Planejamento Estratégico Situacional PDF

See
discussions, stats, and author profiles for this publication at:

https://www.researchgate.net/publication/308735525
Planejamento Estratégico Situacional
Book · March 2014
CITATIONS READS
0 3
1 author:
Luis Moretto
Federal University of Santa Catarina
84 PUBLICATIONS 12 CITATIONS
SEE PROFILE
Some of the authors of this publication are also working on these related projects:
Estratégia e marketing nas organizações View project
Gestão e marketing aplicados ao turismo View project
All in-text references underlined in blue are linked to publications on ResearchGate, Available from: Luis Moretto
letting you access and read them immediately. Retrieved on: 12 October 2016
Planejamento Estratégico
Situacional
O Saber para conquistar um lugar
Luís Moretto Neto

Universidade Federal de Santa Catarina
Centro Socioeconômico
Departamento de Ciências da Administração
Situacional
Luís Moretto Neto
Florianópolis
2014
© 2014 Departamento de Ciências da Administração CSE/UFSC. Todos os direitos reservados. A responsabilidade pelo
conteúdo e imagens desta obra é do(s) respectivo(s) autor(es). O conteúdo desta obra foi licenciado temporária e gratuita-
mente para utilização no âmbito do Programa O Saber para conquistar um lugar, através da UFSC. O leitor se compromete
a utilizar o conteúdo desta obra para aprendizado pessoal, e sua reprodução e distribuição ficarão limitadas ao
âmbito interno dos cursos. A citação desta obra em trabalhos acadêmicos e/ou profissionais poderá ser feita com indicação
da fonte. A cópia desta obra sem autorização expressa ou com intuito de lucro constitui crime contra a propriedade intelectual,
com sanções previstas no Código Penal, artigo 184, parágrafos 1º ao 3º, sem prejuízo das sanções cíveis cabíveis à espécie.
PRESIDÊNCIA DA REPÚBLICA
MINISTÉRIO DA SAÚDE
SECRETARIA EXECUTIVA
SUBSECRETARIA DE ASSUNTOS ADMINISTRATIVOS
COORDENAÇÃO GERAL DE GESTÃO DE PESSOAS
COORDENAÇÃO DE DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS
M845p Moretto Neto, Luís

Planejamento estratégico situacional / Luís Moretto Neto. – Florianópolis : Departamento
de Ciências da Administração / UFSC, 2014.
100 p.
Programa: O Saber para conquistar um lugar

Inclui referências
Curso de Capacitação a Distância
ISBN: 978-85-7988-215-9
1. Planejamento estratégico. 2. Administração pública. 3. Políticas Públicas. 4. Cultura

organizacional. 5. Educação a distância. I. Título.
CDU: 658.011.2
Catalogação na publicação por: Onélia Silva Guimarães CRB-14/071

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA
REITORA
Roselane Neckel
VICE-REITORA
Lúcia Helena Martins Pacheco
CENTRO SOCIOECONÔMICO
DIRETORA
Elisete Dahmer Pfitscher
VICE-DIRETOR
Rolf Hermann Erdmann
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO

CHEFE DO DEPARTAMENTO
Marcos Baptista Lopez Dalmau
SUBCHEFE DO DEPARTAMENTO
Marilda Todescat
PROJETO MINISTÉRIO DA SAÚDE/UFSC/CSE/CAD

COORDENADOR
Gilberto de Oliveira Moritz
SUBCOORDENADOR
Rogério da Silva Nunes
COORDENADOR DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
Marcos Baptista Lopez Dalmau
COORDENADOR ADMINISTRATIVO
Silvio Machado Sobrinho
COORDENADOR DE APOIO LOGÍSTICO
Alexandre Marino Costa
COORDENADOR DO CONSELHO EDITORIAL
Luís Moretto Neto
COORDENADOR TÉCNICO
Maurício Fernandes Pereira
COORDENADORA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
Marilda Todescat
COORDENADOR DE PRODUÇÃO DE VÍDEO
Aureo Moraes
LABORATÓRIO DE PRODUÇÃO DE RECURSOS DIDÁTICOS PARA
A FORMAÇÃO DE GESTORES – LABGESTÃO
COORDENADOR GERAL
Gilberto de Oliveira Moritz
COORDENADOR TECNOLÓGICO
Alexandre Marino Costa
COORDENADOR PEDAGÓGICO
Eduardo Lobo
COORDENADORA DE PRODUÇÃO DE RECURSOS DIDÁTICOS
Denise Aparecida Bunn
SUPERVISORA DE PRODUÇÃO DE RECURSOS DIDÁTICOS
Érika Alessandra Salmeron Silva
DESIGNER INSTRUCIONAL
Claudia Leal Estevão
REVISÃO TEXTUAL
Claudia Leal Estevão
PROJETO GRÁFICO
Annye Cristiny Tessaro
Rita Castelan Minatto
CAPA, DIAGRAMAÇÃO E FINALIZAÇÃO
Annye Cristiny Tessaro
ILUSTRAÇÃO
Adriano Schmidt Reibnitz
ORGANIZAÇÃO DE CONTEÚDO
Luís Moretto Neto
Prefácio
A Subsecretaria de Assuntos Administrativos do Ministério da Saúde

(MS), por meio da Coordenação-Geral de Gestão de Pessoas, atenta às necessi-
dades de desenvolvimento e valorização de seus servidores, reafirmou convênio
com a Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC) para ofertar ações de edu-
cação a distância no exercício 2013/2014.
O ensino na modalidade a distância tem sido cada vez mais utilizado nas
organizações públicas. A evolução das tecnologias de informação e comunicação
possibilita inúmeras escolhas e estratégias para lidar com a crescente produção
e disseminação de conhecimentos e informações. A gestão do conhecimento e o
desenvolvimento dos trabalhadores da saúde são imprescindíveis para o cum-
primento do preceito constitucional do direito à saúde – nosso objetivo maior.
Nessa perspectiva, o Ministério da Saúde está dando continuidade ao Pro-

grama de Educação a Distância iniciado em 2007, em parceria com a UFSC,
que já qualificou mais de 10 mil trabalhadores do MS em todo o território nacio-
nal, em diferentes ações de atualização e aperfeiçoamento profissional.
Juntamente com outras iniciativas, essa atividade contribui para o desen-

volvimento do Plano de Educação Permanente do Ministério da Saúde, quer pela
reconhecida excelência da UFSC, quer pelo empenho de nossas Unidades res-
ponsáveis pela gestão de pessoas, no apoio à utilização desse instrumental.
Esta é mais uma oportunidade para que você, trabalhador da saúde, possa
qualificar seu processo de trabalho e contribuir para a melhoria dos serviços pú-
blicos prestados aos cidadãos!
Ministério da Saúde
Sumário
Apresentação.............................................................................................13
UNIDADE 1
Fundamentos do Planejamento Estratégico Normativo
Fundamentos do Planejamento Estratégico Normativo..........................17
Problema – Identificação e Diagnóstico do Problema......................17
Resumo......................................................................................................35
Atividades de aprendizagem.....................................................................36
UNIDADE 2
Estratégia e Escolha Pública: o privado e o público na agenda
governamental
Estratégia e Escolha Pública: o privado e o público na agenda governamen-
tal...............................................................................................................39
Resumo......................................................................................................46
UNIDADE 3
Planejamento, Cultura e Poder Organizacionais
Planejamento, Cultura e Poder Organizacionais......................................51
Planejamento e Elementos da Cultura Organizacional...................51
Cultura Organizacional Brasileira.....................................................58
Poder Organizacional.........................................................................62
Resumo......................................................................................................66
UNIDADE 4
Planejamento Estratégico Situacional na Administração Pública:
um novo olhar, pensar e fazer
Planejamento Estratégico Situacional na Administração Pública: um novo
olhar, pensar e fazer ................................................................................71
Planejamento Estratégico Situacional – Antecedentes....................71
Atributos Conceituais do Planejamento Situacional........................74
Ferramentas do Planejamento Estratégico Situacional....................79
Resumo......................................................................................................91
Referências................................................................................................94
Sobre o Curso
Curso de Capacitação
Planejamento Estratégico Situacional.
Ementa
Conceitos Fundamentais do Planejamento Estratégico Situacional;

O Método de Planejamento PES; Conceito de Planejamento – Por que
Planejar?; Conceito de Ator Social; Conceito de Cenário Social; Análise
Situacional/Análise de Conjuntura ou do Cenário de atuação; Definição da
Situação Objeto (metas); Conceitos de Tática e Estratégia; Levantamento
de Problemas; Definição das Causas Principais dos Problemas; Conceito de
Triângulo de Governo; Elaboração do Plano de Ação; Conceito de Triângulo
de Ferro; Elaboração da Gestão do Plano; Aprovação do Plano de Trabalho.
Público Participante
Servidores do Ministério da Saúde com conhecimentos básicos e expe-

riência profissional na área escolhida e certificado de conclusão do Ensino
Médio.
Promoção
Ministério da Saúde, CGESP/SAA/SE.
Execução
Departamento de Ciências da Administração do Centro Socioeconômi-

co da Universidade Federal de Santa Catarina.
11
Carga Horária
60 horas.
Horário de Atendimento
De segunda a sexta-feira, das 8h às 20h.

Apresentação
Para que possamos inseri-lo no tema central do curso Planejamento Es-

tratégico Situacional, resgatamos alguns conceitos e estabelecemos diálogo
com fundamentos do denominado Planejamento Estratégico Normativo, ou
Tradicional.
Em seu estudo, e na prática da gestão, você certamente já se deparou com
as expressões: análise de problemas, elaboração de diagnósticos organizacio-
nais e setoriais; cultura organizacional; elaboração de planos; ato de planejar;
planejamento estratégico; teoria dos jogos e prospectiva. No cotidiano de seu
trabalho, inúmeras atividades realizadas estão diretamente relacionadas a um
ou mais desses conceitos e são executadas de forma mecânica, desprovidas de
total reflexão, seja por parte do agente direto da ação ou dos membros de um
grupo.
Destacamos, no início desta caminhada teórico-prática, que, nas etapas
de concepção, implantação, implementação e avaliação do planejamento, como
um processo no mundo organizacional, de maneira recorrente nos valemos des-
ses conceitos para definir escolhas organizacionais amparadas na lógica instru-
mental, ou seja, orientadas para o mercado – visão utilitarista que está funda-
mentada na análise econômica das relações de custo e benefício de cada ação
empreendida.
Sim, orientadas para o mercado e nem sempre preocupadas com os bene-
ficiários da ação ou com a preservação da cidadania social e deliberativa! Como
entes de estrutura burocráticos, formais e revestidos de poder legal, decidimos,
nos gabinetes, amparados em conhecimento técnico e científico, o que fazer,
13
como fazer e para quem fazer. Afinal, como agentes públicos, atuamos em es-
truturas mantidas com recursos públicos para a produção de bens e de serviços
orientados para o bem comum.
Nosso curso Planejamento Estratégico Situacional está desenhado nessa
mesma direção.
Sucesso!
Professor Luís Moretto Neto
1
UNIDADE
Fundamentos do Planejamento
Estratégico Normativo
Objetivo
Ao finalizar esta Unidade, você deverá ser capaz de:
Compreender os elementos teórico-conceituais relacionados ao Planejamento Estratégico Normativo aplica-

do ao contexto organizacional, através do resgate de ferramentas centrais e de procedimentos gerenciais.
Unidade 1 – Fundamentos do Planejamento Estratégico Normativo
Fundamentos do Planejamento
Estratégico Normativo
Prezado estudante,
Nesta primeira Unidade do curso você conhecerá os
conceitos relacionados ao Planejamento Estratégico
Normativo, ou Tradicional, seu funcionamento, sua
estrutura e seus princípios. Esse estudo dialogará com o
Planejamento Estratégico Situacional, tema deste curso, de
forma que você possa analisar as constantes estratégias
vivenciadas pelos gestores públicos.
Leia com atenção esta Unidade, acesse o Ambiente Virtual
de Ensino-Aprendizagem (AVEA) e realize as atividades
indicadas ao seu final. Em caso de dúvida, conte também
com seu tutor e colegas de curso, pois estamos aqui para
auxiliá-lo neste processo de construção do conhecimento.
Uma ótima leitura para você!
Problema – Identificação e Diagnóstico

do Problema
No cotidiano da vida organizacional pública, grande parte do

emprego do nosso tempo de trabalho está voltado para a solução de
problemas que, muitas vezes, fogem ao nosso controle, particular-
mente quando estamos trabalhando com o tema da saúde pública.
17
Problema? O que é um problema? E o que é um problema

no campo da saúde pública?
Para Loriggio (2002, p. 35), problema é o:
[...] desejo de algo que não se sabe como obter, necessidade

não satisfeita, estado de incerteza e de caos; comportamen-
to indesejável presente ou futuro, resultado que necessite de
correção, diferença entre condições técnicas atuais e deseja-
das, ameaça à sobrevivência.
No campo da saúde pública, muitos são os problemas enfren-

tados nas unidades de atendimento médico-hospitalar, e diversas
são as causas dos problemas – econômicas, sociais, familiares, edu-
cacionais etc. Tais quais alguns exemplos que selecionamos com o
propósito de situá-lo na discussão conceitual que estamos estabele-
cendo:
a hipertensão arterial é um grave problema de saúde

pública que têm suas origens em dimensões genéti-
cas e em hábitos sedentários e alimentares;
a gravidez na adolescência é um problema de saúde

nacional que têm suas origens em fatores educacio-
nais e sociais; e
a violência contra idosos e crianças é um problema

de saúde nacional que tem suas origens em fatores
psicossociais e econômicos.
Com certeza podemos ampliar e muito esses exemplos, afinal,

a saúde pública nacional atua sobre diversos campos e em áreas es-
pecíficas enfrentando inúmeros e infindáveis problemas que envol-
vem a população brasileira.
A Administração Pública lida, portanto, com inúmeros pro-
blemas, muitos são totalmente desestruturados, imprevisíveis e não
18
controláveis; fenômeno que caracteriza o campo como complexo e

Um fenômeno é
demandante de especial atenção de gestores, servidores e, princi-
complexo, segundo
palmente, da sociedade civil. Demo (2008), quando
apresenta traços ou
Solucionar problemas organizacionais é um processo apenas manifestações que o
aparentemente simples, ou fácil. Para buscar uma solução, na pers- caracterizam como
dinâmico; não linear;
pectiva gerencial, precisamos cumprir algumas etapas interdepen- reconstrutivo; dialético
dentes do diagnóstico, como: evolutivo; irreversível;
intenso; ambíguo.
reconhecimento do problema;

definição do problema;

compreensão do problema;

projeção de soluções;

trabalho em equipe; e

implementação conjunta das soluções eleitas.

