UNIVERSIDAD AUTÓNOMA “GABRIEL RENÉ MORENO”

FACULTAD DE “CIENCIAS ECONÓMICAS, ADMINISTRATIVAS Y FINANCIERAS”

“UAGRM BUSINESS SCHOOL”

DOCTORADO EN CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES

TENDENCIAS CONTEMPORÁNEAS DE LA CIENCIAS ECONÓMICAS

MARIA FATIMA DE LA FUENTE

LUIS FERNANDO QUEVEDO
EULOGIO SEÑA AVENDAÑO
ANTONIO CABRERA

SANTA CRUZ – BOLIVIA

 1. Introducción
Hace alrededor de un siglo y medio, el gran biólogo Charles Darwin revolucionó el estudio
de la vida sobre la Tierra con su teoría de la evolución a través de la variación y la selección
natural. Esta puede resumirse en su célebre cita: «no son las especies más fuertes las que
sobreviven, ni aun las más inteligentes, sino las más proclives al cambio».

La idea de Darwin aplica no solo a la evolución biológica, sino también a la evolución social,
especialmente en el mundo organizacional de hoy, donde los crecientes niveles de cambio
externo exigen crecientes niveles de adaptación interna.

En biología, la adaptación es un proceso natural que experimentan los organismos

inconscientemente. En cambio, la adaptación organizacional es un trabajo arduo; de hecho,
es tan psicológica y socialmente difícil y demandante que puede resultar peligrosa para
aquellos que la promueven, debido a la resistencia que genera. También es un trabajo
guiado por un propósito, que se debe diseñar en forma estratégica y debe ser dirigido
teniendo cambios y metas específicos en mente.

Estas ideas constituyen la base de la primera parte de este libro, en la que se abordan los
siguientes temas:

● ¿Qué es la adaptación organizacional?

● ¿Cuáles son las implicaciones de los actuales ambientes económico, social y
empresarial para la capacidad adaptativa de las organizaciones?
● ¿Por qué los miembros de las organizaciones por lo general se resisten fuertemente
a la adaptación organizacional y resulta tan dolorosa para ellos?
● ¿Qué función cumplen las autoridades para que la adaptación sea posible?
● ¿Cómo varía la capacidad adaptativa según la naturaleza de la organización y el
entorno en el cual funciona?
● ¿Qué deben hacer las compañías para manejar el proceso de adaptación de manera
efectiva?
 2. Propósito
¿Qué es una “Empresa con Alma”?

Entendemos que una Empresa con Alma es aquella capaz de inspirar a sus trabajadores,
clientes y proveedores a comprometerse con un proyecto común que les permite aportar lo
mejor de su conocimiento y capacidades. Esto se convierte en una ventaja competitiva en
un mercado cada vez más exigente, donde de todos es sabido que las personas
comprometidas son la clave para incrementar la productividad y mejorar los resultados de
las empresas.

¿Cómo definimos el “Alma” de una empresa?

Según la RAE (Real Academia Española, 23ª Edición) dos de las definiciones del “alma”
son:
● Aquello que da espíritu, aliento y fuerza a algo
● Viveza, espíritu, energía

Y esto, de una forma sencilla define lo que para nosotros es el ALMA de una empresa: su
esencia, aquello que el da vida y la hace diferente de cualquier otra, siendo esta esencia el
motor que provoca interés, generando energía y voluntad en las personas que participan de
la empresa para así trabajar, seguir adelante, luchar y comprometerse con ella y sus
objetivos.

Propósito de Empresas con Alma®

Desarrollar la empresa del siglo XXI donde además de tener unos productos y un negocio
competitivo, las personas que trabajan en la empresa se consideran un pilar fundamental
para la consecución de estos objetivos y se actúa en consecuencia.
Valores de Empresas con Alma®
● PASIÓN: Creemos en las Empresas con Alma y disfrutamos de nuestro haciéndolas
una realidad, solo desde este valor podemos servir a las empresas con las que
trabajamos.
● COMPROMISO: Los resultados de nuestros clientes son nuestros resultados y para
conseguirlos ponemos a su disposición todo nuestro conocimiento, profesionalidad y
Pasión..
● MOVIMIENTO: Trabajamos de manera fluida y flexible, adaptando nuestros
programas y metodología a las necesidades de los clientes, haciendo de la
aplicación práctica y el desarrollo de la habilidades dentro del cliente nuestra ventaja
competitiva, este es nuestro compromiso.
● PERSONAS: Solo podemos colaborar en el desarrollo de las empresas con alma
cuando nosotros somos un ejemplo de ello para nuestros clientes, haciendo de las
personas el foco de nuestro trabajo, pasión y compromiso.

Empresas con alma

Xavier Marcet
Es artículo fue publicado en La Vanguardia el 15 de Octubre de 2018

Es frecuente que muchas compras de empresas acaben mal. Una compañía con recursos y
ganas de crecer compra a otra para expandirse. La compra puesto que le ve recorrido en su
propio perímetro corporativo. Algunas veces pagan incluso más de lo que valen porqué ya
se sabe que la relación entre valor y precio es compleja. Pasa el tiempo y los resultados no
son los esperados. La empresa comprada se diluye en la empresa compradora, pero su
impacto empequeñece. Algo se rompió en este viaje. Algo que hacía que cuando la
pequeña empresa estaba sola, a pesar de todas sus imperfecciones, daba mejores
resultados que cuando se incorporó a un proyecto mayor. La empresa compradora pudo
comprar recursos físicos, pudo comprar la cartera de clientes, pudo mantener las mismas
personas, pero no pudo comprar y mantener el alma de la empresa.

No pretendo hacer un tratado teológico sobre el alma de las empresas. No sabría.

Hablamos del alma de la empresa en referencia a ese intangible que hace que las
situaciones cotidianas de la empresa tengan sentido y que las adversidades se resuelvan
por una cadena de complicidades y de inspiraciones que no pueden ser planificadas. No
sabemos qué es el alma de una empresa, pero detectamos cuando el alma ya no está.
Notamos que ya no es lo mismo. Lo notamos como clientes porqué simplemente nos
sentimos decepcionados, el servicio o producto que percibimos ya no es lo que era. Lo
notamos como trabajadores porqué las formas cambiaron y los resortes internos del
compromiso se alteraron. Lo notamos como accionistas porqué más allá de los beneficios
no sabemos en qué momento perdimos la brújula del futuro. A veces lo nota también la
sociedad cuando algunas empresas exhiben arrogancia o una evidente falta de sensibilidad
ante problemas sociales. El alma se encuentra más cerca de la humildad que de la
arrogancia.

Una empresa es un ecosistema complejo y frágil. Las empresas no son simplemente un

lugar dónde ir a trabajar. No son solamente una cadencia de vender – producir – cobrar. No
todas, pero algunas empresas son mucho más que eso. Hay empresas que se reconocen
en un porqué, en un propósito que va más allá de una cuenta de resultados. A veces es la
relación que se establece entre las personas que forman una comunidad que hace las
cosas con honestidad implícita. Hay empresas que tienen su alma en la trascendencia
social con la que saben acompañar su negocio. A veces el alma la alumbra alguien con un
liderazgo que sabe cuadrar un triángulo de visiones, transiciones y emociones equilibrado.

El alma de las empresas tienen mucho que ver con un propósito y con la cadena de
compromisos que es capaz de suscitar. Cada vez hay más empresas que quieren sintetizar
una misión que sepa combinar los beneficios necesarios para sobrevivir con un impacto
social significativo. No se trata de empresas que ganan dinero con un modelo de negocio y
luego, por responsabilidad social, dan una parte de beneficios a una causa aleatoria. Se
trata de modelos de negocio que anidan en su corazón un resultado que es a la vez
corporativo y social, que permite ganar dinero y mejorar la sociedad a la vez. En empresas
con propósitos relevantes parecen más fáciles los compromisos sostenidos y las almas
reconocibles más allá de campañas de marketing. Soy optimista, veo cada vez más
empresas que quieren afrontar desde su lógica corporativa la solución de problemas
relevantes del mundo. No se trata de menospreciar y sustituir a los estados como hacen
algunos profetas del capitalismo consciente, se trata de trazar complementariedades desde
empresas con propósitos trascendentes. Es esperanzador que muchos jóvenes con talento
no quieran acercarse a las empresas sin alma, que entiendan que invertir sus energías en
empresas sin propósitos significativos es enfocar mal su carrera profesional y su vida.

