Introducción

Una gestión empresarial óptima facilita que todo proceso de cambio en una organización se lleve a
cabo de manera satisfactoria para todas las partes interesadas y en un periodo de tiempo
relativamente corto. Por el contrario, una dirección desatinada o una ejecución incorrecta traen
consigo la falta de motivación, implicación y productividad de los empleados. Como resultado, su
compromiso desaparece, la consecución de objetivos se vuelve escurridiza y todo el mundo vive
en un ambiente de “sálvese quien pueda”.

El cambio organizacional se parece a un viaje continuo con múltiples destinos, pero sin que tenga
un verdadero fin. Se caracteriza por numerosas fuerzas contrarias: la necesidad de equilibrar las
perspectivas a corto y largo plazo; la necesidad de mezclar o elegir entre puntos de vista
conservadores o arriesgados; mantener la objetividad cuando se analizan asuntos subjetivos;
tener paciencia cuando el tiempo apremia y la capacidad de dejar atrás las viejas prácticas,
procesos y mentalidad para orientarse hacia los nuevos.

El cambio, incluso si se hace por sí mismo, comporta numerosos beneficios que van más allá de las
mejoras de procesos, de la cuota de mercado o la rentabilidad: crea oportunidades colectivas e
individuales de aprendizaje, aumenta el compromiso y el interés de los empleados en el trabajo y
con ello mejora su productividad, su satisfacción y su autoestima.

La gestión del cambio organizacional es un proceso amplio en el cual los directivos se enfrentan a
retos vitales o aprovechan nuevas oportunidades transformando el estado actual de una
organización mediante el aprovechamiento de nuevas ideas, propuestas y procesos.

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Primeros pasos cuando se avecina el cambio

Si los valores personales y los de la organización no concuerdan, quizá es necesario pensar en

marcharse. Todas las organizaciones, desde IBM a las asociaciones de padres, cuentan con una
serie de valores explícitos o implícitos que actúan como principios fundamentales por los que se
guían sus miembros. El significado y el entendimiento compartido de estos valores ayudan a sus
miembros a conocer las expectativas que se tienen de su comportamiento profesional y a saber
cómo actuar ante exigencias contradictorias.

La principal cuestión relacionada con los valores y el desafío potencial que implican es determinar
si se está de acuerdo con ellos. En otras palabras, cada uno, en su fuero interno, debe preguntarse
si de verdad quiere trabajar para una empresa en cuyos productos, servicios, modelo de negocio,
cultura o decisiones tomadas por su liderazgo no se cree. La correspondencia entre los valores
personales y los valores de la empresa, cuando se da, hace a la gente más responsable, aumenta
su rendimiento, inspira mayor seguridad y confianza en uno mismo y ayuda a que las decisiones
que se toman sean más efectivas.

Las promociones no son lo que eran. Según una encuesta reciente, el 66% de las personas buscaría
nuevas oportunidades de trabajo y al 20% le parecería bien cambiar de empleo de forma
inmediata. Si tras varios años en una empresa, y las expectativas más que cumplidas, sentimos que
ante el cambio que se avecina nuestra posición peligra o la promoción no está a la vista, hay que
sopesar nuestras oportunidades de trabajo.

En ese sentido, debemos considerar el buscar otros horizontes en casos como estos: nuestro
puesto actual no satisface nuestras necesidades o expectativas profesionales; ya no disfrutamos
con lo que hacemos; no creemos en los cambios que se proyectan en la organización; no
queremos ocupar un puesto desde el cual nuestras decisiones pueden perjudicar las carreras y el
futuro de los demás o si la relación con nuestros superiores y compañeros se ha convertido en
algo insano que ya no tiene remedio.

Por el contrario, permanecer en nuestro empleo siempre será una opción válida si podemos
participar en el futuro de la organización porque se nos consulta sobre cuestiones de estrategia y
planificación antes de que las decisiones se tomen; si existe la posibilidad de asumir la agenda del
cambio como la nuestra propia, de adquirir nuevas habilidades y conocimientos y de colaborar en
la creación de una nueva cultura corporativa; si nuestro futuro personal parece asegurado y
prometedor; si confiamos en la dirección de la empresa y si estamos dispuestos a dejar atrás todo
interés egoísta y adoptar una actitud de servicio.