A identificação de problemas gerenciais e a construção nego-

ciada de soluções, com a efetiva participação da sociedade civil como
beneficiária direta do conjunto de atividades empreendidas pelos
entes públicos, são momentos de aperfeiçoamento institucional e de
legitimidade organizacional, frente ao meio social envolvente.
A simples descrição processual das etapas, embora nos remeta
ao caráter da complexidade, que é inerente à solução de problemas,
caso do setor público e da área da saúde, por si só não contempla os
diversos fatores que influem sobre o problema, seja de ambiência
interna ou externa, e que envolvem as diversas partes interessadas.
19
Portanto, quando estamos nos reportando à solu-

ção de problemas de natureza complexa, partimos
do pressuposto de olhar, pensar, analisar, inter-
pretar e buscar soluções revestidas de flexibilidade
mental que nos capacitem a usar modos de raciocí-
nio diversos em circunstâncias diferentes.
A dimensão flexibilidade mental mencionada diz respeito à

capacidade individual do homem de adaptação ao desconhecido, ao
não controlável. Essa dimensão é questionável, na perspectiva das
organizações burocráticas, particularmente no desempenho funcio-
nal que está fundamentado no controlável, no previsível.
Por sua vez, a dimensão flexibilidade organizacional diz res-
peito à adaptação de estruturas e de processos gerenciais para o
enfrentamento de problemas e situações marcadas por total impre-
visibilidade. Esses ajustes são difíceis de implementar nas organi-
zações públicas por causa dos marcos legais que regulamentam o
desenvolvimento de atividades institucionais e, principalmente, da
resistência dos sujeitos envolvidos nos processos produtivos.
Nesse contexto, precisamos aperfeiçoar nossa capacidade de
usar o pensamento lógico-linear – cada qual nos momentos e cir-
cunstâncias em que é cabível –, que é predominantemente lógico-
-operacional, e o pensamento sistêmico, que se vale mais da intui-
ção e é principalmente estratégico (MARIOTTI, 2007).
Na análise dos problemas organizacionais, um grande desafio
gerencial reside no estabelecimento de diálogo entre as disciplinas
e os sujeitos que as integram, sempre em sintonia com as demandas
sociais. Ou seja, um diálogo tecido de maneira conjunta, articulado
por meio de conexões fortes entre as partes, com o propósito fina-
20
lístico de integrar as estruturas, as pessoas e os recursos produtivos

totalmente orientados para o atendimento efetivo e continuado das
demandas da sociedade.
Essa afirmação demanda explicação relacionada às diferenças
substanciais entre Planejamento Estratégico Normativo, ou Tradi-
cional, e Planejamento Estratégico Situacional, particularmente em
relação ao ponto de ponto de partida de cada um dos processos.
Agora vamos subsidiá-lo com elementos que explicam as

ações do Planejamento Estratégico Normativo no campo
privado e que são usualmente transpostos ao campo da
Administração Pública.
No Planejamento Estratégico Normativo, amplamente utiliza-

do nas organizações públicas nacionais, o foco da ação é delimita-
do pela ótica setorial, concebida e operada sob a lógica econômica.
Portanto, amparado em critérios de cientificidade, o agente da in-
tervenção pensa, projeta e implementa planos partindo de diagnós-
tico organizacional e setorial, tendo por base uma lógica de mercado
orientada para a máxima eficiência econômica.
Cabe explicação pontual em relação aos critérios de cientifici-
dade anteriormente nominados e que são considerados, na avalia-
ção de projetos e de ações de intervenção do Estado, no meio social
envolvente – racional, político, valorativo e técnico administrativo.
A perspectiva racional envolve o desenvolvimento simultâneo
e sistemático de operações reflexivas, decisivas, das ações propria-
mente ditas e da sua revisão. Observe que estamos nos reportando à
dimensão de racionalidade entendida como fruto de comportamen-
to de agente econômico que age orientado por regras que determi-
nam suas preferências (LACOMBE, 2004).
21
Destacamos ainda a visão de Herbert Simon, denominada Ra-

cionalidade Limitada,
[...] segundo a qual, no mundo real, os tomadores de deci-

são não dispõem de todas as informações necessárias para
otimizar suas decisões e, em consequência, são obrigados a
contemporizar e acomodar para conseguir decisões adequa-
das, sem garantia de que seja a melhor possível. (LACOMBE,
2004, p. 264).
A perspectiva política envolve o processo de tomada de de-

cisões, que implica escolhas amparadas em prioridades definidas
com base na disponibilidade de recursos para equacionamento de
problemas coletivos.
A perspectiva valorativa expressa aspectos éticos que envol-
vem os sujeitos responsáveis pela condução das ações públicas e
seus efetivos compromissos com a solução dos problemas coletivos.
E a perspectiva técnico-administrativa está relacionada à aná-
lise de aspectos da estrutura organizacional, dos perfis dos agentes
públicos alocados nas mais diversas esferas da estrutura; e às nor-
mas que regulamentam o desenvolvimento das atividades organiza-
cionais, os sistemas de informações vigentes e os processos efetivos
de avaliação e de controle social.
O Planejamento Estratégico Normativo tem no diag-

nóstico uma ferramenta gerencial de intervenção pro-
gramada!
A construção do Planejamento Estratégico Normativo ocorre,

preferencialmente, com base nas ideias e proposições dos membros
da tecnoestrutura organizacional, com a participação e a delibera-
ção de agentes políticos responsáveis pela condução dos negócios
22
públicos e, eventualmente, com a consulta a segmentos da socieda-

de civil.
O elemento condutor das escolhas públicas no Planejamento
Estratégico Normativo encontra amparo na análise dos reflexos da
ação proposta, na economicidade dos recursos a serem alocados, na
avaliação da viabilidade das operações necessárias à consecução dos
objetivos e na avaliação do rendimento político para o Estado diante
da sociedade civil.
Em termos ideais, a construção do Planejamento Estratégi-
co Normativo deve considerar as aspirações da sociedade civil e ter
condições de exequibilidade, ou seja:
ser viável, em face da disponibilidade de recursos fi-

nanceiros, materiais, tecnológicos e humanos;
ser eficaz, de forma que os resultados derivados da

ação empreendida permitam aos usuários, cidadãos,
a compreensão de que o Estado fez o que tinha de ser
feito;
ser flexível e passível de ajustes, no curso das ações; e

ser racional, coerente e adequado aos propósitos fi-

nalísticos.
O resultado do Planejamento Estratégico Normativo é a siste-

matização de planos, programas e projetos de intervenção públicos,
os quais derivam de diagnóstico preliminar de necessidades e de
possibilidades de intervenção no meio envolvente.
Mansilla (1999, p. 32) explica que um diagnóstico organiza-
cional “[...] constitui uma descrição, uma explicação feita de uma
organização determinada”. A descrição e a explicação são baseadas
em dados e informações coletados dentro da própria organização a
partir de um conjunto de variáveis e de elementos que a caracteri-
zam no entorno.
23
Vamos ilustrar a abordagem trabalhada por Mansilla

(1999) destacando alguns dos elementos que devem
ser considerados, para apreensão, numa perspectiva
funcionalista, do que é a realidade social!
Segundo Mansilla (1999), são elementos de uma perspectiva

funcionalista:
Caracterização do campo de intervenção definindo os

problemas centrais e suas interfaces com problemas
afins, bem como o indicativo de ações já empreen-
didas ou em curso, através de políticas de governo
efetivas, independentemente das esferas de atuação
– federal, estadual ou municipal.
Caracterização das necessidades e das aspirações

sociais através da identificação das populações po-
tenciais de atendimento, com delimitação territorial
e temporal, para análise, conexões com indicadores
setoriais nacionais e internacionais que permitam o
posicionamento do problema, numa perspectiva am-
pliada.
Análise da eficiência das atividades setoriais, resga-

tando principais políticas de governo em curso e com
aderência direta ao problema em estudo; identifica-
ção dos principais gargalos existentes e dimensiona-
mento dos impactos no orçamento público; análise
dos procedimentos metodológicos empregados –
recursos materiais, humanos e tecnológicos distinti-
vos –; e análise do atendimento às demandas sociais
e da eficácia organizacional – através de indicadores
projetados e indicadores realizados, em períodos es-
pecíficos de estudos.
24
Observe como a dimensão prescritiva permeia a definição de

Entendida como
Mansilla (1999) e o caráter de previsibilidade e de controle absolu-
receituário antecipado
to de grande parte das dimensões relacionadas aos ambientes inter- para todas as situações,
essa dimensão visualiza
no e externo das organizações.
como a organização
Nadler et alli (1994) diz que as organizações em condições deveria funcionar
em vez de explicar
de apresentar excelentes resultados são aquelas que se antecipam seu funcionamento.
e concluem as transformações, estabelecendo estratégias como al- De forma análoga ao
campo da saúde, os
ternativa para vantagem competitiva. Esse tipo de comportamen- profissionais de saúde
to organizacional nada mais é do que a adaptabilidade às pressões, prescrevem tratamentos
para problemas
portanto denota o caráter proativo da ação organizacional e específicos, com base
a lógica economicista. em seus estudos. Ao
prescrever medicação,
Lacombe e Heilborn (2008, p. 168) afirmam que fazer um o sujeito da ação
fica privado da sua
diagnóstico é:
autonomia e de suas
escolhas pessoais.
Examinar a situação de uma empresa e determinar seus pon-
tos fortes e fracos em relação a sua organização; sua capa-
cidade gerencial; seu know-how técnico e tecnológico; sua
capacidade de produção e de distribuição; suas perspectivas
mercadológicas e resultados e perspectivas econômico-finan-
ceiras; emitindo um parecer com conclusões sobre cada um
desses aspectos e sugestões do que se deve fazer.
Ainda segundo Lacombe e Heilborn (2008), o diagnóstico é

parte fundamental do planejamento estratégico. Os autores afir-
mam que isso está diretamente ligado aos objetivos gerais, com a
prospecção de cenários e as metas, em razão das organizações se-
rem sistemas complexos.
No processo de análise, segundo Ducker (1998), a pergunta
pertinente não é como fazer de forma certa, mas como encontrar a
maneira certa de fazer e nela reconcentrar recursos e esforços.
Observe que essa fala de Ducker (1998) está relacionada à di-
mensão da eficácia:
25
[...] fazer aquilo que efetivamente precisa ser feito, ou seja,

a capacidade de determinar metas corretas e medidas certas
para alcançá-las. A eficácia não está diretamente ligada aos
meios nem à forma, mas sim à capacidade de atingir resulta-
dos válidos, isto é, que precisam ser atingidos. (LACOMBE,
2004, p. 125).
Na tentativa de esclarecer ainda mais o conceito de diagnósti-

co, Loriggio (2002, p. 58) afirma que se trata do:
[...] conjunto de ações que visam procurar as principais cau-

sas dos problemas em administração, sendo o termo “causa”
definido como uma dentre [sic] várias condições que, em
conjunto, tornam provável a ocorrência de determinado pro-
blema.
Em síntese, amparado no diagnóstico organizacional e/ou se-

torial, o agente do Planejamento Estratégico Normativo, ou o ser-
vidor público, ou o consultor convidado a estruturar o documento
com o conjunto das ações denominadas estratégicas, pensa, projeta
Este plano está
estruturado em
e implementa planos partindo da premissa de que pode controlar
14 diretrizes, que a realidade!
compreendem as
ações estratégicas e os
compromissos para
o setor, tendo sido
discutido e aprovado
O diagnóstico, portanto, antecede ao Planejamento Es-
no Conselho Nacional tratégico Normativo e resulta na elaboração de Planos,
de Saúde (CNS),
incorporando duas
Programas e Projetos que expressam escolhas públicas
diretrizes transversais para intervenção social e solução de problemas coletivos!
que fazem interface
com o Plano Nacional
de Saúde (PNS).
Disponível em: <http://
conselho.saude.gov.br/ O plano é o documento que contempla as decisões de caráter
biblioteca/Relatorios/ geral da área, expressa as grandes linhas políticas, define as estra-
plano_nacional_
saude_2012_2015.pdf>. tégias, estabelece as diretrizes e delimita as responsabilidades dos
Acesso em: 7 jul. 2014. agentes na sua consecução. Por exemplo, o Plano Nacional de Saú-
de PNS 2012–2015.
26
Em sua perspectiva instrumental, um Plano de Governo ne-

cessita contemplar os seguintes aspectos:
apresentação geral que situe o leitor no campo de

atuação organizacional;
delimitação de sua natureza, se é de ação, de inten-

ções ou de diretrizes para o campo da ação;
apresentação de justificativa coerente, articulada e

aderente aos propósitos das atribuições institucio-
nais de responsabilidade institucional;
apresentação de objetivos e metas, com clareza e de-

limitações temporais e espaciais;
previsão de recursos satisfatórios e aderentes aos ob-

jetivos e metas estabelecidos;
apresentação coerente e aderente com as políticas

governamentais em curso;
concepção e operação baseadas nos princípios da

economicidade e da utilidade;
apresentação das estratégias e do conjunto de ativi-

dades a elas relacionadas;
previsão do conjunto de recursos necessários à sua

viabilidade e à sua exequibilidade; e
contemplação do conjunto de programas aderentes

ao propósito maior do campo.
Já o programa é o estágio de aprofundamento do plano e con-

fere a este o detalhamento para orientação na concepção de projetos
e de ações específicas na área. Por exemplo, o Programa de Valori-
zação do profissional de Atenção Básica, conduzido no âmbito do
Sistema Único de Saúde (SUS).
Em sua perspectiva instrumental, um Programa de Governo
necessita:
27
expressar as informações relacionadas sobre a situ-

ação que será alterada, a partir da intervenção pro-
gramada;
deliberar o conjunto de atribuições e de responsabi-

lidades para cada uma das instâncias de governança
envolvidas em sua execução;
estabelecer os objetivos gerais e os específicos na

área;
definir a estratégia e a dinâmica funcional de seu de-

senvolvimento;
definir os recursos específicos a serem alocados;

explicitar as medidas gerenciais e diretivas necessá-

rias a sua implementação; e
servir de parâmetros ao conjunto de projetos e de

ações aderentes.
O projeto define de forma direta as atividades que serão im-

plementadas para alcançar determinado objetivo, no horizonte
temporal e espacial. Em sua perspectiva instrumental, um Projeto
de Governo necessita contemplar os seguintes aspectos:
identificação da entidade responsável por sua execu-

ção, da nominata do corpo técnico e dos entes sociais
comprometidos com sua materialidade;
justificativa da intervenção, amparada nos princípios

da economicidade, regionalização, descentralização,
integralidade, universalidade e equidade;
identificação dos objetivos – relação dos objetivos

com as políticas institucionais –, das metas e dos in-
dicadores de monitoramento e acompanhamento de
resultados alcançados;
28
A estruturação da
Assistência Farmacêutica
é um dos grandes
definição de intervenção projetada, com a descrição
desafios dos gestores e
do processo, dos procedimentos metodológicos e dos profissionais do SUS,
quer pelos recursos
requisitos técnicos;
financeiros envolvidos,
definição dos recursos necessários à intervenção pro-
quer pela necessidade
de aperfeiçoamento
jetada e das respectivas fontes de aprovisionamento; e contínuo e busca de
novas estratégias para
definição de medidas de implementação em relação
o seu gerenciamento.
ao marco legal vigente, ao atendimento dos quesitos Disponível em: <http://
bvsms.saude.gov.
técnicos ambientais, das estruturas e dos mecanis-
br/bvs/publicacoes/
mos de controle administrativo e social. para_entender_gestao_
sus_v.7.pdf>. Acesso
Por exemplo, o Projeto de Assistência Farmacêutica, conduzi- em: 10 jul. 2014.
do no âmbito do SUS.
Top down
No Planejamento Estratégico Normativo ocorre o emprego de
Expressão ingle-
inúmeras ferramentas gerenciais, não raro, a partir de decisões top sa que significa “de
down e sem o envolvimento dos sujeitos das estruturas intermedi- cima para baixo”,
sem a consulta ou a
árias e de base da pirâmide organizacional, bem como dos sujeitos
participação dos de-
sociais destinatários das ações públicas projetadas. mais sujeitos sociais
De acordo com Lacombe (2004), controlar é acompanhar o no processo de deli-
beração, de escolhas.
desempenho da ação por meio do desenvolvimento de um conjunto
Fonte: Elaborado
de atividades dos agentes de execução, amparando-se em objetivos, pelo autor deste li-
metas e indicadores definidos previamente e, a partir dos resultados vro.
alcançados, propor caminhos e mecanismos de ajustamento. Para
Fayol (1990, p. 26), controle é uma operação administrativa com o
propósito de “[...] velar para que tudo corra de acordo com as regras
estabelecidas e as ordens dadas”.
O propósito central da aplicação de instrumentos de controle
é observar os aspectos normativos que regulamentam as atividades
públicas, principalmente por parte das agências de regulação e das
cortes de contas.
Entre as inúmeras ferramentas aplicadas no processo de con-
trole gerencial do Planejamento Estratégico Normativo, podemos
citar os gráficos de controle; a representação gráfica de dados – grá-
29
fico de barras, histograma, gráfico de áreas; o mapeamento de pro-

cessos; e outras orientadas ao propósito central de controlar desem-
penho, comparar dados obtidos e projetados, de forma recorrente,
com propósitos de eficiência operacional.
Os gráficos de controle são sistematizados a partir do emprego
de elementos da estatística e da teoria de probabilidade, com a de-
limitação de período de acompanhamento – tempo em dias, sema-
nas, meses, trimestres, semestres e anos – e a definição de padrão
de desempenho esperado por parte de unidade funcional – centro
de atendimento de idosos, por exemplo.
Esse tipo de gráfico demonstra que os resultados não estão
nem no limite superior, nem no limite inferior, mas se colocam na
média, conforme Figura 1.
>ĞŐĞŶĚĂ͗
ʹZĞƐƵůƚĂĚŽƐŵĂƌŐŝŶĂŝƐŽƵƋƵĞƐƵƉĞƌĂŵŽƐƉĂĚƌƁĞƐ͖
ʹZĞƐƵůƚĂĚŽƐĂĐĞŝƚĄǀĞŝƐŽƵŶŽƐƉĂĚƌƁĞƐ͖
ʹZĞƐƵůƚĂĚŽƐŝŶĂĐĞŝƚĄǀĞŝƐŽƵĂďĂŝǆŽĚŽƐƉĂĚƌƁĞƐ͘
Figura 1: Gráfico de controle de resultados

