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os
rP
La ventaja competitiva
de la filantropía corporativa
yo
op
por Michael E. Porter y Mark R. Kramer
tC
No
Do

Diciembre 2002
Reimpresión r0212d-e

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La mayoría de las empresas se siente obligada a donar
para caridad. Pocas han hallado la forma de hacerlo bien.
La ventaja competitiva
de la filantropía
corporativa
por Michael E. Porter y Mark R. Kramer yo
op
L
a filantropía corporativa está en declinación. Las
contribuciones caritativas de empresas de Estados
Unidos cayeron 14,5% el año pasado, y durante los
últimos 15 años, las donaciones corporativas como por-
centaje de las utilidades han caído 50% en dólares cons-
tantes. Las razones no son difíciles de entender. Los eje-
cutivos se enfrentan más y más a una disyuntiva en la
tC
que no pueden ganar, atrapados entre los críticos que
exigen niveles más altos de “responsabilidad social cor-
porativa” y los inversionistas que presionan sin descanso
para maximizar utilidades en el corto plazo. Dar más no
satisface a los críticos: mientras más donen las compa-
ñías, más se espera de ellas. Y a los ejecutivos les resulta
difícil, si no imposible, justificar los gastos caritativos en
No
términos de mejorar las utilidades.
Este dilema ha llevado a muchas empresas a tratar de
ser más estratégicas en sus actividades filantrópicas. Pero
lo que pasa hoy día por “filantropía estratégica” casi nunca
es estratégica y con frecuencia ni siquiera es especialmente
efectiva como filantropía. La filantropía se usa cada vez
más como una forma de relaciones públicas o publicidad,
para promover la imagen o las marcas de la empresa por
medio de marketing social –aquel marketing ligado a una
causa– u otros auspicios de alto perfil. Aunque todavía re-
Do
presenta sólo una pequeña parte de todo el gasto en be-
neficencia de las empresas, el desembolso de las firmas de
EE.UU. en marketing social saltó de US$ 125 millones en
1990 a US$ 828 millones estimados para 2002. Los auspi-
cios a las artes también están aumentando: representaron
US$ 589 millones en 2001. Aunque estas campañas pro-
veen un apoyo muy necesario a causas que lo merecen,
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os
rP
han sido tanto para aumentar la visibilidad de las compa-
ñías y subir la moral de sus empleados como para crear
un impacto en la sociedad. El gigante del tabaco Philip
Morris, por ejemplo, gastó US$ 75 millones en contribu-
ciones benéficas en 1999 y luego lanzó una campaña pu-
blicitaria de US$ 100 millones para publicitarlas. No es
sorprendente que existan dudas genuinas acerca de si esos
métodos realmente funcionan o si sólo alimentan el ci-
nismo del público sobre los motivos de las empresas (ver
recuadro “El mito de la filantropía estratégica”).
Dadas las brumas que actualmente envuelven a la fi-
lantropía corporativa, parece oportuno replantearse la
más básica de las preguntas: ¿deben las empresas hacer
filantropía? El economista Milton Friedman lanzó el
guante hace décadas, argumentando en un artículo del
New York Times Magazine en 1970 que la única “respon-
sabilidad social de las empresas” es “aumentar sus ga-
nancias”. “La empresa”, escribió en su libro Capitalism
and Freedom, “es un instrumento de los accionistas. Si
la empresa hace una contribución impide que el accio-
nista individual decida por sí mismo cómo disponer de
sus bienes”. Si se van a hacer contribuciones caritativas,
concluye Friedman, deberían ser hechas por cada accio-
nista –o, por extensión, por cada empleado– y no por la
empresa.
Friedman tiene razón en lo que se refiere a la forma
en que se practica la mayor parte de la filantropía corpo-
rativa hoy. Gran parte de los programas de contribucio-
nes corporativas son difusos y desenfocados. La mayoría
consiste en numerosas donaciones de pequeñas cantida-
des de efectivo para ayudar a causas cívicas locales o dar
3
 La v e n ta j a co m p e t i t i va d e l a f i l a n t ro p í a co r p orat i va
apoyo operativo general a las universidades o a institucio-
nes nacionales de beneficencia, con la esperanza de gene-
rar buena voluntad entre empleados, clientes y la comuni-
dad. En vez de estar orientadas a objetivos sociales o de
negocios bien pensados, las contribuciones a menudo re-
flejan las creencias y valores personales de los ejecutivos
o empleados. De hecho, una de las prácticas corporativas
más populares –igualar las donaciones de los empleados–
deja a los trabajadores la elección de las instituciones
de caridad receptoras. Eso tiene el propósito de subir la
moral, pero el mismo efecto podría lograrse con un au-
mento equivalente en los salarios que los empleados pu-
dieran decidir donar sobre la base de una deducción tri-
butaria. Parece cierto que muchas de las donaciones que
deciden hacer las empresas estarían mejor hechas por in-
dividuos que donen su propio dinero.
¿Y qué hay de los programas que están amarrados, al
menos superficialmente, a metas de negocios, como el
marketing social? Incluso aquellos que tienen éxito son di-
fíciles de justificar como iniciativas de beneficencia. Todos
los gastos corporativos razonables son deducibles de im-
puestos, así que las compañías no obtienen ventajas tribu-
tarias especiales si gastan en filantropía en vez de hacerlo
yo
en otros propósitos corporativos. Si el marketing social es
op
buen marketing, ya es deducible y no se beneficia por ser
designado como caritativo.
¿Pero se sostiene siempre el argumento de Friedman?
Descansa en dos supuestos implícitos. El primero es que
los objetivos sociales y económicos son separados y distin-
tos, de modo que el gasto social de una empresa se hace
tC
a expensas de sus resultados económicos. El segundo su-
puesto es que las empresas, cuando apuntan a objetivos
sociales, no entregan más beneficios que aquellos que pro-
veen los donantes individuales.
Estos supuestos son correctos cuando las contribuciones
corporativas son difusas y fragmentarias, como sucede ac-
tualmente. Pero hay otra manera, ciertamente más estra-
tégica, de pensar en filantropía. Las empresas pueden usar
No
sus donaciones para mejorar su contexto competitivo, es
decir, la calidad del clima de negocios en el lugar o los
lugares donde operan. El uso de la filantropía para enri-
quecer el contexto alinea las metas económicas y sociales
y mejora el horizonte de negocios a largo plazo de una
empresa; por lo tanto, contradice el primer supuesto de
Friedman. Además, preocuparse del contexto habilita a
Michael E. Porter es el Bishop William Lawrence Professor
en Harvard University, y tiene su sede en el Harvard Business
Do
School en Boston. Es un frecuente colaborador de HBR, y
su artículo más reciente, “Strategy and the Internet” (March
2001), ganó el Premio McKinsey. Mark R. Kramer es el direc-
tor gerente de Foundation Strategy Group, una firma con-
sultora en Boston, y cofundador, con Porter, del Center for
Effective Philanthropy, una organización de investigación sin
fines de lucro también con sede en Boston.
4 harvard business review
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t
El mito de la filantropía estratégica
os
Pocas expresiones han sido más usadas y están más mal
definidas que “filantropía estratégica”.
El término es usado para referirse a virtualmente cualquier
tipo de actividad benéfica que tenga algún tema, meta o en-
foque identificable. En el contexto corporativo, generalmente
rP
significa que hay alguna conexión, no importa lo vaga o
tenue, entre la contribución benéfica y el negocio de la em-
presa. A menudo esta conexión es sólo semántica y le permite
a la empresa justificar sus contribuciones en informes públi-
cos y comunicados de prensa. De hecho, la mayoría de los
programas de donaciones corporativas no tienen nada que
ver con la estrategia de la empresa. Están dirigidos a generar
buena voluntad, publicidad, y a subir la moral del personal.
El marketing social, por medio del cual una empresa
concentra sus donaciones en una causa única o en una
organización que se admira, fue una de las primeras prácticas
citadas como “filantropía estratégica” y es un adelanto
respecto de las donaciones corporativas difusas. En su nivel
más sofisticado, este marketing puede mejorar la reputación
de una empresa enlazando su identidad con las cualidades
admiradas del socio elegido o con una causa popular. Las
compañías que auspician las olimpíadas, por ejemplo, no sólo
ganan una extensa exposición, sino además, una asociación
con la búsqueda de la excelencia. Y al concentrar las
donaciones con un proceso selectivo deliberado, el marketing
social tiene el potencial de crear más impacto que el que
tendrían donaciones desperdigadas.
Sin embargo, este marketing no llega a ser verdadera
filantropía estratégica. Su énfasis está en la publicidad y no
en el impacto social. El dividendo buscado es acentuar la
buena voluntad, no perfeccionar la habilidad competitiva de
una empresa. Las donaciones verdaderamente estratégicas,
en contraste, se dirigen simultáneamente a importantes
metas sociales y económicas, seleccionando áreas del
contexto competitivo donde ambos, la empresa y la
sociedad, se benefician con los activos y pericias únicos que
aporta la firma.
una compañía no sólo para dar dinero, sino para apalan-
car sus capacidades y relaciones en apoyo de causas cari-
tativas. Esto produce beneficios sociales muy superiores
a los creados por donantes individuales, fundaciones e in-
cluso gobiernos. Por lo tanto, las donaciones enfocadas en
el contexto contradicen también el segundo supuesto de
Friedman.
Un puñado de empresas ha empezado a usar la filan-
tropía enfocada en el contexto para obtener dividendos
tanto sociales como económicos. Cisco Systems, por ejem-
plo, ha invertido en un ambicioso programa educacional
–la Cisco Networking Academy– para capacitar adminis-
tradores de redes de computación y así reducir una res-
tricción potencial a su expansión, y al mismo tiempo pro-
veer oportunidades de trabajo atractivas a graduados de