Cuando una empresa respira autenticidad en las relaciones entre personas (respeto,
empatía, autoexigencia), cuando la centralidad del cliente es algo que se vive con
naturalidad, cuando liderar es servir sin vehemencias barrocas, sabemos que tiene alma.
Sabemos que, sin convocarla, el alma asiste a las reuniones y se filtra en las decisiones.
Por eso, el reto más grande es crecer mucho y no perder el alma. De las empresas que lo
consiguieron decimos que tienen culturas corporativas sólidas dónde los valores son algo
más que discursos impostados o póster que rezan consignas. En las empresas consistentes
esa alma, esa cultura, se plasma en las agendas. Las agendas sin alma reflejan empresas
sin alma, inercias sin pulso, rutinas de negocio que se estrellan ante las primeras
disrupciones.

Muchas veces me pregunto cómo será el alma cuando las empresas tengan un
management muy determinado por el Big Data, la inteligencia artificial, el Blockchain o la
robótica. Me resisto a pensar que el alma de la empresa pueda ser un algoritmo. Me resisto
a imaginar que no resida en una comunidad de talento que no sea una suma de
inteligencias ( naturales y artificiales) que sirvan a un propósito que permita alumbrar un
alma intangible y consistente. No creo en robots que ruboricen ni algoritmos que nos quiten
la angustia. Creo en un nuevo management con gran protagonismo de las nuevas
máquinas inteligentes pero sin desplazar la centralidad de las personas.

Nuestro reto es hacer que las nuevas start- up llamadas a cambiar el paisaje empresarial,
esas con alma fresca y natural sepan crecer mucho sin perder ese perfume profundo que
impregnó sus propósitos iniciales. Que el éxito no perturbe el propósito. Que la tecnología
no sepulte el alma.

EL ALMA DE LAS EMPRESAS

https://www.i-lumini.com/blog/el-alma-de-las-empresas/
¿Habéis visto alguna vez el programa de RTVE “El Alma de las empresas”?
(http://www.rtve.es/television/alma-empresas/). Es un docu-reality donde 3 trabajadores nos
muestran cómo son sus empresas y su día a día para que el espectador se pueda hacer
una idea de cómo es el alma en estas organizaciones.
Creemos que todas las empresas tienen una y que de ella depende el éxito o no de
cualquier compañía. ¿Qué es el ALMA de una empresa? Es el conjunto de personas que la
compone, sus formas de trabajar, sus valores y sus experiencias que se unen para un
objetivo común. Hemos intentado identificar algunas de las cualidades más importantes que
crean una empresa con ALMA:

Ade: Adaptable; Las empresas han tenido que adaptarse a la situación actual y en muchos
casos son menos empleados los que realizan la misma carga de trabajo (en ocasiones más)
y esto ha hecho que sean capaces de reaccionar rápidamente y ser más flexibles. También
han tenido que adaptarse los profesionales en búsqueda activa ya que en ocasiones han
tenido que plantearse cambiar de sector, país y en ocasiones bajarse un escalón en lo que
a compensación económica se refiere.

Lde: Líder; En un momento de cambio como en el que nos encontramos es muy importante
que las organizaciones tengan a buenos líderes, con un modelo de liderazgo hacia la
excelencia (ver nuestro artículo sobre

Modelo de Liderazgo) que sepan escuchar y guiar a sus equipos, que sepan trasmitir una
visión de futuro y tengan un claro objetivo y plan de acción.

Mde: Motivador; Está muy bien tener líderes o compañeros de trabajo que nos motiven cada
día…sin embargo la motivación al final tiene que nacer de cada uno de nosotros. Las
personas con esta cualidad son optimistas, luchadoras y sobre todo independientes ya que
no necesitan de los demás para estar en movimiento.

Ade: Ambicioso; En la coyuntura actual creemos que para lograr nuestros objetivos, tener
metas y alcanzarlas hay que ser ambiciosos. El ambición es el motor, lo que nos motiva y
que empuja a querer llegar más lejos! Y es que ambición = meta = plan = acción!
Y vuestra organización, ¿tiene ALMA?
¡Buena semana para todos!

El verdadero propósito del propósito en una empresa

Dov Seidman

Dov Seidman es el fundador y CEO de LRN Corporation.

Cada día, observamos cómo el mundo en que vivimos cambia más rápido de lo que
nosotros podemos responder, comprender y mucho menos, controlar. Empresas e
industrias completas que fueron capaces de crecer en las últimas décadas se enfrentan a
dificultades impulsadas por las fuerzas de la globalización y la disrupción tecnológica.

Hace algunos años, quienes se desempeñaban en servicios profesionales podían

razonablemente tener la expectativa de una carrera profesional estable y exitosa, basados
en el conocimiento técnico desarrollado. Sin embargo, hoy se enfrentan al surgimiento de la
inteligencia artificial, la que está desempeñando labores que nunca nadie pensó podría
hacer y de forma más efectiva que lo que los seres humanos podemos.

Las empresas que están comprometidas a integrar su propósito a su cultura y estrategia

tienen mayores probabilidades de ganarse la confianza de sus empleados y stakeholders.

Ese es el combustible que puede llevar a una compañía no solo a sobrepasar a su

competencia, sino que a generar la resiliencia tan necesaria en nuestros días...

Por otro lado, un simple tweet de un empleado, puede generar efectos dañinos para una
marca a escala global. Hoy no existen las conversaciones completamente privadas. Las
expectativas de transparencia, junto con las constantes filtraciones y hackeos, han expuesto
al público a lo que sucede al interior de las empresas más poderosas, así como a las
actitudes y formas de pensar de quienes las dirigen.

En este mundo que desorienta, es natural que la gente busque algo a que adherirse, una
fundación sobre la que se sientan seguros construyendo. Consistencia entre lo que se hace,
lo que se es y lo que se cree. Que se busquen formas de generar resiliencia frente a esta
disrupción, mientras se desarrolla un camino de crecimiento. Para lograr al menos parte de
esto se requiere de un propósito compartido, un entendimiento colectivo de la principal
razón de existencia de tu organización.
Tanto en campañas de marketing, discursos de CEOs y artículos de prensa, estamos
escuchando sobre la relevancia que tiene el propósito de una empresa actualmente.

Algunos han llegado a decir que estamos viviendo en la “economía del propósito”. Se está
hablando tanto del propósito que se corre el riesgo de que transforme en una buzzword.

Evidentemente el riesgo más importante es que efectivamente se termine restando

relevancia al propósito de una empresa.

Hoy más que nunca el propósito de una organización tiene el poder de motivar e inspirar
empleados, generar lealtad de consumidores y ayudar a las empresas a forjar un camino de
crecimiento sostenible. Sin embargo, para hacer uso de dicho poder, las empresas y sus
líderes deben primero trabajar en determinar cuál es ese propósito, qué significa para sus
empleados y cómo pueden inspirar a otros a creer en ese propósito a gran escala, de forma
tal que permee en la cultura de la organización. Estas son solo algunas de las conclusiones
de un estudio llevado a cabo por PwC y mi compañía, LRN. Colaboramos para intentar
comprender mejor las implicancias de liderar y operar una organización inspirada en un
propósito, en un esfuerzo por respaldar nuestro trabajo conjunto ayudando a empresas a
desarrollar culturas basadas en valores.

El reporte, que analiza los resultados de conversaciones con 275 CEOs, revela el gran
potencial que tiene el propósito de una organización para fortalecer su cultura y crecimiento.
Asimismo, devela los diversos obstáculos que pueden perjudicar la capacidad de una
compañía de beneficiarse del hecho de mantener un propósito compartido.
Nunca antes fue tan relevante para los líderes de empresas saber en qué cree y cuáles son
los valores de tu compañía, así como hacer de esos elementos el fundamento de cada
decisión que se toma.
“Incorporar un propósito a tu organización es un tema crítico en cualquier negocio hoy en
día” me dijo recientemente el Presidente Global de PwC, Bob Moritz, mientras
reflexionábamos sobre las conclusiones del reporte. “Ya no basta con solo decir que estás
comprometido a perseguir un propósito”, agregó, “Las estructuras, métricas e incentivos de
tu empresa deben estar alineados con ese propósito si quieres que le haga sentido a tus
empleados, tus clientes y otros stakeholders.

Los CEOs que participaron del estudio reconocieron la importancia del propósito para sus
compañías. El 63% señaló que el propósito de su empresa contribuía positivamente a su
crecimiento en ingresos. De estos, 83% dijo que el propósito de su compañía era una guía
valiosa a la hora de tomar decisiones de negocio y el 96% expresó que el inspirar valores a
sus empleados puede impactar el cómo estos se comportan en aspectos clave para el éxito
de la compañía.