Fonte: Smith (1997)
Além do uso de gráficos de controle, no Planejamento Estra-

tégico Normativo ocorre o emprego da representação gráfica de da-
dos com gráfico de barras, histograma, gráfico de áreas, entre outras
ferramentas.
30
O gráfico de barras cumpre a função de informar o conjunto

de atividades desenvolvidas num período e a comparação de ativi-
dades distintas entre si.
'ƌĄĮĐŽĚĞďĂƌƌĂƐĚŽƐƐĞƌǀŝĕŽƐĚĞƐĂƷĚĞƉƌĞƐƚĂĚŽƐĞŵhŶŝĚĂĚĞĚĞWƌŽŶƚŽƚĞŶĚŝŵĞŶƚŽ;hWͿ
'ĞƌŝĂƚƌŝĂ
WƌĞǀĞŶƟǀŽ
ĚŽąŶĐĞƌ
dĞƐƚĞĚŽ
WĞǌŝŶŚŽ
ůşŶŝĐĂ'ĞƌĂů
Ϭ ϭ Ϯ ϯ ϰ ϱ ϲ
Figura 2: Gráfico de barras de serviços de saúde prestados em UPA

Fonte: Elaborada pelo autor deste livro
O histograma, por sua vez, é um instrumento de controle do

Planejamento Estratégico Normativo que demonstra séries de da-
dos coletados num processo específico.

)UHTXrQFLD

&ROHVWHUROPJGO
Figura 3: Histograma de indicadores de controle de colesterol

Fonte: Rede Linux (2014)
Os gráficos de área, ou gráficos de setores, demonstram pro-

porções em relação ao todo. Ou seja, permitem monitorar os resul-
tados através de processo de comparação entre as partes.
31
$7(1',0(172
&HQWUR
,QJOHVHV
$JURQ{PLFD
7ULQGDGH
Figura 4: Gráfico de área de atendimentos em centros de saúde do

município de Florianópolis/SC
Outro instrumento de controle usualmente empregado no

Planejamento Estratégico Tradicional é o mapeamento de proces-
sos, que se caracteriza pela projeção gráfica, com o propósito de
representar as etapas que devem ser realizadas para o alcance de
objetivos organizacionais. Por exemplo, a implantação de uma UPA.
32172
'( $7,9,'$'(
3$57,'$ 28
7$5()$
32172 5(68/7$'2
'( ),1$/
'(&,6®2
Figura 5: Ciclo do processo de implantação de uma UPA

32
As ferramentas gerenciais foram desenvolvidas para solucio-

nar problemas afetos ao processo de condução das organizações de
produção, numa perspectiva prescritiva, fundamentadas na premis-
sa de soluções predeterminadas para problemas previsíveis.
Essa concepção prescritiva nos leva à formulação de duas
questões para você refletir:
Com base nessa
perspectiva reflexiva,
O planejamento normativo, por si só, possibilita ao

recomendamos a
gestor e aos sujeitos envolvidos no processo gerencial o leitura do artigo
O Planejamento
controle da realidade?
Estratégico Situacional
Estabelecendo conexão direta com o cotidiano da
no nível local: um
instrumento a favor da
gestão, no âmbito do SUS, são possíveis a concepção visão multissetorial,
e a implementação de plano normativo de trabalho de autoria de Elizabeth
Artmann, disponível no
que possibilite o controle das mudanças que afetam a AVEA.
organização e o ambiente de trabalho?
Então, estabelecendo elo conclusivo em relação ao Planeja-

mento Estratégico Normativo, efetuamos o resgate de seus elemen-
tos centrais para, a partir daí, analisarmos o Planejamento Estraté-
gico Situacional.
Portanto, quando o processo de gestão organizacional é

orientado na perspectiva gerencialista, utilitária e fun-
cional, a concepção de estratégia considera a participa-
ção de pequeno número de atores sociais e o propósito
organizacional é transversal ao conjunto das ativida-
des empreendidas e projetadas.
A visão, a missão e o conjunto de princípios e valores orga-

nizacionais são determinantes das escolhas estratégicas, tendo a
33
organização como foco das ações. Na construção do processo, essa

dimensão é transversal e decisiva para a construção de alternativas
e caminhos que respondam às questões: o que nós queremos ser?
O que nos é permitido fazer? O que nós sabemos fazer? O que nós
vamos fazer? Essas perguntas serão trabalhadas por meio da defi-
nição de estratégias competitivas, de diversificação, de alianças e de
parcerias, sempre orientadas para o mercado (COSTA, 2004).
Então, o Planejamento Estratégico Normativo apresenta algu-
mas características distintivas, em relação a outras formas de plane-
jamento:
é orientado pela racionalidade funcional;

a gestão é predominantemente organizacional;

o Estado é o protagonista central;

o poder é coercitivo;

o processo decisório é centralizado; e

a responsabilidade é restrita aos parâmetros legais.

Em termos de eficácia e de efetividade social, não raro, as

ações governamentais são questionadas por segmentos da socieda-
de civil, e o Planejamento Estratégico Normativo, como processo,
recebe críticas.
Afinal, desde os anos 1960, entes públicos e privados, no País
e no mundo, atuam orientados por Planos Estratégicos Normativos.
Entretanto, muitos dos problemas sociais e econômicos de países
e povos ao redor do mundo não foram solucionados ou, em alguns
campos, experimentaram agravo com efeitos catastróficos, princi-
palmente nas áreas de gerenciamento ambiental, educação, saúde e
segurança pública.
34
Resumo
RESUMO
Nesta Unidade discutimos alguns conceitos relaciona-

dos ao Planejamento Estratégico Normativo aplicado ao con-
texto organizacional e apresentamos os elementos que carac-
terizam a concepção de planos, programas e projetos.
Na perspectiva gerencialista, buscamos demonstrar
os subsídios e elementos que sustentam as ações do Plane-
jamento Estratégico Normativo no campo privado e que são
usualmente transpostos ao campo da Administração Pública,
reproduzindo a lógica utilitária e instrumental imanentes ao
mercado.
Destacamos, ao final, que o Planejamento Estratégico
Normativo normalmente é concebido e operado numa di-
mensão top down e sem a participação dos sujeitos beneficiá-
rios das ações projetadas.
35
Atividades de aprendizagem
Confira se você teve bom entendimento do que abordamos

nesta Unidade. Para tal, realize as atividades propostas
a seguir. Caso tenha alguma dúvida, faça uma releitura
cuidadosa dos conceitos ainda não compreendidos ou, se
achar necessário, entre em contato com seu tutor.
1. Qual sua compreensão de Planejamento Estratégico

Normativo?
2. Defina plano e cite exemplo no campo da saúde pública.
3. Defina programa e cite exemplo no campo da saúde pú-

blica.
4. Defina projeto e cite exemplo no campo da saúde pública.
5. Escolha duas características distintivas do Planejamen-

to Estratégico Normativo e comente-as (elabore um texto
com até 15 linhas).
36
2
UNIDADE
Estratégia e Escolha Pública: o
privado e o público na agenda
governamental
Objetivo
Compreender como se relacionam estratégia e escolha pública para a produção do bem público e/ou privado
na agenda governamental.
Unidade 2 – Estratégia e Escolha Pública: o privado e o público na agenda governamental
Estratégia e Escolha Pública: o privado e

o público na agenda governamental
Prezado estudante,
Nesta Unidade vamos entender a relação entre estratégia
e escolha pública na agenda governamental como ação
orientada para a produção do bem público e/ou privado.
Ao inserirmos o tema estratégia na agenda governamental,
buscamos apresentar sua concepção partindo de uma
visão geral e revestida de dimensão utilitária: estratégia é
escolha!
Logo, lembre-se de estabelecer diálogo entre a teoria
apreendida neste curso e as suas práticas funcionais, pois
essa reflexão é necessária para a efetiva compreensão do
conteúdo em estudo.
Uma ótima leitura para você!
A definição de estratégia tem merecido atenção de autores das

mais diversas correntes do pensamento gerencial. Em sintonia com
o propósito desta Unidade, que é apresentar dimensões relaciona-
das ao pensamento normativo, vamos resgatar duas visões com-
plementares ao tema: estratégia é planejamento, modelo, posicio-
namento, perspectiva e armadilha (MINTZBERG; AHLSTRAND;
LAMPEL, 2002); e estratégia consiste em não satisfazer todas as
necessidades do cliente, e sim criar uma proposição de valor único
(PORTER, 2002). Portanto, estratégia como escolha do caminho a
ser percorrido e do objetivo a ser alcançado, pressupondo a defini-
ção d0 conjunto de recursos a ser alocado e do conjunto de ativi-
dades que deverá ser realizado, em sinergia com os objetivos e os
propósitos definidos!
39
Sendo a estratégia um processo, como se dá a sua

definição?
Na literatura especializada sobre estratégia, de forma recor-

rente, os autores apresentam conjuntos de procedimentos e de eta-
pas que devem ser seguidos para que a definição da estratégia per-
corra caminhos que possam reduzir a incerteza organizacional.
Essa perspectiva será questionada na inserção do

Planejamento Estratégico Situacional, que considera a
incerteza como elemento marcante do meio envolvente, e
não a certeza!
O processo estratégico normativo é concebido, implantado e

atualizado, numa perspectiva dinâmica, em sintonia com os propósi-
tos organizacionais e para o atendimento de públicos segmentados.
Nessa dimensão, pensar e executar o processo de planejamento es-
tratégico pressupõe a edificação de etapas interdependentes, como:
estudo estratégico; formulação estratégica; implementação; acom-
panhamento; prestação de contas; e avaliação dos benefícios gera-
dos a partir dos públicos atendidos (Figura 6).
(678'2 )2508/$d®2
(675$7e*,&2 (675$7e*,&$ ,03/(0(17$d®2
35(67$d®2
'(
&217$6 $&203$1+$0(172
Figura 6: Dinâmica do processo estratégico normativo

Fonte: Adaptada de Costa (2004)
40
O processo estratégico normativo busca explicar como a es-

tratégia é criada e implementada no ambiente organizacional, espe-
lhando a dinâmica organizacional e sua capacidade adaptativa aos
macros processos presentes no entorno envolvente.
Stakeholder
Na etapa de estudo estratégico identificamos os stakehol- Palavra da língua in-
ders – internos e externos – e os critérios utilizados pelos parceiros glesa que significa to-
para avaliar a organização; e avaliamos se a organização pode in- das as pessoas físicas
ou jurídicas que são
fluenciar os stakeholders bem como se os stakeholders podem in-
direta ou indireta-
fluenciar a organização. mente afetadas pelas
atividades de uma
Na etapa de formulação estratégica definimos a Missão
organização e que
– “[...] razão da existência da organização.” (COSTA, 2004, p. 33); também exercem so-
a Visão “[...] modelo mental de um estado futuro altamente dese- bre ela a mesma in-
jável, compartilhado pelos dirigentes e colaboradores da organiza- fluência, como: em-
pregados, clientes,
ção.” (COSTA, 2004, p. 33); os Valores “[..] pilares que sustentam
fornecedores, credo-
a organização.” (COSTA, 2004, p.33); as linhas de orientação res. Fonte: Lacombe
estratégica; os objetivos; as metas; e as iniciativas estraté- (2009).
gicas.
Observe que todo o esforço é orientado para a redução da

incerteza e o aumento do controle dos gestores em relação
às atividades empreendidas, em sintonia com os resultados
projetados diante dos obtidos.
Na etapa da implementação, em complemento à etapa an-

terior, requeremos a operacionalização da estratégia por meio de
processo preparatório dos recursos produtivos, significando a ex-
perimentação da fase crítica – transição da teoria para a prática – e
demandando o alinhamento entre planos e disponibilidades de re-
cursos humanos, técnicos e tecnológicos, materiais e financeiros.
Nessa etapa do processo definimos os fatores delimitadores entre
plano estratégico e missão organizacional.
41
Na etapa de acompanhamento da estratégia, caracterizada

como um processo contínuo e orientado, a partir dos objetivos, das
atividades e das iniciativas estratégicas, realizamos o monitoramen-
to por indicadores e metas de desempenho que levem ao reconheci-
mento da eficiência e eficácia da organização frente ao meio social
envolvente.
Ao analisar as dificuldades inerentes aos processos de con-
cepção, implantação e implementação de estratégias no ambiente
das organizações, Costa (2004) destaca a importância da motivação
dos sujeitos envolvidos na condução e na ação organizacionais para
enfrentar as mudanças e os desafios contínuos da sociedade con-
temporânea. Destaca ainda a necessidade de se pensar e se repensar
aspectos relacionados ao uso inapropriado do tempo produtivo; à
revisão das ferramentas usualmente empregadas; à postura reativa
aos riscos e às ameaças latentes e presentes; e à cultura reativa às
mudanças, às estruturas dominadas por práticas patrimonialistas, à
ausência de gestão profissional (eficiente – fazer bem feito –, eficaz
– fazer o que deve ser feito – e efetiva – eficácia com eficiência).
Esses fatores adversos, sem sombra de dúvida, contribuem
para o enfraquecimento de estratégias denominadas tradicionais,
particularmente em organizações resistentes a mudanças e alta-
mente fechadas em si mesmas.
Quando passamos à análise de estratégias, no campo da

Administração Pública, transitamos para o emprego de
dimensões conceituais aderentes à área e que expressam
as escolhas públicas no processo gerencial.
Assim, na Administração Pública, as ações ofertadas aos

segmentos da sociedade derivam de políticas públicas sancionadas
por governos para a solução de problemas e compreendem o ciclo
político (HOWLETT; RAMESH; PERL, 2013).
42
Resolução aplicada de problemas Estágios do Ciclo Político
Reconhecimento do problema Montagem da agenda
Propostas de solução Formulação de política
Escolha de solução Tomada de decisão política
Efetivação da solução Implementação da política
Monitoração de resultados Avaliação da política
Quadro 1: Estágios do ciclo político

