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Contenido
1. Introducción........................................................................................................................... 3
1.1. Tipos de simulación....................................................................................................... 4
1.2. Metodología de gestión empresarial ............................................................................ 4
1.3. Estructura ...................................................................................................................... 6
2. Bases del modelo ................................................................................................................... 8
3. Entorno sectorial.................................................................................................................... 9
4. Modelo Competitividad ....................................................................................................... 11
4.1. Factores de competitividad......................................................................................... 12
4.2. Cálculo del nivel de competitividad ............................................................................ 15
5. Valor de la Compañía........................................................................................................... 17
6. Conclusiones ........................................................................................................................ 18
7. Anexos.................................................................................................................................. 19
7.1. Esquema metodológico: Evaluar................................................................................. 19
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Modelo de simulación CompanyGame
1. Introducción
Los simuladores CompanyGame tienen como propósito reproducir la problemática de gestión
empresarial en un determinado entorno sectorial o de negocio. En este documento se explican
las principales características del Modelo de Simulación CompanyGame. La comprensión de las
mismas debe permitir una mejor interpretación de los resultados generados por la simulación
y, consecuentemente, un mejor aprovechamiento de la aplicación de los simuladores.
La característica básica de este modelo es la de la competitividad. Esto quiere decir que, la
gran mayoría de parámetros se evalúan a partir del análisis comparativo o competitivo de las
decisiones o resultados obtenidos por todos los competidores. Como sucede en la realidad,
muy pocas decisiones tienen valor por si mismas. El impacto que pueda generar una decisión
está condicionado a las decisiones tomadas por los competidores directos.
Otra característica fundamental del modelo es que el mercado cambia. Los cambios pueden
estar impulsados por:
• El entorno macroeconómico: representado fundamentalmente por la evolución
general de la economía.
• Las tendencias de la demanda: pueden modificar las preferencias o determinados
comportamientos de los consumidores.
• La dinámica sectorial: que viene condicionada por las propias decisiones de las
compañías.
Esta característica se complementan con la consideración de buenas prácticas empresariales
como base del modelo. La meta es facilitar a las personas herramientas de formación que,
mediante la filosofía de “aprender haciendo”, les permitan integrar los conceptos clave y
entrenar en la toma de decisiones. Un modelo formativo ideado para reforzar sus
conocimientos y desarrollar sus habilidades directivas.
Las simulaciones se componen de diferentes periodos (que equivalen a ejercicios económicos)
donde los alumnos deberán tomar una serie de decisiones para gestionar la empresa de la
mejorar manera posible, obteniendo buenos resultados a corto plazo pero asegurando la
supervivencia y aplicando estrategias que le permitan aportar un valor diferencial al mercado a
largo plazo.
El resultado de la simulación se medirá con el índice de Valor de la Compañía que tendrá en
cuenta la gestión llevada a cabo por los equipos a lo largo de los periodos, medido a través de
los resultados obtenidos por sus compañías, como consecuencia de sus decisiones.
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Modelo de simulación CompanyGame
demanda. En este mismo sentido, es necesario entender el entorno competitivo, puesto que
las decisiones de una compañía están condicionadas por las decisiones de sus competidores.
Comprendido el entorno, para alcanzar los mejores resultados empresariales, es necesario una
buena definición de a dónde se quiere llegar, mediante unos objetivos claros e identificables.
Una vez identificados se deben aplicar las actuaciones necesarias para alcanzarlos. Dichas
actuaciones corresponden a diferentes disciplinas empresariales: estrategia, marketing,
finanzas, recursos humanos…
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Modelo de simulación CompanyGame
1.3. Estructura
El modelo de navegación e información de CompanyGame está estructurado en diferentes
áreas en las que el alumno/usuario podrá encontrar diferentes tipos de información:
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Modelo de simulación CompanyGame
Decisiones: Apartado que reúne las decisiones que deben tomar los equipos referente
a su entorno de simulación. Sus características básicas son::
o Reuniones: Propuestas de actividades a desarrollar por la compañía que son
diferentes en cada periodo y que son utilizadas para introducir nuevas
problemáticas en la simulación. Estas actividades no son obligatorias.
o Decisiones extraordinarias: decisiones que solo se pueden tomar una vez en
cada periodo y que afectarán a las decisiones del periodo. Estas decisiones no
son obligatorias.
o Decisiones periodo: Decisiones obligatorias en la simulación definidas por áreas
(marketing, financiación, producción, etc…) que se consideran en cada uno de
los modelos de simulación. Estas decisiones tiene las siguientes características
Pueden existir limitaciones (descritas en manual)
Rango de valores limitado.
Utilización del último valor de la decisión introducida como punto de
partida para la nueva.
