MATERIAL DE APOYO - Control de Gestión. Dirección Estratégica 2014 PDF

FLANDES
– Facultad Latinoamericana de la Empresa – Bussines School Chile

INDICE GENERAL

Programa de la Asignatura 003

Introducción 006

Unidad 1 Introducción a la Gestión Estratégica 013

- Conceptos Básicos 013
- Definición de una Industria 024
El Contexto Estratégico 024
El Entorno Remoto 028
El Entorno Activo 029
- Estrategia Creación de Valor 030
Tendencias 031
El proceso estratégico 052

Unidad 2 Conceptualización Estratégica 057
- La Visión 059
- La Misión 063
Grupos de Interés 066
Características de la Misión 068
Funciones de la Misión 068
- Filosofía y Valores de la Organización 070
Dimensiones de la Cultura 074

Unidad 3 Análisis Estratégico 078
- Análisis del Entorno 078

Etapas del Análisis 087
- Análisis del Sector Industrial 088
- Análisis Funcional 109
Análisis FODA 110
- Análisis de las capacidades 114
- Análisis del Competidor 121

Unidad 4 Análisis Interno 127

- La Cadena de Valor 127
Cadena de Valor de la Empresa 128
- Fuentes de Ventaja Competitiva 129
- Ventaja Competitiva 149
- Factores Críticos de Éxito 152
SYLLABUS CONTROL DE GESTIÓN – I SEMESTRE 2014 - MBA Página 1

FLANDES – Facultad Latinoamericana de la Empresa – Bussines School Chile

Unidad 5 Planificación Estratégica 161
- Establecimiento de Objetivos 161

La Administración por Objetivos 167
- Identificación Alternativas Estratégicas 166
- Evaluación y selección de la Estrategia 203

Unidad 6 Implantación Estratégica 206
- Identificación de la Cultura 206

- Liderazgo y Motivación 212
- Estrategias Funcionales y presupuesto 216
- Sistemas de Control de Gestión 220

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SYLLABUS CONTROL DE GESTIÓN

I. INFORMACION GENERAL

I.1. PROGRAMA: MASTER OF SCIENCE IN BUSINESS ADMINISTRATION
I.2. CURSO: CONTROL DE GESTIÓN
I.3. SEMESTRE ACADÉMICO: III- 2014
I.4. CRÉDITOS: 4 créditos
I.5. DURACIÓN DEL CURSO: 64 horas. (32 HD, 16 HT,16 TI)
I.6. TIPO DE ASIGNATURA: Obligatoria
I.7. PRE-REQUISITO: CONTABILIDAD GERENCIAL-DIRECCIÓN DE FINANZAS
I.8. DOCENTE RESPONSABLE: REINALDO DELGADILLO VERA

II. OBJETIVO GENERAL

La materia constituye un compendio de todas las materias que forman parte del programa, ya que
requiere las herramientas de análisis fortalecidas en ellas y tiene como propósito equipar al
estudiante con habilidades gerenciales analíticas aplicadas al diseño, establecimiento y uso de los
sistemas de planeación y control que el directivo utiliza para la implementación de estrategias que
lleven a la organización a un más alto y mejor nivel de desempeño. Por medio del curso el
estudiante logra engranar conocimientos administrativos, operativos, estadísticos y financieros en
la formulación de las estrategias que implementará en la organización donde ejerza su labor
profesional

III.OBJETIVOS ESPECÍFICOS

1. Comprender y cubrir todos los aspectos de la planificación y control integral de la organización
2. Tener conocimiento referente a las metas, procedimientos técnicos y efectos de la actividad
operativa y estratégica de la empresa, a través del uso de indicadores de gestión.
3. Optimizar los elementos de entrada y salida de los procesos mediante el establecimiento de un
flujo continuo interrelacionado y consolidado en un sistema.
4. Establecer métodos de seguimiento constante con el fin de identificar necesidades de
implementar acciones de mejoramiento continuo

IV. TÓPICOS O TEMAS CUBIERTOS

EL ENTORNO DEL CONTROL ADMINISTRATIVO

1. La naturaleza de los sistemas de Control de Gestión
2. Comprender las estrategias
3. El comportamiento en las organizaciones
4. Centros de responsabilidad: centros de ingresos y gastos
5. Centros de utilidades
6. Precios de transferencia
7. Medición y control de activos empleados



EL PROCESO DEL CONTROL DE GESTIÓN

8. Preparación del presupuesto
9. Análisis de los reportes del desempeño financiero
10. Medición del desempeño
11. Administración de la compensación

VARIACIONES EN EL CONTROL DE GESTIÓN

12. Empresas de servicios
13. Empresas multinacionales
14. Control de gestión de proyectos

AUDITORIA Y GESTIÓN

15. Concepto de las 6E: eficiencia, efectividad, eficacia, economía, ética y cología
16. Fases de la auditoría de gestión según varios autores
17. Limitaciones del Control Interno
18. El riesgo
19. Indicadores de Gestión

V. METODOLOGIA

El curso comprende clases magistrales, controles de lectura, desarrollo de casos para problemas
específicos y elaboración de trabajos grupales relacionados con el curso.

Las clases magistrales estarán a cargo del profesor quien presentará un análisis de los elementos
primordiales de la estructura del curso.

Los casos de aplicación se desarrollarán como un complemento a las clases magistrales y servirán
para vincular la teoría con la realidad. Los controles de lectura están programados
oportunamente, de tal manera que cada alumno pueda asimilar los aspectos complementarios a
las clases magistrales.

Los casos que se desarrollaran en forma grupal, permitirá el intercambio de opiniones respecto a
determinada problemática y, asimismo capacitará a los alumnos para formular propuestas
consensuadas a aplicar respecto a una determinada situación vinculada al control de gestión.

Para el desarrollo de esta metodología, el profesor y los alumnos pueden utilizar diversos medios y
materiales didácticos tales como: equipo multimedia, videos, proyección de transparencias,
acceso a Internet y otros.

VI. SISTEMA DE EVALUACION

Trabajo Académico durante el curso 50%
Casos de Investigación 25%
Examen Final 25%
El curso se aprueba con una nota promedio final mínima de cuatro (4,0).


El trabajo académico incluye un máximo de dos controles de lectura, dos casos de desarrollo
grupal y las sesiones de aplicación.

El contenido del examen final versará sobre el material desarrollado por el profesor, el material
bibliográfico de los controles de lectura, los resultados de los casos de desarrollo grupal y las
sesiones de aplicación sobre cada temática del curso.

VII. BIBLIOGRAFIA

TEXTO Y OTRAS REFERENCIAS REQUERIDAS PARA EL DICTADO DEL CURSO.

Básica: Apuntes seleccionados por el profesor

Arnold Hax y Nicolás Majluf. Estrategia para el liderazgo competitivo. Editorial Dolmen.
Porter, Michael E, Estrategia competitiva: técnicas para el análisis de los sectores
industriales y de la competencia, México: CECSA, 2000, [reimpr. 2005].
Porter, Michael E., Ventaja competitiva: Creación y sostenimiento de un desempeño
superior, México :CECSA,2002.
Robert N. Anthony, Vijay Govindarajan. Sistemas de Control de Gestión, Edición N°12,
Milton K. Maldonado E. Auditoría de Gestión, 3° Edición,
Joan Ma. Amat. Control de Gestión de una Perspectiva de Dirección, 5° Edición,



INTRODUCCION

Una de las decisiones más importantes, aunque no por eso de las más difíciles, fue la de elegir
nuestra profesión. Es decir, en algún momento seleccionamos una carrera a la que le vamos a
dedicar horas y horas de estudio con el objetivo de poder transformarnos en profesionales de la
materia. En esa toma de decisiones evaluamos muchos puntos: gustos, posibilidades, vocación,
experiencias y opiniones de cercanos, experiencias vividas con familiares, amistades, expectativas
salariales y muchas variables más.

Decidimos convertimos en un Master of Science in Bussines Administration (MBA), esto es, aquel
profesional que debe estar dotado de una alta preparación intelectual, técnica, humana y ética,
capaz de tomar decisiones sobre el funcionamiento y desarrollo de cualquier tipo de organización
en la mayoría de sus diversas áreas, aspirando incluso llegar a desempeñar los más altos cargos en
su estructura jerárquica. Necesitamos para ello desarrollar una capacidad creativa e innovadora,
mantener un espíritu crítico e ir creando una solvencia técnica que le permita participar y liderar
equipos de trabajos multidisciplinarios e integrarse a los niveles superiores de las organizaciones
ya sea, cumpliendo funciones gerenciales, asumiendo labores de asesoría o actividades de apoyo
especializado.

El profesional con estos estudios de post grado, también deberá estar preparado para estudiar y
analizar aquellos fenómenos sociales que presenten una dimensión económica y para proponer
soluciones unitaristas o alternativas frente a ellas. Su formación integral y generalista le permite
tener una visión sistemática de las empresas y su entorno, manejando con eficiencia los cambios
que le afectan, ya sea con relación a su misión, sus objetivos, sus planes, sus estrategias, sus
estructuras, sus sistemas, sus personas, etc.

LAS FUERZAS EXTERNAS E INTERNAS PARA EL CAMBIO
Así, el profesional con estos estudios de
post grado, deberá estar preparado para
desempeñar labores de gestión en todo
tipo de organizaciones privadas o públicas,
así como de emprender, gestionar su
propio negocio, contribuir y liderar el
desarrollo de su región y del país.
Una de las primeras cosas ciertas que
aprendemos es que el mundo en que
vivimos y el mundo en el cual nos
desarrollaremos, el mundo de las
organizaciones, se encuentra en
permanente cambio. En efecto, es un sitio común entre los gestores de empresas y los estudiosos
de la administración, el reconocer que las organizaciones se enfrentan hoy más que nunca a
escenarios de fuertes y continuos cambios no sólo de su entorno cercano, sino también sociales,
políticos, económicos, medios tecnológicos, nuevas regulaciones y legislaciones, recursos de
capital... Es necesario, pues, tomar decisiones dentro del ámbito empresarial para poder
adaptarse a este cambiante y complejo mundo.


Pero si las condiciones de nuestro entorno han ido cambiando, cada día más rápido, con más
incertidumbre y más turbulencia nos podría llevar a pensar, entonces, que las decisiones
estratégicas que se han adoptado deberían ir perdiendo su eficacia en un menor tiempo y que
esto debería traer como consecuencia que el cambio en la propia estrategia debería ir
produciéndose con mayor frecuencia y celeridad.

Al respecto Davis, S. y Meyer, C., expresaron en The speed of change in the connected economy,
que: “A medida que el entorno competitivo se acelera, el espectro de oportunidad en que una
estrategia puede seguir siendo efectiva, sin importar lo bien que se haya pensado, disminuye
constantemente”. Pero que esto no nos vaya a confundir. No porque el mundo de los negocios se
mueva cada vez más rápidamente la estrategia va a ir perdiendo importancia como sustento de la
búsqueda de la rentabilidad en el largo plazo de la empresa.

En este sentido compartimos con Michael Porter, quien señala que “Los negocios se mueven muy
rápido, pero hay que dejar un tiempo a la estrategia”. “Es cierto que el cambio es, ahora, más
rápido que hace 10 o 15 años. Pero eso no significa que no haya que tener un rumbo. Muchas
empresas están muy confundidas respecto de las estrategias y cómo encararlas”. Y agrega que los
principios en los cuales se apoya la estrategia perduran, independientemente del ritmo del
cambio: “Una estrategia sólida comienza por tener un objetivo correcto. Y la única meta que una
estrategia sólida puede respaldar es la búsqueda de una rentabilidad superior. Si su meta es
cualquier cosa menos la rentabilidad - convertirse en un líder tecnológico o crecer rápidamente –
se encontrará en problemas”.

La estrategia debe tener continuidad. No puede ser reinventada constantemente. La estrategia
tiene que ver con el valor básico que se está tratando de entregar a los clientes y con la clase de
personas a las que intenta servir. “Si no hay continuidad, es difícil para una organización
comprender el alcance de la estrategia, tanto como para los clientes entender que representa la
empresa”, remata Porter.

El entorno turbulento en si no significa una historia de caos y de desolación, sino una situación
nueva y distinta, aunque sin duda mucho más difícil. La historia muestra como las empresas,
como sistemas abiertos que son, han ido evolucionando de acuerdo a las transformaciones de su
entorno socioeconómico. La historia sigue, y las empresas deben seguir adaptándose a los
cambios del suprasistema ambiental a fin de contrarrestar la entropía; y cuando más inestable y
cambiante sea el entorno, más vital será la capacidad de adaptación de la empresa y la calidad de
la alta dirección.

Por su parte, la globalización de la economía está teniendo múltiples y variados efectos sobre la
sociedad, el modo en que vivimos, los hábitos de consumo, la familia, el medio ambiente, las
expectativas profesionales… pero sobre todo está impactando de forma generalizada en los
modelos de gestionar las empresas. Nos encontramos en una fase en la que es preciso superar el
modelo tradicional de las compañías, para alcanzar uno nuevo basado en la integración global y
horizontal de todas las actividades empresariales y cuyo eje central sea la implantación efectiva de
la gestión estratégica de estas con la incorporación productiva del personal en este esfuerzo.

Estos cinco elementos actuando en forma conjunta – el entorno, la globalización, la empresa, sus
directivos y sus personas – debieran permitir a través de su análisis, su influencia, sus acciones


presentes y futuras adaptar a nuestra organización para que ella logre sus objetivos en el corto,
mediano y largo plazo – supervivencia y rentabilidad.

La situación de competencia que actualmente se vive, conlleva a cambiar prácticas tradicionales,
que, si bien funcionaron en un determinado momento y circunstancias, ahora ya no es así, porque,
no basta con estar en la competencia, sino ser competitivo, lo que obliga a centrar la atención en
los procesos estratégicos, que exigen cada vez más, un esfuerzo por ser día con día mejores.
Aspecto que la cátedra ha tomado seriamente.

Los cambios y redimensionamientos que ocurren en las actividades económicas, fenómeno éste
último que obliga y hace resurgir la necesidad de cuadros administrativos multiespecializados,
pareciendo indicarnos, que ya no es suficiente la especialización, -como los japoneses lo han
demostrado- en problemas gerenciales con el propósito de asegurar un uso cada vez más eficiente
de los recursos con que cuentan las organizaciones para el desempeño de sus actividades. Hoy se
requiere de un gerente con más conocimientos y que sepa interpretar los requerimientos de su
entorno.
La gerencia en lo concerniente a lo organizacional, a lo
administrativo y de gestión, enfrenta día a día un fenómeno
complejo y difícil de simplificar. Esta complejidad se incrementa
por el cumplimiento de criterios y metas de eficacia, eficiencia y
efectividad en el uso de recursos como una exigencia ineludible;
como uno de los resultados más importantes de la innovación
tecnológica y del proceso de globalización de la economía
mundial que a su vez propicia la profundización y extensión de la
competencia, lo que aumenta los grados de incertidumbre y por
lo tanto, el proceso de toma de decisiones, en el cual, las
capacidades de gestión y administración juegan un rol importante en las organizaciones y
posibilitarán su sobrevivencia y ulterior desarrollo.