Fonte: Howlett, Ramesh e Perl (2013)
A implementação de política pública demanda o envolvimen-

to de distintos órgãos da estrutura governamental, através da ado-
ção de estratégias e de um conjunto de atividades convergentes para
os propósitos centrais.
Para Sabatier (1989 apud SECCHI, 2013), a implementação
de políticas públicas pode se dar através do modelo top down (de
cima para baixo), amparada na concepção wilsoniana, que separa
a tomada de decisão (política) da implementação (administração).
No contraponto está a concepção botton up (de baixo para cima),
que pressupõe maior espaço de participação aos burocratas e aos
sujeitos beneficiários da política pública.
O processo de avaliação da política pública ainda estabelece
como critérios:
[...] economicidade; eficiência econômica; eficiência adminis-

trativa; eficácia e equidade. A economicidade diz respeito ao
nível de utilização dos recursos; a eficiência econômica trata
da relação entre os recursos utilizados e os resultados alcan-
çados; a eficácia corresponde ao nível de metas e objetivos
preestabelecidos; e a equidade trata da distribuição de be-
nefícios entre os destinatários de política pública. (SECCHI,
2010, p. 50).
A partir da avaliação da política pública, os agentes políti-

cos podem concluir por sua continuação, reestruturação, ou mes-
43
mo extinção – quando o problema que a originou foi solucionado,

dissipado, ou os problemas de implementação são insuperáveis
(SECCHI, 2010, p. 51).
Outro aspecto importante que devemos considerar na análise
de políticas públicas diz respeito aos atores sociais governamentais
e não governamentais que interagem de maneira continuada na sua
definição, sejam orientados para interesses de pessoas, grupos, or-
ganizações ou para o bem comum.
Na perspectiva da produção orientada para o bem comum, no
cotidiano da condução dos negócios públicos, a coprodução do bem
público é progressiva em diversos países e significa:
[...] estratégia que permite a produção de bens e serviços pú-

blicos por meio do compartilhamento de responsabilidades
e poder entre os agentes públicos, agentes privados e cida-
dãos [...] Os modelos de coprodução, formulados a partir do
grau de participação da comunidade ou do cidadão, com-
preendem: a coprodução nominal – que visa, apenas, tor-
nar eficiente a prestação de serviços públicos; a coprodução
simbólica – que busca envolver o cidadão para demonstrar a
presença do Estado; a coprodução funcional – que trata do
alcance dos resultados com eficiência e eficácia; a coprodução
representativa com sustentabilidade – que promove a siner-
gia entre cidadãos, organizações da comunidade e o aparato
de estado para realização dos serviços públicos; a coprodução
voltada à mobilização comunitária – que tem como propó-
sito a realização dos bens e serviços públicos e a articulação
política da comunidade de forma continuada e permanente.
(SALM apud BOULLOSA, 2014, p. 42–43).
Chanlat (2010) afirma que os modelos taylorista, neotaylo-

rista, tecnoburocrático, de excelência e participativo são os grandes
métodos de gestão adotados nas organizações contemporâneas.
E destaca que o participativo democratiza as relações funcionais,
permite a reorganização dos sistemas produtivos, o desenvolvimen-
to dos saberes individuais e coletivos, além da responsabilização dos
44
sujeitos com os resultados e as deficiências derivadas.

Nesse contexto, o espaço da participação é fruto de compro-
misso coletivo e requer esforço contínuo de todos os sujeitos para
que as ações empreendidas, de fato, sejam orientadas para o bem
comum.
Segundo Moretto Neto (2013, p. 6):
O espaço da participação dos sujeitos, como atores sociais re-

vestidos de autonomia, é fundamental para a materialização
da cidadania, pois participar é “[...] Fazer parte [...] Tomar
parte [...] Ter parte [...]. (BORDENAVE, 1994, p. 22). A par-
ticipação em sociedade é fruto de um processo de amadure-
cimento e de comprometimento dos sujeitos em relação aos
temas e aos problemas de interesse coletivo, com o propósito
de construir novos caminhos e vias de superação das dificul-
dades coletivas.
Nessa perspectiva da participação e da coprodução do bem

público como frutos do compromisso coletivo, o Planejamento Es-
tratégico Normativo perde espaço e as possibilidades de adoção de
novas formas são ampliadas, a exemplo do Planejamento Estratégi-
co Situacional.
45
Resumo
RESUMO
Nesta Unidade discutimos a estratégia e a escolha pú-

blica na agenda governamental como escolhas orientadas
para a produção do bem público e/ou privado na esfera públi-
ca. Apresentamos os elementos do Planejamento Estratégico
Normativo, ou Tradicional, transitando esse modelo para o
campo da Administração Pública a partir da conceituação de
política pública e de sua implementação como etapa do ciclo
que passa da concepção para a ação.
Finalmente, resgatamos a definição e as tipologias de
coprodução do bem público, com o propósito de identificar
distintas formas de participação da sociedade na condução
da ação, de acordo com os objetivos subjacentes deste estudo.
46
Preparamos para você algumas atividades com o objetivo

de reforçar o conteúdo que você estudou nesta Unidade.
Em caso de dúvida, não hesite em fazer contato com seu
tutor.
1. Resgate o Planejamento Estratégico de sua organização

para estabelecer relações entre o conjunto de atividades
que você executa diariamente e os propósitos estratégicos
organizacionais.
2. Identifique as dificuldades centrais da sua unidade fun-

cional para uma atuação integrada e articulada com os
propósitos estratégicos da organização em que você atua.
47
3
UNIDADE
Planejamento, Cultura e Poder
Organizacionais
Objetivo
Compreender a influência exercida pelos aspectos culturais e de poder dominantes em uma organização
sobre o planejamento e a condução das ações dela.
Unidade 3 – Planejamento, Cultura e Poder Organizacionais
Planejamento, Cultura e Poder

Organizacionais
Prezado estudante,
Quando apresentamos as dimensões relevantes do
Planejamento Estratégico Normativo organizacional,
destacamos que os princípios e os valores vigentes na
organização devem ser considerados nas etapas de
definição e de implementação de ações coletivas.
Nesta Unidade, vamos compreender que esses mesmos
princípios e valores estão relacionados aos elementos
dominantes na cultura organizacional.
Lembre-se de que as sugestões de leitura, a interação no
AVEA e as atividades de aprendizagem fazem parte do
processo de aquisição do conhecimento; portanto, são
ações que aprofundam o processo de ensino e possibilitam
verificar se o objetivo específico elaborado pelo professor
para cada Unidade desencadeou a aprendizagem
esperada.
Boa leitura!
Planejamento e Elementos da Cultura

Organizacional
Certamente você já se apercebeu de que as organizações apre-

sentam formas de operação distintas, mesmo aquelas que atuam em
ramos de produção assemelhados, seja com relação aos seus artefa-
tos e produtos – estruturas e processos organizacionais visíveis –,
com normas e valores – estratégias, metas e filosofias –, seja com
51
premissas básicas – inconscientes, valores fundamentais, percep-

ções, pensamentos e sentimentos (SCHEIN apud TANURE, 2005).
O que torna uma organização distinta de outra é o con-

junto de fatores que caracterizam a sua cultura organi-
zacional.
Sim, as organizações, assim como as civilizações e as pessoas

que as integram, são dotadas de elementos culturais próprios.
Vamos então encaminhar nossa conversa resgatando

algumas definições básicas e elementos que caracterizam
o atributo cultura organizacional, em convergência com
o propósito central deste curso, que é o Planejamento
Estratégico Situacional!
Segundo Lacombe (2004, p. 87), cultura organizacional é o:
Conjunto de crenças, costumes, sistemas de valores, normas

de comportamento e formas de fazer negócios, peculiares a
cada empresa, que definem um padrão geral para as ativi-
dades, decisões e ações da empresa e descrevem os padrões
explícitos e implícitos de comportamento que caracterizam a
vida na organização.
Ao discutir o tema, Brocklehurst resgata a abordagem traba-

lhada por Smircichn, que trata a cultura como um produto passível
de manipulação pela direção da organização e como um processo
difícil de ser definido e manipulado (apud COOPER; ARGYRIS,
2003).
52
Nos contextos organizacional e social os elementos relaciona-

dos ao quesito cultura são determinantes ao processo de governan-
ça, ou seja, condicionam as condutas individuais e coletivas, parti-
cularmente no que tange às dimensões de poder e de liberdade.
Ainda em convergência com a concepção anteriormente no-
minada, resgatamos a definição de cultura a partir do pensamento
de Daft (2008, p. 351):
Conjunto de valores, normas, crenças-guia e conhecimentos

que são compartilhados pelos membros de uma organização
e transmitidos para seus novos membros. Representa a parte
não escrita, de sentimentos, da organização.
Nessa definição, identifica-

mos a dimensão do compartilha- Para saber mais
Cultura organizacional
mento dos elementos da cultura
É um padrão de suposições básicas demonstradas, inventa-
entre os sujeitos organizacionais
das, descobertas ou desenvolvidas por um dado grupo que
através de procedimentos não for- ensina a lidar com os seus problemas externos de adaptação
mais. e internos de integração; que funcionou bem o bastante para
ser considerado válido e, ainda, para ser ensinado aos novos
São elementos que com-
membros do grupo como a forma correta de perceber e de
põem a cultura organizacional: pensar os problemas da organização ou de senti-los. Fonte:
artefatos e produtos – estruturas e Schein (apud PIRES; MACEDO, 2006).
processos organizacionais visíveis

–; normas e valores – estratégias, metas e filosofias –; e premissas
básicas – inconscientes, valores fundamentais, percepções, pensa-
mentos e sentimentos (expressos na Figura 7).
53
Figura 7: Níveis da cultura organizacional

Fonte: Adaptada de Hall (2004)
Ao analisarem elementos da cultura organizacional aplicados

às organizações públicas, Pires e Macedo (2006):
[...] destacam a burocracia, o autoritarismo centralizado,

o paternalismo, a descontinuidade e a ingerência política.
Essas características interferem no modo como os trabalha-
dores atuam nessas organizações, observando-se o apego às
regras e rotinas, a supervalorização da hierarquia, o paterna-
lismo nas relações e o apego ao poder. Isso é importante na
definição dos processos internos, na relação com inovações e
mudança, na formação dos valores e crenças organizacionais
e nas políticas de recursos humanos.
Vamos resgatar alguns exemplos pontuais para que

você possa perceber com clareza os elementos da
cultura materializados nas organizações de produção,
particularmente nas organizações públicas de saúde.
54
Pense em como são expressos os artefatos de trabalhadores da

saúde que atuam em unidades hospitalares. Ainda no campo das or-
ganizações de saúde, pense em como se vestem os trabalhadores da
saúde que atuam na área jurídica e estão em contato constante com
membros da magistratura nacional. Pense ainda sobre o momento
em que você iniciou suas atividades profissionais na organização de
saúde em que atua e lembre-se de aspectos relacionados aos valores
organizacionais e aos pressupostos que lhe foram repassados pelos
colegas mais antigos.
Reflita sobre as crenças que influenciam de maneira decisiva a
cultura organizacional, da sua unidade funcional e para as quais não
encontramos explicações lógicas ou documentos que justifiquem os
porquês.
Feita essa apresentação inicial de alguns aspectos

relacionados à dimensão conceitual da cultura
organizacional, vamos avançar nossa caminhada
apresentando as tipologias de Gibson (2006): de clã,
burocrática, empreendedora e de mercado.
A cultura de clã é interpretada como: “Fazer parte de uma

família no ambiente de trabalho, seguir tradições e ritos, o espírito
e o trabalho em equipe. Forte esforço individual e coletivo em troca
de compensações e benefícios.” (GIBSON, 2006, p. 38).
O integrar uma família no contexto funcional remete a dimen-
sões de pessoalidade e de personalismo no exercício da autoridade,
fator que pode levar a disfunções, particularmente nos processos de
produção e de distribuição de serviços públicos. Na busca de supe-
ração dessas disfunções, as organizações públicas são estruturadas
para operar a partir de atributos da burocracia:
55
[...] administração da coisa pública por funcionário, sujei-

to a hierarquia e regulamento rígidos, e uma rotina inflexí-
vel – neste sentido, pode designar também a complexidade
e a morosidade, no desempenho do serviço administrativo.
O burocrata decide em função de experiências anteriores e
de precedentes. As regras, os regulamentos e as técnicas de
controle são definidos com precisão [...] (LACOMBE, 2004,
p. 47).
A cultura burocrática é caracterizada a partir da “[...] ênfase

em regras, políticas, procedimentos, cadeia de comando e tomada
de decisões centralizada.” (GIBSON, 2006, p. 38). A burocracia im-
plica disfunções que geram problemas no cotidiano organizacional,
como; particularismo, satisfação de interesses pessoais, excesso de
regras e hierarquia (PERROW apud MAXIMIANO, 2007); mecani-
cismo, individualismo, interrupção de fluxo de informação, desestí-
mulo à inovação, indefinição de responsabilidade (ROTH apud MA-
XIMIANO, 2007); valorização excessiva dos regulamentos, excesso
de formalidade, resistência a mudanças, despersonalização das re-
lações humanas, hierarquização do processo decisório, exibição
de sinais de autoridade e dificuldade no atendimento aos clientes
(MERTON apud MAXIMIANO, 2007).
No processo de planejamento normativo aplicado ao campo
da Administração Pública é perceptível a prevalência de fatores
de natureza burocrática. Além dessa perspectiva, particularmente
a partir dos anos 1990, as organizações públicas no mundo, e até
mesmo no Brasil, passaram a incorporar e a atuar orientadas por
elementos que caracterizam a livre iniciativa, ou seja, numa pers-
pectiva empreendedora.
Inovar, diversificar, flexibilizar, realizar e transformar

são palavras transversais ao processo de empreender,
seja no campo da Administração Pública ou da privada.
56
A cultura empreendedora é, portanto, caracterizada a

partir da: “Inovação, criatividade, exposição ao risco e busca agres-
siva de oportunidades [...]” (GIBSON, 2006, p. 38). E o empreende-
dor é o:
[...] agente do processo de destruição criativa que, de acor-

do com Joseph A. Schumpeter, é o impulso fundamental que
aciona e mantém em marcha o motor capitalista, constante-
mente criando novos produtos, novos métodos de produção,
novos mercados e, implacavelmente, sobrepondo-se aos an-
tigos métodos menos eficientes e mais caros. (DEGEN, 1989,
p. XV).
Observe que a aplicação dessa cultura na esfera pública esbar-

ra em condicionantes legais que regulamentam a atividade pública e
delimitam os atos do agente público, que só podem ser materializados
a partir de dimensões previstas em legislação vigente.
Em convergência com a cultura empreendedora está a deno-
minada cultura de mercado, aplicada com maior eficiência nas
organizações privadas imbuídas da busca do lucro: “[...] ênfase no
aumento de vendas, posicionamento para trabalhar, estabilidade fi-
nanceira e lucratividade continuada.” (GIBSON, 2006, p. 38).
No contexto organizacional em que atuamos, vamos encon-
trar distintas manifestações de cultura, em razão dos propósitos das
unidades e de maior aproximação ou distanciamento do mercado.
Após a apresentação dos traços marcantes das

