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416-S11
30 DE OCTUBRE DE 2014
RYAN RAFFAELLI
Jean-Claude Biver (A): El resurgimiento de la

industria relojera suiza
Eran las 3.45am y Jean-Claude Biver ya se había ejercitado, vestido y estaba enviando correos a
sus empleados. Hacía ya veinte años que había dejado una cómoda posición de ventas en una
prestigiosa empresa relojera para adquirir Blancpain, una empresa de relojes que había estado
cerrada desde 1961 pero que antes había producido relojes mecánicos. En aquel momento, toda la
industria suiza de relojes mecánicos estaba al borde del colapso al no poder adaptarse a la
competencia japonesa de la tecnología de cuarzo alimentado a batería.
La inversión inicial de Biver en Blancpain1 de USD 16.000 (22.000 francos suizos) en 1982 rindió
sus frutos cuando vendió la empresa al presidente del Grupo Swatch, Nicolas G. Hayek, por USD 43
millones (60m de francos suizos) diez años más tarde. Blancpain se convirtió en uno de los bastiones
del Grupo Swatch, que incluía las marcas Omega, Longines, Tissot, así como los peculiares relojes
Swatch que habían conquistado el mundo a mediados de la década de los 80 y llevaban el mismo
nombre de la empresa. Tras la venta de Blancpain, Biver unió fuerzas con Hayek y encabezó la
recuperación de Omega. La marca casi triplicó sus ingresos en los siete años siguientes a que Biver
tomara el mando.
Un ex empleado describió el estilo de liderazgo de su jefe: “El Sr. Biver es una paradoja con dos
pies”. Biver tenía la reputación de ser duro con los empleados, era conocido por escandalosos
exabruptos y falta de paciencia con el personal que no pudiera seguirle su paso acelerado. Pero
también podía ser extremadamente generoso, invitando a los empleados a su casa para cenas,
escribiéndoles notas personales de agradecimiento y dando extravagantes regalos como muestras de
aprecio.
En 2001, Biver tenía 52 años y el oficio de la relojería suiza estaba prosperando nuevamente. El
reloj mecánico se había convertido en un símbolo de arte, ingenio y artesanía. Suiza había resurgido
como líder mundial de la industria relojera en base al valor total de sus exportaciones. Por más de
una década, los suizos habían experimentado una tasa de crecimiento anual de aproximadamente
4.0%, el número de empresas relojeras había crecido y el número de artesanos relojeros en la región
venía en aumento.
El caso de LACC número 416-S11 es la versión en español del caso de HBS número 415-031. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
deficiente.
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416-S11 Jean-Claude Biver (A): El resurgimiento de la industria relojera suiza
Algunos eventos recientes en su momento le llevaron a Biver a preguntarse cuánto tiempo más
debería quedarse en el Grupo Swatch. Por años, circularon rumores de que él podría ser el sucesor de
Hayek al frente de la empresa de USD 2.5 mil millones2 . Pero Biver sentía que su influencia en el
Grupo disminuía conforme Hayek parecía apoyarse cada vez menos en sus consejos diarios. ¿A
dónde iría tras llegar a la cima de la más grande y prestigiosa empresa relojera de Suiza? Siempre se
había considerado a sí mismo como un aventurero, pero en una industria construida sobre la base de
la lealtad y las relaciones personales, ¿tenía los recursos o el interés en empezar otro capítulo?
Historia de la Industria Relojera Suiza3

Por varios siglos, en todo el mundo, la relojería fue considerada como el símbolo mayor del saber-
hacer tecnológico. Ginebra fue la primera ciudad suiza en integrarse al comercio en el S. XVI cuando
Juan Calvino, el reformador protestante que llegara de Francia e hiciera de Ginebra su base,
prohibiera a los orfebres locales la fabricación de cruces y joyería. En su lugar, esos comerciantes
comenzaron a fabricar relojes portables y relojes de pared con incrustaciones de joyas.
El ascenso de Suiza en el escenario mundial, sin embargo, se produciría cuando la relojería se

introdujo en la región montañosa del Jura. Este territorio accidentado con cimas nevadas en Suiza se
encuentra en la ruta comercial entre Alemania, Francia e Italia, y estaba poblado por campesinos
dedicados a la cría de ganado a los que los industriales de Ginebra y hugonotes franceses
convencieron de usar el tiempo ocioso que tenían en el largo y frío invierno para fabricar relojes.
Aunque los relojeros parisienses eran considerados líderes en la innovación en relojería, estos
comenzaron a depender de la destreza de los relojeros de Suiza para producir sus piezas más
intrincadas y complicadas. Los pueblos en el Jura, como La Chaux-de-Fonds, también fueron el hogar
de comerciantes de hierro y bronce quienes podían diversificarse ingresando en el oficio de la
relojería. Con el tiempo, la región comenzó a fabricar sus propios relojes, enfocándose en ofrecer a los
consumidores relojes muy precisos a precios razonables.
La estrategia resultó exitosa. A principios del S. XIX, los suizos se habían convertido en una seria
amenaza para sus rivales franceses y británicos. Para 1910, Suiza era la envidia de toda la industria
relojera. Para 1940, las exportaciones suizas representaban el 80% del valor total de la industria
global. La dominancia suiza seguiría en la década del 60, con un foco constante en la construcción de
relojes mecánicos más precisos para el consumo internacional.
La crisis del cuarzo

