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TRANSFORMACIÓN EMPRESARIAL

CONCEPTUALIZACIÓN Y CAMBIOS DIGITALES

ALUMNO: JORGE EDMUNDO PADILLA ICOCHEA

CURSO: TECNOLOGÍA APLICADA A SERVICIOS

PROFESOR: GUILLERMO RAMIREZ SOLOGUREN

26/09/2018
RESUMEN

Actualmente nos encontramos en una realidad digital, global con sociedades culturas y
personas conectadas entre sí, caracterizado por el cambio social y tecnológico continuo
y acelerado, la movilidad y la conectividad. Un mundo en constante transformación que
se encuentra en constantes cambios de la forma de ver las cosas, en los
comportamientos cotidianos, en las actitudes y en los valores, convirtiendo a ciudadanos,
profesionales, clientes y mercados en los principales actores de cambio en función de
nuevas necesidades que no son del todo satisfechas por los grandes negocios
convencionales. Organizaciones tradicionales altamente competitivas y que a través de
los años están “automatizadas” en el paradigma de dar respuestas a viejas preguntas
pero que son incapaces de responder, y a veces ni siquiera de entender, las nuevas
situaciones y las nuevas preguntas. Hoy en día estamos ante una transformación con
base tecnológica, que usa la información y el conocimiento, y que está siendo llevada
por un rápido ritmo de penetración en la sociedad, que da lugar a una nueva economía,
inestable, compleja y digital. Una economía en la que empresas de nueva generación,
más digitales, ágiles y veloces, tratan de ganar terreno a empresas consolidadas de
magnífica trayectoria que ya temen a un futuro incierto y que están en un intenso proceso
de digitalización, el cual aún muchas de ellas no logran entender que no es un objetivo
en sí mismo, sino un proceso de transformación que exige actitudes de cambio y de
adaptación permanente para salir de zonas de confort y explorar nuevas posibilidades.
La clave, para personas y organizaciones, es ver esta transformación como una
oportunidad que permita combinar inteligentemente prácticas y formas de hacer que nos
siguen dando resultado con nuevas técnicas y habilidades que nos conecten con los
resultados del futuro. Las organizaciones que tienen la cultura adecuada y el talento
necesario resuelven magníficamente sus objetivos estratégicos.
INTRODUCCIÓN

Son muchas las variables que generan incertidumbre antes de afrontar un proceso de
transformación: ¿Cuán urgente es el cambio? ¿Hay necesidad de transformarse?
¿Cómo hacen otras empresas para abordar un proceso de trasformación? ¿Cómo se
evalúa el éxito de la trasformación, qué impacto tienen las distintas iniciativas en el
resultado y rendimiento de los negocios? ¿Cómo se puede evaluar en fases intermedias?
¿Los beneficios del cambio serán perdurables? ¿Se tienen los líderes, los perfiles, las
capacidades y el talento adecuado para garantizar el éxito? ¿Están los líderes y las
personas convencidos de la necesidad de transformación? ¿Se tiene una cultura de
Transformación? ¿Existe cierto hábito? ¿Existen muchas barreras al cambio? ¿Cómo se
mantiene la intensidad en el proceso? ¿Qué comportamientos se tienen que cambiar en
la organización? ¿Cuándo es el momento adecuado para comunicar la transformación y
cómo se comunicará a lo largo de todo el proceso?