manifestações culturais relacionadas às tipologias de
clã, burocrática, empreendedora e de mercado, vamos
conhecer alguns aspectos citados como distintivos da
cultura organizacional brasileira.
57
Cultura Organizacional Brasileira
Quando resgatamos elementos de análise da cultura organiza-

cional brasileira, entendemos ser pertinente a definição conceitual
de organização que permeia nossa construção teórico-prática.
Tratamos organização como ente formalmente consti-

tuído com o propósito de alcançar objetivos específicos,
no caso de entidades públicas, com estrutura formal
aprovada, estabelecida, marcada por traços mecâni-
cos, ou seja, atribuições definidas previamente e comu-
nicação formal de direcionamento vertical – top down.
Não desconsideramos que, no cotidiano da gestão, aspectos

relacionados a partir do alinhamento de sujeitos e de fatores cultu-
rais adquirem traços episódicos de organicismo e de aprendizagem
que influenciam nos resultados finais de algumas organizações pú-
blicas.
Numa organização orgânica,
[...] os papéis e as responsabilidades não são rigidamente de-

finidos, e as pessoas interagem, havendo grande quantidade
de comunicação operando de forma bastante descentraliza-
da. As atividades são pouco repetitivas em comparação com
as organizações denominadas mecânicas. A formação de
equipes para resolver determinadas situações tende a ser fre-
quente. (LACOMBE, 2004, p. 229).
Nas organizações públicas, os condicionantes legais, a forte

estrutura e as dimensões de poder emanadas da burocracia limitam,
e bastante, a operação continuada a partir da dimensão orgânica.
58
A organização de aprendizagem, por sua vez, é marcada pelo

estímulo à busca de novos caminhos, de outros processos e vias que
possibilitem ampliar os resultados alcançados, renovar tecnologias,
flexibilizar estruturas e desenvolver os sujeitos, com base nos erros
e nos acertos individuais e coletivos.
Ao trabalhar a aprendizagem no ambiente organizacional,
Senge (1990) destaca como obstáculos: compromisso excessivo dos
indivíduos com seus posicionamentos; erros do ambiente externo;
ilusão do controle – reatividade; foco no curto prazo; ilusão de que
aprendizagem é fruto exclusivo da experiência; e mito da alta admi-
nistração convergente e unida.
Observe que Senge (1990) dirige suas críticas a aspectos rela-
cionados aos sujeitos da organização, ao controle de fatores incon-
troláveis, à temporalidade e ao imediatismo das ações e conidera a
dimensão de união como mito.
A aprendizagem organizacional para Senge (1990) é fruto das
disciplinas: domínio pessoal (autocontrole, inteligência emocio-
nal); modelos mentais (rever e refletir como enxergamos e in-
terpretamos o mundo); visão compartilhada (princípios e valo-
res que orientam as ações coletivas); aprendizagem em equipe
(ambiente dialógico, cooperação, ajuda, construção coletiva); e
pensamento sistêmico (visão do todo, na perspectiva de que as
relações nas organizações são complexas, pois envolvem pessoas e
seus distintos modelos mentais).
Já identificamos que as denominadas organizações

orgânicas e as de aprendizagem apresentam dimensões
estruturantes e de funcionamento distintas das organizações
burocráticas, principalmente em sua cultura. Agora, vamos
resgatar os elementos considerados marcantes na cultura
das organizações brasileiras.
59
Tanure (2005) destaca: os desafios e as contradições experi-

mentadas pelas organizações, particularmente diante das dimen-
sões global e local; a influência da cultura do país sobre a cultura
Em artigo publicado na organizacional; no caso nacional, aponta o papel distintivo da lide-
Revista Exame, David
Cohen questiona como rança, dos sonhos; e, no caso das organizações privadas, aponta a
a cultura verde-amarela marca presente dos fundadores nas operações.
influencia, deturpa ou
melhora técnicas de Ao estudarmos a formação da Administração Pública nacional,
gestão nas organizações
e lança uma pergunta
não podemos perder de vista as transposições de modelos gerenciais
estruturante: Existe históricos, e ainda presentes nas organizações, em face de aspectos
gestão à brasileira?
À moda da casa!
coloniais portugueses, franceses, ingleses e americanos, fortemente
Disponível em: <http:// marcados na estruturação e no funcionamento das organizações na-
exame.abril.com.
br/revista-exame/
cionais, inclusive através de arquétipos consolidados no imaginário
edicoes/0712/ social – lusitano, parisiense-londrino e norte-americano (WOOD
noticias/gestao-a-
brasileira-m0053484>.
JÚNIOR et alli, 2007).
Acesso em: 14 jul. 2014. Ao analisar os aspectos culturais das organizações nacionais,
Cohen (2001) cita estudos empreendidos pela Fundação Dom Ca-
A Fundação Dom bral (1989), os quais apontam predominância de visão imediatis-
Cabral (FDC) é uma
instituição autônoma ta, carência de planejamento estratégico, decisões centralizadas,
e sem fins lucrativos políticas de controle rígidas, dificuldade de discussão de conflitos,
comprometida com a
excelência na educação sistema autoritário e tendência de delegação de problemas para os
executiva. A FDC exerce superiores hierárquicos.
suas atividades no Brasil
e no exterior, muitas Pires e Macedo (2006), ao trabalharem a mudança no contexto
vezes em cooperação
das organizações públicas, apontam como obstáculos dominantes:
com instituições locais,
por meio da sua rede de
alianças internacionais. [...] predominância de visão imediatista; carência de plane-
Disponível em: <http:// jamento estratégico; decisões centralizadas; políticas de con-
www.fdc.org.br/ trole rígidas; dificuldade de discussão de conflitos; sistema
sobreafdc/conhecaafdc/
autoritário; tendência de delegação de problemas para os
Paginas/default.aspx>.
superiores hierárquicos; e reformismo – desconsideração
Acesso em: 14 jul. 2014.
dos avanços conquistados, descontinuidade administrativa,
perda de tecnologia e desconfiança generalizada. Corporati-
vismo como obstáculo à mudança e mecanismo de proteção
à tecnoburocracia.
60
Resgatando a visão de Cohen (2001), amparado em estudos

empreendidos por outros autores, identificamos traços marcantes
no estilo negocial brasileiro, a partir de elementos da cultura geren-
cial nacional:
flexibilidade e capacidade de adaptação;

cordialidade nas relações;

autoritarismo na condução das ações;

ambiguidade;

exocentrismo; e

entusiasmo.

Após a análise de alguns dos elementos marcantes da cultura

gerencial nacional, resgatamos a concepção de Jones (2010, p. 6),
em relação à função da cultura organizacional e aos seus objetivos
finais:
[...] cultura é o conjunto de valores compartilhados e normas

que controla as interações dos membros da organização entre
si e com as pessoas fora dela; controla, coordena e motiva;
modela o comportamento das pessoas e da organização. É
modelada por pessoas, ética e estrutura organizacional. Evo-
lui à medida que a organização cresce e se diferencia. Pode
ser gerenciada e modificada por meio do processo de desenho
organizacional.
Compreender os elementos marcantes da cultura organizacio-

nal contribui para o processo de compreensão das mudanças ge-
renciais, estruturais, tecnológicas, principalmente nas dimensões
reativas e proativas expressas pelos sujeitos que atuam no ambiente
organizacional.
61
Nessa perspectiva conceitual, a mudança organizacio-

nal ocorre com o propósito de aumentar a eficácia da
própria organização, ou seja, para fazer o que é certo!
Na Administração Pública, a mudança orientada para o

cidadão passa pela via da análise criteriosa dos processos-chave da
gestão – processos estratégicos (visão, missão e valores; planeja-
mento e controle continuado); processos operacionais (concepção,
produção e distribuição de bens e de serviços públicos); e processos
de suporte (pessoas, finanças, sistemas de informação, logística e
imagem institucional) (CARAPETO; FONSECA, 2006).
Como está seu entendimento desta Unidade? Lembre-se

de sanar suas dúvidas antes de continuar seus estudos.
Afinal, a análise da cultura orientada à mudança requer
ainda a identificação e o entendimento de uma importante
variável relacionada ao processo gerencial: a dimensão do
poder.
Poder Organizacional
O poder é um atributo pessoal ou organizacional? Você já pen-

sou sobre isso? E no cotidiano da gestão, você já ouviu a afirmação
“O fulano é poderoso!”; ou a famosa frase da sabedoria popular:
“Manda quem pode e obedece quem tem juízo!”
Vamos iniciar esta seção resgatando a definição da

expressão poder. Confira!
62
Para Lacombe (2004, p. 245), poder é a:
[...] capacidade para controlar indivíduos, eventos ou recur-

sos, impondo a vontade própria e fazendo com que aconteça
aquilo que se deseja; capacidade para influenciar pessoas e o
uso dos recursos; capacidade para exercer influência, isto é,
mudar as atitudes ou o comportamento de um indivíduo ou
grupo; capacidade para motivar pessoas a fazerem o que de
outra forma elas não fariam.
Em sua concepção de poder, o autor menciona ações derivadas

do exercício do poder, como: controlar, influenciar e dirigir. Men-
ciona ainda categorias de poder, destacando as de poder coercitivo,
de barganha, de competência, de compra, de referência e formal.
Para Ribeiro (2008, p. 255), o poder apresenta algumas carac-
terísticas próprias que necessitam ser analisadas em conjunto:
a) relatividade: só tem significado relacionado com outrem

[...] o que interessa é que se pode chamar de diferenciais de
PODER; b) Caráter situacional: só têm significado no quadro
de uma situação concreta. Há recursos ou forças que podem
ser úteis na consecução de um dado objetivo e irrelevante, ou
mesmo contra producente se o objetivo for outro; c) Subjeti-
vidade: depende, em grande medida, do que os outros pen-
sam que ele é; d) Personalização: depende de qualidades de
quem o exerce; e) Não convertibilidade: as forças que servem
de base ao PODER não podem, em maior ou menor grau, ser
convertidas a um padrão comum, que permita, não só a sua
mensuração mas, em especial, a sua troca ou compensação.
Quer dizer, em relação ao PODER, não há instrumento equi-
valente ao da moeda em relação à economia; f) Multimen-
sionalidade: é multifacetado. A capacidade de impor sanções
econômicas não significa, por exemplo, idêntica capacidade
no campo militar e vice-versa; g) Temporalidade: só tem
significado em relação a um momento ou período; h) Instru-
mentalidade: não é um fim, mas um instrumento; i) Neutra-
lidade Moral: em si não tem significado ético ou moral [...]
63
Poder pressupõe controle e, no contexto das organizações

denominadas burocráticas, encontra amparo e sustentação por
meio de regulamentos, normas e comunicação formal que marcam
as relações no ambiente organizacional (CARVALHO, 2007).
Para Weber (apud GOLEMAN, 2007), a Administração Buro-
crática significa, fundamentalmente, exercício do controle baseado
no conhecimento.
O poder legitima, portanto, a autoridade desprovida do uso
da força, que pode ser classificada em tradicional, carismática e ra-
cional-legal:
a autoridade tradicional é característica das so-

ciedades tradicionais e fundamenta-se nas tradições
e nos costumes de agrupamentos sociais específicos;
a autoridade carismática é personalista, funda-

menta-se no carisma das pessoas; e
a autoridade racional-legal fundamenta-se em

normas e manifesta-se nas mais diversas formas or-
ganizacionais contemporâneas.
Nas organizações burocráticas a lógica dominante no exercí-

cio da autoridade é a racional-legal, ou seja, os sujeitos revestidos
de atribuições de comando atuam orientados pelas normas e regula-
mentos vigentes e estão legitimados na perspectiva da competência
funcional – capacidades individuais e profissionais que conferem
aos sujeitos o atributo de executar determinadas ações.
Os agentes públicos que atuam nos processos de produção e
de distribuição de serviços públicos de saúde operam em organiza-
ções burocráticas amparados em marco legal regulatório que esta-
belece o conjunto de atividades a ser realizado e as condições para
a sua execução.
64
Portanto, o grau de autonomia disponível é suprimido

pelas normas e regulamentos vigentes, bem como pela
fragilidade das instâncias deliberativas na base da pi-
râmide social. Essa afirmação é formulada, neste mo-
mento do curso, com o propósito de destacar que ocorre
a prevalência do denominado Planejamento Estratégi-
co Normativo, em face dos aspectos culturais e do poder
dominantes nas organizações públicas nacionais.
Cientes dessas dimensões, analisaremos o Planejamento Es-

tratégico Situacional na Administração Pública com um novo olhar,
pensar e fazer, particularmente a partir do processo de cidadania
deliberativa no campo da produção e da distribuição de serviços de
saúde pública nacional.
Complementando
Para ampliar seu conhecimento sobre os assuntos discutidos nesta Unida-

de, relacionamos algumas leituras extras.
Diagnóstico nos municípios, Estados e nas unidades de saúde:

ferramenta para a formulação de gestão nas instituições de saúde –
de Eduardo Martinho e Paulo Roberto Segatelli Camara. Disponível
em: <http://bvsms.saude.gov.br/bvs/artigos/diagnostico_municipios_
estados_unidades_saude.pdf>. Acesso em: 15 jul. 2014.
O segredo de Luísa – de Fernando Dolabela, publicado em 2013 pelo

SEBRAE-SC.
A Quinta Disciplina – de Peter Senge, publicado em 1990 pela Editora

Nova Cultural.
65
Resumo
RESUMO
Nesta Unidade, dedicamo-nos ao propósito de com-

preender a influência que elementos relacionados aos aspec-
tos culturais e de poder dominantes exercem sobre o planeja-
mento e a condução de ações organizacionais.
Para tal, iniciamos a análise através do estabelecimento
de relações entre as dimensões de cultura e de planejamen-
to organizacional; apresentamos os distintos níveis de cultu-
ra organizacional e seus componentes centrais; seguimos os
estudos com os elementos específicos, ou próprios, que dis-
tinguem a cultura organizacional de outras corporações pro-
dutivas; e relacionamos essa dimensão à variável poder, com
o propósito de situar a realidade burocrática dominante nas
organizações públicas nacionais e os obstáculos inerentes à
transição para o Planejamento Estratégico Situacional.
66
Certifique-se de que você entendeu a discussão proposta

para esta Unidade respondendo às atividades a seguir.
1. Assinale as alternativas corretas:
( ) Artefatos e produtos – expressam as estruturas

e os processos organizacionais visíveis.
( ) Normas e valores – são determinantes na defi-
nição das estratégias, metas e filosofias organiza-
cionais.
( ) Segundo Gibson (2006), a cultura organizacio-
nal pode ser segmentada nas tipologiasde clãs, bu-
rocrática, empreendedora e de mercado.
( ) Na burocracia, as regras, os regulamentos e as
técnicas de controle são definidos com imprecisão.
( ) Numa organização orgânica, os papéis e as res-
ponsabilidades são rigidamente definidos.
2. Estabeleça relações entre as colunas:

Para Senge (1990), a aprendizagem organizacional é
fruto das disciplinas:
a) Domínio pessoal.
b) Modelos mentais.
c) Visão compartilhada.
d) Aprendizagem em equipe.
e) Pensamento sistêmico.
67
São atributos dessas disciplinas:
( ) Ambiente dialógico, cooperação, ajuda, cons-

trução coletiva.
( ) Revisão e reflexão de como enxergamos e inter-
pretamos o mundo.
( ) Autocontrole, inteligência emocional.
( ) Princípios e valores que orientam as ações co-
letivas.
( ) Visão do todo, na perspectiva de que as relações
organizacionais são complexas, pois envolvem
pessoas e seus distintos modelos mentais.
3. Comente a assertiva:
Pires e Macedo (2006), ao trabalharem a mudança no
contexto das organizações públicas, apontam como
obstáculos dominantes:
[...] predominância de visão imediatista; carência de plane-

jamento estratégico; decisões centralizadas; políticas de con-
trole rígidas; dificuldade de discussão de conflitos; sistema
autoritário; tendência de delegação de problemas para os
superiores hierárquicos; e reformismo – desconsideração
dos avanços conquistados, descontinuidade administrativa,
perda de tecnologia e desconfiança generalizada. Corporati-
vismo como obstáculo à mudança e mecanismo de proteção
à tecnoburocracia.
68
4
UNIDADE
Situacional na Administração
Pública: um novo olhar,
pensar e fazer
Objetivo
Identificar as diferenças estruturantes entre Planejamento Estratégico Normativo e Planejamento Estratégico

Situacional.
Unidade 4 – Planejamento Estratégico Situacional na Administração Pública: um novo olhar, pensar e fazer
Planejamento Estratégico Situacional na

Administração Pública: um novo olhar,
pensar e fazer
Prezado estudante,
Para alcançarmos êxito no objetivo específico desta
Unidade, vamos apresentar os antecedentes que originaram
a concepção do Planejamento Estratégico Situacional;
identificar os principais momentos desse processo e os
atores sociais envolvidos em sua edificação; e analisar o
Triângulo de Governo, ou Trilogia Matusiana.
É importante, para a finalização dos seus estudos, que
o conteúdo abordado nas Unidades anteriores esteja
bem consolidado. Afinal, é imprescindível o domínio dos
conceitos já analisados para que você possa estabelecer
a correta relação entre os modelos de planejamento
estratégico organizacional.
Bom estudo!
Planejamento Estratégico Situacional –

Antecedentes
Para entender o Planejamento Estratégico Situacional, sua

origem e suas aplicações aos contextos social e organizacional, é im-
portante que você conheça os fatores determinantes e os antecedentes
históricos que originaram o Planejamento Estratégico Tradicional.
71
Sim, estamos nos reportando aos aspectos trabalhados

nas Unidades I e II deste livro, de forma sucinta e com o
propósito de situá-lo nesta nova discussão.
Quando apresentamos o Planejamento Estratégico Norma-

tivo, destacamos que ele se caracteriza por foco nos procedimen-
tos, nos modelos já estruturados, na estrutura organizacional e no
preenchimento de formulários, ficando reduzido a um simples for-
malismo. O planejador é o principal agente de mudança, não sendo
levados em consideração os fatores sociais, políticos e culturais. Em
sua concepção e ação, o fator econômico é determinante de todo o
desenrolar do processo.
O Planejamento Estratégico Situacional é concebido a partir de
um novo olhar sobre a Administração Pública orientada para os inte-
resses da sociedade civil, a partir de escolhas efetuadas por sujeitos da
ação revestidos do propósito da coprodução do bem público.
Nesse contexto, a coprodução é fruto de relações de confiança
e de forte compromisso entre os sujeitos envolvidos; é construção
de parcerias que expressem participação ativa; é elemento relevante
na concepção do Novo Serviço Público orientado para a valorização
e a dignidade dos sujeitos produtores e beneficiários dos serviços
(DENHARDT, 2012).
A coprodução é muito mais do que o simples envolvimen-

to dos cidadãos, é mais do que informá-los ou dar-lhes
voz, é torná-los parceiros na concepção de serviços e de
políticas públicas. Assim, a coprodução tem caracterís-
ticas específicas que a tornam uma forma qualificada
de participação ativa. Em sintonia com essa perspecti-
va encontra-se o Planejamento Estratégico Situacional.
72
A concepção de Planeja-
Para saber mais
mento Estratégico Situacional foi
Carlos Matus Romo (1931–1998)
desenvolvida pelo professor Car-
Chileno, engenheiro e mestre em Harvard University, atuou
los Matus Romo. Ao iniciarmos a
como consultor e Ministro de Finanças do Chile, além de pro-
exploração dos aspectos concei- fessor da Faculdade de Finanças Públicas da Escola de Eco-
tuais distintivos trabalhados por nomia da Universidade do Chile, da Faculdade de Política Eco-
nômica da Comissão Econômica para América Latina e Caribe
Matus (2006), particularmente
(CEPAL) da Organização das Nações Unidas (ONU) e do Ins-
em relação ao Planejamento Es- tituto Latino Americano e do Caribe. De sua produção literária,
tratégico Situacional, também va- destacamos as obras: Adeus senhor presidente; O líder sem
mos resgatar os atributos essen- Estado-maior; Estratégias políticas: Chimpanzé, Maquiavel e

Ghandi; Política, planejamento e governo; Entrevista com Ma-
ciais que marcam o Planejamento
tus: O método PES e a teoria do jogo social. Fonte: Elaborado
Estratégico Tradicional para com- pelo autor deste livro.
preender os contrapontos presen-
tes na nova abordagem.
Para Matus (2006), o Planejamento Estratégico Tradicional
é caracterizado por atributos de intenso determinismo amparados
em previsões consideradas certas ou infalíveis; por dimensão obje-
tiva amparada em diagnóstico elaborado por técnicos revestidos de
visão utilitarista e orientados para eficiência operacional; por con-
cepções unidirecionais, ou seja, com uma só possibilidade de mate-
rialidade, originárias de planos setoriais; e por agentes públicos que
desempenham papel burocrata, num sistema fechado e revestido da
possibilidade de controle por parte das organizações públicas.
Baseado em experiência acadêmica, profissional e na realida-
de do Chile pós-Golpe Militar de 1973, durante sua estada no exí-
lio, Matus (2006) delineou ideias e sistematizou uma proposta de
Planejamento Estratégico Situacional que oferece outro olhar sobre
a Administração Pública, um novo pensar, a partir de construção
coletiva resultante da cidadania.
73
Atributos Conceituais do Planejamento

Situacional
A construção conceitual do Planejamento Estratégico Situa-

cional passa pela definição de dimensões inerentes ao planejamento
como fruto de escolhas coletivas edificadas por atores da sociedade
civil.
Vamos retomar essa construção a partir da caracterização das
seguintes expressões: planejamento, problema, situação, momen-
tos não sequenciais, poder, Triângulo de Governo, ou Triângulo de
Ferro da Gestão, ou Trilogia Matusiana.
Na perspectiva situacional, planejamento é considera-

do momento de análise, avaliação e dimensionamento
de um conjunto de atividades e recursos a serem em-
pregados para edificação de ações compartidas entre a
sociedade civil e os distintos atores que a integram.
A concepção de Planejamento Estratégico Situacional, por seu

idealizador, pressupõe ampla flexibilidade orientada para o cotidia-
no da gestão, de modo a organizar as ações, numa perspectiva lógica
e sistêmica orientada por e para uma visão de futuro. Essa definição
conceitual encontra amparo em duas premissas interdependentes:
a mudança é presente; e a incorporação da dimensão política.
Sim, a mudança é fruto da dinâmica, que é inerente aos

atores sociais e requer ajustes continuados dos agentes
públicos.
74
Ao incorporar a dimensão política, Matus (2006) entende a

ação pública como fruto de demandas da sociedade civil e dos sujei-
A título de exemplo,
tos – atores que integram o tecido social, suplantando a dimensão
citamos o estudo
tecnicista que fundamenta o Planejamento Estratégico Normativo. O Planejamento
O problema na perspectiva situacional é a identificação de não con-
e a Gestão da Atenção de
formidade e/ou discrepância a partir de parâmetros de referência um Serviço Hospitalar:
o caso da Unidade de
validados por atores sociais diretamente envolvidos com os resulta-
Cardiologia Intensiva
dos. O problema pode ser atual ou futuro (potencial), intermediário do Hospital Geral de
Bonsucesso – Ministério
ou finalístico, mal estruturado, semiestruturado e fortemente estru-
da Saúde – RJ, de
turado. Por exemplo, a análise das condições de saúde e risco de autoria de Alfredo Brasil
Teixeira e de Paulo Cesar
uma determinada população.
Fernandes, em 2003,
A situação, por sua vez, diz respeito ao conjunto de problemas disponível no AVEA.
sob a perspectiva dos atores sociais – individual ou coletivo – inte-

São atores sociais:
ressados em sua solução. O ator social é aquele ente interessado no
dirigentes de órgãos
resultado final do projeto em análise, portanto, controla recursos, públicos, membros
do parlamento
está apto a exercer atos no contexto social e a influenciar no resulta-
da República,
do final. A variável situação é determinante na análise da tipologia representantes do poder
judiciário, dirigentes de
dos problemas enfrentados, das suas causas diretas e indiretas, do
entidades da sociedade
mapeamento dos atores diretos ou indiretos envolvidos, bem como civil, de sindicatos de
médicos, entre outros.
da situação inicial, da situação objetivo e das suas trajetórias.
Outra dimensão conceitual estruturante diz respeito aos mo-
mentos do Planejamento Estratégico Situacional – (momento expli-
cativo (m1) – foi, é, tende a ser – explicar), (momento normativo/
prescritivo (m2) – projetar), (momento estratégico (m3) – calcular)
e (momento tático/operacional (m4) – fazer), conforme Figura 8.
75
Figura 8: Representação da inter-relação entre os momentos do Planejamento

Fonte: Misoczky e Guedes (2011)
O momento explicativo substitui o diagnóstico-base do Pla-

nejamento Estratégico Normativo e está orientado para “o que são”
as causas e origens de uma realidade, com o propósito de identificar
oportunidades e soluções (pressão, estado).
Portanto, parte de um problema central orientado para

o diálogo e a negociação com os sujeitos beneficiários
diretos das ações de intervenção e da negociação de
vias e possibilidades de implantação de soluções com-
partilhadas.
No Planejamento Estratégico Situacional, a análise da reali-

dade é fruto do esforço compartilhado dos sujeitos. É importante,
nessa etapa, definir quem explica, a partir de qual posição explica,
para que explica e em face de quais outros fatores e sujeitos explica.
Em termos práticos, o momento explicativo possibilita a
identificação e seleção de problemas estratégicos; a montagem
dos fluxos de explicação dos problemas com suas respectivas ca-
deias causais; a seleção de nós críticos, como os centros práticos
76
de ação; a construção da árvore de resultados, a partir de uma situa- Cenário

ção objetivo definida pelo grupo. Previsão da situação
O momento normativo/prescritivo refere-se ao devir, geral do ambiente
externo e interno de
através da definição formal dos problemas e das ações que, conside-
uma empresa para
rando cenários, possam promover as mudanças desejadas da situa- determinada época
ção inicial para a situação objetivo (estado-resposta). É o momento futura, feita, em ge-
ral, com a finalidade
de definição conjunta dos planos e da eficácia de cada uma das ações
de formular um pla-
propostas, embasado na necessidade e disponibilidade dos recursos nejamento estraté-
necessários à viabilidade das ações propostas, de modo a reduzir a gico. O cenário deve
vulnerabilidade do plano. responder à pergun-
ta: como deverá ser
O momento estratégico direciona-se aos óbices organi- nosso negócio daqui
zacionais que precisam ser suplantados – econômicos, políticos, a x anos? O cenário
pode alterar até mes-
institucionais –, com o propósito de efetivar as mudanças (forças
mo os objetivos ge-
motrizes – pressão – estado). Nesse momento, a identificação e a rais. Fonte: Lacombe
análise dos cenários eventuais e do posicionamento dos sujeitos são (2004).
fatores-chave de sucesso do processo. O estudo dos arranjos sociais,
econômicos e políticos integra a agenda analítica e deve ser fruto de
construção coletiva, a partir dos sujeitos envolvidos nas ações proje-
tadas. Logo, a dimensão-chave do momento estratégico é viabilizar
a resolução da situação-problema.
O momento tático-operacional refere-se à quantificação
do que é e da mudança pretendida, ao respectivo dimensionamen-
to das ações necessárias, à capacidade de avaliar e retificar de ma-
neira continuada a linha de ação e a aplicação dos recursos dispo-
níveis (resposta – pressão – estado – resposta). Nesse momento, a
gestão do processo cumpre função decisiva para cumprimento dos
objetivos propostos, na medida em que as ações necessitam estar
totalmente orientadas para o fazer, em sintonia com os planos e
as ações estabelecidas. Assim, a análise sistemática e integrada da
conjuntura, a participação dos atores sociais envolvidos no pro-
cesso, a definição da agenda da direção, o sistema de controle e
de prestação de contas, a gestão do cotidiano, a sala de situações e
77
análise sistemática da conjuntura são questões-chave do momento

tático-operacional.
O poder, na concepção de Matus (2006), pressupõe relação
direta com a ação, numa relação resultante de acumulação social.
Diferente da concepção burocrática, o poder no Planejamento Es-
tratégico Situacional é fruto de relações isonômicas, de participa-
ção, de diálogo continuado e de construção coletiva de escolha(s)
bem como de sua implementação.
Após apresentarmos a caracterização dos momentos

centrais do Planejamento Estratégico Situacional e a
concepção de poder no contexto dessa prática gerencial
social, vamos conhecer a dimensão Triângulo de Governo.
A análise de desempenho das ações de governo, sob a ótica da

gestão, pode ser efetuada a partir das dimensões eficácia, eficiência
e efetividade. Na perspectiva conceitual do Planejamento Estratégi-
co Situacional, a avaliação do desempenho governamental se dá a
partir da análise do projeto de governo, que é a expressão material
dos meios e objetivos orientados para a mudança programada e da
perícia do governo, ou seja, a capacidade técnica e tecnológica de
fazer o que é certo , com economia de recursos.
Figura 9: Triângulo de Ferro do Governo, ou Triângulo da Gestão, ou

Triângulo Matusiano
Fonte: Barbosa (2010)
78
Constituem o Triângulo de Ferro do Governo:
projeto de governo: contempla a agenda de traba-

lho e o conteúdo programático do plano e define os
meios e os objetivos;
capacidade do governo: diz respeito à capacida-

de de mobilização social e política dos sujeitos, bem
como à experiência, à liderança e ao conhecimento
dos sujeitos; e
governabilidade: expressa as exigências que preci-

sam ser atendidas para que o ator realize as ativida-
des necessárias à consecução do projeto.
Formuladas as apresentações conceituais do Planejamento

Estratégico Situacional, fica uma pergunta de natureza
estruturante: como se realiza, em termos práticos, a
construção do Planejamento Estratégico Situacional?
Vamos trabalhar essa dimensão na próxima seção!
Ferramentas do Planejamento Estratégico

Situacional
A obra Cidadania
e desenvolvimento
local: critérios de
A aplicação do Planejamento Estratégico Situacional no coti- análise, de Fernando
diano gerencial encontra amparo em três ferramentas usualmente Guilherme Tenório,
apresenta uma rigorosa
empregadas, caracterizadas pela participação e deliberação coletiva reflexão conceitual
dos sujeitos, ou seja, como um processo botton up, e fundamenta- sobre cidadania,
desenvolvimento local,
das nos princípios da inclusão, da coprodução, da discussão cole- bem comum, democracia
tiva, do pluralismo, da igualdade participativa, da autonomia e do e participação.
bem comum.
79
Quais são as ferramentas usualmente empregadas?
método Planejamento Orientado Por Objetivos

(ZOPP);
método Manual Altadir de Planificação Popular

(MAPP);
método Planejamento Estratégico Situacional (PES);