En 1969, un grupo de empresas suizas trabajó en conjunto en la introducción de un prototipo de
reloj a batería que usaba una nueva forma de tecnología. Éste incluía un circuito de microchip que
permitía a un cristal de cuarzo cortado con precisión en forma de horquilla vibratoria oscilar más de
30.000 veces por segundo, convirtiendo las vibraciones en pulsos eléctricos regulares cada segundo.
Los relojes inicialmente eran muy caros para producirse, pero resultaron ser 20 veces más precisos y
requerían significativamente menos partes que sus contrapartes mecánicos a cuerda. Ver figura 1.
Aunque los suizos inventaron el primer reloj a cuarzo, no tenían demasiado interés en reequipar
sus sistemas de producción para adaptarse a la producción masiva del mismo. Esta tecnología no
requería del trabajo artesanal altamente calificado de la comunidad relojera suiza. Los relojeros
mecánicos suizos no veían los relojes de cuarzo como una extensión de su oficio, y seguían altamente
escépticos de la capacidad de la tecnología para reemplazar su tradición de siglos. Como lo explicara
un relojero, “en la década de 1980, los relojeros pensaban que los relojes electrónicos de cuarzo no
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”dignos” de ellos. Los relojeros no trabajaban con relojes de cuarzo porque los mismos no eran
verdaderos relojes”.
Sin embargo, las empresas japonesas como Seiko y Casio veían a la nueva tecnología como una
oportunidad para capturar una cuota significativa del mercado. Debido a las grandes inversiones en
aparatos electrónicos en los años posteriores a la Segunda Guerra Mundial, los japoneses
rápidamente pudieron desarrollar nuevas formas de producción de relojes de cuarzo de forma más
económica y rápida que sus competidores suizos. En tan solo unos años, los japoneses lograron
reducir 100 veces el precio de un reloj de cuarzo. Los relojes japoneses, económicos y precisos, pronto
se encontraron en prácticamente cada comercio y tienda por departamentos del mundo, fijando un
nuevo estándar para la industria. Una crisis económica global empeoró la situación para los suizos.
Durante la década de 1970, el dólar estadounidense perdió el 60% de su valor en relación al franco
suizo, haciendo que los productos suizos fueran aún más caros en comparación con los relojes
japoneses en los Estados Unidos.
En una década, más de la mitad de todas las empresas relojeras de Suiza se fueron a la bancarrota.
Suiza pasó de tener 55% del mercado de exportaciones del mundo (en valor monetario)aa alrededor
del 30%. El volumen de exportaciones bajó del 45% al 10% de los relojes producidos en todo el
mundo. Para 1983, dos terceras partes de todos los puestos de trabajos de la industria relojera en
Suiza habían desaparecido. Ver figura 2. El historiador de Harvard David Landes escribió: “Ahora le
decimos adiós a los maestros relojeros suizos que nos han traído estas maravillas de las artes
mecánicas. Su tiempo ha llegado y probablemente se ha ido”4. Si la industria iba a sobrevivir,
necesitaría de un nuevo tipo de líder.
Jean-Claude Biver
Jean-Claude Biver nació en 1949 en Luxemburgo. A los 10 años se mudó con su familia a Suiza,
donde estudiaría negocios más tarde en la Universidad de Lusana, cerca de las costas del Lago de
Ginebra. Después de terminar la universidad, Biver se mudó al Valle de Joux para estar más cerca de
la naturaleza, correr maratones y adoptar el estilo de vida hippie. Aceptó varios trabajos peculiares
vendiendo vegetales, textiles, juguetes, skies y autos. El Valle también era el hogar de muchas
empresas relojeras, y en 1975 Georges Golay, presidente y CEO de la famosa marca de relojes
Audemars Piguet (AP), le ofreció a Biver trabajo como jefe de ventas para Europa. En ese momento,
la industria relojera se encontraba al borde de la bancarrota y muchos de sus amigos cuestionaron la
decisión de aceptar un puesto en una industria “agonizante” (ver en figura 3, línea de tiempo de la
carrera de Biver).
En AP, Biver se sumergió en la relojería suiza, aprendiendo valiosas lecciones sobre el oficio de la
fabricación de relojes mecánicos. Golay trabajó de cerca con su joven protegido, pero después de unos
años, Biver de 28 años decidió dejar la empresa porque quería más responsabilidades. “Consideré
que mi influencia en AP era muy poca. Tenía ideas acerca de la producción. Tenía ideas acerca del
producto. No podía llevar a cabo mis ideas porque era el número cinco. No podía dirigir. Tenía un
jefe”.
Por aquel entonces, el hermano de Biver estaba trabajando en Omega y lo presentó a su jefe, Fritz
Ammann, el vicepresidente ejecutivo de Marketing y Ventas. Ammann estaba tan impresionado con
Biver que lo contrató inmediatamente y lo hizo responsable de la colección de joyería de oro de la
a El volumen de la industria relojera suiza se mide en “valor de exportación,” lo que refiere al valor que las empresas asignan a
sus relojes en su declaración de exportaciones al gobierno. Aproximadamente el 95% de los relojes suizos se vende fuera de
Suiza.
marca. Omega se enfocaba en el desarrollo de relojes con tecnología de cuarzo, y necesitaba gente
como Biver para expandir el negocio. Ammann eliminó cualquier forma de jerarquía y alentó la
discrepancia entre los miembros de su equipo. En esas condiciones, Biver prosperó.
Al hacerse cargo de mayores responsabilidades, Biver viajó por todo el mundo y comenzó a
formarse una visión distinta a la del resto acerca de cómo salvar a la debilitada industria relojera
suiza. “Todos creían que el futuro era el cuarzo. Creían que si reducíamos el precio, venderíamos
cada vez más. Yo estaba en desacuerdo. La estrategia estaba matando a Omega”. Biver planteó esta
idea de reposicionar el reloj mecánico como una pieza de arte de alta gama a varias personas en la
empresa. No había interés.
De forma inesperada, en 1980, el socio mayoritario de Omega, Ralph Gautier falleció, lo que
ocasionó muchas peleas políticas e inestabilidad dentro de la empresa. Cuando a Ammann no le fue
ofrecido el cargo vacante, él y el resto de su equipo, incluyendo a Biver, en protesta dejaron la
empresa. En su búsqueda de un nuevo empleo, Biver notó que la mayoría de las empresas de relojes
suizas se enfocaban tenazmente en reequipar sus talleres para producir relojes de cuarzo. Se
convenció aún más de que era la estrategia equivocada. “El cuarzo no tenía alma. Dije que no era un
reloj. Nadie me creyó. Nadie. Me dijeron que era un artista, un hippie, un romántico”.
Blancpain
Desde 1735 nunca ha habido un reloj Blancpain de cuarzo. Y jamás lo habrá.
— Publicidad de Blancpain
Biver decidió reclutar a su buen amigo y relojero Jacques Piquet para intentar el éxito solos. En
1982, lograron reunir USD 16.000 para comprar Blancpain, una empresa que había cerrado 20 años
atrás por mala gestión. La marca le era atractiva a Biver porque, como había sido fundada en 1735,
afirmaba ser el fabricante de relojes más antiguo de Suiza. La intención de Biver era reposicionar a
Blancpain y a sus clásicos relojes mecánicos como obras de arte. A diferencia de sus colegas que
incursionaban en la nueva tecnología de cuarzo electrónico, Biver y Piquet estaban convencidos de
que el futuro de la industria se encontraba en la resurrección de su pasado. Biver recuerda lo que le
dijeron sus antiguos colegas: “Estos tipos no entienden. Están locos”.
El primer desafío de Biver fue encontrar relojeros para que trabajaran en su empresa. En la década
anterior, más de 50.000 relojeros habían perdido sus trabajos, y la mayoría se había ido de la región
para encontrar trabajo en otras industrias. Después de una búsqueda extensa, contrató a un grupo
pequeño de individuos para ayudarlo a reiniciar el proceso de fabricación. En aquel momento, el
gobierno suizo estaba ofreciendo subsidios para empleadores que ofrecieran empleo a los relojeros
desempleados, pero la solicitud de Biver fue rechazada ya que el programa solamente ofrecía
asistencia a empresas que capacitaran a los mismos en nuevos oficios como la microelectrónica. “Así
de poco creía el gobierno en el futuro de la relojería mecánica”, dijo Biver.
En lugar de establecer a la empresa en una fábrica convencional, transformaron una granja