la enseñanza media. Al enfocarse en necesidades sociales
que afectan su contexto corporativo y enfrentarlas usando
sus atributos únicos como empresa, Cisco ha empezado
a mostrar el potencial no materializado de la filantropía
corporativa. Tomar esta nueva dirección, sin embargo, re-
quiere de cambios fundamentales en la forma en que las
empresas entienden sus programas benéficos. Las empre-
sas tienen que replantearse hacia dónde enfocan su filan-
tropía y cómo realizan sus donaciones.
Dónde enfocar
Es verdad que se ha considerado por mucho tiempo que
los objetivos económicos y sociales son distintos y a me-
nudo compiten entre sí. Pero ésta es una dicotomía falsa.
Representa una perspectiva cada vez más obsoleta en
yo
un mundo de competencia abierta basada en el conoci-
miento. Las empresas no funcionan aisladas de la socie-
dad que las rodea. De hecho, su habilidad para competir
depende considerablemente de las circunstancias de los
lugares donde operan. Por ejemplo, se considera general-
mente que mejorar la educación es un objetivo social, pero
el nivel educacional de la fuerza de trabajo afecta la com-
petitividad potencial de una empresa. Mientras más se
op
relacione el progreso social al negocio de una compañía,
más conducirá a beneficios económicos. Al establecer su
Networking Academy, Cisco no se enfocó en el sistema
educativo en general, sino en el entrenamiento necesario
para producir administradores de redes, la educación es-
pecífica más importante para el entorno competitivo de
tC
Cisco ( ver recuadro “The Cisco Networking Academy”).
En el largo plazo, entonces, las metas sociales y eco-
nómicas no son inherentemente contradictorias, sino que
están conectadas en forma integral. La competitividad de-
pende hoy de la productividad con la que las compañías
puedan usar el trabajo, el capital y los recursos naturales
para producir bienes y servicios de alta calidad. La produc-
tividad depende de tener trabajadores educados, seguros,
No
saludables, con buenas viviendas y motivados por un sen-
tido de oportunidad. Conservar el medio ambiente benefi-
cia no sólo a la sociedad, sino también a las empresas, por-
que reducir la contaminación y el desperdicio puede llevar
a una utilización más productiva de recursos y ayuda a
producir bienes apreciados por los consumidores. Mejorar
las condiciones económicas y sociales en países en desa-
rrollo puede crear lugares más productivos para las ope-
raciones de una empresa y nuevos mercados para sus pro-
ductos. De hecho, estamos aprendiendo que el método
Do
más efectivo para enfrentar muchos de los problemas ur-
gentes del mundo consiste en movilizar al sector corpora-
tivo de maneras que beneficien tanto a la sociedad como
a las empresas.
Eso no significa que todo gasto corporativo acarreará
beneficios sociales o que todo avance social mejorará la
competitividad. La mayoría de los gastos corporativos pro-
diciembre 2002
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La v en taja comp eti ti va de l a f i l an trop í a corp orat iva
t
duce beneficios sólo para la empresa, y las donaciones no
relacionadas con el negocio generarán sólo beneficios so-
os
ciales. Únicamente donde los gastos corporativos produ-
cen simultáneamente dividendos sociales y económicos
convergen la filantropía corporativa y el interés de los ac-
cionistas, como ilustra el gráfico “Convergencia de intere-
ses”. El área sombreada muestra donde la filantropía cor-
porativa tiene una influencia importante en el contexto
rP
competitivo de una compañía. Es aquí donde la filantropía
es verdaderamente estratégica.
El contexto competitivo siempre ha sido importante
para la estrategia. La disponibilidad de empleados califica-
dos y motivados; la eficiencia de la infraestructura local,
incluyendo caminos y telecomunicaciones; el tamaño y
sofisticación del mercado local y el nivel de normativas
gubernamentales, son todas variables contextuales que
siempre han influido en la habilidad de las empresas para
competir. Pero el contexto competitivo se ha vuelto aún
más crítico en la medida en que la base de la competencia
se ha alejado de los insumos baratos para acercarse a la
productividad superior. Por un lado, la competencia ba-
sada en el conocimiento y la tecnología depende cada vez
más de la capacidad del trabajador. Por el otro, las empre-
sas de hoy dependen más de asociaciones locales. Se apo-
yan en la tercerización y en la colaboración con proveedo-
res e instituciones locales en vez de la integración vertical;
trabajan más de cerca con los consumidores y emplean
más a las universidades y centros de investigación locales
para sus tareas de investigación y desarrollo. Finalmente,
desenvolverse en medio de normativas locales cada vez
más complejas, y reducir los lapsos de aprobación para
proyectos y productos nuevos, está adquiriendo creciente
importancia para competir. Como resultado de estas ten-
dencias, el éxito de las compañías se ha ido enlazando más
Convergencia de intereses
Filantropía pura
Beneficio Combinación
social de beneficio social
y económico
Interés
comercial
Beneficio económico
puro
5
 La v e n ta j a co m p e t i t i va d e l a f i l a n t ro p í a co r p orat i va

t
estrechamente a instituciones locales y a otras condicio- industrias relacionadas e instituciones especializadas en
nes del contexto. Y la globalización de la producción y del un campo en particular, por ejemplo, los automóviles de

marketing implica que el contexto local suele ser impor-
tante para una empresa no sólo en su mercado doméstico,
sino en múltiples países.
El contexto competitivo de una compañía consiste en
cuatro elementos interrelacionados del entorno de nego-
cios que determinan la productividad: las condiciones de
os
lujo en Alemania o el software en India– que pueden ser
tanto o más decisivos. Los clusters se forman a partir de
la influencia combinada de los cuatro elementos del con-
texto. Suelen ser parte prominente del paisaje económico
de una región y su formación es esencial para el desarro-
llo, ya que permiten a las empresas que lo constituyen ser

