Ágil no es sólo una moda de gestión

Steve Denning

30 de julio de 2018

Los ejecutivos senior reconocen cada vez más que " Agile está comiéndose al
mundo". De hecho, las encuestas de Deloitte y McKinsey muestran que más del
90% de los ejecutivos senior quieren ser ágiles, mientras que menos del 10%
actualmente considera a su propia empresa como "altamente ágil". "Ahora hay
grandes esfuerzos en curso con" Transformaciones ágiles "que se planifican o
implementan en muchas organizaciones grandes, tanto públicas como
privadas. Sin embargo, en la consiguiente lucha por "ser ágil", el riesgo de que
Agile se vea como un tonto para convertirse en otro conjunto de herramientas de
eficiencia destinadas a reducir el número de empleados es significativo. Por
ejemplo:

Ágil como reducción de costos: en una implementación ágil en un banco

global, se hizo hincapié durante un período en la aceleración de la innovación, la
mejora de la calidad de los productos y servicios y una mayor satisfacción del
cliente. Sin embargo, a medida que pasaba el tiempo, se hizo evidente para los
equipos Agile que el principal interés de la alta gerencia era que Agile permitiera
una reducción en el número de empleados de la compañía y una mejora en las
ganancias trimestrales. El personal fue seleccionado, la implementación ágil
sufrió. La transparencia se evaporó y surgieron problemas de calidad. La
gerencia declaró que Agile había fracasado: en el futuro, el énfasis estaría en los
resultados comerciales.

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 Ágil como gestión científica: algunas empresas han dejado de usar el
término "ágil" y han desplegado un eufemismo o eslogan menos explícito para
obtener apoyo de los adoptantes tardíos y evitar el equipaje que se había
adherido al término "ágil". una terminología menos explícita a veces corre el
riesgo de regresar a la idea de gestión de Frederick Taylor como reducción de
costos.

Ágil como parche: en otro caso, una empresa global implementó con
cuidado procesos y ceremonias ágiles como equipos pequeños, iteraciones cortas,
enfrentamientos diarios y retrospectivas, pero el trabajo continuó esencialmente
como lo había hecho antes. Los equipos supuestamente estaban implementando
Scrum, pero su práctica en Scrum consistía en mini cascadas que rara vez
completaban el objetivo del sprint. La mentalidad ágil faltaba. Hubo, como era
de esperar, pocos o ningún beneficio. Agile no tenía más que un parche en las
prácticas de gestión existentes.

Ágil como sudor: en algunos casos, las empresas han usado Agile con su
mejor talento, pero en otras partes de la firma, han continuado las condiciones de
la tienda de sudor que son antitéticas para la administración de Agile. La tensión
entre las dos dinámicas en diferentes partes de la organización hace que uno se
pregunte si ambas pueden coexistir a largo plazo. La promoción de la gestión ágil
como herramienta para promover la eficiencia también está implícita en el
subtítulo del excelente libro de Jeff Sutherland, Scrum: El arte de hacer el doble
de trabajo en la mitad del tiempo. Un enfoque en hacer "más trabajo en menos
tiempo" corre el riesgo de perder el punto de que Agile no es esencialmente hacer
más trabajo. Se trata de generar “más valor a partir de menos trabajo. ”

Ágil como marco de escalado: en algunos casos, se ha implementado un

marco de escalado, como SAFe, en toda la organización, pero sin cambios
significativos en las prácticas de trabajo donde se realiza el trabajo. Aquí
nuevamente, como se podría esperar, no se han producido beneficios.

Ágil como una farsa: en otro caso, una empresa estaba avanzando de
manera rentable y progresando mucho en su implementación Agile cuando un
edicto se redujo desde lo más alto de la empresa, ya que los costos tenían que
reducirse en una cantidad significativa, debido a una necesidad percibida de la
alta dirección para impulsar las ganancias trimestrales y, en última instancia, el
precio de la acción. Al realizar los recortes, los gerentes hicieron todo lo posible
para preservar los beneficios obtenidos de la implementación Agile y para
minimizar el daño colateral de los recortes. Pero el impacto en términos de
pérdida de confianza fue significativo. El personal había visto que, cuando llegó
el momento oportuno, la charla de la gerencia sobre la primacía de agregar valor
a los clientes estaba, en última instancia, sujeta a preocupaciones de corto plazo
sobre el valor de los accionistas.