Mats Lederhausen, CEO de Be-Cause, me comentó recientemente que “con el creciente

nivel de transparencia, las empresas están siendo cada vez más reconocidas o
sancionadas cuando sus actuaciones convergen o divergen de sus promesas. La gente
quiere ser consumidor o empleado de compañías que han manifestado claramente
propósitos que comparten.”

La empresa Ford Motor ha reconocido la importancia del propósito desde su fundación.

Cuando el Modelo T de Henry Ford se lanzó en 1908 su objetivo no era solo fabricar un
auto de forma eficiente, sino también un auto al que la mayoría de los consumidores pudiera
acceder. Ford se empeñó en cambiar la forma en que la gente se transportaba.
Ford contribuyó a forjar la era de los automóviles. Y a medida que la industria ha
evolucionado, con altos y bajos, la empresa ha sido capaz de mantenerse fiel a su
propósito. “Somos una empresa con alma” dice su Gerente General, Mark Fields. “Eso es
muy importante para nuestra gente, en especial para los jóvenes. Ellos quieren trabajar en
empresas que tienen un propósito, una misión, pero que además son éticas.”

Hoy Ford está desarrollando tecnología digital y adentrándose en la conducción autónoma,

para continuar cambiando la forma en que la gente se transporta. En algunas décadas,
puede que no logremos reconocer los vehículos que se produzcan en las fábricas de Ford,
pero el propósito que inspiró la producción de esos vehículos probablemente sea el mismo
que se ha mantenido desde que Ford comenzó a operar.

Los CEOs que participaron en el estudio de PwC y LRN reconocieron el poder del propósito.
Pero también lo complejo que es mantenerse fiel al propósito de una empresa durante
tiempos difíciles. Más de la mitad de los CEOs admitió que presiones cortoplacistas
generaban obstáculos importantes a la hora de utilizar el propósito como guía para su
estrategia y cultura organizacional. Y el 67% de los CEOs señaló que su compañía no sabe
cómo aplicar su propósito y valores a sus acciones y decisiones. Más aún, tan solo el 21%
de los CEOs declaró estar “muy de acuerdo” con que el propósito de su organización tiene
un rol central de guía en momentos de crisis.
En este sentido, vale la pena echarle un vistazo a la experiencia de General Electric en
plena crisis financiera. En 2008 GE Capital, el brazo financiero de la compañía,
representaba casi la mitad de sus ingresos. Con el colapso de Lehman Brothers el mercado
crediticio se congelaba y el CEO Jeffery Immelt comenzaba a temer que su empresa iba a
empezar a tener que cerrar fábricas.

Fue ahí cuando Immelt buscó repuesta en el propósito de la compañía. ¿Debía ser acaso
General Electric, una empresa que había proveído de energía al mundo, a la vez una
empresa de servicios financieros? Immelt y GE decidieron que era tiempo de hacer un
cambio.

GE vendió su negocio de tarjetas de crédito y billones de dólares de inversiones en

propiedades. En 2018, los servicios financieros de GE serán menos del 10% de sus
ingresos totales. El resto, se estima, vendrá de la manufactura en energía, aviación y
equipos de salud.

La compañía ha progresado significativamente desde que decidió volver a sus raíces, el

mercado ha mostrado confianza en sus esfuerzos y el precio de la acción ha subido 76% en
los últimos cinco años.

Ford y GE probablemente estén enfocando sus propósitos al potencial que tiene la

tecnología para transformar la vida de la gente. Pero no debemos olvidar que el propio
hecho de tener un propósito en una cualidad humana. Y nunca antes aquello que nos hace
humanos había importado tanto como hoy. Las máquinas nos están sobrepasando,
creciendo cada día de forma más rápida y eficiente, y con mayor flexibilidad. Sin embargo,
mientras las máquinas pueden desarrollar un trabajo de forma precisa y eficiente, solo los
humanos podemos trabajar con propósito, con lo que Aristóteles denominaba “telos”, con un
sentido de trascendencia.

Integrar el propósito a las decisiones cotidianas de la organización no es sencillo. Requiere

de un profundo compromiso de los líderes, ese que va más allá de la reunión estratégica
anual o el seminario del fin de semana. Al mismo tiempo, las consecuencias de ignorar el
propósito pueden ser nefastas. Sitúa a las empresas en el camino de los escándalos
producidos por emisiones contaminantes, negligencias o fraudes, con la consiguiente
pérdida de confianza de empleados y consumidores.

Las empresas que están comprometidas a integrar su propósito a su cultura y estrategia

tienen mayores probabilidades de ganarse la confianza de sus empleados y stakeholders.
Ese es el combustible que puede llevar a una compañía no solo a sobrepasar a su
competencia, sino que a generar la resiliencia tan necesaria en nuestros días, en un
contexto de creciente incertidumbre. Por el contrario, aquellas organizaciones que buscando
ganancias de corto plazo se alejen de su propósito, arriesgan ser desplazadas en virtud de
los cambios radicales de esta nueva economía.
Autor:
Dov Seidman

CÓMO DESARROLLAR TU PROPÓSITO EMPRESARIAL

https://www.cobianmedia.com/2013/10/03/proposito-empresarial-como-desarrollarlo/

En mi último post ¿Cómo encontrar tu propósito? presenté la importancia de identificar tu

propósito personal y algunas guías de cómo hacerlo. En este post hablaré un poco sobre
cómo desarrollar tu propósito empresarial.

Collins y Porras en su artículo del Harvard Business Review Building Your Company’s
Vision establecen que las empresas que gozan de éxito por lo general han definido unos
valores y un propósito claro que los guían a lo largo del tiempo. Ellos presentan estos dos
elementos como la ideología central de la organización que define los principios básicos de
la empresa y por qué existe. Según ellos, la ideología es como la pega que mantiene unida
a toda la organización mientras crece.

Los valores y el propósito

La ideología, como mencioné arriba, está fundada en dos elementos: los valores y el
propósito. Los valores sirven como una guía o punto de referencia de la organización. Éstos
definen los principios básicos por los cuales la organización funcionará y los
comportamientos esperados por los que todo el mundo será evaluado. Los valores deben
pasar la prueba del tiempo y no cambiar.

El propósito es la razón de ser de la empresa. Éste debe reflejar las motivaciones ideales de
las personas que trabajan en la organización. Es como el alma de la organización. No se
debe confundir el propósito con las metas o los objetivos, que solo son vehículos necesarios
para lograr el propósito. También debes entender que el propósito de una empresa no debe
ser hacer dinero. Este deberá ser el resultado de hacer un buen trabajo.

¿El propósito es la misión?

A lo mejor al leer esto dirás “el propósito es lo mismo que la misión”. De hecho parece lo
mismo, pero no lo es. La misión ilustra el propósito, o lo muestra de una manera más
concreta. Sin embargo, en mi opinión la misión ha perdido relevancia. La empresas por
años han construido misiones y visiones largas y complejas que, lejos de conectar con la
gente, se convierten en párrafos que están colocados en forma de posters o pasquines en
las oficinas. En la mayoría de las compañías los empleados no la conocen y los que sí, la
recitan al papagayo (como decimos en Puerto Rico…), pero no necesariamente la viven.

Guy Kawasaki escribió un blog post sobreMantras Versus Mission y va más allá al afirmar
que las empresas deben establecer sus mantras y no misiones aburridas y largas.

Ejemplos de propósito en las empresas

Anthony K. Tjan, en su post It Takes Purpose to Become a Billionaire del Harvard Business
Blog, describe cómo diferentes empresas han identificado su propósito y han desarrollado
imperios millonarios. En el artículo cita ejemplos del fundador del Yougurt Chobani, Hamdi
Ulukaya, que tiene como propósito hacer un mundo más saludable. Identifica el propósito de
Walt Disney y del fundador deCirque du Soleil, Guy Laliberté, como el de hacer el mundo
más divertido y traer felicidad a los seres humanos. Y por último, expone el propósito de
empresas de tecnología lideradas por empresarios como Larry Ellison, Bill Gates, Sergey

Brin, and Larry Page, que es hacer el mundo más inteligente, eficiente y relevante.
Cómo identificar el propósito?

Un buen ejercicio para identificar el propósito es utilizar el método de las cinco preguntas.
Desarrolla un párrafo que describa lo que hace tu producto o servicio. Luego pregúntate 5
veces por qué tu producto o servicio es importante. Este ejercicio te pondrá a reflexionar y a
identificar si tu producto o servicio hace una contribución real a tus clientes y a la sociedad.
Aquí encontrarás un video del Havard Business Review sobre el propósito estratégico en las
empresas.

