza en el
dedican a estudiar
57
Segunda el comportamiento análisis del
Guerra humano. problema.
Mundial, Como lo es la
cuando La corriente contaminación
los estructuralista ambiental, y
problema pretende equilibrar por
s de los recursos de la consecuencia
América empresa, no se busca
Latina se prestando atención t una solución.
agudizab anto a
an por el su estructura como
propio al recurso humano,
funciona
abordando aspectos
miento
tales como la
del
sistema correspondencia
capitalist entre la
a. organización formal
Los e informal, entre
investiga los objetivos de
dores de la organización y los
esta objetivos personales
escuela y entre los
le dieron estímulos materiales
mucha y sociales. Tiene
importan como objetivo princip
cia a las
al estudiar
obras
de Max los problemas de
Weber, las empresas y sus
que causas prestando
había especial atención a
fallecido los aspectos
en 1920 de autoridad y comu
nicación. Considera
que hay cuatro
elementos comunes
a todas las
empresas: autoridad,
comunicación,
estructura
de comportamiento,
estructura de
formalización. Uno
de sus más
importantes
investigadores
58
fue Max Weber,
como así también lo
fueron Mayntz,
Barnard, Etzioni.
9.2.4 Enfoque del comportamiento en la administración
 Teoría del comportamiento

Si No
Teoría Herber t 1. Objetivos x Debido a que
del Alexan  Describir có en el negocio
compo der mo se no se maneja
rtamie Simon, comportan las una
nto Abrah personas en organización
am determinadas formal,
Maslo w condiciones. solamente bajo
1940  Entender a una voz de
qué se debe mando en el
ese cual este
comportamien identifica los
to trabajadores
 Predecir cóm que se
o se desempeñan
comportarán mejor en sus
determinados labores y de
empleados acuerdo a esto,
 Controlar el se les da algun
comportamien tipo de
to, al menos incentivo como:
parcialmente Día
remunerado no
trabajado por
ser el día de su
cumpleaños,
59
 Teoría del desarrollo organizacional

Si No
Acorde a los
resultados de
las listas de
chequeo,
analizar cómo
aplica o no al
negocio objeto
de estudio.
9.2.5 Enfoque sistémico de la administración
 Teoría matemática

Si No
Acorde a los
resultados de
las listas de
chequeo,
analizar cómo
aplica o no al
negocio objeto
de estudio.
60
 Teoría de sistemas

Si No
Acorde a los
resultados de
las listas de
chequeo,
analizar cómo
aplica o no al
negocio objeto
de estudio.
9.2.6 Enfoque situacional
 Teoría situacional

Si No
Acorde a los
resultados de
las listas de
chequeo,
analizar cómo
aplica o no al
negocio objeto
de estudio.
9.3 ANÁLISIS DE LAS TEORÍAS MÁS ADECUADAS AL NEGOCIO
De acuerdo a los análisis anteriores deben elegir la(s) tendencias de mayor

aplicación para el negocio y explicar por qué.
61
9.4 TENDENCIAS ORGANIZACIONALES

Si No
Acorde a los
resultados de
las listas de
chequeo,
analizar cómo
aplica o no al
negocio objeto
de estudio.
9.5 ANÁLISIS DE LAS TENDENCIAS MÁS ADECUADAS AL NEGOCIO
POSIBLE APLICACIÓN DE LA TENDENCIA DE “REINGENIERIA”, AL OPRIMIZAR EL PROCESO Y

TRATAMIENTO DEL AGUA CONTAMINADA RESULTANTE DEL CURTIDO DE CUERO, AL INNOVAR LA
MAQUINARIA CON LA IMPLEMENTACION DE “MAQUINA DESHIDRATADORA DE LODOS”
62
El dispositivo es capaz de procesar 2,4 toneladas en 8 horas, correspondiente a 2.500
pieles
Las universidades del Quindío y la EAM desarrollaron máquina para deshidratar, en

solo ocho horas, los lodos que resultan de la producción industrial de las pieles, un
proceso que normalmente tarda seis meses.
El integrante del equipo de comunicación del proyecto, Alejandro Herrera Uribe,

precisó que esta tecnología es un prototipo funcional concebido y diseñado en el
marco del proyecto Desarrollo Sostenible del Sector Curtiembres, a través
de investigación, desarrollo e innovación, financiado con recursos del Sistema
Nacional de Regalías, por intermedio de la gobernación departamental.
INNOVACIÓN CON TECNOLOGÍA TÉRMICA
El director del grupo de investigación responsable de la creación, Iván Ramírez

Rivas, explicó que el funcionamiento de la máquina se compone de dos partes,
DESHIDRATACIÓN MECÁNICA Y TÉRMICA
“Lo nuevo que implementamos es la deshidratación térmica, más las modificaciones al

proceso mecánico, que en este momento son objeto de gestión interinstitucional para
obtención de patentes”.
Ramírez Rivas indicó que el proceso se hace de manera automática y que las pieles
quedan con menos porcentaje de agua y en menos tiempo.
“Recibimos un lodo saturado completamente, pasamos por una deshidratación