los factores, o disponibilidad de insumos de producción;
las condiciones de la demanda; el contexto de estrategia
y rivalidad, y los sectores conexos y auxiliares. Este marco
conceptual está resumido en el cuadro “Los cuatro elemen-
tos del contexto competitivo”, y es descrito en detalle en La
Ventaja Competitiva de las Naciones, de Michael Porter. La
presencia de debilidades en cualquier parte de este con-
texto puede erosionar la competitividad de una nación o
región como lugar para hacer negocios.
Algunos aspectos del ambiente de negocios, como los
sistemas de autopistas, las tasas de impuestos corporati-
vos o la legislación de sociedades anónimas, tienen efectos
que alcanzan a todos los sectores. Estas condiciones gene-
rales pueden ser cruciales para la competitividad en los
países en desarrollo, y mejorar tales condiciones por medio
yo
de la filantropía corporativa puede brindar beneficios so-
op
ciales enormes a las naciones más pobres del mundo. Pero
a menudo hay aspectos del contexto específicos a un clus-
ter o polo de actividad económica –una concentración geo-
gráfica donde se interconectan compañías, proveedores,
tC
rP
más productivas, facilitan la innovación y promueven la
formación de nuevas empresas.
Las inversiones filantrópicas de los miembros individua-
les o colectivos de un cluster pueden tener un efecto po-
deroso en la competitividad y el desempeño de todas las
firmas que lo integran. La filantropía es con frecuencia la
manera más efectiva en términos de costo –y a veces la
única– de mejorar el contexto competitivo. Permite a las
compañías apalancarse no sólo con sus propios recursos,
sino también con los esfuerzos e infraestructura de insti-
tuciones sin fines de lucro y otras. Hacer donaciones a una
universidad, por ejemplo, puede ser una manera mucho
menos cara de fortalecer la base local de destrezas avanza-
das en la especialidad de una empresa que desarrollar pro-
gramas internos de capacitación. Además, la filantropía se
presta para llevar a cabo acciones corporativas colectivas,
permitiendo repartir costos entre varias compañías. En úl-
timo término, debido a los amplios beneficios sociales de
la filantropía, las empresas pueden forjar asociaciones con
organizaciones sin fines de lucro y con gobiernos que es-

• Presencia de políticas e incentivos

Los cuatro elementos locales que alientan la inversión y el
del contexto competitivo perfeccionamiento continuo, tales
como la protección a la propiedad
intelectual.
• Presencia de competencia local
abierta y vigorosa

Contexto
de estrategia
No

y rivalidad

• Disponibilidad de insumos • Presencia de consumidores locales

Condiciones Condiciones sofisticados y exigentes
– recursos humanos de los factores de la demanda • Presencia de demanda local en
– recursos de capital segmentos especializados que
pueden ser atendidos nacional y
– infraestructura física
í
ísica
globalmente
– infraestructura administrativa
– ón
• Presencia de necesidades de
Do

– íífica y Sectores consumidores que anticipan aquellas

ógica que surgirán en otros lugares
conexos y
–
auxiliares

• Presencia de proveedores locales, capaces y

ñías en rubros relacionados
•
aisladas

6 harvard business review

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tarían reticentes a colaborar en esfuerzos que beneficien
a una empresa en particular.
Influenciar el contexto competitivo
Analizando cuidadosamente los elementos del contexto
competitivo, una empresa puede identificar las áreas de
coincidencia de valor social y económico que enriquece-
rán más su propia competitividad y la del cluster al que
pertenece. Veamos cada uno de los cuatro elementos del
contexto y cómo algunas empresas han usado la filantro-
pía para influir en ellos en formas que mejoran sus pers-
pectivas económicas de largo plazo.
Condiciones de los factores. El logro de altos niveles
de competitividad depende de la presencia de trabajado-
res capacitados, instituciones científicas y tecnológicas de
yo
calidad, infraestructura física adecuada, procesos adminis-
trativos transparentes y eficientes (tales como la inscrip-
ción de compañías o requisitos para obtener permisos) y
la disponibilidad de recursos naturales. Todas estas áreas
pueden ser influenciadas por la filantropía.
Las donaciones caritativas pueden, por ejemplo, mejorar
la educación y la formación vocacional. Dream-
Works SKG, la productora de cine, creó reciente-
op
La filantropía puede ser a menudo la forma de
mente un programa para capacitar a estudiantes
de familias de bajos ingresos de Los Angeles en mejorar el contexto competitivo más efectiva en costos,
las destrezas necesarias para trabajar en la indus-
permitiendo a las empresas apalancar los esfuerzos e
tria del entretenimiento. Cada una de las seis di-
visiones de la compañía está trabajando con Los infraestructura de organizaciones sin fines de lucro y
Angeles Community College District, escuelas se-
otras instituciones.
tC
cundarias locales y programas extraescolares para
crear un currículo especializado que combine ins-
trucción en el aula con pasantías y tutorías. El beneficio
social es un mejor sistema educativo y mejores oportu-
nidades de empleo para las familias de bajos ingresos.
El beneficio económico resulta de la mayor disponibili-
dad de graduados con entrenamiento especial. Aunque
los que ingresarán al propio DreamWorks serán relativa-
No
mente pocos, la firma también gana al fortalecer al cluster
de entretenimiento del que depende.
Las iniciativas filantrópicas también pueden mejorar
la calidad de vida en una comunidad, lo que beneficia
a todos los residentes, y es cada vez más necesaria para
atraer a empleados con talentos especiales. En 1996, SC
Johnson, un productor de útiles de aseo y almacenaje do-
méstico con sede en Racine, Wisconsin, lanzó “Racine sos-
tenible”, un proyecto para hacer de esa ciudad un mejor
lugar para trabajar y vivir. En asociación con organizacio-
Do
nes locales, gobierno y residentes, la compañía creó una
coalición que abarcó a toda la comunidad enfocada a me-
jorar la economía y el entorno local. Uno de los proyec-
tos, un acuerdo entre cuatro municipalidades para coordi-
nar el tratamiento de aguas servidas, produjo ahorros a
los habitantes y redujo la contaminación. Otro proyecto
involucró la apertura de la primera escuela especial de la
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La v en taja comp eti ti va de l a f i l an trop í a corp orat iva
t
comunidad, orientada a estudiantes en situación de riesgo
social. Otros esfuerzos se dedicaron a la revitalización eco-
os
nómica: el porcentaje de locales comerciales desocupados
en el centro de Racine ha caído de 46% a 18% a medida
que se han ido recuperando sitios antes contaminados, lo
que ha creado empleo para los residentes.
La filantropía puede mejorar también otros insumos
además del trabajo, incrementando, por ejemplo, la cali-
rP
dad de las instituciones locales de investigación y desarro-
llo, la eficacia de las instituciones administrativas, como