Las empresas con propósito son más exitosas

Identificar el propósito de la empresa con un compromiso social ayuda a dar dirección y a
motivar a su gente, pero también tiene como consecuencia que las empresas sean más
exitosas. Según la revista Fast Company, en su artículo Businesses With A Stong Sense Of

Purpose Are More Successful, un reciente estudio de Deloitte demuestra que las empresas
con un alto sentido de propósito han gozado de mejores resultados financieros que las
empresas que no tenían una cultura con alto sentido de propósito.
Ahora te toca identificar el propósito de tu empresa. Recuerda que el propósito no es solo
hacer dinero sino proveer una contribución de valor a tus clientes y a la sociedad. Como
dijo Henry Ford: “A Business That makes Nothing But Money is a Poor Business”.
Por Carlos R. Cobián
Twitter: @cobianmedia
Facebook: cobianmedia

Empresas con alma, empresas con futuro

Una mirada sistémica a las organizaciones
Guillermo Echegaray

El objetivo del libro es encontrar el alma de las empresas con una perspectiva sistémica que
ayuda a ver el todo y no las partes, pero teniendo en cuenta a las personas que forman
parte de ellas, creando contextos que les permitan potenciar sus virtudes individuales, sacar
lo mejor de cada una de ellas y crear sinergias. Es una guía con múltiples ejemplos que
ayudan a entender esa nueva mirada sistémica en la gestión de la empresa. Siguiendo la
estela del aclamado libro de Frederic Laloux, Reinventando las organizaciones, Guillermo
Echegaray nos ofrece aquí un camino -el sistémico- para lograr y ayudar a que las
empresas encuentren su alma y su propósito.
Dejar una Huella

Crear Valor para todos los grupos de interés

En una Empresas B el corazón es el propósito
El Propósito responde a la pregunta: Que historia estoy tratando de protagonizar
El sentido de la vida y la importancia de tener un propósito
El sentido y el significado de la existencia humana (logoterapia)
“El Hombre no se limita a existir, sino que decide cómo será su existencia, en que se
convertirá en el minuto siguiente” Viktor Frankl
“El hombre no necesita realmente vivir sin tensiones, sino esforzarse y luchar por una meta
o una misión que le merezca la pena” Viktor Frankl
“La vida cobra más sentido cuanto más difícil se hace”
“Los 2 dias mas importantes de tu vida son: el dia que naces y el dia que descubres para
que estas aquí” Mark Twain
El Circulo dorado: que (producto o servicio), como (proceso, modelo de negocio) y porque
(para que lo hago, cual es la causa, bajo que sueños y que creencias se sustenta el
proyecto)
Steve Jobs: ‘La única forma de hacer un gran trabajo es amar lo que haces”

TESLA: Cual es su propósito

El objetivo empresarial de Tesla Motors es ver y crear conciencia de la energía renovable y
no enriquecerse como empresa si no motivar al mundo a un nuevo campo por el querer del
conocimiento... y de todo lo que logramos si ponemos en marcha el querer del saber. Desde
el instituto uno de los objetivos de Elon Musk era comercializar coches eléctricos al mercado
de masas comenzando por un deportivo de altas prestaciones dirigido a los que primero
adoptan las tecnologías para luego moverse hacia el mercado general incluyendo berlinas
más asequibles.

Propósito: el inicio de toda gran empresa

https://www.epicurea.org/libros/libros-de-emprendimiento/proposito-inicio-toda-gran-
empresa/

El libro Propósito (Purpose) demuestra cuán importantes son los valores para tener un
fuerte liderazgo en el siglo 21. Este libro explica las cuatro distintas formas de propósito
que te permitirán a ti y tu organización tener éxito, usando tus valores fundamentales como
fortaleza, al igual que los líderes más influyentes de nuestra época.
Como las lecciones filosóficas pueden ayudar a tu organización crecer y tener éxito.
Las empresas suelen usar mucho de la atención de las personas. La mayoría de las
personas creen que a las empresas y sus líderes están obsesionados con el dinero y no les
interesa nada sino aumentar las utilidades a cualquier costo. Cualquier cosa que se ponga
en el camino — ya sean sus empleados, clientes, medioambiente o incluso vidas humanas
— es aplastado sin consideración.

Pero no es necesariamente cierto. Especialmente en estos días, ninguna empresa que

desee ser un líder de su industria puede hacerlo preocupándose solo por el dinero. La única
forma en que eso se puede lograr es teniendo un juego claro de valores y un propósito, que
les brinde la voluntad, dirección y motivación para tener éxito.
La mayoría de estos valores vienen cargando siglos de debates filosóficos y tradición. Para
ahorrarte los volúmenes de literatura desde Nietzsche a Aristotle, Nikos Mourkogiannis (el
autor de Purpose) ha seleccionado y organizado de manera puntual las distintas formas de
propósito y como empresas desde Wal-mart hasta IBM han tenido que adoptar y cumplir
para tener éxito.

Al desarrollar un conjunto de valores morales y trabajar bajo ellos, puede asegurar el éxito
de tu organización a largo plazo.

¿Por qué algunas organizaciones tienen gran éxito y otras no? Más allá de la evidente
relación con factores económicos, genialidad de su oferta o carisma, la razón comunes más
profundas es mucho más interesante. El propósito de una organización, su conjunto de
valores y su cumplimiento han demostrado ser el pilar para tener éxito a largo plazo.
El propósito es la columna vertebral de la cual dependemos para tomar decisiones, ya sea
en la vida diaria o cuando el tema es crucial. Con un Propósito, podemos discernir entre
decisiones que son correctas y generan valor real, de aquellas que son solo fáciles o incluso
técnicamente correctas.

Vamos a ponerlo en términos reales. ¿Cuando atiendes un cliente, le estás sirviendo, o sólo
maximizando utilidades? Esta es la pregunta que Sam Walton, fundador de Wal-Mart,
podría responder en un instante sin tener que pensar.
Guiado por altruismo y compasión, Walton se dedicó a servir a sus clientes. En este sentido
el propósito reverbó a través de toda la organización. Desde los directores ejecutivos hasta
la gente de piso, todos en Wal-Mart están listos para hacer la atención y servicio al cliente
su mayor prioridad. Esto dio a Wal-Mart una gran ventaja sobre sus competidores, a
quienes aventajó año tras año.

La realidad es que sin un propósito, solo tomarás decisiones con un beneficio a corto
plazo.La estrategia por si misma no es suficiente sin un propósito. Tomemos a Enron, por
ejemplo, una corporación que colapsó, siendo una de las bancarrotas más impresionantes
del mundo.

Tenían una estrategia brillante, pero carecían de un propósito. Lo único que les interesaba
es hacer dinero, y no solo dispuestos sino preparados para hacer lo que sea por ello. Esto
les llevó a tomar decisiones con un juicio pobre, que envolvían una estrategia muy
arriesgada para ocultar sus pérdidas. No es sorpresa, que con el tiempo, sus malas
acciones los alcanzaron, y al final más allá del escándalo global, sirven de testamento que
una buena estrategia sin un propósito pueden ser desastrosos.
Los líderes motivamos por descubrir oportunidades, toman riesgos, se responsabilizan por
sus acciones y nunca dejan de cuestionar.

Sabemos que el propósito es crucial. ¿Pero cómo obtenemos uno? Bien, el propósito de
una organización toma cuatro formas, cada una puede ser ligada a una tradición ética ó
moral, que han sido desarrolladas con el trabajo de distintos filósofos a través del tiempo,
desde la Grecia clásica hasta el mundo contemporáneo.

Empecemos con el propósito del descubrimiento…

Este propósito, el de descubrir, se puede rastrear al trabajo del filósofo Danés Søren
Kierkegaard y los existencialistas, entorno a su trabajo, que argumentan de forma muy
sólida la ética de la elección. Kierkegaard afirma que no basta con resguardarse tras reglas
y convenciones establecidas, y después culparles cuando algo sale mal. En cambio, los
individuos debemos ser responsables de nuestras propias acciones.

Kierkegaard usa el relate hebreo del sacrificio de Isaac para ilustrar este principio. Como
seguramente saben, Abraham pretende sacrificar a su hijo, Isaac, después de escuchar la
voz de un ángel que se lo indicaba por instrucciones divinas. Abraham asegura que es dios
quien lo ordena, pero finalmente — es la decisión de Abraham. Solamente él es
responsable de ejecutar la acción — o no.