mecánica entre 60% y 40%, después, lo pasamos a la etapa térmica teniendo un
resultado de un 15% a 20% de porcentaje de humedad. Además, en este momento el
dispositivo es capaz de procesar 2,4 toneladas en ocho horas, que corresponde a
2.500 pieles procesadas, que coincide con la capacidad instalada en La María en su
máxima producción”, aseveró.
El director del grupo investigativo señaló que los beneficios para las curtiembres son
muchos, debido a que el almacenamiento del lodo duraba hasta 6 meses, y ahora el
proceso se redujo a unas cuantas horas, logrando así, que ese material, por el que
tanto esperaban para enviarlo a los rellenos, esté en menos tiempo y pueda funcionar
63
como materia prima para ser usado como abono. “Estamos completamente seguros de
que los lodos sirven como materia prima para fabricar abono”.
Señaló que están próximos a empezar las pruebas finales. “Vamos a poner a
funcionar la máquina de manera autónoma, la cual requerirá de un solo operario,
quien la controlará desde un tablero, donde puede comandar cada uno de los sistemas
del deshidratado”.
Además de la optimización del tiempo, la máquina reducirá significativamente los

costos de transporte y disposición final de estos residuos, que se caracterizan por
contener elementos químicos propios de la industria curtidora.
CONTRIBUCIÓN AL IMPACTO AMBIENTAL
Alejandro Herrera Uribe manifestó: “El dispositivo contribuirá a la reducción del

impacto ambiental, que representa el proceso de beneficio de pieles, sirviendo así a
la economía y a la sostenibilidad”.
CASOS EXITOSOS APLICANDO LA TENDENCIA ADMINISTRATIVA DE “GERENCIA HUMANISTA”
Trabajar en una compañía donde su objetivo diario, personal, colectivo y para la

empresa sea ser feliz y que a partir de ello, realice funciones acorde con sus ideales,
conocimientos y capacidades; o lo que es mejor, poder escoger al que será su jefe
inmediato…
Ha deseado un trabajo en el que no tenga horario fijo, en el que, pueda estar en la

sección acorde con sus propósitos, no tener un sitio específico o lo que es mejor,
trabajar en remoto desde su casa o, ¿qué tal poder decidir el color de las paredes de su
entorno laboral o el estilo de su puesto?
Suena como de otro mundo, pero en realidad es un modelo de trabajo que está
practicándose cada vez más en el mundo.
Se trata de la orientación de gerencia humanista, “gestión centrada en el ser humano,
que con hechos concretos de sostenibilidad financiera, social y humana ha demostrado
que es posible manejar una empresa dándole mucha libertad a los empleados
‘cediendo el control’”, dice Carlos Largacha, vicerrector de Investigación de la
Universidad EAN.
Largacha adelantó una investigación con la Red Global de Gerencia Humanista,
egresados del Doctorado en Ética de los Negocios de la Universidad St. Gallen (Suiza),
64
cuyo grupo de trabajo editó un libro en el que se recopilan las experiencias de trabajo y
desarrollo de 19 compañías exitosas en el mundo, que practican este modelo.
Principios de libertad
Estudiando el modelo de gerencia humanista, la mayoría de las empresas que se rigen
bajo sus principios se caracterizan porque nadie está pendiente del horario de sus
empleados, no existe una pirámide jerárquica, los trabajadores forman parte de la
junta directiva y en conjunto toman las decisiones estratégicas de la empresa, ya sean
financieras, de mercadeo, inversión o laborales.
Otra característica interesante de estas empresas es que mantienen una visión crítica
del sistema educativo universitario, buscando apoyar iniciativas de educación no
formal.
Además, reducen al máximo las diferencias e igualan las condiciones laborales,
nivelando las funciones para que todos trabajen por la felicidad y no por un empleo, lo
cual se traduce en productividad.
CRECER NO ES IMPORTANTE, SÓLO QUE LA GENTE SE APASIONE CON LO QUE HACE

Semco, un conglomerado de empresas en Brasil, que abarca diferentes unidades de
negocio en sectores de la industria, los servicios, las finanzas y los nuevos negocios, con
más de 5.000 empleados, es una de las pioneras en el mundo de este modelo
innovador, cuyas compañías crecen por encima del promedio, con rentabilidades
superiores y tasas de rotación de personal muy bajas.
De esta compañía brasilera estuvo en el país, Joao Vendrían, uno de sus directivos, que
no tiene cargo definido, pues allí no existen, así como no hay jefes o coordinadores de
áreas, ni tienen una misión, una visión, ni planeación estratégica o un plan financiero a
cinco años, máximo son de seis meses, pues no les importa crecer, sólo ser sostenibles
financieramente, “sólo contar con gente apasionada por lo que hace”, dice Joao, quien
añade que su éxito está en “la libertad con responsabilidad”, a lo que afirma que en su
compañía existen unos principios básicos de este modelo: seriedad, transparencia,
respeto, responsabilidad, libertad y corresponsabilidad con quien los rodea.
Este grupo de empresas está germinando en Colombia y ejemplo de un trabajo similar
de gestión humanista está ya funcionando en Bancóldex, Acción Fiduciaria, Views y City
Parking, con resultados de sostenibilidad y desarrollo a niveles destacados cada año.
9.6 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
Describir las fases del proceso administrativo para el negocio objeto de estudio.
Y realizar un análisis general de la aplicación del proceso administrativo para el
negocio). Esta información debe estar respaldada en una lista de chequeo
aplicada a cada empresa del negocio.
9.7 ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
65
Identifiquen las estrategias (según Michael Porter) que actualmente maneja el
negocio objeto de estudio (liderazgo en costos, diferenciación etc.).
9.8 CADENA DE VALOR
Caracterización del modelo organizacional del negocio objeto de estudio donde

identifique la Estructura organizacional y mapa funcional del negocio.
Propuesta del modelo organizacional que más se adecúa al negocio.
Identificación y Descripción de las áreas misionales y de apoyo.
Descripción de la cadena de valor del negocio objeto de proyecto.
Descripción de la cadena de valor del negocio objeto de proyecto, identificando
cada una de las actividades primarias y de apoyo. Determinando la ventaja
competitiva que tiene el negocio actualmente. Descripción de la forma en que
podrían utilizar la cadena de valor para crear valor, es decir, primero, expliquen
¿cuáles son los procesos que inciden en la mayor pérdida de valor para el
cliente? y ¿Por qué? En segundo lugar, expliquen cuáles serían las posibles
estrategias para crear valor en el cliente o entes de ventaja competitiva dentro
de la cadena de valor.
Lo escrito debe estar sustentado en fuentes primarias y sustentadas con un
cuestionario o Lista de Chequeo
9.9 NORMATIVIDAD VIGENTE
(Incluir tabla) que contenga:

