Planejamento estratégico e gestão no BCB

Programa de Capacitação
TÉCNICO – GESTÃO
Técnico do Banco Central do Brasil
2014
APOSTILA PROCAP CONCURSO 2013
TÉCNICO – GESTÃO
Sumário
INTRODUÇÃO ..... 5
MÓDULO I – PLANEJAMENTO E EXECUÇÃO ..... 6
UNIDADE 1 – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E GESTÃO ESTRATÉGICA ..... 6
1 PLANEJAMENTO E GESTÃO NOS SETORES PÚBLICO E PRIVADO ..... 6
1.1Administração, planejamento e gestão: conceitos gerais ..... 6
1.2 Administração Pública e privada: diferenças ..... 7
2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E GESTÃO ESTRATÉGICA: CONCEITUAÇÕES BÁSICAS ..... 7
2.1 Planejamento estratégico, gestão estratégica e cadeia de valor ..... 7
2.2 Banco Central do Brasil: a busca pela excelência na gestão ..... 9
2.3 O processo cíclico do planejamento e gestão estratégica no Banco Central do Brasil ..... 9
CONSIDERAÇÕES FINAIS ..... 12
REFERÊNCIAS ..... 13
UNIDADE 2 – ESTRUTURA E ORGANIZAÇÃO DO BANCO CENTRAL DO BRASIL ..... 15

INTRODUÇÃO E BASE JURÍDICA ..... 15
1 ESTRUTURA ..... 15
2 DIRETORIA COLEGIADA (DC) ..... 15
3 PRESIDÊNCIA (PRESI) ..... 15
3.1 Gabinete do Presidente (Gapre) ..... 16
3.2 Procuradoria-Geral do Banco Central (PGBC) ..... 16
3.3 Assessoria Parlamentar (Aspar) ..... 16
3.4 Ouvidoria do Banco Central do Brasil (Ouvid) ..... 16
3.5 Corregedoria-Geral do Banco Central do Brasil (Coger) ..... 16
3.6 Auditoria Interna do Banco Central do Brasil (Audit) ..... 16
3.7 Secretaria-Executiva (Secre) ..... 16
3.8 Secretaria da Diretoria e do Conselho Monetário Nacional (Sucon) ..... 17
4 ÁREA DE ATUAÇÃO DOS DIRETORES ..... 17
4.1 Área do Diretor de Administração (Dirad) ..... 17
4.2 Área do Diretor de Assuntos Internacionais e de Gestão de Riscos Corporativos (Direx) ..... 19
4.3 Área do Diretor de Fiscalização (Difis) ..... 20
4.4 Área do Diretor de Organização do Sistema Financeiro e Controle de Operações do
Crédito Rural (Diorf) ..... 21
4.5 Área do Diretor de Regulação do Sistema Financeiro (Dinor) ..... 22
4.6 Área do Diretor de Política Econômica (Dipec) ..... 22
4.7 Área do Diretor de Política Monetária (Dipom) ..... 23
4.8 Área do Diretor de Relacionamento Institucional e Cidadania (Direc) ..... 23
5 ÓRGÃOS COLEGIADOS DO BCB ..... 24
6 FUNÇÕES COMISSIONADAS, HIERARQUIA E COMPONENTES ORGANIZACIONAIS ..... 24
6.1 Funções Comissionadas do BCB (FCBC) ..... 24
6.2 Hierarquia e componentes organizacionais ..... 25
MÓDULO II – REGIMENTO DO BANCO CENTRAL DO BRASIL ..... 28
UNIDADE 1 – PROCEDIMENTO DE SERVIÇOS DE PESSOAL ..... 28
1 REGIME DOS SERVIDORES DO BANCO CENTRAL DO BRASIL (BCB) ..... 28
1.1 Contextualização histórica ..... 28
1.2 Normas de regência do servidor do BCB ..... 28
2 CARGO DE TÉCNICO DO BCB ..... 29
2.1 Atribuições (título 1, capítulo 1, do MSP) ..... 29
2.2 Estruturação em carreira (título 2, capítulo 2, do MSP) ..... 30
3 ESTÁGIO PROBATÓRIO (TÍTULO 3, CAPÍTULO 7, DO MSP) ..... 31
4 SEGURIDADE SOCIAL (TÍTULO 14 DO MSP) ..... 31
4.1 Regime previdenciário ..... 31
4.2 Previdência complementar do servidor público federal ..... 32
4.3 Funpresp-Exe ..... 32
5 JORNADA DE TRABALHO NO BCB (TÍTULO 4, CAPÍTULO 3, DO MSP) ..... 33
5.1 Controle de frequência (título 4, capítulo 4, do MSP) ..... 33
5.2 Dispensa de assinatura de FIP (título 4, capítulo 4, do MSP) ..... 33
6 DEDICAÇÃO EXCLUSIVA (TÍTULO 15, CAPÍTULO 4, DO MSP) ..... 34
7 FUNÇÕES COMISSIONADAS DO BANCO CENTRAL (TÍTULO 9 DO MSP) ..... 34
8 REMUNERAÇÃO (TÍTULO 7, CAPÍTULO 1, DO MSP) ..... 35
UNIDADE 2 – PROCEDIMENTOS DE SERVIÇOS DE PATRIMÔNIO ..... 38

1 CARACTERÍSTICAS GERAIS DO MANUAL DE SERVIÇOS DE PATRIMÔNIO (MPA) ..... 38
2 PROCESSO DE ATUALIZAÇÃO DO MPA ..... 39
3 CONTEÚDO DO MPA ..... 39
3.1 Compras e contratações (título 2 do MPA) ..... 39
3.2 Alienações (título 3 do MPA) ..... 40
3.3 Imóveis (título 4 do MPA) ..... 41
3.4 Telecomunicações (título 7 do MPA) ..... 41
3.5 Seguros (título 8 do MPA) ..... 41
3.6 Administração predial (título 9 do MPA) ..... 42
3.7 Móveis e utensílios (título 10 do MPA) ..... 42
3.8 Material de consumo (título 11 do MPA) ..... 43
3.9 Transportes (título 12 do MPA) ..... 43
3.10 Documentação (título 13 do MPA) ..... 43
3.11 Programa Geral de Construções (título 18 do MPA) ..... 43
3.12 Acervo Bibliográfico e Assinaturas Autorizadas (Título 19 do MPA) ..... 44
UNIDADE 3 – COMUNICAÇÃO INSTITUCIONAL ..... 46
1 ASPECTOS GERAIS DA REDAÇÃO OFICIAL ..... 46
1.1 Impessoalidade ..... 46
1.2 Formalidade e padronização ..... 46
1.3 Uniformidade ..... 46
1.4 Concisão ..... 46
1.5 Coerência ..... 46
1.6 Clareza ..... 47
2 ATOS DE COMUNICAÇÃO ..... 47
2.1 Diagramação ..... 48
2.2 Elementos constitutivos ..... 48
3 FORMAS DE TRATAMENTO ..... 51
4 COMPOSIÇÃO DA DIRETORIA COLEGIADA ..... 52
5 MODELOS ..... 52
MÓDULO III – GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS ..... 58

UNIDADE 1 – LIDERANÇA ..... 58
1 TEORIAS DE LIDERANÇA ..... 58
2 ESCOLA DE LÍDERES DO BCB ..... 60
INTRODUÇÃO
O setor público é um nicho específico de atuação gerencial. E tem sido alvo constante de críticas sobre
como a sua gestão, no sentido da prática, tem sido efetivada. Essas críticas provocaram um grande movimento
de reformas no setor público, calcado na necessidade de se reinventar o governo à luz das modernas práticas
gerenciais (OSBORNE; GAEBLER, 1995), de se pensar um novo formato para a estratégia e a estrutura da
gestão pública (PRZEWORSKI, 2006; BRESSER-PEREIRA, 2006), ou mesmo, em última instância, de se refletir
sobre um novo tipo Estado mais adequado à realidade social atual (SANTOS, 2003, 2009).
Nesse contexto, participar da gestão pública se torna um grande desafio. Um desafio para o qual é
fundamental compreender as especificidades da gestão no setor público, entendendo as suas peculiaridades e
dominando as suas práticas. Assim, para bem compreender as discussões acerca do planejamento estratégico
e da gestão estratégica do Banco Central do Brasil (BCB), é preciso, antes, cumprir uma reflexão dupla:
i) no âmbito geral, conhecer o que são os processos de gestão e de planejamento em um âmbito geral
da Administração; e ii) em um âmbito mais específico, entendê-los na realidade peculiar da Administração
Pública brasileira.
Feitas essas reflexões, ficará mais fácil identificar como tais questões são trabalhadas internamente
no Banco Central do Brasil e de que modo os novos servidores se envolverão com elas em seu dia a dia.
Diante disso, esse texto se divide em duas partes. Na primeira, são apresentados os conceitos de
administração, planejamento e gestão e as diferenças e similaridades entre a Administração no setor público e
no setor privado. Na segunda, são apresentados os conceitos de planejamento estratégico, gestão estratégica
e cadeia de valor aplicados no Banco Central do Brasil, bem como as características gerais do modelo de
gestão do banco.
Cespe/UnB
Programa de Capacitação – Banco Central do Brasil (BCB)/2014
Técnico: Área II
6
MÓDULO I – PLANEJAMENTO E EXECUÇÃO
UNIDADE 1 – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E GESTÃO ESTRATÉGICA
1 PLANEJAMENTO E GESTÃO NOS SETORES PÚBLICO E PRIVADO
1.1 Administração, planejamento e gestão: conceitos gerais
Existem diversas definições de Administração, principalmente em função da pluralidade teórica, conceitual

e prática desse campo. Para os fins desse texto, portanto, em vez de tratar um conceito único, optou-se
por trazer alguns dos elementos mais comuns encontrados nas conceituações mais utilizadas. Diante disso,
têm-se que:
i) “A Administração é um sistema estruturado” (OLIVEIRA, 2009, p. 7) de racionalização de uma

ação coletiva em busca de um determinado fim, e que se opera por meio de “um processo
de tomada de decisões” (MAXIMIANO, 2011, p. 6);
ii) É um sistema e também um processo que busca “definir e manter um ambiente no qual,
indivíduos que trabalham juntos em grupos, cumpram metas específicas” (KOONTZ;WEIHRICH,
2009, p. 4), realizando-as “por meio do planejamento, organização, liderança e controle dos
recursos organizacionais (DAFT, 2010, p. 6); É, por fim, um sistema onde a “alocação de recursos
escassos é o fator principal” (ROBBINS, 1981, p. 37), o que implica a necessidade constante
de “avaliação de eficiência, eficácia e efetividade” dos resultados produzidos, comparando-os
com os objetivos definidos e o volume de recursos utilizado (OLIVEIRA, 2009, p. 7);
iii) É, por fim, um sistema onde a “alocação de recursos escassos é o fator principal” (ROBBINS, 1981,
p. 37), o que implica a necessidade constante de “avaliação de eficiência, eficácia e efetividade”
dos resultados produzidos, comparando-os com os objetivos definidos e o volume de recursos
utilizados (OLIVEIRA, 2009, p. 7).
É claro que a esses elementos podem ser adicionados outros, como o ambiente externo, as dimensões
simbólicas, o foco nos beneficiários ou nos clientes, a cultura nas organizações etc., mas, para compreender
as peculiaridades da Administração Pública, parece-nos que os conceitos trazidos se mostram suficientes
para o objetivo geral deste texto, que é apresentar as funções planejamento e gestão no setor público e
especificar, mais detidamente, como elas ocorrem no Banco Central do Brasil.
Partindo desses elementos apresentados acima, dois pontos são fundamentais para os servidores
que ingressam no setor público: o planejamento e a gestão. A função planejamento diz respeito à tentativa de
antecipar “situações futuras desejadas” e prescrever os melhores meios possíveis para alcançá-las (OLIVEIRA,
2009, p. 7). Dessa forma, ela é uma das funções gerais da administração, que implica tomar decisões sobre
quais rumos seguir e definir objetivos, metas e finalidades para a organização (OLIVEIRA, 2010; ANSOFF;
MACDONNELL, 1993).
O planejamento corresponde ao processo racional de definição de diretrizes, servindo “de guia
ou orientação para a ação, contrapondo-se à tempestividade e improvisação na escolha das condutas ou
procedimentos a serem adotados” (CARNEIRO, 2004, p. 50). Trata-se, portanto, de um processo em que um
grupo de pessoas define objetivos, estratégias ou prioridades para um horizonte temporal específico (longo,
médio ou curto prazos), envolvendo um ou mais níveis da hierarquia interna – alta administração, gerências
intermediárias e níveis operacionais – e com um determinado fim (OLIVEIRA, 2010; BRYSON; ROERING,
1988; ANSOFF; MCDONELL, 1993). Envolve, portanto, um “esforço específico e sistemático de pensar o
trabalho da organização ou de parte dela” (BRASIL, 2013a, p. 4). Em resumo, “planejar é definir aquilo que
tem que ser feito” para atingir seus objetivos (CAMPOS, 2004, p. 45).
Já a gestão, por sua vez, pode ser compreendida como um “conjunto de práticas e de atividades”
que busca integrar as funções gerais da administração (CHANLAT, 2000, p. 31; BRASIL, 2013a). Ela seria
a busca permanente de melhoria e manutenção da organização por meio da intervenção constante do
gestor (SELZNICK, 1973). Enquanto o planejamento é pensar os meios para um dado fim; a gestão é o agir
(MINTZBERG, 1973, 2004). Em resumo, é um “conjunto abrangente de ritos e práticas que visam planejar,
organizar, liderar e controlar recursos, pessoas, e processos, a fim de alcançar objetivos estabelecidos pela
organização” (BRASIL, 2013a, p. 4).
1.2 Administração Pública e privada: diferenças
Entre as muitas diferenças existentes entre a administração nos setores público e privado, selecionam-
se algumas das mais relevantes como forma de preparar os futuros servidores para as especificidades que
encontrarão no Banco Central do Brasil.
Quadro 1: Diferenças da Administração no setor público e no setor privado

Quanto à/ao No setor público No setor privado
Maior regramento e controle social, obrigato- Menor regramento e flexibilidade com foco no
Tipo de organização
riedade de transparência e prestação de contas. atendimento ao interesse dos sócios.
Fazer o que está previsto em lei e na forma nela Fazer o que não esteja proibido em lei para o
Trabalho do gestor
determinada. alcance dos objetivos.
Beneficiário final Atender a toda a sociedade Atender aos clientes.
Emanado do povo, via Constituição Federal. Lucratividade ou atender a um público especí-
Objetivo fundamental
fico.
Demandas múltiplas e generalizadas, extrema- Demandas singulares, relativas principalmente
Tipo de demanda
mente difusas e concomitantes. ao produto específico que comercializam.
Diferenciado, se estende por muito mais tempo Costumam se restringir à própria organização
Impacto das decisões e atinge muito mais pessoas. e, eventualmente, ao setor que atuam, tendo um
impacto de curto a médio prazo.
Alta, com alterações de estrutura ao longo do Baixa/média, luta constante para sobreviver à
Longevidade
tempo. competição e ao tempo.
Prestação do serviço Obrigatória, alteração por processo legislativo. Eletiva, pode ser alterada unilateralmente.
Fonte: elaboração do autor.
2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E GESTÃO ESTRATÉGICA: CONCEITUAÇÕES BÁSICAS
Discutidas as principais diferenças entre a Administração nos setores público e privado e apresentados
os conceitos gerais de administração, gestão e planejamento, é hora de conhecer as especificidades relativas
ao planejamento estratégico, à gestão estratégica e à cadeia de valor, para, enfim, compreender suas aplicações
no Banco Central do Brasil.
2.1 Planejamento estratégico, gestão estratégica e cadeia de valor
A estratégia, no âmbito das organizações, é usualmente definida como um conjunto de decisões

tomadas pela alta administração sobre o futuro de sua organização. Ela representa uma escolha, um caminho
selecionado entre os que podem ser trilhados pela organização. Uma das visões mais comuns, portanto, é
entender essa decisão de “para onde ir”, como uma decisão sobre “como se posicionar”, “quais movimentos
realizar” ou “que postura assumir”, diante do que os outros “jogadores” – outras empresas, indivíduos,
governos – farão (DIXIT; NALEBUFF, 1993). As questões estratégicas costumam ser associadas aos níveis
mais altos da hierarquia administrativa, pois são nesses níveis que se costumam encontrar as pessoas com
poder de decisão sobre os rumos da organização. Por também se preocupar com aspectos que lidam com o
presente e o futuro de uma organização como um todo, tudo que recebe o adjetivo de estratégico costuma
referir-se àquilo que afeta grande parte ou toda a organização, e não apenas uma pequena parte dela. Pode-
se afirmar então que, antes de tudo, planejamento estratégico e gestão estratégica são especializações dos
conceitos gerais de planejamento e gestão, sendo a realização destes com um foco específico: os rumos de
uma organização como um todo.
O planejamento estratégico seria, então, o planejamento das questões fundamentais da organização (seu
posicionamento no ambiente, sua razão de ser, a decisão de “para onde ir”, a definição de “como chegar aonde
se quer”). Da mesma forma, o planejamento estratégico também tem por característica ser o planejamento
iniciado pela alta administração, mas que se volta para a organização como um todo, pensando-a integralmente
e definindo orientações gerais de alto impacto para todos os seus membros (GRANT, 2010; OLIVEIRA, 2009).
De forma similar, a gestão estratégica seria o conjunto de práticas existentes na organização para coordenar
a execução da estratégia que fora definida. Ao mesmo tempo, ela também trataria do acompanhamento
Cespe/UnB
TÉCNICO – GESTÃO: Módulo I – Unidade 1 – Planejamento Estratégico e Gestão Estratégica
8
minucioso, feito em um nível mais alto da organização, acerca dos resultados gerados por essa estratégia
que foi posta em prática (GRANT, 2010; OLIVEIRA, 2009).
Uma das formas mais tradicionais de se realizar o planejamento estratégico é segundo um processo que
parte de definições mais gerais, apresentadas por um grupo de pessoas considerado relevante e conhecedor
da organização, sobre o que a organização é e o que ela almeja se tornar daqui a algum tempo. De posse dessas
definições, passa-se a apresentar propostas sobre o que fazer para alcançar esse ponto futuro desejado,
indo do topo da organização, em que se fixam propostas mais gerais, em direção aos níveis operacionais,
que detalham propostas mais específicas diretamente vinculadas às traçadas nos níveis acima. Esse conjunto
de definições citado é o que se chama normalmente de orientações estratégicas e o processo descrito é o
chamado desdobramento da estratégia.
Os elementos mais comuns das orientações estratégicas são a missão, a visão e os valores. Por missão,
entende-se a razão de ser da organização. A missão descreve o que a organização faz, qual o seu objetivo
último e singular, para que ela existe. Collins e Porras (1996) exemplificam isso com a missão da Walt Disney
Company, que é “fazer as pessoas felizes” e não “criar desenhos e construir parques temáticos”. É importante
frisar, no entanto, que, no caso do setor público, geralmente ela também costuma traduzir e resumir as
funções e obrigações legais da instituição (BRASIL, 2013a).
A visão, por sua vez, é aonde a organização quer chegar. “Uma Visão expressa o sonho da alta administração
de como ela deseja sua empresa dentro de 5 ou 10 anos” (CAMPOS, 1992, p. 71). Se a missão diz “quem somos”, a
visão diz “o que queremos ser” e, por isso, usualmente apresenta um prazo que me informa quando a organização
deverá atingir esse seu novo estado (BRYSON, 2012; COLLINS; PORRAS, 1996). Campos (1992, p. 71) apresenta
uma ideia interessante sobre a visão, segundo ele, “visão é efeito e a Estratégia é um conjunto de causas”, pois a
visão é onde quero chegar, e a estratégia o caminho para chegar lá.
Os valores são os “princípios essenciais e duradouros” de uma organização (COLLINS; PORRAS, 1996,
p. 66). Segundo Bryson (2011), eles servem para guiar a organização no cumprimento de sua missão. Eles
orientam as práticas internas e consolidam a conduta que se espera dos seus membros. Os valores têm seu
foco, portanto, nas questões comportamentais da organização e concorrem para o desenvolvimento de sua
cultura organizacional (BRASIL, 2013a).
De posse dos conceitos de missão, visão e valores, pode-se revisitar os conceitos de planejamento
estratégico e de gestão estratégica, deixando-os mais precisos. O planejamento estratégico é, então, “um esforço
disciplinado de definição e revisão periódica das principais decisões sobre o que uma organização deve fazer
para alcançar a sua visão de futuro” (BRYSON, 2004a, p. 6). E a gestão estratégica é “um conjunto de ritos
e práticas utilizadas pela organização para assegurar o cumprimento de sua missão, a internalização de seus
valores, o alcance de seus objetivos estratégicos e a realização de sua visão de futuro” (BRASIL, 2013a, p. 4).
2.1.1 A cadeia de valor
A criação de valor para o beneficiário final de uma organização tem sido um dos principais focos da
gestão contemporânea. A este respeito, Kaplan e Norton afirmam que o grande desafio de uma organização
hoje em dia é definir “como ela pretende criar produtos e serviços que ofereçam aos clientes potenciais
um conjunto de benefícios único e diferenciado, chamado proposta de valor” (KAPLAN & NORTON, 2006,
p. 5 – grifos nossos).
Acontece que essa preocupação não é exclusiva do setor privado, Bryson (2004a) afirma que criar valor
público, ou simplesmente, criar valor para a sociedade é o grande norte da gestão pública contemporânea, é
o produto final da missão a ser cumprida pelas organizações públicas.
Uma das formas de se orientar uma organização, com foco nessa criação de valor para os beneficiários
de seus serviços e produtos, é implantar o que se chama de gestão da cadeia de valor. Para tanto, constrói-
se a cadeia de valor da organização – “a cadeia de valores de uma empresa é um sistema de atividades
interdependentes conectadas por elos”, em que “os elos surgem quando a maneira como uma atividade é
desempenhada afeta o custo ou a eficácia de outras” (PORTER, 1999, p. 85). Ao identificar todas as conexões
entre atividades de uma organização, uma sequência de atividades passa a ser agrupada em um processo, e
vários processos de nível podem ser agrupados em processos de níveis superiores. Conhecidos os processos,
pode-se passar a fazer a gestão da cadeia, eliminando atividades redundantes, fundindo processos para ganhar
eficiência etc. Pode-se definir a cadeia de valor, portanto, como o “conjunto interligado de todas as atividades
que criam valor, desde uma fonte básica de matéria prima ou informação, passando por fornecedores de
insumos, até a entrega do produto ou serviço às mãos do cliente final” (BRASIL, 2013c, p.9)
Cespe/UnB
9
O Banco Central do Brasil passou recentemente por um grande esforço de mapeamento de sua cadeia
de valor, estruturada em processos dos níveis 1, o mais agregado, a 5, o menos agregado, e que na prática
correspondem às atividades e às tarefas. A cadeia de valor no Banco tem sido importante instrumento para
realização da gestão do conhecimento, já que identificação das sequências de atividades e de seus produtos
aprimora o conhecimento de como as rotinas de trabalho são executadas.
No caso específico do Banco Central do Brasil, a cadeia de valor também “reflete suas obrigações legais
e os esforços para realizar sua missão” (BRASIL, 2013a, p. 34). Por meio dela, é possível compreender o fluxo
de agregação de valor dos trabalhos desenvolvidos na instituição, tudo concatenado de maneira lógica. O
resultado desse fluxo são os produtos finais que a sociedade brasileira espera receber do Banco, como um
sistema financeiro sólido, seguro e eficiente, ou a estabilidade no poder de compra da moeda, por exemplo.
Além disso, os Planos Anuais de Capacitação e a Gestão de Riscos têm sido orientados e organizados
pelos processos da cadeia de valor. Ainda, a cadeia de valor está sendo utilizada experimentalmente como
referência para: planejamento estratégico, gestão de indicadores de desempenho, estruturação da tabela de
classificação de assuntos ligados à gestão de documentos, arquitetura da gestão de informações, acesso a
sistemas de tecnologia da informação e comunicação, análise de impacto de novos projetos corporativos,
mapeamento de competências e estruturação do relatório de gestão na prestação de contas do presidente
ao Tribunal de Contas da União (TCU). Dessa forma, a cadeia de valor do BCB vem se configurando em
elemento central da gestão em agregador dos demais instrumentos.
2.2 Banco Central do Brasil: a busca pela excelência na gestão
A busca pela excelência na gestão tem sido amplamente discutida no Banco Central do Brasil já há
algum tempo, sobretudo em termos de planejamento e gestão, e vários esforços têm contribuído para que
se avance nesse sentido.
Em 2009, deu-se o início do “Projeto Mais”, cujas frentes de planejamento, processo, projetos e cultura
visavam introjetar, cada vez mais, as melhores práticas gerenciais disponíveis no corpo organizacional do Banco.
A partir de então, o Banco se reorganizou internamente a fim de institucionalizar ainda mais a importância
desses processos gerenciais, permitindo a articulação sistematizada e permanente de equipes especializadas
em planejamento, processos, projetos, cultura e clima organizacionais.
O desenvolvimento desses esforços continua ainda hoje e culminou em metodologias, ferramentas e
sistemas mais próximos da fronteira da evolução gerencial. Retrato disso foi divulgação recente da metodologia
de planejamento e gestão estratégica do BCB (BRASIL, 2013a), que servirá de base para esse texto de agora
em diante.
2.3 O processo cíclico do planejamento e da gestão estratégica no Banco Central do Brasil
O Banco Central do Brasil possui processos de planejamento estratégico e de gestão estratégica