De la misma forma, nosotros somos los únicos responsables por nuestras acciones.
¿Entonces que tiene que ver esto con el propósito de hacer nuevos descubrimientos? Bien,
el existencialista francés Jean-Paul Sartre, construye sobre esta idea y propone que ya que
somos responsables de nuestras acciones, debemos cuestionarnos a nosotros mismos de
forma constante.

Al usar el propósito de descubrimiento como nuestro guía, podemos siempre estar listos
para cuestionar , y más importante para encontrar algo nuevo y explorar las mejores
opciones y decisiones que se abren o presentan ante nosotros.
Esta es exactamente la actitud que mantuvo a Tom Watson de IBM en la búsqueda por lo
que está “más allá de nuestro entendimiento actual”. El propósito de Watson por descubrir
lo llevo a el y sus colaboradores a considerar las oportunidades de las organizaciones
desde distintos ángulos, justo como lo describe el existencialismo.

De esta forma, THINK (piensa) se convirtió en el slogan de IBM, enfatizando la importancia

de alejarse de vez en cuando de las convenciones y tradiciones para encontrar nuevas
formas de resolver los problemas de los clientes. IBM suele incluso elegir entre los recién
graduados más prominentes para mezclar entre los colaboradores más antiguos para
asegurar que el “estatus quo” sea constantemente retado.

Lidera bajo excelencia y promueve los valores que dirijan tu organización a hacer el mejor
trabajo posible.

Una vez que has descubierto una nueva y mejor forma, de resolver un problema,
necesitarás ejecutar lo que mejor que a tu organización le sea posible. Aquí entra nuestro
segundo propósito: excelencia. La ética tradicional lo vincula a su virtud, desarrollada por
Aristóteles en la Grecia Clásica.

Aristóteles concluyó que las personas cultivan virtudes como un medio para ser exitosos y
alcanzar su máxima meta: Plenitud. A decir verdad, Aristóteles incluso tenía una palabra
específica para describir el estado de plenitud, éxito y prosperidad: le llamaba eudaimonia, y
para Aristóteles, esta es la función del hombre.
El desarrollar tu vocación o rol dentro de tu comunidad, lo mejor que te es posible, es la
mejor forma de alcanzar eudaimonia. Pero para llegar a ese estado, debes nutrir y
desarrollar tus virtudes, las que pueden ir desde el coraje hasta el honor. Y mientras tu
conjunto de valores y virtudes pueden depender de tu contexto, lo más importante es el
tiempo que le dedicas a desarrollarlas.

Warren Buffet, es un ejemplo impresionante te las virtudes al servicio de un propósito, en

acción. A lo largo de su carrera, ha logrado desarrollar y alcanzar el desarrollo de su
comunidad de negocio a través de las virtudes que los mejores inversionistas necesitan.
Su rol en la vida es principalmente colocar capital para obtener el mejor retorno sobre
equidad. La prosperidad para Buffet es el desarrollo óptimo de ese rol — y busca la
excelencia por si misma, no por su beneficio personal o por ganancia monetaria. Por
ejemplo, tiene un salario modesto en comparación de sus colaboradores y socios.
Buffet dedica todas sus acciones hacia una inversión de excelencia. Por ejemplo, hace uso
de sus grandes habilidades mentales y aritmética para lograr recordar 2,000 reportes
anuales y los más de 7,5000 accionistas con los que está involucrado. Su propósito y su
compromiso hacia el, le han brindado un beneficio colateral de $40 billones de dolares.
Los líderes altruistas suelen crear las mejores posibilidades de éxito y felicidad para la
mayor cantidad de personas.

El historiador y filósofo David Hume es renombrado por el desarrollo de una ética de

compasión. Esto conecta a las personas con el propósito de altruismo.
Para Hume , la motivación fundamental detrás de cualquier acción es incrementar la
felicidad. Mientras esto puede sonar egoísta o hedonista, nuestra felicidad está
directamente correlacionada con nuestra habilidad de hacer a otros felices, y así a nosotros
también. Hume argumenta que por ello, tenemos inicialmente una simpatía natural por los
demás.

Adam Smith desarrolló esta idea aún más a través del concepto de utilitarismo, que afirma
que la acción correcta es la que resulta en la mayor felicidad para la mayor cantidad de
personas como sea posible. Entonces, nuestras acciones están motivadas en base a la
posibilidad de generar sufrimiento o placer en las personas que están expuestas a ellas.
De esta forma la habilidad para empatizar es central para poder tomar buenas decisiones,
especialmente en un contexto de negocios. Al inicio, aprendimos como Wal-Mart logra su
éxito. Su fundador Sam Walton actuaba de acuerdo al propósito de altruismo, asegurando
que sus decisiones harían a sus clientes lo más felices posible.

La familia Walton proviene de una área relativamente pobre de Arkansas. Esto le brindo a
Sam Walton un poderoso sentido de empatía que lo hacía sentirse determinado como
pocas personas para lograr su objetivo. ¿Cómo? Al incrementar el acceso a bienes de bajo
costo y buena calidad par elevar los estándares de vida de las comunidades.

Si su departamento de compras conseguía un muy buen precio, en lugar de tener mayores

utilidades, ofrecían el mismo precio bajo para que sus clientes tuvieran el beneficio de
ahorrar. También se aseguró que estos valores se vivieran a través de toda la organización.
Y todos sus sistemas administrativos se diseñaron para que los gerentes pudieran
enfocarse en las necesidades locales de los clientes en todo Estados Unidos.

Todas las acciones de Wal-Mart estan enfocadas en el bienestar y felicidad de sus clientes,
haciendo a Walton una suerte de David Hume de los negocios contemporáneos.
Los líderes heroicos usan su visión para guiarnos hacia territorio desconocido.
Mientras muchos pueden encontrar impenetrable el trabajo del filósofo alemán Nietzsche,
sus ideas contienen una de las éticas más poderosas para los líderes de negocios: el
heroísmo. Esto es más que un simple deseo de ganar, sino tener la audacia y valor para
intentar algo que nadie más ha intentado.

Nietzsche creía que solo unas cuantas personas son realmente libres y por lo tanto capaces
de dirigir. Aquellos que no tienen estas capacidades de liderazgo, suelen seguir a quienes si
las tienen. Son estos últimos —quienes sí tienen estas habilidades— quienes deben ejercer
su influencia y tomar un rol de liderazgo con gran ambición.

Henry Ford es un gran ejemplo de lo que un líder con heroísmo puede hacer con un
propósito. Su meta era rediseñar la sociedad a través del automóvil, y su ambición lo llevó a
usar su empresa como el medio para alcanzar dicho objetivo.

Ford no solo estaba interesado en seguir estándares de negocios o mejores prácticas que lo
pudieran comprometer. En lugar de esperar a que los clientes dijeran que querían, el les dio
lo que ellos aún no sabían que necesitaban. Ford empujo con sus productos, la fuerte
creencia que la empresa tenía que cambiar el mundo.
También tenía una forma interesante de ejercer su liderazgo y poder, sin importar que esto
alterará la dirección de su empresa o tuviera un impacto en el bienestar social, lo que lo
llevó a tomar decisiones arriesgadas.

Ford estaba tan determinado a revolucionar la industria del automóvil que contrató a ex-
convictos para trabajar en sus plantas. Tenía un gran impacto social al rehabilitarlos, pero
esto también significaba grandes beneficios económicos para su línea de producción.
Incluso llegó a contratar vándalos de Detroit, lo que generó problemas y violencia física
entre los empleados.

De esta forma, el heroísmo puede ser un propósito con muy poderoso, pero también se
puede salir de control si no se balancea con un conjunto claro de valores. La interacción
entre estos cuatro propósitos — descubrimiento, excelencia, altruismo y heroísmo — tienen
la capacidad de transformar y hacer crecer cualquier negocio.

Brindar un propósito, puede elevar la moral de tu empresa y crear un gran lugar de trabajo.
Como dijo Carl Von Clausewitz, el general Prusso y teorista militar, “los factores físicos en
una guerra son solo poco más que el puño de madera, mientras que la moral son los
metales preciosos y la cuchilla, la verdadera arma.” Lo mismo es cierto para los negocios.
Así como los soldados con una alta moral suelen ganar las batallas, las empresas que
cuentan con una moral alta en su equipo, suelen tener más éxito. En 2003, un estudio
hecho por la empresa de seguros Towers Perrin, encontró una fuerte correlación entre una
alta moral y retornos de inversión para los accionistas.