abandonada en las montañas del Jura en una planta de producción. La meta era ayudar a los
empleados de Blancpain a reconectarse con los antiguos campesinos que fueron los primeros en
adoptar el oficio de la relojería suiza. Todo esto era parte de una visión para reformular la relojería
mecánica como una forma de arte, no una tecnología en decadencia. Biver dijo: “Queríamos
reinventar la cultura del reloj, el alma del reloj, el arte del reloj, la tradición del reloj”.
A diferencia de las empresas suizas que competían entre ellas para producir 20.000 relojes de
cuarzo en una línea de producción, Biver ex-profeso mantenía a su inventario de relojes al mínimo
para que fueran vistos como productos únicos, raros y exclusivos. Los Blancpain mecánicos
solamente se fabricarían por solicitud de cada cliente. Biver decidió no lanzar varias colecciones,
como era la norma en la industria, sino solamente un modelo que comunicara la larga tradición y
herencia de la marca.
Biver también empezó a visitar CEO de otras marcas para obtener consejos y apoyo para sus
ideas. Por varias décadas, la industria había estado altamente regulada bajo un sistema de cartel.
Aunque las restricciones se habían levantado a principio de la década de 1970, la compleja red de
CEO, proveedores, distribuidores y minoristas seguía trabajando con un vínculo estrecho y compartía
información privilegiada acerca del suministro de partes y los desafíos que enfrentaban las empresas
de la región.
Para comunicar su visión, Biver lanzó la primera campaña publicitaria de la empresa: “Desde 1735
no ha habido nunca un reloj Blancpain de cuarzo. Y jamás lo habrá”. Ver figura 4. En aquellos
tiempos, otras marcas suizas hacían todo lo posible para distanciarse de los relojes mecánicos que
habían llevado a muchos a la bancarrota. Aldo Magada, futuro CEO de la empresa de relojes Zenith,
lo recordaba así:
Como novato en la industria, Blancpain era un milagro. Era la primera y única vez
que había visto una marca tradicional, en términos de producto y apariencia, con una
imagen joven. De pronto, la gente joven quería usar Blancpain. Biver hizo que el tener
un reloj mecánico estuviera nuevamente de moda. Él construyó una comunidad. La
capacidad de crear una comunidad ha sido siempre una de las fortalezas más grandes
de Jean-Claude.
En su primer año, Blancpain vendió 97 relojes y obtuvo ingresos por USD 75.000. Cinco años más
tarde, vendieron 3.000 relojes al año con un ingreso anual de USD 9.4 millones. Biver siguió
compartiendo sus ideas con otros CEO y consiguió el apoyo de importantes asociaciones de la
industria relojera suiza y sindicatos de empleados. Los relojeros desempleados que se habían
rehusado a adaptarse a la tecnología de cuarzo inundaban las oficinas de Blancpain con solicitudes de
trabajo. Dándose cuenta de las posibilidades, otras marcas como Ebel y Breitling también
comenzaron a reposicionar sus relojes mecánicos de forma similar.
El estilo de liderazgo de Biver en sus inicios