A los dirigentes del mundo moderno se les presentan retos constantes para asegurar que sus
organizaciones logren, no sólo sobrevivir, sino prosperar en un futuro que cada vez más se
presenta como una incógnita, ya que tendrán que concebir sus propios mercados y clientes,
creando estructuras innovadoras y eficientes.

De aquí, que los dirigentes, para poder enfrentar esos desafíos, necesitan equipos de trabajo que
se comprometan a ser promotores de los cambios positivos, y no grupos que reaccionen cuando,
del exterior, se les aparecen monstruos amenazadores, como: crisis económicas o competencia
feroz.

Por tanto, debe estar claro en el gerente moderno, que el cambio dirigido, o cambio
organizacional, en el presente se ha convertido en una necesidad real de toda empresa que quiera
conservar su posición competitiva; así, las organizaciones cambian en la medida en que sus
dirigentes se orientan hacia el mejoramiento continuo, que redundará en un incremento de sus
niveles de productividad.

Se debe estar atento, de cómo las variables circundantes inciden en el comportamiento
organizacional en el presente, contrarrestándolas con una planificación estratégica que esté
soportada de acciones precisas a los requerimientos necesarios a fin de no afectar seriamente a la


empresa, en el logro de sus objetivos, de su misión y todas aquellas acciones que apoyen su propia
supervivencia.

Con todo, es probable que una empresa funcione muy bien desde el punto de vista financiero, que
tenga buenas relaciones con los clientes y que cuente con excelentes procesos; pero todas esas
ventajas de nada sirven si, de repente, en el mercado competitivo global, otra empresa obtiene
mejoras semejantes.

Dado ello, lo que quiero decir es que no hay que estar cómodos con el rendimiento actual, aunque
sea satisfactorio. Me parece más conveniente que los gerentes se den cuenta de que la fuente de
conocimiento y aprendizaje proviene de los trabajadores de la empresa, y que gracias a ellos es
posible seguir mejorando las operaciones.

Hasta no hace mucho, las empresas se manejaban con un sistema de planeamiento y control
descendente, en el que el top management determinaba los objetivos y diseñaba las estrategias a
seguir. Después comunicaba las metas a los niveles inferiores de la empresa, e impartía las
órdenes para que se instrumentaran las estrategias. Era la época de la planificación estratégica.
Las personas se contrataban simplemente para cumplir instrucciones.

Actualmente, en cambio, es necesario que las organizaciones cuenten con una mayor capacidad
de explayarse en su iniciativa que parte de sus conocimientos básicos, a fin de que cada uno de
ellos pueda, a través de un proceso de aprendizaje, entender los objetivos que la compañía
pretende alcanzar. Los gerentes de nivel medio, los empleados de jerarquías inferiores y hasta los
de primera línea, deben tener los conocimientos necesarios para hacer sugerencias sobre la
manera de implementar las estrategias diseñadas por el equipo de la alta gerencia.

Aún a costa de ser reiterativo, vamos a insistir que hay una sola
constante en el momento actual de desarrollo de las
organizaciones: esa constante es el cambio y, por ende, las
organizaciones deben cambiar. Sin embargo, la mayoría de los
más recientes esfuerzos de cambio destinados a que las empresas
se mantengan competitivas (reingeniería, reingeniería dinámica,
reestructuración, externalización, downsizing, benchmarking y
hasta el empowerment) exhiben resultados desalentadores.

Por esta razón, hoy se está perfilando con fuerza un enfoque
nuevo y poderoso: el concepto de la organización orientada al
aprendizaje. Un enfoque que compromete el corazón y la mente
de los trabajadores, un proceso capaz de dar rienda suelta a la
enorme capacidad creativa de la persona, la que pone el acento en la inteligencia y energía
colectivas que demandan las estrategias fundamentales de la empresa.

En las organizaciones que tienden a orientarse en este sentido se descubre prontamente que:

ü El aprendizaje no es meramente reactivo, sino intencional y eficaz (proactivo), y está relacionado
con el propósito y estrategia de la organización.
ü El aprendizaje se produce en el momento oportuno; prevé los desafíos, las amenazas y
oportunidades, en lugar de responder ante una crisis.


ü El aprendizaje crea flexibilidad y agilidad, de modo tal que la organización pueda manejar la
incertidumbre.
ü Y, lo más importante, las personas se ven a sí mismas como capaces de generar continuamente
nuevas formas de crear los resultados que más se esperan o desean, logrando de esta manera
arraigarse, pasando a formar parte de “su cultura”.

Las empresas que han logrado crecer exitosamente, no lo han hecho en base a una sola
dimensión. Todo lo contrario: han optado por una secuencia coherente de pequeños pasos, cada
uno de los cuales ha ido generando nuevas habilidades y abriendo nuevas oportunidades. En
segundo lugar, han demostrado dominar tres horizontes de crecimiento: Extender y defender el
negocio principal, crear negocios emergentes y sembrar opciones viables. Y por último, que
establecieron estructuras, procesos e incentivos para fomentar el crecimiento.

Ello es sólo una parte de nuestra problemática: Estamos intentando administrar bien el presente.
Pero, al mismo tiempo, debemos estar sembrando las bases de lo que será o queremos que sea,
nuestra empresa en el futuro. Así, las empresas exitosas aplican una perspectiva de doble foco,
con énfasis simultáneo en el corto y en el largo plazo: La Visión y la táctica.

Lo anterior incluso ha sido reconocido por los tratadistas de la administración, quienes han
desarrollado un modelo del crecimiento de las organizaciones en términos de las “olas” que
pueden identificarse en su desarrollo. Ellos ubican la primera de éstas en el desarrollo de la
agricultura y toda su dinámica, centrando el desarrollo de la segunda en todos aquellos aspectos
relacionados o que han sido producto de la denominada “revolución industrial”, la que nos ha
orientado hasta cerca de unas décadas atrás. Estas dos “olas”, de gran importancia para el
desarrollo de la humanidad, han permitido un crecimiento lineal de todas las empresas hasta las
etapas que hace poco las conocimos.
Bajo este mismo esquema surgen las nuevas
técnicas ya mencionadas (y que podemos
tipificar en la reingeniería dinámica) que en el
mejor de los casos han permitido un
crecimiento geométrico de las propias
empresas, basado fundamentalmente en la
reestructuración de los procesos.

Sin embargo, todas estas etapas, para las
empresas que se han ido quedando atrás, es
posible que las alcancen en un tiempo
relativamente rápido, quedando a su nivel o, al menos, en una etapa similar de crecimiento.
Cuántas veces hemos escuchado la aseveración de que si una compañía se limita a reducir sus
costos, puede hacer muy poco para evitar que sus competidores hagan lo mismo.

Recordemos que hace algunos años el downsizing (que aún hoy lo utilizamos, pero como un
aporte técnico no medular) se convirtió en una suerte de moda, y muchas empresas pensaron que
podían crecer a través de las reducciones de costos que esta tendencia generaba. Que fue lo que
ocurrió? Esa tendencia provino del hecho de que en muchas economías mundiales (y ya
hablábamos de la aldea global), las empresas tenían una necesidad generalizada de reducir los
costos. Y el motivo por el cual la reducción de costos no produce un crecimiento sustentable es
muy simple: todas las medidas que apuntan a reducir costos se pueden copiar. En otras palabras,


todos nos pueden copiar y nada podemos hacer para evitarlo. En cambio, si uno es capaz de
generar una ventaja competitiva única con un producto o servicio, tendrá posibilidades de
mantener esa ventaja por más tiempo.

Pero, la tercera “ola”, aquella que apunta hacia el desarrollo de las personas orientado hacia el
propósito de la organización, con un fuerte sentimiento de colaboración y compromiso, es la que
nos puede permitir ingresar al “crecimiento exponencial” de las empresas que las apliquen
consciente y metódicamente, y donde, aquellas empresas que se “queden atrás” será muy difícil
que se nivelen con el desarrollo de aquellas que sí lo apliquen. Hoy, es un hecho reconocido que la
diferenciación estratégica surge y nace de esta nueva metodología sistémica: la organización
orientada al aprendizaje, la cual además reconoce la necesidad de volcar toda esta energía
creativa a satisfacer las necesidades de los clientes.

Esta estrategia permite además preocuparnos de manera central hacia el cliente. Es así como hoy
en día el proceso de pensamiento estratégico no se inicia con la pregunta “clásica” de cómo
aumentar la participación en el mercado, sino que comienza con otra interrogante: ¿Dónde se
genera la rentabilidad?, y, basándose en ese dato imaginan el modelo que deben diseñar. En otras
palabras se comportan de manera opuesta a la tradicional, según la cual había que empezar por el
producto y la tecnología.

Las compañías más innovadoras se preguntan, primero, quién es el cliente más importante del
sistema, aun cuando no le vendan en forma directa; analizan cómo está cambiando ese cliente y
tratan de diseñar un proceso de negocio que les permita convertirse en la opción preferida.
Tampoco comienzan el proceso preguntándose en qué son buenas, sino qué deben aprender para
serlo en el ciclo siguiente y en qué tienen que cambiar del modelo actual. Asumen, en definitiva,
que tendrán que seguir cambiándolo para poder anticiparse a los cambios de los clientes, los
competidores y la industria a la que pertenecen.

Otra de las características de las empresas “top” es una
forma de pensar en el cliente totalmente opuesta a la
cadena del valor tradicional, según la cual había que
empezar por los activos, de un lado, por las
competencias centrales, del otro, y avanzar hasta llegar
al cliente. En lugar de preguntarse cuáles son sus
productos, cuáles son sus activos y en qué son buenas,
se preocupan por averiguar cuáles son las prioridades
de los clientes, cómo están cambiando y, finalmente,
cómo encajan en el sistema: a través de qué canales prefiere comprar el cliente, que ofertas
pueden diseñar para él, y qué competencias necesitan. Esta estructura de pensamiento, aunque
implica un trabajo más arduo, garantiza una manera menos riesgosa de dirigir los negocios que la
implícita en la tradicional secuencia a partir del producto. Debemos agregar el máximo valor para
el cliente.

Cuando analizamos el desempeño de las empresas más rentables, advertimos que cada uno de los
modelos que crearon son únicos en su categoría y que apenas esa singularidad se vio amenazada,
diseñaron otro para conservarla y seguir siendo la opción preferida de sus clientes más
importantes. En consecuencia, por lo menos durante los próximos cinco años, la imaginación y la


creatividad estratégica serán cada vez más importantes, y estas sólo se obtienen de las personas
que conforman la organización.

Cuando la alta gerencia está segura del resultado que quiere alcanzar, debe compartir esa visión
con el resto de los trabajadores. Además es necesario evaluar constantemente el proceso a fin de
que no se desvíe del objetivo trazado. Y, como es obvio, las correcciones que se realicen a mitad
de camino tienen que ser debidamente comunicadas y explicadas. De esa manera se evita el
síndrome de la “caja negra”. Cada trabajador, y no sólo los gerentes, deben comprender cuál es el
papel que le toca desempeñar en su empresa y colaborar decididamente para su cumplimiento y
mejoramiento.

Si verdaderamente queremos construir una nueva excelencia empresarial, el centro de nuestra
atención debe estar puesto en las personas, en lo sutil, en lo aparentemente insignificante, pues
allí está la gran transformación de la vida. Asimismo, las limitaciones de la organización sólo
pueden ser superadas con creatividad, dedicación, entusiasmo y el compromiso de todos sus
miembros, empezando por los altos directivos. Y en el manejo y dirección de las personas vamos
reconociendo los nuevos líderes de estas nuevas organizaciones.

De aquí surge la pregunta ¿En qué diferirá el líder del futuro del líder del ayer? Los líderes del
pensamiento que hemos estado analizando continuamente en este último tiempo, describen
diversidad de diferencias. Creo que una de las respuestas (y hay que considerar que no es la única)
es que el líder eficaz del futuro constantemente preguntará, aprenderá, tratará de averiguar más
y crecerá. El líder que no pueda continuar aprendiendo y creciendo no tardará en quedar
anticuado en el mundo siempre cambiante del futuro.

El líder eficaz del futuro (eficiente y adaptativo),
preguntará constantemente, recibirá retroinformación y
solicitará nuevas ideas. El líder del mañana solicitará de
las personas que tienen interés en la empresa ideas,
opiniones y retroinformación. Entre las fuentes decisivas
de información se hallarán los clientes presentes y
posibles, los miembros del equipo, los colegas
transfuncionales, los informes directos, los gestores,
otros miembros de la organización, los investigadores, los
líderes del pensamiento, etc. etc. El líder preguntará de
diversas maneras: a través de inventarios de liderazgo, encuestas de satisfacción, llamadas
telefónicas, correo electrónico, Internet, diálogo personal, cursos, talleres y diálogo personal.

Entonces, el Jefe estratégico de una organización tiene que ser su líder, el Gerente General, su
Director Ejecutivo, su CEO o el nombre con el que se lo identifique en su organización. Gran parte
del pensamiento de negocios de este último tiempo ha ido poniendo énfasis en la delegación de
poder, en el trabajo en equipo y en el empowerment. Todo ello es importante pero no se vincula
con el acto decisivo de elegir. Para tener éxito, una organización necesita tener un líder muy
fuerte, dispuesto a elegir, y a definir alternativas que una y otra vez, conduzcan a optar. El líder
tiene que ser el guardián de las opciones correctas.

Finalmente, estos líderes comprenden que nada hay de rígido ni de pasivo en una estrategia y
pueden desarrollar un sentido de urgencia y de progreso mientras adhieren a un rumbo claro y


sostenido. Un líder tiene que asegurarse de que todos en la organización comprenden la
estrategia. Si la gente no entiende como se espera que la compañía se diferencie, o como crea
valor comparada con sus rivales, no puede tomar decisiones. Si el vendedor no conoce la
estrategia, no sabrá a quién ir a ver. Y el ingeniero no sabrá que producto desarrollar.

Los mejores Líderes Estratégicos son maestros y la estrategia está en el núcleo de sus enseñanzas.
Se dirigen a los empleados, a sus proveedores y a sus clientes y repiten “esto es lo que
representamos”. La estrategia se transforma en una causa y la Dirección Estratégica es su “forma
de vida”, la que requiere de dedicación para actuar con base en la observación del futuro, y una
determinación para planear constante y sistemáticamente como una parte integral de la dirección.
Además, representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, más que una serie de procesos,
procedimientos, estructuras o técnicas prescritos. Para lograr mejores resultados los directivos y el
personal de una organización deben creer en el valor de la dirección estratégica y deben tratar de
desempeñar sus actividades lo mejor posible.

Así, al finalizar este módulo, el alumno será capaz de Desarrollar un Plan de negocios que le
permitirá comprender con sentido práctico la importancia de la Gestión Estratégica en la toma de
decisiones de una organización, en un entorno cambiante y altamente competitivo, al mismo
tiempo que podrán tener las herramientas y sólidos conocimientos que le permitirá ser capaz de
conceptualizar, analizar, planificar e implementar el proceso de dirección estratégica, logrando dar
cumplimiento integral al objetivo que nos hemos fijado para el desarrollo del módulo…

Unidad 1: Introducción a la Gestión Estratégica

1.1.- Conceptos básicos.