Estos son solo algunos ejemplos entre muchos, como se documenta en los
numerosos sitios web que abordan la pregunta "Por qué falla Agile". Entre los
más completos está el sitio de Jez Smith, " Por qué fallan las transformaciones
ágiles y qué puede hacer para evitarlo".

La triste historia de la reingeniería de procesos empresariales

Hemos visto esta película antes. Tomemos, por ejemplo, la triste historia
de la reingeniería de procesos de negocios (BPR). A principios de la década de
1990, BPR experimentó un rápido ciclo de auge y caída. Al principio, se presentó
como una estrategia de gestión empresarial transformacional. Se centró en el
análisis y diseño de flujos de trabajo dentro de una organización, trabajando
hacia atrás desde el cliente. El objetivo de BPR era ayudar a las empresas a
repensar fundamentalmente cómo hacían su trabajo para mejorar
dramáticamente el servicio al cliente, reducir los costos operativos y convertirse
en competidores de clase mundial. Si BPR se hubiera implementado con este
espíritu, podría haber conducido a un profundo cambio organizativo.

Gerente de dirección de PHOTO ISTOCK

Inicialmente, había un gran entusiasmo. Fue la moda de gestión del

día. Sin embargo, pronto se hizo evidente que la mayoría de las empresas no
estaban usando BPR como pretendían sus fundadores. En su lugar, estaban
utilizando BPR como un pretexto para reducir el recuento de personas. BPR se
ganó rápidamente la reputación de ser sinónimo de reducción de personal y
despidos. A pesar de la buena idea subyacente de "volver a trabajar con
el cliente ", se topó con la hiper-prioridad emergente del recorte de costos y la
maximización del valor para los accionistas como se refleja en el precio de las
acciones. Como resultado, BPR cayó en descrédito, para disgusto de sus
fundadores.

"Cuando escribí sobre el rediseño del proceso de negocios en 1990",

escribió Tom Davenport, uno de los primeros defensores de BPR, "explícitamente
dije que usarlo solo para reducir costos no era una meta sensata. Y los consultores
Michael Hammer y James Champy, los dos nombres más conocidos".
estrechamente asociado con la reingeniería, han insistido todo el tiempo en que
los despidos no deberían ser el punto. Pero el hecho es que, una vez fuera de la
botella, el genio de la reingeniería se volvió rápidamente feo ".

De manera similar, Michael Hammer dijo: "No era lo suficientemente

inteligente como eso. Estaba reflejando mi experiencia en ingeniería y no
apreciaba suficientemente la dimensión humana. Aprendí que eso es
fundamental".

Un destino similar esperaba otros movimientos de reforma de la gestión,

como los círculos de calidad, la gestión de la calidad total (TQM) y la gestión del
conocimiento (KM). Estas ideas de gestión comenzaron como alternativas o
ajustes legítimos al paradigma burocrático de gestión prevaleciente, pero a su
debido tiempo se subvirtieron y se convirtieron en subconjuntos de la
burocracia. Los programas BPR, TQM y KM todavía existen. Lo que queda de
ellos ahora son los restos casi sin vida de un pensamiento una vez audaz.

¿Será diferente el destino de Agile?

Hay al menos cinco diferencias entre Agile y estas modas de gestión

fallidas.

Una es que Agile conlleva un cambio de paradigma explícito en la

gestión. En lugar de tratar de trabajar dentro del paradigma de administración
existente, Agile reconoce que su dinámica está fundamentalmente en desacuerdo
con la burocracia de reducción de costos. Las modas anteriores no tenían
prácticamente nada que decir sobre el propósito de una empresa. Entonces, a su
debido tiempo, fueron cooptados y finalmente socavados por la noción de que el
propósito de una empresa es maximizar el valor para el accionista como se refleja
en el precio de las acciones, una filosofía en la que la mejora del valor
inevitablemente toma un asiento de atrás a la reducción sistemática de costos.

Por el contrario, la gestión ágil da explícitamente prioridad a agregar valor

a los clientes. Se basa en, y desarrolla, las ideas del legendario gurú de la gestión
Peter Drucker. Por lo tanto, es más amenazador para el status quo, pero también
es más honesto en cuanto a lo que está en juego. Esto es tanto una ventaja como
un desafío. Sube las apuestas. Plantea una amenaza explícita para el status quo y
es más probable que sea pisoteado. Hay muchos aspectos de Agile que hacen que
los gerentes estén ansiosos. Pero al ser honesto acerca de la naturaleza del cambio
en curso, brinda a sus defensores una guía explícita sobre lo que está en juego.