Conforme Blancpain se expandía, Biver debía armar su equipo. Philippe Peverelli, un empleado
de los inicios de Blancpain, recordó cuando Biver inesperadamente llamó a su madre después de que
el no respondiera a la propuesta informal de trabajo le hiciera en una cena. “Hola Sra. Peverelli”, dijo
Biver, “soy dueño de una empresa relojera. Le hice una oferta de trabajo a su hijo. No sé si Ud. estuvo
a cargo de la educación de Philippe, pero no deseo felicitarla porque él ha sido muy grosero y un
maleducado”. Avergonzada, la madre de Peverelli exigió a su hijo que se reuniera con Biver a la hora
sugerida, 5:00 am de la mañana siguiente. A los 30 minutos, Biver había convencido a Peverelli de
dejar su carrera en la industria hotelera y empezar a trabajar en Blancpain. “Mi familia y amigos
pensaron que estaba loco al aceptar un trabajo en una empresa de relojes. Pero fue el comienzo de
una experiencia fantástica”, dijo Peverelli, quien más tarde se convirtiera en CEO de relojes Tudor.
“Biver me inculcó la pasión que siento por la industria relojera. Él puede transmitir pasión por
cualquier cosa”.
Para muchos, el estilo de liderazgo de Biver era un oxímoron. Él podía ser escandaloso, agresivo e
impaciente. Su temperamento era también explosivo, en especial cuando sus empleados cometían
errores o le daban malas noticias. Una vez se irritó tanto con su secretaria que enterró una pluma
Montblanc en su escritorio, rompiendo la pluma y cubriéndola de tinta a ella. Biver regresó a su
oficina en tanto ella permanecía allí, llorando. Un empleado dijo: “El fue el peor gerente de recursos
humanos que jamás conocí. Debe haber amenazado con despedirme unas 100 veces”.
Por otro lado, Biver frecuentemente invitaba a sus empleados a ir a correr en las montañas antes
del trabajo, ofrecía cenas en su hogar para celebrar eventos personales importantes y siempre era la
primera persona en compartir el crédito por el éxito de la empresa con generosos bonos. Para fines de
la década de 1980, Blancpain contaba con más de 100 personas, y para agradecer a sus empleados por
su trabajo, Biver organizó unas vacaciones de una semana en Italia completamente pagas para todos
los relojeros y sus familias. Cuando volvieron, estaban tan emocionados por la generosidad de su jefe
que decidieron trabajar cinco domingos extras, sin goce de sueldo, para compensar el tiempo de
producción perdido.
Una crisis personal