bem definidos, ambos articulados entre si e apoiados por uma metodologia que vem sendo desenvolvida
ao longo dos últimos anos. É importante ressaltar que tratar planejamento e gestão de modo conectado é
fundamental, pois a separação entre pensar a estratégica (planejar) e executar a estratégia é apenas teórica,
na prática, trata-se de um movimento só, cíclico e que se retroalimenta. Conforme lembram Albino et al.
(2010), ao separar planejamento e ação, isolam-se as contribuições dos trabalhadores do nível operacional,
que detêm muito conhecimento prático sobre o processo de trabalho, do “fazer estratégico” ou do “fazer
a estratégia”, tornando o planejamento menos robusto e completo.
Além de dar uma visão integrada desses dois elementos, é importante considerar outros fatores-chave de
sucesso para o planejamento. Bryson e Roering (1988) destacam alguns deles, a saber, um patrocinador interno –
o apoio de um diretor, por exemplo; um gestor com efetivo domínio do processo de planejamento; uma equipe
dedicada ao planejamento; desenvoltura para lidar com atrasos e dificuldades durante o processo; disposição para
adaptar o produto final de um planejamento estratégico às necessidades que surgem a cada ciclo; habilidade de
pensar conjunturas em um horizonte dado – longo prazo, médio prazo etc.; considerar a pluralidade de contribuições
na construção do plano. O Banco Central tem contado com vários desses elementos para realizar a sua gestão e
planejamento estratégicos.
Outra ideia fundamental é trabalhar a periodicidade do planejamento, seu acompanhamento e sua
revisão. A ideia de ciclo advém muito da metodologia tradicional de planejamento denominada de PDCA,
acrônimo formado pelas iniciais em inglês de planejar (plan), executar (do), verificar (check) e corrigir (act).
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Essa metodologia postula que a gestão deve seguir sempre um ciclo permanente, que vai do planejamento
à correção de rumos, passando pela execução e verificação, e que, feita a correção, retorna novamente ao
planejamento para iniciar assim um novo ciclo subsequente (CAMPOS, 1992). No nível estratégico, a verificação
e a correção são importantes porque dão oportunidade para que as mudanças de rumo sejam realizadas,
pois, “da mesma forma como as estratégias são planejadas, elas também emergem, surgem, moldam-se de
uma realidade vivida e não obrigatoriamente pensada ou planejada” (MINTZBERG, 1987, p. 68). Muitas das
vezes, a organização é forçada a revisar seu planejamento antes do momento previsto para tal justamente
por força de mudanças no ambiente.
No Banco Central do Brasil, existe um processo cíclico e abrangente de gestão, retratado pela expressão
planejamento e gestão estratégica, que se subdivide nas seguintes etapas:
i) Formulação: “nessa etapa é realizada a avaliação do ciclo plurianual anterior, a análise das
condicionantes ambientais, a revisão e o estabelecimento das orientações estratégicas e o
alinhamento, num ajuste inicial, dos processos da cadeia de valor e da estrutura organizacional
do BC a essas orientações” (BRASIL, 2013a, p. 11).
ii) Desdobramento: “é a etapa na qual se busca a conexão dos objetivos estratégicos com a gestão
da organização por meio de estabelecimento de prioridades estratégicas e do planejamento
dos esforços organizacionais (ações) que as atendam”; (BRASIL, 2013a, p. 12).
iii) Implantação: “nessa etapa são disponibilizados os meios necessários - alocação de recursos,
desenvolvimento de competências, utilização de métodos e ferramentas de gestão e envolvimento
de terceiros – para a execução das ações. É o momento da execução das ações que foram
desdobradas anteriormente”. (BRASIL, 2013a, p. 16)
iv) Controle: “é a etapa na qual ocorre o monitoramento, avaliação e ajuste das ações estratégicas
implantadas” (BRASIL, 2013a, p. 16).
No Banco Central do Brasil, a formulação e a revisão das orientações estratégicas tratam do estabelecimento
da missão, da visão, dos valores e dos objetivos estratégicos do Banco, e ocorrem com um intervalo maior de tempo,
de quatro a cinco anos, e, por isso mesmo, costumam ser fixadas para um horizonte de tempo plurianual. Os
conceitos de missão, visão e valores já foram apresentados, resta apresentar os objetivos estratégicos. Eles “são
diretrizes amplas que norteiam o BC no cumprimento de sua missão e na concretização da sua visão de futuro.
Ao definir os objetivos estratégicos, o BC estabelece também os resultados associados a cada um dos objetivos
definidos. Resultados associados são os benefícios que a organização espera proporcionar com o alcance de um
objetivo estratégico. Esses benefícios devem ser avaliados por meio de indicadores e metas”. (BRASIL, 2013a, p. 13).
Normalmente a revisão das orientações estratégicas começa com uma avaliação dos resultados do ciclo
plurianual anterior e uma análise das condicionantes ambientais (levantamento de oportunidades, identificação
de ameaças, análise de pontos fortes e fracos da organização e análise das partes interessadas – stakeholders).
Feito isso, procede-se à verificação dos processos da cadeia de valor e da estrutura organizacional para
ajustá-los às novas orientações, caso isso seja necessário.
Com base nos objetivos estratégicos, é executado todo um processo de desdobramento desses
objetivos em prioridades estratégicas e ações. As prioridades estratégicas são “diretrizes específicas que dão
foco aos esforços das áreas naquilo que é mais relevante para o alcance dos objetivos estratégicos da
organização”, elas direcionam melhor o que se pretende realizar e podem ser comuns a mais de uma área
do Banco (BRASIL, 2013a, p. 13).
As prioridades estratégicas orientam os esforços de desenvolvimento institucional, dando foco às
unidades e áreas do BC no planejamento de projetos e iniciativas, que trazem mudanças, inovações e
melhorias significativas para a organização. Orientam também os esforços de atuação institucional, dando
foco às unidades e áreas do BC no planejamento de atividades vinculadas à cadeia de valor, cujas entregas
fortalecem a atuação institucional, o relacionamento com as principais partes interessadas – stakeholders – e
a imagem reputacional do BC.
Com base nas prioridades estratégicas estabelecidas, unidades e áreas planejam ações para atendê-
las. A lógica do desdobramento estratégico obedece a um fluxo de validação envolvendo os três principais
níveis decisórios da organização: Diretoria Colegiada, que valida os objetivos estratégicos e resultados
associados; Diretores, que validam as prioridades estratégicas; e Chefes de Unidade/Diretor, que validam as
ações (esforços organizacionais).
Cespe/UnB
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Quando uma ação (projeto, iniciativa e atividade) é planejada para atender a uma prioridade estratégica,
a unidade/área responsável pela ação deve submetê-la para acompanhamento do Diretor da área. Ao Diretor
cabe avaliar se é de seu interesse, naquele momento e pela relevância institucional da ação, acompanhá-la
ou deixar que a unidade o faça. Além de acompanhar ações submetidas pelas unidades, o Diretor poderá ser
responsável por eventuais ações planejadas e executadas pela equipe de seu gabinete. (*) Os projetos devem
ser acompanhados pelo Diretor.
Entre as ações sob acompanhamento do Diretor, as mais importantes serão por ele submetidas à
Diretoria Colegiada. Analogamente, a Diretoria Colegiada aceita acompanhar as que considera mais importantes
naquele momento. (**) A Diretoria Colegiada pode também escolher uma ação para acompanhar, sem que o Diretor
a tenha submetido para avaliação.
As ações planejadas que atendem diretamente às prioridades estratégicas estabelecidas pelas áreas e que
são acompanhadas pela Diretoria Colegiada e Diretores são consideradas Ações Estratégicas. O conjunto das
ações estratégicas compõe a Agenda Estratégica do BCB, ficando caracterizados dois níveis de acompanhamento:
as que são acompanhadas pela Diretoria Colegiada fazem parte da Agenda do Presidente; e aquelas acompanhadas
apenas pelo Diretor fazem parte da Agenda do Diretor. O conjunto formado pelas orientações estratégicas
(produto da etapa de formulação), pelas prioridades estratégicas e pela agenda estratégica (produtos da etapa de
desdobramento) é considerado o Plano Estratégico do BCB.
Todo esse processo de planejamento, desdobramento, formação da agenda estratégica e do plano
estratégico do Banco é apoiado por um sistema informatizado chamado Sistema de Planejamento e Gestão
(SPG), recentemente desenvolvido pelo Banco Central do Brasil. Nele, são feitos todos os registros de
acompanhamentos de ações.
Por fim, cumpre apenas comentar que existe também, no Banco Central do Brasil, o estabelecimento de metas
com seus respectivos indicadores para acompanhamento de alguns resultados específicos. A principal finalidade de
um indicador é, justamente, traduzir, de forma mensurável, determinado resultado, de maneira a tornar operacional a
sua observação e avaliação no decorrer do tempo. O esforço recente de melhoria da gestão tem sido acompanhado
também por um trabalho intenso de promoção do uso de indicadores na rotina do Banco.
Para o período de 2010 a 2014 (BRASIL, 2013b), as orientações estratégicas do Banco Central do
Brasil estão definidas da seguinte forma:
Missão
Assegurar a estabilidade do poder de compra da moeda e um sistema financeiro sólido e eficiente.
Visão de futuro – 2014
O Banco Central, por sua atuação autônoma, pela qualidade dos seus produtos e serviços, assegurada
pelos seus processos de gestão e pela competência dos seus servidores, será reconhecido cada vez mais
como instituição essencial à estabilidade econômica e financeira, indispensável ao desenvolvimento sustentável
do Brasil.
Valores organizacionais
i) Ética: agir com integridade, honestidade e probidade para a preservação dos interesses
institucionais e dos princípios que regem a Administração Pública.
ii) Excelência: aprimorar continuamente os padrões de desempenho para atender às expectativas
dos clientes internos e externos, mantendo-se alinhado às melhores práticas internacionais.
iii) Compromisso com a instituição: priorizar os interesses da instituição em relaçãoainteresses
pessoais ou de grupos e atuar com foco na missão, na visão e nos objetivos estratégicos da
instituição.
iv) Foco em resultados: atuar com iniciativa e proatividade, identificando prioridades e concentrando
ações no que é relevante para alcançar os resultados pretendidos pela instituição.
v) Transparência: informar, interna e externamente, sobre decisões de políticas e
procedimentos, de forma aberta, clara e em tempo oportuno, observadas as restrições
de ordem legal ou de caráter estratégico.
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vi) Responsabilidade social: agir tendo a ética como compromisso e o respeito como atitude
nas relações com servidores, colaboradores, fornecedores, parceiros, usuários, comunidade
e governo.
Objetivos estratégicos
i) Assegurar o cumprimento das metas de inflação estabelecidas pelo Conselho Monetário

Nacional.
ii) Assegurar a solidez e o regular funcionamento do Sistema Financeiro Nacional.
iii) Promover a eficiência do Sistema Financeiro Nacional e a inclusão financeira da população.
iv) Assegurar o suprimento de numerário adequado às necessidades da sociedade.
v) Aprimorar o marco regulatório para o cumprimento da missão institucional.
vi) Promover as melhorias na comunicação e no relacionamento com os públicos interno e
externo.
vii) Aprimorar a governança, a estrutura e a gestão da instituição.
viii) Fortalecer a inserção internacional da instituição.
Como se observa no atual planejamento estratégico do Banco Central do Brasil, existe um relacionamento
direto entre a sua visão e os objetivos estratégicos apresentados. Todos contribuem para alcançar aquele
futuro desejado de estabilidade financeira, estabilidade do poder de compra da moeda, solidez do sistema
financeiro e excelência gerencial.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Vimos ao longo desse texto que a Administração nos fornece elementos importantes para a coordenação
dos esforços de trabalho tanto no setor público quanto no setor privado. Apresentou-se, brevemente, que
existem diferenças significativas entre esses dois setores, mas tais diferenças, na verdade, reforçam que
ambos necessitam de uma ação gerencial qualificada para que possam obter sucesso, e que, principalmente,
para se gerenciar adequadamente os trabalhos do setor público, é preciso respeitar as suas peculiaridades.
Com base nessas reflexões, apresentaram-se os conceitos fundamentais da Administração, do planejamento
e da gestão, detalhando depois as especificidades do planejamento estratégico, da gestão estratégica e da cadeia
de valor, que são conceitos e práticas que estão sendo amplamente trabalhados no Banco Central do Brasil.
Por fim, delinearam-se os traços gerais do processo de planejamento e gestão estratégica no Banco,
tratando de explicar os seus principais conceitos e fundamentos. Espera-se que, com as discussões iniciadas
neste texto, tenhamos conseguido apresentar aos futuros servidores do Banco Central do Brasil, pelo
menos, uma noção geral desse processo constante de evolução gerencial pelo qual o Banco tem passado
nos últimos anos.
Cespe/UnB
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UNIDADE 2 – ESTRUTURA E ORGANIZAÇÃO DO BANCO CENTRAL DO BRASIL
INTRODUÇÃO E BASE JURÍDICA
Este texto visa a apresentar a estrutura do Banco Central do Brasil (BCB), baseando-se em suas
competências legais. Na primeira parte, serão descritas as atividades das áreas de atuação do presidente e
dos diretores, bem como as da Diretoria Colegiada e dos órgãos colegiados. Na segunda, será abordada a
hierarquia organizacional no BCB, com a descrição dos diferentes tipos de subcomponentes que a compõem.
A missão do BCB é assegurar o poder de compra da moeda e um sistema financeiro sólido e eficiente. Foi
criado no dia 31 de dezembro de 1964, com a promulgação da Lei nº 4.595, pela transformação da Superintendência
da Moeda e do Crédito (Sumoc) em autarquia federal.
A composição inicial da diretoria foi estabelecida no art. 14 da Lei 4.595/1964 e alterada pela Lei
nº 6.045, de 15 de maio de 1974. O Decreto nº 91.961, de 19 de novembro de 1985, alterou novamente a
composição da diretoria para nove membros (1 presidente e 8 diretores) e está em vigor atualmente.Versão
atualizada do organograma do BCB pode ser vista no Anexo I.
Em 24 de janeiro de 1992, foi introduzido o conceito de Diretoria Colegiada, com atribuições e
competências agrupadas por assuntos.
A Portaria nº 267, de 4 de março de 1996, publicada no Diário Oficial da União (DOU), de 6 de março de 1996,
aprovou o Regimento Interno (RI) do Banco Central do Brasil.
Mais recentemente, em 6 de setembro de 2011, foi aprovada versão reformulada e atualizada do RI, publicada
como anexo da Portaria nº 67.022, no DOU, de 8 de setembro de 2011.
1 ESTRUTURA
Aprimoramento da gestão é objetivo permanente do BCB. Uma das ferramentas para alcançar esse
objetivo está em fase final de elaboração, o Manual de Orientação Organizacional do Banco Central, que define
a estrutura organizacional como “conjunto de componentes administrativos inter-relacionados, distribuídos
em níveis hierárquicos, voltados para o atingimento de objetivos pré-estabelecidos.
Pode ser organizada por processo, cliente, área de conhecimento, temas, produtos, regiões, entre
outras formas” (BRASIL, 2013a, p. 9). Esse manual e o RI (BRASIL, 2013b) serviram de base para elaboração
deste texto.
Os principais componentes do BCB, que compõem a estrutura organizacional, são descritos a seguir,
com destaque às competências mais relevantes. Essas informações têm como base o Regimento Interno do
BCB (BRASIL, 2013b).
2 DIRETORIA COLEGIADA (DC)
Só existe uma diretoria no BCB, a Colegiada. É composta por até nove membros, um dos quais o
presidente, nomeados pelo presidente da República, após aprovação pelo Senado Federal. Quando nos
referimos, por exemplo, à Dirad, estamos nos referindo à área de atuação do diretor de Administração, e
não a uma diretoria de Administração.
A DC toma decisões que são estratégicas para o BCB, como: i) fixar, em reunião do Comitê de Política
Monetária (Copom), a meta da Taxa do Sistema Especial de Liquidação e de Custódia (Selic) – Taxa Selic; ii)
definir e aprovar as orientações e as diretrizes estratégicas para atuação do Banco Central; e iii) aprovar
anteprojetos de lei e minutas de medidas provisórias, decretos, regulamentos e outros normativos, para o
encaminhamento necessário e aprovar os projetos corporativos.
3 PRESIDÊNCIA (PRESI)
O presidente do BCB é o dirigente máximo da instituição. A ele cabe, entre outras atribuições:
i) representar o Banco Central no país e no exterior; ii) participar, como membro integrante, com direito a
voto, das reuniões do Conselho Monetário Nacional (CMN); iii) decretar intervenção, liquidação extrajudicial
e administração especial temporária em instituições submetidas à fiscalização do Banco Central, bem como
o encerramento desses regimes.
Cespe/UnB
TÉCNICO – GESTÃO: Módulo I – Unidade 2 – Estrutura e Organização do Banco Central do Brasil
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Cada diretor tem sob sua subordinação um conjunto de unidades afins. Algumas unidades, no entanto,
estão subordinadas diretamente ao presidente do BCB, conforme segue.
3.1 Gabinete do Presidente (Gapre)
Responsável por organizar as agendas do presidente e assessorá-lo em assuntos pertinentes.
3.2 Procuradoria-Geral do Banco Central (PGBC)
A PGBC provê todo o suporte jurídico necessário para que o BCB desempenhe suas funções legais.
Não somente representa o BCB perante a Justiça, mas também presta consultoria às unidades em assuntos
que estejam sujeitos a questionamento judicial e onde haja dúvidas sobre a adequação legal de ações e
comunicações realizadas por cada unidade. A PGBC, portanto, exerce a direção geral da atividade jurídica
no âmbito do Banco Central.
Além disso, a PGBC também se manifesta em assuntos relativos à instauração de processos administrativos
em relação à gestão de pessoas, elabora os pareceres sobre procedimentos técnicos da área do sistema
financeiro que possam representar risco legal ao BCB e participa das atualizações do RI do BCB.
3.3 Assessoria Parlamentar (Aspar)
A Aspar funciona como uma ponte entre o BCB e o Congresso Nacional (CN). Acompanha projetos de
lei do interesse do BCB e do sistema financeiro e encaminha proposições legislativas ao Legislativo. Mantém
equipe permanente junto ao Congresso Nacional para melhor desempenhar suas funções de assessoria ao
presidente do BCB. Além disso, assessora, coordena e acompanha o relacionamento institucional do BCB
com os membros do Poder Legislativo.
3.4 Ouvidoria do Banco Central do Brasil (Ouvid)
A Ouvid desempenha funções similares ao que ocorre em outras instituições. É um canal de comunicação
com o público externo e outros órgãos. Entre suas funções, está: i) a coordenação das ações relacionadas
com o pós-atendimento dos serviços prestados aos cidadãos pelo BCB; ii) o estabelecimento de canais
de comunicação com o cidadão, de modo a facilitar o fluxo das informações e a solução de seus pleitos; a
articulação com os demais órgãos de ouvidoria públicos e privados; e iii) a análise das manifestações dos
cidadãos relativas à atuação do BCB, dando-lhes a destinação adequada e monitorando a qualidade das
respostas oferecidas aos cidadãos.
3.5 Corregedoria-Geral do Banco Central do Brasil (Coger)
A Coger exerce as atividades de órgão seccional do Sistema de Correição do Poder Executivo Federal.
Ela recebe e analisa as representações e as denúncias relacionadas à atuação dos servidores do BCB. Cabe
a ela instaurar ou propor a instauração, de ofício ou a partir de representações e denúncias, de sindicâncias
e processos administrativos disciplinares para apurar responsabilidade de servidores do BCB.
3.6 Auditoria Interna do Banco Central do Brasil (Audit)
A Audit é responsável por realizar trabalhos de auditoria nas atividades do BCB, zelando pelo cumprimento
das metas e dos objetivos estabelecidos, e também realiza auditoria na Fundação Banco Central de Previdência
Privada (Centrus). Presta orientação à Diretoria e às unidades, no que se refere ao controle interno, e centraliza
o atendimento aos pedidos de requisições de informações do TCU, da Controladoria-Geral da União (CGU) e da
empresa de auditoria independente contratada para examinar as demonstrações financeiras do BCB.
3.7 Secretaria-Executiva (Secre)
A Secre é uma unidade especial do BCB cuja função principal é prestar assessoria imediata ao presidente
e aos diretores do BCB e secretariar as reuniões do CMN e do Copom. Além do gabinete do secretário-
executivo, a Secre conta com a Secretaria da Diretoria e do Conselho Monetário Nacional (Sucon).
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3.8 Secretaria da Diretoria e do Conselho Monetário Nacional (Sucon)
Compete primordialmente à Sucon prestar assessoria técnica e servir de secretaria às reuniões da

Diretoria Colegiada, do Copom e do CMN, além de gerir e atualizar o Manual de Normas e Instruções do
Banco Central (MNI). Também é responsável por prestar os serviços de apoio administrativo, tecnológico e
logístico à Diretoria Colegiada, à Secretaria-Executiva e aos chefes de gabinete do presidente e dos diretores
e atuar como secretaria da Comissão de Ética do BCB.
4 ÁREAS DE ATUAÇÃO DOS DIRETORES
Além de sua participação na Diretoria Colegiada, cada diretor tem sob sua responsabilidade uma área
de atribuições dentro do BCB.
4.1 Área do Diretor de Administração (Dirad)
O diretor de Administração é responsável pela área de suporte do BCB. Entre as suas atribuições,
destacam-se: i) autorizar alterações de estimativas das receitas e fixação das despesas organizacionais constantes
do orçamento; ii) decidir sobre cessão, permissão e autorização de uso de bens imóveis; iii) designar os
membros das comissões de licitações e os pregoeiros; aprovar proposta de realização de concurso público
para provimento de cargos das carreiras do Banco Central a ser submetida ao Ministério do Planejamento;
iv) aprovar a programação e os assuntos a serem discutidos nos ciclos de planejamento institucional; e v)
coordenar a gestão de pessoas e a organização administrativa.
A Dirad é composta por oito departamentos:
4.1.1 Departamento de Contabilidade e Execução Financeira (Deafi)
O Deafi administra a contabilidade e efetua pagamentos e recebimentos em moeda local. A seu chefe
cabe assinar os balanços e os balancetes do BCB e dos fundos e programas por ele administrados e os
termos de abertura e encerramento dos Livros de Termos e Contratos. Também presta informações, quando
solicitadas pelos órgãos responsáveis, a respeito do cumprimento de obrigação tributária principal e acessória,
no âmbito da Sede do BCB.
4.1.2 Departamento de Tecnologia da Informação (Deinf)
O Deinf se encarrega de gerir e prover soluções de tecnologia da informação e de telecomunicações

para o BCB. Além disso, administra as informações de interesse do BCB, disponíveis em mídias digitais
corporativas, assegurando sua guarda, integridade, disponibilidade tempestiva, fluxo e recuperação. Também
executa a política de tecnologia da informação e de telecomunicações do BCB e provê o ambiente tecnológico
e o conhecimento técnico para melhor implementação da política de governança de informação.
Além de sua atividade de suporte na Sede, onde trabalha junto aos departamentos também no
desenvolvimento de soluções de tecnologia de informação, tanto para fins específicos como corporativos, o
Deinf mantém representação nas regionais para suporte e desenvolvimento. Possui fábricas de software em
Recife, São Paulo e Belo Horizonte.
4.1.3 Departamento de Recursos Materiais e Patrimônio (Demap)
O Demap é quem propõe a política, gere os sistemas e executa as tarefas necessárias ao cumprimento da
missão e do desenvolvimento das atividades do BCB no que tange à documentação e biblioteca, à disponibilização
de instalações físicas adequadas, à administração do patrimônio imobiliário e dos materiais permanentes e de
consumo, à prestação de serviços de infraestrutura e de apoio logístico e compras, às contratações e às alienações.
Realiza a manutenção predial das instalações do BCB, compra serviços e suprimentos por meio de
licitações e cartas-convite, promove estudos e alterações no leiaute das unidades, acompanha a construção
e a reformas nos edifícios do BCB e administra o sistema de malotes entre as praças onde o BCB atua, além
de ser o gestor do sistema de processo eletrônico.
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4.1.4 Departamento de Gestão de Pessoas (Depes)
O Depes equivale ao departamento de recursos humanos (RH) da maioria das empresas. A ele
compete: i) assegurar o provimento, a manutenção e o desenvolvimento de pessoas capazes de garantir ao
BCB o cumprimento de sua missão institucional; ii) promover a distribuição, a alocação e a mobilidade da
força de trabalho; iii) promover as políticas permanentes de melhoria da qualidade de vida e de valorização
dos servidores; e iv) prestar os serviços de consultoria e prover soluções às unidades do BCB em assuntos
relacionados à gestão de pessoas.
O Depes também define a forma de aplicação, no âmbito do Banco Central, das políticas e diretrizes
governamentais para a gestão de pessoas referentes à estruturação de carreiras, à estrutura remuneratória,
às relações de trabalho, à seguridade social e aos benefícios ao servidor, propõe e aplica políticas e diretrizes
relativas à assistência à saúde do servidor e formula e aplica políticas e diretrizes relativas à gestão de pessoas,
observadas as diretrizes gerais do governo federal e às orientações estratégicas da Diretoria Colegiada.
Além de ser o responsável por executar a política de gestão de pessoas definida pela Diretoria Colegiada,
o Depes também gere a folha de pagamentos do BCB.
4.1.5 Universidade Banco Central do Brasil (UniBacen)
A UniBacen é a escola de governo do Banco Central do Brasil, com função precípua de capacitar os
servidores da autarquia; compete ainda a ela formular e executar as políticas e as diretrizes, bem como
gerenciar os processos referentes à educação corporativa no Banco Central do Brasil, além de coordenar e
promover a gestão do conhecimento proveniente de ações educacionais em seu âmbito.
Sua atuação pauta-se pelos princípios da convergência entre sua atuação e as orientações estratégicas
da instituição, contribuição para o desenvolvimento profissional, individual e institucional e a melhoria de
desempenho dos servidores do Banco Central do Brasil e o estabelecimento de parcerias internas e externas,
visando à cooperação, à troca de experiências, à obtenção de conhecimento e ao aprimoramento contínuo
de sua atuação.
Entre suas principais atribuições, encontra-se a elaboração do Plano Anual de Capacitação, executado
por meio de programas educacionais corporativos, que têm por objetivo promover o desenvolvimento dos
servidores do Banco Central do Brasil a curto, médio e longo prazos.
4.1.6 Departamento de Planejamento, Orçamento e Gestão (Depog)
O Depog é o departamento que promove: i) o processo de gestão estratégica e de planejamento