La historia como fundamento del conocimiento permite
identificar muchas de las causas por las cuales los Estados,
sociedades, organizaciones e individuos, viven los efectos
económicos, políticos y culturales en la sociedad. Los
conceptos de Estado y de organización son elementos
básicos para comprender la dinámica social en la cual se
insertan los individuos para la productividad en el
desarrollo empresarial y de sus efectos en la calidad de
vida; así como en la manera de afectar el entorno, en la
medida en que se constituyen en agentes reproductores
de paradigmas, de lenguaje y de acción políticas que
afectan a otros.

Uno de los párrafos más célebres de Peter Drucker en toda su producción bibliográfica se
encuentra en THE PRACTICE OF MANAGEMENT: "solamente hay una definición válida de la
finalidad de la empresa: crear un cliente. Los mercados no los crea Dios, la naturaleza o las fuerzas
económicas, sino los hombres de negocios. La carencia que satisfacen incluso la puede haber
sentido el cliente antes de que se le ofrecieran los medios para satisfacerla. De hecho puede
haber dominado la vida del cliente y llenado todos sus momentos de vigilia. Pero antes se trataba
de una carencia teórica; solamente cuando la acción de los hombres de negocios la convierten en
una demanda efectiva hay un cliente, un mercado".


LA SOCIEDAD DE ORGANIZACIONES

Incluso, Peter Drucker describe con meridiana claridad la situación de las empresas,
organizaciones o instituciones, públicas o privadas, en nuestra sociedad. Señala en la propia
introducción de su libro El cambiante mundo del Directivo (1982) que “en este siglo, la sociedad
se ha convertido en una sociedad de organizaciones. Las tareas sociales que hace sólo cien años
incumbían a la familia, al hogar, al taller o a la granja – desde suministrar bienes y servicios hasta
la educación y el cuidado de los enfermos – hoy se realiza cada vez más en grandes organizaciones
y a través de ellas.

Esas organizaciones – bien sean empresas comerciales, hospitales, escuelas o universidades – se
plantean con miras de continuidad y son gobernadas por gerentes profesionales. De este modo,
los directivos pasan a constituir los grupos dominantes de nuestra sociedad. Los grupos
dominantes de antaño – la nobleza, el clero, la aristocracia terrateniente o los magnates de los
negocios – han desaparecido o pierden importancia.

La primera misión del directivo estriba en rentabilizar su empresa. Los resultados siempre son algo
externo. Sólo los costes son internos. Ni siquiera la fábrica más productiva es otra cosa sino un
centro de costos, hasta tanto un cliente lejano haya pagado por su producto. En consecuencia el
directivo vive en una constante lucha para evitar que los intereses de la burocracia de la propia
organización ahoguen su rendimiento. La empresa privada, al menos, ha de someterse al control
del mercado, a causa del cual incluso la compañía más poderosa debe subordinar sus intereses
internos al resultado externo y a la rentabilidad.

Por consiguiente, el arte y la disciplina de la dirección empresarial, gracias a la cual las empresas
pueden rendir y producir resultados, seguirán siendo un tema de constante preocupación, la cual
se extenderá tanto a las instituciones del sector público como a la empresa privada.

El directivo como persona – como individuo clave de la sociedad y como miembro de su
organización – cobra una importancia cada vez mayor. Los gerentes de nivel medio y otros
profesionales caracterizados – como los ingenieros, los químicos, los contables, los
programadores, los instrumentistas médicos, y así sucesivamente – forman el grupo de la sociedad
que ha tenido el crecimiento más rápido.

La carrera en el seno de una organización – es decir la de gerente y otras carreras profesionales –
es la principal fuente de oportunidades para las personas con educación superior. Nueve de cada
diez jóvenes provistos de un título superior tienen en perspectiva toda una vida de trabajo como
empleados de instituciones, bien sea en calidad de directivos o en el ejercicio de su propia
profesión.

Gran parte de los sociólogos y politólogos dividen todavía al mundo en “patronos” y
“guanapanes”. Pero esa fue la realidad del siglo XIX. La realidad de hoy consiste en personas que
son “jefes”, pero tienen otros jefes por encima de ellas; que no son “capitalistas”, pero
colectivamente – mediante sus fondos de pensiones – son dueñas de la economía; personas que si
bien se consideran “profesionales”, son también “empleados”, condición que se creía
tradicionalmente reñida con la de “profesional”.



¿Quiénes son? ¿Qué representan? ¿Qué opinan? ¿Cuáles son sus problemas, sus aspiraciones, sus
intereses? ¿Cómo pueden servirse mejor de sus organizaciones para alcanzar sus propios objetivos
en la vida y en el trabajo? Y viceversa ¿Qué deben aportar a esas organizaciones que les permiten
vivir confortablemente, bien pagados, ocupando un nivel de clase media, al proporcionarles el
capital que ellos no tenían y al asumir los riesgos que ellos no pueden o no se atreven a correr?

Naturalmente, la gestión directiva y los directivos tienen otras muchas preocupaciones: el impacto
de las nuevas tecnologías, las relaciones laborales, las legislaciones y la creciente integración
económica mundial; los impuestos y las compensaciones; el rápido cambio de la organización
interna y la promoción de futuros dirigentes.

Tenemos también la curiosa ambivalencia de nuestra sociedad, que muestra un rostro
aparentemente hostil a la empresa y a las grandes organizaciones, pero promueve al mismo
tiempo las escuelas de administración de empresas, hasta el punto de convertirlas en las
instituciones de educación superior que crecen más rápidamente. Y por cierto que el Master en
Administración de Empresas ha pasado a ser cada vez más importante para ascender tanto en las
organizaciones públicas como en las empresas privadas.

Existe además el cambio en la estructura de edades de la sociedad, que crea un clima sumamente
competitivo para los jóvenes. A esto se suma, cada vez más a menudo, el deseo de seguir una
segunda carrera profesional por parte de los gerentes y profesionales de mediana edad: un
problema para el individuo y una dificultad para la organización que le emplea.

Pese a la gran producción de bibliografía empresarial de estos últimos 25 años, el mundo de la
dirección de empresas todavía está poco explorado. Es un mundo de conflictos, pero también un
mundo de personas. Y ahora mismo está en proceso de rápido cambio.

El cambio es rápido en el seno de las organizaciones. Lo mismo en lo relativo a las visiones de
futuro, las aspiraciones e incluso las características de los empleados, clientes, etcétera. También
es rápido fuera de las organizaciones, en lo económico, en lo técnico, en lo social y en lo político.
La organización moderna, tal como hoy la conocemos, apenas tiene cien años de antigüedad.
Hasta la segunda guerra mundial no fue conceptualmente considerada como objeto de estudio:
hace menos de medio siglo de ello. Este nuevo continente tiene nombre y se puede dibujar su
contorno, pero, por lo que hace a lo demás, estamos casi al comienzo de la exploración”.

LAS ORGANIZACIONES Y LA SOCIEDAD

Por otra parte, el mundo de los negocios está avanzando en el camino que lleva desde la simple
acción filantrópica al rendimiento de cuentas sociales, ambientales y económicas. Lo que no
supone en modo alguno decir que la filantropía y la colaboración social no contribuyen de forma
importante a este proceso. Ciertamente la mayor parte de las empresas benefician a la sociedad
con sólo hacer bien sus negocios. De esta forma, atienden las necesidades de bienes y servicios de
los clientes, crean empleo, pagan sueldos y salarios, ofrecen planes de salud y de pensiones a los
empleados y sus familias, innovan para crear productos que contribuyan al progreso humano,
pagan impuestos que financian los servicios e infraestructuras públicos, crean trabajo para
millones de proveedores y buscan ventajas competitivas que conducen a la eficiencia.



Además en la actualidad muchas empresas intervienen en ámbitos que hasta ahora se con-
sideraban con frecuencia competencia exclusiva de los gobiernos como proporcionar bienes
básicos, la atención sanitaria, la educación, las pensiones o programas de acción social, sea por
propia iniciativa de particulares o a través de la adquisición o concesión de actividades que
anteriormente realizaba el Estado.

Ante esta realidad, ¿cuál es el papel de la empresa en la sociedad?, ¿Hay algo más allá de hacer
bien su trabajo que pueda definir el papel de la empresa en la sociedad del futuro?

Tradicionalmente se ha dicho que “el negocio de los negocios es hacer negocios”, sin embargo hoy
en día parece cada vez más claro que el propósito principal de una empresa es la creación de
riqueza mediante la oferta a la comunidad de los productos y servicios que esta necesita.

La comunidad empresarial reconoce ya casi de forma generalizada que la sociedad no sólo la juzga
por sus resultados económicos, la juzga asimismo por su acción positiva en el ámbito social y
ambiental. Así, el factor crítico en la actualidad para las empresas es lograr la integración de esta
nueva percepción de su papel en su cultura y valores y más aún, en su propia conducta. El reto
para las empresas es llegar a ser comunidades guiadas por propósitos, además de organizaciones
que velan por los intereses de sus propietarios y accionistas.

Cambiar de lenguaje es una cosa, pero cambiar de conducta es otra. Es un gran desafío para las
compañías hacer que sus palabras queden reflejadas en sus actos, en su trayectoria. Pero eso es lo
que espera la sociedad de ellas, que acepten
responsabilidades por los impactos eco-
nómicos, sociales y ambientales de sus
actividades, incluso apostando por aspectos
clave como la innovación tecnológica, la eco-
eficiencia, la transparencia, el diálogo y la
cooperación con el resto de actores.

Sabemos que no tenemos todas las
respuestas – porque sería muy estúpido de
nuestra parte -, pero hemos llegado a un
lugar común que puede servir como punto de partida para profundizar sobre el papel que juega
una empresa responsable en la sociedad. Creemos que es el momento adecuado para demostrar
no sólo que comprendemos y compartimos los desafíos a los que se enfrenta la sociedad, sino que
cada vez actuamos más al respecto integrándolos en nuestras estrategias de negocio.

Creemos que las empresas son conscientes de que el hecho de ignorar esos desafíos significa -en
el mejor de los casos- pasar por alto los primeros indicadores de rentabilidad futura y -en el peor
de los casos- poner en riesgo la valoración y la reputación de la empresa en el mercado.

Creemos que el papel de la empresas en la sociedad es el de suministrar productos y servicios
cada vez mejores a un número creciente de personas, creando valor para todas las partes
interesadas y contribuyendo a dar respuesta a los grandes desafíos de la sociedad- entre ellos la
pobreza, el cambio climático, el agotamiento de los recursos naturales, la diversidad, los cambios
demográficos, la seguridad y la salud.



Creemos que estas declaraciones concilian los intereses de la empresa y de la sociedad al nivel
más profundo. Pone de manifiesto que las empresas prosperan ayudando a la sociedad a pros-
perar; innovan para crear nuevos productos y servicios y atrayendo a nuevos clientes.

Pero si estamos convencidos de que las acciones tomadas para afrontar esos desafíos únicamente
serán sustanciales y sostenibles si también son rentables. La mayor contribución que la empresa
puede aportar a la sociedad llegará a través de su propia actividad de negocio.

Entendemos el valor para el accionista como una medida del grado de éxito en la creación de valor
para la sociedad y no como un fin en sí mismo. Para alinear los intereses de las empresas con las
necesidades y expectativas de la sociedad, las compañías definen y siguen estrategias
empresariales de éxito utilizando un modelo basado en:

ü Comprender los desafíos mencionados, analizando cómo estos afectan a los distintos sectores de
la actividad empresarial.
ü Encontrar oportunidades de negocio derivadas de la comprensión de esos desafíos.
ü Desarrollar estrategias de negocio, orientándolas hacia las oportunidades que se hayan
identificado.
ü Evaluar los resultados incorporando el contexto del largo plazo en la definición de éxito, con una
rentabilidad que sea sostenible, soportada por un desempeño positivo en los ámbitos social,
medioambiental y laboral.
ü Identificar a los distintos grupos de interés, generando diálogo y desarrollando proyectos en
función de las expectativas identificadas.

En cada una de esas fases se deberán sumar esfuerzos con una serie de grupos de interés y
organizaciones, como gobiernos, organismos internacionales, clientes, proveedores, empleados,
socios, académicos, ONGs, instituciones de la sociedad civil y el público en general.

El aprendizaje adquirido a través de todo este proceso resultará clave para definir las nuevas
líneas de la acción empresarial en el futuro.

En definitiva, si hoy las empresas son capaces de desarrollar este modelo con la creatividad, la
atención y los recursos de ellas, contribuirán significativamente a dar respuesta a los desafíos
anteriormente señalados:

ü Desarrollando tecnologías y productos que contribuyan a superar los actuales retos
medioambientales y sociales.
ü Ayudando a crear nuevas empresas, nuevos mercados, nuevos medios de vida y nuevos clientes
entre los tres mil millones de personas que hoy viven en la pobreza, y los otros tres mil millones
que durante los próximos 50 años vendrán a engrosar la población mundial.
ü Contribuirán a crear referencias y marcos que eleven el nivel de exigencia para todas las empresas.
ü Competirán con o sin éxito en un amplio abanico de países, mercados y culturas, basándose en las
mejores prácticas y creando valor en las comunidades en las que operan.
ü Atraerán a nuevas generaciones de trabajadores, favoreciendo una cultura integradora y
favorecedora de la diversidad, permitiendo que cada persona, sea cual sea su sexo, nacionalidad,
raza o procedencia, desarrolle su potencial.
ü Basarán necesariamente la relación con sus clientes en la transparencia, como elemento clave
para generar confianza.


Afrontar estos desafíos y alcanzar estas aspiraciones, ayudará a conducir a las empresas a nuevas
oportunidades, logrando una mayor sinergia entre sus objetivos y los de la sociedad. (Adaptado de
discurso de la fundación Entorno sobre el papel de la empresa en la sociedad del año 2006).

El modelo de actuación de las empresas que se expondrá en lo que sigue, basado en el documento
de la misma fundación y que compartimos plenamente, se basa en comprender los desafíos,
encontrar las oportunidades de negocio, integrar la oportunidad en la estrategia y evaluar los
resultados.

Comprender los desafíos

Este es el punto de partida. Resulta relativamente sencillo alcanzar una comprensión de las
tendencias, pero la tarea más difícil consiste en conseguir comprender en profundidad cómo
afectan los desafíos de la sociedad y señales externas a una empresa en concreto en el corto,
medio y largo plazo.

Esa comprensión sólo se puede alcanzar si los directivos de la empresa encabezan el empeño.
Exige capacidades de evaluación estratégica, de análisis de riesgos y de interlocución con los
públicos clave. Porque las empresas pueden encontrar oportunidades derivadas de establecer
procesos de diálogo con numerosos grupos, entre ellos el de sus propios empleados, las ONGs, las
comunidades locales, los gobiernos y los expertos.

Encontrar las oportunidades de negocio

Traducir la comprensión de los desafíos en oportunidades de negocio constituye un factor clave
para alinear el interés de la empresa con el interés de la sociedad.