El papel de un líder frente al cambio. Muchos ejecutivos se esfuerzan cada día por trabajar más
tiempo, mejor y más duro, pero aun así, les parece que no logran salir adelante. El ritmo de sus
negocios es cada vez más acelerado, la dirección pide resultados a corto plazo, se les exige tomar
docenas de decisiones al día, a menudo con información limitada, se llevan una parte importante
de su trabajo a casa y se sienten agotados nada más empezar la jornada laboral.

Así las cosas, cuando estamos inmersos en un proceso de cambio, no podemos controlar la
mayoría de estos desafíos, pero sí nuestra reacción a ellos. Aunque como responsables del trabajo
de otras personas no nos corresponde juzgar cómo los demás reaccionan y asumen las
transformaciones por las que pasa una organización o departamento, es importante ser
conscientes de sus respuestas emocionales y de comportamiento para preservar nuestro
autocontrol y para ayudarles a superar la contrariedad, las frustraciones y el agotamiento que
toda transformación trae consigo.

En primer lugar, hay que ser conscientes de que puede existir ambigüedad, desinformación o
confusión sobre el plan de acción trazado en nuestro negocio y sobre nuestro papel en los tiempos
del cambio. Para luchar contra ello hay que esclarecer los hechos y ocuparse sólo de ellos.

En segundo lugar, hay que tratar de reconocer los momentos en los que perdemos contacto con
nosotros mismos y las personas que lideramos. Debemos ser conscientes en todo momento de
nosotros mismos, los demás y el contexto en el que vivimos y trabajamos.

En tercer lugar, no debemos perder nunca el optimismo. La esperanza es la fuerza que nos guía,
nos hace creer y nos ayuda a buscar la realización de nuestros objetivos de futuro.

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Cómo prepararnos para el cambio

¿Qué equipaje necesitamos para afrontar el cambio? Por desgracia, las organizaciones difieren
mucho entre sí a la hora de asignar los recursos económicos y humanos necesarios para afrontar
con garantías un proceso de gestión del cambio. No obstante, si estos recursos escasean, no hay
que desesperar, ya que existen algunas habilidades de fácil aprendizaje y mucha utilidad que se
adquieren en la práctica de la gestión empresarial cotidiana.

Existen dos tipos de habilidades que todo buen directivo debe poseer: las analíticas y las de
ejecución. Las analíticas permiten hacerse una idea clara de dónde está una organización y a
dónde se quiere llegar. Son las que se pueden aprender en cualquier texto utilizado en un MBA:
gestión de procesos, sistemas, finanzas y estructura organizativa. Para enfrentarse a la gestión del
cambio, las habilidades más importantes son las relacionadas con la ejecución y cualquiera en una
situación de tránsito debería esforzarse por adquirirlas de una u otra forma. Las principales son las
siguientes:

Imaginación: visualizar el estado ideal de una organización y saber transmitirlo a los demás;

Ingenio: ser inventivo o imaginar maneras poco corrientes y creativas de hacer las cosas;

Negociación: tener capacidad negociadora o poder trabajar de manera constructiva y persistente

con los compañeros para obtener los recursos o el apoyo que necesita nuestro equipo;

Toma de decisiones: saber tomar las decisiones o elegir entre diferentes líneas de actuación con
seguridad en sí mismo y utilizando todas las perspectivas y datos disponibles;

Capacidad de transmitir: enseñar o ser capaz de ayudar a un miembro del equipo para que
aprenda a través de la experiencia;

Habilidades interpersonales: comunicarse o saber transmitir, escuchar, afrontar la realidad,

convencer y, en general, trabajar constructivamente con los demás en condiciones difíciles;

Resolución: saber implementar o introducir y afinar procesos que generen los resultados
deseados.

Para gestionar el cambio hay que liderarlo. En los ámbitos organizacionales de antaño, la mayoría
de los ejecutivos empleaban su tiempo en tareas y procesos relacionados con la planificación,
organización, control, contratación de personal, coordinación y solución de problemas.

En el dinámico mundo empresarial de hoy, además de todas estas responsabilidades tradicionales

que siguen ejerciéndose, los directivos tienen que enfrentarse a complejidades de muy diversa
índole y liderar las transformaciones necesarias para conseguir que su empresa sea “mejor, más
rápida y más rentable”. El éxito de estas transformaciones, según demuestran diversas
investigaciones, depende en un 70 ó 90% del liderazgo y sólo en un 10% de la gestión.