NORMAS OBLIGATORIAS: la Norma (ley, decreto, resolución, acuerdo, etc.)
que rige para el negocio objeto de estudio, desde el punto de vista
COMERCIAL, TRIBUTARIO, LABORAL, AMBIENTAL Y JURÍDICO donde se
plantee la descripción del artículo (s), que aplican al negocio y análisis de su
aplicación.
NORMAS NO OBLIGATORIAS (NORMAS ISOS). Se identificará cuáles está
aplicando el y cómo.
Lo escrito debe estar sustentado en fuentes secundarias confiables.
66
10 IDENTIFICACIÓN DE PELIGROS Y VALORACIÓN DE RIESGOS
Deben realizar mapa de riesgos; análisis de los peligros encontrados o

identificados en cada una de las áreas; elaboración de la matriz con los riesgos
de mayor impacto hallados en las áreas. Evaluación de los riegos (teniendo en
cuenta lo diligenciado en la matriz de riesgos); criterios para establecer
controles y medidas de intervención (teniendo en cuenta lo diligenciado en la
matriz de riesgos).
OBSERVACIÓN:
Se tomará como referencia la empresa más sólida para la identificación de
peligros y la valoración de riesgos
Las fuentes son primarias y secundarias sustentadas con Lista de
Chequeo y Matriz de Riesgo
67
11 GESTIÓN ESTRATÉGICA
11.1 MATRICES
Teniendo en cuenta el análisis del macro entorno y micro entorno se debe

presentar el diseño y análisis de las matrices: PESTL, EFE, EFI, DOFA, PEYEA
y MPC.
OBSERVACIÓN: Las matrices deben seguir complementándose a medida que
avancen las temáticas de las diferentes fases del proyecto formativo
La información es tomada de fuentes primarias y secundarias sustentada con
la lista de chequeo o cuestionario aplicado en Macro y micro entorno. (Para
cada matriz explique la conformación de las misma e indique dentro del
proyecto formativo en que numeral esta la investigación que corresponde a
cada uno de los factores (debilidades, fortalezas, amenazas, oportunidades,
etc.) que integran las matrices. Explique del porqué de los valores asignados a
peso y calificación para cada matriz.
Recuerde que ellas se realizan, teniendo en cuenta el diagnóstico externo e
interno realizado en las fases anteriores. De tal manera que debe leer todo el
trabajo para que las matrices tengan coherencia con lo consignado en el
proyecto. Para esta actividad puede construir su propio documento Excel. Esta
actividad deberá ser revisada por su instructor quien le indicará los aspectos a
mejorar.
Recuerde incorporar este avance dentro del contenido de su proyecto formativo
con un análisis detallado de cada matriz. Presente un análisis detallado de
cada matriz.
68
11.1.1 Matriz EFE
11.1.2 Matriz EFI
11.1.3 Matriz MPC
11.1.4 Matriz DOFA
11.1.5 Matriz PEYEA
11.2 FUERZAS DE PORTER
Identificación en el negocio objeto de estudio, el análisis competitivo de las

cinco fuerzas de Porter y la propuesta que debería aplicaría el negocio y cómo
se aplicaría.
69
12 GESTIÓN DE MERCADOS
12.1 DIAGNÓSTICO DE MERCADO
12.1.1 Diagnostico situacional del mercado
Teniendo en cuenta las fuentes primarias y de acuerdo al desarrollo de un

instrumento de recolección de información (lista de chequeo o entrevista),
Diagnosticar la situación actual del mercado en donde participa el negocio
objeto de estudio, identificando las características de los oferentes y los
demandantes, factores extrínsecos e intrínsecos, elasticidad del mercado, y los
tipos de mercado en donde participa el negocio objeto de estudio.
Debe ser tomado de fuentes primarias aplicada a cada empresa y sustentado
con lista de chequeo.
12.1.2 Tipos y clases de mercado
Una vez identificados los tipos y clases de mercado en los que participa el
negocio objeto de estudio y teniendo en cuenta (mercado de B y S, área
geográfica, lo que ofrece, competencia, concurrencia, etc.), realice un cuadro
que incluya los diferentes tipos de mercado y la aplicabilidad que tiene el
negocio en cada uno de ellos.
12.1.3 Caracterización y cuantificación del mercado potencial y mercado real
70
Teniendo en cuenta las características de los oferentes y demandantes y los
tipos de mercado que atiende en la actualidad. Identifique las características
del mercado potencial en el cual se desarrolla el negocio objeto de estudio y
cuantifique el número de participantes en el mismo. Identifique y cuantifique el
mercado real en el cual el negocio establece sus estrategias actuales de
mercado.
12.1.4 Cuantificación y valuación de la demanda potencial
Teniendo en cuenta el mercado potencial, realizar la cuantificación y valuación

económica de la demanda potencial del negocio objeto de estudio.
12.1.5 Estrategias de mercado actuales
Describa las estrategias de mercado que actualmente se están utilizando en el

tipo de negocio, identificando que tan buenas han sido para la gestión y
crecimiento del negocio, cuáles han funcionado y cuáles no.
con lista de chequeo.
12.2 PROCESO DE SEGMENTACIÓN

con cuestionario.
12.2.1 Perfil del cliente
Teniendo en cuenta las variables de segmentación de mercados en el entorno