Las situaciones en las cuales todas las partes salen ganando rara vez son evidentes. Hay que
descubrirlas partiendo de las capacidades centrales de las empresas y mediante un análisis hábil y
creativo.

Integrar la oportunidad en la estrategia

Existen varias maneras de desarrollar estrategias en torno a un producto o servicio que genera
ventajas sociales. Algunas estrategias se centran en la diferenciación, y persiguen ofrecer un
producto o servicio superior con una marca diferenciadora. Otras empresas ofrecen productos de
bajo precio. Algunas buscan ser el primero en actuar a través de iniciativas pioneras. Otras dirigen
su producto a un segmento específico de la geografía, mientras que otros mejoran el valor para el
cliente a la vez que reducen los costes del productor.

En algunos casos, no existen precedentes de empresas que hayan tomado medidas para abordar
estos temas sin que la acción de la empresa vaya acompañada de una acción del gobierno. Por lo
tanto, las empresas pueden verse en la necesidad de abogar por políticas concretas.



Evaluar los resultados

Un planteamiento a largo plazo exige a los directivos de empresa formular juicios que en su
definición del éxito incluyan mediciones y evaluaciones a largo plazo.

Los factores sociales y ambientales también están llamados a intervenir en todo proceso integrado
de medición de resultados, porque una empresa con un buen historial en la integración de estos
factores conseguirá la confianza de sus empleados y clientes actuales y futuros así como de los
gobiernos, mientras que una empresa con un triste historial sufrirá un aislamiento creciente.

Durante la última década se han realizado
grandes progresos en la mejora de la
transparencia y el detalle de la información
publicada por las empresas sobre su
desempeño. Las grandes empresas ya ofrecen
información sobre sus aspectos sociales y
ambientales a través de las memorias de
sostenibilidad y otras herramientas de
comunicación. El reto actual es conseguir que
estas herramientas den respuesta a las
expectativas de los stakeholders, incluyendo
sus comentarios y valoraciones de la
información publicada.

Detrás de estos planteamientos subyacen una serie de áreas y temas claves, algunos de los cuales
serán tratados en el cuerpo del curso, que ayudan a las empresas en la aplicación del modelo de
Dirección Estratégica, entre los cuales destacan:

Gobierno Corporativo

En Chile, como en gran parte de los países desarrollados, la discusión sobre los modelos de
gobierno corporativo ha sido muy intensa. En relación con el desarrollo sostenible, el debate ha
girado en torno a las diferentes formas de participación de los stakeholders en los sistemas de
gobierno de las compañías.

Como consecuencia de este enfoque en algunas empresas se han creado comisiones –como
consejos de stakeholders, consejos de sostenibilidad, etc. con la participación de expertos
externos para tratar los retos que el desarrollo sostenible plantea a las empresas.

Planificación Estratégica

Los departamentos de planificación estratégica empiezan a jugar un papel relevante en este nuevo
enfoque de empresa. Son grandes conocedores del core business de la empresa, con capacidad de
definir indicadores, diseñar procesos de reporting y analizar riesgos de una forma global.

Estos departamentos pueden enfocar y ser los garantes de que la contribución de las empresas a
la sociedad se produzca a través de la propia actividad de negocio.



Finanzas

Es necesario tener la capacidad de pensar a largo plazo, satisfaciendo las necesidades también a
corto plazo –y a veces urgentes- de los inversores.

Además, la gestión de los aspectos ambientales y sociales interesa a un grupo creciente de
inversores. Esta situación requiere avanzar por ambas partes en un conocimiento, no sólo eco-
nómico de la situación empresarial, sino también sobre cómo las empresas van a abordan a corto,
medio y largo plazo los desafíos sociales y ambientales que afecten a su negocio.

Operaciones

Gestión de la cadena de suministro; compras

Las empresas pueden actuar como una importante fuerza tractora para que sus proveedores
incorporen criterios ambientales y sociales en sus operaciones.

Por otro lado, las compañías cada vez más se enfrentan a mayores riesgos derivados de
incumplimientos producidos por las empresas involucradas en su cadena de suministro.

I+D+i: Productos para la sostenibilidad

Las empresas pueden ofrecer productos que brinden beneficios ambientales, sociales y
económicos a la vez que protegen la salud pública, el bienestar y el medio ambiente a lo largo de
todo su ciclo de vida, desde la extracción de materias primas hasta la disposición final del
producto.

Representa una oportunidad para las empresas identificar la mejor manera de hacer negocios en
las comunidades donde operan y ofrecer productos en relación a los mercados donde centran su
actividad.

Recursos Humanos

Gestión por valores

Un conjunto de valores comprendido y aplicado en toda la empresa constituye la red que la
mantiene unida. El objetivo de respetar esos valores en distintos lugares es la mejor garantía
contra los abusos. Por otra parte una cultura interna que fomente la creatividad y la innovación de
sus empleados es una fuente de oportunidades futuras de negocio.

El reto de la diversidad

A medida que las empresas se globalizan, sus plantillas se diversifican, presentando un número
creciente de nacionalidades, grupos raciales y étnicos y religiones. Esta evolución representa una
oportunidad de tener acceso a una mayor riqueza de formas de pensar. Para aprovechar esta
oportunidad las empresas tienen que avanzar en el fomento de una cultura integradora, donde
todas las personas puedan desarrollar su potencial.



Marketing

A medida que los mercados se saturan, los departamentos de marketing necesitan nuevas
herramientas de segmentación de mercados que ayuden a identificar nuevos nichos de mercado.
Desde este punto de vista los consumidores cada vez más basan sus decisiones de compra es
aspectos no relacionados mediante el fomento de la competencia para lo cual, entre otras cosas,
actúan conjuntamente en los debates sobre el comercio internacional. Las herramientas de la
política pública se pueden considerar en función de una jerarquía que va desde los acuerdos
voluntarios hasta las medidas de obligado cumplimiento.

Las Organizaciones No Gubernamentales

A menudo gozan de la confianza de los consumidores y los ciudadanos. Pueden utilizar su
experiencia práctica y su confianza para contribuir a la creación de prioridades compartidas por las
empresas, el gobierno, y ellas mismas. Desde hace algún tiempo, las empresas intentan dialogar
con ONGs constructivas y comprometidas para comprender los problemas, fijar prioridades e
informar de su estrategia. Estas empresas también buscan con frecuencia creciente socios con
vocación de acción que aprovechen el conocimiento y las capacidades locales de las ONGs para
ayudarles a implantar su propia estrategia. De forma similar, las ONGs pueden tener criterios en
función de los cuales evalúan si las empresas son socios adecuados para ellas.

Los consumidores y los ciudadanos

Utilizan la información disponible en el mercado -incluida la que proporcionan las ONGs y otros
observadores – para elegir. Son ellos quienes en última instancia otorgan la licencia de actividad.
Pueden dañar a una empresa al decidir no comprar sus productos, o pueden potenciar el valor de
una empresa comprando sus productos o servicios. Por esa razón es importante para la empresa
participar en el debate y ofrecer al público una imagen realista de lo que ya está haciendo y de lo
que quiere hacer en el futuro.

Los accionistas e inversores

Suministran fondos a las empresas; de ahí la necesidad continua de crear valor para ellos.

Las empresas tienen que satisfacer a corto plazo a los accionistas, independientemente de que
éstos se interesen o no por los problemas a largo plazo. Ahora bien, si los CEOs explican sus
estrategias de creación de valor a largo plazo y exponen su vinculación con el impulso del progreso
social, los inversores tomarán cada vez más en cuenta esos factores en sus decisiones de
inversión.

Unir las piezas

Muchos de los retos que hoy afrontan las empresas sólo se pueden superar mediante la
cooperación. Ningún actor puede resolver el problema por sí solo, porque cada uno tiene fuerzas y
debilidades distintas.

Las empresas tienen capacidad pero carecen de un mandato democrático, y a veces gozan de una
confianza limitada. Los gobiernos tienen un mandato, pero no cuentan con las mismas


capacidades que una empresa. Las ONGs gozan de la confianza pero no tienen un mandato formal.
Tienden a tener altos niveles de experiencia pero bajos niveles de recursos. Sin embargo, juntos
tienen todos los ingredientes para afrontar los grandes desafíos planteados por el desarrollo
sostenible.

Y a la acción…

Durante los últimos años, el compromiso entre las empresas y otros actores ha dado lugar a
algunas iniciativas voluntarias importantes. Esas iniciativas voluntarias en las que participan varias
partes interesadas son prueba del progreso realizado.

La empresa seguirá proporcionando bienes y servicios a las personas que los necesitan, pero la
medida en la que aborde al mismo tiempo los grandes problemas mundiales durante las próximas
décadas dependerá de que alcancemos claridad y recabemos consenso sobre nuestro propósito y
nuestro cometido.

Para ello es necesario que los principales ejecutivos de las compañías estén firmemente
convencidos de que la rentabilidad sostenible a largo plazo es la medida determinante del éxito, y
que dicha rentabilidad deriva de
la creación de productos y CICLO DE ADMINISTRACION
servicios adecuados para los
clientes adecuados en cada
PLANEACIÓN
momento.
CONTROL
Aunque quedan por delante
numerosos interrogantes, esta-
mos unidos en la visión de que los COORDINACIÓN ORGANIZACIÓN
temas que afrontamos sólo se

DIRECCIÓN
resolverán si seguimos
compartiendo nuestros desafíos
más difíciles. DOTACIÓN DE
PERSONAS

Para ello en la gestión de las
empresas hoy contamos con una
herramienta de gestión tan valiosa que de alguna forma nos permite integrar el propósito, la
cultura, los procesos y las personas que participan en el interior de ellas con el cambiante y
competitivo entorno, hoy globalizado, que las rodea.

Observemos que ha pasado con el tema de la dirección estratégica. Como disciplina académica, la
dirección estratégica es una materia que se imparte en todo tipo de estudios relacionados con la
empresa. La dirección estratégica nació, como disciplina de enseñanza, hace casi un siglo en las
principales escuelas de negocios norteamericanas. El objetivo de esta asignatura era proporcionar
a los estudiantes una visión global de la gestión empresarial. A esta asignatura se denominó
Política de la Empresa.

La docencia de esta disciplina en los centros educativos se difundió a partir de la década de los
cincuenta. En esos años, el informe de la Fundación Ford recomendó la conveniencia de finalizar
los estudios de esas escuelas con un curso sobre Política de la Empresa:


El informe de la fundación Ford sobre las escuelas de negocios norteamericanas.

“La culminación del plan de estudios básico debería ser un curso de 'política de la empresa' que
proporcionara a los estudiantes la oportunidad de considerar de forma conjunta todo lo que han
aprendido de las distintas áreas empresariales. El curso de política de la empresa puede ofrecer al
alumno algo que no encontrará en ninguna otra parte del plan de estudios: la consideración de
problemas empresariales que no pueden calificarse estrictamente como problemas de marketing,
de finanzas, etc.; la oportunidad de estudiar las implicaciones externas de problemas al mismo
tiempo que se adoptan las decisiones internas; situaciones que permiten al estudiante desarrollar
cualidades de juicio y de comprensión que no son explícitamente enseñadas en ningún curso
previo.

Sin la responsabilidad de tener que transmitir un cuerpo específico de conocimientos, el curso de
política de la empresa puede centrarse en integrar lo que ya ha sido aprendido en otras
asignaturas y en desarrollar la
habilidad del estudiante en el uso de
este conocimiento”

Se intentaba desarrollar en los
estudiantes la capacidad para
afrontar los problemas de decisión
que afectaban al conjunto de la
empresa. No se trataba de
proporcionar nuevos conocimientos,
sino de utilizar de forma integrada los
conocimientos ya aprendidos para
resolver problemas y situaciones
complejas de decisión.

Hasta los años sesenta, la dirección estratégica permaneció como disciplina de enseñanza. A partir
de esa década se convirtió en un campo de estudio e investigación. El avance de esta disciplina ha
sido espectacular y, actualmente, son innumerables los libros y artículos que se publican
anualmente sobre la materia.

La dirección estratégica adoptó esta denominación a finales de los años setenta, esta disciplina se
ocupa de una gran cantidad de temas, pero de todos ellos hay dos que pueden considerarse
centrales dentro de la misma: cuáles son las tareas del director general de una compañía y cuáles
son los factores que determinan el éxito de la empresa.

El director general de una empresa, es el máximo responsable de la salud económica y financiera
de la compañía, así, el director general debe procurar que la empresa realice adecuadamente las
operaciones corrientes, pero también debe desarrollar la capacidad o el potencial para obtener
rendimientos en el futuro. Esta dicotomía es el origen de los dos tipos de tareas que ha de
desempeñar todo director general: tareas operativas y tareas estratégicas.

La dirección estratégica se preocupa principalmente de las decisiones o tareas estratégicas. Estas
decisiones establecen la orientación y dirección de la empresa en el futuro. No obstante, no es


fácil ni conveniente separar las decisiones estratégicas de las operativas. Ambas integran las
funciones de la dirección general y ambas se complementan.

No obstante, a pesar de la importancia de ambos tipos de tareas, la formulación e implantación de
la estrategia constituyen las funciones directivas fundamentales. Esta función estratégica
comprende cinco tareas que son responsabilidad del director general:

ü Desarrollar un concepto de negocio y establecer una visión hacia donde encaminar la
organización. Se trata de fijar la orientación o dirección a largo plazo de la organización.
ü Transformar la misión en objetivos de resultados.
ü Formular una estrategia que permita lograr el resultado deseado. Se trata de establecer el
medio para alcanzar la meta y los objetivos establecidos.
ü Implantar y poner en práctica la estrategia seleccionada. La dirección general debe
determinar cuáles son los recursos que se necesitan para llevar a la práctica la estrategia
de forma eficaz.
ü Evaluar el resultado, revisar la situación e iniciar las acciones correctoras oportunas.

A pesar de la importancia de las tareas estratégicas, el director general se encuentra
habitualmente sumergido en la resolución de los problemas cotidianos, por esta razón, muchas
empresas han creado departamentos de planificación o asesores al director general que le ayuden
en las tareas estratégicas.

1.2.- Definición de una industria.

Hay tres elemento a tener en consideración al intentar definir una industria en la cual se
desempeña una organización, los cuales la limitan y la afectan, desde distintas perspectivas que se
deben considerar, al ir formulando una estrategia y que requieren de un análisis específico que
permitirá ir adecuando la propia estrategia a las características y fuerzas que cada uno de estos
elementos le imponen, a saber:

ü El contexto estratégico
ü El entorno remoto, y,
ü El entorno activo.

En lo que sigue, trataremos de visualizar su alcance y las fuerzas que afectan al funcionamiento de
la organización. En el capítulo 3 veremos el análisis que ha de efectuarse sobre cada uno de estos
elementos y las herramientas que tenemos a nuestra disposición para ello.

1.2.1.- El Contexto Estratégico.

La empresa es totalmente dependiente de su entorno y su éxito depende en gran medida de cómo
se relacione con él, ya que de él toma los recursos que necesita (recursos energéticos, financieros,
tecnológicos, humanos, comunicaciones…) y entrega aquellos que genera (bienes y servicios,
dividendos, tecnología…).

