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DEL
FACILITA-
UN A I N I C I AT I VA DE :
DOR
T O D O S L O S M AT E R I A L E S S E P U E D E N R E P R O D U C I R Y / O A D A P TA R C I TA N D O A H I B R I D A L A B .
BIENVENID@S “Cuando llegue la inspiración que me encuentre trabajando”
PABLO PICASSO
Una de las mejores prácticas de la experiencia nacional e internacional en Entre las metodologías formativas que HibridaLAB ha acuñado, está el
materia de emprendimiento innovador es el “aprender-haciendo”, practi- concepto de hibridación, como pivote y conector de diferentes visiones,
cando y entrenando los aprendizajes y las nuevas experiencias para apro- estrategias, técnicas, procesos o metodologías tendientes a complemen-
piarnos de ellas. Transformando así lo aprendido y lo compartido entre tar la formación de nosotros como profesionales dedicados al trabajo con
ustedes. en un repositorio de experiencias probadas con los emprende- empresas y organizaciones del entorno innovador.
dores y empresas con las que trabajan todos los días. Compartir estas
experiencias les traerá riqueza y diversidad para integrar nuevas opciones
de enfoque y visiones que reforzarán su repertorio de herramientas. Siguiendo en la travesía de HibridaLAB
Porque sabemos que era necesario dar un salto cualitativo en la atención Animados por una preocupación por el estancamiento de los empresari@s
a empresari@s PyMe, buscamos salir de la comodidad, dejar los senderos PyMe, el equipo HibridaLAB diseñó este Programa en 2013 para ser im-
recorridos y alejarnos de la burocracia ejecutiva. Buscamos las fuentes plementado en 2014 y 2015. El diagnóstico se concentraba y se repetía
de la mixidad, la interacción compartida entre pares, la presencia com- en conceptos de aislamiento, desfocalización, estancamiento, ventas y
prometida en la relación empresari@-profesional. Para ello es necesario comunicaciones. No nos equivocamos y el trabajo fue tan arduo como
el pensamiento propio, el diseño de un camino profesional o técnico con satisfactorio. Al final de esta primera travesía, los hallazgos se sintetizan
propósito y ofrecer propuestas coherentes con las necesidades de los un foco múltiple e interconectado: lenguaje, comunicación y prácticas.
emprendedores y empresari@s.
Sesión de Inducción inicial. La travesía de
CALENDARIO
PLAN DE NAVEGACION
Taller 1 Medio día
HibridaLAB. Método y condiciones. Selección de
las empresas participantes para la audiencia de
prácticas.
MES 1
M E
ra S Mapeo de situación de partida, Revisión de
res pa 1 Taller 2 Dos días Capacidades, Radares, Habilidades Relacionales, MES 2
Talle dores TA L
ili t a Escucha a Clientes y Lego Serious Play.
Fa c L ER
1
INDUCCIÓN / CIERRE
p a ra
nes Sesiones con empresarios 1 y 2
MAPEO e si o s a rio s P RO
MO
S pre CI
Em Ó
N
IDEACIÓN
Jornada de Ideación: Hibridación interna y externa,
TA
E S
Taller 3 Un día MES 3
MATERIALIZACIÓN Divergencia y creatividad. Conexiones Improbables,
LLE
SE
SIÓ
R2
SEMINARIO
2
SE
N 1
SIÓ
Sesiones con empresarios 3 y 4
Ciclo
N 2
Programa
de uso y resultados de instrumentos de trabajo
con empresas. Ojo con la WEB! Comunicaciones y
SEM
N 4
SIÓ
Ventas.
IN A
R 3
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M E
RI O
LL E
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IÓN Taller 5 Medio día Feedback, evaluación y cierre. MES 5
N 6
SES
TA
LL E R4
R 5 LE Reflexión sobre metodologías para el
5 TA L M Seminario Medio día MES 6
MAPEO
EQUIPO
radares y situar un diagnóstico de la Sesiones para la definición de iniciati-
empresa en sus distintas dimensiones. vas innovadoras y perfiles de proyectos
HIBRIDALAB
de innovación.
IDEACIÓN
SEMINARIO
Sesiones experimentales donde, a Jossie Escárate Directora jescarate@hibridalab.com
través del juego podremos visualizar Actividad abierta con panelistas de Blanca Velasco Directora de Formación bvelasco@hibridalab.com
nuevos campos de acción rompiendo prestigio en innovación, creatividad, hi-
Daniel Espinoza Director de Proyectos despinoza@hibridalab.com
nuestros esquemas preconcebidos, y bridación y emprendimiento e invitado
realizando conexiones improbables. internacional. Gabriel Valdés Director Creativo gvaldes@hibridalab.com
1.
MATE-
GENERALES
RIALES
¿Cómo son los empresari@s ideales que forman la audiencia?
AUDIENCIA
su desempeño empresarial, abiertos a desactivar el piloto automático, a
estimular los vínculos y redes de confianza.
Y SELECCIÓN DE EMPRESAS
¿Dónde los encontramos?
En los factores de Disponibilidad y Motivación se puede usar la escala Likert de 1 a 5, donde 1 es insuficiente y 5 es excelente o alta.