Así que, entre mejor trates a tus colaboradores y empleados en su lugar de trabajo, más
probable es que obtengas un alto retorno de inversión. Y de la misma forma, si tus
empleados no están contentos con su entorno de trabajo y tienen baja moral, la empresa
sufrirá en sus estados financieros: Un estudio de PWC en 2002 encontró una directa
correlación entre el absentismo —que está ligado a baja moral— con desempeño por
debajo del promedio, al igual que la rentabilidad.

¿Pero cómo podemos asegurar que los colaboradores se mantengan motivados y

comprometidos? Una forma muy efectiva es definir los valores de la empresa y el propósito
por el cual hacen el trabajo.

Tomemos el ejemplo de 3M, una multinacional americana famosa por sus adhesivos. La
empresa tiene como propósito resolver problemas que apasionan a sus ingenieros. Un
ingeniero en particular estaba tan motivado por resolver el problema de uno de sus clientes
que terminó creando una nueva forma de cinta adhesiva, lo que hoy conocemos como
Scotch Tape.

Otro de sus colaboradores de la misma empresa inventó el Post-it Note para resolver su
propio problema al no poder encontrar la pagina correcta de su libro de himnos. Tener un
propósito tan simple como este, inspira a los colaboradores a dar un esfuerzo extra y hacer
la diferencia en el mundo, creando en el proceso, productos que tanto nos gustan.
Tener un propósito da forma y fortalece la innovación.
A veces pareciera que las empresas más exitosas son también las más innovadoras. Pero
mientras la innovación si es en realidad una gran ventaja competitiva, no provee éxito
duradero sin un propósito que la respalde y de dirección.

La consultora global Booz Allen Hamilton, condujo una encuesta a las mejores 1,000
empresas con el presupuesto más amplio para investigación y desarrollo. La encuesta
encontró que no había — para la sorpresa de muchas— ningun tipo de correlación entre
este presupuesto, la innovación y el éxito de las empresas.

¿Entonces qué es lo que hace que las empresas innovadoras están al frente? Para ponerlo
simplemente, la mayoría de ellas hacen uso de un propósito claro para dirigir sus logros.
Tomemos el ejemplo de Sony. Su fundador Masaru Ibuka, fundó la empresa para establecer
un lugar de trabajo donde los ingenieros pudieran disfrutar de las innovaciones
tecnológicas, ejercer su profesión al servicio de la sociedad y trabajar a placer en sus
proyectos. Este propósito le permitió a la primera generación de colaboradores de Sony
crear un equipo donde la gente se sintiera libre, creativa y empezara la historia de una de
las empresas más innovadoras de tecnología.

Un propósito claro, permite a los innovadores a tomar riesgos radicales y cambiar las reglas
de un negocio o de toda la industria. El propósito de altruismo de Sam Walton, le permitió
reinventar de forma radical la industria, logrando hacer realidad el llevar los precios más
justos para sus clientes.

Han sido criticados por llevar este propósito al extremo, arriesgando a sus empleados.
Arriesgan tanto que para viajes hay empleados durante viajes de compras, caminan en
lugar de tomar taxi y comparten una habitación, todo para ahorrar costos y poder bajar sus
precios, para beneficio del cliente.

Walton incluso ha elegido abrir tiendas en campos abandonados o plantas embotelladoras

en desuso, tomando el riesgo de tener una tienda menos atractiva que su competidor K-
Mart, pero con precios aún más bajos que ellos.

Un propósito hace de una empresa, un gran competidor.

A todos nos gustaría saben exactamente cómo ganar a la competencia.

Desafortunadamente, no hay una fórmula perfecta, pero una de las mejores formas de
obtener una ventaja sostenida es a través de posicionamiento estratégico. Esto significa
nada más que la empresa debe posicionarse en un lugar del mercado donde nadie pueda
colocarse o copiarse.

Claro, esto es mucho más fácil decir que hacer — pero es viable. Se empieza creando
rutinas y relaciones. Coordinando lo que la gente hace, cómo se conectan y relacionan
entre ellas, podrás unir la organización bajo una estrategia única y muy poderosa.
Una empresa sin propósito, tiende a cambiar de estrategia de forma innecesaria. El cambiar
de forma táctica, con la esperanza de que algo funcione, es algo que difícilmente
funcionará. Y por el contrario, es posible que una empresa sin propósito se apegue
demasiado tiempo a una estrategia obsoleta, incluso cuando se vuelvan irrelevantes y
pierdan competitividad.
Con un propósito bien definido, te sera mucho más sencillo coordinar tus acciones, rutinas y
relaciones. Los valores de descubrimiento, altruismo, excelencia y heroísmo pueden guiar
las decisiones de tos colaboradores en cada tarea que realizan.

Gracias a un entendimiento compartido y confiable, creado a través de valores, Warren

Buffett, logró administrar su conglomerado con muy poca atención e involucramiento de su
parte. El no tenia que decir a sus colaboradores como actuar — ellos ya lo saben gracias a
su sistema de valores que les permite tomar decisiones de forma autónoma.
Tener un propósito claro es la mejor guía para aquellos que tienen que tomar innumerable
cantidad de decisiones cada día, sobre todo para aquellas decisiones que contribuyen a
posicionar de forma estratégica la empresa en el mercado.

Preguntas cómo “¿Debemos de invertir en crear un nuevo producto?” o “que tipo de

capacitación deberíamos de tener para nuestros colaboradores” pueden responderse por si
solas cuando tu organización tiene un propósito claro y valores fuertes en su lugar.

Conclusiones
Ya sea que quieras que tu organización sea un líder en el mercado, un innovador radical o
un gran lugar para trabajar (Great Place to Work), necesitarás un propósito y valores que te
guíen en el camino. Los cuatro tipos propósito, descubrimiento, excelencia, altruismo y
heroísmo han probado ser una gran herramienta para definir el propósito de las
organizaciones más exitosas del mundo. ¿Por qué no empezar a hacer uso de ellas en tu
propia visión?

Descubre (o define) el propósito que dirige tu organización.

¿Te apasiona descubrir nuevas oportunidades? O quizás prefieres hacer las cosas lo mejor
posible, simplemente por al arte de hacer las cosas bien. ¿Te interesa proveer soluciones
par ala mayor cantidad de personas o quieres cambiar el mundo?
Sólo piensa en cuál es el tipo de propósito que está detrás de tus acciones para entender tu
organización y poder dirigirla de la mejor forma posible.

Acerca del autor

Nikos Mourkogiannis es un líder de pensamiento internacional y socio de la consultora elite

Panthea, desde donde provee consejo para los mejores CEOs del mundo.
También ha servido como miembro de consejo en diversas empresas y antes era Executive
Advisor de Liderazgo en Booz Allen Hamilton.
 3. Estructura
Las empresas han ido evolucionando a lo largo de la historia y conforme crecía el número
de empleados tenían que poner el foco en el recurso humano, no en la producción. Fredy
Taylor lo expresaba bien en 1906: ‘no pedimos que nuestra gente tenga iniciativa, todo lo
que queremos de ellos es que obedezcan las órdenes que les damos, que hagan lo que les
decimos y que lo hagan rápido”. Funcionó perfecto para esa época. Taylor fue el primero en
dar el concepto de horas-hombre para medir la eficiencia y aquellas empresas que siguieron
esta receta fueron las que se distinguieron siendo el mejor discípulo Henry Ford.

Entonces necesito organizar la estructura que me de cierta eficiencia para distinguirme de

los demás. Eso viene siendo el esqueleto del cuerpo humano, la estructura de la
organización.

La estructura organizacional es fundamental en todas las empresas, define muchas

características de cómo se va a organizar, tiene la función principal de establecer autoridad,
jerarquía, cadena de mando, organigramas y departamentalizaciones, entre otras.

Las organizaciones deben contar con una estructura organizacional de acuerdo a todas las
actividades o tareas que pretenden realizar, mediante una correcta estructura que le permita
establecer sus funciones, y departamentos con la finalidad de producir sus servicios o
productos, mediante un orden y un adecuado control para alcanzar sus metas y objetivos.