Cuando Biver llegó al final de sus treintas, su vida parecía ser todo lo que siempre había soñado.
Entonces, de repente, su esposa anunció que quería terminar con su matrimonio. Biver recuerda el
desastroso efecto que esto tuvo sobre él:
Sentía que era el fin del mundo. Empecé a perder el rumbo. Dejé de llegar a la oficina
a las 4:00 de la mañana. Usé mi dinero para fiestas excesivas. Traía novias a la oficina.
Estaba colapsando por completo. Era el comportamiento típico de un hombre que no
está en armonía consigo mismo.
El abogado de Biver, quien era también un amigo personal, finalmente advirtió a Biver que estaba
destruyendo a Blancpain. Biver recordó el duro consejo del abogado: “No vienes a trabajar, o llegas a
las 11:00 en una Ferrari. Esto es muy malo, comparado con tus relojeros”. El abogado dio a Biver un
ultimátum —“Debes cambiar tu actitud o vender la empresa”.
Biver consideró sus opciones. Dado el éxito de Blancpain, sin duda podría obtener una excelente
suma si decidiera vender. Recientemente, Nicolas G. Hayek, Presidente del Grupo Swatch, había
expresado su interés en sumar más marcas de relojes a su creciente portafolio tras el éxito que había
tenido con el lanzamiento del reloj Swatch en 1983. Más aún, la demanda de relojes mecánicos
parecía estar resurgiendo. Los coleccionistas de relojes habían empezado a comprar relojes clásicos en
subastas a precios récord. Muchos CEO se percataron de esto y redireccionaron sus esfuerzos para
revivir sus líneas de producción mecánicas.
En 1992, Biver decidió vender Blancpain a Hayek, quien le ofreció un puesto en el directorio del
Grupo Swatch. La empresa por la que Biver había pagado USD 16.000 en 1982 se vendió por USD 43
millones una década más tarde.
¿Vendedor arrepentido?
Tras la venta, Biver se subió a un avión y viajó de Suiza a Hawaii. Sentado en la playa, empezó a
cuestionarse su decisión, pensó, “Biver, ahora tienes millones, pero eres un idiota que está solo aquí
en Hawaii. Eres el hombre rico más pobre de todo el mundo”.
Desde su habitación de hotel cinco estrellas, Biver llamó a Hayek y le dijo que quería trabajar para
él. Hayek le preguntó cómo era posible que quisiera volver después de recién haber vendido su
empresa. Biver respondió, “Me di cuenta de que acabo de vender mi alma. Vendí mi pasión. Vendí a
mi gente. Traté a las personas como mercancía. Ciento diez personas trabajaban para mí y ellos
construyeron Blancpain”. Hayek aceptó que Biver regresara a Blancpain, con la condición de que
también tendría la responsabilidad de recuperar a la empresa Omega.
Biver se sintió aliviado. ¿Pero cómo se presentaría ante sus antiguos empleados? ¿Lo aceptarían?
Especialmente sabiendo cuánto dinero había ganado con la venta. Además, ¿podía él volver a tener
un jefe? ¿Estaba listo para lidiar con las políticas internas de una organización grande?
El Grupo Swatch
Hayek, un consultor en administración nacido en Líbano, fue contratado por varios banqueros
suizos durante la “Crisis del Cuarzo” de los años 70 para examinar varias empresas de relojes que se
habían vuelto insolventes. Hayat escribió un informe severo recomendando una consolidación
masiva de la industria y nuevo liderazgo. Los bancos no tenían interés en supervisar largos esfuerzos
de reestructuración y ofrecieron venderle la participación mayoritaria. Él aceptó y formo un nuevo
holding, la Société de Microélectronique et d’Horlogerie (que más tarde pasaría a llamarse “Grupo
Swatch”), ésta incluía marcas tales como Tissot, RADO, Longines y Omega. La intención de Hayek
era implementar una estrategia de negocios revolucionaria donde la eficiencia de la producción
pudiera distribuirse entre varias marcas bajo un mismo “Grupo”.
En 1983, el equipo de Hayek también lanzó el reloj Swatch en respuesta a la competencia japonesa
de productos en masa. Los coloridos relojes Swatch de tecnología de cuarzo se vendían a precios lo
suficientemente bajos como para que los consumidores se vieran alentados a considerarlos como
accesorios de moda: “Swatch = segundo reloj, o reloj Suizo”. Fueron un gran éxito en las pasarelas y
para fines de los años 80 se habían producido y vendido más de 50 millones de relojes Swatch. El
producto vino a inyectar una significativa liquidez al Grupo y, más importante aún, le devolvió la
confianza a toda la industria relojera suiza.
Hayek esperaba ahora extender el alcance de sus marcas de relojes mecánicos de alta gama dentro
del Grupo. La adquisición de Blancpain significaba que podía competir con marcas como Patek
Philippe y Vacheron Constantin, cuyos relojes estaban en el rango de más de USD 10.000. Pero
también esperaba poder resucitar a Omega y competir directamente con Rolex en el rango de precios
de USD 2500 a USD 5000. Ver figura 5. En tanto el resto del Grupo se enfocaba en la producción
masiva de Tissot, RADO, Longines y relojes Swatch, Omega continuaba luchando por recobrar su
cuota de mercado. Hayek vio a Biver como la solución.
Uniéndose al Grupo Swatch y recuperando Omega