Nunca la empresa está sola, por lo que cada vez con mayor fuerza, la competencia está en el
centro del éxito o del fracaso de las empresas. La competencia determina la propiedad de las


actividades de una empresa que pueden contribuir a su desempeño, como las innovaciones, una
cultura cohesiva o una buena implementación. La estrategia competitiva es la búsqueda de una
posición competitiva favorable en un sector industrial, la arena fundamental en la que ocurre la
competencia. La estrategia competitiva trata de establecer una posición provechosa y sostenible
contra las fuerzas que determinan la competencia en el sector industrial.

Dos cuestiones importantes sostienen la elección de la estrategia competitiva:

La primera es el atractivo de los sectores industriales para la utilidad a largo plazo y los factores
que lo determinan. No todos los sectores industriales ofrecen iguales oportunidades para un lucro
sostenido, y su ganancia inherente es un ingrediente esencial para determinar la utilidad de una
empresa.

La segunda cuestión central en la competitividad estratégica son los determinantes de una
posición competitiva relativa dentro de un sector industrial. En la mayoría de los sectores
industriales, algunas empresas son mucho más lucrativas que otras, sin importar cuál pueda ser la
utilidad promedio dentro del sector.

Ninguna cuestión es suficiente por si misma para guiar la elección de la estrategia competitiva.

Una empresa en un sector industrial muy atractivo puede sin embargo no ganar utilidades
atractivas si ha elegido una posición de competencia mala. Al revés, una empresa en una
excelente posición competitiva puede estar en un sector industrial tan malo que no tenga muchas
utilidades, y sus esfuerzos adicionales para aumentar su posición tendrán pocos beneficios.

Ambas cuestiones son dinámicas; la atractividad del
sector industrial y la posición competitiva cambian.
Los sectores industriales se vuelven más o menos
atractivos con el tiempo, y la posición competitiva
refleja la batalla sin fin entre los competidores. Aún
largos periodos de estabilidad pueden terminar
abruptamente por movimientos competitivos.

Tanto la atractividad del sector industrial como la
posición competitiva pueden ser conformadas por
una empresa, y es esto lo que hace la elección de la
estrategia competitiva retadora y excitante. Mientras
que lo atractivo del sector industrial es parcialmente el reflejo de factores sobre los cuales la
empresa tiene poca influencia, la estrategia competitiva tiene un poder considerable para hacer al
sector industrial más o menos atractivo. Al mismo tiempo, una empresa puede claramente
mejorar o erosionar su posición dentro de un sector industrial a través de su elección de
estrategias. La estrategia competitiva, por tanto, no solo responde al ambiente sino que también
trata de conformar el ambiente a favor de una empresa.

Así, a la hora de tomar decisiones la empresa deberá tener en cuenta tanto el comportamiento de
los agentes que operan en su entorno como el efecto que sus decisiones internas tendrán en su
relación con el exterior. Por ejemplo, deberá considerar siempre la competencia existente con
otras empresas, los gustos de sus clientes, la repercusión de sus decisiones en los ciudadanos en


general que pueden afectar a la imagen de empresa, la actividad reguladora y vigilante de los
poderes públicos, etc. pero, también, deberá pensar que no tiene carta blanca en la relación con
sus trabajadores puesto que si no les motiva y cuenta con su colaboración los resultados no serán
los esperados, o que determinadas formas de producción que ahorran costos pueden empeorar la
calidad del producto y perderá clientela.

Es preciso recordar siempre que la empresa actúa sobre el entorno y éste sobre ella
condicionando sus decisiones, estableciéndose un proceso de adaptación continuo entre ambos.

El análisis del entorno es un instrumento para evaluar la incertidumbre del contexto, que es
generada por la impredictibilidad del comportamiento de las variables y por los mismos cambios
que se introducen mediante proyectos innovadores. Ello obliga a la conceptualización de nuevas
estrategias de gestión, que requieren de un importante cúmulo de conocimientos sobre las
fuerzas del entorno y con respecto a las estrategias delos actores involucrados en ellas.

Este instrumento analítico es valioso en si mismo, como una herramienta que apoya la
comprensión del contexto socio-económico, político, social, cultural y científico-técnico en que se
desarrollará una determinada acción. En el ámbito de la gerencia es una herramienta que apoya
tanto la comprensión de la realidad donde se operará como la conceptualización y reajuste
continuo de la acción estratégica a desarrollar para atender las demandas de sus stakeholders en
un determinado contexto cambiante.

El análisis del entorno (AE) forma parte de la planificación estratégica y de la construcción de
escenarios. Su propósito es doble. Por una parte, permite caracterizar el entorno donde se
desarrollará la empresa y definir el tipo de estrategia y comportamiento innovador de quienes lo
ejecutarán. Por la otra, apoya la construcción de imágenes de futuro que orientan el desempeño
organizacional en el largo plazo.

Interesante en esta construcción de futuro resulta la propuesta del estadounidense Alan Kay,
ingeniero informático y uno de los científicos de mayor reconocimiento internacional (posee, nada
menos, que seis doctorados honoris causa), quien pronunció una frase que se ha convertido en un
verdadero lema: “La mejor forma de predecir el futuro es inventarlo”.

Para explorar el porvenir se han desarrollado diversos métodos, con la finalidad tanto de gestionar
el conocimiento de fenómenos, tendencias y factores de cambio, como de alertar sobre
desarrollos potencialmente peligrosos, en un intento de obtener ventajas estratégicas, en un
entorno cada vez más complejo, y desde el convencimiento de que cuanto mayor es el nivel de
incertidumbre, mayor es también la necesidad y el interés por conocer el futuro.

Una de esas técnicas es la aproximación prospectiva, definida como “la ciencia que estudia el
futuro, para comprenderlo y poder influir en él”. Se trata de una disciplina que se aplica en el
análisis a largo plazo, asumiendo, como punto de partida, que la mera extrapolación de las
situaciones pasadas y presentes no basta para poder tener una idea clara del mañana. La
prospectiva se basa en la idea de que el futuro no es único sino una combinación de múltiples
alternativas que es necesario conocer para determinar, con las suficientes garantías de éxito, cuál
es el curso de acciones a desarrollar más acertado.

Obviamente, la prospectiva no indica el camino exacto hacia el futuro, ni procura a sus


destinatarios vaticinios o meras especulaciones. Se trata de un método que, valiéndose de un
enfoque científico, muestra los caminos posibles, insinúa los más probables y propone los idóneos.
El resultado perseguido no es acertar, sino proporcionar información que sirva de referencia en un
proceso decisorio concreto y que incite a actuar en el presente para influir en esos futuros
posibles.

Como es lógico, la necesidad de dibujar los escenarios del futuro no se siente exclusivamente en el
ámbito de la seguridad o en los niveles gubernamentales. Las grandes corporaciones
multinacionales, con independencia del sector en el que desarrollen su actividad, también
recurren a la prospectiva como herramienta para apoyar sus procesos de toma de decisión,
planificar la mejora de su gestión y definir sus estrategias de negocio.

El punto de partida del pensamiento estratégico es comprender que el cerebro humano, que es la
herramienta que vamos a usar en el proceso, no se basa en el pensamiento lineal. Lo segundo es
aceptar, que la receta para alcanzar el éxito en la ejecución de la estrategia, consiste en combinar
el método analítico con la flexibilidad mental para aceptar que la lógica de la estrategia es
paradójica.

Si aceptamos que el análisis es el requisito indispensable para pensar estratégicamente, cuando el
pensador estratégico se enfrenta a un problema, a una tendencia, a una situación o a eventos que
parecen constituir un todo armonioso o que parecen estar perfectamente agrupados, lo primero
que hace es descomponer ese todo en sus partes constitutivas. Luego empieza a descubrir el
significado de cada una de esas partes para entrar a reagruparlas de manera calculada con el fin
de maximizar las oportunidades en beneficio de los intereses de su empresa.

Entonces, se puede definir el entorno como el conjunto de hechos y factores externos a la
empresa relevantes para ella, con los que interacciona y sobre los que puede influir pero no
controlar, que se concretan en un conjunto de normas y relaciones establecidas que condicionan
su actividad.

El papel del entorno en la vida de la empresa es tal, que incluso algunos autores le dan la categoría
de ser uno más de sus elementos, junto con el elemento humano, el capital y la organización.

Dado el grado de interrelación que existe entre la empresa y el entorno, esta deberá tener una
actitud de análisis permanente del entorno para identificar a tiempo las repercusiones que tiene
en ella. Así, este análisis le permitirá:

a) Detectar a tiempo las oportunidades y amenazas que el entorno presenta para su supervivencia,
lo que le permitirá que pueda aprovechar las primeras y facilitará que transforme las amenazas en
oportunidades.
b) Identificar los cambios internos que tiene que poner en marcha para mejorar su relación con el
entorno y facilitar su adaptación a él.

El primer aspecto a abordar en el análisis del entorno es reconocer y clasificar los factores que en
él se manifiestan. Así, se suele distinguir entre los factores que afectan de forma general o global a
todas las empresas y los que afectan de forma específica a cada una. Estos dos grupos de factores
conforman el entorno general y el entorno específico.



ü Entorno Remoto o general. Engloba los factores que reflejan las grandes tendencias de la
realidad exterior de la empresa. Son los factores más alejados de la empresa sobre los que
su capacidad de influir es mínima. Estos factores afectan, más o menos directamente, a
todas las empresas.

ü Entorno Activo. Los factores del sector en el que opera cada empresa y por lo tanto
inciden directa e inmediatamente en ellas. Al tratarse de factores más cercanos, la
empresa puede ejercer alguna influencia sobre ellos.

El análisis del entorno (AE) se basa en dos premisas básicas:

i. El contexto externo a la acción estratégica (diseño e implementación de los lineamientos,
objetivos actividades y tareas) está constituido por una amplia y compleja gama de factores
incontrolables que pueden influenciar dicha acción y determinar en última instancia su éxito o
fracaso.
ii. El análisis del contexto es un proceso dinámico, participativo e iterativo en su naturaleza que
contribuye a la necesidad de una continua reconceptualización y revisión de la acción estratégica.

Asimismo, la viabilidad del AE depende de la validez del supuesto de disponibilidad de información
considerada “estratégicamente importante”, es decir, aquella que está directamente relacionada
con el éxito de un determinado curso de
acción. Tal información facilitará una
comprensión amplia del entorno donde El Entorno Remoto
se ejecutará la acción, y ayudará a
identificar los problemas críticos para el
DIMENSIÓN
éxito a largo plazo de la organización (y DIMENSIÓN POLÍTICO-LEGAL
ECONÓMICA
su estrategia).
LA
ORGANIZACION
1.2.2- El Entorno Remoto.

DIMENSIÓN
SOCIO-CULTURAL DIMENSIÓN
TECNOLÓGICA/ECOLÓGICA
El contexto es remoto, cuando se refiere
a las fuerzas que operan en el entorno
más lejano a la organización, constituido
por las fuerzas económicas, políticas, 6
sociales, culturales, regulatorias y científico-técnicas:

ü Las fuerzas económicas se refieren a la naturaleza y dirección de la economía en un
determinado país o región. El análisis de estas fuerzas apunta a generar una comprensión
de las tendencias e impactos de las mismas sobre la acción institucional. Algunos ejemplos
de variables económicas son: crecimiento económico; gasto público; gasto social; empleo;
reforma tributaria e impuestos y tasas de interés inflación. Otros ejemplos podrían incluir
inversión y producción industrial; déficit finanzas públicas; deuda externa; políticas de los
organismos internacionales (económicas y sectoriales).

ü Las fuerzas regulatorias abarcan la identificación y análisis de los cambios regulatorios
previsibles y de su impacto en la acción institucional. Las variables que reflejan el ámbito
regulatorio incluyen la legislación industrial; legislación industrial; legislación de servicios


sociales; legislación tributaria; salario mínimo; leyes de descentralización y participación
ciudadana.

ü Las fuerzas sociales y culturales engloban el examen de los valores, actitudes, perspectivas
y estilos de vida de la población servida por la institución. Dichas fuerzas se reflejan por:
actitudes; tendencias en los estilos de vida; problemas de Calidad de vida; cambios
demográficos; cambios en la ética del trabajo; cambios en la ética social; problemas
étnicos y tendencias; quizá movimientos religiosos y eventualmente fragmentación social.

ü Las fuerzas políticas incluyen el análisis de las organizaciones políticas en el poder y en la
oposición, movimientos sociales y medios de comunicación social para explorar su
influencia en las decisiones públicas en el campo de las políticas sociales. Por ejemplo, la
configuración de las relaciones de poder en la sociedad en forma de alianzas y oposiciones
de partidos políticos importantes en torno a problemas críticos reflejan fuerzas políticas.
Otros indicadores de estas fuerzas se relacionan con sindicatos y gremios profesionales;
movimientos sociales; medios de comunicación social; organizaciones religiosas; fuerzas
armadas; universidades; sector empresarial; sector burocrático; clases y grupos sociales.

ü Las fuerzas científico-técnicas comprenden los cambios tecnológicos y su impacto en los
programas y actividades de la institución (ejemplo: en la entrega de servicios). Entre otras,
estas fuerzas incluirían innovaciones (procesos); nuevo conocimiento; nuevos equipos y
materiales; nuevos sistemas de información. El monitoreo y análisis oportuno de estos
cambios permite incorporar esta dimensión a la acción estratégica;

Estas fuerzas se originan independientemente y sobre ellas no se puede ejercer una influencia
significativa. Ellas pueden tener un impacto social mayor y transformar la naturaleza misma de las
estrategias. Es preciso analizar esas fuerzas y monitorearlas de modo tal que las instituciones se
anticipen, preparen y posicionen frente a la eventualidad de tales cambios.

1.2.3- El Entorno Activo.

El entorno específico de la empresa está formado por aquel conjunto de factores que afectan a
ésta de forma directa en función del
sector en el que actúe. La empresa
debe observar atentamente la El Entorno Cercano
evolución de su sector para así conocer
los cambios que se están produciendo
en las fuerzas competitivas del mismo y DIM
P OLÍTICO-LEGA L
en la presión competitiva existente, DIM

ECO NÓM ICA
CLIENTES
puesto que de la competencia en el PROV EEDO RES

COMP ETIDORES
sector van a depender los beneficios de

(C+ C )
O RGAN IZACIO N
GOBIERNO SO CIOS/
la empresa y su rentabilidad. ACCIO NISTAS
EMP LEAD OS
M. Porter a quien seguiremos en este

DIM
análisis, establece las siguientes cinco S OCIO-CULTURAL DIM
TECN OLÓGICA
ECOLÓGICA
fuerzas competitivas que determinan el 7
grado de rivalidad entre las empresas

de un sector:


1) Grado de rivalidad existente entre los competidores actuales.
2) Amenaza de entrada de nuevos competidores.
3) Amenaza de productos sustitutivos.
4) Poder negociador de los proveedores.
5) Poder negociador de los clientes.

En el punto 2 de la Unidad 3 veremos en detalle cómo se realiza este tipo de análisis que permite
determinar el grado de rivalidad mencionado, el que en definitiva, según Porter, determina la
mayor o menor posibilidad de obtener ventajas competitivas que permiten a la empresa generar
ganancias en el largo plazo.