El proceso de transformación debe ser construido con bajo una visión clara del cambio,
en la cual se podrá identificar las estrategias fundamentales que lograrán guiar la
transformación: empresa global-internacionalización, eficiencia y excelencia operacional,
innovación, empresa orientada al cliente, etc. Hay que trasladar esa visión a un programa
de transformación, en el que se pueda percibir cómo el cambio va a impactar en la
organización y en las formas de operar, que integre también aspectos como la
comunicación, estrategias para superar las barreras del cambio, fórmulas para involucrar
a las personas, el ritmo más adecuado, y todo ello con una visualización clara de los
hitos intermedios.
Los directivos, gerentes y la organización en general, deben de estar plenamente
convencidos de la necesidad de la transformación, tienen que saber construir el cambio
y trasladar la visión. Una de las principales variantes es preguntarse si es que se cuenta
con los líderes necesarios para gestionarlo o se debe tomar la decisión de cambiar
alguno de ellos. Es necesario también generar equipos para el cambio, que cuenten con
líderes, responsables, que se consideren agentes de cambio (personas sin
responsabilidades directas que por su influencia en los demás pueden generar un
impacto positivo en la transformación. Hay que contemplar las diferencias geográficas y
todas las variables que son necesarias para lograr el modelo de transformación,
establecer el protagonismo de la corporación para impulsar el cambio, considerar la
utilización de ciertas implantaciones como centros de excelencia para probar y trasladar
las nuevas formas de trabajar.
Una de las consideraciones más importantes es lograr identificar los riesgos que existen
al iniciar un proceso de transformación, que pueden impactar en el logro de los resultados
(mercado, tecnología, financiamiento, capacidad de los proveedores ante el nuevo
cambio, aceptación de los colaboradores, nuevas competencias a desarrollar, etc.)
Esta investigación busca identificar y dar a conocer las variables conceptuales que se
requieren al tener en cuenta cuando se está pensando en ejecutar un proceso de
transformación, en el cual es necesario trabajar adecuadamente con pruebas que sirvan
para experimentar los resultados y el impacto que generará en el mercado y los
resultados, a fin de adaptar y direccionar los cambios en función de lo que se va
obteniendo para lograr resultados positivos en el corto plazo, lo cual generará una visión
positiva para lograr el proceso de transformación.
TRANSFORMACIÓN EMPRESARIAL

Para lograr el éxito en un proceso de transformación, se debe de entender que la visión


del negocio funciona como un todo, no pueden existir áreas, sectores o unidades del
negocio que no participen de esta.
Cada área dentro del proceso de cambio, debe estar debidamente estructurada dentro
de un modelo integrado que logre contemplar las palancas necesarias desde una
perspectiva global y con un enfoque que esté lo suficientemente claro para la obtención
de resultados positivos, y que se generen de forma sostenible en el tiempo.
Al ser un proceso constante, continuo, se debe de concientizar a los líderes que esto
afecta a todas las áreas de la empresa, y que se debe de tener un proceso de
seguimiento continuo, de planificación, acción, verificación y actuar de acuerdo a los
resultados, todo esto como un ciclo continuo en las tareas diarias con resultados
concretos y medibles en el corto plazo.
Son muchas las teorías y conceptos que existen para la aplicación en el inicio de la
transformación empresarial, a continuación se detalla lo que se considera más relevante
en el proceso y las palancas que se requieren para lograr considerar una transformación
exitosa, ya que requiere de un enfoque claro, de una visión que pueda ser entendida en
todos los niveles de la organización el cual tenga un proceso de despliegue que sea
rápido y que logre una rápida implementación, siendo muy necesario luego controlar y
monitorear continuamente el cambio a fin que pueda irse evaluando los resultados
generados para ir adaptando el procesos en su totalidad y lograr los resultados
esperados.

1. Enfoque
En el primer paso lo que se requiere es una visión clara y sencilla del cambio
organizacional, logrando identificar las estrategias que guiarán la transformación de
la empresa, y que deben de ser implementadas y comunicadas de forma activa,
asertiva, motivadora y eficiente por los líderes de la organización con la finalidad que
se construya el clima de cambio ideal.
Se debe lograr trasladar la visión de un programa de transformación con los objetivos
claros, concisos y compartidos, en el cual se pueda apreciar como el cambio va a
afectar de forma positiva a la organización, las formas de operar y las mejoras que
tendrá para cada uno de sus miembros.
Aquí se tiene también que tener visibilidad de los pilares horizontales que puedan
permitir evaluar cómo está evolucionando el programa con respecto a los objetivos
planteados, es decir, asegurar la orientación del proceso de transformación con el
entorno, clientes, mercado, proveedores y socios estratégicos, para esto se debe de
aprovechar las pruebas piloto, que se deben de realizar para ir midiendo los
resultados que están impactando dentro de la organización.
2. Control