institucional no BCB e a proposição de indicadores de gestão; e ii) o contínuo aperfeiçoamento da organização
administrativa, com foco na efetividade organizacional, gerindo a estrutura, as fixações de funções comissionadas
e de cargos, a atualização do Regimento Interno e do Manual de Organização Administrativa (ADM).
É o Depog que administra o orçamento organizacional do Banco Central.Também administra o portfólio
de projetos corporativos e promove a gestão de projetos no âmbito do BCB. Na área de soluções em
comportamento organizacional, o Depog formula e propõe políticas e práticas de gestão do comportamento
organizacional, que compreendem o modelo de gestão por competências, o gerenciamento de cultura
organizacional e o gerenciamento de clima organizacional.
Além disso, presta serviços de consultoria e provê soluções às unidades do BCB em assuntos relacionados
aos processos de trabalho, estrutura organizacional, comportamento organizacional, planejamento, custos,
orçamento, programas e projetos.
4.1.7 Departamento do Meio Circulante (Mecir)
O Mecir é quem provém a demanda por cédulas e moedas metálicas e mantém o meio circulante em
condições adequadas e seguras de uso. Faz isso por meio de: i) suprimento de numerário novo; ii) retirada e
destruição de numerário inadequado à circulação; iii) monitoramento da qualidade do dinheiro em circulação;
iv) monitoramento da incidência de falsificações; v) recolhimento do numerário sem poder liberatório; e vi)
estudo, desenvolvimento e proposição de projetos de cédulas e moedas metálicas.
O Mecir também controla e fiscaliza as operações de meio circulante, no âmbito do BCB e das instituições
custodiantes, é depositário das reservas oficiais de ouro e moeda estrangeira e mantém estoques de moeda corrente
nas diferentes regiões geoeconômicas do país.
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Ainda, mantém estreito relacionamento com a Casa da Moeda e é responsável pela programação
anual de produção de cédulas e moedas, pelos projetos de novas cédulas e moedas e suas alterações e pelas
propostas de recolhimento de cédulas e moedas.
4.1.8 Departamento de Segurança (Deseg)
O Deseg promove as atividades de inteligência necessárias ao assessoramento estratégico do sistema de

segurança do BCB e garante a integridade física das pessoas, do patrimônio e dos valores do Banco Central,
por meio do desenvolvimento de ações de segurança institucional, bem como assessora as autoridades
internas do BCB em assuntos de segurança e presta apoio logístico às autoridades externas em visita ao BCB.
Além disso, o Deseg realiza: i) o monitoramento e o controle de acesso às instalações do BCB; ii) a
segurança na guarda, na destruição e no transporte de numerário; iii) a gestão da brigada de incêndio; e iv)
as ações de contrainteligência necessárias à antecipação de ameaças e à proteção do conhecimento no BCB,
ressalvadas as competências relativas à segurança de informações dos demais departamentos.
Gerências Administrativas Regionais (GAs)
As GAs estão presentes nas nove praças onde o BCB está representado fora de Brasília (Sede).
Esses componentes são responsáveis pela execução das atividades de contabilidade e execução financeira,
gestão de pessoas, organização, recursos materiais, patrimônio e tecnologia da informação da praça, sendo
subordinadas administrativamente ao diretor de Administração e tecnicamente à unidade responsável pelo
assunto. Os servidores que desempenham atividades de tecnologia de informação, por exemplo, respondem
administrativamente ao gerente regional – folha de ponto, escala de férias, licenças –, mas seguem as orientações
técnicas do Deinf no exercício de suas atividades.
Os gerentes administrativos regionais supervisionam pagamentos e recebimentos, retenção, recolhimento
e controle de tributos e contribuições, contabilizações e conformidade ao movimento diário da praça
e requerimento, conferência e controle do pagamento de diárias e passagens. Ainda, podem conceder
exoneração, a pedido, a servidores lotados na respectiva praça, autorizar, na respectiva praça, a concessão
ou a prorrogação de licenças regulamentares e pagamentos e cobranças extrafolha, dar posse e exercício
a candidatos nomeados e autorizar a realização de despesas com pessoal, relativas à remuneração, aos
benefícios-saúde e às demais vantagens pecuniárias regulamentares aprovadas por autoridade competente.
Em suma, as GAs representam a Dirad nas praças onde o BCB atua, assegurando a execução local das ações
de departamentos, como Deafi, Deinf, Unibacen, Demap, Depes e Depog.
4.2 Área do Diretor de Assuntos Internacionais e de Gestão de Riscos Corporativos (Direx)
A Direx coordena a avaliação da conjuntura internacional e dos seus possíveis desdobramentos e define
e valida as diretrizes referentes às negociações, envolvendo serviços financeiros e investimentos. Responde
pelos assuntos relativos às áreas de assuntos internacionais, de gestão de riscos corporativos e referências
operacionais, de competência do BCB.
4.2.1 Departamento de Assuntos Internacionais (Derin)
O Derin é o departamento responsável por articular o relacionamento institucional e analisar os

temas de agenda dos organismos e foros internacionais e de outros bancos centrais, administrar as contas
dos organismos internacionais mantidas junto ao BCB e gerenciar as operações financeiras entre o Brasil
e o Fundo Monetário Internacional (FMI). Também, avalia e atua nos processos de integração financeira e
monetária internacionais, coordenando, inclusive, as negociações de serviços financeiros e investimentos.
Cabe ainda ao Derin elaborar e executar convênios e acordos de cooperação técnica com bancos
centrais e organizações internacionais, articular ações de cooperação técnica prestadas pelo Banco Central,
negociar sistemas de pagamentos internacionais e seus respectivos acordos e prover análise sobre o cenário
econômico internacional.
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4.2.2 Departamento de Riscos Corporativos e Referências Organizacionais (Deris)
O Deris é o departamento responsável por assessorar o diretor da área na proposição de políticas

de gestão de risco, de referências operacionais, limites operacionais e avaliação de resultados, consolidar as
informações corporativas e harmonizar as abordagens de risco do BCB e definir modelos e metodologias
de risco.
Também, auxilia as demais áreas do Banco Central na execução da política de gerenciamento de riscos.
Está entre suas funções, ainda, identificar, medir, integrar e divulgar, por meio de relatórios gerenciais, a exposição
de risco integrado do Banco e garantir que o processo de implementação de políticas a cargo da autarquia seja
continuamente aperfeiçoado.
4.3 Área do Diretor de Fiscalização (Difis)
É a área que engloba os assuntos que dizem respeito às funções legais de supervisão de instituições
bancárias e não bancárias autorizadas a funcionar pelo BCB.
É da alçada do diretor de Fiscalização submeter à Diretoria Colegiada propostas de: i) decretação
de regime especial; ii) afastamento cautelar de administradores de instituições submetidas à fiscalização do
BCB; iii) suspensão cautelar de atividades exercidas por instituições sujeitas à fiscalização do BCB; e iv)
substituição de empresa de auditoria contábil ou do auditor contábil independentemente de instituições
sujeitas à fiscalização do BCB.
Além disso, responde pelos assuntos relativos à área de fiscalização do SFN e negocia, elabora e executa
convênios e acordos de cooperação com autoridades de supervisão do exterior.
4.3.1 Departamento de Supervisão de Conduta (Decon)
O Decon é encarregado de gerir o processo de atendimento das demandas dos poderes Executivo,
Legislativo e Judiciário, bem como daquelas oriundas do Ministério Público e da Advocacia-Geral da União,
a ser prestado pelas instituições financeiras, e de promover o atendimento dessas demandas.
O Decon realiza a supervisão de conduta (ou comportamental), com foco na observância às normas
emanadas do BCB e do CMN, de temas como: i) prevenção à lavagem de dinheiro e combate ao financiamento
do terrorismo; ii) normas cambiais, mercado interbancários e correspondentes cambiais; iii) tarifas; iv)
ouvidoria; v) microcrédito; e vi) recolhimento compulsório.
4.3.2 Departamento de Gestão Estratégica, Integração e Suporte da Fiscalização (Degef)
O Degef coordena os processos de planejamento, orçamento e gestão das unidades subordinadas ao

diretor da Fiscalização, provém apoio e coordena o processo de capacitação dos servidores dessas unidades.
Também, é responsável por coordenar a implementação de soluções organizacionais definidas pela área de
Fiscalização, estudar, analisar e coordenar as discussões sobre os processos de supervisão e prospectar,
assessorar e acompanhar projetos e iniciativas de interesse da área.
4.3.3 Departamento de Monitoramento do Sistema Financeiro (Desig)
O Desig realiza o monitoramento da estabilidade, da eficiência, da liquidez e da solvência do SFN e

das entidades supervisionadas pelo BCB, além de produzir e divulgar informações relativas a esses assuntos.
Também, administra convênios ou acordos de intercâmbio de informações de interesse da área de Fiscalização
com órgãos e entidades no país.
4.3.4 Departamento de Supervisão de Cooperativas e de Instituições não Bancárias (Desuc)
É o departamento que realiza a supervisão de cooperativas de crédito, de administradoras de

consórcio, inclusive aquelas pertencentes a conglomerados bancários, de instituições não bancárias, de bancos
cooperativos e de conglomerados financeiros que não possuam entre suas empresas bancos de qualquer
espécie, excetuando-se as atividades de supervisão de atividades de supervisão relacionadas aos temas de
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competência do Departamento de Supervisão de Condutas (Decon) e do Departamento de Regulação,
Supervisão e Controle das Operações do Crédito Rural e do Proagro (Derop).
4.3.5 Departamento de Supervisão de Bancos e Conglomerados Bancários (Desup)
O Desup é o departamento responsável pela supervisão das instituições financeiras bancárias e

respectivos conglomerados, excetuando-se os bancos cooperativos, as administradoras de consórcio vinculadas
aos conglomerados bancários e as atividades de supervisão relacionadas aos temas de competência do
Departamento de Supervisão de Condutas (Decon) e do Departamento de Regulação, Supervisão e Controle
das Operações do Crédito Rural e do Proagro (Derop).
4.4 Área do Diretor de Organização do Sistema Financeiro e Controle de Operações do Crédito

Rural (Diorf)
É a área que propõe à Diretoria Colegiada soluções para a reestruturação e o reordenamento das
instituições oficiais de crédito controladas pelos governos estaduais e do Distrito Federal, buscando seu
ajustamento.Também, submete à Diretoria Colegiada propostas de: i) encerramento de liquidação extrajudicial;
ii) instituição de regras para fixação de honorários de interventor, liquidante, conselho diretor e abono
dos respectivos assistentes; iii) prorrogação de regime especial de intervenção ou administração especial
temporária; iv) decretação de liquidação extrajudicial de instituições sob regime de intervenção.
4.4.1 Departamento de Regulação, Supervisão e Controle das Operações do Crédito Rural e do

Proagro (Derop)
É o departamento responsável por administrar o Programa de Garantia da Atividade Agropecuária

(Proagro), acompanhar e controlar o cumprimento das aplicações obrigatórias em crédito rural e
realizar a gestão das informações oriundas do Sistema Nacional de Crédito Rural (SNCR).
Também zela pela manutenção e atualização do Manual do Crédito Rural (MCR), a partir da codificação
e da consolidação das normas aprovadas pelo CMN e pelo BCB, e realiza a supervisão das instituições
financeiras integrantes do SNCR e autorizadas a operar em crédito rural.
4.4.2 Departamento de Organização do Sistema Financeiro (Deorf)
É o departamento para o qual são encaminhados os pleitos das instituições referentes à autorização
para funcionamento, alteração na composição societária, eleição e nomeação de membros estatutários,
transferência de controle e assuntos relacionados.
Compete ao Deorf conceder e propor a concessão de autorização às instituições financeiras e demais
instituições sob a supervisão do BCB a fim de que possam funcionar no país, instalar dependências, ser
transformadas, fundidas, incorporadas ou encampadas, ter aprovados os atos que dependam de autorização
do BCB e aprovar a eleição de membros de órgãos estatutários.
O Deorf também realiza estudos relacionados com: i) atos de concentração e seus reflexos na
concorrência no âmbito do SFN; ii) modelos de contratos admitidos à negociação em bolsas de mercadorias
e de futuros ou em entidades de compensação e liquidação de operações; e iii) a organização do SFN. Além
disso, conduz os processos de privatização de instituições financeiras.
4.4.3 Departamento de Controle e Análise de Processos Administrativos Punitivos (Decap)
O Decap se encarrega de controlar, conduzir e analisar os processos administrativos punitivos

instaurados pelo BCB e de encaminhar ao Conselho de Recursos do Sistema Financeiro Nacional (CRSFN)
e ao ministro de Estado da Fazenda os recursos interpostos em processo administrativo punitivo, observadas
as respectivas competências.
Também, coordena o processo de atualização do Manual de Processos Administrativos Punitivos (MPAD)
e realiza estudos e elabora normas relativas a processos administrativos punitivos.
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4.4.4 Departamento de Liquidações Extrajudiciais (Deliq)
É o Deliq que acompanha a execução dos regimes especiais de intervenção, liquidação extrajudicial e
de administração especial temporária. Também, acompanha a realização dos inquéritos destinados a apurar
as causas que levaram à decretação dos regimes especiais, a responsabilidade dos administradores, membros
dos Conselhos Fiscais e controladores e os atos ou omissões dos respectivos prestadores de serviços de
auditoria independente.
Além disso, o departamento está encarregado de controlar, exercer a cobrança e manter atualizados
os registros dos créditos, direitos e garantias do BCB e da Reserva Monetária, oriundos de operações com
instituições submetidas a regime especial.
4.5 Área do Diretor de Regulação do Sistema Financeiro (Dinor)
A Dinor responde pelos assuntos relativos à área de regulação do SFN, do sistema de consórcios,
instituições de pagamento, do mercado de câmbio e de capitais internacionais. Coordena estudos e ações em
relação a esses assuntos, com foco na estabilidade financeira, eficiência, proteção do consumidor e inclusão
financeira entre outros.
4.5.1 Departamento de Regulação do Sistema Financeiro (Denor)
Ao Denor cabe desenvolver a política regulatória e elaborar propostas de legislação e normas aplicáveis
às instituições financeiras, às demais instituições autorizadas a funcionar pelo Banco Central, às instituições de
pagamento e às instituições do sistema de consórcios, relativas à eficiência do sistema financeiro, à promoção
da concorrência, da inclusão financeira e da responsabilidade socioambiental. Além disso, o Denor elabora
propostas de legislação e normas prudenciais que se apliquem de forma específica a produtos e serviços
financeiros.
4.5.2 Departamento de Regulação Prudencial e Cambial (Dereg)
O Dereg desenvolve a política regulatória e elabora propostas de legislação e normas prudenciais de

caráter geral aplicáveis às instituições financeiras e demais instituições autorizadas a funcionar pelo Banco
Central do Brasil, exceto administradoras de consórcio e sociedades de crédito ao microempreendedor
e empresas de pequeno porte. Também elabora propostas de legislação e normas relativas ao mercado de
câmbio, às operações internacionais em reais, aos capitais estrangeiros no País e aos capitais brasileiros no
exterior. Além disso, acompanha e participa dos fóruns, grupos de trabalho, comitês e comissões técnicas, no
âmbito nacional e internacional, inclusive os formuladores de padrões de regulação financeira e organismos
internacionais, que envolvam assuntos de sua competência.
4.6 Área do Diretor de Política Econômica (Dipec)
É a área responsável por coordenar os estudos e o desenvolvimento dos modelos necessários ao

regime de metas para a inflação, avaliar a situação econômica geral do país e propor à Diretoria Colegiada
diretrizes de política econômica com vista à deliberação e ao estabelecimento de normas sobre a matéria.
Também coordena, nas reuniões do Copom, a apresentação da situação macroeconômica do País e apresenta,
nessas reuniões, sugestões sobre as diretrizes de política monetária e proposta para definição da meta para
a Taxa Selic, bem como a elaboração de ata das reuniões do Copom e do Relatório de Inflação.
4.6.1 Departamento Econômico (Depec)
Compete ao Depec prestar assessoramento econômico à Diretoria Colegiada, elaborar e divulgar

informações econômico-financeiras, acompanhar e elaborar análises sobre a conjuntura econômica nacional
e internacional. Além disso, credencia entidades do setor público para contratação de operações de crédito
externo, nas condições estabelecidas pelo BCB.
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4.6.2 Departamento de Estudos e Pesquisas (Depep)
O Depep é o departamento encarregado de realizar pesquisas sobre matérias das áreas-fim de atuação
do BCB, de elaborar e administrar o sistema de metas para a inflação e de apresentar ao Copom as previsões
das principais variáveis macroeconômicas.
4.6.3 Departamento de Relacionamento com Investidores e Estudos Especiais (Gerin)
O Gerin presta atendimento aos investidores domésticos e estrangeiros, bem como às autoridades
de outros governos e de organismos multilaterais, elabora, atualiza e divulga relatórios acerca de temas
conjunturais de interesse para condução das políticas econômica, monetária, creditícia e fiscal. Também, é o
departamento responsável por desenvolver e manter o Sistema de Expectativas de Mercado e aprovar os
trabalhos de pesquisa de expectativas de mercado a ser apresentados mensalmente ao Copom.
4.7 Área do Diretor de Política Monetária (Dipom)
A Dipom é a área que acompanha a evolução dos agregados monetários do país e atua no sentido
do ajustamento da liquidez monetária e financeira aos objetivos da política econômica e a obtenção da
estabilidade de preços. Também, é a área responsável por administrar a aplicação dos instrumentos de política
monetária. Atua no sentido de manter em níveis adequados as reservas internacionais do país, além de fixar
critérios para compra e venda, pelo BCB, nos mercados doméstico e internacional, de ativos financeiros, de
ouro e de moedas estrangeiras.
4.7.1 Departamento de Operações Bancárias e de Sistemas de Pagamento (Deban)
Compete ao Deban assessorar a Diretoria Colegiada na formulação e na execução da política monetária

e no estabelecimento de diretrizes para o Sistema de Pagamentos Brasileiro (SPB), realizar estudos, propor
políticas e elaborar propostas de normas aplicáveis ao SPB, inclusive à Centralizadora da Compensação de
Cheques (Compe), aos recolhimentos compulsórios e aos encaixes obrigatórios, exercer a vigilância do SPB
no que diz respeito à segurança, à eficiência, à integridade e à confiabilidade e atuar com vista à observância
das disposições relativas ao patrimônio especial exigido das câmaras e dos prestadores de serviços de
compensação e de liquidação.
4.7.2 Departamento de Operações do Mercado Aberto (Demab)
Cabe ao Demab executar, segundo a orientação do diretor da área, as operações de mercado aberto, de
derivativos, inclusive de swap referenciado em taxas de juros e variação cambial, e outras aprovadas pela Diretoria
Colegiada, bem como assessorar a gestão das políticas monetária e cambial e manter o mercado de títulos públicos
federais dinâmico e organizado.
O Demab também administra o Selic, presta serviços à STN na administração da dívida mobiliária,
conduzindo, inclusive, os leilões de títulos públicos federais registrados no Selic e efetua a custódia de valores
mobiliários de propriedade da União.
4.7.3 Departamento das Reservas Internacionais (Depin)
Ao Depin compete administrar as reservas internacionais do país, assessorar e operacionalizar a política

cambial e executar convênios celebrados com a STN para realização de leilões de compra e venda de moeda
estrangeira para investimentos no exterior, bem como a realização de outras operações cambiais, inclusive derivativos.
4.8 Área do Diretor de Relacionamento Institucional e Cidadania (Direc)
É a área encarregada de propor estratégias e desenvolver atividades relacionadas ao atendimento ao cidadão,

à comunicação do BCB, à educação e à inclusão financeiras da população, excetuada a elaboração de normas, e à
avaliação do impacto das ações do BCB sob a perspectiva do cidadão. Além disso, supervisiona o acompanhamento
dos assuntos parlamentares, legislativos e federativos de interesse do BCB e as atividades da Ouvidoria do BCB.
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4.8.1 Departamento de Atendimento Institucional (Deati)
O Deati presta atendimento ao cidadão na solicitação de informações ao BCB referentes à regulamentação

e ao funcionamento das instituições supervisionadas, aos cadastros geridos e aos demais assuntos relacionados
às atividades dessa autarquia, na apresentação de reclamações contra produtos e serviços oferecidos pelas
instituições supervisionadas. Também, monitora o atendimento das demandas de informações dos cidadãos
pelas instituições supervisionadas e atua, junto às unidades do BCB, no sentido de viabilizar as demandas
recebidas pelo departamento.
4.8.2 Departamento de Comunicação (Comun)
O Comun é o departamento encarregado de planejar, supervisionar e desenvolver as ações de

comunicação do BCB e o relacionamento com públicos de interesse. Coordena as atividades relativas a
publicações e serviços gráficos do BCB e as atividades de comunicação relacionadas com o ambiente web.
Compete ainda ao Comun promover o relacionamento do BCB junto aos órgãos de imprensa, nacionais e
estrangeiros, assessorando o presidente, os diretores e, sempre que necessários, os demais servidores da
autarquia.
4.8.3 Departamento de Educação Financeira (Depef)
O Depef está encarregado de formular e executar políticas e diretrizes do Programa de Educação