el sistema legal, la calidad de la infraestructura física o el
desarrollo sostenible de recursos naturales. Exxon Mobil
ha dedicado recursos significativos en los países en desa-
rrollo donde opera a mejorar condiciones básicas, como el
estado de los caminos y el respeto a las leyes.
Condiciones de demanda. Las condiciones de la de-
manda de una nación o región incluyen el tamaño del
mercado, lo apropiado de los estándares de productos y la
sofisticación de los consumidores. Estos últimos realzan la
competitividad de una región al dar a las empresas señales
de cómo emergen las necesidades de los clientes y presio-
narlas para que hagan innovaciones. El avanzado estado
de la práctica médica en Boston ha provocado flujos de
innovación entre las compañías de aparatos médicos en
esa ciudad.
La filantropía puede influir tanto en el tamaño como en
la calidad de un mercado local. La Cisco Networking Aca-
demy, por ejemplo, mejoró las condiciones de demanda
ayudando a los consumidores a obtener administradores
de redes capacitados. Esto aumentó el tamaño del mer-
cado y la sofisticación de los usuarios y, por lo tanto, el
interés en soluciones más avanzadas. Desde hace mucho
tiempo, Apple Computer dona computadoras a las escue-
las para presentarles sus productos a la gente joven. Esto
tiene un claro beneficio social para las escuelas, extiende
el mercado potencial de Apple, y convierte a estudiantes
y profesores en compradores más sofisticados. Safeco, una
firma de seguros y servicios financieros, está trabajando
en asociación con organizaciones sin fines de lucro para
proveer casas al alcance de la gente y mejorar la seguridad
pública. A medida que la propiedad de casas y la seguridad
pública progresaron en sus cuatro mercados de prueba,
también subieron las ventas de seguros, en algunos casos
hasta 40%.
Contexto de estrategia y rivalidad. Las reglas, incen-
7
 La v e n ta j a co m p e t i t i va d e l a f i l a n t ro p í a co r p orat i va
tivos y normas que rigen la competencia en una nación
o región determinada tienen una influencia fundamental
en la productividad. Las políticas que incentivan las inver-
siones, protegen la propiedad intelectual, abren mercados
al comercio, rompen o impiden la formación de monopo-
lios y reducen la corrupción aumentan el atractivo de un
lugar para los negocios.
La filantropía puede tener una fuerte influencia en la
creación de un entorno más productivo y transparente
para la competencia. Por ejemplo, 26 empresas de Estados
Unidos y 38 de otros países se unieron para apoyar la labor
de Transparency International, orientada a denunciar y
disuadir la corrupción en todo el mundo. Al medir la co-
rrupción y fijar la atención del público en ella, la organiza-
ción ayuda a crear un ambiente que recompensa la com-
petencia justa y mejora la productividad. Esto beneficia a
los ciudadanos en tanto proporciona a las empresas auspi-
ciadoras un mejor acceso a los mercados. Otro ejemplo es
la International Corporate Governance Network (ICGN),
una organización sin fines de lucro formada por grandes
inversionistas institucionales, incluyendo la College Reti-
rement Equities Fund (TIAA-CREF) y la California Public
Employees Retirement System, conocida como CalPERS,
yo
para promover mejores estándares de gobierno corpora-
op
tivo y divulgación de información, especialmente en paí-
ses en desarrollo. ICGN promueve estándares de contabi-
lidad globales y uniformes, y procedimientos imparciales
de votaciones de accionistas. Los países en desarrollo y sus
ciudadanos se benefician gracias a que la mejor goberna-
bilidad y la transparencia perfeccionan las prácticas cor-
tC
porativas, descubren a los competidores inescrupulosos y
hacen a las regiones más atractivas para la inversión ex-
tranjera. Los inversionistas institucionales que apoyan este
proyecto también ganan mejores y más justos mercados
de capital en los cuales invertir.
Sectores conexos y auxiliares. La productividad
de una compañía puede verse realzada significativa-
mente con la cercanía de industrias de apoyo y ser-
No
vicios de alta calidad. Aunque tercerizar con provee-
dores distantes es posible, no es tan eficaz como usar
proveedores locales en servicios, componentes y ma-
quinaria. La proximidad acentúa la capacidad de res-
puesta, el intercambio de información y la innova-
ción, además de reducir el costo del transporte y de
inventario.
La filantropía puede promover el desarrollo de Beneficio
social
clusters y fortalecer a los sectores de apoyo. American
Express, por ejemplo, depende de ingresos relaciona-
Do
dos con los viajes para buena parte de la facturación
de sus tarjetas de créditos y sus agencias de viaje. Por
consiguiente, la empresa es parte del cluster de via-
jes en cada uno de los países donde opera y depende
del éxito de estos clusters para mejorar la calidad del
turismo y atraer viajeros. Desde 1986, American Ex-
press ha financiado academias de viajes y turismo en
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t
escuelas secundarias, entrenando a estudiantes no para el
negocio de las tarjetas de crédito, su actividad principal,
os
ni para sus propios servicios de viaje, sino para carreras
en otras agencias de viaje, así como aerolíneas, hoteles y
restaurantes. El programa, que incluye entrenamiento de
profesores, apoyo curricular, pasantías de verano y tutores
del sector, opera actualmente en diez países, cubre más
de 3.000 escuelas, y abarca más de 120.000 estudiantes.
rP
Brinda el importante beneficio social que representa una
mejor educación y oportunidades de trabajo. En EE.UU.,
80% de los estudiantes del programa prosiguen a la uni-
versidad y 25% toman empleos en la industria turística
después de graduarse. Los dividendos económicos también
son sustanciales a medida que los clusters locales de viajes
se vuelven más competitivos y pueden crecer mejor. Esto
se traduce en importantes beneficios para American Ex-
press.
El problema de los que se la llevan
gratis
Cuando la filantropía corporativa mejora el contexto com-
petitivo, otras compañías en el cluster o región, incluyendo
los competidores directos, suelen compartir los dividen-
dos. Esto genera una pregunta importante: la posibilidad
de que otras empresas se beneficien sin pagar, ¿niega el
valor de la filantropía enfocada en el contexto? La res-
puesta es no. Los beneficios competitivos cosechados por
la compañía donante siguen siendo sustanciales, por cinco
razones:
• la mejoría del contexto beneficia principalmente a las
compañías instaladas en una zona. No todos los competi-
dores van a estar instalados en la misma área, de modo
que la compañía todavía tendrá una ventaja sobre la com-
Maximizar el valor de la filantropía
Filantropía pura
Valor social
y económico creado
adelant
antar el
conocimie
miento
Mejorar el desempeño de
los receptores de donaciones
Hacer señales
a otros donantes
Seleccionar las
mejores institucione
tucione
uciones
receptoras
toras
Interés
comercial
puro
Beneficio económico