Esto se refiere a gestionar el monitoreo necesario de la transformación, en este paso


se debe analizar el nivel de cumplimiento del programa y el impacto que está teniendo
dentro de la performance, el rendimiento y los resultados de la organización.
Aquí lo más importante es crear el balance score card (o panel de mando) de la
transformación, con los indicadores del negocio y todos los objetivos estratégicos que
puedan generar un impacto significativo dentro de los resultados que se buscan, así
mismo implementarlo en los proyectos que configuran el programa e incorporar en el
panel la identificación y gestión de todos los riesgos que puedan ser identificados al
realizarse la transformación (Tecnología, mercado, financiamiento, impacto en los
proveedores, nuevas competencias a desarrollar, impacto de aceptación del cambio,
etc.), de acuerdo a esto, se debe establecer y gestionar un plan de contingencia para
mitigar su impacto.

3. Adaptación

En el proceso de adaptación, se deben de generar siempre pruebas piloto que son


extremadamente necesarias para experimentar, con esto se puede orientar a la
acción, contrastar el impacto en el mercado, marcar el ritmo adecuado, generar
resultados que decanten en ganancias en el corto plazo y generar una visión positiva
dentro de la organización, que se integrará y comprometerá más con el pensamiento
estratégico de transformación.
Se debe de tener en cuenta también como es que se estructurarán las pruebas, ya
que muchas veces se pueden generar resultados muy positivos y optimistas, sin tener
en cuenta que normalmente en las primeras se dedica mucho esfuerzo y recursos
para que logren un resultado exitoso, pero debe de tenerse en cuenta en que se
tienen que plantear las mismas en contextos más normales (con un número real de
recursos en el día a día y la atención y seguimiento que tendrá dentro de la aplicación
en el tiempo. No dejar de ajustar de forma continua y dinámica el programa de
transformación, teniendo en cuenta los resultados que las pruebas piloto van
arrojando, los cambios que se van dando en el entorno y teniendo en consideración
las fuerzas del mercado. Tener siempre en cuenta que a pesar que se generen
resultados positivos, siempre hay que dedicar tiempo y esfuerzo para mantenerlo
actualizado, el programa de cambio nunca debe de ser estático.
4. Alineamiento

Este paso es esencial para lograr el éxito en los procesos de transformación, pues
toda la empresa debe de estar alineada con la visión del cambio y los resultados que
se lograrán cuando estos se den.
Se debe de diseñar la organización y el modelo de gobierno que se adecúen más a
la nueva propuesta, estableciendo los negocios, el desarrollo de los procesos clave
a través de todas las unidades de gestión, los encargados de decisión, mecanismos
de coordinación, los roles, responsabilidades y funciones de equipos.
Se debe de tener en cuenta en caso de las unidades de negocio, y sucursales, las
diferencias geográficas y regionales. Se considera muy necesario realizar la
adaptación del modelo de la nueva organización a la cultura, a la forma de trabajo de
las diferentes zonas y las necesidades de cada mercado en particular.
Los líderes del negocio tienen el más grande protagonismo en el proceso de
transformación, deberán estar totalmente convencidos de la necesidad de cambiar y
deben de dirigir a la organización y sus equipos hacia la visión del cambio. Esto
conlleva a que sus responsabilidades sean multiples: generar dinamismo y crear
sensación de urgencia, construir los equipos encargados del cambio (líderes del
cambio, responsables, etc.) involucrarse totalmente en el proceso y desarrollar una
comunicación horizontal y frecuente para recibir el feedback, a fin de promover en
todos los equipos la experimentación, así pues que el liderazgo es un aspecto clave
en la gestión del cambio.

5. Compromiso

La empresa logrará incrementar su compromiso para transformarse a medida que se


involucre y exista respeto por la capacidad de las personas.
La participación y el empoderamiento sirven para que las personas se doten de
responsabilidad y sientan protagonismo para construir el cambio logrando desarrollar
el trabajo en conjunto que generen equipos de alto rendimiento.
El crear equipos autónomos para los distintos procesos dentro de la cadena de valor
de la empresa logrará que se satisfagan las necesidades que provengan del cambio,
de generar valor a través de la mejora de los procesos y las actividades bajo su
responsabilidad.
Es muy importante diseñar y gestionar un plan de comunicación interno y externo,
teniendo en cuenta que debe ser continuo, que vaya en “cascada”, que los mensajes
sean claro para la audiencia y que existan espacios para el feedback, con mensajes
relevantes claros y consistentes.
6. Capacitación

