Makalah Akuntansi Manajemen

Activity Based Management

Di susun oleh :
Farida Iriani
(E2A015021)

Prodi S1 Manajemen
Fakultas Ekonomi
Universitas Muhammadiyah Semarang
2017
 PEMBAHASAN

Pengertian Manajemen Berbasis Aktivitas (Activity-Based Management)

Manajemen berbasis aktivitas adalah pendekatan pengelolaan terpadu dan bersistem terhadap
aktivitas dengan tujuan untuk meningkatkan cuntomer value dan laba yang dicapai dari
penyediaan value tersebut. Dari definisi ini, terdapat dua frasa penting, yaitu :

a. Berfokus ke pengelolaan secara terpadu dan bersistem terhadap aktivitas

Yaitu serangkaian kegiatan yang membentuk suatu proses untuk pembuatan produk dan
penyerahan jasa. Di dalam manajemen tradisional, proses pembuatan produk dan penyerahan
jasa dipecah ke dalam bagian-bagian yang lebih kecil, karena diyakini bahwa jika pengerjaan
bagian-bagian yang lebih kecil dilaksanakan secara berkualitas dan efisien, proses pembuatan
produk dan penyerahan jasa secara keseluruhan akan berkualitas dan efisien. Oleh karena itu,
manajemen berbasis aktivitas berusaha memadukan kembali proses pembuatan produk dan
penyerahan jasa yang telah difragmentasi dalam manajemen tradisional tersebut, dengan
memfokuskan ke pengelolaan secara terpadu dan berbasis system terhadap aktivitas
pembuatan produk dan penyerahan jasa.

b. Bertujuan untuk meningkatkan customer value dan laba

Tujuan manajemen berbasis aktivitas adalah untuk improvement secara berkelanjutan

terhadap customer value dan penghilangan pemborosan. Dengan hilangnya pemborosan
tersebut, biaya dapat berkurang dan sebagai akibatnya laba akan meningkat. Pengurangan
biaya merupakan akibat dari dihilangkannya pemborosan. Pemborosan diakibatkan oleh
adanya aktivitas-bukan-penambah nilai (non-value-added activity) dan aktivitas penambah
nilai (value-added activity) yang tidak dilaksanakan secara efisien. Dengan demikian fokus
manajemen berbasis aktivitas adalah penyebab terjadinya biaya itu sendiri.

Manajemen Berdasarkan Aktivitas Dan Hubungannya Dengan Perhitungan Biaya

Berdasarkan Aktivitas (Abc)

Manajemen berdasarkan aktivitas adalah pendekatan untuk keseluruhan system yang

terintegrasi dan berfokus pada perhatian manajemen atas berbagai aktivitas dengan tujuan
meningkatkan nilai bagi pelanggan dan laba yang dicapai dengan mewujudkan nilai ini.

ABC adalah sumber utama informasi manajemen berdasarkan aktivitas, sehingga model
manajemen didasarkan pada dua dimensi:

1. Dimensi biaya : memberikan informasi kepada sumber daya, aktivitas dan objek biaya
yang menjadi perhatian seperti produk,pelanggan,pemasok,dan saluran distribusi
dengan tujuan memperbaiki akurasi pembebanan biaya yang berguna untuk
perhitungan harga pokok produksi, manajemen biaya strategis, dan analisis taktis.
 2. Dimensi proses ; memberikan informasi mengenai aktivitas apa saja yang dilakukan,
mengapa harus dilakukan dan seberapa baik aktivitas tersebut dilakukan, tujuannya
adalah untuk mengurangi biaya sehingga mampu untuk melakukan dan mengukur
perbaikan berkelanjutan.

Hubungan ABM dengan perhitungan ABC

ABM melibatkan ABC dan menggunakannya sebagai sumber informasi utama dengan tujuan
memperbaiki pengambilan keputusan dengan menginformasikan biaya yang akurat dan
mengurangi biaya dengan mendorong serta mendukung berbagai usaha perbaikan
berkelanjutan.

Hubungan ABC dengan ABM terjadi karena ABM membutuhkan informasi dari ABC untuk
melakukan analisis yang berhubungan dengan perbaikan yang berkesinambungan ABM
untuk standar pemasaran.

Biaya pemasaran adalah biaya yang timbul karena terjadinya pertukaran dantara perusahaan
dengan konsumen. Yang termasuk biaya pemasaran antara lain : Biaya promosi, Biaya
distribusi fisik, Biaya riset pasar, Biaya pengembangan produk.