1.3.- Estrategia creación de valor

Partamos de una definición que a primera vista puede parecer simplista, pero que a medida que
vayamos avanzando en el tema de esta forma de dirigir empresas le iremos agregando algunos
elementos que la complementan y que permitirán entender el tremendo aporte que durante estos
últimos años ha ido haciendo en apoyo a la actual gestión de una organización.

Así entonces, asumamos que a todo este proceso de anticipación/adaptación que hemos venido
detallando para percibir el futuro de la organización, se le ha dado la denominación de dirección
estratégica, la que podemos definirla como el arte y la ciencia de poner en práctica y desarrollar
todos los potenciales de una empresa, que le aseguren una beneficiosa supervivencia a largo
plazo.

La dirección estratégica no trata de tomar decisiones futuras, ya que éstas sólo pueden tomarse
en el momento. La planeación del futuro exige que se haga la elección entre posibles sucesos
futuros, pero las decisiones en sí, las cuales se toman con base en estos sucesos, sólo pueden
hacerse en el momento. La dirección estratégica no pronostica las ventas de un producto para
después determinar qué medidas tomar con el fin de asegurar la realización de tal pronóstico en
relación con factores tales como: compras de material, instalaciones, mano de obra, etc.

La dirección estratégica no representa una programación del futuro, ni tampoco el desarrollo de
una serie de planes que sirvan de molde para usarse diariamente sin cambiarlos en el futuro
lejano. Una gran parte de empresas revisa sus planes estratégicos en forma periódica, en general
una vez al año. La dirección estratégica debe ser flexible para poder aprovechar el conocimiento
acerca del medio ambiente.

La dirección estratégica no representa un esfuerzo para sustituir la intuición y criterio de los
directores.

La dirección estratégica no es nada más de un conjunto de planes funcionales o una extrapolación
de los presupuestos actuales; es un enfoque de sistemas para guiar una empresa durante un
tiempo a través de su medio ambiente, para lograrlas metas dictadas.

Pero vayamos por parte. De dónde proviene esto?.



El término 'estrategia' se utiliza de forma habitual en los más diversos contextos, pero la
incorporación de la estrategia a nuestro lenguaje común es relativamente reciente. Hace algo más
de medio siglo, el uso de este término se restringía al campo militar y al mundo de la diplomacia.

La palabra estrategia proviene del antiguo título ateniense strategos (estratega). Proviene del
griego ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ Stratos = Ejército y Agein = conductor, guía. Esta figura surgió en la Grecia
clásica (siglo V a.C.) a causa de la creciente dimensión y complejidad de las ciudades-estado
griegas. Se necesitaba una persona o un grupo de personas que fueran capaces de conducir al
ejército en la batalla y de negociar con las otras ciudades.

Esta persona era la encargada de diseñar la estrategia que debía conducir a la victoria o a evitar la
guerra.

Con el inicio del siglo XX el término estrategia, y otras muchas expresiones castrenses, comienzan
a utilizarse en el mundo de los negocios. La causa es la gran cantidad de militares de elevada
graduación que accedieron a la alta dirección y a los consejos de administración de las empresas.

¿Qué es la estrategia? La estrategia supone dar respuesta a tres cuestiones básicas: qué, cómo y
cuándo; en primer lugar, hay que responder a la cuestión del qué: qué se pretende conseguir, cuál
es la meta que se persigue. En segundo lugar, debemos dar respuesta al cómo: cuáles serán los
medios o acciones que permitirán alcanzar la meta. Finalmente, se ha de contestar al cuándo: en
qué momento se llevarán a cabo las acciones y el período que supondrá realizarlas.

Estas tres preguntas se formulan siempre que una persona va a adoptar una decisión o llevar a
cabo cualquier actividad. Sin embargo, no todas las decisiones pueden considerarse estratégicas.

El término “estrategia”, se emplea para un determinado
tipo de acciones o decisiones que tienen una
importancia especial. Esta relevancia deriva, en primer
lugar, de los recursos que se comprometen en la acción
(dinero, tiempo, esfuerzo). En segundo lugar, la
estrategia supone una orientación a largo plazo y, en
tercer lugar, se trata de decisiones que son casi
irreversibles.

Los conceptos sobre la estrategia han ido expresándose
por los distintos autores o estudiosos del tema, cada
uno con su enfoque o apreciación, expondremos
algunos de los más conocidos:

En el diccionario Larouse se define estrategia como el arte de dirigir operaciones militares,
habilidad para dirigir, aquí se confirma la referencia sobre el surgimiento en el campo militar, lo
cual se refiere a la manera de derrotar a uno o a varios enemigos en el campo de batalla, sinónimo
de rivalidad, competencia; no obstante, es necesario precisar la utilidad de la dirección estratégica
no sólo en su acepción de rivalidad para derrotar oponentes sino también en función de brindar a
las organizaciones una guía para lograr un máximo de efectividad en la administración de todos los
recursos en el cumplimento de la misión.



Chandler, A. (1962). “Es la determinación de metas y objetivos básicos de largo plazo en la
organización, junto con las acciones a emprender y la asignación de recursos necesarios para
lograr las metas planteadas”.

Se observa que esta definición no sólo se ocupa de las metas en sí, sino de las acciones para su
cumplimiento, en sentido general Chandler se interesó por la búsqueda de ideas claves.

Ansoff, H. (1976). “Es el lazo común entre las actividades de la organización y las relaciones
producto – mercado, que define la naturaleza esencial de los negocios en que actúa la
organización y los negocios que prevé para el futuro”.

Expuso además y enumeró cuatro componentes de la estrategia:

• Ámbito producto - mercado: Los productos y los mercados en que actúa la organización.
• Un vector de crecimiento: Los cambios que la organización planea realizar en el ámbito producto
– mercado.
• Ventajas competitivas. Las principales características de la organización que le otorguen poder
competitivo en cada posición producto – mercado.
• Sinergia: Como medida del potencial de acción conjunta.

Andrews, K. R. (1977). “Es el patrón de los principales objetivos, propósitos o metas y las políticas
y planes para lograrlos, establecidos de tal manera que definan en qué clase de negocio la
organización está o quiere estar y que clase de organización es o quiere ser”. En la definición
hecha por Andrews hay un aspecto digno de resaltar, y es la declaración explícita que hace el autor
de su concepto acerca de la importancia que tienen para las empresas otros valores no
necesariamente económicos, como son, por ejemplo, la solidaridad humana, el amor a la
naturaleza, la honradez y otros valores que enaltecen a las personas y por ende deben ser tenidas
en cuenta al analizar el comportamiento humano en la organización.

Tabatorny y Jarniu (1975) plantean que es el conjunto de decisiones que determinan la
coherencia de las iniciativas y reacciones de la empresa frente a su entorno.

Charles Hoffer y Schendel (1978) señalan que estrategia es "las características básicas del match
que una organización realiza con su entorno".

Todos los autores citados anteriormente defienden la idea de la teoría de la competencia o
rivalidad lo que evidencia la influencia del término y su origen militar, esta idea se acentúa en
1982 con la obra de Michael Porter sobre las ventajas competitivas.

K. J. Halten: (1987) " Es el proceso a través del cual una organización formula objetivos, y está
dirigido a la obtención de los mismos. Estrategia es el medio, la vía, es el cómo para la obtención
de los objetivos de la organización. Es el arte (maña) de entremezclar el análisis interno y la
sabiduría utilizada por los dirigentes para crear valores de los recursos y habilidades que ellos
controlan. Para diseñar una estrategia exitosa hay dos claves; hacer lo que hago bien y escoger los
competidores que puedo derrotar. Análisis y acción están integrados en la dirección estratégica".

Henry Mintzberg [112], en ese propio año plantea en su libro five Ps for strategy, cinco
definiciones con "p". Plan. Curso de acción definido conscientemente, una guía para enfrentar una


situación. Ploy. (Maniobra en español) dirigida a derrotar un oponente o competidor. Patrón, de
comportamiento en el curso de las acciones de una organización, consistencia en el
comportamiento, aunque no sea intencional. Posición, identifica la localización de la organización
en el entorno en que se mueve (tipo de negocio, segmento de mercado, etc.) Perspectiva:
relaciona a la organización con su entorno, que la lleva a adoptar determinados cursos de acción.

Según George Morrisey el término estrategia suele utilizarse para describir cómo lograr algo. Dice
que él nunca ha entendido muy bien ese uso del término, ya que es contrario a su percepción de
una estrategia como aquello donde se dirige una empresa en el futuro en vez de cómo llegar ahí.

Morrisey define la estrategia como la dirección en la que una empresa necesita avanzar para
cumplir con su misión. Esta definición ve la estrategia como un proceso en esencia intuitivo. El
cómo llegar ahí es a través de la planeación a largo plazo y la planeación táctica.

Según Menguzzatto y Renau: la estrategia empresarial "explícita los objetivos generales de la
empresa y los cursos de acción fundamentales, de acuerdo con los medios actuales y potenciales
de la empresa, a fin de lograr la inserción de ésta en el medio socio económico".

James Stoner, en su libro Administración en 1989 señala: "los autores emplean distintos términos:
"planeación a largo plazo", "planeación general", "planeación estratégica".

Seguramente habrá un mayor acuerdo respecto a cinco atributos de la planeación estratégica.

Se ocupa de las cuestiones fundamentales:

ü Ofrece un marco de referencia para una
planeación más detallada y para las
decisiones ordinarias;
ü Supone un marco temporal más largo;
ü Ayuda a orientar las energías y recursos de
la organización hacia las actividades de alta
prioridad, y;
ü Es una actividad de alto nivel, en el sentido
de que la alta gerencia debe participar. La
planeación operacional procura hacer bien esas cosas, eficiencia.

"Las estrategias son programas generales de acción que llevan consigo compromisos de énfasis y
recursos para poner en práctica una misión básica. Son patrones de objetivos, los cuales se han
concebido e iniciado de tal manera, con el propósito de darle a la organización una dirección
unificada". H. Koontz. Estrategia, planificación y control (1991).

"De una organización, las políticas y acciones secuenciales hacia un todo cohesionado. Una
estrategia bien formulada ayuda al "mariscal" a coordinar los recursos de la organización hacia una
posición "única, viable", basadas en sus competencias relativas internas, anticipando los cambios
en el entorno y los movimientos contingentes de los "oponentes inteligentes" R. E Quinn. The
strategic Process. Concepts. Contexts, Casos (1991).

..."planificación estratégica es el proceso de determinar cuáles son principales objetivos de una


organización y los criterios que presidirán la adquisición, uso y disposición de recursos en cuanto a
la consecución de los referidos objetivos; éstos, en el proceso de la planificación estratégica,
engloban misiones o propósitos, determinados previamente, así como los objetivos específicos
buscados por una empresa" G. A. Steiner. Planificación de la alta dirección (1991).

Porter, M. (1982). “La esencia de la formulación de una estrategia competitiva consiste en
relacionar a una empresa con su medio ambiente [....] y supone emprender acciones ofensivas o
defensivas para crear una posición defendible frente a las cinco fuerzas competitivas en el sector
industrial en el que está presente y obtener así un rendimiento superior sobre la inversión de la
empresa”.

Recordemos que las cinco fuerzas planteadas, en sentido general, son las siguientes:

• Amenazas al ingreso (economías de escala, necesidad de invertir grandes capitales,
diferenciación de productos, y otros).
• El poder de negociación de los clientes.
• El poder de negociación de los proveedores.
• La amenaza de los productos sustitutos.
• La lucha por una posición en el mercado.

Drucker, P. (1993). “La estrategia de la organización es la respuesta a dos preguntas: ¿Cuál es
nuestro negocio? Y ¿Cuál debería ser?”.

Según Drucker la primera pregunta a muchos empresarios les parece muy simple y no se la
formulan, siendo esto causa principal de muchos fracasos en las organizaciones.

Hax, A. C. & Majluf, N. S., (1996).

“1. Un medio de establecer los propósitos de la organización en términos de sus objetivos a largo
plazo, sus programas de acción y sus prioridades de asignación de recursos.
2. Una definición del ámbito competitivo de la organización.
3. Un intento de conseguir una ventaja sostenible a largo plazo en cada uno de sus negocios
mediante la adecuada respuesta a las oportunidades y amenazas del entorno y las fortalezas y
debilidades de la organización.
4. Una forma de definir las tareas directivas integrando las perspectivas corporativas, de negocio y
funcional.
5. Un patrón de decisiones coherente, unificador e integrador.
6. Una definición de la naturaleza de las contribuciones económicas y no económicas que se
proponen para los grupos participantes de la organización.
7. Un camino para impulsar la organización hacia el logro de sus objetivos.
8. Un medio de desarrollar las competencias esenciales de la organización.
9. Una forma de adquirir recursos tangibles o intangibles que desarrollen las suficientes
capacidades que aseguren la ventaja competitiva sostenible en el tiempo”.

Estos autores expresan este concepto, como se aprecia, desde el punto de vista de varias
dimensiones, de manera muy abarcadora y relacionada con las actividades más importantes de la
organización, consideran además que con esta definición integral, la estrategia es la estructura


principal de cualquier organización, ya que permite su adaptación al entorno y garantiza
continuidad en su labor.

Otros autores como Mintzberg, H., han expresado sus criterios con relación a la estrategia, el
mismo, citado en Davenport, T. (2006). Capital Humano, expresa la estrategia a través de cinco
categorías y cito:

“Estrategia proyectada, son los planes formales de una organización para alcanzar el éxito. [....]
algunas fructificarán y otras fracasarán. Las primeras son las estrategias premeditadas y las
segundas estrategias irrealizadas.

Ocasionalmente, las empresas logran el éxito de una manera no planeada a la que denomina
estrategia emergente. A todo lo que haya tenido éxito, proyectado o no, le llama estrategia
realizada”.

Esta forma de Mintzberg, de exponer la estrategia, nos plantea que las ideas fértiles no sólo son
expuestas por el personal directivo, que las mismas pueden brotar también de los trabajadores en
general.

Para culminar este aspecto es preciso añadir, que la estrategia debe conducir a la organización
hacia lo que ella debe ser y hacia donde la misma debe llegar, no obstante, verdaderamente no
existe una certeza al ciento por ciento que esto será así hasta que la misma no se ponga a prueba
y se obtengan sus resultados, dependiendo estos últimos de factores tanto internos como
externos.

De una manera más formal, podemos definir la estrategia de la siguiente manera:

Una estrategia es el modelo o plan que integra los principales objetivos, políticas y sucesión de
acciones de una organización en un todo coherente. Una estrategia bien formulada ayuda a
ordenar y asignar los recursos de una organización, de una forma singular y viable. De la definición
anterior podemos extraer los elementos básicos de toda estrategia:

a) Las metas y objetivos que se persiguen.
b) Las políticas y acciones que se emprendan.
c) La relación entre objetivos y acciones debe estar presidida por la coherencia entre ellas.
d) Los recursos y capacidades de la organización, que determinan sus fortalezas frente a sus
competidores pero también sus debilidades.
e) El entorno en el que se ubica la organización.
f) La competencia, es decir, otras organizaciones que persiguen los mismos objetivos. La
competencia surge cuando los recursos son limitados y las organizaciones tienen objetivos
incompatibles.