(demográfico, comportamental y sociocultural), estructure un cuadro en donde
determine el perfil del cliente de acuerdo a las características definidas del
negocio objeto de estudio.
12.2.2 Describir y cuantificar el mercado objetivo
Describa el mercado objetivo y realice la cuantificación del mismo teniendo en

cuenta el perfil del cliente y la segmentación realizada al mercado potencial.
71
12.2.3 Target o nicho del mercado
Identifique y cuantifique el target o nicho de mercado al cual se dirigirán las

estrategias de mercado.
 MUESTREO:
Determinar el tipo de muestreo a utilizar en la investigación de mercados.
 DETERMINACIÓN DE LA MUESTRA
Teniendo en cuenta el mercado objetivo o el nicho de mercado determinar la
muestra poblacional a utilizar en la investigación de mercados.
12.3 ENCUESTA INVESTIGACIÓN DE MERCADO
12.3.1 Instrumento de investigación de mercado:
Diseñar el instrumento de investigación de mercado para la obtención de

información, de acuerdo a los objetivos de la investigación seleccionada para el
tipo de negocio objeto de estudio. (Diseñar el instrumento tanto para el
mercado objetivo o nicho de mercado, como para el mercado real).
Si se realiza para el mercado real, se recomienda evitar preguntas o variables
enfocadas y/o dirigidas a generar informes de calidad del servicio al cliente;
pues en la fase de ejecución, se debe elaborar un instrumento para identificar
la atención y auditoría del servicio al cliente.
Esta información debe ser tomada en fuentes primarias mediante encuesta o
censo.
12.3.2 Análisis de la información
Una vez aplicado el correspondiente instrumento tanto para el mercado objetivo

o nicho de mercado, como el mercado real y recopilado la información
respectiva, tabule, grafique y analice cada una de las respuestas generadas
por parte de la población definida en cada una de ellas.
12.3.3 Conclusiones del estudio
Determine las conclusiones del estudio e identifique las posibles estrategias de

mercado partiendo del análisis anterior.
72
13 CADENA DE ABASTECIMIENTO Y GESTIÓN DE COMPRAS
13.1 GESTIÓN DE ABASTECIMIENTO
13.1.1 Diagnóstico de la cadena de abastecimiento
De acuerdo a los conocimientos adquiridos, realizar un análisis o

caracterización de la cadena de abastecimiento que en la actualidad se está
desarrollando en el negocio objeto de estudio (cadena de suministro) teniendo
en cuenta insumos, materias primas, recursos y servicios requeridos en sus
procesos. Utilice un instrumento de recolección de información
Es información primaria sustentada en lista de chequeo ó entrevista.
13.1.2 Diseño de la cadena de abastecimiento actual
Una vez diagnosticada la cadena de abastecimiento que se lleva en la

actualidad en el tipo de negocio seleccionado, diseñe el esquema de la cadena
utilizada.
13.1.3 Propuesta de mejoramiento
Diseñe la propuesta de la cadena de abastecimiento que debe ser utilizada en

el tipo de negocio objeto de estudio.
73
13.2 GESTIÓN DE COMPRAS
13.2.1 Diagnóstico de la gestión de compras
Diagnosticar e identificar dentro del tipo de negocio objeto de estudio, la

existencia del área de compras y analizar el proceso que se está llevando
en la actualidad en el mismo. (Utilizar instrumento de diagnóstico, lista de
chequeo o entrevista)
13.2.2 Propuesta de mejora
De acuerdo al diagnóstico realizado, diseñar la mejora para el área de

compras y/o generar la creación del mismo, incluyendo la descripción y/o
caracterización de los diferentes tipos de formatos y estrategias aplicables a
la gestión de compras.
13.2.3 Caracterización de proveedores
Realizar una base de datos de proveedores clasificándolos según líneas de

producto, políticas comerciales, razón social, dirección, teléfono,
representante legal, Características del producto o servicio
74
14 GESTIÓN DE INVENTARIOS, OPERACIONES Y PRODUCCIÓN
14.1 ADMINISTRACIÓN DEL INVENTARIO
14.1.1 Diagnóstico de la gestión de inventarios
Identificar para el tipo de negocio, la clasificación y características de los

inventarios que se llevan en la actualidad en el tipo de negocio objeto de
estudio (materias primas, productos en proceso, productos terminados, etc.),
sistemas de valoración utilizados y normas relacionadas.
Fuente primaria y sustentada con lista de chequeo y entrevista
Realizar la propuesta de mejoramiento o implementación de la gestión de

inventario dependiendo el caso, incluyen modelo o ejemplo de la realización de
los mismos.
14.2 CODIFICACIÓN DE INVENTARIOS
14.2.1 Diagnóstico de la clasificación y codificación de objetos
Identificar para el tipo de negocio objeto de estudio la forma en que se utiliza la

codificación de inventarios de los productos o servicios ofrecidos.
75
Fuente primaria y sustentada con lista de entrevista.
14.2.2 Familias de productos
Teniendo en cuenta los parámetros para la asignación de códigos, identifique