El establecer y gestionar el plan de desarrollo continuo para líderes, colaboradores y


equipos en general es necesario para una transformación exitosa, ya que todo cambio
tiene como pilar y activo principal a las personas de la organización.
Es necesario evaluar en primer lugar la diferencia que existe entre el conocimiento y
las habilidades existentes frente a las que se necesitan para el cambio y que se pueda
operar de forma eficiente en el nuevo entorno. Se debe de analizar si es que se tiene
el talento necesario estableciendo y gestionando un plan para el tránsito de las
personas, en los cuales intervienen las siguientes acciones: retención, recolocación,
desarrollo de nuevas competencias y retiro. Analizar con detalle esas acciones para
evitar pérdidas en la productividad y que el día a día se vea realmente impactado con
el trabajo en el nuevo entorno. Es muy importante adquirir nuevos modelos e
infraestructuras necesarias para alcanzar la excelencia en los procesos que están en
la cadena de valor. Para lograrlo es muy necesario diseñar la mejor red de fabricación,
teniendo en cuenta las políticas de servicio, localización y roles de las distintas
ubicaciones productivas y del mercado de proveedores, lograr desarrollar plataformas
que diseñen productos y servicios personalizados a bajo coste, cuales son los que se
fabricarán en el mercado global y cuales en el mercado regional de ser el caso,
evaluar si es necesario alguna estrategia de outsourcing para los procesos que nos
indique que no generan un valor de impacto.

Diagrama resumen para implementación del cambio


Cambios Digitales

Se debe de tener en cuenta que digital no es lo mismo que tecnología, así como que
la aparición de nuevas tecnologías no está limitadas sólo a permitir nuevas maneras
de gestionar los problemas de siempre. A diario se evidencia más que lo digital realiza
una nueva manera de relacionarnos. Como personas usamos constantemente
dispositivos móviles, redes de interacción e instrumentos de comunicación para
decidir en quien confiamos o qué servicios estamos dispuestos a contratar.
En simultáneo, las organizaciones están transformándose, reinventándose
constantemente, basados en encontrar qué es lo que más valoran sus clientes,
modificando su cadena de valor de acuerdo a lo digital, implantando nuevos procesos
y probando nuevos modelos de negocio que les permitan mantener la diferencia
competitiva que asegure su continuidad en el tiempo.
Si el entorno global es digital, cambia constantemente, acelerado y está conectado
entre sí, además se debe de aceptar que las organizaciones y los profesionales
deben de cambiar para adaptarse a este entorno y seguir siendo competitivos,
entonces la conclusión que se percibe de forma inmediata es que los procesos que
son los pilares de la organización deben cambiar
Cambian la manera de fijar los objetivos de negocio, la manera de formar los equipos,
la forma de liderarlos, los flujos de información y distribución del conocimiento, las
relaciones con los clientes, los sistemas de innovación y desarrollo de negocio, los
procesos financieros, las operaciones y cambian finalmente la evaluación y
seguimiento de esas acciones y procesos. Cada vez es más claro que las
organizaciones ya no usan sólo los medios sociales para comunicarse mejor con sus
clientes sino sobre todo para compartir conocimiento con sus principales grupos de
interés y, lo que quizá sea más importante, para mejorar los flujos internos de
transmisión del conocimiento. Estudios recientes nos indican que más de un 80% de
las empresas ya usan algún tipo de tecnología social en sus procesos y que el 90%
de los directivos afirma tener beneficios cuantificables mostrándose optimistas en
cuanto a la mejora de la productividad.
Son estas tendencias que nos indican que cada vez son más los directivos que
consideran que para acelerar estos cambios es necesario apoyar y favorecer la
adquisición por parte de toda la organización de competencias digitales.
A pesar de que la mayoría de directivos consideran que ni ellos ni sus organizaciones
están lo suficientemente preparados para adoptar los cambios culturales que la
incorporación de lo digital supone, las organizaciones siguen rigiéndose por lógicas
analógicas a la hora de captar y desarrollar talento y de organizarse internamente. La
mayor preocupación tiene que ver con el profundo cambio que lo digital representa
en la interacción con los clientes, en las formas de gestionar internamente personas,
equipos y conocimientos y en la redefinición de los procesos y la gestión del trabajo.
Se destinan importantes recursos económicos y humanos en proyectos de mejora
tecnológica en estos ámbitos y se dedica poca o nula atención a la capacitación y al
cambio cultural que la digitalización efectiva de una compañía precisa.
Existen competencias que son el resultado de combinar el estudio de transformación
digital con la experiencia adquirida en los últimos años aportando soluciones a los
desafíos y necesidades concretas de las organizaciones y sus líderes.