petencia en general
• la filantropía corporativa está madura para actividades
colectivas. Al compartir costos con otras empresas del clus-
ter, incluyendo competidores, una empresa puede reducir
considerablemente el problema de los que no pagan
• las empresas líderes estarán en mejor posición para
hacer contribuciones sustanciales y a su vez obtendrán
gran parte de los beneficios. Cisco, por ejemplo, con una
participación de liderazgo en el mercado de equipos de
redes, obtendrá mayores beneficios de un mercado más
grande y en rápido crecimiento
• no todas las ventajas del contexto tienen el mismo
valor para todos los competidores. Mientras más estrecha-
mente esté enlazada la filantropía corporativa con la es-
trategia exclusiva de una compañía –aumentar habilida-
des, tecnología o infraestructura de especial interés para
la empresa, o expandir la demanda en un segmento en
yo
que la compañía es más fuerte– más altos serán los bene-
ficios que obtenga la empresa de la mejoría del contexto
• la empresa que inicia la filantropía corporativa en un
área en particular obtendrá a menudo beneficios despro-
porcionados debido a la superioridad de su reputación y a
las relaciones que construye con su acción. En su campaña
contra la malaria en países africanos, por ejemplo, Exxon
op
Mobil no sólo mejora la salud pública. También mejora
la salud de sus trabajadores y contratistas y establece fuer-
tes relaciones con gobiernos y organizaciones sin fines de
lucro, promoviendo así su objetivo de llegar a ser el socio
preferido en desarrollo de recursos naturales.
Un buen ejemplo de cómo una compañía puede obte-
tC
ner ventajas cuando sus contribuciones también benefi-
cian a la competencia es el de Grand Circle Travel. Grand
Circle, el principal operador de venta directa de viajes in-
ternacionales para estadounidenses mayores, tiene una es-
trategia basada en la oferta de experiencias culturales y
educacionales enriquecedoras. Desde 1992, la fundación
de la empresa ha donado más de US$ 12 millones para pro-
yectos de preservación histórica en lugares que a sus clien-
No
tes les gusta visitar, tales como la Fundación de Amigos
del Museo y las Ruinas de Éfeso, en Turquía, y el Museo
Estatal de Auschwitz-Birkenau, en Polonia. Otras firmas
organizan viajes por las mismas rutas y se benefician de
las donaciones de Grand Circle. Pero gracias a su filantro-
pía, esta empresa ha tejido estrechas relaciones con las or-
ganizaciones que mantienen esos sitios y puede brindarles
a sus viajeros oportunidades especiales para visitarlos y
aprender sobre ellos. Así Grand Circle gana una ventaja
competitiva única que la distingue de otros proveedores
Do
de viajes.
Cómo contribuir
Entender el nexo entre la filantropía y el contexto com-
petitivo ayuda a las compañías a identificar hacia dónde
deberían enfocar sus donaciones corporativas. Entender
diciembre 2002
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La v en taja comp eti ti va de l a f i l an trop í a corp orat iva
t
las maneras en las que la filantropía crea valor permite
comprender cómo las empresas pueden lograr el mayor
os
impacto social y económico posible con sus contribucio-
nes. Como veremos, el dónde y el cómo se refuerzan mu-
tuamente. En “Philanthropy’s New Agenda: Creating Value”
(HBR, November-December 1999) destacamos cuatro ma-
neras por medio de las cuales las fundaciones de beneficen-
cia pueden crear valor social: seleccionando los mejores
rP
receptores, haciendo señales a otros donantes, mejorando
el desempeño de los receptores y haciendo progresar el
conocimiento y la práctica en terreno. Estas iniciativas se
apoyan entre sí: se genera mayor valor a medida que un
donante avanza en la escala, desde la elección de recep-
tores adecuados de las donaciones hasta hacer progresar
el conocimiento (ver el gráfico “Maximizar el valor de la
filantropía”). Los mismos principios son válidos para las
donaciones corporativas, e indican el camino por el cual
la filantropía corporativa puede perfeccionar con más efi-
cacia el contexto competitivo. Concentrarse en los cuatro
principios también asegura que las donaciones corporati-
vas tengan más impacto que donaciones individuales de
la misma magnitud.
La selección de las mejores organizaciones recepto-
ras. La mayoría de las actividades filantrópicas involucran
dar dinero a otras organizaciones que son las que de hecho
entregan los beneficios sociales. El impacto logrado por
un donante, por lo tanto, es determinado en alto grado
por la efectividad del receptor. La selección del receptor u
organización asociada más eficaz producirá más impacto
social por dólar gastado.
La selección de receptores efectivos nunca es fácil.
Puede ser obvio cuál organización sin fines de lucro re-
caba más dinero, tiene más prestigio o conduce las mejo-
res campañas, pero esos factores pueden tener poco que
ver con qué tan buen uso den a las donaciones. General-
mente es necesario llevar a cabo una investigación amplia
y disciplinada para seleccionar a los receptores que logra-
rán el mayor impacto social.
Los donantes individuales rara vez tienen ni el tiempo
ni la pericia para realizar esa detallada investigación. Las
fundaciones son mucho más expertas que los individuos,
pero tienen escaso personal. Las empresas, en cambio,
están en buena posición para llevar a cabo esa investi-
gación si su filantropía está relacionada con su negocio
y pueden recurrir a sus capacidades internas, particular-
mente la pericia financiera, gerencial y técnica de sus em-
pleados. Las empresas a menudo tienen presencia en mu-
chas comunidades de un país o el mundo, ya sea por medio
de operaciones propias o de sus proveedores y clientes.
Esto puede darles un conocimiento local significativo y la
habilidad para examinar y comparar de primera mano las
operaciones de las organizaciones sin fines de lucro.
En algunos casos una compañía puede introducir y apo-
yar a un programa o una organización sin fines de lucro
particularmente eficaz en muchas de las comunidades en
9
 La v e n ta j a co m p e t i t i va de l a f i l a n t rop í a cor p o rat iva
las que opera. Grand Circle Travel, por ejemplo, usa sus
15 oficinas en el extranjero para identificar proyectos de
preservación histórica que financiar. FleetBoston Finan-
cial reúne equipos de empleados con diversas habilidades
financieras y gerenciales para evaluar a las organizaciones
de desarrollo económico de zonas urbanas pobres que su
fundación apoya. Los equipos visitan cada organización,
entrevistan a los gerentes, revisan políticas y procedimien-
tos, y dicen a la fundación si debe mantener su apoyo y
adónde dirigirlo. Este nivel de atención y pericia es sustan-
cialmente mayor que el que puede manejar la mayoría de
los donantes individuales, fundaciones e incluso agencias
de gobierno.
Hacer señales a otros donantes. Un donante puede
publicitar cuáles son las organizaciones sin fines de lucro
más eficaces y promoverlas ante otros donantes, atrayendo
más fondos y creando así una distribución más efectiva
del gasto filantrópico. Las empresas tienen activos muy
cuencia provocan respeto y se transforman en sellos de
credibilidad para los receptores. Segundo, con frecuencia
pueden influenciar una vasta red de entidades en su clus-
ter, incluyendo clientes, proveedores y otros asociados.
yo
valiosos para esta tarea. Primero, sus reputaciones con fre-
Esto les da un alcance mucho mayor que el de donantes
op
La Cisco Networking Academy
La Networking Academy de Cisco Systems ejemplifica
los poderosos lazos que existen entre la estrategia filan-
tC
trópica de una compañía, su contexto competitivo y los
beneficios sociales. Cisco, el productor líder de equipos
de redes y routers usados para conectar computadoras
a internet, creció con rapidez durante la última década. A
medida que el uso de internet se popularizó, clientes
en todo el mundo enfrentaron una escasez crónica de ad-
ministradores de redes calificados, lo que se convirtió en
un factor limitante para el crecimiento continuo de Cisco
y de todo el sector de IT (tecnología de la información,
No
por sus siglas en inglés). Según una estimación, más de
1 millón de empleos en IT no habían podido ser llenados
a fines de los años 90 en todo el mundo. Cisco estaba
consciente de que su contexto competitivo tenía esta
limitación, y fue sólo por medio de la filantropía que la
empresa halló la forma de enfrentarla.
El proyecto empezó como un ejemplo típico de dona-
ciones sobre la base de buena voluntad: Cisco entregó
equipo de redes a una escuela secundaria cerca de su
oficina matriz y luego expandió el programa a otras escue-
Do
las en la región. Un ingeniero de Cisco que trabajaba
con las escuelas se dio cuenta, sin embargo, de que los
maestros y administradores no tenían el entrenamiento
para manejar las redes una vez que estaban instaladas. Él
y otros ingenieros de Cisco se ofrecieron de voluntarios
para desarrollar un programa que no sólo donara equipos,
sino que además entrenara a maestros en la construcción,
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t
individuales y aun que el de organizaciones sin fines de
lucro y fundaciones. Tercero, muchas veces tienen acceso
os
a canales de comunicación y pericias que pueden ser usa-
das para diseminar información entre otros donantes am-
plia, rápida y persuasivamente.
Las señales a otros donantes son especialmente impor-
tantes en filantropía corporativa, porque mitigan el pro-
blema de los que no pagan. Las inversiones sociales co-
rP
lectivas de los participantes en un cluster pueden mejorar
el contexto para todos los jugadores y reducir la carga
de cada uno de ellos. Al hacer palanca en sus relaciones
e identidad de marca para lanzar proyectos sociales que
también son financiados por otros, la empresa mejora la
tasa costo/ beneficio. La Cisco Networking Academy ob-
tiene apoyo de muchas empresas tecnológicas en su clus-
ter, así como de sistemas educacionales y gobiernos en
todo el mundo, todos los cuales se benefician del éxito
de los graduados. Las Travel and Tourism Academies de
American Express dependen de la ayuda de más de 750
asociados del cluster de viajes que asumen parte del costo
y cosechan parte del beneficio. Distintas compañías trae-
rán distintas fortalezas a una determinada iniciativa filan-
trópica. Al recurrir a las pericias distintivas de cada em-
presa, la inversión colectiva puede ser más eficaz que la
diseño y mantenimiento de redes de computadoras. Algu-
nos alumnos empezaron a asistir a esos cursos y fueron
capaces de absorber la información.
A medida que Cisco expandió el programa, los ejecuti-
vos de la empresa empezaron a darse cuenta de que po-
drían desarrollar un currículo de aprendizaje a distancia
en la web para entrenar y certificar a estudiantes secunda-
rios y postsecundarios en administración de redes, un pro-
grama que podría tener un impacto social y económico
mucho más amplio. Así nació la Networking Academy.
Debido a que los objetivos sociales del programa es-
taban estrechamente relacionados a la pericia especia-
lizada de Cisco, la compañía pudo crear un currículo
de alta calidad con celeridad y a un costo razonable,
produciendo así mucho más valor social y económico
que si sólo hubiese contribuido con dinero y equipo a
una causa meritoria. A sugerencia del Departamento de
Educación de EE.UU., la empresa empezó a seleccionar
escuelas en áreas identificadas por el gobierno federal
como aquellas comunidades que enfrentaban los mayo-
res retos económicos en el país. La empresa además em-
pezó a incluir en el programa academias comunitarias y
centros de perfeccionamiento para trabajadores. Más re-
cientemente ha trabajado con las Naciones Unidas para
llevar el esfuerzo a países en desarrollo, donde las opor-
tunidades de trabajo son particularmente escasas y las
habilidades de manejo de redes, especialmente limita-
das. Cisco también organizó una base de datos mundial
harvard business review