Informes de apoyo para la toma de decisiones
Penalización por no toma de decisiones
Los profesores, podrán controlar y revisar desde este mismo apartado las
decisiones tomadas en cada uno de los periodos.
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3. Entorno sectorial
El modelo de simulación se adapta a diferentes entornos sectoriales, incorporando en cada
uno de ellos sus propios parámetros clave. A continuación presentamos dos ejemplos que
describen el entorno sectorial y presentan los principales conceptos que participan en el
modelo.
La siguiente imagen muestra la cadena de valor del sector textil. Observamos que las etapas
avanzar desde la producción hasta el mercado. En cada una de las etapas, se reflejan los
diferentes componentes del Modelo (fábrica, producto, canales de comercialización,…) y las
diferentes áreas de decisión relacionadas. Como actividad clave en la gestión de la compañía
se encuentra el área de financiación.
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Modelo de simulación CompanyGame
Cada entorno sectorial posee unas determinadas áreas de decisión. Cada una de ellas está
compuesta por un número variable de decisiones. Cada una de estas áreas esta relacionada
directamente con cada uno de los módulos o conceptos tratados en el simulador. A
continuación presentamos el ejempo del sector de producción textil con un especial énfasis en
la financiación. En este caso el área de decisión de Financiación esta compuesta por las
decisiones de crédito a largo y corto plazo y a los plazos de cobro a clientes y de pago a
proveedores.
El entorno de simulación define también los indicadores clave que los alumnos/equipos
responsables de la gestión de la compañía deben considerar en el seguimeinto y análisis de los
resultados obtenidos. Siguiendo el ejemplo veremos que este sector se destcan los siguientes
Indicadores Calbe para explicar la evolución de la compañía.
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Modelo de simulación CompanyGame
4. Modelo Competitividad
Todas las simulaciones se realizan bajo un modelo competitivo. Este enfoque debe primar en
la toma de decisiones obligando al alumno a analizar las decisiones bajo el prisma de optimizar
los recursos y adaptarse al entorno de mercado y a las acciones del resto de compañías que
estén participando en la simulación.
El siguiente gráfico ilustra este modelo, las decisiones de los equipos se analizan desde
diferentes criterios de competitividad y modifican el escenario global de forma directa y
conforman los resultados de la compañía.
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Además, es necesario entender las preferencias que pueden tener los diferentes segmentos
respecto a otros aspecto del marketing o comercialización de los productos. El siguiente
esquema muestra como los productos textiles pueden ser más o menos demandados,
dependiendo del canal de comercialización del que se trate. Las corbatas son más demandadas
en canales de tiendas tradicionales (4 círculos) mientras que los calcetines los son más en
grandes superficies.
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Debido a los diferentes entornos sectoriales que permite el modelo de simulación contamos
con diversos factores de competitividad, algunos compartidos por todos los modelos y otros
pertenecientes a cada sector. Un objetivo en la gestión debe ser alcanzar un determinado nivel
en todos o alguno de estos factores para poder tener éxito y posicionarse como líder del
mercado.
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(por mercado y producto), limitadas a variaciones máximas del 50% respecto al periodo
anterior (tanto positivas como negativas).
Nivel de servicio: mide el servicio ofrecido por la compañía a sus clientes. Se tendrán en
cuenta diferentes factores como: Nivel histórico, Nivel de calidad, Inversión en capacitación,
Nivel de innovación, etc.
Satisfacción empleado: El rendimiento de una organización es dependiente, en parte, del
ambiente de trabajo generado en la organización y el nivel de satisfacción de sus empleados.
Los empleados interactúan con los clientes. Las deficiencias en la satisfacción del empleado
pueden afectar significativamente a la productividad y a la competitividad de una
organización. La satisfacción del empleado se verá afectada por decisiones de capacitación,
carga de trabajo, liderazgo, reconocimiento…
Satisfacción cliente: Hace referencia a la satisfacción que tiene un cliente final con respecto a
un producto o servicio que ha comprado o recibido, reflejando el nivel de cumplimiento o
incumplimiento de sus requerimientos o expectativas. Cuando un cliente compra un producto
o recibe un servicio y luego éste no llega a cumplir con sus expectativas, entonces quedará
insatisfecho, difícilmente volverá a comprar en productos de la compañía, y muy
probablemente hablará mal de ésta frente de otros consumidores. Por tanto, en términos
generales, una compañía será más competitiva en la medida que el nivel de satisfacción de sus
clientes sea mayor.
Para cada uno de los factores el modelo calcula inicialmente, y de forma independiente, una
puntuación que permite obtener el nivel competitivo de la compañía. Una correcta
comprensión del mercado y la adecuada identificación de las preferencias de los diferentes
segmentos de demanda, respecto a los diferentes atributos y características del producto o
servicio, resultan fundamentales para conseguir resultados.