Características de la audiencia
2.
complementarias que colaboran en salir del estancamiento, en generar
redes y en fortalecer el lenguaje y las comunicaciones de negocios. Aquí
les ofrecemos algunos criterios y adjuntamos aparte una ficha con sus
usos para la selección de audiencias. Ustedes pueden agregar otros, que
sean relevantes para el propósito de la entidad.
MAPEOS
les, foco, habilidades, mercados, años de experiencia o antigüedad.
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H I B R I D A L A B E S U N A I N I C I AT I VA D E S E R C A L Y P L ATA F O R M A 3 6 0 .
IN-
DUC-
CION
Estas actividades tienen su foco puesto en situar el Programa que se
inicia, a través de la interacción inmediata entre l@s participantes con una
presentación que permita identificar las posibilidades que cada compa-
ñer@ de navegación podría significar para cada un@.
GUIAPARA
DELASESIONES
FASE DE MAPEO
Continúa con un ejercicio para sintonizar las expectativas que se traen al
Programa, tanto para visualizar las coincidencias en los propósitos, como
para ajustar los requerimientos cuando sea necesario.
En estas 2 sesiones con l@s participantes se realizarán la Inducción, los Y desde luego, es la instancia para presentar la instituciones, l@s facilita-
Radares y el Escucha Clientes, nuestra sugerencia de organización es la dor@s y las actividades que se irán realizando.
siguiente:
LOS RADARES
esta operación no debe durar más de 5 minutos.
• Una vez que están todos los papeles pegados, entre todo el grupo apo-
yado por l@s facilitador@s agrupan los post it en familias de expectati-
vas, preguntando cada cierto tiempo si están de acuerdo con la agru-
pación en que están quedando los papeles de cada quien. Cuando se Radar: es un término que adapta-
produce alguna discusión sobre el lugar donde debería quedar situado mos como metáfora al mundo de
se consulta sobre quien lo escribió, y será la persona “dueñ@” de la la innovación y el emprendimiento,
expectativa quien defina donde situarla. Se puede animar a que la re- puesto que funciona y se grafica
escriba para mayor claridad o que la divida en dos si es que contiene como una red: su origen del inglés
más de una idea. Una vez que ya estén más o menos identificadas las
es “detección y localización por ra-
familias de expectativas se les pone un nombre que a tod@s los partici-
dio”. Instrumento para medir pre-
pantes les haga sentido, es posible que a partir de esa “discusión” algu-
sencia o ausencia, distancia, den-
nas personas decidan cambiar su papel de agrupación. Las expectativas
sidad, movimiento, entre otros.
que quedan fuera se dejan en la “nube” y l@s facilitador@s definirán si
realizarán alguna acción especial con esos participantes en el ajuste d La imagen de un radar genera conceptos como impacto, ondas, influencia
expectativas. Este es el momento para aclarar –si fuese el caso– cual de y contexto. Saber dónde estamos, qué es lo que hay y con qué podemos
las agrupaciones está fuera del ámbito de compromiso del programa. trabajar.
• Finalmente se hace una ronda respecto de la evaluación que l@s par-
Similar a lo que necesitamos saber para actuar y movilizar recursos,
ticipantes tienen de la configuración de las familias de exopectativas. redes y personas en nuestro ecosistema.
1. Tres o cuatro pliegos de papel kraft Su foco son las personas detrás de los proyectos, las empresas o las
2. Post it grandes en cantidad suficiente para varios intentos de organizaciones.
cada participante de diferentes colores. Refiere a las capacidades, habilidades y conocimiento de quienes dirigen,
3. Rotuladores o plumones para cada participante. organizan, diseñan, coordinan, articulan y producen acciones tendientes a
innovar y emprender.
4. Maskin tape para afirmar los pliegos en el muro.
Contiene 6 ámbitos. Cada cuál tiene posibilidades de ser abiertos a la rea- b. ¿Sabemos analizar contextos, Stakeholders e Influenciadores?
lidad de cada persona y situación. c. ¿Podemos desapegarnos del foco y observar “desde el balcón”?
d. Agrega otra pregunta
1. Visualizar Oportunidades:
INNOVACIÓN
Hago usualmente cambios en
3. Gestión: mi empresa? Soy “busquilla”?
Experimento nuevas fórmulas LIDERAZGO
Entusiasmo / Movilizo
a. ¿Tenemos habilidad para hacernos cargo de las situaciones? de procesos, productos, otro?
fácilmente a mi equipo?
Soy creativo, flexible?
b. ¿Podemos planificar y registrar nuestras actividades y proyectos?
c. ¿Sabemos rediseñar evaluando los resultados anteriores?
d. Agrega otra pregunta
4. Comunicaciones
Refiere a las capacidades, procesos y logros que generan a través de sus a. ¿Queda clara la oferta en los primeros minutos de una entrevis-
ofertas de productos o servicios. A la forma de resolver problemas, plan- ta o de visitar la web?
tear soluciones y entusiasmar con sus valores y propuestas. b. ¿Cómo se manifiesta el valor aportado a sus clientes?
c. ¿Está consciente de su aporte o hay cegueras?
Contiene 6 ámbitos. Cada ámbito tiene posibilidades de ser abiertos a la d. Agrega otra pregunta
realidad de cada situación.