donación de una sola empresa.
Mejorar el desempeño de los receptores. Al aumen-
tar la eficacia de las organizaciones sin fines de lucro, las
empresas crean valor para la sociedad, aumentando el im-
pacto social de cada dólar invertido. Así como elegir a la
institución receptora correcta aumenta el retorno social
de una contribución, y hacerles señales a otros donantes
aumenta el retorno de múltiples contribuciones, mejorar
el desempeño del receptor puede aumentar el retorno del
presupuesto total de esa institución.
A diferencia de muchos otros donantes, las empresas
pueden trabajar directamente con organizaciones sin fines
de lucro y otros socios para ayudarles a ser más efectivos.
Ellas tienen activos y pericias únicas que ni los individuos
ni las fundaciones tienen, permitiéndoles aportar un am-
plio rango de asistencia no monetaria menos costosa y
yo
más sofisticada que los servicios que la mayoría de los re-
ceptores podría comprar. Como en general las empresas
hacen compromisos de largo plazo con las comunidades
en que operan, pueden trabajar de cerca con organizacio-
nes sin fines de lucro durante largos períodos en pos de
mejorías organizacionales significativas. Más aun, al ope-
rar en múltiples áreas, las compañías pueden facilitar la
transferencia de conocimientos y adelantos operacionales
op
de oportunidades de empleo para graduados de las acade-
mias, creando un mercado laboral mucho más eficiente
que beneficia tanto a su cluster como a los graduados y a
las regiones donde viven.
tC
Cisco ha usado sus activos y pericias únicos, así como su
presencia en todo el mundo, para crear un programa que
ninguna otra institución educativa, agencia de gobierno,
fundación o donante corporativo podría haber diseñado
tan bien o extendido con la misma velocidad. Y ha multipli-
cado su impacto al dar señales a otras empresas de su
cluster, que han respondido donando o rebajando precios
de sus productos y servicios, tales como acceso a internet
o hardware y software de computación. Varias compañías
No
líderes de tecnología también empezaron a reconocer el
valor de la infraestructura global creada por Cisco y, en
vez de crear sus propios programas de aprendizaje en la
web, se asociaron con la empresa. Compañías como Sun
Microsystems, Hewlett-Packard, Adobe Systems y Panduit
expandieron el currículo de la Networking Academy auspi-
ciando cursos en programación, fundamentos de IT, diseño
en la web y cableado. Debido a que el proyecto estaba rela-
cionado con el negocio de Cisco, pudo obtener el apoyo de
otras empresas del cluster y usar eficazmente sus aportes.
Do
Aunque el programa tiene sólo cinco años, actualmente
opera 9.900 academias en escuelas secundarias, colegios
y otras instituciones comunitarias en los 50 estados de
EE.UU. y en 147 países. El valor social y económico creado
ha sido enorme. Cisco estima que ha invertido un total
de US$ 150 millones desde el inicio del programa. Con
esa inversión, les ha dado la posibilidad de carreras tecno-
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La v en taja comp eti ti va de l a f i l an trop í a corp orat iva
t
entre organizaciones sin fines de lucro en diferentes re-
giones o países. Los temas del contexto de un sector o un
os
cluster en particular serán muchas veces similares en dife-
rentes localidades, aumentando la habilidad de una com-
pañía para agregar y obtener valor en muchas regiones.
Uniendo la filantropía corporativa a su negocio y estra-
tegia, una compañía puede aumentar el valor social más
que otros donantes, si mejora el desempeño de la institu-
rP
ción receptora. Sus activos y pericias especializadas, des-
pués de todo, serán más útiles enfrentados a problemas
de su propio campo. La experiencia de DreamWorks en
producción de cine la ayudó a diseñar un currículo educa-
cional para ayudar a estudiantes de áreas pobres de Los
Angeles a obtener trabajo en la industria del entreteni-
miento. La Cisco Networking Academy utilizó la pericia
especial de los empleados de Cisco.
FleetBoston Financial obtuvo una ventaja similar de su
pericia corporativa al lanzar su Community Renaissance
Initiative. Reconociendo que sus mercados más grandes es-
taban en ciudades viejas de la costa este de EE.UU., Fleet
decidió concentrarse en la rehabilitación de barrios pobres
en el centro de las ciudades como la forma más importante
de mejorar su contexto. Fleet combinó sus contribuciones
filantrópicas con su experiencia en servicios financieros,
lógicas, y la tecnología misma, a hombres y mujeres en
algunas de las regiones más deprimidas económicamente
de EE.UU. y del mundo. Más de 115.000 estudiantes se
han graduado del programa de dos años de duración y
263.000 alumnos están matriculados en él actualmente,
la mitad de ellos fuera de EE.UU. El programa continúa
expandiéndose con celeridad, a un ritmo de entre 50 y 100
nuevas academias cada semana. Cisco estima que la mitad
de los graduados encontró trabajo en el sector de IT, donde
el salario anual promedio para un administrador de redes
en EE.UU. es US$ 67.000. Durante el curso de sus carreras,
el potencial de incremento de los ingresos de quienes ya
son parte de la fuerza laboral puede acercarse a varios
miles de millones de dólares.
Con seguridad, el programa ha beneficiado gratuita-
mente a muchas empresas –empleadores en todo el
mundo que han tenido acceso a graduados de academias
altamente calificados– e incluso a competidores directos
de Cisco. Pero la empresa, líder del mercado de routers,
recibirá el mayor beneficio de este mejoramiento del con-
texto competitivo. Al comprometer la participación de
otros, Cisco no ha tenido que llevar toda la carga del pro-
grama. Cisco no sólo ha expandido su mercado y fortale-
cido su cluster, sino también ha aumentado la sofisticación
de sus consumidores. Por medio de estos mejoramientos
tangibles en el contexto competitivo, y no sólo por el acto
de dar, Cisco logró el reconocimiento internacional para
este programa, generando un justificado orgullo y entu-
siasmo entre su personal, buena voluntad entre sus socios
y una reputación de liderazgo en filantropía.