las familias de productos pertenecientes al mercado en el que participa el tipo
de negocio.
14.2.3 Propuesta de mejoramiento:
Teniendo en cuenta el diagnóstico realizado, proponga el sistema de

clasificación y codificación de inventario que debería tener el tipo de negocio
objeto de estudio o proponga la mejora al existente.
14.3 CONTROL DEL INVENTARIO
14.3.1 Modelo de gestión y control de inventarios
 Teniendo en cuenta los métodos más utilizados para el control de

inventarios, identifique el modelo de inventarios que se aplica en la
actualidad en el tipo de negocio objeto de estudio.
 Determine el sistema de inventario y el método de valuación utilizado por
el tipo de negocio, según la normatividad vigente.
 Describa cómo el negocio objeto de estudio, manejan los inventarios (en
aspectos relacionados con control de las existencias y la gestión de los
inventarios).
 Describa el tratamiento contable asociado al manejo de inventarios.
Determine si se está realizando de acuerdo a la NIC 2.
Teniendo en cuenta el diagnóstico realizado proponga el modelo de inventario

que más se pueda apropiar al tipo de negocio objeto de estudio y desarrolle un
ejemplo, de acuerdo a los insumos y materias primas que utiliza el negocio
para producción de los bienes o servicios que oferta en el mercado, o si es el
caso, proponga la mejora para los modelos existentes.
76
15 GESTIÓN FINANCIERA Y CONTABLE
15.1 PRINCIPIOS DE CONTABILIDAD
Analizar la normatividad comercial y contable, que se aplica a la actividad

del tipo de negocio escogido. (Guía 30 a 34)
 Realice las siguientes actividades y consultas al respecto del negocio
objeto de estudio:
- Sector Económico,
- Sector de talla mundial PTP (Programa de Transformación Productiva)
- Actividad económica,
- Código CIIU,
- Tamaño de las tres unidades productivas dedicadas al negocio,
- Tipo de sociedad
- NIT y Grupo de aplicación de nuevos estándares contables (NIIF, NIC PARA
PYMES NIF).
 Partiendo de las tres unidades productivas dedicadas al mismo negocio,
determine que documentos soporte de contabilidad utiliza, y en qué
transacciones. De acuerdo al análisis y a los modelos de los soportes
identificados, desarrolle una propuesta genérica que aplique a cualquier
empresa del negocio y teniendo en cuenta la normatividad vigente.
 Consulte, describa las principales políticas contables usadas en el
negocio y establezca cuál de estas es la más apropiada para su gestión
contable. Argumente su respuesta.
77
15.2 REGISTRO DE OPERACIONES COMERCIALES
Analizar la pertinencia y aplicabilidad del ciclo contable en el negocio

seleccionado. (Guía 30 a 34)
 Defina y proponga un instrumento de recolección de información que
permita Describir el ciclo contable para el negocio objeto de estudio
(Pasos realizados en el proceso, tiempo del ciclo). Partiendo de los
hallazgos realice propuestas de mejoramiento aplicables a las diferentes
etapas del ciclo contable.
15.3 IMPUESTOS
15.3.1 Análisis general de impuestos
Análisis de la carga impositiva y las exenciones tributarias, las últimas

disposiciones relacionadas con el IVA y la retención en la fuente que la
Ley ha establecido para el funcionamiento de este tipo de negocios. (Guía
35 a 36B)
 Elabore un documento donde interpreta y analiza la normatividad vigente
referida al Impuesto de IVA y el ICA. Elabore una simulación de
declaración de IVA, ICA para el tipo de negocio objeto de investigación.
 De acuerdo al RIT y al RUT del tipo de negocio identifique las
actividades Económicas y las responsabilidades frente a estos
impuestos.
 Analice una serie de facturas del tipo de negocio, donde verifique y
describa cuáles son los impuestos que debe declarar y liquidar.
15.4 Industria y comercio y otros
Presenta el análisis de las últimas disposiciones relacionadas con el

impuesto de industria y comercio para el tipo de negocio, de acuerdo al
municipio o localidad donde está operando el negocio seleccionado.
(Guía 35 a 36B)
 Consulte en la alcaldía de su municipio y/o distrito de su localidad las
últimas disposiciones relacionadas con el impuesto de Industria y
Comercio para el tipo de negocio.
78
15.5 TIPOS DE CONTRATO Y NÓMINA
En el informe se analiza la pertinencia y aplicabilidad de los tipos de

contratos al negocio. (Guía 37)
15.5.1 Contrato
 En un documento en formato Word presente las siguientes actividades.

 Mencione los tipos de contratos de trabajo que maneja el negocio en
estudio y describa sus principales características. Instrumento de
recolección de información
 De acuerdo al diagnóstico defina e Incluya un modelo de contrato de
trabajo que a criterio del GAES resulte más conveniente para el negocio.
Justifique su recomendación.
15.5.2 Nómina
 Realice una liquidación simulada de nómina formulada en Excel, para

mínimo 5 trabajadores, tomando como referente la dinámica laboral del
negocio (Procure agregar novedades). (Guía 38)
 Incluya el análisis de la nómina liquidada en el documento Word
presentado. El análisis debe contener Devengados, deducciones y
apropiaciones y los conceptos que componen cada una de las partes
mencionadas.
15.6 ESTADOS FINANCIEROS BÁSICOS
En el informe se presenta un esquema, donde se muestre un Balance