En su acepción más simple, el liderazgo es la capacidad que tenemos de hacer actuar a los demás
de tal forma que cumplan con los objetivos organizacionales deseados, y hacerlo con integridad y
respeto. El liderazgo nos permite hacer las cosas con nuestro equipo y a través de él, une a las
personas en vez de dividirlas y actúa como una fuerza permanente detrás de cada cambio
organizacional.
Las características profesionales de un líder son amplias. Abarcan la capacidad de deliberación y de
inspirar confianza, el talento suficiente para mantener un bajo nivel de estrés y la habilidad para
motivar a los demás. Con este bagaje, su principal ámbito de actuación debe circunscribirse
principalmente a la resolución de conflictos, la persuasión, la toma de decisiones, las relaciones
sociales y la mentoría. Su comportamiento es el de alguien que abraza las nuevas ideas, gestiona
correctamente la información, integra a las personas, crea comunidad y fomenta la productividad.

La actitud positiva empieza por uno mismo. No podemos pedir un cambio de actitud en nuestros
subordinados si previamente no lo hemos hecho nosotros mismos. Nuestra actitud, tal y como es
transmitida a los demás y es percibida por ellos, ejerce una enorme influencia y es una de las
herramientas más potentes para el cambio organizacional.

Nadie debe ser más entusiasta, sentirse más inspirado y motivado que un líder. Dado que con su
ejemplo motiva e inspira a su equipo, para él “el vaso está siempre medio lleno”, incluso en las
circunstancias más adversas.

La historia conoce numerosos ejemplos de aquellos que lograron mantener siempre una actitud
positiva a pesar de los obstáculos: Abraham Lincoln sufrió seis derrotas electorales antes de lograr
la presidencia de los Estados Unidos; a Albert Einstein le suspendieron en matemáticas en su
adolescencia; Ted Turner se burló de los críticos que dijeron que no habría público para la CNN; y
Amazon mantiene ocupados los servicios de UPS a pesar de las previsiones iniciales de que una
librería online no podía ser un modelo de negocio viable.

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Poniéndose manos a la obra

Hay que correr antes que andar. Los directivos eficientes saben que en el mundo de los negocios
de hoy hay que arrancar a toda velocidad en el nuevo puesto desde el primer día (sobre todo si
hay un proceso de transformación empresarial a la vista). Su objetivo, por lo tanto, debe ser
adquirir un conocimiento funcional sobre la nueva empresa y el equipo cuanto antes.

Para empezar, es conveniente contar con un plan que cubra al menos los primeros noventa días.
En ese sentido, existen algunas estrategias que podemos adaptar a nuestras necesidades y que
nos pueden ayudar a prepararnos para el nuevo puesto:

Empezar desde cero. Renunciar a la vieja mentalidad. Dejar de creer que lo que funcionó ayer
funcionará también hoy. Hay que divorciarse del pasado.

Acelerar nuestro aprendizaje en el trabajo. Tratar de entender cuanto antes los mercados,
productos, tecnologías, sistemas, partes involucradas, políticas y cultura de la empresa. Revisar los
planes operativos, los datos sobre el rendimiento y los historiales personales. Hablar
individualmente con todos los miembros del equipo.

Diagnosticar correctamente los retos de la empresa. Sus fuerzas, debilidades, oportunidades y

amenazas para comprender por qué debe cambiar de curso.
Ganar puntos cuanto antes. Destacarse temprano aumenta nuestra credibilidad y crea la
sensación en nuestro equipo de que se les lleva en la buena dirección. Hay que definir las
prioridades, las áreas problemáticas y concentrarse en las formas de mejorar la empresa y sus
resultados, y no olvidar que nuestras actuaciones tempranas pueden suponer un “efecto dominó”
sobre cómo nos perciben los demás.

Coordinar. Asegurarse de que la estructura organizativa, sistemas y habilidades de los

subordinados sean los óptimos para lo que pretendemos lograr.

Crear coaliciones. Descubrir quiénes son nuestros partidarios, nuestros adversarios y a quiénes
necesitamos convencer.

Mantener el equilibrio. Reservar tiempo para el trabajo duro y mantener el equilibrio entre la vida
personal y profesional.

Acelerar. Ayudar a los demás a que se acostumbren a nuestro ritmo de trabajo y expectativas.

Sólo hay tres maneras de introducir el cambio. Los cambios en la economía global son inevitables,
constantes, reales y, dado que tienen lugar fuera de la empresa, lo mejor que se puede hacer es
descubrir el modo óptimo de preparar a nuestro equipo a un coste mínimo para él.