1. Entendimiento digital

El entendimiento digital es intangible, se puede tener o no se puede tener, pero


también se puede adquirir y desarrollar. Para una organización, su entendimiento
digital pone cosas como actualizar continuamente sus conocimientos sobre las
principales redes sociales, utilizar alguna red social, tener una estrategia de marca
en la red, planificar y estructurar su participación en Internet para que sea sistemática
y de calidad, intervenir de forma responsable, segura y ética en entornos digitales
corporativos y privados. El entendimiento digital supone tener un entendimiento
profundo del entorno digital y de la naturaleza, el rol y las oportunidades generadas
por el entorno digital en cualquier aspecto. Requiere también tener los conocimientos
técnicos para comprender, producir y presentar conjuntos de información compleja.

2. Gestión de la información

Se ha transformado a raíz del crecimiento del internet y la red. Tiene que ver con la
capacidad para beneficiarse de la gran cantidad de información y de recursos
disponibles en la red. Puede capacitar a cualquiera para acceder a medios digitales,
tecnologías de la información y la comunicación en general, para lograr entender y
evaluar diferentes aspectos de los medios digitales y de los contenidos, comunicarnos
eficientemente en diferentes situaciones. Gestionar bien la información implica
mejorar los actuales flujos de información dentro de las organizaciones. Es ser capaz
de obtener información relevante pero también saber almacenarla y usarla. Requiere
ser críticos con la información que se recibe, interpretar y aprender a discernir entre
la abundancia de información que se produce a cada instante para seleccionar
aquella que es relevante para el negocio. Requiere el conocimiento y el uso de
herramientas como redes sociales, microblogging, motores de búsqueda, etc. Cada
vez más está relacionada con la gestión de grandes series de datos y su uso, el Data
Analytics.

3. Comunicación digital

Todos los mercados se han convertido en conversaciones, toda la comunicación ya


es digital. La comunicación ha adquirido un papel fundamental en la mejora de la
eficiencia y la productividad de las organizaciones y es una oportunidad única para la
transformación empresarial. Desempeña un papel clave en la relación con clientes,
públicos, empleados, socios, mercados e inversores. Nos permite trasladar el
mensaje de marca, tanto externamente como internamente, y desempeña un papel
cada vez más importante en la mejora de los flujos internos de información, la gestión
del conocimiento y la mejora de la productividad y la eficiencia empresarial.
Para lograr su objetivo, la comunicación debe ser permanente, relevante, pertinente
y distribuida. Cada organización debe ser capaz de comunicarse de manera eficiente
de forma interna así como con el exterior utilizando todos los medios y formatos
disponibles. Una empresa que domina la comunicación es capaz de seguir espacios
de información y comunicación de interés, se debe entender los códigos y los
lenguajes digitales, participa activamente en las redes sociales en temas específicos;
mantiene redes virtuales de contactos y participa proactivamente en entornos
virtuales.