Financeira do BCB, de realizar estudos, desenvolver e coordenar ações voltadas para a promoção da inclusão
financeira e promover o relacionamento institucional, decorrente das atividades relacionadas à educação
financeira e à inclusão financeira, e de prover os serviços de secretaria-executiva do Comitê Nacional de
Educação Financeira (Conef). Também, administra, preserva e divulga o patrimônio histórico, artístico e
numismático do BCB sob sua guarda.
5 ÓRGÃOS COLEGIADOS DO BCB
De acordo com o Regimento Interno (BRASIL, 2013b, p. 96), integram ainda a estrutura do BCB os
seguintes órgãos colegiados, cuja estrutura e funcionamento se encontram em normativos específicos:
i. Comitê de Política Monetária (Copom), com as atribuições de executar a política monetária,

definir a meta da Taxa Selic e seu eventual viés e analisar o Relatório de Inflação.
ii. Comitê de Estabilidade Financeira (Comef), com a atribuição de orientar a atuação do BCB
no Comitê de Regulação e Fiscalização dos Mercados Financeiro, de Capitais, de Seguros, de
Previdência e Capitalização (Coremec) e em outros fóruns similares nacionais e internacionais,
e o relacionamento da autarquia com outras entidades detentoras de informações úteis à
manutenção da estabilidade financeira, bem como definir as estratégias e as diretrizes do
BCB para condução dos processos relacionados com a estabilidade financeira e atuar no
sentido de prevenir o risco sistêmico.
iii. Comissão de Ética do Banco Central do Brasil (CEBCB), com a atribuição de promover a
adoção e a aplicação das normas do Código de Ética Profissional do Servidor Público Civil
do Poder Executivo Federal e do Código de Conduta dos Servidores do BCB.
iv. Comitê de Segurança (Coseg), com as atribuições de realizar a gestão estratégica do Sistema
de Segurança do BCB e deliberar sobre diretrizes, regulamentos, normas, planos e demais
assuntos atinentes às áreas de segurança institucional, segurança de tecnologia da informação
e de telecomunicações.
6 FUNÇÕES COMISSIONADAS, HIERARQUIA E COMPONENTES ORGANIZACIONAIS
6.1 Funções Comissionadas do BCB (FCBC)
O Manual de Orientação Organizacional do Banco Central (BRASIL, 2013a) descreve três tipos de funções
comissionadas:
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i. Gerenciais: próprias de titulares de componentes administrativos, detentores de atribuições
para tomada de decisão. Nas unidades, são as funções de chefe de unidade ou chefe de gabinete
de diretor (FDE-1), chefes adjuntos de unidade (FDE-2), chefes de subunidade (FDT-1) e
coordenadores (FDO-1). Nas unidades especiais, são funções de procurador-geral (FDJ-1),
secretário-executivo e chefe de gabinete do presidente (FDS-1).
ii. De Assessoramento: próprias de servidores responsáveis por atividades de natureza de
assessoramento ou consultoria, dos quais são exigidas competências técnicas em nível
crescente de complexidade e relevância. São elas: assessor pleno (FCA-4), assessor sênior
(FCA-3), consultor (FCA-2), chefe de gabinete de Diretoria (FCA-1).
iii. De supervisão: próprias de integrantes de componentes administrativos responsáveis por
atividades que exigem supervisão operacional direta. São as de supervisor operacional – FST-
1, FST-2 e FST-3.
6.2 Hierarquia e componentes organizacionais
No BCB, além da Diretoria Colegiada, nível hierárquico mais alto, a estrutura pode ter até quatro níveis
hierárquicos: unidade, gerência, subunidade e serviço. A estrutura organizacional é formada por diversos
componentes, resultantes do processo de divisão do trabalho e do agrupamento dos indivíduos em unidades
administráveis. A seguir, estão descritos os principais componentes da estrutura do BCB:
6.2.1 Diretoria Colegiada
A Diretoria Colegiada é o mais alto nível da hierarquia do BCB, o órgão de deliberação superior,
responsável pela formulação de políticas e diretrizes necessárias ao exercício das competências do Banco
Central. Pode ser composta por até nove membros, um dos quais o presidente, nomeados pelo presidente
da República, após aprovação pelo Senado Federal.
6.2.2 Unidade
As unidades são os componentes administrativos de nível hierárquico imediatamente inferior aos

diretores e ao presidente.
No BCB, existem diversos tipos de unidade, como segue.
i. Departamento é uma unidade com mais de um processo de trabalho de terceiro nível, que
executa tarefas operacionais e rotineiras, que podem ser organizadas em gerências, subunidades
e serviços. Seu titular possui função comissionada de FDE-1.
ii. Gerência Executiva é uma estrutura responsável por processo de trabalho cuja especificidade
demanda estrutura não vinculada aos departamentos já existentes. Sua estrutura não comporta
outros componentes organizacionais vinculados, como subunidades, assessorias, gerências
técnicas e serviços. Seu titular pode ocupar função comissionada de FDE-1 ou FDE-2.
iii. Gerência Administrativa Regional é uma unidade subordinada administrativamente ao diretor
de Administração e tecnicamente às unidades responsáveis pelos assuntos específicos. Estão
localizadas nas sedes regionais do BCB e atuam especialmente nos processos de gestão e
suporte em suas respectivas praças, como TI, contabilidade e execução financeira, organização,
materiais e patrimônio, gestão de pessoas. Seus titulares possuem função comissionada de
FDE-2 ou FDT-1.
iv. Secretaria-Executiva é uma unidade especial, subordinada diretamente à Diretoria Colegiada.
Entre suas responsabilidades estão realizar consultoria e assessoramento imediatos ao
presidente e aos diretores; prestar serviços de apoio técnico e de gestão e suporte à Diretoria
Colegiada e oferecer assessoramento e apoio técnico aos Colegiados da Diretoria e ao CMN.
Seu titular ocupa a função comissionada de FDS-1.
v. Gabinete é um componente com status de unidade que exerce funções de assessoramento
aos diretores e ao presidente. Não detém competências regimentais e orçamento próprios.
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6.2.3 Gerência
É um componente que divide a estrutura de uma unidade para organizar os diversos processos de
trabalho de natureza diferente, a fim de facilitar sua gestão. A criação deste nível somente é recomendada
onde exista grande quantidade de processos de trabalho, ou processos de trabalho de natureza diferentes,
ou a necessidade de segregação de funções. A gerência representa o terceiro nível hierárquico do BCB,
abaixo do chefe de unidade.
6.2.4 Subunidade
São estruturas que compõem as unidades e estruturam o nível tático das unidades.
6.2.5 Serviço
É componente administrativo que estrutura o nível operacional das unidades, como, por exemplo, uma
coordenação.
O BCB está organizado de modo hierárquico, tendo por instância suprema de decisão a Diretoria
Colegiada. Cada um dos diretores é responsável por uma área, que é formada por pelo menos dois
departamentos. A forma de organização da estrutura do BCB está alinhada com as suas competências legais.
A divisão interna de trabalho segue a mesma lógica, com cada departamento se subdividindo em áreas,
normalmente divisões e consultorias. Cabe destacar que a visão de processos começa a ser empregada pelos
diversos níveis gerenciais, e ganhou força com a recente validação, por todas as unidades, da cadeia de valor
do BCB.
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REFERÊNCIAS
BRASIL. Banco Central do Brasil. Manual de Orientação Organizacional.Versão preliminar. Brasília, DF. 2013a.
_______. Banco Central do Brasil. Regimento Interno. Disponível em <http://www.bcb.gov.br/Adm/

RegimentoInterno/RegimentoInterno_2.5.pdf>. Acesso em: 13 nov. 2013b.
_______. Banco Central do Brasil. Organograma. Disponível em <http://www.bcb.gov.br/?ORGANOGRAMA>.

Acesso em: 11 nov. 2013c.
_______. Banco Central do Brasil. Base jurídica da estrutura organizacional e das competências do BCB.
Disponível em: <http://www.bcb.gov.br/?LAIBASEJUR>. Acesso em: 25 nov. 2013d.
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MÓDULO II – REGIMENTO DO BANCO CENTRAL DO BRASIL
UNIDADE 1 – PROCEDIMENTOS DE SERVIÇOS DE PESSOAL
INTRODUÇÃO
Este material tem por objetivo delinear o ambiente normativo no qual se insere o servidor do Banco
Central do Brasil (BCB), em especial o titular do cargo de Técnico, da Carreira de Especialista.
Para o adequado exercício das atribuições do cargo, o servidor do BCB deve estar a par das características
de seu vínculo funcional e de suas implicações na dinâmica da vida profissional.
Com o intuito de propiciar as bases para esse conhecimento, serão abordados, a seguir, os seguintes
temas: i) regime jurídico dos servidores do BCB e sua contextualização histórica; ii) características do
cargo de Técnico do BCB e sua estruturação em carreira; iii) estágio probatório; iv) noções sobre o regime
previdenciário dos servidores públicos federais; v) jornada de trabalho e controle de frequência; vi) regime
de dedicação exclusiva dos servidores do BCB; vii) funções comissionadas; e viii) estrutura remuneratória
no BCB.
Certamente as informações apresentadas não esgotam os temas tratados, mas fornecem o conhecimento
básico necessário à compreensão inicial das normas e das diretrizes da política de pessoal do BCB.
1 REGIME JURÍDICO DOS SERVIDORES DO BANCO CENTRAL DO BRASIL (BCB)
1.1 Contextualização histórica
A Lei nº 8.112, de 11 de dezembro de 1990, instituiu o Regime Jurídico do Servidores Públicos Civis
da União, das autarquias e das fundações públicas federais, também conhecido como Regime Jurídico
Único, ou, simplesmente, RJU.
Por ser o Banco Central uma autarquia federal, seus servidores, estariam, em princípio, submetidos
ao RJU.
Entretanto, a redação original da Lei nº 8.112/1990, em seu art. 251, determinava que, enquanto não
fosse editada a lei complementar de que tratava o então art. 1921 da Constituição Federal, os servidores do
BCB continuariam regidos pela legislação em vigor quando de sua publicação.
Assim é que os servidores do BCB permaneceram, de fato, vinculados ao regime jurídico trabalhista, regido
pelas normas da Consolidação das Leis do Trabalho, até setembro de 1996, quando o Supremo Tribunal Federal
(STF), no julgamento da Ação Direta de Inconstitucionalidade (Adin) nº 449-DF, declarou a inconstitucionalidade
do art. 251 da Lei nº 8.112/1990.
A tal decisão, que se amparou na natureza jurídica de direito público do BCB, foram atribuídos efeitos
retroativos, reconhecendo-se a vinculação dos seus servidores ao RJU desde sua entrada em vigor, em 12
de dezembro de 1990.
1.2 Normas de regência do servidor do BCB
Os servidores do BCB são servidores públicos federais e têm sua vida funcional regida basicamente: i)
pela Lei nº 8.112, de 11 de dezembro de 1990; ii) pela Lei nº 9.650, de 27 de maio de 1998; iii) pelo Regimento
Interno do Banco Central do Brasil; iv) pelo Código de Conduta dos Servidores do Banco Central do Brasil;
v) pelo Manual de Organização Administrativa (ADM); vi) pelo Manual de Serviço do Pessoal (MSP); e vii) pela
legislação complementar aplicável aos servidores públicos federais.
Abstraído o escalonamento hierárquico dos mencionados atos normativos, importante se faz destacar o Manual
de Serviço do Pessoal (BRASIL, 2013b) como repositório básico das normas legais e regulamentares que disciplinam
os diversos aspectos da vida funcional dos servidores, como seus direitos, deveres, obrigações e proibições, bem
como procedimentos administrativos e operacionais em gestão de pessoas, específicos do Banco Central.
1 “Art. 192. O sistema financeiro nacional, estruturado de forma a promover o desenvolvimento equilibrado do País e a servir aos interesses da
coletividade, será regulado em lei complementar, que disporá, inclusive, sobre:
[...]
IV – a organização, o funcionamento e as atribuições do banco central e demais instituições financeiras públicas e privadas;
[...]”.
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TÉCNICO – GESTÃO: Módulo II – Unidade 1 – Procedimentos de Serviços de Pessoal
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Considerada a grande extensão do MSP, composto por 16 títulos e mais de 100 capítulos, não se
mostra viável uma abordagem exaustiva de seu conteúdo neste curso. Todavia, faz-se conveniente tecer
alguns comentários sobre questões relevantes que auxiliam na compreensão do status jurídico do servidor
do BCB, especialmente o titular do cargo de Técnico, e de seu ambiente normativo.
O MSP é estruturado em itens, sendo a referência às suas normas realizada por meio de conjunto
numérico de três algarismos (X-X-X), o primeiro deles referente ao título, o segundo ao capítulo e o terceiro
ao item propriamente dito. Seu acesso é franqueado a todos os servidores da autarquia, exclusivamente em
meio eletrônico, via intranet ou internet.
2. CARGO DE TÉCNICO DO BCB
2.1 Atribuições (título 1, capítulo 1, do MSP)
O quadro de pessoal do BCB foi estruturado pela Lei nº 9.650/1998 em duas carreiras: i) carreira de
especialista do Banco Central do Brasil, composta por cargos de Analista, de nível superior, e de Técnico, de
nível médio; e ii) carreira de procurador do Banco Central do Brasil, composta por cargos de Procurador,
de nível superior.
Especificamente quanto às atribuições do cargo de Técnico do BCB, a Lei nº 9.650/1998 estabelece
o seguinte:
Art. 5o São atribuições dos titulares do cargo de Técnico do Banco Central do Brasil: (redação
dada pela Lei nº 11.344, 2006).
I – desenvolvimento de atividades técnicas e administrativas complementares às
atribuições dos Analistas e Procuradores do Banco Central do Brasil (redação dada pela Lei
nº 11.344, 2006).
II – apoio técnico-administrativo aos Analistas e Procuradores do Banco Central do Brasil
no que se refere ao desenvolvimento de suas atividades (redação dada pela Lei nº 11.344, 2006).
III – execução de atividades de suporte e apoio técnico necessárias ao cumprimento das
competências do Banco Central do Brasil que, por envolverem sigilo e segurança do Sistema
Financeiro, não possam ser terceirizadas, em particular as pertinentes às áreas de: (redação dada
pela Lei nº 11.344, 2006).
a) tecnologia e segurança da informação voltadas ao desenvolvimento, à prospecção, à avaliação
e à internalização de novas tecnologias e metodologias; e (incluído pela Lei nº 11.344, 2006).
b) programação e execução orçamentária e financeira, de contabilidade e auditoria, de licitação e
contratos, de gestão de recursos materiais, de patrimônio e documentação e de gestão de pessoas,
estrutura e organização (incluído pela Lei nº 11.344, 2006).
IV – operação do complexo computacional e da rede de teleprocessamento do Banco
Central do Brasil (redação dada pela Lei nº 11.344, 2006).
V – supervisão da execução de atividades de suporte e apoio técnico terceirizadas (redação
dada pela Lei nº 11.344, 2006).
VI – atendimento e orientação ao público em geral sobre matérias de competência do Banco
Central do Brasil procedendo, quando for o caso, a análise e o encaminhamento de denúncias e
reclamações (redação dada pela Lei nº 11.344, 2006).
VII – realização de atividades técnicas e administrativas complementares às operações
relacionadas com o meio circulante, tais como: (redação dada pela Lei nº 11.344, 2006)
a) distribuição de numerário à rede bancária e às instituições custodiantes (incluído pela Lei
nº 11.344, 2006).
b) procedimentos de análise de numerário suspeito ou danificado (incluído pela Lei nº 11.344, 2006).
c) monitoramento do processamento automatizado de numerário; e (incluído pela Lei
nº 11.344, 2006).
d) monitoramento e execução dos eventos de conferência e destruição de numerário; (incluído
pela Lei nº 11.344, 2006).
VIII – elaboração de cálculos, quando solicitado, nos processos relativos ao contencioso
administrativo e judicial (redação dada pela Lei nº 11.344, 2006).
IX – execução e supervisão das atividades de segurança institucional do Banco Central do
Cespe/UnB
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Brasil, especialmente no que se refere aos serviços do meio circulante e à proteção de autoridades
internas do Banco Central do Brasil; e (incluído pela Lei nº 11.344, 2006).
X – desenvolvimento de outras atividades de mesma natureza e nível de complexidade (incluído
pela Lei nº 11.344, 2006).
§ 1o No exercício das atribuições de que trata o inciso IX, os servidores ficam autorizados a conduzir
veículos e a portar armas de fogo, em todo o território nacional, observadas a necessária habilitação
técnica e, no que couber, a disciplina estabelecida na Lei no 10.826, de 22 de dezembro de 2003 (incluído
pela Lei nº 11.344, 2006).
§ 2o O exercício da prerrogativa prevista no § 1o relativa ao porte de armas de fogo ocorrerá
na forma e nas condições fixadas pelo Departamento de Polícia Federal (incluído pela Lei
nº 11.344, 2006).
§ 3 o O exercício das atividades referidas no inciso IX, não obsta a execução indireta das
tarefas, mediante contrato, na forma da legislação específica (incluído pela Lei nº 11.344, 2006)
(grifos nosso).
Vê-se, portanto, que, ao Técnico do BCB, é atribuído o exercício de relevantes atividades de desenvolvimento,
apoio e suporte ao cumprimento da missão institucional da autarquia.
2.2 Estruturação em carreira (título 2, capítulo 2, do MSP)
A carreira de especialista do BCB, em relação a ambos os cargos que a compõem, estrutura-se em quatro
classes (A, B, C e Especial), com um total de 13 padrões de vencimento (três padrões por classe, de A a C, e quatro
padrões na classe Especial), da seguinte forma:
Tabela 1: Estrutura da carreira de especialista do Banco Central do Brasil

Classe Padrão
IV
III
Especial
II
I
III
C II
I
III
B II
I
III
A II
I
Fonte: anexo II-A da Lei nº 9.650, de 1998.
O desenvolvimento do servidor na carreira ocorre por meio de progressão funcional, que consiste na
passagem para o padrão de vencimento imediatamente superior dentro de uma mesma classe, e da promoção,
que é a passagem do último padrão de uma classe, para o primeiro padrão da classe imediatamente superior.
O prazo no qual ocorrem as progressões e promoções, no entanto, é variável, respeitado o interstício
mínimo de 365 dias e o máximo de 548 dias. No caso da promoção, além do requisito temporal, é necessário que
o servidor satisfaça requisitos específicos de qualificação profissional e obtenha aprovação em processo especial
de avaliação de desempenho.
As regras aplicáveis ao desenvolvimento na carreira dos servidores da carreira de especialista encontram-
se em regulamento próprio, disponível no título 6, capítulo 1, do MSP.
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3 ESTÁGIO PROBATÓRIO (TÍTULO 3, CAPÍTULO 7, DO MSP)
Estágio probatório, também chamado estágio confirmatório, é o período durante o qual o servidor é avaliado
quanto à sua aptidão para o efetivo exercício das atividades inerentes ao cargo.
Com a promulgação da Emenda Constitucional nº 19, de 1998, o estágio probatório, que até então
durava dois anos, passou a se estender pelo período de três anos, sendo condição, para a aquisição da
estabilidade no serviço público, a aprovação do servidor em processo de avaliação especial de desempenho
por comissão instituída para tal finalidade.
Durante o período do estágio probatório, o servidor tem sua capacidade e aptidão avaliadas especialmente
quanto aos seguintes fatores: i) assiduidade; ii) disciplina; iii) capacidade de iniciativa; iv) produtividade; e v)
responsabilidade (MSP 3-7-2).
Apesar de sua duração ser, via de regra, de três anos, o estágio probatório é suspenso em todas as
ocasiões em que o avaliando se encontra afastado do efetivo exercício das atribuições de seu cargo.
Assim, caso o servidor se afaste em licença para tratamento da saúde, licença para atividade política, para
acompanhar cônjuge etc., seu estágio probatório será prorrogado por igual período.
É importante ter em mente que, não obstante o RJU referir-se a “estabilidade no serviço público”,2 a
aquisição da estabilidade no cargo de Técnico do BCB (assim como em qualquer cargo público) exige que
o servidor seja aprovado em estágio probatório integralmente cumprido em tal cargo, ou seja, ainda que o
recém-empossado Técnico do BCB seja estável no serviço público, em decorrência de aprovação em estágio
probatório de cargo anteriormente ocupado, terá de cumprir integralmente no BCB novo estágio de três
anos, a fim de se tornar estável na autarquia.
Apesar de não ser hipótese expressamente prevista na legislação, é aceito atualmente que o servidor já
estável no serviço público em decorrência da aprovação em estágio probatório de outro cargo federal desista do
estágio probatório a que se encontra submetido. Nesse caso, poderá ser reconduzido ao cargo anteriormente
ocupado, desde que não tenha havido solução de continuidade entre o exercício dos dois cargos (MSP 3-7-13).
Por sua vez, a reprovação do servidor no estágio probatório a que se encontra submetido pode ter duas
consequências: caso seja estável (estabilidade adquirida em cargo público federal anteriormente ocupado),
será reconduzido ao cargo anterior; caso não seja estável, será exonerado do cargo ocupado no BCB.
As regras pormenorizadas do estágio probatório dos integrantes da carreira de especialista do BCB
e de seu processo de avaliação encontram-se no regulamento anexo à Portaria BCB nº 59.616, de 19 de
agosto de 2010 (disponível no título 3, capítulo 7, do MSP).
4 SEGURIDADE SOCIAL (TÍTULO 14 DO MSP)
4.1 Regime previdenciário
Os servidores do BCB submetem-se ao Regime Próprio de Previdência Social (RPPS) dos servidores do
Poder Executivo Federal, aplicando-se-lhes, na matéria, principalmente, as regras do art. 40 da Constituição
da República, do título VI da Lei nº 8.112/1990 e da Lei nº 10.887, de 18 de junho de 2004.
Apesar de o RPPS, de modo geral, retirar seu fundamento de validade do art. 40 da CR/1988, as
regras de aposentadoria a serem aplicadas a cada servidor podem variar, principalmente, em razão de
sua data de ingresso no serviço público. Assim, existem regras específicas de aposentadoria previstas
nas Emendas Constitucionais nº 20/1998, nº 41/2003 e nº 47/2005.
Todas essas regras encontram-se compiladas no capítulo 14-9 do MSP, não sendo conveniente, para os
propósitos deste módulo, sua descrição detalhada.
Não obstante, importante tecer alguns comentários acerca do regime de previdência complementar
recém-inaugurado no Poder Executivo Federal.
2 “Art. 21. O servidor habilitado em concurso público e empossado em cargo de provimento efetivo adquirirá estabilidade no serviço público ao
completar 2 (dois) anos de efetivo exercício (prazo 3 anos – vide EMC nº 19).
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4.2 Previdência complementar do servidor público federal
No uso da prerrogativa prevista no art. 40, § 143, da CR/1988, a União, por meio da Lei nº 12.618, de
30 de abril de 2012, instituiu o regime de previdência complementar para os servidores públicos federais
titulares de cargo efetivo, o qual entrou efetivamente em funcionamento, no âmbito do Poder Executivo, em
4 de fevereiro de 2013, com a aprovação do regulamento do respectivo plano de benefícios4.
Com a instituição do novo regime previdenciário, surgem as seguintes situações:
i. Servidor ingressado no serviço público federal antes de 4 de fevereiro de 2013
Ao servidor ingressado no serviço público federal anteriormente a 4 de fevereiro de 2013, que tiver
mantido o seu vínculo estatutário ininterruptamente, é facultado permanecer no RPPS com proventos de
aposentadoria calculados pela média aritmética das maiores remunerações correspondentes a 80% de todo
o período contributivo (ou regras específicas, caso tenha ingressado no serviço público anteriormente à
Emenda constitucional nº 41, de 2003).
Nesse caso, a Contribuição para o Plano de Seguridade do Servidor Público (CPSS), cuja alíquota
pessoal é de 11%, e patronal de 22%, incide sobre toda a sua remuneração.
Por outro lado, pode o servidor ingressado no serviço público federal anteriormente a 4 de fevereiro de
2013 optar por migrar para o novo regime de previdência complementar, hipótese em que os seus proventos
de aposentadoria pagos pelo RPPS serão limitados ao teto estabelecido para os benefícios do Regime Geral
de Previdência Social (RGPS), atualmente R$ 4.390,24.5
Feita tal opção, a CPSS incidirá tão somente sobre a parcela da remuneração do servidor não excedente
ao teto do RGPS, enquanto em atividade, e não incidirá sobre os seus proventos de aposentadoria pagos
pelo RPPS.
ii. Servidor ingressado no serviço público federal a partir de 4 de fevereiro de 2013
Em caso de ingresso no serviço público federal a partir da entrada em vigor do novo regime de previdência
complementar, o servidor terá seus proventos de aposentadoria pagos pelo RPPS obrigatoriamente
limitados ao teto fixado para os benefícios do RGPS. Da mesma forma, enquanto na atividade, a CPSS
incidirá somente sobre a parcela de sua remuneração não excedente àquele teto.
4.3 Funpresp-Exe
Aos servidores vinculados ao novo regime de previdência complementar, possibilita-se a adesão

ao plano de benefícios administrado pela Fundação de Previdência Complementar do Servidor Público
Federal (Funpresp), com o intuito de complementar seus proventos de aposentadoria. 6
O plano de benefícios aplicável aos servidores federais (Plano Executivo Federal) é estruturado na
modalidade de contribuição definida e busca propiciar benefícios futuros a partir de reserva acumulada ao
longo de sua vida funcional.
Aqueles que aderirem à Funpresp podem optar por contribuir com alíquotas de 7,5%, 8,0% ou 8,5% sobre
a parcela de sua remuneração que exceder o teto do RGPS. Os aportes patronais, por sua vez, serão equivalentes
aos aportes pessoais (limitados a 8,5% do salário de contribuição).
Maiores informações quanto às possibilidades de participação e às características do plano de benefícios
podem ser obtidas no portal <www.funpresp.com.br>.
3 “§ 14 – A União, os Estados, o Distrito Federal e os Municípios, desde que instituam regime de previdência complementar para os seus respectivos
servidores titulares de cargo efetivo, poderão fixar, para o valor das aposentadorias e pensões a serem concedidas pelo regime de que trata este
artigo, o limite máximo estabelecido para os benefícios do regime geral de previdência social de que trata o art. 201” (incluído pela Emenda
Constitucional nº 20, de 15/12/98)
4 Portaria MPS/Previc/Ditec nº 44, de 31 de janeiro de 2013 (DOU, de 4 de fevereiro de 2013).
5 Opção a ser exercida no período de dois anos a contar do início do funcionamento do regime de previdência complementar. Assim, tendo o
novo regime entrado em funcionamento em 4 de fevereiro de 2013, o prazo para opção expirar-se-á em 3 de fevereiro de 2015.
6 Conforme consta do Regulamento do Plano de Benefícios da Funpresp para os servidores do Executivo federal (Plano Executivo Federal), é
possível que os servidores não optantes pelo regime de previdência complementar adiram ao plano na categoria de participante ativo alternativo,
hipótese em que não haverá aportes patronais em sua conta de previdência.
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33
Sugere-se fortemente que, anteriormente a eventual tomada de decisão quanto à adesão ou não ao
plano de previdência administrado pela Funpresp, o servidor leia atentamente o material disponibilizado
naquele portal.
5 JORNADA DE TRABALHO NO BCB (TÍTULO 4, CAPÍTULO 3, DO MSP)
A jornada de trabalho dos servidores do BCB é de 8 horas diárias e 40 horas semanais, conforme
estabelece o Decreto nº 1.590, de 10 de agosto de 1995.
Os titulares de função comissionada, entretanto, não obstante estarem sujeitos à mesma jornada,
submetem-se ao regime de dedicação integral ao serviço, podendo ser convocados sempre que presente
o interesse da Administração ou a necessidade do serviço (MSP 4-3-2).
Nos casos em que os serviços exigirem atividades contínuas, em regime de turnos ou escalas de
revezamento, em período igual ou superior a 12 horas ininterruptas, em função de atendimento ao público
ou trabalho em horário noturno, é possível o estabelecimento de jornada de 6 horas diárias e 30 semanais,
dispensado o intervalo para refeições.
Caso o servidor submetido a regime de turnos ou escalas venha a ser escalado para trabalhar em
sábados, domingos e feriados, tais dias serão considerados dias normais de trabalho, classificando-se as faltas
neles ocorridas na forma regulamentar (faltas justificadas, faltas injustificadas etc.).
Aos servidores que rotineiramente desempenharem suas funções também em dias não úteis, é
garantido descanso semanal coincidente com o sábado e domingo no mínimo a cada sete semanas (MSP,
item 4-3-11-II).
5.1 Controle de frequência (título 4, capítulo 4, do MSP)
O controle de frequência e o registro de ocorrências de ponto dos servidores da carreira de especialista

do Banco Central são realizados mediante utilização de folha individual de ponto (FIP), a qual deve ser assinada
pelo servidor e encerrada diariamente no início do horário do trabalho. Além dos registros na FIP, algumas
das ocorrências relacionadas à frequência devem ser registradas no Sistema de Gestão de Recursos Humanos.
A FIP deve ser encaminhada ao órgão de pessoal da praça de exercício do servidor no primeiro dia
útil do mês subsequente ao de referência, não se admitindo, em hipótese alguma, o registro de ausência sem
a devida classificação (falta justificada, falta injustificada, liberação de ponto etc.).
Em caso de compensação decorrente de atrasos, saídas antecipadas, faltas justificadas ou compensadas,
as horas compensadas deverão ser devidamente registradas no verso da FIP.
Deve-se frisar, por fim, que é expressamente vedada a concessão de jornada de trabalho reduzida com
remuneração proporcional aos servidores do BCB, em razão de estarem submetidos ao regime de dedicação
exclusiva.7
5.2 Dispensa de assinatura de FIP (título 4, capítulo 4, do MSP)
Conforme previsão dos itens 4-4-4 e 4-4-5 do MSP, podem ser dispensados da assinatura da FIP: i) os
servidores no exercício de função comissionada de nível hierárquico igual ou superior a chefe de subunidade; ii)
os servidores em trabalho externo de fiscalização; e iii) os membros de comissão de inquérito. A dispensa, todavia,
não desobriga o registro, na folha, de todas as ocorrências relativas à frequência do servidor (como licenças, férias,
faltas ou compensações).
Estão desobrigados da assinatura da FIP, também, os servidores da carreira de procurador do Banco
Central, uma vez que o controle de sua frequência realiza-se mediante registro eletrônico de atividades, nos
termos da Portaria Interministerial nº 19, de 2 de junho de 2009, expedida pelo Advogado-Geral da União,
pelo Ministro da Fazenda e pelo Presidente do BCB, e da Portaria nº 52.378, de 5 de agosto de 2009 (MSP
4-4-5).
7 Art. 6º da MPv nº 2.174-28, de 24 de agosto de 2001, c/c arts. 6º e 22 da Lei nº 11.890, de 24 de dezembro de 2008.
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6 DEDICAÇÃO EXCLUSIVA (TÍTULO 15, CAPÍTULO 4, DO MSP)
Conforme estabelecem os arts. 6º e 22 da Lei nº 11.890/2008, aplica-se aos servidores do Banco