General y un Estado de Resultados relacionado con el tipo de negocio.
(Guía 39)
 Presentar los estados financieros comparativos de los dos últimos años
de la empresa más representativa del negocio. Realizar análisis de los
estados.
- Estado de situación financiera.
- Estado de resultados integral.
Describa la estructura de los estados financieros, teniendo en cuenta la
composición de activos, pasivos, patrimonio, costos, gastos, ventas, para el
79
16 GESTIÓN DE MERCADEO-PLAN DE MERCADOS
16.1 PLAN DE MERCADEO
16.1.1 Generalidades
Una vez determinada la demanda potencial para el mercado objetivo plantee:

a. Análisis PESTA desde mercados (datos)
b. DOFA de mercados
c. Objetivo general para plan de mercadeo basado en mercado objetivo
d. Alcance del plan de mercadeo basado en mercado objetivo.
Secundaria - Primaria
Debe realizarse una entrevista para diagnosticar las 4ps.
16.1.2 Estrategias de producto y precio
En un formato de Excel registre el plan de acción para cada estrategia, esta

debe incluir:
a. Dos estrategias por cada variable (Producto, precio)
b. Objetivo de la estrategia
c. Dos actividades por cada estrategia
d. Una meta cuantificada para cada estrategia
80
e. Dos indicadores para medir el cumplimiento de la meta
f. Responsable
g. Presupuesto.
Se puede basar en información Primaria-secundaria
16.1.3 Estrategias de promoción y plaza
En un formato de Excel registre el plan de acción para cada estrategia, esta

debe incluir:
a. Dos estrategias por cada variable (Promoción, plaza)
b. Objetivo de la estrategia
c. Dos actividades por cada estrategia
d. Una meta cuantificada para cada estrategia
e. Dos indicadores para medir el cumplimiento de la meta
f. Responsable
g. Presupuesto.
16.1.4 Mix de marketing
** En un formato en Excel plantee seis estrategias donde se evidencie el mix

de marketing así: Producto (precio, promoción, plaza), Precio (promoción,
plaza) y plaza (promoción), con el respectivo plan de acción así: a. Una
estrategia, b. Una actividad, c. Una meta, d. Un indicador, e: responsable y f:
presupuesto
Se puede basar en información Primaria - secundaria
81
17 GESTIÓN DE PROVEEDORES
17.1 BÚSQUEDA, SELECCIÓN Y EVALUACIÓN DE PROVEEDORES
Partiendo de la base de datos de proveedores previamente planteada para

su materia prima o insumo estratégico:
1. Describa el proceso para seleccionar y evaluar proveedores
2. Determinar las estrategias para seleccionar y evaluar proveedores,
teniendo en cuenta los parámetros relevantes del negocio (Posicionamiento,
Financiero, Comercial, logístico, calidad) bajo los cuales se evaluarán
3. Anexe formato en Excel con criterio de evaluación para dicha selección
con mínimo dos factores por variable y tres proveedores.
4. Emita el juicio evaluativo y argumente su decisión teniendo en cuenta
la relevancia para el negocio (máximo cuatro líneas).
Se puede basar en información Primaria - secundaria aplicando un
ccuestionario
17.2 ESTRATEGIA DE PROVEEDORES
Teniendo en cuenta la evaluación de proveedores, plantee dos estrategias

de mejora con su respectivo plan de acción (estrategia, objetivo, actividades,
meta, indicador, responsable y presupuesto.
Se puede basar en información Primaria
82
18 GESTIÓN PRESUPUESTAL, COSTOS Y ANÁLISIS FINANCIERO
18.1 PRINCIPIOS DE PRESUPUESTOS
Identifique y describa el método de proyección para determinar las ventas en

unidades y en pesos.
De las tres empresas que viene estudiando en el negocio escogido Elabore el
presupuesto de ingresos a 5 años (año por año) para la empresa más
representativa del negocio. Tenga en cuenta que el análisis es para todo el
negocio.
Se puede basar en información Primaria - secundaria
18.2 COSTOS SISTEMAS DE COSTEO Y PRESUPUESTO DE PDN
Identifique la estructura y el sistema de costeo para el tipo de

negocio: (costeo por órdenes de pedido, costeo por procesos, costeo por
actividad ABC, etc.) y realice la aplicación contable que exprese el movimiento
del sistema escogido.
Realice el presupuesto de costos (producción/comercialización/servicios) para
la unidad productiva más representativa del negocio.
Se puede basar en información Primaria mediante una entrevista
83
18.3 PRESUPUESTO DE GASTOS
Realice el presupuesto de gastos administrativos y de ventas para para la

unidad productiva más representativa del negocio.
18.4 PRESUPUESTO DE ESTADOS FINANCIEROS
Con base en las cédulas presupuestales, proyecte los estados financieros a

cinco años, con indicadores macroeconómicos:
-Estado de situación financiera.