Conceptos

Para la comprensión de este tema es necesario conocer algunos conceptos, ente ellos los
siguientes:

Organización: proviene del latín organon que significa órgano como elemento de un
sistema ampliando más este concepto, organizar es el proceso de distribuir actividades,
recursos, a través de la división de funciones, definiendo las autoridades y
responsabilidades de cada departamento para que la empresa pueda alcanzar de una
forma fácil sus metas

Estructura: Sergio Hernández define a la estructura como: “Ensamblaje de una

construcción, una ordenación relativamente duradera de las partes de un todo y su relación
entre ellas”[1] . Una definición muy general no solo para la administración donde esta
palabra procede del latín structura[2] que se refiere a disposición orden de las partes dentro
de un todo, es un grupo de elementos unidos que tienen la capacidad de soportar grandes
cargas sin romperse ni deformarse.

Esto nos hace reflexionar acerca de la importancia de que exista una estructura en la
organización por lo que podemos definir lo siguiente:
La estructura organizacional es la división de todas las actividades de una empresa que se
agrupan para formar áreas o departamentos, estableciendo autoridades, que a través de la
organización y coordinación buscan alcanzar objetivos.

La estructura de una organización se encuentra dividida por dos grandes áreas: La

estructura formal e informal.

Estructura formal

Esta estructura formal surge como una necesidad para realizar una división de las
actividades dentro de una organización que les permita principalmente alcanzar los
objetivos mediante organigramas, manuales y la interacción de los principios de la
organización como la división de trabajo, autoridad y responsabilidad, delegación, unidad de
mando, jerarquía, tramo de control y equidad en la carga de trabajo, entre otras. En la
figura1 se muestra que la estructura formal esta integrada de las partes que forman a una
organización y su relación entre si a través de los principios fundamentales de la
organización que se establecen con ayuda de las herramientas y se presentan en forma
verbal o documentos públicamente donde los algunos de los integrantes puedan consultar,
como está regida la estructura formal de la organización.

Estructura informal

Su origen esta en la estructura formal ya que de ahí parte la formación de estructuras de la

relaciones entre los miembros de conforme a una mezcla de factores como se muestra en la
Figura 2 donde se observan algunos dan origen a este tipo de estructura.

La estructura informal obedece al orden social y estas suelen ser más dinámicas que las
formales .En la figura 2 que se muestra a continuación, se observa que la estructura
informal se integra a través de relaciones entre personas de acuerdo a una mezcla de
factores que llegan a formar grupos informales que son representadas verbalmente de
manera pública.

4. Cultura
Es como la sangre en el cuerpo humano. Todas las naciones, organizaciones y familias
tienen una cultura propia que aunque sea invisible, contribuye a la formación de valores y
normas que impulsan las actitudes y comportamientos de las personas.

La cultura organizacional: es el conjunto de percepciones, sentimientos, actitudes, hábitos,

creencias, valores, tradiciones y formas de interacción dentro y entre los grupos existentes
en todas las organizaciones. La cultura organizativa puede facilitar la implantación de la
estrategia si existe una fuerte coherencia entre ambas o, por el contrario, impedir o retrasar
su puesta en práctica. Si aceptamos la premisa de que la estrategia empresarial, además
de conducir a la empresa hacia la realización de determinados objetivo económicos, le sirve
de guía en su constante búsqueda para mejorar su funcionamiento, se puede deducir, por
tanto, que la cultura puede influir, y de hecho influye, sobre los resultados de la actividad de
la empresa.Se puede considerar como elementos básicos de la definición de cultura
organizativa, los siguientes:

– Conjunto de valores y creencias esenciales: Los valores son afirmaciones acerca de lo

que está bien o mal de una organización. Creencia es la percepción de las personas entre
una acción y sus consecuencias. Valores y creencias se concretan por medio de normas,
cuyo papel es especificar el comportamiento esperado.

– La cultura compartida: No es suficiente con que existan valores y creencias a título

individual, deben ser valores y creencias sostenidos por una mayoría de los miembros de la
organización.

– Imagen integrada: Es la configuración de la identidad de la empresa. La identidad

proporciona continuidad en el tiempo, coherencia a pesar de la diversidad, especificidad
frente al exterior y permite a sus miembros identificarse con ella.

– Fenómeno persistente: Es resistente al cambio. Esta inercia social puede tener

implicaciones tanto positivas como negativas. No obstante, la cultura organizativa
evoluciona constantemente.

Características diferenciadoras Existen ciertas características clave de acuerdo con las

cuales las culturas se diferencian una de otras, entre la cuales podemos destacar las
siguientes:

• Iniciativa individual: El grado de responsabilidad, libertad e independencia que tienen los

individuos.

• Tolerancia del riesgo: El grado en el que los empleados son animados a ser agresivos,
innovadores y a asumir riesgos.

• Control: Número de reglas y cantidad de supervisión directa que se usa para controlar el
comportamiento de los empleados.

• Identidad e integración: Grado en que los miembros se identifican con la organización

como un todo más que con su particular grupo de trabajo o campo de experiencia
profesional y en el que las unidades organizativas son animadas a funcionar de una manera
coordinada.

• Sistema de incentivos: El grado en el que los incentivos (aumentos de salario,

promociones, etc.) se basan en criterios de rendimiento del empleado frente a criterios tales
como la antigüedad, el favoritismo, etc.
• Tolerancia del conflicto: El grado en el que los empleados son animados a airear los
conflictos y las críticas de forma abierta.

• Modelo de comunicación: El grado en el que las comunicaciones organizativas están

restringidas a la jerarquía formal de autoridad.

Definición de líder

Un líder es una persona que guía a otros hacia una meta común, mostrando el camino por
ejemplo, y creando un ambiente en el cual los otros miembros del equipo se sientan
activamente involucrados en todo el proceso. Un líder no es el jefe del equipo sino la
persona que está comprometida a llevar adelante la misión del Proyecto. A continuación
están algunas de las cualidades de un líder fuerte:

Buen Escucha: Sus compañeros de equipo podrían tener una forma genial de mejorar su
idea. Manteniendo su mente abierta a otras ideas, se puede crear nuevas formas de lograr
sus metas. Es su trabajo asegurarse de que cada uno en el grupo está siendo escuchado.
Escuche sus ideas y acepte sus críticas constructivas.

Concentrado: constantemente recuérdese a sí mismo y al grupo las metas y misión del

Proyecto. Si se permanece en la dirección correcta y mantiene a los otros en esta dirección,
todos permanecerán motivados y serán más productivos. Como líder del grupo, es
importante que se programe tiempo con su equipo de Proyecto para establecer y examinar
las metas que se espera lograr.

Organizado: Un líder puede establecer el tono para su equipo. Un líder organizado ayuda a
motivar a los miembros del equipo a ser organizados también.

Disponible: Como líder, es responsable de mucho y probablemente va a estar muy

ocupado algunas veces. Sin embargo, necesita encontrar tiempo para hablar con su equipo.
Una buena forma de hacer esto es establecer frecuentes reuniones de grupo, de manera
que las preguntas o dudas no se prolonguen mucho tiempo sin su atención.

Incluye a los otros: Un líder no debe hacer todo el trabajo. Haciendo todo uno mismo es una
manera pobre de usar el tiempo y previene el crecimiento de su equipo. Al contrario, un líder
debe trabajar con sus compañeros de equipo y aprender cómo delegar responsabilidades
pensando al mismo tiempo en los intereses de los otros, metas y fortalezas.
Decisivo: a pesar de que una parte importante de ser líder involucra escuchar a la gente a
su alrededor, recuerde que no siempre se estará habilitado para comprometerse. Cuando
esto pase no sienta miedo de tomar una decisión final, aun si algunos miembros del equipo
no están de acuerdo.

Seguro: Esta podría ser la característica más importante de un líder. Si no cree en usted
mismo y en los éxitos de su Proyecto, nadie más lo hará. Muestre a otros que se es
dedicado, inteligente y orgulloso de lo que ha hecho.

Hemos visto cuales son las cualidades que debe incorporar un líder para desempeñarse
con su equipo de trabajo. Esas actitudes le permiten interactuar con la gente que lo rodea.
Ahora, nos debemos enfocar en cuáles son los puntos que debe tener en cuenta para influir
en las conductas de sus empleados. Esta es una tarea que requiere una gran observación
hacia cada uno de los miembros del equipo, es un trabajo pormenorizado de las
capacidades, educación, habilidades y aspiraciones que tienen ellos. El pertenecer a un
equipo de trabajo, implica en muchas oportunidades, acceder a ciertos “privilegios” que los
demás no podrán adquirir. Esta enumeración está relacionada con la cultura que tiene
diseñada la empresa para sí y para sus empleados. Ella influirá en las conductas que,
inconscientemente los miembros, irán incorporando a través de las tareas encomendadas y
de las exigencias que implica “pertenecer a un equipo”.