Central o regime de dedicação exclusiva, com o impedimento do exercício de outra atividade remunerada,
pública ou privada, potencialmente causadora de conflito de interesses, ressalvado o exercício do magistério,
havendo compatibilidade de horários.
De princípio, importante não confundir dedicação exclusiva com o regime de dedicação integral
ao serviço a que estão submetidos os titulares de funções comissionadas. Enquanto a dedicação integral
ao serviço relaciona-se ao dever de disponibilidade do servidor comissionado para atender, a qualquer
momento, aos chamados decorrentes da necessidade do serviço, a dedicação exclusiva diz respeito à vedação
imposta a todos os servidores, comissionados ou não, de desempenho, em paralelo, de atividade remunerada
potencialmente causadora de conflito de interesses.
A dedicação exclusiva, entretanto, não importa vedação absoluta ao exercício de outra atividade
remunerada pelo servidor. Ao analisar a questão, a Comissão de Ética do Banco Central do Brasil (CEBCB)
manifestou o seguinte entendimento:
O servidor pode exercer outra atividade remunerada ou atuar como profissional liberal ou
autônomo, desde que não haja conflito de interesses e observe as disposições legais e do
Código de Conduta dos Servidores do Banco Central, em especial que a atividade:
a) não seja incompatível com as atribuições do cargo ou da função pública, incluindo a
compatibilidade de horários com as atividades exercidas no Banco, respeitando, inclusive,
razoável período de descanso;
b) não implique a prestação de serviços de qualquer natureza a pessoa física ou jurídica que
tenha interesse em decisão na qual o servidor tenha tido ou venha a ter participação, ainda
que mediante assessoramento, ou a entidade que tenha ou, em razão do objeto, possa ter
relações com o Banco Central;
c) não transmita à opinião pública dúvida a respeito da integridade, moralidade, clareza de
posições e do decoro do servidor, não gerando descrédito à reputação do Banco Central,
que seja incompatível com suas atribuições legais ou que interfira nas suas atividades e
responsabilidades;
d) não implique a utilização de quaisquer recursos do Banco Central, os quais devem ser utilizados
exclusivamente em atividades voltadas aos objetivos institucionais;
e) não interfira no desenvolvimento do trabalho institucional e nas suas responsabilidades
decorrentes da investidura do cargo ou da função pública;
f) seja exercida sem que o servidor vincule o seu nome ao do Banco Central (BRASIL, 2013a).
Por fim, deve-se esclarecer que o regime de dedicação exclusiva não constitui impedimento a que o
servidor do BCB, observada a jornada máxima conjunta de 60 horas semanais, acumule o desempenho de
seu cargo com outro cargo público de professor, conforme permissão do art. 37, XVI, “b”, da CR/1988 (MSP
15-4-4 e 15-4-5).
7 FUNÇÕES COMISSIONADAS DO BANCO CENTRAL (TÍTULO 9 DO MSP)
Função Comissionada do Banco Central (FCBC) é o conjunto de atribuições e responsabilidades

cometidas ao servidor ocupante de cargo efetivo, mediante ato formal de designação (portaria) da autoridade
competente (MSP 9-1-1).
As funções comissionadas podem possuir natureza gerencial (coordenadores, chefes de divisão, chefes
de departamento etc.), ou de assessoramento (assessores plenos, seniores, consultores etc.), sendo o valor
da retribuição pelo seu exercício fixado em lei.
Conforme estabelecem o art. 38 da Lei nº 8.112/1990, e o item 9-3-1 do MSP, os servidores investidos
em função de direção ou chefia (ou seja, função de natureza gerencial) terão substitutos designados, conhecidos
como “substitutos eventuais”, os quais assumirão o exercício das atribuições da função automaticamente nos
afastamentos, nos impedimentos legais ou regulamentares do titular ou do interino, na vacância da função, bem
como nas hipóteses de i) designação do titular para integrar comissão de sindicância ou de processo administrativo
Cespe/UnB
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disciplinar; ii) participação do titular em curso ou evento promovido, patrocinado ou autorizado pelo Banco Central
do Brasil; ou iii) participação do titular em comissão ou grupo de trabalho em período integral, observado, neste
último caso, o limite de 90 dias (MSP 9-3-1).
O substituto faz jus à retribuição da função correspondente, na proporção dos dias de efetivo
exercício na substituição.
Na operacionalização da designação de servidores para o exercício de função comissionada, assim
como na sua dispensa, é preciso atentar para algumas regras.
Primeiramente, deve-se assinalar que, em hipótese alguma, é admitida a designação de servidor com vigência
anterior à data da publicação da portaria no Diário Oficial da União (DOU). O início do exercício, via de regra, deve
coincidir com a data de publicação (MSP 9-2-7 e 9-2-10).
Caso, na data da publicação, o servidor esteja afastado ou licenciado por período igual ou inferior
a 30 dias, entrará em exercício na função no primeiro dia útil após o término da licença ou do
afastamento. Por sua vez, se o período do afastamento ou da licença for superior a 30 dias, tornar-se-á
sem efeito o ato de designação.
Se, por um lado, não é possível o início do exercício da função comissionada durante licença ou
afastamento, situação diversa ocorre com a dispensa do exercício de função.
Em princípio, a dispensa da função produz efeitos a partir da publicação do respectivo ato
no Diário Oficial, independentemente de o servidor encontrar-se afastado ou licenciado. A regra
é excepcionada, todavia, quando constar da portaria a data em que o servidor foi ou será dispensado, ou
quando se tratar da dispensa atrelada à designação do servidor para o exercício de outra função comissionada.
Importante salientar, ainda, que, diferentemente do exigido para a designação de titular ou interino de função
comissionada, as portarias de designação e dispensa de substituto não são publicadas no DOU, mas tão
somente no Sistema de Informações do Banco Central (Sisbacen).
Ressalvados os casos nos quais se exige habilitação específica,8 qualquer servidor do Banco Central
pode, em princípio, ser designado para o exercício de função comissionada na condição de titular, interino ou
substituto, devendo ser observados, na indicação, em qualquer das situações, os seguintes fatores elencados
no item 9-1-3 do MSP:
i. desempenho, conhecimento dos serviços, dedicação e operosidade;
ii. maturidade funcional e atributos de liderança;
iii. funções comissionadas anteriormente exercidas;
iv. relacionamento interpessoal;
v. treinamentos recebidos e outros fatores de avaliação funcional;
vi. habilitação para o exercício da função; e
vii. conduta disciplinar.
8 REMUNERAÇÃO (TÍTULO 7, CAPÍTULO 1, DO MSP)
Os cargos da carreira de especialista do Banco Central são remunerados exclusivamente por subsídio,
fixado em parcela única, sendo vedado o acréscimo de qualquer gratificação, adicional, abono, prêmio, verba
de representação ou outra espécie remuneratória.
Desde a implantação do regime de remuneração por subsídio, não são mais devidos aos servidores
valores incorporados à remuneração referentes a vantagens pessoais, adicional de tempo de serviço, entre
outras verbas.
Do mesmo modo, por expressa vedação da Lei nº 9.650/1998, com redação dada pela Lei nº 11.890/2008,
não são devidos adicionais noturno, de insalubridade, de periculosidade, de penosidade ou por prestação de
serviço extraordinário.
O subsídio, entretanto, não exclui o direito a: i) gratificação natalina; ii) adicional constitucional de férias
8 Conforme estabelece o item 9-2-21 do MSP, o exercício das funções comissionadas de:
I – Chefe ou de Chefe Adjunto do Departamento Econômico é reservado ao servidor legalmente habilitado ao desempenho da profissão de
Economista;
II – Chefe ou de Chefe Adjunto da Gerência de Contabilidade e Normas do Departamento de Contabilidade e Execução Financeira é reservado
ao servidor legalmente habilitado ao desempenho da profissão de Contador;
III – Procurador-Geral, Subprocurador-Geral, Consultor Jurídico Especial, Consultor Jurídico, Procurador Chefe, Procurador Regional, Subprocurador-
Chefe e Subprocurador-Regional é reservada ao servidor ocupante do cargo de Procurador do Banco Central do Brasil.
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(1/3); iii) abono de permanência de que trata o art. 40, § 19, da CR/1988; iv) retribuição pelo exercício de função
de direção, chefia e assessoramento; v) gratificação por encargo de curso ou concurso; e vi) indenizações
explicitadas na Lei nº 8.112/1990 ou em outras leis (ajuda de custo, diárias, transporte, auxílio-moradia etc.).
A remuneração no Banco Central é paga até o segundo dia útil do mês subsequente ao de competência
(MSP 7-1-26).
Nesta unidade, foram estudados, de maneira resumida, alguns dos diversos aspectos decorrentes da natureza
da relação jurídica estatutária estabelecida entre o BCB e os seus servidores.
Os assuntos ora tratados, entre muitos outros de grande utilidade, são expostos de maneira mais aprofundada
no MSP, manual disponível para acesso por todos os servidores do BCB.
Não obstante, como dito, várias normas, por sua natureza, não se encontram no referido manual,
mas em leis ou outros atos normativos esparsos, como o Regimento Interno e o Código de Conduta dos
Servidores, cuja leitura também é fortemente recomendada.
Cespe/UnB
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REFERÊNCIAS
BRASIL. Advocacia-Geral da União. Ministério da Fazenda. Banco Central do Brasil. Portaria Interministerial
nº 19, de 2 de junho de 2009. Diário Oficial da União. Brasília, DF, 3 jun. 2009.
_____. Advocacia-Geral da União. Súmula nº 16, de 19 de junho de 2002. Diário Oficial da União. Brasília, DF,
24 jun. 2002 (Republicada em 26 jul. 2004).
_____. Banco Central do Brasil. Comissão de Ética - FAQ. Brasília: Comissão de Ética do Banco Central do Brasil.
Disponível em: <http://www.bc/Pre/comissaoEtica/Perguntas _e_Respostas.pdf>. Acesso em: 21 nov. 2013a.
_____. BCB. Manual de Serviço do Pessoal. Brasília: Departamento de Gestão de Pessoas. Disponível em:
<http://manuais.bc/msp/>. Acesso em: 21 nov. 2013b.
_____. Ministério da Previdência Social. Superintendência Nacional de Previdência Complementar. Portaria

nº 44, de 31 de janeiro de 2013. Diário Oficial da União. Brasília, DF, 4 fev. 2013c.
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bcb.gov.br/bccorreio>. Acesso em 13 jan. 2014.
_____. BCB. Portaria nº 59.616, de 19 de agosto de 2010. Diário Oficial da União. Brasília, DF, 23 ago. 2010.
_____. BCB. Regimento Interno. Portaria nº 29.971, de 4 de março de 2005. Diário Oficial da União. Brasília,
DF, 10 mar. 2005.
_____. Constituição (1988). Constituição da República Federativa do Brasil. Brasília, DF: Senado Federal.
_____. Decreto nº 1.590, de 10 de agosto de 1995. Dispõe sobre a jornada de trabalho dos servidores da
Administração Pública Federal direta, das autarquias e das fundações públicas federais, e dá outras providências.
Diário Oficial da União. Brasília, DF, 11 ago. 1995.
_____. Lei nº 8.112, de 11 de dezembro de 1990. Diário Oficial da União. Brasília, DF, 12 dez. 1990.
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5 jun. 1998).
_____. Lei nº 11.890, de 24 de dezembro de 2008. Diário Oficial da União. Brasília, DF, 16 dez. 2008.
_____. Lei nº 12.618, de 30 de abril de 2012. Diário Oficial da União. Brasília, DF, 2 mai. 2012.
_____. Medida Provisória nº 2.174-28, de 24 de agosto de 2001. Diário Oficial da União. Brasília, DF, 25
ago. 2001.
_____. Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. Secretaria de Gestão Pública. Nota Técnica nº
30/2012/CGNOR/DENOP/SEGEP/MP. Brasília, DF, 27 jan. 2012.
Cespe/UnB
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UNIDADE 2 – PROCEDIMENTOS DE SERVIÇOS DE PATRIMÔNIO
INTRODUÇÃO
A gestão patrimonial do Banco Central do Brasil (BCB), atualmente gerenciada pelo Departamento de
Infraestrutura e Gestão Patrimonial (Demap) na sede e pelas Gerências Administrativas nas regionais, contempla
todos os processos relativos aos serviços de obras e reformas de imóveis, manutenção e conservação predial,
compras e licitações, logística e suprimentos, controle de bens patrimoniais e gestão documental, à exceção da
área de segurança, que é administrada pelo Departamento de Segurança (Deseg). Considerando-se a amplitude, a
diversidade, o dinamismo e a interdependência desses processos com todas as demais estruturas organizacionais
da instituição, é de fundamental importância que se tenha um regulamento abrangente e robusto para nortear as
ações de colaboradores e gestores dessas áreas.
Assim, em 6 de agosto de 1975, pelo Voto nº 0206/1975 da Diretoria Colegiada, é criado o Manual
de Serviços de Patrimônio (MPA) com o propósito de fixar políticas administrativas e codificar, consolidar e
aprimorar as disposições aplicáveis à utilização dos recursos materiais e bens patrimoniais do BCB (BRASIL,
1975). Como repositório unificado das determinações legais que regem a administração patrimonial no serviço
público em geral e das regras específicas do BCB, o MPA tem a função de ser o instrumento normativo
interno que regulamenta todas as rotinas e procedimentos relativos à área de gestão patrimonial dessa
Autarquia (BRASIL, 2013).
Nesse contexto, a partir de breve apresentação das características e do conteúdo do MPA, o presente
material de estudo, cujo teor se baseia neste documento, objetiva fornecer subsídios para a compreensão
geral dos principais procedimentos e normas que regem a gestão patrimonial no BCB.
1 CARACTERÍSTICAS GERAIS DO MANUAL DE SERVIÇOS DE PATRIMÔNIO (MPA)
O MPA é o regulamento interno do BCB, de abrangência nacional (aplicável à sede e às regionais), que
estabelece as normas que devem ser seguidas por colaboradores e pelos gestores na prática dos processos
de gestão patrimonial. Com o objetivo de minimizar riscos de não conformidade e facilitar o trabalho de
seus usuários, busca consolidar, em um único documento, as regras internas e próprias do BCB e todos os
instrumentos legais (leis, instruções normativas, resoluções etc.) instituídos pelo Poder Público para a gestão
de recursos materiais e bens patrimoniais no âmbito das Administrações Direta e Indireta.
Elaborado pela Divisão de Sistemas e Controle (Disin) do Demap, à exceção das normas dos serviços
de telecomunicações, que são estabelecidas pelo Departamento de Tecnologia da Informação (Deinf), o MPA é
constituído, atualmente, por doze títulos que tratam de:
• Compras e contratações.
• Alienações.
• Imóveis.
• Telecomunicações.
• Seguros.
• Administração predial.
• Móveis e utensílios.
• Material de consumo.
• Transportes.
• Documentação.
• Programa geral de construções.
• Acervo bibliográfico e assinaturas autorizadas.
Por ser um documento extenso e dinâmico, haja vista sua abrangência e constantes revisões a que é
submetido, e para atender às diretrizes de sustentabilidade do Plano de Gestão de Logística Sustentável do
Banco Central do Brasil (PLS), o MPA é disponibilizado somente em meio eletrônico na página corporativa
da intranet do BCB.
Cespe/UnB
TÉCNICO – GESTÃO: Módulo II – Unidade 2 – Procedimentos de Serviços de Patrimônio
39
2 PROCESSO DE ATUALIZAÇÃO DO MPA
Inicialmente publicado em 1975, o MPA sofreu sua primeira revisão em 1979 e, desde então, vem sendo
atualizado regularmente, tendo sido publicada a sua última versão em 9 de outubro de 2013 (até a finalização
da elaboração deste material didático). Cabe ressaltar que não há uma periodicidade estabelecida para esse
processo de revisão, pois ele acontece de forma continuada a partir de demandas internas e externas, quais
sejam:
• Demandas internas: não conformidades identificadas pela auditoria interna (ex.: divergências
entre a lei e o MPA); dúvidas dos usuários em relação à interpretação do conteúdo (ex.: falta
de clareza do texto); mudanças nos processos internos (ex.: novos sistemas); pareceres da
Procuradoria; sugestões de melhorias dos usuários etc.
• Demandas externas: vigência de novas leis, acórdãos, resoluções e instruções normativas
dos órgãos regulamentadores etc.
Para atender a estas últimas (demandas externas), o Demap/Disin tem como rotina a leitura diária do
Diário Oficial da União (DOU) na busca de alterações nesses dispositivos legais. Além disso, também cabe a
esse setor a responsabilidade pela revisão, alteração e divulgação das atualizações do MPA, que são feitas por
mensagem publicada no BC Correios (sistema interno de comunicação do BCB) e por e-mail direcionado
ao público-alvo daquela alteração específica, ambos assinados pela chefia do departamento. No caso dos
serviços de telecomunicações, esse processo é feito em parceria com o Deinf.
3 CONTEÚDO DO MPA
Conforme o conteúdo, o MPA pode ser estruturado em até quatro níveis, do mais agregado ao mais
detalhado, quais sejam: título (indica o macroprocesso), capítulo, seção e subseção (ex.: MPA 3-2-1-1). Na
maioria dos casos, em cada título do MPA, cujos resumos são apresentados adiante, são inicialmente abordadas
as disposições gerais do tema e a seguir os detalhes específicos de cada assunto.
3.1 Compras e contratações (título 2 do MPA)
Este título se refere aos processos de compras e contratações de materiais e serviços de toda ordem
(bens móveis, equipamentos, materiais de consumo, serviços terceirizados, obras, projetos etc.) e em qualquer
modalidade prevista na legislação (pregão eletrônico, concorrência, convite, dispensa de licitação etc.). Seus
preceitos baseiam-se, essencialmente, nos determinantes da Lei nº 8.666, de 21 junho de 1993, entre outros
instrumentos normativos legais.
Em linhas gerais, os principais agentes internos envolvidos nos processos de compra/contratação e
de execução do contrato são:
i. Requisitante: setor interessado na aquisição do bem ou na contratação de serviços.

ii. Centralizador de Pedidos: setor para o qual convergem as solicitações de aquisição e contratação
e que dá curso ao processo licitatório (na sede, é a Divisão de Licitações (Dilic) do Demap e, nas
regionais, são as Gerências Administrativas).
iii. Fiscal: servidor responsável pela fiscalização e pelo acompanhamento da execução do
contrato.
iv. Gestor de contrato: servidor com atribuições gerenciais, técnicas e operacionais relacionadas
ao processo de gestão do contrato.
Conforme o MPA (2013, 2-2-1), em relação ao fluxo do processo licitatório, ele se inicia com a solicitação
interna de aquisição/contratação do requisitante e termina quando é cumprido o objeto da contratação pelo
fornecedor, tendo por componentes as etapas de:
i. Planejamento: consiste em todos os atos que antecedem a divulgação do instrumento

convocatório.
ii. Abertura: inicia-se com a publicação do edital ou com a distribuição dos convites aos
Cespe/UnB
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possíveis interessados e inclui o conjunto de procedimentos relativos ao recebimento de
pedidos de esclarecimentos sobre o edital ou convite e respectivas respostas; às impugnações
apresentadas e suas respostas; à abertura da sessão propriamente dita; ao credenciamento
dos representantes dos licitantes, caso exigido no edital ou convite; e ao recebimento da
documentação de habilitação e propostas.
iii. Habilitação: consiste na verificação da satisfação dos requisitos de qualificação jurídica,
técnica, econômico-financeira e de regularidade fiscal e trabalhista dos licitantes e abrange
desde a abertura dos invólucros, contendo a documentação dos licitantes, até a proclamação
do resultado.
iv. Julgamento e classificação das propostas: consiste na identificação da proposta mais
vantajosa, obedecendo aos critérios de técnica e/ou preços estipulados no instrumento
convocatório e abrange desde a abertura dos invólucros contendo as propostas, técnicas
e/ou de preços, até a proclamação do resultado. No pregão, essa etapa antecede à fase de
habilitação.
v. Homologação: é o ato de controle pelo qual a autoridade competente confirma o julgamento
das propostas e dos demais atos praticados na licitação e a legalidade de todo o procedimento
licitatório.
vi. Adjudicação: é o ato administrativo, pelo qual se proclama satisfatória a proposta classificada
em primeiro lugar, atribuindo-se ao vencedor o objeto licitado e dando-lhe condições de
efetivar contrato com o BCB.
vii. Contratação: inicia-se com a convocação do licitante vencedor para assinar o instrumento
contratual e encerra-se com o término do vínculo entre o BCB e o contratado, compreendendo
todas as rotinas relativas à fiscalização e à gestão da execução do contrato.
Cabe ressaltar que essas etapas são incomunicáveis entre si, isto é, uma vez ultrapassada uma etapa,
esta somente poderá ser alterada em razão de fato superveniente não conhecido à época, o qual deve ser
fundamentadamente demonstrado.
3.2 Alienações (título 3 do MPA)
Este título aborda os processos de alienação dos bens móveis e imóveis do BCB, assim definidos esses
processos como o ato administrativo pelo qual a autarquia transfere a terceiros, de forma remunerada ou
gratuita, a posse de determinado bem patrimonial. De acordo com o MPA (2013, 3-1), as principais formas
de alienação são:
i. Venda: o BCB recebe uma quantia em dinheiro pela entrega do bem.