5. Negociación
1. Estrategia: a. ¿Tienen capacidades para establecer acuerdos y manejar conflic-
a. ¿La organización visualiza su entorno para situar el negocio o tos?
empresa que está desarrollando? b. ¿Saben analizar contextos, Stakeholders e Influenciadores?
b. ¿Tiene capacidad de anticiparse y comunicar frente a eventos c. ¿Conocen su cadena de valor y sus debilidades?
futuros? d. Agrega otra pregunta
c. ¿Manifiesta disponibilidad de adaptación y/o de innovación?
d. Agrega otra pregunta 6. Innovación – Desarrollo:
a. ¿Es de interés de los dueñ@s o soci@s? ¿Es algo que les inquie-
2. Comunicaciones: ta o llama su atención? ¿Lo manifiestan?
a. ¿Cómo promueven su identidad en su nicho o sector? ¿Y hacia b. ¿Pueden percibir problemas y tratarlos como fuentes de posibili-
el exterior? dades? ¿Están abiertos a experimentar métodos diferentes?
b. ¿Genera acciones que entusiasman a otras empresas? c. ¿Tienen un portafolio de ideas o de nuevos proyectos?
c. ¿Cuáles son los medios de comunicación? ¿Web? ¿Otra? d. Agrega otra pregunta
d. Agrega otra pregunta
3. Gestión:
Refiere a las capacidades y procesos de análisis de contexto que la em- a. ¿Cuán clave son los proveedores? ¿Tienen dependencia?
presa u organización es capaz de hacer para permanecer vigente en el b. ¿Tienen capacidades para establecer acuerdos?
c. ¿Se pueden cambiar de proveedor fácilmente? Sugerimos el uso de las Gráficas de Radar, también conocidas como un
d. ¿Tienen redes generadas en Chile o internacionales? Diagrama de Araña, ya que es una herramienta útil para mostrar visual-
e. ¿Han establecido acuerdos comerciales? ¿O tecnológicos? mente las brechas entre el estado actual y el estado ideal. Permiten pre-
f. ¿Socios potenciales? sentar visualmente una situación o ámbito, desde su categoría de métrica
cualitativa.
6. Diferenciación:
Los 3 Radares deben ser completados por alguno de los soci@s o dueñ@s
a. ¿Tienes una ventaja frente a tu competencia? de la empresa de manera individual y sin ser influenciado. Luego se sostiene
b. ¿Es parte de tu estrategia? una sesión de trabajo con ellos, donde se pueda observar la diferencia o si-
c. ¿Es de largo aliento? milaridad entre lo percibido por ellos y ustedes. Si la empresa no es conocida
d. Agrega otra pregunta pueden visitar la web o hacer otras indagaciones para elaborar un set de
preguntas, o también indagar en base a los 5 Por Qué? cuando encuentren
algún tema relevante.
RADAR DE MERCADO En base a estos materiales, que constituyen una fotografía del momento,
se puede elaborar una agenda de trabajo (con fechas y responsables) e
incluir mentores o especialistas en algunas materias en caso de ser nece-
COMPETENCIA
Es dura la competencia? sario. Luego de algunos meses dependiendo de la situación (3 a 6), se ve-
Existen barreras de entrada en el
mercado?
rifica el cumplimiento de los compromisos acordados en la Agenda, ana-
lizando los logros y los atascos, para continuar rediseñando los procesos.
DIFERENCIACION
CRECIMIENTO
Tienes una ventaja
Esta en expansión o en
frente a tu competencia? Es de
largo aliento?
declinación? Recordar que los cambios toman su tiempo, porque modifican hábitos.
CLIENTES
Tomo pedidos o genero ofertas?
CRECIMIENTO
POSICION DE
MERCADO
RADAR DE MERCADO
Se pueden aplicar de manera individual o colectiva, de acuerdo
con el propósito a obtener. Si es una actividad en grupo, se
puede insertar como dinámica para generar conversaciones
nutritivas entre pares, donde cada quien aporta sus formas de
COMPETENCIA
abordar los temas.
CLIENTES
1. Reúne al grupo en mesas de 6 a 8 personas. No más q ue
eso para lograr una buena interacción.
PROVEEDORES,
REDES Y ALIANZAS
DIFERENCIACION
CALIBRANDO RADARES
sona lo completa, marcando sus puntos en la escala de 1
a 5, donde 1 corresponde a bajo desempeño y 5 el más
PROCESOS
VENTAS
alto desempeño. En 5 minutos generalmente está listo.
RADAR DE EMPRESA
preguntas que tendrás preparadas sobre los participan-
tes. Busca llegar a conclusiones de mejora y a generar
VALOR A CLIENTES
ESTRATEGIA
compromisos en los empresari@s. Recordar que las ac-
ciones parten por casa.
ADMINISTRACIÓN
INNOVACIÓN
5. Distribuye el Radar Mercado. Qué saben de éste? Cómo lo
LIDERAZGO
visualizan? Hay cegueras? Usa la misma dinámica. Explica
GESTIÓN
la importancia de saber en qué aguas estás navegando.
COMUNICACIONES
OPORTUNIDADES
partimos con los desafíos.