Sin embargo, la estrategia no es un plan preciso y detallado. Aunque el análisis es necesario, la
estrategia puede surgir de la intuición de una persona o ser impulsada por razones no racionales.

Existen, pues, muchas facetas de la estrategia. Mintzberg ha identificado cinco facetas que
abarcaría una definición comprensiva de la estrategia:



1. La estrategia como PLAN: una especie de curso de acción consciente proyectada, una directriz
(o conjunto de directrices) para abordar una situación.
2. La estrategia como ESTRATAGEMA: un plan específico, una maniobra determinada proyectada
para burlar a un adversario o a un competidor.
3. La estrategia como PAUTA: una pauta o patrón en una corriente de decisiones o acciones que
lleva a cabo la empresa.
4. La estrategia como POSICIÓN: un medio de ubicar una organización en su entorno; la fuerza
mediadora o el ajuste entre la organización y el entorno, entre el contexto interno y el externo.
5. La estrategia como PERSPECTIVA: una forma arraigada de percibir el mundo. La estrategia es un
concepto, una abstracción que existe solamente en la mente de las partes interesadas.

Pero sea de una forma u otra, la estrategia comprende una consideración de todos los elementos
reseñados.

Estas consideraciones nos llevan a preguntarnos por la persona que elabora e impulsa la
estrategia: el estratega. Todos los directivos deben tener algo de estrategas. Pero ser un buen
estratega implica algo más que ser un buen directivo. El directivo-estratega ha de poseer visión y
capacidad de liderazgo. Debe ser capaz de imaginar el futuro que desea para su organización. Por
lo tanto, ser un buen comunicador de su visión y de cómo alcanzar esa meta, ser el líder que
pueda movilizar las voluntades de los demás miembros de la organización.

Sin embargo, no sólo son importantes esos grandes estrategas que han pasado a la historia.

Cada uno en su nivel, desde el alto ejecutivo hasta el empleado del nivel inferior, puede ser un
estratega si utiliza esas cualidades de forma apropiada. La empresa necesita de las iniciativas e
ideas de sus empleados, que son un reflejo de su capacidad estratégica, de su carácter de
estrategas. Estas características puede deducirse del análisis del comportamiento de uno de los
más grandes estrategas de la historia: Pericles de Atenas.

Pericles fue repetidamente elegido strategos de Atenas durante el siglo V a.C.; período durante el
cual la ciudad vivió su edad más dorada. Desde entonces, Pericles ha sido considerado uno de los
grandes estrategas de la historia de la humanidad. Los rasgos de un buen estratega según este
líder griego se resumen en dos:

• Saber lo que se debe hacer y ser capaz de explicarlo.
• Hacer frente a la calamidad con una mente tan despejada como sea posible y reaccionar
rápidamente ante ella.

Aunque puede ser provechoso tener un plan, el arte del estratega consiste tanto en improvisar y
modificar los planes de forma eficaz como en redactarlos. Un buen líder tiene que ser reflexivo y
osado a la vez.

Así, a medida que se ido desarrollando, la Dirección Estratégica como modelo de gestión, se ha ido
perfilando como una alternativa válida, necesaria, para responder a las características de la
problemática empresarial cuya complejidad debe verse administrada por un sistema de similar
complejidad. La Dirección Estratégica no es la panacea universal, no es la receta milagrosa que
pudieran esperar las empresas y sus directivos; es simplemente un enfoque de administración que
se basa en el rechazo del determinismo y la fatalidad; que cree en el esfuerzo del hombre y de la


empresa para elegir libremente el futuro de ésta; que apuesta por la reflexión, los conocimientos,
el rigor, a la vez que enfatiza la apertura al cambio y la creatividad en aras a fortalecer la capacidad
de adaptación y de innovación.

La Dirección Estratégica proporciona un marco para las decisiones esenciales de la empresa, en
base a una metodología que invita a la reflexión sistematizada, y una actitud activa y orientada al
futuro. Este marco se plasma en un sistema de management en el cual intervienen distintos
elementos que desarrollan en armonía los unos con los otros, a fin de dotar a la organización del
mejor potencial de funcionamiento (performance) posible.

La empresa, su entorno y sus relaciones, constituyen el objeto de la Dirección Estratégica, la que
define la concepción de empresa como sistema técnico-económico, social-político, que de alguna
forma sustenta muchos de los posteriores desarrollos; así como las características del entorno
empresarial y de su evolución.

La Dirección Estratégica se puede considerar como un proceso global de toma de decisiones
orientadas a asegurar la supervivencia y funcionamiento de la organización, en busca de unos
resultados y un desarrollo satisfactorio. La Dirección Estratégica se pone de manifiesto como un
sistema de management, en cuanto a proceso cubre todas las funciones básicas de éste a través
de dos grandes fases interrelacionadas: la formulación de estrategias, su implementación y
control.

El proceso de formulación y puesta en práctica de una estrategia comienza con el análisis del
entorno empresarial, así como las ventajas competitivas de la empresa, para, a partir de ahí,
seleccionar la estrategia a seguir y las formas de desarrollo de ésta. Es preciso aplicar las opciones
estratégicas elegidas, lo que supone diseñar la estructura y los procesos responsables de hacerlo.
El factor humano es el input clave en esta fase; los hombres, probablemente el activo más
importante de una empresa, son los encargados de llevar a la práctica lo decidido.

El éxito de la dirección estratégica radica en la capacidad de adaptarse al medio y lograr resultados
mejores y más estables que la competencia. Distintos autores ya apuntan que el mundo se
presenta en este siglo XXI como: «Un escenario global, donde el mercado es un juego de todos
contra todos».

Las empresas líderes de mayor dimensión tienen entre sus principios de acción el actuar como una
pequeña empresa y entrenan a sus ejecutivos para que perfeccionen su forma de gestionar, como
lo haría el propietario de una Pyme.

Para que los esfuerzos de mejora en una empresa tengan éxito es necesario que la mayor parte de
los integrantes de la organización estén alineados en un propósito común, formando parte de una
única visión, con una misión, unos valores y una estrategia organizacional clara y compartida.

Es necesario crear las condiciones para el desarrollo del proceso de planificación estratégica con
suficiente realismo y libertad, fomentando la coordinación y la fluidez del conocimiento y de la
información entre la dirección y la totalidad de la organización.

Es necesario utilizar instrumentos, como el Cuadro de Mando Integral, que ayuden a formular,
implantar y seguir la estrategia para aprovechar al máximo el aprendizaje y el potencial de las


personas que componen la organización y obtener aquellos resultados que nos auguren el mejor
futuro posible.

Así, una estrategia bien formulada e implantada proporcionará unos beneficios elevados a la
empresa. Los superiores resultados que se derivan – o debieran derivarse - de la adopción de
decisiones más informadas, que anticipan las consecuencias a corto y largo plazo que permite la
dirección estratégica, hace que los directivos estén más alerta a los cambios externos e internos.
No obstante, en este punto es importante destacar que más importante que la estrategia
resultante, es el proceso de elaboración e implantación.

La dirección estratégica fomenta la participación de los empleados en el desarrollo de la
organización y en la percepción que la organización como conjunto tendrá de los tiempos que se
avecinan. Participación que constituirá un primer paso para el compromiso del personal. Del
mismo modo, el proceso estratégico favorece la aceptación de los cambios por parte de la
organización disminuyendo notoriamente la resistencia a los mismos al actuar también como
catalizador de los requerimientos que el futuro avizorado requiere. Las empresas con más altos
rendimientos, con estrategias de mayor éxito, son las que inician y guían los cambios y no
simplemente reaccionan y se defienden ante ellos.

Así podemos decir que la estrategia y el proceso estratégico cumplen tres funciones principales:

a) la estrategia proporciona coherencia a las sucesivas y variadas decisiones que se adoptan en
la empresa. Imagínese que un empresario decide dedicarse al negocio gastronómico. La primera
pregunta que debe contestar es: ¿qué tipo de restaurante? La respuesta supone la primera pieza
de la estrategia de la empresa y condiciona el resto de decisiones que se adopten. Aunque
mantener la coherencia parece tarea sencilla, un ejemplo de la dificultad que entraña puede ser
ilustrado con lo acontecido a una conocida empresa española de restaurantes:

Historia de una cadena de restaurantes de lujo

Una conocida empresa dedicada a la gastronomía poseía varios restaurantes de lujo repartidos por
las principales ciudades españolas. A comienzos de los años noventa la empresa se encontró en
dificultades financiera debido a la crisis económica general y a las fuertes inversiones que la firma
había llevado a cabo en la apertura de nuevos centros. Ante esta situación, la empresa decidió
solicitar el asesoramiento de una firma de consultoría estratégica.

Los expertos aplicaron las recetas estratégicas recomendadas en una crisis empresarial:
primeramente, solucionar los problemas financieros y, a continuación, reorientar
estratégicamente la compañía. Para la primera etapa, se llegó a un acuerdo con los acreedores en
una moratoria de la deuda y en un plan de pago de la misma. Esta propuesta exigía un plan de
viabilidad económica. Para ello se cerraron algunos establecimientos y se procedió a un programa
de reducción de costes. En este punto comenzaron los problemas.

¿Qué gastos deberían ser reducidos? Si se observa la cuenta de explotación de un restaurante de
lujo, el mayor porcentaje de los gastos corresponde a la partida de personal. Los consultores
consideraron conveniente recortar este concepto de gastos, lo que implicaba disponer de menos
personal por cada centro. Igualmente se estimó que podrían reducirse todos aquellos gastos
complementarios que, supuestamente, no añadían valor, tales como obsequios a los clientes (un


cigarro o un licor al final de la comida). Sin embargo, la compañía no mejoró su situación
financiera, pues los ingresos se vieron reducidos con estas medidas. ¿Qué había ocurrido? Se
adoptaron decisiones que no eran coherentes con la estrategia de la empresa (“ser un restaurante
de lujo”), lo que afectó a la percepción que tenían los clientes de la orientación de la compañía.

El juego del ajedrez muestra con claridad esta función que cumple la estrategia. Cuando un
jugador debe realizar un movimiento, el número de opciones que tiene es muy elevado. Si se
tuviera que valorar cada una de esas alternativas de manera independiente, la persona no tendría
capacidad suficiente y el tiempo que consumiría no sería aceptable. Además, el jugador no tendría
seguridad que ese movimiento fuera el más apropiado en el contexto del desarrollo general del
juego. Por este motivo, todos los jugadores, incluso los programas de ordenador, utilizan
estrategias que les permiten tomar decisiones sin tener que considerar todas las alternativas.

Algunas estrategias son tan conocidas que los jugadores realizan movimientos automáticos. El
jugador extraordinario es aquel que introduce innovaciones en una estrategia, sumiendo al
adversario en una situación de confusión e incertidumbre.

b) En segundo lugar, la estrategia, y sobre todo el proceso estratégico, representan un medio de
coordinación y comunicación en la empresa. En las organizaciones complejas, con un número
elevado de empleados, se plantea el problema de conseguir una coordinación entre las decisiones
y actuaciones que se emprenden en las diversas partes de la empresa. Para alcanzar esa
coordinación es preciso que se produzca una adecuada comunicación entre niveles jerárquicos y
entre departamentos.

En estas organizaciones suele existir el peligro de que los responsables de las distintas unidades
traten de optimizar su actuación. Sin embargo, estos óptimos parciales pueden no conducir al
óptimo global, como aconteció en una empresa cervecera española:

Historia de una compañía cervecera

El comité de dirección de una compañía dedicada a la producción y venta de cerveza estaba
constituido por cuatro miembros: el director general y los directores de producción, de marketing
y de calidad y desarrollo de nuevos productos. A mediados de los años ochenta, el director general
expuso a los directores funcionales su preocupación por el futuro de la industria, debido al
descenso del consumo de cerveza que se observaba en otros países y al aumento de los costos de
todos los factores. Les pidió que reflexionaran sobre esta cuestión y que prepararan algunas
medidas estratégicas para orientar a la compañía en el futuro.

El director de producción reflexionó sobre lo que la empresa pedía a su departamento: costos
bajos en fabricación. Analizando su cartera de productos (latas, botellas y barriles), decidió que la
mejor medida sería invertir en una nueva instalación de rellenado de barriles, pues de esta forma
se reduciría el costo unitario por cada litro de cerveza envasado.

Por su parte, el director de marketing estudió las tendencias del mercado y observó que un mayor
número de consumidores compran a través de hipermercados y grandes superficies, en
detrimento del consumo en bares y restaurantes. Por esta razón, decidió que una buena medida
consistiría en elaborar un plan de marketing que permitiera aumentar el personal de venta para


grandes superficies, acompañado de una publicidad y promoción orientada a determinados tipos
de productos, sobre todo latas y botellines.

Finalmente, el director de calidad y desarrollo de nuevos productos estimó que se estaba
produciendo un cambio en las necesidades sociales, con una mayor preocupación por los temas
relacionados con la salud y el cuidado del cuerpo. Así pues, en su opinión era previsible esperar un
declive de todos los productos con contenido de alcohol. Por esta razón, consideró que debería
orientar la investigación hacia el desarrollo de nuevos productos relacionados con la cosmética y la
alimentación sana, que pudieran basarse en las mismas materias primas o elaboradas que se
utilizaban en la producción de la cerveza.

¿Qué ocurrió cuando se reunió el comité de dirección para analizar las propuestas de cada
director? Cada una de las estrategias tenía sentido desde la perspectiva funcional específica, pero
carecían de coherencia entre ellas. El problema derivaba de la ausencia de una estrategia global
para la empresa que sirviera de nexo de unión de las decisiones de las diversas áreas funcionales.
Es preciso que los directivos de cualquier nivel tengan esa visión de la empresa en su conjunto que
proporciona la estrategia. Además, el proceso de formación de la estrategia es una buena ocasión
para establecer las bases de esa necesaria comunicación y coordinación.

c) Finalmente, la estrategia y el proceso estratégico pueden servir para imbuir en la empresa la
meta hacia la que aspira. Hablamos de la misión y la visión de la organización. ¿Dónde quiere
estar la empresa en el futuro? Dos conocidos autores, Hamel y Prahalad, acuñaron la expresión
'propósito estratégico'. Con ella se refieren a esa meta ambiciosa que moviliza todos los recursos
de la organización. Ese propósito impulsa la innovación y la iniciativa en la empresa, el trabajo en
equipo y la mejora continua.

Muchas de las empresas que actualmente son líderes en sus mercados eran competidores
marginales hace algunas décadas. Empresas como Canon o Komatsu fueron capaces de igualar a
los líderes de sus sectores, Xerox y Caterpillar, a pesar de partir de una posición claramente
inferior. Estas empresas se fijaron una meta ambiciosa, 'convertirse en líderes de sus respectivos
sectores', que les permitió aprovechar sus recursos y utilizar al máximo todas sus capacidades. En
nuestro país encontramos empresas similares. Compañías como Telepizza o Telefónica han
conseguido convertirse en líderes de sus sectores mediante iniciativas arriesgadas e innovadoras.