ii. Dação em pagamento: o BCB entrega o bem como pagamento de uma obrigação.
iii. Doação: o BCB transfere, gratuitamente, a propriedade do bem ou as vantagens de seu
patrimônio.
iv. Permuta ou troca: há uma transferência recíproca de bens entre o BCB e a outra parte.
No caso dos bens móveis, o BCB ainda pode renunciar à propriedade sobre eles mediante os processos
de inutilização (destruição total ou parcial do bem) ou abandono (descarte em conformidade aos critérios
legais de sustentabilidade), processos esses que devem ser adotados quando os bens: i) ofereçam ameaça
vital para pessoas; ii) constituam risco de prejuízo ecológico; iii) apresentem inconvenientes de qualquer
natureza para a Administração Pública Federal; ou iv) sejam de alienação impossível ou inconveniente, após
terem sido classificados como irrecuperáveis.
Conforme o MPA (2013, p. 3-2-1), são passíveis de alienação os bens móveis considerados inservíveis
para a instituição e classificados como:
a) Ociosos: quando, embora em perfeitas condições de uso, não estiverem sendo aproveitados.
b) Recuperáveis: quando sua recuperação não for superior a 50% (cinquenta por cento) do seu
valor de mercado.
c) Antieconômicos: quando sua manutenção for onerosa, ou seu rendimento precário, em virtude
de uso prolongado, desgaste prematuro ou obsoletismo.
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d) Irrecuperáveis: quando não podem mais ser utilizados para o fim a que se destinam, devido
à perda de suas características ou à inviabilidade econômica de sua recuperação.
Em qualquer dos casos, a alienação de bens móveis e imóveis sempre depende de avaliação prévia e,
ressalvadas as hipóteses de dispensa previstas no próprio MPA, a licitação deve ser feita nas modalidades de
concorrência, leilão ou convite para os bens móveis, e apenas na modalidade de concorrência para os bens
imóveis. Para esses últimos, é também necessária a desafetação prévia do bem (perda da destinação específica
anteriormente a ele atribuída) por lei ou por ato administrativo da autoridade competente.
No BCB, somente a Divisão de Logística (Dilog) do Demap, na sede, ou as Gerências Administrativas, nas
regionais, que são os usuários gestores do Sistema de Controle de Móveis e Utensílios (Movten), podem propor
a alienação de bens móveis, cuja autorização é de competência do Demap e/ou de alçadas superiores, conforme
tipo e valor do bem a ser alienado. No caso dos bens imóveis, de acordo com o Regimento Interno da autarquia,
essa autorização fica no âmbito do Diretor de Administração. Além disso, para cada processo, é designada uma
comissão especial, composta por, no mínimo, três servidores da instituição, para gerir todas as atividades.
3.3 Imóveis (título 4 do MPA)
Trata-se da gestão dos imóveis de propriedade do BCB, que são classificados em “imóveis não destinados
a uso próprio” – aqueles recebidos como pagamento de dívidas ou em decorrência de execução de garantia
de operações, com vista à alienação posterior – e “imóveis de uso próprio”, os quais, segundo o MPA (2013,
4-1), são agrupados em:
a) Imóveis funcionais: aqueles destinados à utilização pelo BCB para o desenvolvimento de

suas atividades.
b) Imóveis residenciais: aqueles situados no Distrito Federal e destinados à ocupação, em
caráter temporário, por ministros, diretores ou servidores detentores de função comissionada
de alto nível.
c) Outros bens imóveis: aqueles passíveis de ocupação para o desenvolvimento de atividades
do Banco.
Compete ao Demap, na sede, e às Gerências Administrativas, nas regionais, o controle (ex.: gestão de ocupação),
a administração (ex.: pagamento de taxas, impostos e contas de concessionárias públicas) e a manutenção (ex.:
reparos e reformas) de todos os imóveis localizados em suas respectivas áreas de jurisdição, os quais devem ser,
obrigatoriamente, segurados contra risco de incêndio de acordo com as normas e os procedimentos contidos no
próprio MPA.
3.4 Telecomunicações (título 7 do MPA)
Este item apresenta os procedimentos relativos à gestão e à utilização do Sistema de Comunicações

Telefônicas (SCT) do BCB. Composto por equipamentos, softwares e aparelhos fixos e móveis, o SCT é
administrado pelo Deinf, que cuida de sua tecnologia, operação, manutenção, monitoramento e controle,
assim como da gestão dos contratos junto às operadoras de telefonia.
Em termos de uso do SCT, é permitida a todos os usuários a realização de ligações internas e locais de
telefonia fixa, mas, para ligações de longa distância e para aparelhos móveis, são necessárias a utilização de
senha pessoal fornecida pelo Deinf e a identificação do tipo de ligação (particular ou a serviço). Nesses casos,
o controle é feito pelo Sistema de Ressarcimento de Informática (Ressarce), que disponibiliza, mensalmente,
relatório detalhado do consumo do servidor para sua verificação e conformidade, haja vista que as despesas
particulares são ressarcidas ao BCB mediante desconto direto no subsídio.
3.5 Seguros (título 8 do MPA)
Estabelece as condições de contratação obrigatória de seguros contra incêndio para os bens móveis e
imóveis de propriedade do BCB; contra Danos Pessoais Causados por Veículos Automotores de Via Terrestre
(DPVAT) para os veículos próprios; e contra danos e perdas no transporte de bens. Para efeito de seguro
contra incêndio, são considerados bens móveis: equipamentos e instalações, materiais permanentes, obras
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de arte, peças do acervo do Museu de Valores, entre outros. No caso de esses dois últimos tipos de bens
(obras de arte e peças do acervo do museu) serem objeto de empréstimo a outras instituições, também
deve ser contratado o seguro de permanência fora do BCB.
Em todas as situações, o beneficiário estabelecido na apólice deve ser o BCB, e o valor do bem a ser segurado
deve ser previamente atualizado, a fim de permitir, na ocorrência de um sinistro, a sua reposição ou substituição por
outro que cumpra as mesmas finalidades. É também vedada a contratação de mais de um seguro sobre o mesmo
interesse e contra os mesmos riscos.
3.6 Administração predial (título 9 do MPA)
Este título trata dos processos relativos às atividades da administração predial, quais sejam as principais:
i. Construção e reforma predial (projetos, obras e serviços de engenharia).

ii. Manutenção e supervisão de instalações e equipamentos prediais (instalações elétricas e
hidrossanitárias; sistemas de refrigeração, automação predial e geração de energia elétrica;
elevadores etc.).
iii. Ambientação e distribuição física de espaços internos (layouts).
iv. Sinalização predial (sistema de comunicação visual interna).
v. Gestão dos contratos das concessionárias públicas (fornecimento de energia elétrica, água
e esgotamento sanitário).
vi. Gestão dos contratos de serviços terceirizados (limpeza e conservação, transporte de pessoas
e cargas, jardinagem, copeiragem etc.).
vii. Gerenciamento do uso dos auditórios.
viii. Manutenção de móveis e equipamentos.
ix. Gestão dos acordos de coleta seletiva solidária determinados pelo Decreto nº 5.940, de 25
de outubro de 2006 (coleta seletiva de resíduos sólidos recicláveis descartados – papéis,
metais, plásticos, restos de obras etc. – para destinação a associações e cooperativas de
catadores desses materiais).
Todas essas atividades ficam sob a responsabilidade do Demap, na sede, e das Gerências Administrativas,
nas regionais, as quais devem observar, entre outras diretrizes, as premissas de segurança operacional e
patrimonial, conforto do ambiente, otimização de uso do espaço físico, racionalização e economia no consumo
de insumos e materiais, e utilização de materiais sustentáveis e de baixa toxicidade.
3.7 Móveis e utensílios (título 10 do MPA)
Este item aborda os processos de aquisição, entrega, recebimento, tombamento e registro patrimonial
relacionados à gestão dos móveis e utensílios do BCB, os quais, quanto às suas características, podem ser
classificados como sendo de pequeno porte (bens portáteis e de fácil transporte), médio porte (bens de maior
volume, mas passíveis de transporte manual) e grande porte (bens que dependem de transporte mecânico).
Quanto à forma de utilização, os móveis e utensílios podem ser de uso individual (bens de utilização restrita
a apenas um servidor, com alocação individual para o usuário no sistema Movten) ou coletivo (bens que
podem ser utilizados por vários servidores, com alocação, no sistema Movten, para o setor onde o bem
esteja localizado).
Em relação ao fluxo de entrada desses bens no sistema de controle patrimonial, considera-se entrega
o ato pelo qual o fornecedor transfere para o BCB a responsabilidade pela guarda e pela conservação do
bem adquirido, e recebimento, o ato pelo qual o servidor responsável declara, na nota fiscal ou em outro
documento hábil, haver recebido o bem que foi adquirido e atesta a conformidade das especificações, das
quantidades e das perfeitas condições de uso. Na sequência, de acordo com suas características, o bem
adquirido é classificado, codificado e catalogado pela Tabela de Materiais do sistema Movten e recebe um
número de tombamento patrimonial que passará a individualizá-lo nos registros contábeis da instituição.
O Movten é administrado pelo Demap/Dilog, componente responsável por suas atualizações e
manutenção, e possibilita aos seus usuários: realizar todas as transações pertinentes ao registro e ao controle
de movimentações dos móveis e utensílios do BCB; emitir relatórios operacionais e gerenciais; e integrar
os dados processados aos sistemas contábil e orçamentário.
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3.8 Material de consumo (título 11 do MPA)
Trata dos processos de suprimento e controle dos bens de consumo utilizados no BCB, tais como
materiais de expediente, água mineral e outros materiais diversos, cuja gestão é de responsabilidade do
Demap/Dilog por meio do Sistema de Ressuprimento e Fornecimento de Material de Consumo (Reformat).
Semestralmente, nos meses de maio e novembro, em data específica determinada pelo Demap/Dilog,
são realizados os inventários dos materiais estocados nos almoxarifados com o objetivo de apurar os saldos
de estoque e fornecer subsídios para a avaliação e o controle gerencial deles. Nesse dia, ficam suspensas
todas as transações do sistema Reformat que impliquem entrada ou saída de materiais.
O inventário de material de consumo deve ser realizado por comissão específica designada pelo Demap,
na sede, ou pelas Gerências Administrativas, nas regionais, composta por, pelo menos, três servidores da
instituição, os quais não podem estar lotados no setor responsável pelo almoxarifado desses materiais.
3.9 Transportes (título 12 do MPA)
Este título se refere aos procedimentos de gestão de frota e transporte de passageiros e cargas, seja por
veículos de propriedade do BCB ou por serviço terceirizado, cuja administração cabe ao Demap/Dilog, na sede, e
às Gerências Administrativas, nas regionais, excetuando-se o transporte de numerário, que é responsabilidade do
Departamento de Meio Circulante (Mecir).
Para realização dessas atividades, o BCB pode utilizar o transporte terrestre organizado sob a forma
de “pool de veículos” para locomoção de pessoal a serviço e remessa de documentos e pequenas cargas no
âmbito local, e serviços de transportadoras para os âmbitos interestadual e internacional e/ou cargas de
maiores volumes.
3.10 Documentação (título 13 do MPA)
Aborda o processo de gestão documental no BCB, assim compreendido como o conjunto de

procedimentos referentes a produção, tramitação, uso, avaliação, arquivamento e descarte de documentos
por todos os servidores, sendo de responsabilidade da Divisão de Documentação (Didoc) do Demap o
estabelecimento e a implementação da política de documentação em toda a instituição.
Nesse contexto, cabe também ao Demap/Didoc a administração dos principais sistemas de gestão
documental do BCB, quais sejam o Sistema de Informações Documentais (Sidoc), que controla a produção e
a tramitação dos processos em meio físico (denominados “Pts”), e o Sistema de Processo Eletrônico (e-BC),
que permite criar e movimentar os processos apenas em meio eletrônico. Essa nova metodologia tem como
benefícios: a agilidade dos procedimentos de consulta, a economia nos custos de consumo de materiais, a
otimização da ocupação de espaços e a redução dos riscos de armazenamento, entre outros.
Para os Pts, com o propósito de verificar a conformidade entre a localização física do processo e o
registro no Sidoc, assim como permitir o controle gerencial desses documentos, são realizados, semestralmente,
nos meses de março e setembro, os inventários dos processos em trâmite e, anualmente, o dos processos
arquivados, cujos prazos de guarda seguem a tabela de temporalidade determinada pelo Conselho Nacional
de Arquivos (Conarq).
3.11 Programa Geral de Construções (título 18 do MPA)
O Programa Geral de Construções do Banco Central do Brasil (PGC) foi aprovado pela Diretoria
Colegiada em 10.4.1974 e homologado pelo Conselho Monetário Nacional em 8.1.1975 com o objetivo de
promover a instalação definitiva do BCB nos Estados onde este possui representações. A execução do PGC
está vinculada à existência de disponibilidade orçamentária e à aprovação da Diretoria Colegiada aos projetos
apresentados pelo Diretor de Administração, após análise dos aspectos políticos, administrativos e financeiros.
Uma vez aprovado o projeto de construção de um novo prédio, cabe à Divisão de Infraestrutura (Infra)
do Demap providenciar a elaboração dos estudos preliminares e anteprojetos de arquitetura e engenharia
para posterior contratação dos respectivos projetos executivos e serviços de obras, cuja responsabilidade de
acompanhamento, fiscalização e controle é de competência do Grupo Tarefa (GT) específico temporariamente
designado para tal atividade. O GT é coordenado pelo gestor patrimonial da praça onde esteja sendo realizada
a obra e é composto por servidores das áreas administrativa e técnica. Estes últimos são designados como
Cespe/UnB
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fiscais dos serviços e, portanto, devem possuir habilitação específica em Engenharia ou Arquitetura e registro
no Conselho Regional de Engenharia e Agronomia (CREA) ou no Conselho de Arquitetura e Urbanismo
(CAU) do local das obras.
3.12 Acervo Bibliográfico e Assinaturas Autorizadas (Título 19 do MPA)
Esse Título aborda os procedimentos relativos à gestão do acervo bibliográfico do BCB contido nas
Bibliotecas Efetivas (acervo geral), em Brasília e Curitiba, e na Biblioteca Jurídica (acervo especial destinado,
prioritariamente, aos procuradores do BCB), também em Brasília. Esse acervo é composto por livros,
periódicos, conteúdos didáticos de cursos e palestras, mídias eletrônicas, entre outros materiais, e faz parte
do patrimônio documental e cultural da instituição e, portanto, como tal, está sujeito às disposições legais
pertinentes.
Nesse contexto, cabe aos administradores dos acervos, entre outras atribuições: zelar pela sua conservação;
controlar as suas movimentações; identificar as necessidades de sua atualização; manter o sistema de cadastro
atualizado; realizar o inventário periódico; promover ações de divulgação interna; e auxiliar os usuários em suas
necessidades de pesquisas. Para tal, é disponibilizado um sistema de gestão específico na intranet do BCB, que
permite aos usuários realizar consultas, reservas e renovações de empréstimos por meio eletrônico.
A incorporação ao acervo bibliográfico pode se dar por compra, permuta ou doação; esta última
só pode ser recebida se estiver devidamente acompanhada de documento que comprove a origem do
bem e de termo de doação em que constem os dados do doador. Já para o desfazimento de algum item, o
administrador deve instaurar processo, contendo a proposta de destinação (permuta, doação ou inutilização)
com a respectiva justificativa.
Pelo exposto, observa-se que a gestão patrimonial no BCB é amplo conglomerado de processos
multidisciplinares voltados ao planejamento, à execução e ao controle de serviços integrados que buscam,
primariamente, assegurar a funcionalidade do ambiente institucional e zelar pelos bens patrimoniais da
instituição. Para tal, o principal instrumento regulatório utilizado é o MPA, considerado como a bússola
orientadora que deve ser tempestivamente consultada para todo e qualquer processo da área de gestão
patrimonial a fim de evitar não conformidades administrativas e legais.
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REFERÊNCIAS
BRASIL. Banco Central do Brasil. Manual de Serviço do Patrimônio. 2013. Disponível em: <http://manuais.bc/
mpa_antigo/>. Acesso em: 26 ago. 2014.
BRASIL. Banco Central do Brasil. Voto da Diretoria Colegiada nº 206, de 6 de agosto de 1975. Dispõe sobre
apresentação do manual de serviço do patrimônio. Disponível em: <http://sbcdf430.bc/NXT/gateway.
dll?f=templates&fn=default.htm&vid=nmsSecreSivot:idvPubSecreSivot>. Acesso em: 24 out. 2013.
_____. Lei nº 8.666, de 21 de junho de 1993. Diário Oficial da União. Brasília, DF, 22 jun. 1993(republicada
em 6 jul. 1994).
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UNIDADE 3 – COMUNICAÇÃO INSTITUCIONAL
INTRODUÇÃO
A comunicação integra praticamente todas as atividades desenvolvidas no Banco Central do Brasil

(BCB). Entre suas modalidades, destaca-se a escrita. Em razão de a instituição ter muitas responsabilidades
no contexto político-econômico do país e influenciá-lo, o cuidado com a redação de textos oficiais é
extremamente importante para os servidores no exercício diário de suas funções. Uma mensagem ambígua,
uma informação equivocada ou uma opinião inoportuna podem resultar em prejuízos significativos para milhões
de brasileiros, macular a imagem do Brasil no exterior, criar animosidades entre os Poderes constituídos ou
entre órgãos do Executivo.
A comunicação oficial escrita ocorre por meio de atos de comunicação (correspondências), atos
normativos (circulares, portarias, resoluções), votos, pareceres, relatórios, comunicados. Há também contratos,
convênios, editais e outros documentos de grande relevância para a instituição, cuja elaboração deve ser
marcada pelo rigor e pelo zelo. A elaboração desses documentos obedece às diretrizes contidas no Manual
de Elaboração de Documentos (MED) (BCB, 2008).
Nesta unidade do programa de capacitação, serão apresentados aspectos gerais da redação oficial,
diretrizes para elaboração de atos de comunicação, especificidades sobre a constituição da Diretoria Colegiada
e formas de tratamento. O ponto central será a padronização de textos de correspondências oficiais, tomando
por base as diretrizes estabelecidas no MED (BCB, 2008) para elaboração desse tipo de documento.
1 ASPECTOS GERAIS DA REDAÇÃO OFICIAL
No Banco Central, interessa-nos as qualidades da redação oficial, maneira pela qual o Poder Público
redige atos normativos, atos de comunicação, documentos administrativos.
A redação oficial deve caracterizar-se pela impessoalidade, pelo uso do padrão culto da língua, pela correção
gramatical, pela clareza, pela concisão, pela formalidade e pela uniformidade.
1.1 Impessoalidade
No caso da redação oficial, o remetente é o serviço público (Banco Central, departamento, subunidade,
setor); a mensagem é assunto relativo às atribuições do órgão que comunica (remetente); o destinatário
dessa comunicação é o público, o cidadão, o conjunto dos cidadãos ou outro órgão público do Executivo
ou dos outros Poderes da União. Daí, o porquê do tratamento impessoal dado aos assuntos constantes dos
documentos oficiais.
1.2 Formalidade e padronização
Os textos oficiais devem ser sempre formais, isto é, obedecer a regras de forma.
1.3 Uniformidade
A uniformidade no texto oficial resulta da padronização de procedimentos e normas – espécie de

documento, diagramação, tipo e tamanho de papel etc. – e da adoção de modelos e formulários.
1.4 Concisão
Conciso é o texto que consegue transmitir um máximo de informações com um mínimo de palavras.
1.5 Coerência
Um texto bem estruturado hierarquiza as ideias, distinguindo-as em predominantes – que constituem

o eixo da exposição – e secundárias – que esclarecem, detalham e ilustram as predominantes.
Cespe/UnB
TÉCNICO – GESTÃO: Módulo II – Unidade 3 – Comunicação Institucional
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1.6 Clareza
Quanto mais nitidamente souber alguém transmitir o que pensa, tanto mais eficiente será a sua linguagem
e, por conseguinte, a sua atuação no intercâmbio social.
Para nos expressar com clareza, haveremos de perseguir dois objetivos:
i. educar a nossa capacidade de organização mental; e

ii. aprender a pôr em execução convenientemente o material idiomático.
Algumas regras práticas contra a má comunicação:
i. escolha bem as palavras;

ii. cuidado com adjetivos e advérbios;
iii. evite períodos muito longos;
iv. desenvolva o raciocínio passo a passo;
v. ligue adequadamente as ideias; e
vi. opte pela linguagem usual.
2 ATOS DE COMUNICAÇÃO
No Banco Central, são usados quatro tipos de correspondência oficial.
Tipo Âmbito Signatário Características

Correspondência expedida exclusivamente por
1 Aviso Externo Presidente do BCB. ministros de Estado para autoridades de mes-
ma hierarquia.
Expediente dirigido à presidenta da República
Exposição de ou ao vice-presidente para informar determi-
2 Externo Presidente do BCB.
motivos nado assunto, propor alguma medida, enviar
proposta para apreciação.
Presidente, diretor, chefe
Instrumento de comunicação do Banco Cen-
de unidade, chefe-adjun-
tral, utilizado para tratar de assuntos oficiais
3 Ofício Externo to, chefe de subunidade,
com órgãos da Administração Pública ou com
consultor, assessor e coor-
particulares.
denador.
Qualquer servidor do Ato de comunicação usado entre componentes
4 Memorando Interno
BCB. administrativos do BCB.
Fonte: BCB, 2008.
Observações:
i. A exposição de motivos se diferencia do ofício nos seguintes aspectos formais: não há

endereçamento nem indicação de assunto; o vocativo é grafado a 5 cm (10 linhas ou 120
pt.) abaixo da epígrafe.
ii. O memorando pode ter caráter meramente administrativo ou expor projetos, ideias ou
diretrizes a serem adotados por determinado setor.
Não há vocativo, e o destinatário pode ser identificado de duas formas:
• “Ao Sr.” ou “À Sra.” seguido do nome, alinhado à margem esquerda, e nome do cargo na
linha posterior – principalmente se houver dificuldade de identificar o destinatário apenas
pelo cargo;
Ao Sr. ......... (nome)
Consultor da Diretoria
À Sra. ......... (nome)
Consultora da Diretoria
Cespe/UnB
48
• “Ao Sr.” ou “À Sra.” seguido do cargo que ocupa, alinhado à margem esquerda.
À Sra. Chefe do Departamento de Gestão de Pessoas e Organização
2.1 Diagramação
Os documentos de comunicação oficial atendem a regras específicas que se encontram descritas no

MED (BCB, 2008), definindo:
i. tamanho do papel;
ii. tipo e tamanho da fonte;
iii. numeração das páginas e dos parágrafos;
iv. medidas das margens,
v. cabeçalho e rodapé;
vi. espaçamento entre as linhas;
vii. desmembramento dos parágrafos em itens;
viii. cor da fonte, dos gráficos e das ilustrações; e
ix. configuração para impressão.
2.2 Elementos constitutivos
Os elementos constitutivos dos atos de comunicação são apresentados detalhadamente, a seguir.
2.2.1 Epígrafe
Epígrafe é o “número de identidade” do texto oficial. Nos atos de comunicação, é constituída pela
denominação do ato da comunicação, grafada com a inicial maiúscula, seu número (não antecedido pela
abreviatura “nº”), o ano de expedição, a sigla BCB e a sigla da unidade que o expede.
Ofício 123/2013–BCB/Deorf/Conif
Ofício 234/2013–BCB/Secre/Sucon
No caso de documentos assinados exclusivamente pelo Presidente, não há necessidade de informar

a sigla do componente.
Aviso 5/2013–BCB
EM 23/2013–BCB
No caso de documentos internos, dispensa-se a sigla BCB.
Memorando 321/2006–Demap/Gabin
2.2.2 Local e data
O local e a data são grafados à direita, uma linha abaixo da epígrafe, sempre por extenso, terminando
por ponto.
Brasília, 14 de novembro de 2013.

Porto Alegre, 4 de outubro de 2013.
Nas correspondências do Banco Central, não é usada a sigla da unidade da Federação ao lado do nome da
cidade porque todas as dependências do BCB estão localizadas em capitais.
2.2.3 Endereçamento
No ofício, o endereçamento é composto por:
Cespe/UnB
49
1) forma de tratamento;
2) nome da pessoa a quem a comunicação é dirigida;
3) cargo;
4) nome da instituição ou empresa;
5) endereço.
A Sua Excelência o Senhor

José Raimundo Nonato
Juiz de Direito
11ª Vara Cível
Rua José de Alencar, 123, conj. 4, sala 25
01010-153 São Paulo – SP
A Sua Senhoria o Senhor
Pantaleão de Souza
Diretor
Instituto de Ciências Sociais
Universidade de Brasília
Campus Universitário Darcy Ribeiro – Asa Norte
70910-900 Brasília – DF
Observações:
a) Não colocar zero à esquerda dos números dos endereços (apartamentos, salas).
b) Não escrever CEP antes dos algarismos.
c) Não sublinhar o CEP, nem colocar ponto após os dois primeiros algarismos.
2.2.4 Assunto
O item “assunto” resume o teor do documento.
Assunto: Encaminha relatório dos candidatos aprovados no concurso para o Banco Central.
Assunto: Solicitação da Associação de Produtores Rurais de Orlândia.
2.2.5 Vocativo
O vocativo evidencia a pessoa a quem o remetente se dirige no ato de comunicação.

Nas comunicações dirigidas aos chefes de poder, no âmbito federal, o vocativo é:
“Excelentíssimo Senhor”, seguido do cargo respectivo.

Excelentíssimo Senhor Presidente da República,
Excelentíssimo Senhor Presidente do Supremo Tribunal Federal,
Nas comunicações dirigidas às demais autoridades, até mesmo às que recebem o tratamento de Vossa
Excelência, é “Senhor” ou “Senhora”, seguido do cargo respectivo.
Senhor Senador,
Senhora Juíza,
2.2.6 Corpo
Os atos de comunicação têm a seguinte estrutura:
Cespe/UnB
50
1) introdução, na qual, considerando os princípios de clareza e concisão, convém observar as seguintes
recomendações:
a) apresentar o assunto da comunicação,
b) expressar o objetivo do ato por meio do verbo (“solicito”, “apresentamos”,
“convidamos”, “encaminho”), e
c) descartar o emprego de expressões do tipo “tenho a honra de”, “tenho o prazer d e ” ,
“cumpre-me informar”, “venho por meio desta”, “como é do conhecimento de V.Sa.”
2) desenvolvimento, em que se detalha o assunto, devendo, no caso de existir mais de uma ideia a ser
transmitida, ser dividido em parágrafos; e
3) conclusão, em que é apresentado o posicionamento sobre o assunto ou expressada a expectativa

do signatário.
2.2.7 Fecho
Nos atos de comunicação, o fecho se destina a saudar o destinatário.