Nuestras opciones son tres: fuerza, persuasión y formación. Cuál elegir dependerá de lo que haya
que hacer y en qué tiempo, reconociendo que cada uno de estos métodos tiene sus ventajas y
limitaciones.

Nos vemos obligados a recurrir a la fuerza cuando el tiempo es nuestro enemigo. En este caso el
papel del dictador parece inevitable, dirigiendo desde el despacho todas las prácticas y procesos
de la empresa. Aunque de esta manera pueden conseguirse resultados en el tiempo más corto
posible, también se causan muchos estragos. El personal empezará a protestar por su falta de voz
y por la comunicación unidireccional y su lealtad podrá verse comprometida.

En cierta gran multinacional, y a insistencia de su director general, se introdujo de una manera

acelerada una nueva plataforma tecnológica en una de sus mayores plantas. Los resultados fueron
devastadores: los empleados, sin haber recibido la suficiente información ni preparación, no
tenían ninguna certeza acerca de cuáles eran sus nuevos papeles y responsabilidades. En medio
del desorden de la transición, la fábrica se quedó sin materia prima, incumplió múltiples pedidos
de sus clientes y el control del inventario simplemente dejó de existir. Se perdió mucho tiempo y
dinero, la moral de los empleados decayó y la recuperación llevó meses.

Por su parte, la persuasión es digna de tomarse en cuenta, pero puede resultar precaria si no va
acompañada de un carisma personal, profesionalidad, un espíritu rebelde (“nosotros contra ellos”)
o de unas buenas relaciones personales. La persuasión habitualmente funciona en organizaciones
consolidadas y basadas en la confianza mutua.

En lo relativo al tiempo y dinero, la formación es la herramienta ideal para la gestión del cambio.
Mediante ella, se comparte la información operativa y financiera con los miembros del equipo y se
les anima a familiarizarse con el funcionamiento de la empresa. La formación les proporciona
autonomía, les permite compartir responsabilidades y les hace más competitivos, además de
ofrecer dividendos tales como una tasa de retención más alta y un compromiso y productividad
óptimos por parte de los empleados.

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La verdad sobre la planificación

Si no sabemos hacia dónde vamos, nunca llegaremos al destino. Con tan sólo unas palabras es
posible conseguir que nuestro equipo experimente satisfacción, compromiso, lealtad y orgullo,
siempre y cuando estas palabras sean visionarias. Una visión bien formulada y correctamente
transmitida, que aborde las cuestiones organizacionales más generales tales como “¿Por qué
estamos aquí?” o “¿Por qué es importante que estemos aquí?”, puede mover montañas.

Al principio de su mandato, J. F. Kennedy formuló su visión del programa espacial estadounidense

retando a la comunidad científica a que consiguiese llegar a la Luna antes del final de la década de
los sesenta. Aunque el mensaje tuviera sus detractores, logró unir a la comunidad científica en
torno a una visión de futuro sin precedentes.

Cuando los líderes articulan una visión de esta manera, dicha visión cumple cuatro objetivos
fundamentales: (1) aclara, articula y define la meta de la organización entera; (2) motiva y guía a
todos los que la comparten; (4) sus palabras llevan a la acción a los colaboradores a través de su
deseo de unirse a una causa noble y (5) su efecto en la gente se puede evaluar y analizar.

Todos necesitamos contar con una visión en nuestras empresas. Una visión efectiva posee varias
características únicas: es atractiva y viable; permite a los seguidores imaginarse el futuro deseado
de la empresa, sirviendo a sus intereses a largo plazo; cuenta con un enfoque que permite a todos
los seguidores usarlo como base de todas sus decisiones futuras; es relativamente sencilla, fácil de
transmitir y explicar y, por último, es ambiciosa y con capacidad de inspirar tanto intelectual como
emocionalmente.

Para alcanzar un sueño hay que imaginárselo. Saber cuál es nuestro destino no es suficiente:
necesitamos una hoja de ruta para llegar a él. Convertir los sueños en realidad requiere una
estrategia y es aquí donde comienza una planificación de negocio pragmática.

Al igual que la visión, la estrategia debe estar orientada hacia el futuro, centrada en los procesos
internos de la empresa, ser capaz de crear consenso y movilizar hacia las metas en un horizonte de
tiempo razonable. También debe ser clara y concisa, ofreciendo instrucciones sobre cómo la
organización debe relacionarse y responder a su entorno.