RADAR DE HABILIDADES
Hallazgos
Este material ha sido elaborado en base a estudios sobre habilidades y capacidades
de emprendedores dinámicos sobre Chile y LATAM (Hugo Kantis, Sandra Díaz: ver
NEGOCIACIÓN
INNOVACIÓN
Sesión 1
La Escucha Activa se basa en las dis- Las preguntas que se sugieren el documento para hacer la búsqueda de
tinciones propuestas desde la Ontolo- anomalías y detectar a l@s clientes que se entrevistaran permiten rápida-
gía del Lenguaje, desarrolladas por la “Escuela de Santiago”, Humberto mente obtener pistas para observar nuevas oportunidades.
Maturana, Fernando Flores, Francisco Varela y posteriormente difundidas Por ejemplo, frente a las preguntas: “¿Quién está usando nuestro produc-
por Julio Olalla y Rafael Echeverría entre otros. Naturalmente, es deseable to en formas inesperadas e imprevistas?” o “¿Quién está usando nuestro
comprender el modelo de observación que conlleva e idealmente tenerlas producto en cantidades enormes?”, obtuvimos 2 resultados inesperados:
incorporadas como prácticas de nuestro quehacer.1
Guión Sesión 2
Sesión 2
• Grupos de entre 4 y 8 personas, así aseguramos que nadie
En este espacio se socializarán los resultados de las entrevistas, cada parti-
se repliegue frente a los más avasalladores, y que no pue-
cipante expondrá al resto sus experiencias, identificando las anomalías y re-
da eludir el “compromiso” de proponer “algo”. Mientras
gularidades y las opciones de innovación o mejora que podrían surgir de ello.
más pequeño es el grupo menos tiempo se requiere para la
El espacio que se requiere generar es tal, que la motivación a develar los realización del ejercicio, ya que más personas estarán parti-
resultados de las entrevistas a otros sea efectiva y no retórica, donde se cipando simultáneamente.
cuiden las condiciones para que cada persona despliegue con sinceridad
• Prueba de poner en el mismo grupo a todas esas personas
y compromiso su capacidad de observar y proponer nuevas interpretacio-
avasalladoras que sienten la necesidad de dominar la dis-
nes o soluciones frente a lo que informan sus compañer@s.
cusión y que no sueltan el micrófono. Eso les impedirá si-
lenciar al resto de los participantes de los otros grupos. De
todas maneras recomendamos utilizar un pequeño reloj de
GUÍA PARA EL EJERCICIO DE ESCUCHA CLIENTES
arena que marque los tiempos de participación de cada un@.
ESCUCHA
A
versación en particular sobre los hallazgos y sus posibles
derivaciones en mejoras o innovaciones.
1. Lámina de Calibrando Radares Las buenas ideas surgen de la interacción y el conocimiento “en el cuer-
po” de los procesos para proveernos, producir, vender y evaluar la satis-
facción e insatisfacción de nuestros clientes, y sobre esto, de la capacidad
Este material ha sido preparado inspirado en la Ontología del Lenguaje de Rafael para sobrevolar más allá de las “fronteras” del negocio y observar nuevos
Echeverría y el artículo El Pensamiento Innovador de Coyne, Gorman y Dye, publi- proveedores, otros procesos y nuevos clientes. Esto no se logra en un
cado el 2008 en la Harvard Business School Publishing Corporation.
1
En el proyecto “Los determinantes de la innovación en empresas manufactureras
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chilenas”, DII de la U de Chile, la mas alta valoración se entregó al trabajo en equipo y la
H I B R I D A L A B E S U N A I N I C I AT I VA D E S E R C A L Y P L ATA F O R M A 3 6 0 . más baja a incentivar a individuos brillantes.
proceso reflexivo personal y aislado; sino en la verbalización de la expe-
riencia interactuando con otros. Otros antecedentes:
Tendremos 2 niveles de conversación e interacción: los grupos de trabajo • Descripción de los 3 principales competidores
más una serie de entrevistas y observación de los clientes. • Clientes que también se proveen con la competencia
• Identificación de los clientes de nuestros clientes
Nos centraremos en preguntas que fijen la atención en las anomalías.
Se trata de buscar prácticas no recurrentes, marginales. Incluso las mo-
lestias y limitaciones que declaran algunos clientes, éxitos o fracasos que La actitud de apertura, preguntar sin expectativas de respuesta, aceptar
no esperábamos. Nuestro foco de observación serán nuestros clientes, que cualquier respuesta puede envolver información valiosa, no confron-
nuestros proveedores, nuestros procesos de trabajo, todo aquello que tar nuestras ideas a las del entrevistado (estamos escuchando) y el di-
salta los márgenes del plan. seño de la conversación, que preguntar, como contra preguntar, como
Más inspiración hay que buscarla en la competencia, en otras organiza- profundizar, permitirán tener un conjunto de información que trabajar en
ciones alejadas a nuestro ámbito de acción, pero con la que compartimos los talleres de grupo, e instalar las competencias de observación para que
algún requerimiento de su operación2, es el concepto de apropiación se instale como una práctica recurrente.
cruzada, traer prácticas, soluciones, usos de otros espacios, pero que Las entrevistas las llevarán a cabo –idealmente- por parejas de socios o
son reconfigurables a esta organización. colaboradores de las empresas, buscando mezclar las competencias, para
Se seleccionarán empresas y organizaciones que puedan develarnos ano- que la comprensión en la escucha sea por un lado mas aguda y profunda
malías, aspectos inesperados que nos sacan del “así se ha hecho siem- (persona que interactúa regularmente con el entrevistado) y por el otro
pre…y funciona” con el que estancamos la innovación, o la típica frase que amplíe la perspectiva de la mirada (persona que no participa directa-
“esto ya lo sabemos, lo hemos usado, etc…”. Ver la lista de fuentes de mente de ese proceso).
información para escoger a los entrevistados, que deberán ser mínimo 3.