São empregados usualmente dois fechos:
1) para autoridades superiores;
Respeitosamente,
2) para autoridades de mesma hierarquia ou de hierarquia inferior.
Atenciosamente,
No caso de correspondências em que, devido ao teor não favorável ao destinatário, esses fechos
possam parecer irônicos, é recomendável empregar uma destas formas:
É o que temos no momento.

É o que temos a informar.
É o que temos a consignar.
O fecho não deve ser numerado, salvo se, agregado a outros elementos, constituir parágrafo.
2.2.8 Identificação do signatário
A identificação da autoridade signatária, responsável pelo teor do documento, é feita com o nome
e o cargo.
Devem ser observados os seguintes critérios:
1) o nome e o cargo do signatário são escritos com apenas as iniciais maiúsculas;

2) o cargo é escrito na linha imediatamente abaixo do nome do signatário;
3) havendo apenas um signatário, o nome e o cargo são centralizados;
(Espaço para assinatura)

Nome
Cargo
4) havendo mais de um signatário, nome e cargo são alinhados à esquerda, com a primeira
assinatura situada próxima à margem esquerda; a segunda, próxima à margem direita; a
terceira, a três (36 pt.) ou quatro linhas (48 pt.) abaixo da identificação do primeiro signatário
e próxima à margem esquerda; assim sucessivamente;
Cespe/UnB
51
(Espaço para assinatura) (Espaço para assinatura)
Nome Nome
Cargo Cargo
5) a disposição das assinaturas obedece à ordem decrescente da hierarquia, da esquerda para

a direita.
A assinatura não deve ficar em página isolada do expediente. Em uma eventualidade dessas,
convém transferir ao menos a última frase, anterior ao fecho, para essa página.
2.2.9 Anexos
O número de documentos anexos ao ato de comunicação deve ser indicado na parte inferior, a 2 linhas
ou 24 pt. da identificação do signatário, alinhado à esquerda.
Anexos: 2 documentos; 17 páginas.
2.2.10 Rodapé
O rodapé do ato de comunicação deve indicar: nome da unidade remetente, sigla, endereço, telefones,
fax e e-mail corporativo.
Os dados devem ser centralizados, escritos em fonte Arial, corpo 8, com o nome da unidade em negrito
e as demais informações em caracteres normais.
Departamento de Operações Bancárias e de Sistema de Pagamentos (Deban)

SBS – Quadra 3 – Bloco B – Edifício-Sede
70074-900 Brasília – DF
Tel.: (61) 3414-1340 e 3414-1609 – Fax: (61) 3414-1608
E-mail: ..........@bcb.gov.br
Departamento de Supervisão de Bancos e de Conglomerados Bancários (Desup)

Divisão de Controle Técnico e Estudos Especiais (Ditec)
Av. Paulista, 1.804 – Cerqueira César – 01310-922 São Paulo – SP
Tel.: (11) 3491-6875 – Fax: (11) 3491-6876
E-mail: ..........@bcb.gov.br
3 FORMAS DE TRATAMENTO
Nos atos de comunicação do Banco Central, são utilizadas basicamente duas formas de tratamento:
Vossa Excelência (V.Exa.) e Vossa Senhoria (V.Sa.).
A forma de tratamento “Vossa Excelência” é empregada em comunicações dirigidas às autoridades a
seguir.
Poder Executivo
Presidente da República.
Vice-presidente da República.
Ministros de Estado.
Governadores e vice-governadores de Estado e do Distrito Federal.
Oficiais-generais das Forças Armadas.
Embaixadores.
Secretários-executivos de ministérios e demais ocupantes de cargos de natureza especial (diretores
do Banco Central do Brasil, por exemplo).
Secretários de Estado dos governos estaduais.
Cespe/UnB
52
Prefeitos municipais.
Poder Legislativo
Deputados federais e senadores.
Ministro do Tribunal de Contas da União.
Deputados estaduais e distritais.
Conselheiros dos tribunais de contas estaduais.
Presidentes das câmaras legislativas municipais.
Poder Judiciário
Ministros dos tribunais superiores.
Membros de tribunais.
Juízes.
Auditores da Justiça Militar.
A forma de tratamento “Vossa Senhoria” é empregada para as demais autoridades e para particulares.
O vocativo correspondente é Senhor.
“Vossa Magnificência” pode ser empregado, por força de tradição, em comunicações dirigidas a reitores
de universidades.
“Doutor” é título acadêmico, não devendo ser usado como pronome de tratamento. Seu emprego deve
restringir-se às comunicações dirigidas a pessoas que tenham obtido esse grau acadêmico. Na maior parte
dos casos, o tratamento “Senhor” confere a desejada formalidade às comunicações.
4 COMPOSIÇÃO DA DIRETORIA COLEGIADA
A Diretoria Colegiada do Banco Central do Brasil é composta por presidente e diretores, conforme
estabelecido em lei, especificamente os artigos 14 e 15 da Lei nº 4.595, de 31 de dezembro de 1964, e artigo
4º do Regimento Interno. É inadequado, portanto, referir-se à Presidência do Banco Central ou à Diretoria
de Administração, de Assuntos Internacionais, de Fiscalização e semelhantes.
Correto Inadequado
Presidente Presidência
Diretor(a) de Administração Diretoria de Administração
Diretor(a) de Assuntos Internacionais e de Gestão de Diretoria de Assuntos Internacionais e de Gestão de
Riscos Corporativos Riscos Corporativos
Diretor(a) de Fiscalização Diretoria de Fiscalização
Diretor(a) de Organização do Sistema Financeiro e Diretoria de Organização do Sistema Financeiro e Con-
Controle de Operações do Crédito Rural trole de Operações do Crédito Rural
Diretor(a) de Regulação Diretoria de Regulação
Diretor(a) de Política Econômica Diretoria de Política Econômica
Diretor(a) de Política Monetária Diretoria de Política Monetária
Fonte: BCB, 2008.
5 MODELOS
Para ilustrar a aplicação das normas de redação oficial, o MED (BCB, 2008, p. 139 a 141) possui modelos
que facilitam o entendimento das regras e das diretrizes do manual.
Cespe/UnB
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Cespe/UnB
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Cespe/UnB
56
Os servidores do Banco Central do Brasil, no exercício de suas atividades quotidianas, precisam

dominar e aplicar os padrões de redação oficial, em conformidade com as diretrizes estabelecidas no Manual
de Elaboração de Documentos (MED) (BCB, 2008).
Nesse aspecto, ao versar sobre as diretrizes básicas estabelecidas no Manual de Elaboração de Documentos
do Banco Central, o conteúdo apresentado nesta unidade é relevante ao desempenho das atribuições dos
servidores na instituição.
Cespe/UnB
57
REFERÊNCIAS
BRASIL. BCB. Banco Central do Brasil. Manual de Elaboração de Documentos. 3. ed. Brasília: [s.n.], 2008. 186 p.
______. Presidência da República. Manual de Redação da Presidência da República. Gilmar Ferreira Mendes e
Nestor José Forster Júnior. 2. ed. rev. e atualizada. Brasília: Presidência da República. 2002.
Cespe/UnB
58
MÓDULO III – GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS
UNIDADE 1 – LIDERANÇA
INTRODUÇÃO
Este documento tem como objetivo apresentar as ações e os projetos relacionados à formação de
líderes nos três níveis de gestão da organização (líder de equipe, líder tático e líder estratégico). Para isso, é
necessária uma revisão das teorias de liderança que dão suporte teórico e conceitual à formação de líderes,
do conceito de competência e também a apresentação da estrutura, conceitos e modelo de funcionamento
da Escola de Líderes do Banco Central do Brasil (BCB).
O conteúdo deste documento está organizado em duas seções, da seguinte forma:
• Teorias de liderança: apresenta uma revisão sintética das teorias de liderança (a perspectiva
adotada, o foco, os principais conceitos e implicações para a formação de líderes.).
• Escola de Líderes do BCB: apresenta o modelo da Escola de Líderes do BCB, contemplando
os conceitos (competência, capacidades, entrega) e a estrutura pedagógica.
1 TEORIAS DE LIDERANÇA
Entende-se que as organizações, seja qual for a tipologia utilizada (pública, privada, de economia mista,
prestadora de serviço, produtiva, filantrópica), têm em comum o fato de buscarem a realização de um ou
mais objetivos que justificam a sua criação e dão sentido aos processos que executam. Elas, portanto, são
organizadas para alcançar resultados específicos e seus integrantes devem agir em direção a esses resultados.
Nesse ambiente, a liderança é fundamental, pois estabelece o caminho a ser trilhado pela organização de
forma a alcançar suas metas e objetivos.Além disso, a liderança também tem como função assegurar que estratégias
e planos de ação sejam efetivamente executados, bem como definir o nível de desempenho, gerar resultados e
definir a dinâmica de toda a organização.
As teorias sobre este personagem, oriundas principalmente da Psicologia e da Sociologia, evoluíram
no decorrer do século passado e, em função disso, hoje tem-se um conjunto de perspectivas, muitas vezes
incompatíveis, orientando a formulação de um conceito de líder/liderança e as ações e os projetos para a
formação de líderes.
A própria proposta de formação de líderes é relativamente nova, pois, por algum tempo, considerou-
se a ideia do líder nato, ou seja, o líder como um indivíduo com um perfil específico que naturalmente o
habilita para conduzir funcionários, influenciar ações, motivar grupos, fazer que as pessoas façam o que o
que deve ser feito.
Essas teorias tentaram identificar traços característicos e estilos comportamentais de indivíduos com
alta performance no exercício da liderança. Colocadas sob a rubrica de Teorias dos Traços, elas têm em comum
a proposta de responder à questão sobre o que o líder é e prover um perfil de líder ideal (BERGAMINI, 1994).
Transparece, então, uma desconsideração do papel de outras variáveis presentes no fenômeno da liderança.
Assim, uma pessoa com traços típicos de líder exerceria a liderança independentemente das características
dos liderados, dos objetivos a serem buscados e da situação vivida.
A partir da década de 1950 do século passado, os teóricos centraram seus esforços na determinação
do que o líder faz e identificaram estilos de liderança, levando em consideração o vínculo líder-liderados
(BERGAMINI, 1994). Essa nova perspectiva centrada na ação do líder já pressupunha a possibilidade de
formar líderes, pois estabelecia modos de agir adequados para liderar, mas ainda atrelados a características
pessoais do líder.
O reconhecimento de fatores que influem no vínculo líder-liderados, como o estilo de liderança, o
poder maior ou menor detido pelo líder, as características dos liderados e da situação onde se exerce a
liderança, abriu espaço para as chamadas teorias situacionais que fortaleceram a ideia da possibilidade de
formação de lideranças.
O próximo passo foi a substituição do foco nos traços e nos estilos de liderança pelo reconhecimento
de variáveis contingenciais – teorias contingenciais – com força para influenciar seu exercício.
Assim, o comportamento eficaz da liderança foi relacionado a aspectos da personalidade, das experiências
e das expectativas do líder; das expectativas e do comportamento dos gerentes superiores e de seus pares;
Cespe/UnB
TÉCNICO – GESTÃO: Módulo III – Unidade 1 – Liderança
59
das competências, das expectativas e dos comportamentos dos liderados; das exigências da tarefa; da força da
autoridade formal gozada pelo líder; da cultura e das políticas organizacionais; e dos recursos organizacionais
disponíveis (BCB, 2013a).
Como consequência, os indivíduos investidos de autoridade formal (cargo) poderiam e deveriam
desenvolver competências para identificar e controlar essas variáveis e elaborar um estilo de liderança
adequado às características da situação vivida.
A distinção entre chefe e líder tem orientado muitos programas de formação, pois fica evidente nas teorias a
impossibilidade de liderar apenas com a investidura de uma autoridade formal. Admite-se, assim, uma relação entre
liderança e poder entendido não só como possibilidade de sanção e recompensa, mas principalmente como recurso
para realização de um projeto. A impossibilidade de o cargo garantir a liderança eficaz aponta para a necessidade
de desenvolver competências específicas, técnicas e interpessoais para que os chefes atuem como líderes.
Para entender as competências envolvidas nos processos de liderança, é importante conhecer os
conceitos de alguns autores, conforme segue:
• “Liderança é a influência interpessoal exercida em uma situação e dirigida por meio do

processo de comunicação humana para a consecução de um ou mais objetivos específicos”
(TANNENBAUM et al., 1961, p. 24).
• “Liderança é o processo de conduzir as ações ou influenciar o comportamento e a mentalidade
de outras pessoas” (MAXIMIANO, 2000, p. 326).
• “Liderança é o processo de dirigir e influenciar as atividades relacionadas às tarefas dos
membros de um grupo” (STONER, 1999, p. 344).
Do exposto anteriormente, é possível identificar alguns elementos presentes nesses conceitos de

liderança:
• É um fenômeno grupal.
• É um fenômeno caracterizado pela influência de uns sobre outros.
• É um fenômeno que acontece na trajetória para alcançar um objetivo (BERGAMINI, 1994).
Mais recentemente as teorias sobre motivação têm contribuído para uma compreensão mais abrangente
sobre a liderança eficaz. Bergamini, que vem nos orientando nesta introdução sobre as teorias de liderança, diz:
[...] ao se aceitar que a motivação seja sinônimo de necessidades, só se conseguirá trabalhar com
pessoas realmente motivadas caso se tenha suficiente sensibilidade para conhecer tais necessidades.
Se além de conhecê-las o líder for capaz de oferecer fatores complementares de satisfação dessas
necessidades, poderá então ser considerado como um importante agente na construção de climas
mais favoráveis de trabalho (1994, p. 106).
A valorização do vínculo líder-liderado e da influência das características dos liderados para a elaboração
de estilos gerenciais eficazes apontam os holofotes para a importância de se considerar cuidadosamente o
perfil, as necessidades, os níveis motivacionais, as crenças e os valores desses protagonistas. O poder do líder
só se concretiza pela aceitação dos liderados e as competências daqueles são exercidas para e reconhecidas
(ou não) por eles.
Outra vertente de estudos tem se dedicado a estabelecer o conceito de líder e liderança considerando
questões relacionadas à administração do sentido, ou seja, contemplando aspectos simbólicos que ficaram
evidentes nos estudos sobre cultura e clima nas organizações. Assim, líder seria aquele capaz de administrar
o sentido que os funcionários dão ao trabalho e de construir e disseminar os valores organizacionais. As
teorias e as perspectivas supracomentadas não linearmente. Muitas vezes elas se complementam e os aspectos
com mais força empírica são considerados para sínteses norteadores de programas de formação de líderes.
As teorias e as perspectivas supracomentadas não se anulam e nem se desenvolveram linearmente.
Muitas vezes, elas se complementam e os aspectos com mais força empírica são considerados para sínteses
norteadores de programas de formação de líderes.
Cespe/UnB
60
2 ESCOLA DE LÍDERES DO BCB
Ao admitir a possibilidade de formação de líderes, as organizações investem em ações educativas, mais

ou menos formalizadas, com o objetivo de treinar habilidades, formar atitudes e construir conhecimento
que instrumentalizem seus gerentes para a liderança eficaz.
O suporte teórico desses programas são, principalmente, as teorias sobre líder/liderança, esboçadas
na seção anterior, mas, também, as teorias centradas na formação para o sistema produtivo. Chamadas de
teorias neotecnicistas, elas têm em comum o conceito de competências desenvolvido por autores ligados
tanto às teorias administrativas quanto às teorias educacionais. Alguns deles ajudam a compreender melhor
os aspectos integrativos do conceito de competências:
• “[...] competência diz respeito ao conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes

necessários à consecução de determinado propósito” (BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001, p.
10 apud DURAND, 1998).
• Competência“[...]é uma característica subjacente a uma pessoa que é casualmente relacionada
com desempenho superior na realização de uma tarefa ou em determinada situação (FLEURY;
FLEURY, 2001, p. 184 apud McCLELLAND, 1973).
• “[...] a competência é a inteligência prática para situações que se apoiam sobre os conhecimentos
adquiridos e os transformam com tanto mais força, quanto mais aumenta a complexidade das
situações” (FLEURY; FLEURY, 2001 p. 184 apud ZARIFIAN, 1999).
• “[...] um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir
conhecimentos, recursos e habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor
social ao indivíduo” (FLEURY; FLEURY, 2001, p. 188).
• “[...] capacidade de a pessoa gerar resultados dentro dos objetivos estratégicos e organizacionais
da empresa, traduzindo-se pelo mapeamento do resultado esperado (output) e do conjunto
de conhecimentos, habilidades e atitudes necessários para o seu atingimento (input)” (DUTRA
et al., 2000, p. 16).
Esses autores permitem compreender competência como uma capacidade complexa, envolvendo saberes,
práticas e comportamentos, ou seja, é mais do que conhecimento, mais do que knowhow, mais do que atitudes
adequadas. É a integração dessas dimensões em um agir (também chamado entrega) voltado para realização de
objetivos tanto pessoais quanto organizacionais.
Ao desenvolver o perfil de liderança para o Programa de Desenvolvimento de Lideranças do BC, a
Fundação Dom Cabral adotou o seguinte conceito de competências: “[...] um conjunto de conhecimentos,
habilidades, atitudes e valores que um indivíduo mobiliza e aplica, de forma reiterada, dentro de um contexto
profissional de forma a agregar valor” (BCB, 2012, p. 13).
Neste conceito, são consideradas as capacidades (conhecimentos, habilidades, atitudes e valores) e
a entrega, ou seja, “a aplicação das capacidades para gerar valor à empresa” (BCB, 2012, p. 14). A entrega,
portanto, é a realização observável das capacidades e permite decidir se o indivíduo é ou não competente.
As competências para esse programa foram descritas e contemplam os três níveis de gestão do BC:
operacional, tático e o estratégico (veja resumo a seguir). Essa classificação também considera as entregas
esperadas com relação à organização, à gestão de pessoas e aos recursos e aos processos.
Planejamento estratégico
Nível com alta complexidade envolvendo a percepção das diversas dimensões da organização (missão,
valores, práticas, estratégias e resultados). Nesse nível, o gestor deverá ser capaz de promover
o “[...] ajuste entre os objetivos e recursos da organização e as oportunidades de mercado em
permanente modificação” (KOTLER, 1998 apud MULLER, 2003).
Planejamento tático
Nesse nível, os gestores devem ser capazes de prover suporte técnico e as informações sobre
o ambiente interno e externo como também os produtos específicos da sua área necessários
para as ações do nível estratégico e para a realização dos objetivos organizacionais. São também
disseminadores das decisões e interlocutores do nível operacional e estratégico. Então, nesse nível,
Cespe/UnB
61
os gestores devem ser capazes de delinear e executar “[...] o que compete às diferentes frações
da organização para consecução dos objetivos organizacionais” (KURCGANT et al., 2006, p. 354).
Planejamento operacional
O gestor no nível operacional está envolvido com tarefas, rotinas e procedimentos básicos da
organização. Deve ser capaz de planejar, supervisionar, controlar, distribuir, avaliar e estabelecer
rotinas e procedimentos do seu setor, definindo quem, o que e o como fazer (BCB, 2013a).
Os três níveis descritos exigiram a descrição das competências do líder em patamares crescentes de
profundidade/abrangência (liderança estratégica, liderança tática e liderança de equipe), que estabelecem
caminhos de aprendizagem da liderança a ser seguido pelos gestores do BCB. Esses caminhos, denominados
de trilhas de aprendizagem, norteiam um curso de ação progressivo e complementar capaz de produzir
aprendizagens quantitativa e qualitativamente mais complexas em direção à liderança eficaz.
As cinco competências trabalhadas na Escola de Líderes (liderança; gerenciamento eficaz; responsabilidade
técnica; inovação empreendedora e articulação institucional) estão listadas a seguir, com resumos dos
comportamentos que as caracterizam, extraídos das descrições completas para cada nível (BCB, 2013b).
Liderança
Delega as atribuições, definindo as tarefas, os prazos e os objetivos e promove o engajamento da

equipe, estimulando a cooperação, o diálogo e a integração das pessoas.
Gerenciamento eficaz
Administra as demandas simultâneas, estabelecendo prioridades e planeja, distribui, controla e avalia

a realização das tarefas sob sua responsabilidade.
Responsabilidade técnica
Procura, dissemina e implementa alternativas técnicas para realização das tarefas e avalia os resultados
da equipe.
Inovação empreendedora
Identifica oportunidades para inovação e as implementa, mitigando os riscos envolvidos e provendo

os recursos técnicos necessários. Desenvolve produtos e serviços para o BCB, a sociedade e/ou o Sistema
Financeiro Nacional (SFN).
Articulação institucional
Identifica e dissemina uma visão sistêmica da organização, demonstrando os impactos mútuos entre as
diversas áreas. Constrói e mobiliza redes internas e externas para troca de experiências e coopera ativamente
na construção da imagem corporativa do BCB.
Obs.: no Anexo, há as descrições detalhadas para o líder estratégico, o líder tático e o líder de equipe.
Nessa descrição geral das competências do BCB, é possível perceber o que caracteriza cada uma delas e as
entregas que permitem identificar se a competência está plenamente desenvolvida.
Visando capacitar para as competências citadas, o BCB, por meio da Escola de Líderes, oferece aos seus
gestores e potenciais sucessores uma série de cursos e programas de capacitação técnica e comportamental.
Os cursos oferecidos foram formatados de modo a atenderem às especificidades de cada um dos três níveis
de gestão do BCB.
Em 2013, tivemos a realização de 15 ações nas quais foram oferecidas cerca de 1.500 oportunidades de
capacitação. Os dois programas que abrangeram o maior quantitativo de servidores foram o Passaporte para
Liderança e o curso de Gestão do Desempenho, ambos alcançando cerca de 600 gestores. O Passaporte foi oferecido
na modalidade on-line e desenvolvido para atender às necessidades dos líderes táticos, líderes de equipe e dos
potenciais sucessores. O Passaporte abordou diversos temas, tais como: gestão de equipes, negociação e resolução
Cespe/UnB
62
de conflitos, gestão de processos e da qualidade, tomada de decisão e gestão do tempo. O curso de Gestão do
Desempenho teve como público-alvo os líderes de equipe e potenciais sucessores e foi oferecido presencialmente.
Foram 27 turmas realizadas nas regionais e na sede do BCB. Este curso teve o objetivo de apresentar técnicas que
auxiliam o líder a contratar, acompanhar, mensurar e dar feedback sobre o desempenho de seus liderados.
Cerca de 80 líderes táticos tiveram a oportunidade de participar do curso líder Coach. Neste curso,
os líderes aprenderam as melhores práticas voltadas ao desenvolvimento dos membros de suas equipes. O
foco foi capacitar o líder a identificar os potenciais e as deficiências de cada liderado de modo a guiá-los no
sentido de maximizarem os pontos fortes e minimizarem ou superarem os pontos fracos, sempre utilizando
a técnicas de coaching.
Alguns dos líderes táticos também passaram por ações de capacitação que versaram sobre os temas:
Inovação no setor público e Gestão de projetos: visão tática.
Para os líderes do nível estratégico, foram oferecidas diversas ações no país e no exterior. Os principais
temas desenvolvidos foram na área de gestão estratégica corporativa, liderança organizacional, comunicação
e expressão oral para líderes estratégicos, gestão de riscos corporativos. Os líderes estratégicos também
tiverem a oportunidade de participar de dez sessões de coaching individual, durante as quais puderam definir
estratégias para alcançar sua máxima performance e excelência pessoal e organizacional.
Para 2014, já existe a previsão de realização de outras 15 ações e capacitação, que envolverão gestores
dos três níveis. Os principais temas a serem abordados nestas ações serão: Gestão de Projetos, Gestão de
Riscos, Estratégia Organizacional, Gestão de Cultura e Clima, Mudança Organizacional, Inovação e Relação
de Trabalho.
A Escola de Líderes é uma ação permanente do BCB. Anualmente, o portfólio de ações de capacitação é
revisto e aprimorado de modo a atender às necessidades e às expectativas dos líderes, visando manter o alinhamento
com o planejamento estratégico do BCB.
O conceito de liderança evoluiu incorporando dimensões mais complexas e abstratas. Da concepção de

líder nato até a concepção do líder como administrador do sentido do trabalho e de criador e formador das
crenças e dos valores organizacionais, um longo caminho foi percorrido. Essa evolução permitiu a mudança
de foco:
• do líder (suas características, perfil e ações) para as variáveis situacionais (tarefa, recursos,
crenças, valores, objetivos, motivação, relacionamentos, poder) que interferem no exercício
da liderança;
• do líder para as relações líder-liderado;
• das ações de liderança para a motivação de líderes e de liderados; e
• de um perfil ideal de líder para a constatação das variáveis que interferem no exercício
da liderança e exigem competências flexíveis.
Essa evolução fortaleceu o reconhecimento da importância das lideranças no contexto organizacional