11
 La v e n ta j a co m p e t i t i va d e l a f i l a n t ro p í a co r p orat i va
como servicios a pequeños negocios, préstamos en barrios
pobres, hipotecas residenciales y capital de riesgo. La fun-
dación del banco identificó a seis comunidades donde el
banco estaba presente, las necesidades económicas eran
grandes y existían organizaciones comunitarias fuertes ca-
paces de convertirse en socios confiables: Brooklyn y Bu-
ffalo, en Nueva York; Lawrence, en Massachusetts; New
Haven, en Connecticut, y Camden y Jersey City, en Nueva
Jersey. La fundación comprometió US$ 725.000 para cada
ciudad, estableciendo una coalición de organizaciones co-
munitarias, comerciales y de gobierno para trabajar en un
conjunto de temas identificados por la comunidad como
cruciales para su rehabilitación. Personal del banco pro-
veyó asesoría técnica y paquetes financieros para peque-
ños negocios a empresas locales, así como hipotecas re-
sidenciales y programas de educación a quienes querían
comprar casa. La fundación también atrajo US$ 6 millones
de fuentes privadas y municipales, ampliando significati-
vamente su propia inversión de US$ 4,5 millones.
Otro ejemplo es America Online, que tiene capacidades
únicas en gestionar acceso a internet y su contenido. Tra-
bajando estrechamente con educadores, AOL desarrolló
AOL@School, un sitio no comercial, gratis, fácil de usar,
yo
diseñado de acuerdo a cada nivel escolar, orientado a es-
op
tudiantes, administradores y maestros. Este servicio enri-
quece la experiencia en el aula de cientos de miles de estu-
diantes en todo el país, dándoles acceso a herramientas de
referencia al tiempo que les entrega planes de lecciones
y materiales de referencia a los profesores. Por medio de
este programa, AOL ha sido capaz de apalancar su pericia
tC
especializada, más que sólo sus donaciones, y así ayudar a
perfeccionar la educación secundaria con mayor rapidez
y a menor costo de lo que podrían haber hecho otras or-
ganizaciones. Y al hacerlo ha mejorado tanto la demanda
por sus servicios a largo plazo como la disponibilidad de
talento para proveerlos.
Avances en el conocimiento y la práctica. La innova-
ción impulsa la productividad tanto en el sector sin fines
No
de lucro como en el comercial. Los mayores avances no se
originan en mejorías graduales en eficiencia, sino en enfo-
ques nuevos y mejores. La forma más poderosa de crear
valor social es, por lo tanto, desarrollar nuevas formas para
enfrentar los problemas sociales, e implementarlas exten-
samente.
La pericia, la capacidad de investigación y el alcance que
las compañías aportan a la filantropía pueden ayudar a las
organizaciones sin fines de lucro a crear soluciones nue-
vas que nunca hubieran podido desarrollar por sí mismas.
Do
Desde 1994, IBM ha comprometido un total de US$ 70
millones a su programa Reinventing Education, que ahora
llega a 65.000 profesores y 6 millones de estudiantes.
Trabajando junto con distritos escolares urbanos, depar-
tamentos de educación estatales y facultades de pedago-
gía, IBM investigó y desarrolló una plataforma en la web
para apoyar nuevas prácticas y estrategias de instrucción.
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t
El nuevo currículo está pensado para redefinir cómo los
maestros llegan a dominar su profesión; tiende un puente
os
entre la formación del maestro y la experiencia en el aula,
proveyendo una plataforma que es usada en los cursos
universitarios que deben tomar los futuros maestros, y
también los apoya en sus primeros años de ejercicio pro-
fesional. Ni las facultades de pedagogía ni los distritos es-
colares tenían la pericia o los recursos financieros para
rP
desarrollar estos programas por sí mismos. Una evalua-
ción independiente determinó en 2001 que los alumnos
de los maestros que participaban en el programa Reinven-
ting Education obtenían adelantos sustanciales en su de-
sempeño estudiantil.
Pfizer desarrollo un tratamiento eficaz y económico
para la prevención del tracoma, la principal causa evita-
ble de ceguera en los países en desarrollo. Además de
donar las drogas, Pfizer trabajó con la Edna McConnell
Clark Foundation y organizaciones mundiales de salud
para crear la infraestructura necesaria para recetar y distri-
buir esas drogas a grupos de personas que hasta entonces
habían tenido un acceso reducido a la atención de salud,
y casi ninguno, a las medicinas modernas. En el plazo de
un año, la incidencia de tracoma se redujo 50% en Ma-
rruecos y Tanzania. El programa se ha expandido agresi-
vamente desde entonces, asociándose a la Bill & Melinda
Gates Foundation y al gobierno británico, con el propó-
sito de llegar a 30 millones de personas en todo el mundo.
Además de entregar un importante beneficio social, Pfizer
ha mejorado las perspectivas de largo plazo de su propio
negocio al ayudar a construir la infraestructura necesaria
para expandir sus mercados.
Tan importante como crear nuevo conocimiento es tras-
ladarlo a la práctica. El know-how de los líderes corporati-
vos, su influencia y contactos, y su presencia en comuni-
dades en todo el mundo, crean poderosas redes para la
diseminación de nuevas ideas sobre cómo enfrentar pro-
blemas sociales. Las empresas pueden facilitar la transfe-
rencia global de conocimiento y coordinar la implementa-
ción simultánea de nuevas iniciativas sociales en muchos
lugares, con una eficacia que la mayoría de otros donantes
no puede igualar.
Todo un nuevo enfoque
Cuando las empresas apoyan las causas correctas en la
forma correcta –cuando atinan al dónde y al cómo– ini-
cian un círculo virtuoso. Al concentrarse en las condicio-
nes contextuales más importantes para sus sectores y estra-
tegias, las compañías se aseguran de que sus capacidades
corporativas sean las más adecuadas para ayudar a los or-
ganismos receptores a crear mayor valor. Y al realzar el
valor producido por esfuerzos filantrópicos en sus propias
actividades, las empresas logran avances mayores en el
contexto competitivo. Tanto las empresas como las causas
que ellas apoyan ganan importantes beneficios.
harvard business review