2
Qué tienen en común la Dominos Pizza y Chile Express?, no son competidores, pero para
ambas compañías la logística de la distribución en el menor tiempo y a tiempo es lo que las
mantiene competitivas.
Reporte de entrevistas a clientes OPORTUNIDADES DE OBSERVACIÓN
CLIENTES ENTREVISTADOS:
ACTIVA
luación que le está entregando el entrevistado, contextualizarla y generar
un interpretación más poderosa.
Ejemplo:
El monumento de Lincoln
Se descubrió que el monumento a Lincoln se estaba deteriorando más rápi-
do que cualquiera de los otros monumentos de Washington DC.
¿Por qué? / Porque se limpiaba con más frecuencia que los otros monu-
mentos.
¿Por qué? / Porque había más guano de pájaros en este monumento que
en cualquier otro en Washington DC.
¿Por qué? / Porque había más pájaros que en cualquier otro monumento,
LOS 5 POR QUÉ en particular numerosos gorriones.
¿Por qué? / Porque había más comida preferida de los gorriones, especí-
Los 5 POR QUÉ es una técnica sistemática de preguntas utilizada para
ficamente ácaros.
buscar las causas principales de un problema. Las personas que entre-
vistan o analizan un problema pueden pensar que tienen suficientes res- ¿Por qué? / Porque la iluminación del monumento a Lincoln era diferente
puestas a sus preguntas, pero esto puede llevar a un error de interpreta- a la de los otros monumentos, y esta iluminación favorecía la reproducción
ción o de identificación de la causa más probable. Se pierde profundidad de los ácaros.
y riqueza en la información que se obtiene. La técnica requiere que el Cambiaron la iluminación y solucionaron el problema
entrevistador pregunte POR QUÉ, al menos 5 veces, o trabaje a través de
Técnicas KAIZEN/adaptación SERCAL
5 niveles de detalle. Una vez que sea difícil responder al POR QUÉ proba-
blemente estamos en la causa más profunda.
LOS 5 POR QUÉS
?
EJERCICIO 1
¿Por qué haces ejercicio?
Porque es saludable!
¿Por qué es saludable?
Porque aumenta mi ritmo cardíaco.
¿Por qué esto es importante?
Porque así quemo calorías.
¿Por qué quieres hacer esto?
3.
IDEA-
CIÓN
Para perder peso.
¿Por qué estás tratando de perder peso?
Porque siento presión social para estar mejor.
EJERCICIO 2
¿Por qué haces páginas web?
Porque es un medio de comunicación efectivo!
¿Por qué es efectivo?
Porque permite dar a conocer a las empresas de manera sencilla.
¿Por qué esto es importante?
Porque así generan nuevos clientes y difunden sus servicios o productos
de manera poro costosa.
¿Por qué quieres hacer esto?
Porque es mi pasión!
¿Por qué estás tratando de seguir haciéndolo?
Porque es mi negocio y lo hago bien!
FIVE WHYS?
IDEO CARDS/ ADAPTACIÓN P360
T O D O S L O S M AT E R I A L E S S E P U E D E N R E P R O D U C I R Y / O A D A P TA R C I TA N D O A H I B R I D A L A B .
H I B R I D A L A B E S U N A I N I C I AT I VA D E S E R C A L Y P L ATA F O R M A 3 6 0 .
ESTABLECIENDO NUEVAS RUTAS:
EL
JUE-
GO ENCAJAR
LO IMPROBABLE
GUIA DE SESIONES
PARA LA FASE DE IDEACIÓN
Sesión 3
3 Encajando lo Improbable Dar las instrucciones del juego 10 min. El juego se compone de 48 cartas hexagonales, 8 de ellas sin texto, y un
Desarrollar el juego 40 min. conjunto de papeletas para utilizar sobre las cartas en blanco o comodi-
Crear el concepto en la cartulina 20 min. nes. Los textos de las cartas están en francés, inglés, chino mandarín,
Exponer los conceptos 30 min. portugués, castellano y euskera.
Café Espacio de Interacción libre 20 min
Estableciendo el desafío Completar lámina individual 90 min
Es recomendable que en el juego participen un mínimo de 6 personas y
Encajando lo improbable.
un máximo de 10.