e também a necessidade de ações sistemáticas para formação de gestores com capacidade para exercer
uma liderança eficaz, incorporando conhecimentos, habilidades atitudes (capacidades) que possibilitem as
entregas requeridas pela organização.
O conceito de competência mobilizado por teorias administrativas e educacionais possibilita o
desenvolvimento de ações educativas voltadas à formação de gestores com as capacidades requeridas para
a liderança.
O programa de formação de líderes do BCB tem suporte das teorias de liderança e de competência e
contempla os três níveis de liderança da instituição: liderança estratégica, tática e de equipe. Para cada um desses
níveis, foram definidas e descritas as competências necessárias em níveis crescentes de complexidade.A partir dessas
descrições, foram estabelecidas trilhas, ou seja, rotas progressivas de aprendizagem das competências, considerando
tanto as capacidades (conhecimento, habilidade e atitude) quando as entregas esperadas.
Cespe/UnB
63
REFERÊNCIAS
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Banco Central do Brasil, 2013a. Disponível no Espaço Lideranças, Intranet do Banco Central do Brasil. Acesso
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______. Banco Central do Brasil. Perfil de liderança do BCB por nível. Brasília: Universidade Corporativa do
Banco Central do Brasil. 2013b. Disponível no Espaço Lideranças, Intranet do Banco Central do Brasil. Acesso
em: 22 nov. 2013.
______. Banco Central do Brasil. Arquitetura para alinhamento e desenvolvimento de lideranças. Relatório Final.
Brasília: Universidade Corporativa Banco Central do Brasil, 2012. Disponível no Espaço Lideranças, Intranet
do Banco Central do Brasil. Acesso em: 22 nov. 2013.
BERGAMINI, Cecília Whitaker. Liderança: a administração do sentido. Rev. Adm. Empres., São Paulo, v. 34, n. 3,
jun. 1994. Disponível em: <http://dx.doi.org/10.1590/S0034-75901994000300009>. Acesso em: 2 nov. 2013.
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FLEURY, Maria Tereza Leme; FLEURY, Afonso. Construindo o conceito de competência. Rev. Adm. Contemp.,
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MULLER, Claudio Jose. Modelo de gestão integrando planejamento estratégico, sistemas de avaliação de desempenho
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<http://www.lume.ufrgs.br/bitstream/handle/10183/3463/000401207.pdf?sequence=1>. Acesso em: 29 nov. 2013
STONER, J. A. F. Administração. Rio de Janeiro: LTC, 1999.
TANNENBAUM, R.; WESCHLER, I.; MASSARIK F. In: CHIAVENATO, I. Administração Geral e Pública. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2011.
Cespe/UnB
64
Descrição das competências
Líder de equipe
Competência:
Competência: Competência: Competência: Competência:
Responsabilidade
Gerenciamento eficaz Liderança Inovação empreendedora Articulação institucional
técnica
Planejamento Faz benchmarking,

operacional.Gerencia Planeja, organiza, pesquisa a literatura Promove o engajamento Identifica as oportunidades Identifica, analisa e descreve as
a execução do controla e toma decisões técnica nos da equipe para buscar de melhorias na informações/cenários na sua área
subprocesso ou para sua coordenação e subprocessos/conjunto de resultados, mediante coordenação/atividades sob de especialidade e propõe
conjunto de para os subprocessos, os atividades sob sua comunicação tempestiva e sua responsabilidade e encaminhamentos para subsidiar
atividades sob sua projetos e as iniciativas responsabilidade e sugere eficiente, e exemplo propõe ação para aproveitá- as decisões estratégicas do
responsabilidade. sob sua responsabilidade. a introdução de pessoal. las. departamento.
Distribui atividades, inovações.
comunica, motiva, Identifica problemas
dá feedback e avalia técnicos em sua
a performance. coordenação, Executa os projetos:
Lida com diversas Aloca as pessoas
Acompanha compartilhando seus negocia, orienta os
demandas simultâneas e conforme suas Adapta sua área conforme as
indicadores em sua conhecimentos técnicos envolvidos, organiza e
estabelece prioridades e aptidões/competências e diretrizes apontadas pelo
coordenação/ com a equipe e definindo cumpre os prazos, os
65
linhas de ação específicas as instiga a obter os banco/gerência.
supervisão. Assume a melhor proposta de indicadores, os marcos de
para sua coordenação. melhores resultados.
Cespe/UnB
pessoalmente solução para o entrega, qualidade e custos.
atividades de maior aprimoramento dos
complexidade na processos e produtos.
coordenação/
supervisão.
Estabelece altos
padrões de Delega atribuições,

Argumenta e demonstra

desempenho para si Distribui o trabalho entre definindo Toma decisões, adota Antevê como subprocessos de
com clareza as
próprio. Executa as pessoas da equipe e responsabilidades, tarefas, medidas e realiza mudanças sua área impactam outros
alternativas técnicas
processos, coordena sua execução, prazos e objetivos e atua na coordenação, avaliando e processos e articula com as
disponíveis e viáveis para
alocando os recursos em conjunto nas mitigando os riscos partes envolvidas, buscando
os processos essenciais
disponíveis. atividades de maior envolvidos. sinergia.
em sua área de atuação.
complexidade.
(continua)
(continuação)
Competência:
Responsabilidade
Gerenciamento eficaz Liderança Inovação empreendedora Articulação institucional
técnica
Avalia tecnicamente os
conduz/participa de
trabalhos realizados pela
projetos simultâneos.
equipe, identificando
Pauta sua ação, Dimensiona os recursos Estimula a cooperação, o Recomenda e participa de
inconsistências, Representa o BCB em assuntos
olhando para os necessários à execução diálogo e a integração, projetos de
apontando oportunidades de sua área, conforme diretrizes
demais processos da dos subprocessos e das criando um clima de desenvolvimento de
de melhoria ou meios do nível tático (representação
unidade. Sugere/ atividades sob sua confiança e trabalho em produtos e serviços para o
alternativos de execução; institucional).
implantações, por responsabilidade. equipe. BCB.
recomenda ações ao nível
própria iniciativa,
tático e/ou as encaminha à
para melhorar os
autoridade competente.
resultados da
coordenação/ Acompanha e avalia o
Entrega o produto ou Constrói e mobiliza redes dentro
supervisão. Forma Estimula a equipe a desempenho individual de Incentiva a equipe a
serviço com a qualidade e fora da instituição para trocas
sucessores para sua buscar atualização técnica sua equipe, dá/valoriza desenvolver e abraçar novas
esperada e no prazo de experiências e resolução de
posição. em sua área de atuação. feedback e propõe/aceita ideias.
acordado. problemas.
ações de melhoria.
Ajusta-se tempestivamente
a novas situações
66
Contribui com a formação Documenta experiências/práticas
Negocia metas, Reconhece, celebra as (internas/externas) que
de servidores em temas do BCB e as apresenta para
Cespe/UnB
acompanha indicadores e conquistas e valoriza as justifiquem atenção e
técnicos de sua área e a outras entidades ou em fóruns
toma ações corretivas. pessoas sob sua gestão. decisão (manifesta
orienta. nacionais e internacionais.
disponibilidade para
mudança).
Sinaliza a necessidade,
procede a atualização dos
Promove o
manuais e normativos

desenvolvimento de sua

referentes à sua
equipe, indicando Articula e defende temas de
coordenação (RI, ADM,
treinamento e atribuindo interesse do Brasil perante
MPR etc.) e efetua
tarefas e entidades estrangeiras ou em
registros nos sistemas de
responsabilidades para o fóruns internacionais.
informação para que
desenvolvimento de
estejam atualizados
habilidades.
tempestivamente,
orientando a equipe.
(continua)
(continuação)
Competência: Competência:
Competência: Competência: Competência:
Responsabilidade Articulação institucional
Gerenciamento eficaz Liderança Inovação empreendedora
técnica
Identifica e prepara
sucessores para Lida e negocia com culturas
coordenação, garantindo a diversas e posiciona-se
preservação do adequadamente.
conhecimento.
Atua conforme os valores
organizacionais, agindo
de forma transparente e Acompanha e articula temas e
justa, fomentando o interesses do BCB com outras
tratamento respeitoso e instituições/poderes.
criando condições para a
resolução de conflitos.
Age efetivamente nos
casos de desempenho
insatisfatório.
Legenda:
67
entregas específicas do
Cespe/UnB
Texto em branco nível de liderança.
entrega comum de todos
Texto em preto os níveis.
(continua)

Líder tático
Competência:
Inovação
Gerenciamento eficaz Responsabilidade técnica Liderança Articulação institucional
empreendedora
Planejamento tático. Identifica

Assimila diretrizes/cenários
Dá suporte ao nível oportunidades de
Aprofunda os estudos, (movimentos nacionais e
estratégico para a Planeja, organiza, controla Promove o engajamento da inovação e melhorias
argumenta e propõe a internacionais, crises, entrada de
tomada de decisão. e toma decisões tempestivas equipe para buscar na
Dissemina em sua
introdução de inovações em bancos estrangeiros,
para a subunidade e o resultados, mediante subunidade/processo
equipe (subunidade) sua subunidade/ processo internacionalização de bancos
processo específico, o comunicação tempestiva e sob sua
as decisões e específico, observando as nacionais, fluxos financeiros etc.) e
projeto e as iniciativas sob eficiente, e exemplo responsabilidade e nos
orientações do nível necessidades do BCB e o conduz iniciativas, preparando os
sua responsabilidade. pessoal. processos de interface,
estratégico. Mantém impacto em outras áreas. processos sob sua
o nível estratégico
e propõe ação para
responsabilidade.
informado sobre a aproveitá-las.
situação e as
sugestões das equipes
(divisão/subunidade). Identifica os problemas
Articula-se com seus técnicos na sua subunidade/
pares e pauta sua processo, avaliando a sua
ação olhando para os Lida com diversas
criticidade, tendo em vista Gerencia projetos:
demais processos demandas simultâneas
relacionados. as necessidades do BCB, obtém patrocínio,
(rotinas, projetos, demanda
68
Gerencia a coordenando equipes e/ou Aloca as pessoas conforme persuade, garante os
de pares etc.) e estabelece Avalia os encaminhamentos
Cespe/UnB
implantação do plano adota as providências suas aptidões/competências recursos, orienta
prioridades e linhas de ação propostos pelos especialistas e
de ação, do processo necessárias para sua e as instiga a obter os envolvidos, estabelece
específicas para a recomenda as decisões adequadas.
específico ou do solução (se na sua área de melhores resultados. prazos, indicadores,
subunidade e o processo ou
conjunto de competência) ou aponta a marcos de entrega,
conjunto de subprocessos
subprocessos sob sua criticidade com qualidade e custos.
sob sua responsabilidade.
sua propostas de solução (se
responsabilidade. fora da sua área de

competência).

(continua)
(continuação)
Competência:
Inovação
empreendedora
Planejamento tático. Identifica

Assimila diretrizes/cenários
Dá suporte ao nível oportunidades de
Aprofunda os estudos, (movimentos nacionais e
estratégico para a Planeja, organiza, controla Promove o engajamento da inovação e melhorias
argumenta e propõe a internacionais, crises, entrada de
tomada de decisão. e toma decisões tempestivas equipe para buscar na
Dissemina em sua
introdução de inovações em bancos estrangeiros,
para a subunidade e o resultados, mediante subunidade/processo
equipe (subunidade) sua subunidade/ processo internacionalização de bancos
processo específico, o comunicação tempestiva e sob sua
as decisões e específico, observando as nacionais, fluxos financeiros etc.) e
projeto e as iniciativas sob eficiente, e exemplo responsabilidade e nos
orientações do nível necessidades do BCB e o conduz iniciativas, preparando os
sua responsabilidade. pessoal. processos de interface,
estratégico. Mantém impacto em outras áreas. processos sob sua
o nível estratégico
e propõe ação para
responsabilidade.
informado sobre a aproveitá-las.
situação e as
sugestões das equipes
(divisão/subunidade). Identifica os problemas
Articula-se com seus técnicos na sua subunidade/
pares e pauta sua processo, avaliando a sua
ação olhando para os Lida com diversas
criticidade, tendo em vista Gerencia projetos:
demais processos demandas simultâneas
as necessidades do BCB, obtém patrocínio,
69
relacionados. (rotinas, projetos, demanda
Gerencia a coordenando equipes e/ou Aloca as pessoas conforme persuade, garante os
Cespe/UnB
de pares etc.) e estabelece Avalia os encaminhamentos
implantação do plano adota as providências suas aptidões/competências recursos, orienta
prioridades e linhas de ação propostos pelos especialistas e
de ação, do processo necessárias para sua e as instiga a obter os envolvidos, estabelece
específicas para a recomenda as decisões adequadas.
específico ou do solução (se na sua área de melhores resultados. prazos, indicadores,
subunidade e o processo ou
conjunto de competência) ou aponta a marcos de entrega,
conjunto de subprocessos
subprocessos sob sua criticidade com qualidade e custos.
sob sua responsabilidade.
sua propostas de solução (se
responsabilidade. fora da sua área de

competência).
(continua)
(continuação)
Competência:
Inovação
empreendedora
Negocia as metas,
acompanha os indicadores
da subunidade no processo
Ajusta-se
específico ou conjunto de
tempestivamente a
subprocessos sob sua
Negocia recursos e assegura novas situações Articula e defende temas de
responsabilidade, verifica a Reconhece, celebra as
condições para capacitação (internas/externas) que interesse do Brasil perante
adesão às normas dos conquistas e valoriza as
técnica de sua equipe justifiquem atenção e entidades estrangeiras ou em
órgãos de controle, toma as pessoas sob sua gestão.
(subunidade). decisão (manifesta fóruns internacionais.
ações corretivas e atua
disponibilidade para
proativamente para manter
mudança).
informado o nível
estratégico para a tomada
de decisões.
Propõe a atualização dos
70
Promove o desenvolvimento
manuais e dos normativos
de coordenadores e servidores,
Cespe/UnB
referentes a sua subunidade
indicando treinamento e
(RI, ADM, MPR etc.) e Lida e negocia com culturas diversas e
atribuindo tarefas e
garante que os sistemas de posiciona-se adequadamente.
responsabilidades para o
informação estejam atualizados
desenvolvimento de
tempestivamente, orientando a
habilidades.
equipe sobre como proceder.

Identifica e prepara sucessores
Acompanha e articula temas e

para níveis de coordenação e
interesses do BCB com outras
gerência, garantindo a
instituições/poderes.
preservação do conhecimento.
(continua)
(continuação)
Competência:
Inovação
empreendedora
Atua conforme os valores

organizacionais, agindo de
forma transparente e justa,
fomentando o tratamento
respeitoso e criando
condições para a resolução
de conflitos.
Age efetivamente nos casos

de desempenho
insatisfatório.
71
Cespe/UnB

Líder estratégico
Responsabilidade Inovação
Gerenciamento eficaz Liderança Articulação institucional
técnica empreendedora
Fomenta a pesquisa e Aponta/define diretrizes/cenários

benchmarking (tanto Identifica (movimentos nacionais e
Planejamento Planeja, organiza, controla Promove o engajamento
nacional como oportunidades internacionais, crises, entrada de
Estratégico. Planeja, e toma decisões tempestivas da equipe para buscar
internacional) em sua corporativas para bancos estrangeiros,
organiza, controla e para a unidade que gerencia resultados, mediante
unidade/processos sob sua inovação, melhorias e internacionalização de bancos
toma decisões de sua e para processos, projetos e comunicação
gerência, analisa saltos de qualidade e nacionais, fluxos financeiros etc.)
alçada sobre processos iniciativas sob sua tempestiva e eficiente, e
resultados e lidera lidera ações para para nortear o trabalho
sob sua responsabilidade. exemplo pessoal.
inovações com impacto aproveitá-las. desenvolvido na unidade que
responsabilidade. no BCB. gerencia.
Contribui para a Patrocina projetos de

formulação das Negocia e estabelece mudança: aponta
estratégias Utiliza os conhecimentos
prioridades para necessidades,
organizacionais; pensa técnicos para identificar
atendimento das demandas Aloca as pessoas persuade, garante os
além de sua função e situações de maior Decide sobre as recomendações de
simultâneas (da alta conforme suas recursos, orienta
preocupa-se com as criticidade nos processos especialistas da unidade em
direção, de stakeholders aptidões/competências e envolvidos, valida e
questões estratégicas. sob sua gerência e consonância com as diretrizes
externos, de pares) as instiga a obter os controla, mediante
72
coordena equipes estabelecidas.
relacionadas à unidade e melhores resultados. comitês, prazos,
multidisciplinares para
Cespe/UnB
Cria alinhamento (de aos processos de trabalho indicadores, marcos de
resolver tais problemas.
missão, valores, práticas, sob sua responsabilidade. entrega, qualidade e
estratégias e resultados) custos.
entre a unidade que
gerencia e outras Toma decisões, adota
unidades. Articula, Delega atribuições a medidas e realiza
desdobra e responde pelo Distribui o trabalho entre as Argumenta e demonstra Evidencia visão do todo: antevê
gerentes e servidores, mudanças na unidade/

orçamento e pela pessoas da equipe e as alternativas técnicas como processos sob sua gerência
definindo nos processos sob sua

implantação da coordena sua execução, disponíveis e viáveis para impactam e envolvem outras áreas
responsabilidades, responsabilidade,
estratégia da empresa alocando os recursos os processos essenciais ou organizações, buscando
tarefas, prazos e avaliando e mitigando
para área/ disponíveis. em sua área. sinergia e alinhamento estratégico.
objetivos. os riscos corporativos
unidade/departamento envolvidos.
que gerencia. Planeja e
(continua)
(continuação)
negocia a estrutura de Avalia, em última

Aponta para a direção
sua Negocia os recursos instância, questões Constrói e mobiliza redes, dentro e
Estimula a cooperação, a necessidade do
área/unidade/gerência; necessários para a unidade e técnicas da fora da instituição (incluindo
o diálogo e a desenvolvimento de
define papéis e metas, responde pela unidade/processos sob sua órgãos de controle), para trocar
integração, criando um produtos e serviços
distribui atividades, implementação dos gerência, considerando a experiências, resolver problemas e
clima de confiança e para o BCB, a
comunica, motiva, dá processos, dos projetos e estratégia e o impacto em construir imagem corporativa do
trabalho em equipe. sociedade e/ou o SFN,
feedback e avalia a das iniciativas que gerencia. outras unidades e BCB (representação institucional).
e o patrocina.
performance da equipe e processos do BCB.
sobretudo gerentes.
Fornece coaching e Acompanha e avalia o
forma sucessores para desempenho individual
todas as posições de Entrega o produto ou de gerentes e Documenta e apresenta
Estimula a equipe a Incentiva a equipe a
liderança. serviço com a qualidade servidores, dá/valoriza experiências/práticas do BCB para
buscar atualização técnica desenvolver e abraçar
esperada e no prazo feedback e outras entidades ou em fóruns
em sua área de atuação. novas ideias.
acordado. propõe/aceita ações de nacionais e internacionais.
melhoria individuais e
organizacionais.
73
Cespe/UnB
Contribui para a formulação
das estratégias
Ajusta-se
organizacionais, desdobra e
Negocia com a direção tempestivamente a
negocia metas para
recursos para o novas situações Articula e defende temas de
unidade/processos, projetos Reconhece, celebra as
desenvolvimento técnico (internas/externas) que interesse do Brasil perante
e iniciativas que gerencia, conquistas e valoriza as
dos servidores na unidade justifiquem atenção e entidades estrangeiras ou em
acompanha indicadores, pessoas sob sua gestão.

e nos processos sob sua decisão (manifesta fóruns internacionais.
orçamento e adesão às

responsabilidade. disponibilidade para
normas (inclusive dos
mudança).
órgãos de controle) e adota
ações corretivas.
(continua)
(continuação)
Promove o
desenvolvimento de
gerentes e servidores,
Alinha os processos, os indicando treinamento e
Lida e negocia com culturas
projetos e as iniciativas que atribuindo tarefas e
diversas e posiciona-se
gerencia com os responsabilidades para
adequadamente.
macroprocessos do BCB. o desenvolvimento de
habilidades tanto
individuais como
organizacionais.
Promove a retenção do Identifica e prepara

aprendizado na unidade, sucessores para líderes
Acompanha e articula temas e
fomentando a atualização em todos os níveis,
interesses do BCB com outras
dos manuais, normativos e garantindo a
instituições/poderes.
procedimentos (RI, ADM, preservação do
MPR etc.). conhecimento.
74
Cespe/UnB
Atua conforme os
valores organizacionais,
agindo de forma
transparente e justa,
fomentando o
tratamento respeitoso e
criando condições para

a resolução de conflitos.
Age efetivamente nos

casos de desempenho
insatisfatório.
Fonte: BCB (2012).

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Programa de Capacitação

UNIDADE 2 – ESTRUTURA E ORGANIZAÇÃO DO BANCO CENTRAL DO BRASIL ..... 15

UNIDADE 2 – PROCEDIMENTOS DE SERVIÇOS DE PATRIMÔNIO ..... 38

MÓDULO III – GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS ..... 58

UNIDADE 1 – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E GESTÃO ESTRATÉGICA

1 PLANEJAMENTO E GESTÃO NOS SETORES PÚBLICO E PRIVADO

1.1 Administração, planejamento e gestão: conceitos gerais

Existem diversas definições de Administração, principalmente em função da pluralidade teórica, conceitual

i) “A Administração é um sistema estruturado” (OLIVEIRA, 2009, p. 7) de racionalização de uma

Quadro 1: Diferenças da Administração no setor público e no setor privado

2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E GESTÃO ESTRATÉGICA: CONCEITUAÇÕES BÁSICAS

2.1 Planejamento estratégico, gestão estratégica e cadeia de valor

A estratégia, no âmbito das organizações, é usualmente definida como um conjunto de decisões

2.1.1 A cadeia de valor

2.2 Banco Central do Brasil: a busca pela excelência na gestão

2.3 O processo cíclico do planejamento e da gestão estratégica no Banco Central do Brasil

O Banco Central do Brasil possui processos de planejamento estratégico e de gestão estratégica

Assegurar a estabilidade do poder de compra da moeda e um sistema financeiro sólido e eficiente.

Visão de futuro – 2014

i) Assegurar o cumprimento das metas de inflação estabelecidas pelo Conselho Monetário

______. Banco Central do Brasil. Planejamento Estratégico. Disponível em: <http://www.bcb.gov.br/?PLANOBC>.

DAFT, Richard L. Administração. São Paulo: Cengage Learning, 2010.

_______. Crafting Strategy. Harvard Business Review, p.66-75, Jul-Aug, 1987.

INTRODUÇÃO E BASE JURÍDICA

2 DIRETORIA COLEGIADA (DC)

3.1 Gabinete do Presidente (Gapre)

Responsável por organizar as agendas do presidente e assessorá-lo em assuntos pertinentes.

3.2 Procuradoria-Geral do Banco Central (PGBC)

3.3 Assessoria Parlamentar (Aspar)

3.4 Ouvidoria do Banco Central do Brasil (Ouvid)

3.5 Corregedoria-Geral do Banco Central do Brasil (Coger)

3.6 Auditoria Interna do Banco Central do Brasil (Audit)

3.7 Secretaria-Executiva (Secre)

Compete primordialmente à Sucon prestar assessoria técnica e servir de secretaria às reuniões da

4 ÁREAS DE ATUAÇÃO DOS DIRETORES

4.1 Área do Diretor de Administração (Dirad)

4.1.1 Departamento de Contabilidade e Execução Financeira (Deafi)

4.1.2 Departamento de Tecnologia da Informação (Deinf)

O Deinf se encarrega de gerir e prover soluções de tecnologia da informação e de telecomunicações

4.1.3 Departamento de Recursos Materiais e Patrimônio (Demap)

4.1.5 Universidade Banco Central do Brasil (UniBacen)

4.1.6 Departamento de Planejamento, Orçamento e Gestão (Depog)

O Depog é o departamento que promove: i) o processo de gestão estratégica e de planejamento

4.1.7 Departamento do Meio Circulante (Mecir)

4.1.8 Departamento de Segurança (Deseg)

O Deseg promove as atividades de inteligência necessárias ao assessoramento estratégico do sistema de

Gerências Administrativas Regionais (GAs)

4.2 Área do Diretor de Assuntos Internacionais e de Gestão de Riscos Corporativos (Direx)

4.2.1 Departamento de Assuntos Internacionais (Derin)

O Derin é o departamento responsável por articular o relacionamento institucional e analisar os

O Deris é o departamento responsável por assessorar o diretor da área na proposição de políticas

4.3 Área do Diretor de Fiscalização (Difis)

4.3.1 Departamento de Supervisão de Conduta (Decon)

4.3.2 Departamento de Gestão Estratégica, Integração e Suporte da Fiscalização (Degef)

O Degef coordena os processos de planejamento, orçamento e gestão das unidades subordinadas ao

4.3.3 Departamento de Monitoramento do Sistema Financeiro (Desig)

O Desig realiza o monitoramento da estabilidade, da eficiência, da liquidez e da solvência do SFN e

4.3.4 Departamento de Supervisão de Cooperativas e de Instituições não Bancárias (Desuc)

É o departamento que realiza a supervisão de cooperativas de crédito, de administradoras de

4.3.5 Departamento de Supervisão de Bancos e Conglomerados Bancários (Desup)

O Desup é o departamento responsável pela supervisão das instituições financeiras bancárias e

4.4 Área do Diretor de Organização do Sistema Financeiro e Controle de Operações do Crédito

4.4.1 Departamento de Regulação, Supervisão e Controle das Operações do Crédito Rural e do