Antes de tecer considerações pontuais sobre cada uma

das ferramentas, destacamos que, no Brasil, diversas
experiências de Planejamento Participativo têm sido
edificadas nas esferas governamentais de municípios,
Estados e da União, muitas das quais serão citadas no
fechamento deste livro.
Historicamente, no município de Lages, em Santa Catarina,

uma experiência de Democracia Radical, com espaços políticos, de-
cisões de políticas públicas construídas com a participação efetiva
da sociedade ocorreram durante a gestão do prefeito Dirceu Carnei-
ro (1977–1982), marcada por traços assemelhados de Planejamento
Estratégico Situacional, em face da dinâmica dominante de flexibi-
lidade, de aprendizagem e de mobilização continuada da sociedade
civil na condução das escolhas públicas.
O Método Planejamento Orientado por Objetivos

(ZOPP)
Desenvolvido nos anos 1980, a partir de demanda gerada pela

Sociedade Alemã de Cooperação Técnica (GTZ), o ZOPP caracteri-
za-se por construção derivada de processo participativo, com traços
marcantes de flexibilidade e de adaptabilidade às mais distintas si-
tuações.
80
A integração dos elementos marco lógico, instrumental técni-

cas de moderação e de visualização das escolhas coletivas (META-
PLAN) e sistemática básica de planejamento é a marca distintiva do
método ZOPP. Na essência, o ZOPP é considerado simples e pode
ser resumido em duas fases interdependentes – fase de análise da
situação (diagnóstico) dos envolvidos, dos problemas, dos objetivos
e das alternativas; e fase de planejamento – em que ocorre a defini-
ção do marco lógico e da Matriz de Planejamento Estratégico.
Um aspecto importante dessa ferramenta é a árvore dos pro-
blemas (Figura 10), com a identificação das causas e consequências
dos problemas, bem como sua hierarquização, a partir de esforço
coletivo e integrado dos sujeitos envolvidos nas ações.
Figura 10: Árvore dos problemas

Fonte: Brandt (2014)
O produto final do esforço da construção coletiva é a sistema-

tização da Matriz de Planejamento Orientado por Objetivos, através
da qual ocorre: a definição dos resultados esperados e do conjun-
to de atividades necessárias à sua materialização, desdobradas em
ações específicas e convergentes; o estabelecimento de premissas
81
estruturantes; o cronograma de execução; os indicadores de desem-

penho; e os responsáveis por cada uma das ações nominadas.
A construção da Matriz de Planejamento Orientado por Ob-
jetivos demanda a mobilização de todos os sujeitos diretamente
envolvidos com a ação e a sua preparação para o desenvolvimento
de trabalhos integrados marcados por princípios de cooperação, in-
tegração e compartilhamento de posições e de demandas, ou seja,
experimentar numa oficina coletiva as idiossincrasias presentes
na sociedade civil.
Na construção da Matriz de Planejamento Orientado por Ob-
jetivos é importante a presença de um agente moderador das ideias
e proposições revestido de princípios de respeito aos sujeitos e suas
ideias e de ampla capacidade de negociação e de mediação de con-
flitos.
O Método Manual Altadir de Planificação Popular

(MAPP)
O MAPP contempla um conjunto de etapas interdependentes

sistematizadas a partir do planejamento participativo como dimen-
são estruturante.
As etapas que integram os procedimentos instrumentais (fer-
ramentas) são: seleção dos problemas do plano; descrição do pro-
blema; explicação do problema – árvore explicativa, ou árvore de
problemas; desenho da situação objetivo; seleção dos nós críticos;
desenhos das operações e demandas das operações; definição das
responsabilidades pelas operações; definição dos responsáveis pelas
demandas de operação; avaliação e cálculo dos recursos necessários
para desenvolver as operações – orçamento; identificação dos ato-
res sociais relevantes e sua motivação frente ao plano; identificação
dos recursos críticos para desenvolver as operações; identificação
dos atores que controlam os recursos; seleção das trajetórias; análi-
82
se de vulnerabilidade do plano; e desenho do sistema de prestação

de contas.
O MAPP aplicado ao campo da saúde possibilita o acompa-
nhamento das condições de saúde de comunidades específicas, de
forma pontual e sistemática, a partir do monitoramento de resulta-
dos não compatíveis com os projetados. Por exemplo, em uma cam-
panha de vacinação que não houve adesão dos membros da comuni-
dade; ou a ausência sistemática de médicos e de outros profissionais
de saúde em UPAs das comunidades em análise.
Identificados os problemas, ocorre a sua descrição, seja em
termos de causas, seja em termos de consequência direta na saúde
pública comunitária, como os índices de mobilidade de pacientes
para outras unidades de saúde ou para internação em hospitais es-
pecializados. A partir dos descritores, podemos trabalhar ou dimen-
sionar indicadores pontuais e os avaliar com elementos de referên-
cia municipal, estadual, nacional ou internacional.
Com base na identificação dos problemas de saúde da comu-
nidade em análise, o método possibilita a edificação da árvore do
problema, com a nomeação das causas e consequências, em graus
de prioridade do maior para o menor. Por exemplo, a ocorrência de
muitas internações de pacientes gerada por ausência de sistema de
abastecimento de água tratada e/ou de coleta de águas servidas; ou
a ausência de sistemas de coleta e de destinação de resíduos sólidos
urbanos, entre outros fatores.
83
Figura 11: Exemplo de árvore do problema

Fonte: Saúde & Cidadania (2014)
A discussão do problema requer a análise de viabilidade das

soluções propostas, amparada na disponibilidade dos meios neces-
sários à implantação das ações projetadas, seguida da avaliação dos
nós críticos, ou seja, a partir do enfrentamento das causas e dos re-
sultados esperados da intervenção projetada (Quadro 2).
Nó Crítico O Que Fazer Quem Faz Quem Coopera
Serviços de saú- Construir unidades Secretário Mu- Prefeito

de escassos. básicas. nicipal de Saúde
Invasão de áreas Transferir 1.500 Associação de Prefeito

desocupadas. famílias para o con- moradores
junto habitacional
do Distrito Oeste.
Quadro 2: Nós críticos

Fonte: Adaptado de Saúde & Cidadania (2014)
Realizada a discussão do problema e dos nós críticos dos pro-

blemas, ocorre o desenho das operações conjuntas dos sujeitos com-
prometidos e envolvidos com a construção coletiva de soluções, com
a finalidade de: identificar os responsáveis em cada uma das ações
programadas; avaliar os custos e o grau de efetividade dos sujeitos;
selecionar os caminhos a serem trilhados; e determinar o sistema de
controle e acompanhamento de contas do projeto.
84
Destacamos que o método MAPP é orientado de forma trans-

versal em sua concepção, implementação, implantação e avaliação
pelos condicionantes que fundamentam o Planejamento Estratégi-
co Situacional:
planeja quem governa ou quem executa;

você explica a partir do seu ponto de vista;

o outro também planeja e interfere no jogo;

o plano é modular e se retroalimenta; e

o plano é tão bom quanto o ator que o planeja.

O Método Planejamento Estratégico Situacional (PES)
Os elementos conceituais que apresentamos no início

desta Unidade nos possibilitam destacar alguns aspectos
que reforçam a aprendizagem sobre o Planejamento
Estratégico Situacional.
A explicação da realidade, por exemplo, passa pelo envolvi-

mento dos diversos atores sociais nas relações de produção e con-
sumo de bens e de serviços públicos, a partir de leitura integrada
e plural do conjunto de dados e de informações que expressam a
realidade.
85
Portanto, a análise da realidade situacional requer o

processamento dos problemas enfrentados, com o pro-
pósito de identificar suas origens, seu desenvolvimen-
to e efeitos sobre as pessoas e as organizações, ou seja,
sobre a sociedade, para, a partir daí, projetar soluções
viáveis e que possibilitem a melhoria da qualidade da
vida associada (Figura 12).
Figura 12: Análise de problemas

A análise de problemas possibilita a explicação do proble-

ma por meio de um fluxograma social, que é um instrumento
qualitativo gerencial que retrata entre as causas as que os atores de
planejamento têm controle direto ou não e as derivadas de outras
dimensões situacionais que fogem completamente ao controle, em-
bora influenciem no contexto organizacional em que atuamos.
Essa perspectiva dá ao plano de ação o caráter dual e permite
aos gestores a identificação dos atores sociais externos que necessi-
tam ser mobilizados de forma integrada e articulada.
86
Concluídas as etapas de caracterização do Planejamento Es-

tratégico Situacional e dos instrumentos utilizados para sua apli-
cação aos contextos social e organizacional, sintetizamos, a seguir,
os atributos centrais que o distingue do Planejamento Estratégico
Normativo, ou Tradicional:
o planejamento é construído a partir de processo co-

letivo no qual os sujeitos são usuários e/ou benefi-
ciários das ações resultantes da intervenção eleita;
portanto, não existe separação entre o sujeito que
planeja e o resultado da ação programada para in-
tervenção;
o diagnóstico é fruto da análise integrada de múlti-

plas avaliações efetuadas pelos sujeitos envolvidos
nas ações programadas, resulta em múltiplas expli-
cações para os problemas estudados e nega a dimen-
são unidirecional tecnicista;
a realidade não é objetiva nem controlável, a escolha

das alternativas de intervenção é derivada de proces-
so criativo que envolve a participação dos múltiplos
sujeitos da ação;
a norma econômica necessita ser ajustada à delibera-

ção política dos sujeitos envolvidos e beneficiários da
ação programada; e
o enfoque é construído com os sistemas final aberto

e probabilístico.
87
O estudo da Administração Pública nacional nos remete

à constatação de que o Planejamento Estratégico Nor-
mativo é dominante e contemporâneo, particularmente
a partir dos 1990, com a incorporação de conceitos de
Estado Mínimo e de Administração Pública Orientada
para Resultados, cujas visões economicista e tecnicista
ocupam lugar de destaque na condução dos negócios
públicos e suprimem espaços de cidadania deliberativa,
que pressupõe a manifestação de “[...] processos de dis-
cussão; inclusão; pluralismo; igualdade participativa;
autonomia; e bem comum.” (TENÓRIO, 2012, p. 39-40).
Essa assertiva não pode ser situada de forma isolada e sem o

resgate de experiências de projetos e ações dos governos nacionais,
de forma pontual, que denotem a existência de manifestações or-
ganizadas da sociedade civil, além do estabelecimento de parcerias
com entes públicos orientados para a coprodução do bem público,
até mesmo nas etapas de Planejamento Estratégico com atributos
da visão Situacional.
88
Complementando
Reiterando o propósito pedagógico desta Unidade, selecionamos algumas

experiências empreendidas e em curso, além de obras complementares,
com o intuito de convidá-lo a buscar subsídios que denotem a possibilidade
de outros caminhos para o exercício do planejamento, numa perspectiva
da cidadania deliberativa, participativa, bem como aprofundem seu
conhecimento sobre a temática Planejamento Estratégico Situacional.
Estas obras estão disponíveis no AVEA do curso.
O Planejamento Estratégico Situacional e a Gestão da Atenção de um

Serviço Hospitalar: o caso da Unidade de Cardiologia Intensiva do Hos-
pital Geral de Bonsucesso – Ministério da Saúde – RJ – de Alfredo Brasil
Teixeira e Paulo Cesar Fernandes. Estudo realizado em 2003 para o Curso
de Especialização em Gestão Hospitalar da Fundação Oswaldo Cruz (FIO-
CRUZ).
O Planejamento Estratégico Situacional no Ensino da Gestão em saú-

de da Família – de Maria Elisabeth Kleba, Ivete Maroso Krauser e Carine
Vendruscolo. Artigo publicado no periódico Texto Contexto Enfermagem,
v. 20, n. 1, jan./mar. 2011.
Planejamento situacional na estratégia saúde da família: atividade

de integração ensino-serviço na enfermagem – de Carine Vendruscolo,
Maria Elisabeth Kleba, Ivete Maroso Krauzer e Adriana Hillesheim. Artigo
publicado na Revista Gaúcha de Enfermagem, v. 31, n. 1, 2010.
Impacto do Planejamento Estratégico Situacional em um Ambulatório

de Atenção Especializada – de Regina Celia Dias, Carlos Vital Giordano,
Fabrício Simões e Patrícia Varela. Artigo publicado na Revista de Gestão
em Sistemas da Saúde, v. 1, n. 1, 2012.
89
O Planejamento Estratégico Situacional no nível local: um instrumento

a favor da visão multissetorial – de Elizabeth Artmann. Ferramenta para
a formulação de gestão nas instituições de saúde – de Eduardo Martinho e
Paulo Roberto Segatelli Camara. Artigo publicado em O Mundo da Saúde,
v. 35, n. 5, 2011.
Rede Interagencial de Informação para a Saúde: indicadores básicos

para a saúde no Brasil: conceitos e aplicações – de Rede Interagencial de
Informação para a Saúde (Ripsa).
A força do povo – de Márcio Moreira Alves.
Planejamento e Gerenciamento de projetos – de Fundação do Desen-

volvimento Administrativo (FUNDAP).
90
Resumo
RESUMO
Nesta última Unidade do curso discutimos as diferen-

ças estruturantes entre o Planejamento Estratégico Normati-
vo e o Situacional. Para alcançar esse objetivo, resgatamos os
antecedentes que originaram a concepção do Planejamento
Estratégico Situacional, identificamos os momentos princi-
pais do processo e os atores sociais envolvidos em sua edifica-
ção, através da análise do Triângulo de Governo, e discorre-
mos sobre as ferramentas empregadas no cotidiano da gestão
a partir do enfoque da Unidade.
91
Atividade de aprendizagem
Neste momento você já possui conhecimento sobre vários

pontos importantes do Planejamento Estratégico Situacional
e do Tradicional para relacionar os aspectos relevantes que
envolvem cada um desses modelos gerenciais. Portanto,
chegou o momento de verificar se você compreendeu
devidamente o conteúdo proposto para esta Unidade. Em
caso de dúvida, contate seu tutor no AVEA.
1. Com base no texto O Planejamento Estratégico Situa-

cional e a Gestão da Atenção de um Serviço Hospitalar:
o caso da Unidade de Cardiologia Intensiva do Hospital
Geral de Bonsucesso – Ministério da Saúde – RJ, de Al-
fredo Brasil Teixeira e Paulo Cesar Fernandes, descreva os
momentos do Planejamento Estratégico Situacional da or-
ganização estudada.
2. Com base no texto O Planejamento Estratégico Situa-

cional no Ensino da Gestão em saúde da Família, de Maria
Elisabeth Kleba, Ivete Maroso Krauser e Carine Vendrus-
colo, descreva os momentos do Planejamento Estratégico
Situacional da organização estudada.
3. Com base no texto Planejamento Situacional na es-

tratégia saúde da família: atividade de integração en-
sino-serviço na enfermagem, de Carine Vendruscolo,
Maria Elisabeth Kleba, Ivete Maroso Krauzer e Adriana
HillesheIM, descreva os momentos do Planejamento Es-
tratégico Situacional da organização estudada.
92
4. Com base no texto Impacto do Planejamento Estraté-

gico Situacional em um Ambulatório de Atenção Especia-
lizada, publicado na Revista de Gestão em Sistemas da
Saúde, descreva e comente a lista dos problemas identifi-
cados e ordenados pelos atores; o fluxograma explicativo
para a situação problema; e os nós críticos e suas ações.
93
Referências
REFERÊNCIAS
ÁVILA, Camila de Matos. Diagnóstico Situacional: uma ferramenta

possível no planejamento estratégico do Centro de Atendimento e Estudo
da Família. Porto Alegre: Centro de Educação Tecnológica e Pesquisa em
Saúde, 2012. Monografia.
BALDISSERA, Antoniassi. O Método Altadir de Planificacion Popular

como instrumento de ensino da gerência em enfermagem. In:
BALDISSERA, Antoniassi; DENARTI, Vanessa; GOES, Herbert Leopoldo
de Freitas. Revista Investigación em Enfermería, Medellín, v. 30, n.
2, p. 253–259, maio-ago., 2001.
BARBOSA, Pedro Ribeiro. Organização e funcionamento do SUS.