4 Tierra a la Vista Transformar el desafío en ideas y 15 min Las 48 cartas son barajadas, corta-
seleccionar. das y distribuidas. El primer jugador,
Dar la noticia al “comité editorial” 90 min
elegido por sorteo, deposita una car-
Café Espacio de Interacción libre 20 min
ta en el centro del juego. El jugador
Tierra a la Vista Vocear la noticia 90 min
siguiente interviene cuando puede
establecer una relación argumenta-
En total las sesiones serán de 3 a 4 horas, los tiempos son estimativos, da entre la carta inicial y una de las
flexibilizar según el tamaño del grupo y la dinámica que se plantee. que tiene en la mano, y así sucesiva-
mente. La colocación de las cartas en la mesa es libre y puede hacerse
con cualquiera de los lados del hexágono. Las cartas en blanco pueden representa y la anota. Recalcar que deben recordar qué carta
ser introducidas en el juego cuando el jugador redacta una propuesta (para es por si la usan en el paso siguiente.
ello utiliza una papeleta que se coloca sobre la carta en blanco). Idealmen- • Tercera acción: componen colectivamene un diseño en el
te los jugadores deben utilizar a lo menos 1 carta comodín. pliego de papel para responder a la pregunta inicial, usando las
Con posterioridad, recomendamos releer conjuntamente las cartas en cartas, dibujos, textos, post It, etc.
blanco y contrastar sensaciones, percepciones e ideas clave que pueden • Cada mesa expone su concepto, 3 min x mesa, todos obser-
ayudar al equipo a replantearse la forma de abordar un desafío colectivo. van. Un relator de mesa, informa a la sala acerca de los princi-
pales hallazgos que realizaron l@s participantes del grupo. Es
Finalmente, el trabajo se cierra con la declaración ante el grupo de los de- oportuno ser flexible y permitir unos minutos de comentarios,
safíos individuales, que darán forma a un proyecto o iniciativa empresarial, de no más de 1 o 2 minutos por persona.
y con acciones para avanzar hacia él. • El tiempo total se calculará según la cantidad de participantes,
pero en general hay que considerar entre 60 y 90 minutos para
esta parte.
Guión Sesión 3
Segunda Parte, Trabajo Individual con exposición ante el gru-
Primera parte Trabajo en Grupos para establecer repertorio co- po para establecer el desafío y los hitos/acciones para avanzar ha-
mún en torno a la palabra “innovar”. cia él en el corto plazo
• Primera acción: dar las instrucciones del Juego y enunciar • Se reparten las láminas de trabajo y se explica el proceso del
que deben responder a LA PREGUNTA CLAVE Qué entiendes ejercicio.
por innovación? Qué es innovar para ti? Instrucciones y luego
• Identifican mi PALABRA CLAVE que es la principal caracterís-
a jugar!
tica cuando estoy en mi mejor momento, recordando la etapa
• Segunda acción: trabajo grupal. Distribuir las cartas, son
de mapeo (radares Sesión 1)
48, mesas de 6 a 10 personas, cada una elige cartas que re-
presentan la acción de innovar, las ponen y las van explican- • Pegan la carta que los representaba en la fase anterior.
do, definen de manera libre el orden y los vínculos que van
• En el primer recuadro escriben como voy a estar con mi em-
encontrando.
presa de aquí a 2 años. Revisan y replantean el sueño que
• Cuando no tienen cartas con las ideas que creen deben incor-
declararon en la Sesión 1.
porarse, recurren a los comodines, donde pueden escribir sus
propias frases y ponerlas en la mesa. Todos tienen que escri- • Cuál es el principal desafío que debo enfrentar para cumplir
bir al menos una carta con frase o idea nueva. mi sueño.
• El juego termina cuando han puesto todas las cartas o han
• 2 a 3 acciones de corto plazo entre 1 y 3 meses que llevaré a
pasado 30 a 45 min.
cabo para enfrentar mi desafío y cumplir mi sueño en 2 años.
• Luego cada uno de los participantes elige la carta que más le
• Cada participante relata en 3 minutos su desafío al resto de
los participantes. Termina comprometiendo acciones/ tareas o
hitos para los próximos 2 a 3 meses según sea el tiempo de
seguimiento, que evidencie que avanzo hacia su desafío que
va tomando la forma ya de proyecto.
Importancia, Cuánto le
Novedad (3 la más
aporta a mis clientes? (3 la Parte 2: Hacer de la idea una declaración realizando el Juego de dar
IDEA novedosa hasta 1 la Total
que más aporta hasta 1 la la noticia
menos novedosa)
que menos aporta)
Se pide a cada participante que enuncie la IDEA como si fuese el
Idea 1 1 2 3 título de la noticia, y su bajada de título, a publicar en un diario. Para ello
se cuenta con plantillas ad hoc para tal efecto, que luego serán pegadas
Idea 2 3 3 6 en un muro o pizarra, de manera que cada participante haga el ejercicio de
dar la noticia a viva voz, y compartir la “buena nueva”. Este ejercicio es
Idea 3 2 1 3
importante para generar habilidades de resumir una idea y entusiasmar al
explique con precisión el valor que tiene la misma, el problema, la oportu-
nidad que resuelve o levanta.
Titular de la noticia
Guión Sesión 4
1. Por un líder convencido: Un hibridador o hibridadora que desencadena Algunas sugerencias para favorecer una cultura nueva y abierta en las
y lidera de forma deliberada todo el proceso. empresas son:
4.
mez de la Iglesia. - Cornella, Alfons y Flores, Antoni. Alquimia de la Inno-
vación.