-Estado de resultados integral.
-Realice análisis respectivo
18.5 MATEMÁTICA FINANCIERA y TABLAS DE AMORTIZACIÓN
Plantee una herramienta financiera en Excel que le permita modelar una

situación de financiación, para el negocio objeto de estudio, tenga en cuenta
los análisis identificados en el desarrollo de las guías anteriores. Tome como
referencia la empresa más representativa con la cual ha desarrollado las guías
anteriores (tablas de amortización, simuladores)
18.6 ANÁLISIS FINANCIERO
Plantee análisis vertical y horizontal para la empresa más representativa del

Calcule los indicadores financieros de liquidez, actividad, endeudamiento y

rentabilidad, de acuerdo a la actividad del negocio.
Con base a esta información financiera, analice cuáles han sido las tendencias
y el comportamiento del negocio relacionados con el proyecto de investigación.
84
19 GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
19.1 MACROPROCESO DE TALENTO HUMANO
Presenta el flujograma de los procesos de talento humano, con el análisis de

procedimientos que tiene el tipo de negocio, en la asignación de funciones,
tareas y actividades, en el mismo sentido se evidencia el análisis sobre el tipo
de reclutamiento, selección y contratación de personal que se da en el tipo de
negocio. Rasgos y tendencias de la actual GRH.
Se deben basar en información Primaria.
19.2 PLANEACIÓN Y ORGANIZACIÓN DEL TH
Deben diseñar el formato de evaluación de desempeño y su respectivo

instructivo, de acuerdo a las necesidades del negocio, en el mismo sentido se
propone el Diseño de indicadores de gestión que midan el cumplimiento de los
objetivos de cada uno de los procesos de Talento humano.
Se deben basar en información Primaria. Entrevista/ cuestionario
19.3 SISTEMA DE GESTIÓN DE LA SALUD Y LA SEGURIDAD EN EL

TRABAJO
Tomando como fuente la Ley 1562 De 2012, el Decreto 614 de 1984, la

Resolución 1016 de 1989, las OHSAS 18001:2007, para el negocio objeto de
85
estudio elabore un informe que estructure los elementos principales de un
SG-.SST:
Alcance del SG-SST
Objetivos del SG-SST (General y específicos)
Requisitos Generales del SG-SST (normatividad legal)
Política del SG-SST propuesto de acuerdo al negocio
Tabla de principales riesgos de acuerdo a diagnóstico utilizado con la GTC-45
Estrategias del Sistema
 Medicina (Define e implementa acciones de promoción, prevención y
control en la salud de los trabajadores frente a factores de riesgos que
se presenten en las áreas de trabajo del negocio incluye la propuesta de
actividades de bienestar físico, mental y social)
 Seguridad e Higiene Industrial (Define e implementa acciones de
promoción, prevención y control en actividades como normas y
procedimientos, señalización, preparación para emergencias, primeros
auxilios e inspecciones planeadas)
Responsables: (se identificarán las responsabilidades que tienen: la Gerencia y
los trabajadores acerca del SG-SST del negocio objeto de estudio)
Se deben basar en información Primaria, basados en el diagnóstico fase

de análisis
19.4 COPASST
Definir bajo la normatividad citada la aplicabilidad del COPASST o vigía

Ocupacional según sea el caso para el tipo de negocio objeto de estudio, este
debe contener:
- Funciones, responsabilidades y actividades.
- Describa los canales de comunicación que aplican al negocio entre los
empleadores y empleados en función de mantener o mejorar las condiciones
de Seguridad y Salud laboral.
- En caso de que el negocio no cuente con este, plantee la propuesta para su
conformación.
- Exprese y calcule los indicadores pertinentes para el negocio en relación a
este tema así: (a) dos de resultado (b) dos de proceso y (c) dos de estructura.
86
- Relacione Modelo de Acta de apertura
- Relacione Modelo de Acta de asistencia
Se deben basar en información Primaria, realizar entrevista.
20 GESTIÓN DEL SERVICIO
20.1 DIAGNÓSTICO DE SERVICIO AL CLIENTE
-Evidenciar instrumento con su respectivo análisis para clientes tanto internos

como externos, estos instrumentos deben mantener el énfasis en "satisfacción"
Se deben basar en información primaria, Entrevista /cuestionario
-Plantee y analice según el diagnóstico anterior el triángulo de servicio para el
negocio.
-Evidencie el ciclo de servicio para el producto o servicio más relevante en el
negocio acorde al diagnóstico.
-Argumente de forma analítica el aporte más relevante de la encuesta en
cuanto a satisfacción el cual sea de insumo para el planteamiento de la
estrategia de servicio a sugerir.
-Plantee la estrategia de servicio en función de fidelización.
20.2 PROGRAMA DE CLIENTES
Acorde a los hallazgos del numeral anterior las estrategias de marketing y la

pertinencia al tipo de negocio plantee programa focalizado a evidenciar la
efectividad y productividad en las ventas, este debe contener el plan de acción
pertinente.
87
Se deben basar en información primaria.
21 EVALUACIÓN ESTRATÉGICA
21.1 INDICADORES DE GESTIÓN
Presentar archivo de Excel debe contener: por cada perspectiva o proceso

(Finanzas, Clientes, Procesos Internos, Aprendizaje y Desarrollo) en hojas
independientes: un indicador de eficacia, un indicador de eficiencia y de los
anteriores plantear el indicador de efectividad de acuerdo al ejemplo propuesto.
En este proyecto deben presentarse las tablas o imágenes tomadas de Excel

cada grupo de hojas de indicadores agrupadas por procesos con su respectivo
análisis por cada grupo
Se deben basar en información primaria recolectada en Listas de

chequeo, entrevistas, encuestas durante todo el proyecto.
21.2 CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Cuadro de mando integral (BSC) bajo las cuatro perspectivas (finanzas,