Florianópolis: Departamento de Ciências da Administração/UFSC;
Brasília, DF: CAPES: UAB, 2010.
BOULLOSA, Rosana de Freitas (Org.). Dicionário para a formação

em gestão social. Salvador: CIAGS/UFBA, 2014.
BRANDT, Cal Mauren. Motivando sócios e realizando campanhas

de sucesso. [2014]. Disponível em: <https://www.google.com.br/
search?q=arvore+dos+problemas>. Acesso em: 7 jul. 2014.
BRÊTAS JÚNIOR, Nilo. Planejamento regional compartilhado

do SUS: estudo de caso em Minas Gerais. Brasília, DF: UNB, 2013.
Dissertação.
CAMPOS, Francisco Carlos Cardoso de; FARIA, Horácio Pereira;

SANTOS, Max André dos. Planejamento e avaliação das ações em
saúde. 2. ed. Belo Horizonte: Nescon/UFMG, Coopmed, 2010.
CARAPETO, Carlos; FONSECA, Fátima. Administração Pública:

modernização, qualidade e inovação. 2. ed. Lisboa: Edições Sílabo, 2006.
CARVALHO, Cristina Amélia; VIEIRA, Marcelo Milano Falcão. O poder

nas organizações. São Paulo: Thomsom Learning, 2007. (Coleção
Debates em Administração).
94
Referências
CASTOR, Belmiro Valverde Jobim; ZUGMAN, Fábio. Dicionário de

Termos de Estratégia Empresarial. São Paulo: Atlas, 2009.
CHANLAT, Jean-François. Modos de gestão, saúde e segurança no

trabalho. In: DAVEL, Eduardo; VASCONCELLOS, João (Ed.). Recursos
humanos e subjetividade. Petrópolis: Vozes, 2000.
COHEN, David. Gestão à Brasileira. Revista EXAME, São Paulo, n. 712,

mai. 2001.
COOPER, Cary L.; ARGYRIS, Chris (Coord.). Dicionário

Enciclopédico de Administração. Coordenação da tradução de
Lenita Maria Rimoli Esteves e Celso Augusto Rimoli. São Paulo: Atlas,
2003.
COSTA, Eliezer Arantes da. Gestão Estratégica. São Paulo: Saraiva,

2004.
DEGEN, Ronald Jean. O empreendedor: fundamentos da iniciativa

empresarial. São Paulo: McGraw-Hill, 1989.
DEMO, Pedro. Cidadania Pequena: fragilidades e desafios do

associativismo no Brasil. Campinas, SP: Autores Associados, 2001.
______. Complexidade e aprendizagem: a dinâmica não linear do

conhecimento. 3. rei. São Paulo: Atlas, 2008.
DENHARDT, Robert B. Teorias da Administração Pública.

Tradução de Robert B. Denhardt e glossário de Francisco Gabriel
Heidemann. São Paulo: Cengage Learning, 2012.
DIAS, Regina Célia et alli. Impacto do Planejamento Estratégico

Situacional em um Ambulatório de Atenção Especializada. Gestão em
Saúde Pública, Rio de Janeiro, v. 1, n. 1, p. 83–96, 2013.
DOLABELA, Fernando. O segredo de Luísa. São Paulo: Cultura

Editores Associados, 1999.
DUCKER, Peter F. Administrando para obter resultados. Tradução

de Nivaldo Montigelli Júnior; revisão de Janice Yunes Pereira. São Paulo:
Pioneira, 1998.
95
Referências
FAYOL, Henry. Administração industrial e geral: previsão,

organização, comando, coordenação, controle. Tradução de Irene Bojano
e Mário de Souza. 10. ed. São Paulo: Atlas, 1990.
FOUCAULT, Michael. A ética do cuidado de si como prática de liberdade.

In: MOTA, M. B. (Ed.). Ética, sexualidade, política. Rio de Janeiro:
Forense Universitária, 2004.
GIACOMINI, Carlos Romero (Org.). Planejamento Estratégico

Situacional. Introdução ao pensamento de Carlos Matus. Curitiba:
Instituto Municipal de Administração Pública, 2008.
GIBSON, James L. et alli. Organizações: comportamento, estrutura e

processos. Tradução de Suely Sonoe Murai Cuccio e revisão técnica de
Carlos Tasso Eira Daquino. São Paulo: McGraw-Hill, 2006.
GOLEMAN, Daniel (Org.). Os mestres da Administração. Tradução

de Thereza Ferreira Fonseca. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.
HALL, Richard. Organizações, estruturas, processos e resultados.

8. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2004.
HOWLETT, Michael; RAMESH, M.; PERL, Antony Perl. Política

Pública: seus ciclos e subsistemas: uma abordagem integradora.
Tradução de Francisco Gabriel Heidemann. Rio de Janeiro: Elsevier,
2013.
JONES, Gareth R. Teoria das Organizações. Tradução de Luciane

Pauleti e Daniel Vieira e verificação técnica de Luciana Oranges Cezarino.
6. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2010.
JÚLIO, Carlos Alberto; SALIBI NETO, José. Estratégia e

planejamento: autores e conceitos imprescindíveis. São Paulo:
Publifolha, 2002. (Coleção HSM Management).
KLEBA, Maria Elisabeth; KRAUSER, Ivete Maroso; VENDRUSCOLO. O

Planejamento Estratégico Situacional no ensino da Gestão em saúde da
Família. Texto Contexto Enfermagem, Florianópolis, v. 20, jan.-mar.,
p. 184–193, 2011.
96
Referências
KOPF, Águida Wichrowski. Contribuições dos Sistemas de Gestão de

Carlos Matus para uma gestão comunicativa. Revista Ciência & Saúde
Coletiva, Rio de Janeiro, n. 10, p. 157–165, 2005. (Suplemento).
LACOMBE, Francisco José Masset. Dicionário de Administração.

São Paulo: Saraiva, 2004.
______. Dicionário de negócios. São Paulo: Saraiva, 2009.
______; HEILBORN, Gilberto. Administração: princípios e

tendências. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2008.
LIMA, Zélia Marília Barbosa. Planejamento e gerenciamento de

projetos. São Paulo: FUNDAP, 2006.
LORIGGIO, Antonio. De onde vêm os problemas: método para um

diagnóstico eficaz. São Paulo: Negócio Editora, 2002.
MANSILLA, Rodrigues Dário. Diagnóstico organizacional. 3. ed.

México: Alfaomega, 1999.
MARIOTTI, Humberto. Pensamento complexo: suas aplicações à

liderança e ao desenvolvimento sustentável. São Paulo: Atlas, 2007.
MAXIMIANO, Antônio Amaru. Teoria Geral da Administração: da

revolução urbana à revolução digital. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2007.
MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph.

Estratégia e Planejamento: autores e conceitos imprescindíveis. São
Paulo: Publifolha, 2002. (Coletânea HSM Management).
MISOCZKY, Maria Ceci Araújo; GUEDES, Paulo. Planejamento

e programação na Administração Pública. Florianópolis:
Departamento de Ciências da Administração; Brasília, DF: CAPES, 2011.
MORETTO NETO, Luís. Texto para Seminário III PNAP. Linha de

Formação Específica. Florianópolis: UFSC, 2013. Não publicado.
MOTTA, Fernando C. Prestes. O que é burocracia. São Paulo:

Brasiliense, 2008. (Coleção primeiros passos: 21).
97
Referências
NADLER, David A. et alli. Arquitetura organizacional: a chave para

a mudança empresarial. Tradução de Waltensir Dutra. Rio de Janeiro:
Campus, 1994.
OLIVEIRA, Celina Camilo de; CAMPOS, Francisco Carlos Cardoso.

Projeto Social: saúde e cidadania. Belo Horizonte: Nescon/UFMG,
Coopmed, 2009.
PIRES, José Calisto de Souza; MACEDO, Kátia Barbosa. Cultura

organizacional em organizações públicas no Brasil. Revista de
Administração Pública, Rio de Janeiro, v. 40, n. 1, jan./fev.,
2006. Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S0034-
76122006000100005&script=sci_arttext>. Acesso em: 14 jul. 2014.
PORTER, Michael. Todas as partes do elefante. In: MINTZBERG, Henry;

AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Estratégia e Planejamento:
autores e conceitos imprescindíveis. São Paulo: Publifolha, 2002.
(Coletânea HSM Management).
REDE LINUX. Indicadores de controle de colesterol. [2014].

Disponível em: <https://linux.ime.usp.br/~cef/mac499-03/
monografias/feals/Atividades.htm>. Acesso em: 9 jul. 2014.
RIBEIRO, Henrique M. Lages. Dicionário de termos e citações de

interesses político e estratégico. Lisboa: Gradiva, 2008.
RIVERA, Francisco Javier Uribe; ARTMANN, Elizabeth. Planejamento

e Gestão em Saúde: flexibilidade metodológica e agir comunicativo.
Ciência & Saúde Coletiva, Rio de Janeiro, v. 4, n. 2, p. 355-365, 1999.
ROMO, Carlos Matus. Triângulo de Governo. Caracas: Fundacion

Altadir, 2006.
SALM, José Francisco. Coprodução de bens e serviços públicos. In:

BOULLOSA, Rosana de Freitas (Org.). Dicionário para a formação
em gestão social. Salvador: CIAGS/UFBA, 2014.
SAÚDE & CIDADANIA. Exemplo de Árvore do Problema. [2014]. il.

Disponível em: <http://www.saude.sc.gov.br/gestores/sala_de_leitura/
saude_e_cidadania/ed_02/07_03.html >. Acesso em: 15 jul. 2014.
98
Referências
SAÚDE & CIDADANIA. Nós críticos. [2014]. Disponível em: <http://

www.saude.sc.gov.br/gestores/sala_de_leitura/saude_e_cidadania/
ed_02/07_03.html>. Acesso em: 15 jul. 2014.
SECCHI, Leonardo. Políticas Públicas: conceitos, esquemas de análise,

casos práticos. São Paulo: Cengage Learning, 2013.
SENGE, Peter. A quinta disciplina. São Paulo: Nova Cultural, 1990.
SMITH, Steve. Resolva o problema: ferramentas testadas e aprovadas

para o aprimoramento contínuo. Tradução de Henrique Amat Rêgo
Monteiro. 2. ed. São Paulo: Clio Editora, 1997.
TANURE, Betania. Gestão à brasileira: somos ou não diferentes? Uma

comparação com América Latina, Estados Unidos, Europa e Ásia. 2. ed.
São Paulo: Atlas, 2005.
TEIXEIRA, Alfredo Brasil; FERNANDES, Paulo Cesar. O Planejamento

Estratégico Situacional e a Gestão da Atenção de um Serviço
Hospitalar: o caso da unidade de cardiologia intensiva do Hospital
Geral de Bonsucesso. Rio de Janeiro: Escola Nacional de Saúde Pública,
2003. Trabalho de Conclusão do Curso de Especialização em Gestão
Hospitalar.
TENÓRIO, Fernando Guilherme. Cidadania e desenvolvimento

local: critérios de análise. Rio de janeiro: Editora FGV, 2012.
VENDUSCOLO, Carine; KLEBA, Maria Elizabeth; KRAUSER, Ivete

Maroso; HILLESHEINN, Adriana. Planejamento Situacional na
Estratégia Saúde em Família: atividade de integração ensino-serviço na
enfermagem. Revista Gaúcha de Enfermagem, Porto Alegre, v. 31, n.
1, p. 183–186, mar. 2010.
WOOD JUNIOR, Thomaz et alli. Comportamento organizacional:

uma perspectiva brasileira. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2007.
99

Planejamento Estratégico Situacional PDF

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Originaltitel

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

Planejamento Estratégico Situacional PDF

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

See

discussions, stats, and author profiles for this publication at:

Planejamento Estratégico Situacional

Book · March 2014

Estratégia e marketing nas organizações View project

Gestão e marketing aplicados ao turismo View project

O Saber para conquistar um lugar

Luís Moretto Neto

Luís Moretto Neto

SUBSECRETARIA DE ASSUNTOS ADMINISTRATIVOS

COORDENAÇÃO GERAL DE GESTÃO DE PESSOAS

COORDENAÇÃO DE DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS

M845p Moretto Neto, Luís

Programa: O Saber para conquistar um lugar

1. Planejamento estratégico. 2. Administração pública. 3. Políticas Públicas. 4. Cultura

Catalogação na publicação por: Onélia Silva Guimarães CRB-14/071

DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO

PROJETO MINISTÉRIO DA SAÚDE/UFSC/CSE/CAD

A Subsecretaria de Assuntos Administrativos do Ministério da Saúde

Nessa perspectiva, o Ministério da Saúde está dando continuidade ao Pro-

Juntamente com outras iniciativas, essa atividade contribui para o desen-

Planejamento Estratégico Situacional.

Conceitos Fundamentais do Planejamento Estratégico Situacional;

Servidores do Ministério da Saúde com conhecimentos básicos e expe-

Ministério da Saúde, CGESP/SAA/SE.

Departamento de Ciências da Administração do Centro Socioeconômi-

De segunda a sexta-feira, das 8h às 20h.

Para que possamos inseri-lo no tema central do curso Planejamento Es-

 Compreender os elementos teórico-conceituais relacionados ao Planejamento Estratégico Normativo aplica-

Problema – Identificação e Diagnóstico

No cotidiano da vida organizacional pública, grande parte do

Problema? O que é um problema? E o que é um problema

Para Loriggio (2002, p. 35), problema é o:

[...] desejo de algo que não se sabe como obter, necessidade

No campo da saúde pública, muitos são os problemas enfren-

a hipertensão arterial é um grave problema de saúde

Com certeza podemos ampliar e muito esses exemplos, afinal,

controláveis; fenômeno que caracteriza o campo como complexo e

A identificação de problemas gerenciais e a construção nego-

Portanto, quando estamos nos reportando à solu-

A dimensão flexibilidade mental mencionada diz respeito à

lístico de integrar as estruturas, as pessoas e os recursos produtivos

Agora vamos subsidiá-lo com elementos que explicam as

No Planejamento Estratégico Normativo, amplamente utiliza-

Destacamos ainda a visão de Herbert Simon, denominada Ra-

[...] segundo a qual, no mundo real, os tomadores de deci-

A perspectiva política envolve o processo de tomada de de-

O Planejamento Estratégico Normativo tem no diag-

A construção do Planejamento Estratégico Normativo ocorre,

públicos e, eventualmente, com a consulta a segmentos da socieda-

ser viável, em face da disponibilidade de recursos fi-

O resultado do Planejamento Estratégico Normativo é a siste-

Vamos ilustrar a abordagem trabalhada por Mansilla

Segundo Mansilla (1999), são elementos de uma perspectiva

Caracterização do campo de intervenção definindo os

Observe como a dimensão prescritiva permeia a definição de

Ainda segundo Lacombe e Heilborn (2008), o diagnóstico é

[...] fazer aquilo que efetivamente precisa ser feito, ou seja,

Na tentativa de esclarecer ainda mais o conceito de diagnósti-

[...] conjunto de ações que visam procurar as principais cau-

Em síntese, amparado no diagnóstico organizacional e/ou se-

Em sua perspectiva instrumental, um Plano de Governo ne-

apresentação geral que situe o leitor no campo de

Compreender os elementos teórico-conceituais relacionados ao Planejamento Estratégico Normativo aplica-