La estrategia se diseña habitualmente en forma de objetivos financieros y operativos específicos,

cuantificables y limitados en el tiempo. El desglose de sus detalles puede variar dependiendo de la
comodidad deseada por la dirección, los plazos y los resultados esperados. Los objetivos
estratégicos pueden ser amplios y variados y, en general, se situarán en alguna de las siguientes
categorías:

Mercados. Contemplar las formas de penetrar o expandir los mercados existentes o crear otros
nuevos mediante fusiones, adquisiciones, alianzas estratégicas, etc.
Clientes. La relación con ellos debe ser de colaboración. Debemos proporcionarles continuamente
razones atractivas para que se planteen hacer negocios con nosotros; no sólo hay que satisfacer
sus necesidades, sino también ser capaces de anticiparse a ellas.

Productos y servicios que satisfagan los deseos de los clientes y mediante cuya calidad, rapidez,
precio, tecnología o innovación la empresa obtiene su ventaja competitiva.

Procesos empresariales. Se hace necesario considerar vías más efectivas y eficientes de manejar
los procesos empresariales, controlar el coste del inventario de la empresa, los trabajos en curso,
la calidad y los defectos de los productos y servicios, la gestión de proyectos, etc.

Personal y sistemas de recompensa. Mejorar las competencias para la gestión general de la

empresa, ventas, marketing, tecnología, servicio al cliente, desarrollo e investigación, etc.
Identificar y solucionar alguno de los síntomas tempranos del mal funcionamiento interno: alta
rotación de los empleados, descenso de productividad o absentismo.

Tecnologías. Buscar métodos más eficaces para el seguimiento de las iniciativas y la medición del
rendimiento.

Tener valores organizacionales es importante, pero más importante es vivirlos. Los valores son
algo arraigado profunda y constantemente en el tiempo. Se manifiestan a través de costumbres,
ritos y símbolos. En un ámbito empresarial se pueden ver reflejados en las políticas y
procedimientos internos, los códigos de vestimenta, el horario de trabajo, la práctica de las
relaciones entre empleados, las reglas del gobierno corporativo y la concepción del espacio
interior y exterior de las instalaciones.

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La verdad sobre la comunicación

Escuchamos con nuestros ojos. Según el libro de Albert Mehrabian, Silent Messages, la
comunicación humana se desarrolla en tres ámbitos: verbal, vocal y no verbal.

Ámbito verbal. Contrariamente a lo que nos sugiere nuestra intuición, las palabras no son el
elemento más importante a la hora de transmitir nuestro punto de vista. Según han demostrado
numerosas investigaciones, sólo una pequeña parte de nuestras palabras alcanzan su meta. Un
pequeño test nos puede ayudar a entender que esto es así: si pensamos en el último debate
político que hayamos visto en televisión, comprobaremos que solo permanecen en nuestra
memoria dos o tres titulares.

Ámbito vocal. Además de las palabras, el tono de voz es decisivo en la transmisión del mensaje.
Así, por ejemplo, un sarcasmo o un tono brusco y despectivo, una voz levantada o amable están
directamente relacionados con la interpretación que el receptor tiene de nuestro mensaje.

Ámbito no verbal. Nuestros indicadores no verbales paradójicamente son los que tienen mayor
importancia en el ámbito de la comunicación. El lenguaje corporal, la postura, la “presencia”, los
gestos, las expresiones faciales y el contacto con la mirada comunican la mayor parte de lo que
intentamos decir. Dónde apunta nuestro dedo, el movimiento de la cabeza o nuestro puñetazo en
la mesa dan una señal no verbal clara al público, sobre nuestro énfasis o acuerdo, en casi ocho
veces más que nuestras palabras.

El presidente norteamericano Richard Nixon sufrió en una ocasión las consecuencias de una
desafortunada comunicación no verbal. En el debate presidencial televisado de 1960, su imagen
pública languideció bajo las intensas luces del podio y salió considerablemente dañada, ya que el
público se fijó más en su malestar físico que en las palabras que pronunció.

Por todo ello, cuando intentemos transmitir nuestros pensamientos y opiniones sobre los retos
empresariales que el cambio traerá aparejados, es imprescindible hacerlo de manera que
encuentren eco en nuestra audiencia y sean coherentes con nuestras palabras, tono y señales no
verbales. Solo entonces no necesitaremos una segunda oportunidad para dejar una primera buena
impresión.