clientes, proceso internos y aprendizaje). Debidamente formulado y relacionado
con las fases anteriores del proyecto, partiendo desde la estructuración de la
DOFA y la articulación de la estrategia organizacional, construida en cada una
de las fases de las previas del proyecto formativo.
88
Se deben basar en información primaria recolectada en Listas de
chequeo, entrevistas, encuestas durante todo el proyecto.
21.3 MAPAS ESTRATÉGICOS
Mapa estratégico con las cuatro perspectivas del BSC. Cada perspectiva debe
incluir 4 estrategias formuladas en relación con la formula estratégica del
cuadro de mando integral y dos objetivos estratégicos que grafican en conjunto
la estrategia de la organización.
21.4 EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA
Presentar tabla con el plan de acción para cada una de las cuatro perspectivas
del cuadro de mando integral (BSC), que contenga:
- Perspectiva
- Objetivo
- Estrategia
- Actividades
- Tiempo de duración de la cada actividad.
- Lugar de ejecución de la actividad
-Recursos que permiten llevar a cabo la actividad (talento humano- financieros-
tecnológicos)
- Responsable de la ejecución de la actividad
Nota: el objetivo, la estratega y las actividades vienen del BSC y su contenido

es el mismo.
Cada perspectiva debe estar debidamente analizada de acuerdo al contenido
de la tabla.
89
22CONCLUSIONES
Tenga presente que las conclusiones deben realizarse para cada una de las
fases del proyecto y deben dar respuesta a cada uno de los objetivos
específicos planteados. Debe utilizar viñetas para separar las conclusiones
90
RECOMENDACIONES
91
BIBLIOGRAFÍA
92
1. https://www.eltiempo.com/archivo/documento/MAM-56914 Por: REDAC
CION EL TIEMPO 26 de febrero 1994
2. https://drive.google.com/drive/u/0/folders/0Bx_37PVPYkMFOFN3dVhSS
WM5Ulk
93
WEBGRAFÍA
https://www.eltiempo.com/archivo/documento/MAM-56914
94
ANEXOS
95

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ESTRATEGIAS DE GESTIÓN ORGANIZACIONAL PARA EL NEGOCIO DE

CURTIDORES DE CUERO UBICADO EN LA LOCALIDAD TUNJUELITO DE

ELKIN RICO RUIZ

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA

ELKIN RICO RUIZ

Desarrollo de estrategias de gestión para negocios encadenados en sectores

Claudia Milena Roa (cambiar por el nombre de su instructor)

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA

Bogotá, xx de xxxxxx de 2017

(Tengan en cuenta que no se escribe ningún título solo va el texto y por lo

(Tengan en cuenta que no se escribe ningún título solo va el texto y por lo

2.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 17

2.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 17

3.1 OBJETIVO GENERAL 18

3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 18

5.1 MARCO TEÓRICO 21

5.2 MARCO CONCEPTUAL 21

5.3 MARCO ESPACIAL O GEOGRÁFICO 22

5.4 MARCO TEMPORAL 23

5.5 MARCO LEGAL 23

6.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN 25

6.2 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN 25

6.3 FUENTES DE INFORMACIÓN 25

6.6 DISEÑO MUESTRAL 26

7 CARACTERIZACIÓN DEL SECTOR Y TIPO DE NEGOCIO 31

8 ANÁLISIS DEL MACRO Y MICROENTORNO 32

9.1 PROCESO ADMINISTRATIVO 35

9.2 TEORÍAS Y TENDENCIAS ADMNISTRATIVAS 35

9.3 ANÁLISIS DE LAS TEORÍAS MÁS ADECUADAS AL NEGOCIO 41

9.4 TENDENCIAS ORGANIZACIONALES 42

9.5 ANÁLISIS DE LAS TENDENCIAS MÁS ADECUADAS AL NEGOCIO 42

9.6 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO 42

9.7 ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA 42

9.8 CADENA DE VALOR 42

9.9 NORMATIVIDAD VIGENTE 43

11.2 FUERZAS DE PORTER 46

12.1 DIAGNÓSTICO DE MERCADO 47

12.2 PROCESO DE SEGMENTACIÓN 48

12.3 ENCUESTA INVESTIGACIÓN DE MERCADO 49

13 CADENA DE ABASTECIMIENTO Y GESTIÓN DE COMPRAS 50

13.1 GESTIÓN DE ABASTECIMIENTO 50

13.2 GESTIÓN DE COMPRAS 50

14 GESTIÓN DE INVENTARIOS, OPERACIONES Y PRODUCCIÓN 52

14.1 ADMINISTRACIÓN DEL INVENTARIO 52

14.2 CODIFICACIÓN DE INVENTARIOS 52

14.3 CONTROL DEL INVENTARIO 53

15 GESTIÓN FINANCIERA Y CONTABLE 54

15.1 PRINCIPIOS DE CONTABILIDAD 54

15.2 REGISTRO DE OPERACIONES COMERCIALES 54

15.4 Industria y comercio y otros 55

15.5 TIPOS DE CONTRATO Y NÓMINA 55

15.6 ESTADOS FINANCIEROS BÁSICOS 56

16 GESTIÓN DE MERCADEO-PLAN DE MERCADOS 57

16.1 PLAN DE MERCADEO 57

17.1 BÚSQUEDA, SELECCIÓN Y EVALUACIÓN DE PROVEEDORES 59

17.2 ESTRATEGIA DE PROVEEDORES 59

18 GESTIÓN PRESUPUESTAL, COSTOS Y ANÁLISIS FINANCIERO 60

18.1 PRINCIPIOS DE PRESUPUESTOS 60

18.2 COSTOS SISTEMAS DE COSTEO Y PRESUPUESTO DE PDN 60

18.3 PRESUPUESTO DE GASTOS 60

18.4 PRESUPUESTO DE ESTADOS FINANCIEROS 60

18.5 MATEMÁTICA FINANCIERA y TABLAS DE AMORTIZACIÓN 61

18.6 ANÁLISIS FINANCIERO 61