Para ilustrarlo utilizaremos un ejemplo de competitividad que evalúa como realiza la decisión
de compra cada tipología de cliente/segmento. Sobre tres segmentos de mercado definidos en
un simulador presentamos qué factores considera el modelo que atraerán más o menos a cada
uno de ellos. En el momento del análisis de la capacidad se evaluará la oferta de las compañías
respecto a estas preferencias dando como resultado una mayor/menor cuota.
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5. Valor de la Compañía
La evolución agregada de algunos de los indicadores más representativos queda sintetizada en
el valor de la compañía, que viene a representar la cotización que le asignan los inversores a
dicha compañía. Este indicador permite realizar la comparativa en el nivel de gestión de los
diferentes equipos. Entre los parámetros (Factores clave del éxito o FCE) que se consideran
destacamos:
Ingresos: Unidades vendidas, nivel de precios
Cuota de mercado
Cobertura
Nivel de internacionalización
Innovación en los productos
Nivel de tecnología
Nivel de costes
Nivel de servicio
Beneficios
Notoriedad
Patrimonio: estructura de balance, CashFlow, nivel de endeudamiento
En el siguiente ejemplo presentamos cuales son los FCE para calcular el Valor de la compañía
en un empresa del sector textil. El valor de la compañía suele estar compuesto de 6 a 8
indicadores para cada modelo de simulación.
Sobre un valor inicial establecido al inicio de la simulación la variación ponderada de cada uno
de los FCE (según el porcentaje indicado en el gráfico) hará que el valor de la compañía se
incremente o disminuya. En el ejemplo, unos buenos resultados económicos que no vayan
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acompañados por buenos datos en el resto de FCE impedirán que el valor de la compañía se
incremente.
Así pues, el valor de la compañía refleja la evolución de los resultados en los últimos periodos
y las expectativas para los siguientes. Es decir, un inversor tiene tanto en cuenta los
resultados que obtiene la compañía en este periodo como su capacidad para mejorar sus
resultados en el futuro. De esta manera el modelo prima la toma de decisiones orientada a su
desarrollo futuro. Otros factores que deben tenerse en cuenta son:
La evolución positiva de los FCE anteriores durante diversos periodos supone un
incremento del Valor de la Compañía.
La evolución negativa de los FCE anteriores durante diversos periodos supone un
decremento del Valor de la Compañía
Diversas malas prácticas como acordar precios abusivos, mismos niveles de
promoción, etc. son castigados con un descenso de los resultados económicos.
Cambios bruscos en la estrategia establecida suponen un decremento del Valor de la
Compañía (precios, inversión, promoción, etc..).
No tomar todas las decisiones supone penalización.
6. Conclusiones
El modelo de simulación esta orientado a conocer los principales conceptos y herramientas del
management. Para ello se define un entorno empresarial que es necesario comprender y un
mercado con unas características específicas a interiorizar. Las principales características que
deben extraerse de la simulación son, entre otras:
• Necesidad de desarrollar una sistemática de trabajo: analizar, planificar, desplegar,
controlar para la toma de decisiones. Una correcta lectura inicial necesita ser revisada
a la luz de los resultados de la simulación.
• Comprender el modelo de simulación para intervenir en aquellos aspectos clave que
aseguren el éxito en la gestión. El simulador es un modelo numérico con una base de
reglas que potencian las buenas prácticas empresariales.
• La existencia de terminadas rondas de decisión permite visualizar el camino más
adecuado para el desarrollo de una estrategia a medio y largo plazo, pero también
para trabajar de forma reiterado en los conceptos clave durante diversos periodos.
• La validación de las hipótesis realizadas en escenarios y planificación observando las
desviaciones e interpretándolas correctamente. El objetivo es conocer las relaciones
entre las decisiones tomadas y los resultados obtenidos.
• Necesidad de identificar las principales directrices estratégicas y elaborar un plan de
actuación: la creación de un plan inicial que pueda ser modificado durante la ejecución
de la simulación pero que permita cimentar/ contextualizar los resultados.
Como resumen, el modelo de simulación CompanyGame tiene como objetivo que el
conocimiento sea interiorizado por el alumno y le ayude a crecer tanto humana como
profesionalmente.
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7. Anexos
Como ampliación a la me modelo empresarial presentamos a continuación y de forma
minuciosa cuales son sus diferentes fases y como el modelo de simulación las considera.
Esta primera fase es de análisis y diagnóstico por lo que su correcta ejecución puede permitir
diseñar una estrategia y enfoque de gestión basado en el conocimiento en detalle del entorno
empresarial en el que la compañía se encuentra. Una evaluación correcta marca el potencial
de valor que puede llegar a desarrollar la compañía en las restantes etapas.
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Las actividades más relevantes en las que se puede descomponer esta etapa son:
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