No se puede beber de una manguera de incendios. A pesar de que la comunicación es una de las
herramientas clave para la optimización del rendimiento organizacional, los directivos deben ser
conscientes de los potenciales efectos negativos de la sobrecarga de información.

Las personas tienen una capacidad limitada para procesar la información que se les transmite. Si
se interrumpe, inunda y sobrecarga constantemente con información a los empleados, éstos
responderán bien con multitasking (hacer varias actividades al mismo tiempo), bien intentando
“apañárselas” como puedan, con el consecuente descenso de sus estándares de trabajo. Las dos
opciones son igual de malas.

En un estudio reciente se ha demostrado que un empleado medio pierde hasta 10 puntos en un

test de inteligencia si intenta realizar simultáneamente varias tareas. A esto hay que añadirle el
coste en tiempo y energía de reanudar la tarea inicial interrumpida y el estrés acumulado. En el
segundo caso, el empleado intentará no trabajar más de lo estrictamente necesario, atenderá sólo
a lo prioritario o ignorará la sobrecarga sin realizar ningún cambio.

El resultado de ambas estratagemas no será otro que la bajada de la productividad, malas

decisiones y una mayor cantidad de errores. Por este motivo, hay que intentar transmitir los
cambios en la estrategia y la táctica de la manera más simple, centrada y digerible posible. La
coordinación y el establecimiento de prioridades son aquí imperativos.

La verdad sobre cómo emparejar personas con objetivos

La estructura organizacional vista desde fuera. La estructura de una empresa se deriva de la

cohesión entre su visión, las áreas de producción, operaciones y tecnología y el personal. Las
decisiones relativas a la estructura son, por lo tanto, de gran trascendencia. En ausencia de la
disciplina y protocolos adecuados, la organización sufrirá de ineficiencia. Los obstáculos
imprevistos, la burocracia, los egos demasiado “inflados” y el “pensamiento único” se conjugarán
para asfixiar la creatividad, la productividad y el entusiasmo.

Aunque todas las organizaciones son diferentes entre sí y no existe una estructura ideal,
cualquiera que intente aproximarse a ella debe cumplir con las siguientes condiciones: implicar al
personal adecuado o al más familiarizado con el trabajo en todos los niveles; analizar la estructura
organizacional con los ojos de la competencia; alcanzar el consenso sobre las características que
deben distinguir a la organización (orientada hacia el cliente, funcional, ágil, etc.); recordar que
existe una gran variedad de modalidades para contratar personal (empleados a tiempo completo,
parcial, consultores a demanda, subcontratas, proveedores de servicios personales, etc.).

Cuando uno de los mayores fabricantes estadounidenses de electrodomésticos decidió reformar

su estructura operativa general, responsable de cada vez mayores pérdidas, su director general
formó un comité de seis personas, expertas tanto en la gestión de empresas a nivel internacional
como funcional, y les encargó la tarea de investigar, analizar y recomendar un nuevo plan
operativo.

Durante los siguientes seis meses, el comité recogió con urgencia la información relevante de dos
fuentes principales: interna y externa. La primera incluía las visitas a varias instalaciones de la
compañía en distintos países del mundo para obtener una idea más concreta sobre sus activos y
limitaciones. La segunda era mucho más importante y supuso una ronda por las mejores empresas
del mundo, aquellas conocidas por su excelencia operativa, en un intento de sintetizar las mejores
prácticas y su posible utilización competitiva.

Finalmente, los hallazgos “exteriores” del comité llevaron a una reestructuración completa de la
empresa en forma de consolidación de las líneas de producto mundiales, aprovechamiento de las
sinergias operativas y de distribución entre divisiones, grupos, regiones y países, el
establecimiento de colaboraciones estratégicas, la externalización de las competencias que no se
consideraban fundamentales, la eliminación de la redundancia operativa, la expansión del control
y la centralización e intercambio de recursos y servicios comunes. Los ahorros, en tan sólo el
primer año, se contaron en cientos de millones de dólares.

La búsqueda de los candidatos: que hablen los hechos. En algún momento, todo directivo tiene
que ir a seleccionar el talento adecuado fuera de su empresa e intentar atraerlo. A menudo, este
objetivo se convierte en una tarea colosal: visitar ferias de empleo, contratar servicios de
publicidad, revisar los perfiles de los candidatos y realizar entrevistas de trabajo.