Biver reportaba directamente a Hayek, sentándose al lado de los otros presidentes de las diversas
marcas. Desde el principio, encontró formas de vincularse con Hayek, exprofeso discutiendo con él
ideas después de las reuniones de directorio y pasando tiempo con él fuera del trabajo. “Hayek era el
jefe, punto. Él era mi maestro”, dijo Biver. “Pero si tienes una relación cercana con el jefe y el jefe te da
las llaves, entonces puedes manejar el auto. Probablemente yo era el único que lo entendía 100%. Yo
era el único que compartía su visión”.
Una de las primeras tareas de Biver fue desarrollar una nueva visión y mensaje para Omega y
ayudar a que los miembros de la organización la adoptaran. Como fabricantes del primer reloj usado
por los astronautas en la Luna, los empleados de Omega estaban muy orgullosos de la rica herencia
de la marca. Pero los gerentes anteriores habían intentado integrarse al mercado de consumo en masa
bajando los precios y lanzando varias líneas de productos que diluían la identidad de Omega. En
Blancpain, Biver había aprendido la importancia de crear una visión coherente. Durante los
almuerzos con empleados de Omega, solía dibujar la rueda de una bicicleta en una servilleta para
explicarles su filosofía de gestión:
Si todos los rayos son de la misma longitud, la rueda genera energía y rueda. Todo
debe empezar en el medio. Si empieza desde mí, no tiene sentido. Debe empezar desde
el centro, y el centro es tu mensaje. La visión define todas nuestras acciones, desde la
recepción hacia arriba.
Biver también reclutó a personas ajenas a la industria para comunicar y refrescar la relevancia de
Omega. A tal fin, introdujo el concepto de embajadores de la marca para promover productos,
haciendo que su involucramiento con la marca se extendiera más allá de la típica campaña
publicitaria en televisión o anuncios de celebridades en revistas. A mediados de los años 90,
convenció a la exitosa supermodelo y empresaria Cindy Crawford de firmar con la marca y ayudar a
relanzar el Omega Constellation en todo el mundo como un reloj para mujeres. Ver figura 4. Crawford
recordó sus primeras impresiones acerca de la visión de Biver:
Sentimos que nuestras marcas estaban alineadas. Se trataba de calidad y

atemporalidad. En general, a las modelos se las contrata para una campaña y eso es
todo. Pero Jean-Claude entendió la importancia de desarrollar un compromiso mutuo a
largo plazo. Al comienzo, me preguntó si me gustaría hacer un recorrido por las fábricas
para explicarme su pasión por el arte relojero. Era claro que tenía un enorme sentido de
la pasión y la creatividad. Él era audaz. Por eso jamás sentí que esto fuera un trabajo.
Al mismo tiempo, Biver se asoció con los estudios MGM y la franquicia de películas James Bond
para revivir la línea Omega Seamaster para hombres. Él viajó a cada país donde se estrenaba una
nueva película de Bond para así promocionar la marca. Biver aprovechó la oportunidad para
consultar las opiniones de los aficionados a los relojes de todo el mundo, esperando crear nuevas
comunidades de coleccionistas de Omega.
Gestión de su equipo
Dentro del Grupo, Biver era considerado como un individuo brillante, si bien con tendencia a
imponerse sobre los demás. Probaba a la gente desde el principio, y si no alcanzaban sus altos
estándares, solía rehusarse a reunirse nuevamente con ellos. Según Valérie Servageon, ejecutiva de
marketing en Omega:
Él podía pasar de tener una gran sonrisa en la cara y risa contagiosa a tener
preguntas muy precisas y punzantes. Si no tenías confianza en lo que estabas haciendo,
podía ser todo un desafío. Él gritaba y temblaban las paredes. La gente temblaba. Al
principio, pensaba que solamente era un loco. Pero después volvía a mi escritorio y me
daba cuenta que sus ideas eran brillantes.
Jean-Frederic Dufour, quien trabajara para Biver en el Grupo Swatch, recordó una instancia en la
que Biver lo rezongó públicamente por no manejar correctamente a un cliente en una importante
conferencia de la industria. Más tarde, Biver llamó a Dufour a su oficina para disculparse por el
exabrupto. Con lágrimas en los ojos Biver dijo, “¿Sabes? Jamás conocí a alguien como tú en la
industria relojera. Eres como mi hijo y cuando te veo, me veo a mí mismo”. Dufour, ahora CEO de
Rolex, dijo: “El Sr. Biver, es muy transparente con sus pensamientos y emociones. Él tenía una muy
mala reputación como gerente dentro del Grupo Swatch. Pero los que trabajamos con él sabíamos que
era un excelente líder”.
En tanto algunos encontraban el estilo de Biver demasiado agresivo, otros estaban ansiosos por
trabajar con él. Él solamente trabajaba con gente con la que pudiera tener un debate acalorado. Un
empleado de mucho tiempo dijo: “Biver se nutre del diálogo.”Aquellos empleados que trabajaban
para Biver creían que cualquier idea que pudiera hacer que su jefe aprobara requería de mucho
mérito.
Por primera vez en dos décadas, las ventas de Omega iban en ascenso. Entre 1995 y 1999, los
ingresos de la empresa se incrementaron pasando de USD 350 millones a más de USD 9005. El Grupo
Swatch también experimentó un crecimiento récord. Ver figura 6. La industria relojera suiza en
general estaba prosperando, habiendo triplicado el valore de exportación desde que casi colapsara a
principio de los años 806. Surgieron muchos “grupos” relojeros a lo largo y ancho de Suiza,
competidores para capitalizar la demanda de relojes mecánicos. Muchas de las tradicionales marcas
suizas estaban siendo resucitadas, de manera similar a como lo había hecho Biver con Blancpain.
Mirando hacia el futuro