Bibliografía
MATERIA-
en Chile
www.stgomakerspace.com www.santiagocreativo.cl
LIZACIÓN
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Sesión Módulo Temático Herramientas Tiempo
Comentarios 15 min
GUIA
PARA LADE SESIONES
Presentación de los elementos básicos
Los componentes
del Canvas, en un ppt o bien en un gran
del Canvas de 20 min
afiche del lienzo, haciendo que todos se
FASE DE MATERIALIZACIÓN Modelo de Negocio
agrupen frente a éste.
DONDE RECALAR: conceptos presentes en la audiencia, que de otra forma, recibiendo sim-
JUEGOS DE
plemente los contenidos, nunca se hubiesen hecho explícitos.
VALORACIÓN Sesión 5
2.
Depende de Mi y
mi socio, o mi mano
derecha
3.
4.
Depende de toda la
empresa y algunos
5. amigos externos
6.
Depende de redes
externas y nuevos
aliados que debo
Apoyar haciendo preguntas sobre la idea, sobre la pertinencia de la misma conseguir
Luego cada participante en pocos minutos presenta al grupo donde clasi- Se pide a cada participante que liste los potenciales beneficios de la
ficó su Obstáculo Ineludible. Explicando porqué la ubica ahí. Se sugiere al IDEA, si esta se pusiera en práctica hoy, con el objeto de poder darle
facilitador orientar la conversación, sin presionar en exceso, hacia cómo un valor en $ en un horizonte de 3 años. Se sugiere, en caso de que sea
piensa enfrentar éstas dificultades que ha encontrado. difícil poner un valor numérico, llegar a cualificarla solamente.
Parte 3: Síntesis del Valor de la Idea
Valor principal
Lista de Beneficios para tu Negocio (aumentar ventas,
(en lo posible
utilidad, liberar tiempo, reducir costos, etc.) Con todos los antecedentes de las partes anteriores cada participante está
cuantificar)
en condiciones de hacer una síntesis final que le permita evaluar si tiene
1. sentido perseverar en la materialización de su idea. De manera individual en
5 a 10 minutos producirá la lámina de Síntesis del Valor de la Idea. Puede
2. personalizarla con elementos gráficos o los post it de los que disponen.
Para ello, ubicará la idea en alguno de los cuadrantes de la grilla final Es-
3. fuerzo y Valor, incluirá el Beneficio Estimado y la Tarea Crítica que debe
realizar para salvar el Obstáculo Ineludible.
4.
MU MU BAJO
Y Y ESFUERZO
A A
T
T
A
A
AL
AL
LT
LT
O
Mi Idea
Nombre
M
M
JA
JA
D D
E
IA IA
B BA
A
Beneficio Estimado en
3 años (Millones $)
Luego se hace una puesta en común de todas las Síntesis y cada par-
ticipante en 3 minutos presenta al grupo el Valor de su Idea y recibe el minutos por persona y una o dos rondas máximo antes de
feedback de sus compañer@s en 1 minuto por comentario. Se sugiere al pasar al siguiente participante.
facilitador orientar la conversación, sin presionar en exceso, hacia cómo • El /la facilitador aportará preguntas y dinamizará la conver-
piensa enfrentar las dificultades que ha encontrado. sación en particular sobre posibles mejoras.
• En un trabajo individual cada participante identificará los
Es importante que el facilitador “empuje” a que los participantes expli-
potenciales beneficios que reportará la idea (idealmente
quen con claridad por qué las ideas planteadas están asociadas a una
cuantificando un valor en $ en un horizonte 3 años).
oportunidad y/o problema a resolver que mejore su emprendimiento o
• Para luego calibrar la posición de la idea en el mercado y la
negocio. Fundamentando esto (cuantitativamente y/o cualitativamente).
competencia, utilizando la lámina.
Siendo cuidadoso de que este empuje no se traduzca en fuerza excesiva
• Luego por turnos de 3 minutos, cada participante relata
para conseguir algo que habitualmente debe ser conseguido con fluidez
como realizó la valorización de su idea y evalúa la consis-
y naturalidad.
tencia con la del mercado y la competencia. Dando las ex-
Finalmente cada participante debe enunciar la tarea crítica a que se com- plicaciones que estime pertinente.
promete en los próximos días para indagar y profundizar en esta idea de • Luego sus pares en la mesa comentarán aportando suge-
modo de avanzar rápidamente hacia un proyecto a implementar. rencias de mejora de ser necesario. No más de 3 minutos
por persona y una o dos rondas máximo antes de pasar al
siguiente participante.
• Se invita a los participantes que con la información de la
que ya disponen preparen su Lámina de Síntesis del Valor
Guión Sesión 5
de la Idea, personalizándola y haciéndola lo más atractiva
• Se trabaja en mesas de entre 5 y 8 participantes. posible.
• En un trabajo individual cada participante hace el Test de • Cada uno pega la Síntesis en un muro y se hace una pues-
Esfuerzo de la idea, inicia listando las dificultades-proble- ta en común grupal contando a la sala el proceso de testeo
mas que visualiza. al que ha sometido su idea de proyecto en 2 minutos.