Sin embargo, este proceso puede facilitarse si se permite a los candidatos “autoseleccionarse”,
ayudándoles a evaluar sus propias cualidades para el puesto al que aspiran. En este sentido,
existen unas seis áreas clave que podemos analizar y explorar.

Primero, ofrecerles una introducción exhaustiva de la cultura de la empresa, haciendo hincapié en

los valores más importantes y su influencia en el trabajo del día a día. En relación a esto, siempre
conviene interesarse en por qué buscan trabajo y las razones del abandono del anterior, para
averiguar si “huyen” de su empresa o si realmente sienten pasión por el nuevo puesto.

Segundo, se hace necesario hablarles de los valores de la empresa, cómo se asumen y manifiestan,
y preguntarles si concuerdan con los suyos propios. Aquí aparecerán preguntas de este tenor:
“¿Cómo definiría la realización personal?”, “Hábleme de alguna ocasión en que tuvo que hacer
una excepción a las reglas” o “¿Ha sacrificado alguna vez la calidad frente a la rapidez?”

En tercer lugar, habrá que averiguar si el candidato cuenta con una experiencia relevante y
práctica. Para ello, habrá que describir los retos a corto plazo del puesto y, al mismo tiempo,
determinar si el candidato aprende bien, es un profesional consolidado, un experto funcional o un
líder de opinión como para producir el efecto deseado.

Cuarto, hay que interrogar al candidato sobre sus competencias mediante la técnica llamada
“entrevista basada en comportamiento”. Esta metodología nos permite averiguar información
sobre los resultados que logró el candidato en sus anteriores trabajos y de la manera en que lo
hizo (con influencias, conocimiento, habilidad técnica, liderazgo, etc.)

Quinto, es preciso buscar personas con una gran capacidad de trabajo en equipo. Sólo ellas serán
capaces de lanzar las nuevas iniciativas que exige el cambio de una manera decisiva e introducir
transformaciones “mejores, más rápidas y baratas” en la empresa.

Por último, no hay que tener miedo a contratar candidatos que sean mejores que nosotros. Según
la certera expresión de David Oglivy, el secreto del éxito es “Primero, hacerse la reputación de un
genio creativo. Segundo, rodearse de socios que son mejores que tú mismo. Tercero, dejarles
seguir siéndolo”.

Explorar estas seis áreas permitirá a los candidatos descubrir el grado de interés que sienten por
nuestra organización, y a nosotros nos evitará la contratación de personas que no sean las
idóneas.

La verdad sobre la gestión del rendimiento

No podemos hacer que un plan “trabaje” si no trabajamos en él. Nuestra habilidad para planificar
y gestionar el rendimiento es fundamental para el éxito en cualquier proceso de cambio. Por esta
razón, al principio de cada año fiscal debemos llegar a un acuerdo claro con cada uno de los
miembros de nuestro equipo sobre los resultados finales que se esperan, los objetivos que deben
cumplirse y su coordinación con las metas generales de la empresa. Alcanzar estos objetivos será
más fácil si tenemos presentes unas cuantas directrices básicas.

Así, dado que está demostrado que la mayoría de las personas quieren saber cómo contribuye su
trabajo a los resultados de la empresa, debemos tratar de que todos los miembros del equipo
participen y conozcan los cauces y el alcance de su contribución.

Hay que ser claro al hablar y formular expectativas sobre asuntos como nuestra tolerancia hacia
las sorpresas, el nivel de riesgo que se puede tomar, las políticas de la oficina, los intervalos
esperados de comunicación y la necesidad de ser “el primero en saber” en lo que respecta a los
plazos clave.

También debe proporcionarse variedad en las tareas, autonomía y equilibrio entre trabajo
individual y en equipo, además de garantizar y fomentar la colaboración entre los diferentes
puestos de trabajo.

Igualmente resulta necesario proporcionar un sentido de propiedad que aumente el compromiso

de los colaboradores. En la mayoría de las tiendas de Walgreens, por ejemplo, cada empleado es
“propietario” de un recinto y responsable del servicio al cliente, de una presentación ordenada de
los productos, de su etiquetación y del mantenimiento.
Los métodos para medir el progreso deben estar bien definidos y ser comprendidos por todos,
especialmente cuando lo que se mide tiene implicaciones interdepartamentales.

Al definir o ajustar los objetivos del rendimiento, lo fundamental es que sean específicos,
mensurables, alcanzables, relevantes para la estrategia organizacional y con plazos concretos para
su ejecución. La integración de los valores en el sistema de gestión del rendimiento debe ser
completa. Adicionalmente, se deben crear oportunidades de formación y fijar los objetivos del
desarrollo profesional.