4. Trabajo en red

La capacidad de trabajar en red potencia la tradicional competencia de trabajo en


equipo. Trabajar en red es ser capaz de conectarse, compartir y crear juntos. Y en
este contexto adquieren gran importancia las habilidades que tienen que ver con
compartir conocimiento y con construir conocimiento de manera colaborativa. En este
escenario, a los negocios ya no les basta lo aprendido en un momento dado, ni
tampoco la experiencia adquirida. El desarrollo, la capacidad de mantenerse al día y
de aprendizaje continuo se revelan como una competencia fundamental, que implica,
a su vez, que cada organización sea capaz de aprender a aprender, reflexionar y
seleccionar qué, dónde y de quién aprender. Trabajar en red no solo implica
colaboración y coordinación, exige además saber gestionar la confianza y la autoridad
en entornos no presenciales. Exige conocer cómo son los procesos de negociación
en estructuras no piramidales. Trabajar en red, es básico para reducir el tiempo y la
ineficacia en la toma de decisiones propia de las estructuras jerárquicas.
5. Orientación al cliente

Es clave desde el punto de vista de negocio. Permite dirigir todo lo anterior hacia el
fin último que es la creación de valor en forma de productos o servicios para sus
clientes. Toda transformación digital necesita enfoque y objetivos de negocio. En este
sentido no es nada nuevo que desde hace 40 años no se esté diciendo, pues el cliente
pasó a ser el centro en la organización, lo que antes estaba ocupado por la producción
(producto) o la venta (marketing), hoy en día pasó a segundo plano. La diferencia
viene en lo que hoy en día significa cliente, pues esto ha cambiado de una forma
increíble en los últimos 10 años con la conexión a internet y las redes sociales. Eso
ha llevado a las organizaciones obligarse a entender, comprender y saber interactuar
con estos nuevos clientes en el contexto digital que se encuentra hoy en día.
Si hay un cambio verdaderamente grande en los últimos años ha sido el
empoderamiento de los consumidores, clientes y usuarios gracias a lo digital. Hemos
pasado de entornos de relación empresa-consumidor caracterizados por la
simultaneidad, la homogeneidad y la atención centralizada a entornos donde
predomina lo alterno, lo diverso y la lucha por la atención. Hasta hace un tiempo, la
influencia del cliente sobre las empresas se limitaba a su capacidad para elegir
mediante la compra qué producto o servicio utilizar pero carecía de otras vías para
expresar su agrado o rechazo hacia un producto o un servicio, hacia el trato recibido
o hacia una conducta empresarial inadecuada. Apenas tenía capacidad para
intervenir en la definición y construcción de nuevos productos y servicios. El cliente
actual, que podríamos denominar cliente digital, por su uso intensivo de las
tecnologías de la información en su relación con las empresas o como cliente en red
por sus potentes redes de contacto y comunicación, domina la conversación con las
empresas y exige de éstas atención, respuestas, diálogo y soluciones.
Conclusiones

- La Transformación ha de ser considerada como una habilidad, una capacidad,


que ha de incorporarse en la organización, cada vez es más necesario que las
organizaciones logren una cultura de cambio constante, logrando identificar los
momentos para introducir la transformación y lograr el éxito en el nuevo entorno.
- La transformación se configura como centro de excelencia, que asesora a los
líderes para el cambio y gestiona la capacitación de las personas. El centro de
toda transformación son las personas, se debe de mantener una cultura de cambio
constante y desarrollar las competencias de todos los miembros de la
organización, es de vital importancia analizar el tránsito de personas: retención,
recolocación, desarrollo de nuevas competencias y en su momento, retiro .
- Es necesario desarrollar, enfoques, herramientas, técnicas para la transformación
y las adapta y mejora, diseñando y gestionando los procesos de comunicación.
- Hay que controlar y gestionar continuamente el impacto de la transformación,
teniendo como pilar las pruebas pilotos.
- El proceso de digitalización en el que estamos inmersos está generando una
realidad económica que nos ofrece nuevas oportunidades.
- La economía digital se desarrolla en un territorio no físico, inmenso e invisible, y
está regida por múltiples automatismos que le confieren dos características clave,
velocidad y su característica principal es que es impredecible.
- La clave para las organizaciones y los profesionales es ser capaces de ver el
cambio digital no como una amenaza sino como una gran oportunidad para
adaptarse, aprender, reaprender, evolucionar y avanzar.
Referencias Bibliográficas

- La transformación empresarial como base de la competitividad: De la


empresa tradicional a la empresa virtual. Feliz cuesta Fernandez, 2004
- La cuarta revolución industrial. Klaus Schwab, 2016
- The Digital Transformation Playbook, David Rogers , 2016