• Luego por turnos en 2 a 3 minutos explica su lista de obs- • Personas de otras mesas pueden ofrecer posibilidades,
táculos y recibe los comentarios de la mesa, con lo cual contactos, etc., por lo tanto es oportuno ser flexible y per-
selecciona el OBSTÁCULO INELUDIBLE. mitir unos minutos de comentarios, de no más de 1 o 2
• Posteriormente cada participante clasifica su Obstáculo In- minutos por persona.
eludible en la grilla. • Se recordará que las tareas declaradas deberán estar re-
• Luego por turnos de 2 a 3 minutos, cada participante relata sueltas al momento de abordar la sesión 6.
por qué seleccionó esa posición. Dando las explicaciones • Es altamente probable que algun@s participantes no ob-
que estime pertinente. tengan un buen resultado, es conveniente en ese caso rea-
• Luego sus pares en la mesa comentarán aportando su- lizar un refuerzo para indagar por qué tuvo dificultades, y
gerencias de mejora de ser necesario en no más de de 3 animarlo a repetir el ejercicio en nuevas condiciones y con
las preguntas adecuadas, esto en el marco del seguimien-
to que realizarán l@s facilitador@s.
• El tiempo total se calculará según la cantidad de partici-
pantes, pero en general hay que considerar entre 60 y 90
minutos.
Esta sesión nº6 que incluye el Canvas para realizar el Modelo de Negocios
de una empresa, es parte de la fase final del Programa Navegando por
la innovación, denominada de Materialización, es decir de concreción y
transformación de las ideas en proyectos.
Puede que ustedes hayan establecido el desafío en relación a un empren- Se trata que todos puedan comprender adecuadamente los 9 bloques
dimiento que quisieran generar, a una actividad laboral o de desarrollo de temáticos, donde los facilitadores aportan con ejemplos, orden de parti-
carrera, o a una idea de desarrollo personal. Todo sirve, pues vivimos en cipación y de conceptos, argumentos, coherencia y simplicidad. La idea
sociedad y necesitamos de las redes, conocimientos y prácticas de nues- es cubrir todos los bloques con información general. Siempre habrá quien
tros colegas, colaboradores, familiares, amistades, jefes, subalternos, pa- requiera mayores explicaciones, las que se pueden entregar al final de la
res o perfectos desconocidos a quienes queremos convencer de nuestras sesión.
nuevas ideas y proyectos.
Lo más importante es que hayan precisado y calibrado los esfuerzos y las La descripción del “estado del arte” de cada empresari@
posibilidades de la idea y del desafío, para entrar en la fase de construc- Corresponde al trabajo individual en sus mesas y en silencio sobre la lá-
ción de un modelo de negocios factible y dentro de un plazo razonable. mina: cada participante describe y completa sus actividades con post It,
En esta actividad el rol del profesional que va orientando a los emprende- cubriendo los 9 bloques. Conviene recordarles que es un bosquejo y no
dores se estructura en base a preguntas relacionadas con las personas la “verdad”.
detrás de la empresa (Radar Habilidades y de Empresa) y al escenario don- Se deben evitar conversaciones y comentarios que interfieran o distraigan
de ocurre el negocio (Radar Mercado). Para ello sugerimos utilizar la Ficha la concentración de cada participante para declarar su propio “estado del
Calibrando Radares, donde se encuentran los resultados de los 3 Radares. arte”.
Así tendrán claridad sobre las fortalezas y dificultades personales, de la
empresa y/o del mercado y podrán escoger por dónde empezar el trabajo
Presentación individual y comentarios
de fortalecimiento y consolidación del negocio.
Cada participante aficha su Canvas en la pared y lo presenta, señalando
en qué está firme y en qué áreas debe reforzar el trabajo. Se piden co-
Sesión Nº 6 mentarios de la audiencia, con la técnica del “experto improbable”, con
espíritu de colaboración, mostrando cómo ha resuelto algo que para su
Se inicia con la presentación del sentido y orientación en el uso de la
compañer@ presenta desconocimiento, dificultad o cegueras cognitivas.
herramienta CANVAS, en base al Relato y materiales disponibles, in-
sistiendo en que se trata de un bosquejo panorámico, para luego elegir Cada participante recoge las sugerencias y los facilitadores pueden me-
lo que requiere de mayor dedicación o urgencia. Luego se revisa con los diar en las interacciones, sobre todo si son muy extensas. Pueden usar
participantes la experiencia acumulada en el grupo. los relojes de arena, con un minuto por cada sugerencia debiera bastar.
Agenda de Compromisos de trabajo
Sugerencias
Materiales
Costos
¿Cuáles son los recursos más costosos? ¿O más difíciles de obtener? ¿Se
usa algún sistema de control de gestión adecuado al tamaño del negocio?
ES TA BITÁC OR A P ER TENEC E A:
Aprende a co-inspirar con quien tienes al frente.
T O D O S L O S M AT E R I A L E S S E P U E D E N R E P R O D U C I R Y / O A D A P TA R C I TA N D O A H I B R I D A L A B .
H I B R I D A L A B E S U N A I N I C I AT I VA D E S E R C A L Y P L ATA F O R M A 3 6 0 .