Sistem ABC tidak hanya memperbaiki pengalokasian sumber daya salam suatu perusahaan
tetapi dengan mudah dapat diimplementasikan terhadap aktivitas pemasaran. Adapun
langkah-langkah yang dapat ditempuh untuk menerapkan sistem ABC terhadap aktivitas
pemasaran sbb:

1. Memilih segmen tertentu sebagai dasar untuk menganalisa profitabilitas. Contoh :

daerah pengelompokan pelanggan dan lini produksi
2. Menetapkan aktifitas pemasaran yang lebih terperinci untuk penggudangan,
transportasi, kredit dan penagihan, aktifitas pemasaran umum, penjualan pribadi,
periklanan dan promosi penjualan.
3. Mengakumulasi biaya langsung dari semua aktifitas dan memisahkan biaya langsung
tersebut kedalam kategori biaya variabel dan biaya tetap.
4. Menentukan pemacu biaya untuk setiap aktifitas.
5. Menghitung biaya per unit untuk setiap aktifias dengan membagi biaya aktifitas total
dengan pemacu biaya yang dipilih
6. Mengalokasikan biaya ke segmen tertentu untuk menganalisis profitabilitas segmen
tersebut
7. Membagikan biaya yang dianggarkan (biaya mandor) dengan biaya aktual untuk
setiap aktifitas pemasaran dan menghitung selisih harga & efisiensi

Analisis Nilai Proses

Analisis nilai proses adalah hal yang fundamental bagi akuntansi pertanggungjawaban, yang
berfokus pada akuntabilitas berbagai aktivitas sebagai ganti pada biaya dan analisis ini
menekankan pada maksimalisasi kinerja keseluruhan system sebagai ganti kinerja individual.
Analisis nilai proses membantu mengubah berbagai konsep akuntansi pertanggungjawaban
berdasarkan aktivitas dari tingkat konseptual menjadi operasional.

Analisis nilai proses memungkinkan untuk menentukan keuntungan kompetitif terdiri dari

● Meningkatkan nilai bagi konsumen ( costumer value )

Proses bisnis (atau value chain) adalah suatu mesin yang menghasikan nilai dalam
wujud produk atau jasa bagi konsumen yang ingin membeli. Peningkatan proses
efektif harus memulai dengan pemahaman yang benar terhadap konsumen dan
bagaimana atau mendefinisikan nilai, agar dapat menciptakan suatu sistem yang lebih
efisien dari “ garbage in , garbage out “.
● Meningkatkan efisiensi proses ( process efficiency )
Proses bisnis merupakan koleksi aktivitas yang menciptakan nilai bagi pelanggan.
Dengan mengabaikan industri atau sektor, organisasi manapun berusaha memberikan
nilai lebih secara efisien dibanding dengan saingannya yang mempunyai keunggulan
kompetitif berbeda. Peningkatan proses dimulai dengan pemahaman terhadap
pelanggan dan bagaimana untuk mendefinisikan nilai.

Berdasarkan buku Akuntansi Manajemen (Hansen dan Mowen), analisis nilai proses (
process value analysis ) mendefinisikan pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas bukan
pada biaya, dan menekankan maksimisasi kinerja sistem secara menyeluruh bukan kinerja
individu. Analisis nilai proses memusatkan pada:

a. Analisis penggerak
Analisis penggerak menekankan bagaimana untuk mencari penyebab utama biaya
aktivitas. Dan dalam setiap aktivitas memiliki masukan dan keluaran. Masukan
aktivitas merupakan sumber daya yang dibutuhkan oleh aktivitas untuk memproduksi
keluaran, misalnya: membuat program komputer maka yang menjadi masukan adalah
programmer, komputer, printer, kertas komputer dan disket. Sedangkan keluaran
aktivitas adalah hasil atau produk dari aktivitas, dari contoh di atas maka keluarannya
adalah program komputer.
b. Analisis aktivitas
Fokus utama dari analisis nilai proses adalah analisis aktivitas. Analisis aktivitas
menekankan pada bagaimana mengidentifkasi dan menentukan nilai. Analisis
aktivitas akan menghasilkan empat hal : aktivitas apa yang telah dilakukan, berapa
banyak orang yang melakukan aktivitas, waktu dan sumber daya yang diperlukan
untuk aktivitas, menentukan nilai aktivitas bagi organisasi termasuk rekomendasi
untuk memilih dan mempertahankan aktivitas bernilai tambah.
c. Pengukuran kinerja aktivitas
Hal yang mendasar bagi usaha manjemen dalam meningkatkan profitabilitas maka
diperlukan pengukuran aktivitas seberapa baik proses yang telah dilakukan.
Pengukuran ini dapat dilihat dari segi keuangan dan non keuangan. Ukuran ini juga
dirancang untuk mengetahui adanya perbaikan berkelanjutan. Pengukuran kinerja
 aktivitas berpusat pada tiga dimensi utama yaitu: efisiensi , kualitas dan waktu.