La verdad sobre la creación de nuestro propio marco cultural

El todo es más grande que la suma de sus partes. En numerosas investigaciones se ha demostrado
que es la cultura de la colaboración y no la de la competencia lo que mejora el rendimiento de los
equipos. Esto es especialmente cierto en el mundo empresarial actual, donde muchos de los
equipos corporativos tienen carácter de “virtuales”, funcionan a distancia y a la vez tienen que
tratar con los problemas de responsabilidad y recursos.

La competencia se da cuando las personas trabajan hacia objetivos mutuamente excluyentes; para
que una se realice, otra debe perder. Como consecuencia, la gente se siente frustrada y
amenazada, ven al otro como el obstáculo para sus fines egoístas y la hostilidad y la baja
productividad hacen estragos en la organización.

Por el contrario, una cultura de la colaboración crea las condiciones para una productividad
superior. Las personas triunfan cuando los demás triunfan, se ayudan mutuamente en la
realización del objetivo común, comprenden las prioridades del otro. Sus relaciones en la
organización crean la cohesión y elevan la moral.

La clave para fomentar una cultura de la colaboración está en compartir los objetivos y roles. Los
objetivos compartidos cimentan la unidad de un equipo y deben ser el fundamento de todas sus
actividades. Por esto hay que animar al personal a cooperar entre sí y a reconocer que la
contribución de cada uno es importante para el resultado.

En cuanto a los roles compartidos, hay que hablar abiertamente y transmitir las responsabilidades
individuales y colectivas. Una de las mejores maneras de hacerlo es crear y distribuir un
organigrama funcional en el cual se detallen brevemente las responsabilidades de cada persona.
Este ejercicio y otros similares generan la transparencia corporativa, permiten la apreciación del
esfuerzo de los demás y ayudan a comprender las prioridades de la organización.

La verdad sobre el reconocimiento

Hacer que cada empleado se sienta como nuestro único empleado. Los directivos eficientes saben
que, mientras la contribución de cada persona puede variar, cada miembro del equipo es
importante y único en sus valores, actitudes y creencias.

Para tender puentes dentro de nuestro equipo debemos tener una mente abierta y ser objetivos al
apreciar las contribuciones y la historia personal de todas las partes, con independencia de su
sexo, edad o religión. En otras palabras, hay que conseguir que cada uno se sienta importante y
tratado con respeto. Para ello conviene:

Tratar a cada miembro del equipo de una manera adulta, como personas capaces de evaluar y
compartir el riesgo.

Ser consciente de las diferencias culturales: en las culturas asiáticas, por ejemplo, el “sí” a menudo
significa “comprendo” y no “estoy de acuerdo”.

Respetar que las personas tengan diferentes preferencias en cuanto al estilo de su trabajo.

Fomentar la “cultura de la integración”, abierta a diversos estilos, ideas y perspectivas.

Reconocer a cada persona su contribución y explicarle por qué es imprescindible para la empresa.

Conclusión

Los tiempos turbulentos en los que vivimos nos exigen enfrentarnos a una larga serie de retos y
responsabilidades profesionales. En estas circunstancias, los ejecutivos están llamados a ofrecer
sentido, fijar la dirección, organizar y movilizar a sus seguidores, mejorar su rendimiento y
productividad y obtener resultados. Gestionar el cambio es un proceso complejo, rápido y
dinámico que implica muchas actividades afines tales como enseñar, supervisar y disciplinar a los
empleados, tanto con palabras como con acciones. Por todo ello, los ejecutivos deben intentar ser
lo más prácticos posible, tener en cuenta los resultados de las investigaciones más recientes en el
campo de los recursos humanos y desconfiar de algunos de los mitos más arraigados a la hora de
liderar. Sólo así las empresas podrán convertirse en un lugar de trabajo más apetecible, productivo
y satisfactorio.

Fin del resumen ejecutivo

Biografía del autor

William S. Kane ha ocupado puestos de dirección en los departamentos de recursos humanos de

grandes multinacionales, donde planificó y ejecutó numerosas estrategias de capital humano que
han creado varias transformaciones de éxito.

Conferenciante muy solicitado, Kane ha colaborado también con John Wooden, el legendario
entrenador de baloncesto de la UCLA, y con Andy Hill para crear e impartir seminarios sobre
liderazgo.