En segundo lugar, Agile es un conjunto de ideas más completo y coherente

que cualquiera de las modas del siglo XX. Nunca hubo un esfuerzo serio para
definir el presupuesto de BPR, o KM HR, o la estrategia de TQM, en la forma en
que hay esfuerzos serios en curso para definir e implementar
el presupuesto Agile, Agile HR y la estrategia Agile.

En tercer lugar, Agile tenía la ventaja de estar basado en el desarrollo de

software durante quince años antes de que la gerencia general lo
"descubriera". Como resultado, tuvo el lujo de eliminar los problemas del sistema
antes de que se volviera popular. Se llevó a cabo una gran cantidad de
experimentación, durante la cual se aprendió lo que funcionó y lo que no, mucho
antes de que Agile tuviera una amplia exposición a la gerencia general. Ahora
hay decenas de miles de practicantes de Agile que entienden cómo es Agile
cuando se hace bien y cuando se hace mal.

Esta historia tuvo el inconveniente de que Agile provenía de "las personas

equivocadas", es decir, una parte de la organización sin un historial de excelencia
en la gestión. No fue descubierto por los académicos en las escuelas de negocios
ni por los gerentes bien pagados en las grandes corporaciones. Los
descubrimientos fueron hechos por personas que, en perspectiva, usted pensaría
que son las personas con menos probabilidades de haber resuelto un problema
de gestión: los geeks. Se sabía que los desarrolladores de software eran
antipáticos tanto para los gerentes como para los gerentes. Mal vestidos,
desaliñados, incluso a veces sin lavar, hablando de temas que los gerentes apenas
podían comprender, estos empleados eran los más problemáticos de los
empleados de una gran organización. ¿Cómo podrían haber resuelto un
problema que había aturdido a las mentes de administración más finas del
planeta durante décadas?

Sin embargo, dado que el software se estaba convirtiendo en una parte

cada vez más importante del futuro de cada organización, y debido a que no era
posible gestionar las complejidades del desarrollo de software de ninguna otra
manera, la gestión ágil se basaba en la práctica de una manera que las modas de
gestión del 20 - c entury no lo eran. Por lo tanto, hay buenas razones para pensar
que incluso si Agile fuera cooptado y degradado por la burocracia de la
administración general, seguirá existiendo como un aspecto esencial del
desarrollo de software.

En cuarto lugar, Agile sigue evolucionando y creciendo de una manera

que las modas de gestión del siglo XX no lo hicieron. BPR y KM se lanzaron como
ideas únicas, y una vez que se entendió la idea, no había otro lugar para ir con
ella. En contraste, Agile da la bienvenida e incorpora otras ideas como Lean y
Design Thinking, y continúa evolucionando y creciendo; por ejemplo con
DevOps.

Finalmente, Agile está profundamente arraigada en la dimensión humana

de cómo se realiza realmente el trabajo. Enfatiza lo que implica generar valor
para los clientes y crear lugares de trabajo que sean genuinamente estimulantes
y con frecuencia inspiradores. Como resultado, es mucho más difícil ignorar la
dimensión humana de Agile, o pasar a Agile como el artículo genuino. Fake Agile
es mucho más fácil de detectar que "BPR falso" o "KM falso", porque la dimensión
humana de esos movimientos era mucho menos explícita que en Agile.

Sin embargo, existen riesgos continuos, particularmente cuando grandes

firmas de consultoría sin antecedentes o aptitudes para el pensamiento ágil están
comprometidas para liderar transformaciones ágiles a gran escala. El riesgo es
que Agile se convierta en una caricatura de su esencia. La caricatura se utilizará
como base para mantener el status quo o el águila de zapatos en la gestión
tradicional como un conjunto más de herramientas y procesos para reducir el
número de empleados.

Lo que se necesita para todos aquellos que implementan Agile es estar

atentos al "falso Agile", así como los esfuerzos para convertir a Agile en una
caricatura de sus principios de creación de valor basados en la innovación.

Fuente: https://www.forbes.com/sites/stevedenning/2018/07/30/agile-is-not-just-
another-management-fad/#5c2586473195