Ukuran Kinerja Aktivitas

Menaksir seberapa baik aktivitas dan proses dilakukan adalah landasan bagi usaha
manajemen untuk memperbaiki profitabilitas. Adapun ukuran kinerja ini berpusat pada tiga
dimensi utama : Efisiensi, Kualitas dan Waktu

Mengetahui seberapa baik kita saat ini dalam melakukan aktivitas seharusnya membuka
potensi untuk melakukannya dengan baik. Karena banyak ukuran non keuangan yang akan
dibahas pada perspektif proses balanced scorecard (akuntansi pertanggungjawaban berdasar
strategi) juga berlaku pada tingkat aktivitas , maka bagian ini akan menekankan pada ukuran
keuangan kinerja aktivitas . Ukuran keuangan untuk efisiensi aktivitas meliputi :

a. Laporan biaya bernilai tambah dan tak bernilai tambah

Pelaporan ini adalah cara untuk meningkatkan efisiensi aktivitas. Suatu sistem akuntansi
perusahaan seharusnya membedakan antara biaya bernilai tambah dan tak bernilai tambah
karena memperbaiki kinerja aktivitas membutuhkan penghapusan tak bernilai tambah dan
mengoptimalkan aktivitas bernilai tambah. Mengetahui jumlah biaya yang dihemat
merupakan hal yang penting bagi tujuan strategis . Sebagai contoh , jika suatu aktivitas
dihapus, maka biaya yang dihemat seharusnya dapat ditelusuri pada produk individual.
Penghematan ini dapat menghasilkan penurunan harga bagi pelanggan dan membuat
perusahaan lebih kompetitif.

Dengan membandingkan biaya aktual dengan biaya aktivitas bernilai tambah, manajemen
dapat menilai tingkat ketidak efisienan aktivitas dan menentukan potensi untuk perbaikan.
Biaya bernilai tambah ( standar quantities – SQ) dapat dihitung dengan mengalikan kuantitas
standar bernilai tambah dengan standar harga ( standar price – SP ). Biaya tak bernilai tambah
dapat dihitung sebagai perbedaan anatara output aktual tingkat aktivitas (activity quantity –
AQ) dan tingkat bernilai tambah ( SQ) dikalikan dengan biaya standar per unit.

Biaya bernilai tambah = SQ x SP

Biaya tak bernilai tambah = (AQ- SQ) SP

Dimana, SQ = Tingkat keluaran bernilai tambah untuk suatu aktivitas

SP = Harga standar per unit ukuran keluaran aktivitas

AQ = Kuantitas actual dari keluaran aktivitas yang digunakan atau kuantitas aktual dari
kapasitas aktivitas yang diperoleh.

b. Tren dalam laporan biaya aktivitas

Pelaporan ini menyatakan bahwa pengurangan biaya berjalan sesuai yang diharapkan.
Hampir setengah biaya tak bernilai dihapuskan. Sebagai catatan perhatian, perbandingan
biaya aktual dua periode akan menyatakan pengurangan yang sama. Namun, pelaporan biaya
tak bernilai tambah tidak hanya menyatakan pengurangan namun juga dimana hal tersebut
muncul. Hal ini memberikan informasi pada para manajer tentang berapa banyak potensi
penurunan harga yang masih mungkin dilakukan. Dari pelaporan ini setidaknya para manajer
tidak menjadi puas , namun seharusnya secara berkelanjutan mencari tingkat efisiensi yang
lebih tinggi.

c. Penetapan standar Kaizen

Penghitungan biaya kaizen mengacu pada pengurangan biaya produk dan proses yang ada.
Dalam istilah operasional, hal ini diartikan ke dalam pengurangan biaya tak bernilai tambah.
Pengelolaan proses pengurangan biaya ini dipenuhi melalui pengulangan penggunaan dua
subsiklus utama : 1). Siklus perbaikan berkelanjutan atau kaizaen dan 2). Siklus
pemeliharaan. Siklus kaizen didefinisikan dengan urutan
rencana->lakukan->periksa->bertindak (plan-do-check-act). Standar kaizen mencerminkan
perbaikan yang direncanakan untuk periode berikut.

Siklus pemeliharaan mengikuti aturan standar-lakukan-periksa-bertindak

(standard-do-check-act). Suatu standar dibuat berdasarkan perbaikan sebelumnya . kemudian
tindakan diambil dan hasil periksa untuk memastikan bahwa kinerja tercapai pada tingkat
baru ini. Jika tidak, maka tindakan korektif akan diambil untuk mengembalikan kinerja .

d. Benchmarking

Langkah ini menggunakan praktik terbaik sebagai standar untuk mengevaluasi kinerja
aktivitas. Tujuan benchmarking adalah untuk menjadi yang terbaik dalam melakukan
aktivitas dan proses. Jadi, benchmarking seharusnya juga melibatkan perbandingan dengan
para pesaing atau industri lain.

e. Perhitungan biaya siklus hidup

Tahap perencanaan produk dapat memiliki pengaruh yang signifikan terhadap biaya aktivitas.
Dalam kenyataanya, paling sedikit 90 persen atau lebih biaya yang berhubungan dengan
suatu produk termasuk dalam tahap pengembangan dari daur hidup produk. Daur hidup
produk secara sederhana adalah waktu keberadaan produk, dari pengkonsepan hingga tidak
terpakai. Biaya daur hidup adalah semua biaya yang berhubungan dengan produk
keseluruhan daur hidupnya.