También incide cuales son los intereses en común, los resultados que esperan alcanzar y
las relaciones que se establezcan entre ellos. La cultura organizativa afecta las conductas
de sus empleados, ellos necesitan cumplir con el rol esperado por la empresa. El
sentimiento de pertenencia, hace que los individuos, readapten sus valores y quieran
corresponder con lo requerido. Uno de los ítems que forma parte de la cultura son las
reglas. Ellas pueden afectar a todos los integrantes o solo algunos de ellos. Esto depende
de cada uno de los individuos, ellos ya tienen ciertos valores y también ciertas expectativas
relacionadas con sus trabajos. Si las reglas coinciden con lo que ellos necesitan o se ajusta
a sus propias reglas, las que imparta la empresa no los afectará porque saben de antemano
cuales son las reglas del juego, pero si no coinciden con su propia escala, seguramente
ocasionará ciertos conflictos tanto a nivel laboral como emocional. Las relaciones entre los
miembros, también se debe observar, particularmente si los integrantes tienen una conducta
individualista, que compiten con sus compañeros para ver si le puede ganar en alguna idea
o en la preparación de un proyecto o si la relación se basa en la cooperación e interacción
para desarrollar las tareas en conjunto, aportando cada uno su granito de arena.

Las emociones también influyen el comportamiento de equipo. Hay sujetos que son
neutrales en sus emociones, no les gusta demostrar nada de los que sienten o piensan
sobre determinados hechos o tareas. Otros son más espontáneos, les gusta expresar todo
lo que pasa por sus mentes. Cada una de estas postura tienen sus ventajas y desventajas,
es el líder el que debe establecer cuál es el equilibrio que necesita el equipo para que
funcione dentro de una equidad emocional. Cada integrante sabe que “pertenecer al equipo”
conlleva un estatus determinado dentro y fuera de la empresa. Es importante, determinar si
ese estatus que desea el individuo, es para lograr resultados como parte integrante del
equipo porque sabe que sus conocimientos van a aportar un gran valor al logro de los
resultados esperados, o si solo, le interesa pertenecer al grupo por el estatus que esto
implica, y al mismo tiempo, los privilegios a los que puede acceder. El líder puede desear
realizar ciertos cambios tanto en la estructura como en la funcionalidad de su equipo. Esto
también influirá en las conductas de cada uno de ellos.

El líder debe observar cómo toman estos cambios. En primer lugar, si los cambios son
externos porque el líder decidió que algunas cosas deben ser modificadas, o si es el propio
grupo, el que toma la decisión de cambiar algunas técnicas, herramientas o la dinámica del
trabajo. Este es un punto relevante, porque se relaciona con el empuje que desean alcanzar
en la consecución de las metas. Cuando se establecen las metas se determina en qué
plazo se van a concretar, este puede en una fecha determinada o dándoles plazos que sean
parte de un ciclo. Cada uno de estos puntos hace a la concreción de una cultura de
desarrollo que influye tanto a nivel profesional como emocional del equipo de trabajo. Es el
líder el que debe estar atento a cada uno, para que el equipo tenga el equilibrio que
necesita para la materialización de las metas.

5. Talento
El concepto nace en los 80 como el corazón de una organización. El talento no se somete a
la estructura, se necesita cultura, y es por eso que en los 90 las empresas comienzan a
distinguirse instalando cultura para que el talento pueda aprovecharse al máximo.

Por ejemplo, dos de los mejores equipos del mundo, Barcelona y Real Madrid tienen
estrategias de negocio muy distintas adoptadas hace aproximadamente una década. La
estrategia de Real Madrid es contratar jugadores consagrados, de alto nivel. La estrategia
de Barcelona es contratar jugadores buenos pero en formación porque quieren formar
cultura. Confían en formar gente.

Desde el punto de vista de negocio, Real Madrid ha ganado mucha plata con sus
camisetas, sponsors, lo que les pagan por ir a jugar a otros lados, etc. Pero desde el lado
futbolístico, de las últimas 7 temporadas, de la Liga Española, una fue ganada por Real
Madrid y 5 por Barcelona, en la Champions, en los últimos 7 años, Real Madrid ganó una
vez y Barcelona 3.
Hay algo que pasa allí que tiene que ver no solo con talento, sino con talento dentro de una
cultura.
 6. Estrategia
La estrategia tuvo mucha fuerza en los años 50 y 60. A Ford le fue bien hasta los años 30
más o menos, pero no se adaptó, no entendió que no era suficiente la estructura sino que
además era importante la estrategia, es decir había que pensar, y precisamente la frase de
Alfred Sloan, CEO de General Motors “sólo a través de aumentar nuestro conocimiento
podemos progresar o mejor dicho sobrevivir” (1941) finalmente fue la estrategia que lo hizo
superar a Ford. Se necesita materia gris adentro, necesito estar pensando, ir anticipando lo
que hará el rival, ir un paso adelante.

Para hacer más gráficas estas ideas, Sinek diseñó el ‘Círculo de oro‘, compuesto por tres
círculos concéntricos: en el centro, el POR QUÉ; a continuación, el CÓMO; y más afuera, el
QUÉ.

La idea central de Simon Sinek es que tenemos la costumbre de comunicarnos de afuera

hacia adentro de ese círculo

● los seres humanos y las empresas vivimos obsesionados con los resultados (el
QUÉ), qué hacemos, a qué nos dedicamos, qué productos vendemos,
● y no le prestamos la suficiente atención a los procesos (el CÓMO),
● y mucho menos a la motivación profunda (el POR QUÉ): ¿por qué hacemos lo que
hacemos, por qué nos dedicamos a lo que nos dedicamos, por qué vendemos los
productos que vendemos?
● Las personas no compran lo QUE haces, compran POR QUÉ lo haces.
Éste es el mensaje central de la obra de Simon Sinek: el resto de la gente confiará más en
nosotros y en nuestros productos si sienten que hay un POR QUÉ, un propósito, una
historia que contar en nuestro emprendimiento, en nuestra empresa.

Tu modelo de negocio tiene que sustentarse en un POR QUÉ, un propósito, algo más que
una visión. Eso tendrá que acompañar siempre, es constante. Podrás modificar, pivotar o
iterar sobre la estrategia empleada o sobre tus productos, servicios, soluciones, pero tu
POR QUÉ será por lo que te recuerden.

Reflexiona sobre ello antes de emprender, antes de iniciar la búsqueda de tu modelo de

negocio, y habrás andado bastante camino de tu viaje.
7. ¿Cómo crear capacidad adaptativa?
1. Propósito: Las personas hoy día trabajamos para llevar adelante nuestro proyecto de
vida y si este se conecta con la empresa, mucho mejor porque así puedo
potenciarlo. Pero si la empresa no tiene nada que ver con mi proyecto me voy y
busco en otro lado.

2. Experimentación e innovación: la innovación se da a través de la experimentación.

La evolución es un fenómeno de la experimentación. ¿Para qué sirve el sexo? Se
preguntó Juan Carlos y se respondió: El sexo mirado desde el punto de vista de la
naturaleza humana es una forma a través de la cual se da experimentación. “Las
empresas necesitan más sexo hoy día. Necesitan más experimentación, cuántas
cosas distintas, pequeñas estamos haciendo, si surgen si son buenas, perfecto, sino
es un experimento fallido como tantos y lo dejo de lado pero si no experimento sigo
en lo mismo”. Experimentar debe estar dentro de la estrategia.

3. Flexibilidad: Tener estructuras mucho más flexibles. Gente que piense, gente que se
atreva a cuestionar al jefe y que el jefe se deje cuestionar. En la cultura más
tradicional el jefe pregunta y nadie responde porque no quieren caerle mal o decir
algo que lo moleste o mostrar que no saben.

4. Colaboración: Todos tienen que conectar, hacer conexiones entre áreas, equipos,
personas, no cada uno por su lado. Eso genera más capacidad adaptativa.

5. Liderazgo: Es clave. Si soy una persona que quiero que las cosas cambien, quiero
avanzar pero no miro nada, voy con anteojeras, eso es ser fundamentalista, cada
uno querer aplicar su propia receta. Pero ¿qué es lo que implica tener liderazgo? Es
tener propósito, que las cosas me importan, que tenga compromiso, pero al mismo
tiempo que no me crea dueño de la verdad y esté dispuesto a ver lo que está
ocurriendo, analizar el fondo e interactuar con otros construyendo colectivamente.
Eso es movilizar y genera capacidad adaptativa.