La adopción de un método enfocado en el contexto, sin
embargo, va a contrapelo de las prácticas filantrópicas ac-
tuales. Muchas compañías distancian activamente su fi-
lantropía de su negocio, creyendo que esto les creará más
buena voluntad en la comunidad. Es cierto que un nú-
mero creciente de compañías apunta a que sus donacio-
nes sean estratégicas, pero pocas han conectado sus do-
naciones a áreas que mejoren su potencial competitivo
de largo plazo. Y aun menos empresas usan sistemática-
mente sus fortalezas específicas para maximizar el valor
social y económico creado por su filantropía. Por el con-
trario, a menudo las empresas se distraen por el deseo de
publicitar cuánto dinero y esfuerzo están regalando y así
promover una imagen de responsabilidad social y huma-
nitaria. Avon Products, por ejemplo, movilizó hace poco a
sus 400.000 representantes de ventas independientes en
yo
una campaña puerta a puerta de alto perfil que recabó
más de US$ 32 millones para financiar la prevención del
cáncer del seno. La lucha contra el cáncer a las mamas
es una causa meritoria y muy significativa para el mer-
cado objetivo de consumidoras de Avon. Pero no es un
factor en el contexto competitivo de Avon o un área en la
que Avon tenga ninguna pericia propia. Como resultado,
puede que Avon haya aumentado su aporte en dinero a
op
esta causa con una campaña de financiamiento eficaz –y
generado publicidad favorable–, pero no materializó todo
el potencial de su filantropía para crear valor social y eco-
nómico. Avon ha hecho mucho bien, pero podría haberlo
hecho aun mejor. Mientras las compañías sigan enfocadas
en sacar dividendos de relaciones públicas de sus contri-
tC
buciones en vez de maximizar el impacto logrado, sacrifi-
carán oportunidades de crear valor social.
Esto no significa que las empresas no puedan ganar
buena voluntad y enriquecer sus reputaciones por medio
de la filantropía. Pero la mera buena voluntad no es moti-
vación suficiente. Dado el escepticismo del público sobre
la ética de las empresas –escepticismo que se ha intensi-
ficado tras la serie de escándalos corporativos este año–,
No
aquellas que puedan mostrar un impacto significativo en
un problema social ganarán más credibilidad que aque-
llas que son simplemente grandes donantes. La prueba de
fuego de la buena filantropía corporativa es si acaso el
cambio social que se busca es tan beneficioso para la com-
pañía que la organización promovería ese cambio incluso
si nadie supiera nunca nada al respecto. Cisco, por ejem-
plo, ha logrado un amplio reconocimiento por sus bue-
nas obras, pero hubiera tenido razones suficientes para
desarrollar la Networking Academy incluso si con ello no
Do
hubiera generado buena voluntad.
El cambio hacia la filantropía enfocada en el contexto
va a requerir métodos mucho más rigurosos de los que
prevalecen actualmente. Va a significar una estrecha in-
tegración de la gestión filantrópica con otras actividades
de la empresa. En vez de delegar la filantropía al departa-
mento de relaciones públicas o al personal de alguna fun-
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t
dación, el CEO debe conducir al equipo de management
por un proceso disciplinado para identificar e implemen-
os
tar una estrategia de donaciones corporativas enfocada en
mejorar el contexto. Las unidades de negocios, en particu-
lar, deben desempeñar papeles centrales en la identifica-
ción de áreas donde realizar inversiones contextuales.
El nuevo proceso involucraría cinco pasos:
Examine el contexto competitivo en cada una de las ubi-
rP
caciones geográficas importantes de la empresa. ¿Dónde
podría la inversión social mejorar el potencial competi-
tivo de la empresa o de su cluster? ¿Cuáles son los impe-
dimentos clave que frenan la productividad, innovación,
crecimiento y competitividad? Una compañía debe poner
atención especial a los impedimentos específicos que ten-
gan un efecto desproporcionado en su estrategia compa-
rado con la de la competencia; las mejorías en esas áreas
del contexto van a reforzar su ventaja competitiva. Mien-
tras más específicamente se defina una iniciativa contex-
tual, más probable es que la compañía cree valor y logre
sus objetivos. Una iniciativa tan amplia como los esfuerzos
de Avon para mejorar la salud de todas las mujeres no va
a producir necesariamente dividendos contextuales, aun-
que ayude a algunos empleados o clientes. Y un objetivo
bien definido no necesariamente disminuye la escala del
impacto. Iniciativas definidas estrictamente, como el pro-
yecto del tracoma de Pfizer, Reinventing Education de
IBM, o Networking Academy, de Cisco, tienen el potencial
de beneficiar a millones de personas o fortalecer el mer-
cado global para todo un sector.
Revise el portafolio filantrópico actual para ver cómo
calza en este nuevo paradigma. Los programas actuales
probablemente pertenezcan a una de tres categorías:
• obligaciones comunitarias: apoyo a organizaciones cí-
vicas, de beneficencia y educacionales, motivadas por el
deseo de la empresa de ser una buena ciudadana
• creación de buena voluntad: contribuciones para apo-
yar causas favoritas de los empleados, clientes o líderes
comunitarios, a menudo necesarias como quid pro quo de
los negocios y el deseo de mejorar las relaciones de la em-
presa
• donaciones estratégicas: filantropía dirigida a perfec-
cionar el contexto competitivo, según se ilustra aquí.
La mayoría de las contribuciones corporativas cae en las
dos primeras categorías. Si bien puede ser necesario tener
un cierto porcentaje de las donaciones en estas categorías,
la meta es llevar la filantropía de una empresa hacia la
tercera categoría. En lo que respecta al marketing social,
se trata de marketing, no de filantropía, y debe sostenerse
por sus propios méritos.
Evalúe las iniciativas de donaciones corporativas actua-
les y potenciales contra las cuatro formas de creación de
valor. ¿Cómo puede la compañía apoyarse en sus activos
y pericias para seleccionar los organismos receptores más
efectivos, hacer señales a otros donantes, mejorar el de-
sempeño de las instituciones receptoras y lograr avances
13
 La v e n ta j a co m p e t i t i va d e l a f i l a n t ro p í a co r p orat i va
en el conocimiento y la práctica? Dada su estrategia,
¿dónde puede la empresa crear el mayor valor donando
en formas que ninguna otra empresa puede igualar?
Busque oportunidades de acción colectiva dentro de un
cluster y con otros socios. La acción colectiva es a menudo
más efectiva que un esfuerzo solitario para enfrentar el con-
texto y realzar el valor creado, y ayuda a mitigar el pro-
blema de los que no pagan porque reparte más los costos.
Pocas empresas trabajan juntas en la actualidad para al-
canzar objetivos sociales. Esto puede deberse a una re-
ticencia generalizada a trabajar con competidores, pero
en los clusters hay muchos socios relacionados y sectores
que no compiten directamente. Lo más probable es que
la tendencia a ver la filantropía como una forma de re-
laciones públicas lleve a las empresas a inventar sus pro-
pias campañas de contribuciones, marcadas con su propia
identidad, y por lo tanto inhibe las asociaciones. Concen-
trarse en el cambio social que se quiere lograr, y no en la
publicidad a ganar, expandirá el potencial de las asocia-
ciones y la acción colectiva.
Una vez que una empresa ha identificado las oportu-
nidades de mejorar el contexto competitivo y determi-
nado las maneras en que puede contribuir agregando un
yo
valor único, la búsqueda de socios se vuelve fácil: ¿quién
op
más se beneficiará de este cambio en el contexto com-
petitivo? ¿Quién tiene recursos y pericias complementa-
rias? Y también, ¿a qué iniciativas filantrópicas de otros
vale la pena unirse? ¿Dónde puede mi empresa ser buena
socia de otras contribuyendo en formas que agreguen
valor?
tC
Dé seguimiento y evaluación rigurosa a los resultados.
Supervisar los resultados es esencial para mejorar con-
tinuamente la estrategia filantrópica y su implementa-
ción. Tal como en cualquier otra actividad corporativa,
mejorar sostenidamente en el tiempo es lo que entrega
el mayor valor. Los programas de más éxito no serán las
campañas breves, sino los compromisos de largo plazo
que crecen en tamaño y sofisticación.
No
La filantropía enfocada hacia el contexto no es sim-
ple. No hay una sola receta para todos. Las empresas di-
fieren en los niveles de comodidad que sienten con dis-
tintas actividades filantrópicas y en los plazos que se dan
para ellas; distintas compañías elegirán distintas formas
de implementar nuestras ideas. La filantropía nunca será
una ciencia exacta; es intrínsecamente un acto de crite-
rio y de fe en la persecución de metas de largo plazo. Sin
embargo, la perspectiva y las herramientas que se presen-
tan aquí ayudarán a cualquier empresa a hacer mucho
Do
más eficaces sus actividades filantrópicas.
Si este sistema fuera adoptado de manera amplia, el
patrón de contribuciones corporativas cambiaría signifi-
cativamente. El nivel total de contribuciones quizás au-
mentaría y el valor social y económico creado crecería
con mayor rapidez. Las empresas tendrían más confianza
en el valor de su filantropía y estarían más comprometi-
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t
das con ella. Serían capaces de comunicar con más efec-
tividad sus estrategias filantrópicas a las comunidades
os
donde operan. Su elección de qué áreas apoyar sería en-
tendida con claridad, y no parecería impredecible ni ar-
bitraria. Al final habría una mejor división del trabajo
entre las empresas y otros tipos de donantes, y las em-
presas se ocuparían de las áreas en las que tienen capaci-
dades únicas para crear valor.
rP
Las organizaciones de beneficencia también ganarían.
Verían un flujo de recursos corporativos mayor y más
previsible hacia el sector sin fines de lucro. Igual de im-
portante, desarrollarían asociaciones estrechas y de largo
plazo con empresas, lo que les permitiría usar la pericia y
activos del sector empresarial para lograr objetivos socia-
les. Así como las empresas pueden edificar sobre la infra-
estructura de las organizaciones sin fines de lucro para
lograr sus objetivos a menor costo, las instituciones sin
fines de lucro pueden beneficiarse con el uso de la infra-
estructura comercial.
A algunos líderes corporativos puede parecerles que
este nuevo enfoque es muy interesado. Podrían argu-
mentar que la filantropía es un asunto de conciencia y
que no debería adulterarse con objetivos comerciales. En
algunos sectores, particularmente aquellos como el pe-
troquímico y el farmacéutico, que son propensos a estar
en la controversia pública, esta opinión está tan arrai-
gada que muchas compañías establecen fundaciones be-
néficas independientes y separan enteramente las do-
naciones de su negocio. Con esto, sin embargo, pierden
grandes oportunidades de crear más valor para la socie-
dad y para ellas mismas. La filantropía enfocada en el
contexto no sólo da respuesta al interés de la empresa,
sino que beneficia a muchos por medio de vastos cam-
bios sociales. Después de todo, si la filantropía de una
empresa involucrara sólo sus propios intereses, no califi-
caría como una deducción tributaria y bien podría ame-
nazar la reputación de la compañía.
No hay contradicción intrínseca entre mejorar el con-
texto competitivo y comprometerse sinceramente con
mejorar la sociedad. De hecho, como hemos visto, mien-
tras más estrechamente ligada a su contexto compe-
titivo esté la filantropía de una empresa, mayor será
la contribución de la empresa a la sociedad. Las áreas
donde la compañía no crea valor ni obtiene beneficios
deberían ser dejadas –como propone Friedman– a do-
nantes individuales que actúen según sus propios im-
pulsos caritativos. La filantropía enfocada en el con-
texto, practicada en forma sistemática para maximizar
el valor creado, puede ofrecer a las empresas un nuevo
conjunto de herramientas competitivas que justifican
cabalmente la inversión de recursos. Al mismo tiempo,
puede iniciar una forma mucho más poderosa de cons-
truir un mundo mejor.
Reimpresión r0212d–e
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