Karena kepuasan total pelanggan telah menjadi isu vital dalam persiapan bisnis baru , biaya
hidup keseluruhan telah menjadi fokus utama dari manajemen biaya daur hidup. Biaya hidup
keseluruhan adalah biaya daur hidup suatu produk plus biaya pasca pembelian oleh
pelanggan yang meliputi operasional, dukungan, pemeliharaan dan pembuangan.
Penghitungan biaya hidup keseluruhan menekankan pada manajemen keseluruhan rantai
nilai. Rantai nilai adalah kumpulan aktivitas yang dibutuhkan untuk merancang,
mengembangkan, memproduksi, memasarkan dan melayani suatu produk. Jadi , manajemen
biaya daur hidup memfokuskan pada aktivitas pengelolaan rantai nilai sehingga terbentuk
keunggulan bersaing jangka panjang. Untuk mencapai tujuan ini, para manajer harus
menyeimbangkan biaya hidup keseluruhan produk, metode pengiriman, inovasi dan berbagai
atribut produk termasuk kinerja, keistimewaan yang ditawarkan, keandalan, kecocokan,
ketahanannya, keindahannya dan kualitas yang dimilikinya.

Dari sudut pandang keseluruhan hidup, biaya produk memiliki empat elemen utama :

1) Biaya yang tidak muncul lagi ( perencanaan, perancangan, dan pengujian),

2) Biaya manufaktur,
3) Biaya logistik,
4) Biaya pasca pembelian dari pelanggan.

Manajemen biaya siklus hidup menekankan pada penurunan biaya, bukan pada pengendalian
biaya. Jadi, penghitungan biaya target menjadi suatu alat khusus yang berguna untuk
pembuatan tujuan penurunan biaya. Biaya target adalah perbedaan antara harga penjualan
yang dibutuhkan untuk menangkap pangsa pasar yang telah ditentukan terlebih dahulu dan
laba per unit yang diinginkan. Jika biaya target kurang dari apa yang saat ini dapat tercapai,
maka manajemen harus menemukan penurunan biaya yang menggerakkan biaya aktual ke
biaya target. Menemukan penurunan biaya ini adalah tantangan utama dari penghitungan
biaya target.

Tiga metode penurunan biaya yang secara khusus digunakan, adalah :

1). Rekayasa berlawanan, 2). Analisis nilai , 3). Perbaikan proses.

Rekayasa berlawanan memilah produk pesaing untuk mencari lebih keistimewaan rancangan
yang membuat penurunan biaya. Analisis nilai berusaha untuk menaksir nilai yang
ditempatkan pada berbagai fungsi produk oleh pelanggan. Baik rekayasa yang berlawanan
maupun analisis nilai memfokuskan pada desain produk untuk mencapai penurunan biaya.
Proses yang digunakan untuk memproduksi dan memasarkan produk juga sumber potensi
pengurangan biaya. Jadi, proses perancangan ulang untuk memperbaiki efisiensinya juga
dapat memberikan sesuatu untuk mencapai kebutuhan penurunan biaya.

Misalkan suatu perusahaan mempertimbangkan untuk produksi trencher (mesin penggali)

spesifikasi produk saat ini dan pangsa pasar yang ditarget meminta harga jual $ 250.000.
Laba yang diminta adalah $50.000 per unit. Biaya target dihitung sebagai berikut:

Biaya target = $ 250.000 – $ 50.000

= $ 200.000

Meskipun manajemen biaya daur hidup penting bagi semua perusahaan manufaktur, hal ini
lebih penting lagi bagi perusahaan yang memiliki produk dengan daur hidup pendek. Produk
harus menutup biaya daur hidup dan memberikan laba yang dapat diterima. Secara kontras ,
perusaaan yang memiliki produk dengan daur hidup pendek biasanya tidak memiliki waktu
untuk bertindak dalam cara ini, sehingga pendekatan mereka harus proaktif. Jadi, untuk daur
hidup pendek, perencanaan daur hidup yang baik merupakan hal yang penting dan harga
harus dibuat secara tepat untuk menutup semua biaya daur hidup dan memberikan hasil baik.
Penghitungan biaya berdasar aktivitas dapat digunakan untuk mendorong perencanaan daur
hidup yang baik. Dengan pemilihan penggerak biaya secara hati- hati, para perekayasa desain
dapat dimotivasi untuk memilih desain dengan biaya minimum.