En el año 2000, Biver se enteró de que había contraído un caso grave de la enfermedad del
legionario, lo que lo imposibilitó de seguir trabajando. La infección casi lo mata. Más tarde ese mismo
año, también se enteró de que su segunda esposa estaba esperando un hijo. Antes de que se
enfermara, habían comenzado a circular rumores en la industria de que Biver podría ser el sucesor de
Hayek al frente del Grupo Swatch. Sin embargo, él sentía que su influencia sobre Hayek se estaba
debilitando. “Sentía tanto respeto por Hayek, pero podía darme cuenta de que me estaba apartando
sutilmente”, dijo Biver.
En 2001, Biver y Hayek acordaron que se tomaría un año sabático para recuperarse por completo
y pasar tiempo con su familia. Durante ese tiempo, un amigo cercano mencionó que Hublot, una
pequeña marca de relojes italiana conocida por sus relojes avant-garde con mallas de goma, estaba en
problemas. Biver quiso saber más. Contactó al dueño y fundador, Carlo Crocco, acerca de la
posibilidad de vender la empresa o formar una sociedad. Crocco se mostró reacio. El dueño de
Hublot, empresario independiente, había escuchado rumores acerca del infame estilo de liderazgo de
Biver y no estaba seguro si él sería una buena opción para la pequeña y tradicional empresa de
relojes.
En los meses siguientes, Biver pensó en qué le depararía el futuro. ¿Debía volver al Grupo
Swatch? Con ingresos anuales de USD 2500 millones (4200 millones de francos suizos), 18 marcas y
más de 20.000 empleados, era ahora las empresas de relojes más grande y prestigiosa del mundo.
Dado su éxito profesional también podía jubilarse como un hombre rico y disfrutar de su creciente
familia. ¿O valía la pena considerar algo nuevo como Hublot? De ser así, ¿Le interesaba estar al frente
de una empresa con 20 empleados que estaba perdiendo USD 2.5 millones al año?
Aldo Magada, un ex ejecutivo del Grupo Swatch y protegido de Biver, recordó: “Fue la primera
vez que tuve la impresión de que Jean-Claude no sabía qué hacer o a dónde ir. Él estaba perdido, de
cierta forma, buscando algo”.
Figura 1 Tecnología Mecánica vs. de Cuarzo
Mecánica- El reloj mecánico promedio tiene alrededor de 130 piezas ensambladas en tres sub-
conjuntos, a saber, la fuente de energía, las partes reguladoras y la pantalla. La cantidad de
componentes es naturalmente mayor en relojes con más complicaciones (cronógrafo, calendario, fases
lunares, aguja ratrapante, etc.). La energía suministrada por los resortes es transmitida por el
engranaje. El escape transmite los impulsos, en tanto la rueda de balance divide el tiempo. La cuerda,
manual o automática, a través del rotor, ajusta el resorte.
Diagrama de un reloj mecánico:
1) Resorte principal
2) Engranaje
3) Escape
4) Masa oscilante
5a) Tija
5b) Rotor
6) Pantalla análoga
Cuarzo- El corazón de un reloj de cuarzo consta de un circuito integrado. La división del tiempo
la realiza un oscilador de cuarzo. Este vibra por efecto de la energía eléctrica proveniente de la
batería. La fuente de energía es una batería miniaturizada con una vida útil de varios años. La
división del tiempo la realiza un oscilador de cuarzo que transforma la energía de la batería en
vibraciones.
Diagrama de un reloj de cuarzo:
1) Batería
2) Circuito integrado
3) Cuarzo
4) Regulador de frecuencia
5) Motor paso a paso
6) Engranaje
7) Pantalla análoga o digital
Fuente: Federación de la Industria Relojera Suiza FH, http://www.fhs.ch/eng/mechanical-quartz.html.
10
Fuente: Convención Patronale de L’industrie Horlogère Suisse, análisis del autor.
11
Figura 2 La“Crisis del Cuarzo” y el declive de la industria relojera suiza
Fuente: Federación de la Industria Relojera Suiza FH, análisis del autor.
12
Figura 3 Línea de Tiempo de la Carrera de Jean-Claude Biver
Fecha Evento
1949 Jean-Claude Bivernace en Luxemburgo; se muda más tarde con su familia a Suiza a la
edad de 10 años.
Comienzos 1970 Se muda al Valle de Jouxpara adoptar el estilo de vida hippie. Vende vegetales, textiles,
juguetes, skies y autos.
1975 Georges Golay, Presidente y CEO de Audemars Piguet, ofrece a Biver trabajo como jefe
de ventas para Europa.
1978 Empieza a trabajar en Omega como jefe de la colección de joyería de oro de la marca.
1982 Conjuntamente con Jacques Piquet decide adquirir Blancpain.
1992 Vende Blancpain a Nicolas G. Hayek, Presidente del Grupo Swatch.

Se une al Grupo Swatch y toma la responsabilidad de recuperar Omega.
2000 Contrae un caso grave de la enfermedad del legionario, queda temporalmente

incapacitado de trabajar. Se entera de que su esposa espera un bebé.
2001 Toma año sabático del Grupo Swatch.
Fuente: Autor.
13
-14-
416-S11
Primeras campañas de Blancpain y Omega
Fuentes: Documentos personales del Sr. Biver

Figura 4
Figura 5 Pirámide de la Industria Relojera Suiza (alrededor del año 2000)
Fuente: Entrevistas de campo del autor y análisisa; Europa Star.b
aRaffaelli, R. 2013. Identidad y cambio institucional en una industria madura: El Resurgimiento de la Industria Relojera Suiza,
1970-2008: Boston College.; Raffaelli, R. 2013. Mecanismos de Resurgimiento de la Tecnología y Cambio de Identidad en una
Industria Madura: La Relojería Suiza. Academy of Management Proceedings (1).
bhttp://www.europastar.com/magazine/features/1003545084-louis-erard-and-the-spirit-of-time.html.
15
Figura 6 Desempeño del Grupo Swatch (todas las marcas)
Fuente: Informe Anual del Grupo Swatch, 1999. (1 CHF=0.63 USD), http://www.swatchgroup.com/en/investor_relations/annual_
and_half_year_reports/previous_annual_and_half_year_reports.
16
Notas Finales
1
Salesman of the irrational,” The Economist, November 12, 2009,
http://www.economist.com/node/14857221, visto octubre de 2002.
2
El informe anual del Grupo Swatch de 2001 presentó ventas brutas de CHF 4.182 mil millones. (1 CHF = 0.594
USD)
http://www.swatchgroup.com/en/investor_relations/annual_and_half_year_reports/previous_annual_and_h
alf_year_reports, visto octubre de 2014.
3
Historia de la industria relojera suiza abreviada de Ryan Raffaelli, “Mechanisms of Technology Re-Emergence
and Identity Change in a Mature Field: Swiss Watchmaking”, en Academy of Management Proceedings,
2013(1); y Ryan Raffaelli, 2013. Identity and institutional change in a mature field: The re-emergence of the
Swiss watch making industry, 1970–2008. Chestnut Hill: Boston College.
4
David Landes, Revolution in Time: Clocks and the Making of the Modern World, (Cambridge, Mass.: Belknap
Press, 1983).
5
Kolesnikov-Jessop, Sonia. “Having a Vision, Even Without Specialized Knowledge”, The New York Times, June
22, 2014, http://www.nytimes.com/2014/06/23/business/international/having-a-vision-even-without-
specialized-knowledge.html?_r=0, visto octubre de 2014.
6
Donze, P. 2011. History of the Swiss Watch Industry: From Jacques David to Nicolas Hayek. Bern, Switzerland:
Peter Lang AG.
17

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416-S11

Jean-Claude Biver (A): El resurgimiento de la

Historia de la Industria Relojera Suiza3

El ascenso de Suiza en el escenario mundial, sin embargo, se produciría cuando la relojería se

La crisis del cuarzo

En lugar de establecer a la empresa en una fábrica convencional, transformaron una granja

El estilo de liderazgo de Biver en sus inicios

Una crisis personal

Uniéndose al Grupo Swatch y recuperando Omega

Sentimos que nuestras marcas estaban alineadas. Se trataba de calidad y

Mirando hacia el futuro

Figura 1 Tecnología Mecánica vs. de Cuarzo

Diagrama de un reloj mecánico:

Diagrama de un reloj de cuarzo:

5) Motor paso a paso

7) Pantalla análoga o digital

Fuente: Federación de la Industria Relojera Suiza FH, http://www.fhs.ch/eng/mechanical-quartz.html.

Fuente: Convención Patronale de L’industrie Horlogère Suisse, análisis del autor.

Figura 2 La“Crisis del Cuarzo” y el declive de la industria relojera suiza

Fuente: Federación de la Industria Relojera Suiza FH, análisis del autor.

Figura 3 Línea de Tiempo de la Carrera de Jean-Claude Biver

1982 Conjuntamente con Jacques Piquet decide adquirir Blancpain.

1992 Vende Blancpain a Nicolas G. Hayek, Presidente del Grupo Swatch.

2000 Contrae un caso grave de la enfermedad del legionario, queda temporalmente

Primeras campañas de Blancpain y Omega

Fuentes: Documentos personales del Sr. Biver

Figura 5 Pirámide de la Industria Relojera Suiza (alrededor del año 2000)

Fuente: Entrevistas de campo del autor y análisisa; Europa Star.b

Figura 6 Desempeño del Grupo Swatch (todas las marcas)

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