Entonces y a manera de enunciado de lo que vendrá, podemos concluir de forma previa y muy
general que, un sistema de dirección es un método, más o menos formal, para la coordinación de
actividades. Toda empresa u organización necesita un sistema de dirección. No obstante, el nivel
de desarrollo de éste depende de la complejidad de la empresa y del entorno con el cual se
relaciona.

Una empresa pequeña con un entorno simple y sin muchos cambios no plantea graves problemas
de coordinación interna (todas las decisiones y actuaciones son llevadas a cabo por la misma
persona -el propietario- o por un número muy reducido de empleados).

Por el contrario, las empresas grandes, con muchos empleados y unidades organizativas, que
venden una diversidad de productos en múltiples mercados, están caracterizadas por una mayor
complejidad. En estas compañías son innumerables las decisiones que se adoptan, por ello estas
empresas necesitan sistemas de dirección sofisticados que permitan coordinar todas esas


decisiones y mantener el control sobre esas acciones, así como responder y anticipar los cambios
del entorno.

La dirección estratégica trata de abordar la creciente complejidad de las empresas y del entorno.
Hoy la dirección estratégica es considerada como el sistema de dirección típico de las grandes
compañías. Sin embargo, cada vez con mayor frecuencia la dirección de las pequeñas y medianas
empresas necesita incorporar los principios estratégicos.

Las pequeñas tiendas y comercios se enfrentan a frecuentes y variados cambios del entorno que
exigen una mayor atención y formación de los propietarios. Estas pequeñas empresas deben
desarrollar una dirección estratégica. Tal vez no tan sofisticada como en las grandes compañías,
pero basada en los mismos principios y filosofía.

La dirección estratégica es el último de los sistemas de dirección que se han desarrollado en el
mundo empresarial. Esta evolución ha venido causada por el aumento de la complejidad de la
empresa y del entorno.

Cada sistema de dirección ha sido utilizado de forma dominante en una época determinada.

La aparición de un nuevo sistema no supone la desaparición del anterior, sino su integración
dentro del posterior. Es conveniente que las empresas, a medida que se desarrollan, vayan
utilizando los distintos sistemas de dirección. No obstante, la eficacia de uno u otro va a depender,
no sólo de la complejidad interna de la empresa, sino también del entorno.

El primer sistema de dirección era el dominante en los comienzos del siglo XX y todavía hoy es el
único empleado en empresas pequeñas con entornos estables. Se conoce con el nombre de
'dirección por control', pues se fundamenta en el uso del presupuesto y del control financiero. La
empresa elabora el presupuesto de ingresos y gastos para el próximo ejercicio, suponiendo que los
años se suceden sin cambios sustanciales. La tarea de la dirección consiste en identificar las
desviaciones que se producen respecto al presupuesto, determinar las causas de esas desviaciones
y establecer las medidas correctoras oportunas.

La siguiente generación recibe el nombre de 'dirección por extrapolación' y fue el sistema
dominante a mediados del siglo pasado. Supone una continuación del sistema anterior y se basa
en los mismos principios y supuestos. La dirección por extrapolación surge ante la necesidad de las
empresas de considerar un horizonte futuro más allá del siguiente año.

Cuando una empresa va a llevar a cabo una inversión elevada, debe considerar todo o parte del
horizonte temporal durante el cual la inversión va a generar resultados. Esto exigía el empleo de la
planificación a largo plazo, que supone establecer por anticipado las actividades a desarrollar y los
efectos que producirán. Esta planificación parte del supuesto que el entorno no cambiará y que las
tendencias del pasado continuarán en el próximo futuro. Igual que en el caso del presupuesto, la
empresa elabora un plan multi-anual que va revisando anualmente en función de las desviaciones
que se producen.

En ambos sistemas de dirección el entorno se consideraba estable y predecible. La coordinación
interna de las decisiones de la empresa se conseguía mediante el establecimiento de políticas. Una
política consiste en el establecimiento, por parte de la dirección, de un marco de decisión y


actuación de los directivos, lo que exige un entorno relativamente estable que permita conocer las
posibles contingencias a las que se enfrentan los directivos en su toma de decisiones.

Sin embargo, cuando se producen cambios en el entorno, cambios en los gustos de los
consumidores, en la tecnología o en la competencia, la planificación a largo plazo deja de ser
eficaz. Uno de los grandes fracasos de la planificación a largo plazo fue el lanzamiento del Edsel del
Ford:

Hasta los años veinte del pasado siglo, Ford dominó el sector del automóvil en Norteamérica con
un solo modelo. Sin embargo, a partir de esa década el nivel de renta de los compradores se fue
elevando y, con ello, sus gustos y necesidades comenzaron a cambiar. General Motors comprendió
los cambios que estaba ocurriendo y diseño una estrategia comercial basada en ofrecer un
automóvil diferente para cada clase social.

Tras resistirse a cambiar su estrategia, Ford se vio
abocada a seguir la estela del ya líder del sector y
adoptar la misma política comercial. A comienzos
de los años cincuenta, Ford tenía automóviles en
cada una de las gamas, excepto en la media
superior. Teniendo en cuenta que la gama media
alta era uno de los segmentos más atractivos, la
compañía decidió lanzar un vehículo para esos
compradores: el Edsel.

Sin embargo, el lanzamiento del Edsel fue un auténtico fracaso para la compañía. A pesar de ese
fracaso, la empresa hizo lo que se debe hacer en toda acción que no sale como se esperaba: se
preguntó el porqué. Entonces se dio cuenta que la sociedad norteamericana estaba cambiando.
Junto a las tradicionales clases sociales, en función de su renta, estaban apareciendo otras clases,
que podían ser calificadas como generacionales. Grupos de personas, de aproximadamente la
misma edad, que compartían los mismos gustos y preferencias con independencia de su nivel de
renta. Basándose en esto diseñó y lanzó un nuevo automóvil dirigido a esa clase de “jóvenes”
amantes de la velocidad: el Thunderbird.

La Ford continúo con su estrategia y en los años sesenta lanzó al mercado el Mustang que se
convirtió en el símbolo automovilístico de toda una generación.

Es necesario otro sistema de dirección que permita anticipar esos cambios y adoptar las decisiones
oportunas. Surge de esta forma la preocupación por la estrategia. Este nuevo sistema de dirección
se conoce como 'dirección por anticipación al cambio'. Tiene una orientación externa y se
desarrolla en los años sesenta y setenta.

La planificación adquiere el carácter de estratégica porque trata de anticipar los cambios del
entorno. Las grandes empresas de la época se habían ido diversificando, lo que les había llevado a
introducirse en muchos y diversos negocios. Así la planificación estratégica constituía un buen
sistema para decidir las actividades más convenientes para la empresa.



Este proceso era llevado a cabo por los departamentos de planificación estratégica, unidades
organizativas que asesoraban a la alta dirección. En algunos momentos y empresas, estas unidades
estuvieron integradas por un elevado número de especialistas de muy elevada cualificación.

En los años setenta se acuñó la frase “la parálisis por el análisis”, que venía a reflejar la lentitud en
la adopción de decisiones a causa de los estudios y reflexiones que se realizaban. El énfasis se
ponía en la formulación de la estrategia, en la construcción del plan, prestando poca atención a la
implantación del mismo.

Estos problemas inherentes a la planificación estratégica dieron lugar, en los años ochenta, al
nacimiento de lo que actualmente se conoce como 'dirección estratégica', consistente en un
nuevo sistema de dirección también basado en la anticipación al cambio, pero con características
distintas al anterior. La dirección estratégica surge, por un lado, por la necesidad de prestar una
mayor atención a las cuestiones de implantación de la estrategia. Actualmente, no basta con
diseñar unas buenas estrategias, sino que es imprescindible unos sistemas de planificación más
flexibles. Esta flexibilidad facilita una adaptación más rápida a los cambios y la posibilidad de
anticiparse a los rivales

En términos muy resumidos de lo que ha ocurrido en este ámbito durante los últimos año,
podemos señalar que en la década de los 60' se comenzó a usar el término "Planeación a largo”. A
partir de allí, subsecuentemente se han creado los términos:

· Planeación corporativa completa
· Planeación directiva completa
· Planeación general total
· Planeación formal
· Planeación integrada completa
· Planeación corporativa
· Planeación Estratégica.
· Más reciente aun Gerencia Estratégica.

Su definición más completa debe describirse desde varios puntos de vista:

· El porvenir de las decisiones actuales
· Proceso
· Filosofía
· Estructura

El porvenir de las decisiones actuales: La Planeación Estratégica, observa las posibles alternativas
de los cursos de acción en el futuro, y al escoger unas alternativas, estas se convierten en la base
para tomar decisiones presentes.
Procesos: se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y políticas
para lograr estas metas y desarrollar planes detallados para asegurar la implantación exitosa de las
estrategias. Es continuo, tomando en cuenta los cambios en el ambiente.
Filosofía: Es una actitud, una forma de vida; requiere dedicación para actuar con base en la
observación del futuro y una determinación para planear constante y sistemáticamente como
parte integral de la dirección.


Estructura: Une tres tipos de planes; estratégicos, programas a mediano plazo, presupuestos a
corto plazo y planes operativos. "El no hacerlo bien no es un pecado, pero el no hacerlo lo mejor
posible, sí lo es". Ackoff A concept of Corporate Planning.

Durante los últimos treinta años, en los países industrializados, la planeación corporativa ha tenido
que ver con hechos determinantes del cambio. Como resultado desde su generalizada
introducción en la década del 60', el estilo de la Planeación Estratégica ha pasado por varias fases:

Década del 60'. Planeación para un período de estabilidad y crecimiento

Década 70'. Planeación para empresas en situación de ataque.

Principios 80'. Planeación para recortes y racionalización.

Década de los 90´ planeación para:

1. Crecimiento rentable
2. Desnormalizacion y privatización
3. Mercados mundiales

Principales aspectos de los estilos de planificación estratégica dados en las últimas décadas:

1. Proyecciones Largo Plazo
2. Presupuestos 5 años
3. Presupuestos Operativos detallados
4. Estrategias para el crecimiento y la diversificación Estrategias explícitas
5. Divisiones en unidades empresariales estratégicas
6. Proyección explorativa
7. Planeación para el cambio sociopolítico
8. Simulación de estrategias alternativas
9. La alta Gerencia está a cargo de la estrategia.
10. Enfoque total del negocio
11. Elaboración y puesta en marcha de la Estrategia
12. Liderazgo visible ejercido por la alta Gerencia.
13. Compromiso de los funcionarios a todos los niveles
14. Inversiones masivas en nuevas Tecnologías
15. Alta importancia a los factores del entorno
16. Uso de tecnologías informáticas
17. Incremento del cálculo de riesgos
18. Altas velocidades en la renovación del conocimiento
19. Altas velocidades en adquirir y perder ventajas competitivas
20. Principales técnicas por década
21. Proyección tecnológica
22. Planeación de fuerza laboral
23. Presupuestación del programa
24. Análisis de vacíos
25. Matriz de producto mercado Planeación de escenarios
26. Apreciación del riesgo político


27. Proyección social
28. Evaluación de impacto ambiental
29. Análisis de portafolio de negocios
30. Curvas de experiencia
31. Análisis de sensibilidad y riesgo
32. Presupuestación base cero Creación de escaños competitivos
33. Filosofías y objetivos empresariales explícitos
34. Portafolios de tecnologías y recursos
35. Entrenamiento interno de mercadeo y servicios
36. Programas de mejoramiento a la calidad
37. Bases de datos internas y externas Formación de Liderazgo
38. Benchmarking
39. Holística gerencial
40. Inteligencia emocional
41. Mejoras continuas
42. Cuadro de indicadores

Pero esta verdadera maraña de “estilos” no ha sido nada más que una adaptación a los distintos
requerimientos puntuales de empresas, entornos, mercados y, por qué no decirlo, “modas” o
surgimiento de “variaciones sobre un mismo tema”. Lo cierto es que siempre hemos estado
hablando de lo mismo, ya que esta necesaria flexibilidad en los sistemas de dirección ha devuelto
el protagonismo a la dirección ejecutiva en la formulación e implantación de las estrategias. Ahora
también, cada vez con mayor frecuencia el diseño y puesta en práctica de la estrategia exige la
participación y colaboración de directivos de niveles inferiores y de personal de todas partes de la
empresa.

Así, más allá de las modas gerenciales, en estos últimos 20 años el mundo de la gerencia ha
refinado ideas concretas para el desarrollo empresarial, el emprendimiento, la gerencia de
empresas y la vida misma como seres humanos.

Cualquier artículo de gerencia que se respete pretende cambiar el mundo. Están justificados todos
quienes desconfían del artículo quincenal con la última receta ganadora.

Arrancando los 90s, aún sentíamos que con la calidad se evaporarían todos nuestros problemas,
con la idea seductora de hacer las cosas siempre un poco mejor. Luego vino la reingeniería, la
planeación estratégica... y desde hace un tiempo hablamos de innovación. Pero cuando se es un
veterano de los negocios, un académico con años de experiencia o un lector crítico, se entiende
que estos no son conceptos propiamente nuevos o revolucionarios. Que una sola idea, un autor,
una teoría o un libro no van cambiar el mundo. Todo lo contrario, el meollo del asunto es que con
el tiempo estamos refinando nuestros planteamientos sobre cómo podemos juntarnos de una
mejor forma para conseguir logros en conjunto.

Es por esto que no necesariamente tenemos que ser tan duros. Muchos PhDs descalificarían un
libro si no tiene un 30% de referencias bibliográficas al final. Muchos empresarios no leerían libros
de PhDs por aburridos. En este resumen hemos querido aportar a la construcción de este
entendimiento en conjunto de la gerencia sin prejuicios. Steven Spielberg comentó que casi no
puede dormir por quedarse viendo televisión, tanto películas buenas como malas. Algo así
pensamos respecto al desafío de aprender sobre gerencia. Todo suma.


Muchos estudiantes de negocios, constructores de empresa o empresarios suelen tener el
complejo de que en medio de tantas ideas y conceptos nada saben en concreto. Esta es una
angustia que se evitaría si se hace un barrido de algunas de las ideas más influyentes de los
últimos tiempos. Algo similar a lo que aquí haremos.

Para evitar la trampa de las modas, tan nocivas en la gerencia, quisimos pensar en 15 tendencias
que sin ser consideradas verdades reveladas, en alguna medida se pueden entender como "buena
gerencia", acompañadas de un libro o un artículo clave como referencia. De hecho, más que
tendencias buscamos agrupar los conceptos bajo los cuales se han gestado la mayor cantidad de
ideas y propuestas. Por ejemplo, alguien podría pensar que el fenómeno de la tercerización
(outsourcing) y el valor de concentrarse en lo que más saben hacer las empresas es aislado,
cuando en realidad hace parte del terreno más amplio del crecimiento. Incluso, en vez de buscar
tendencias rebuscadas pensamos en las ideas que más nos han hecho reflexionar sobre lo que
significa "vivir en un mundo de organizaciones", como lo definió Peter Drucker.

Para ser concretos preferimos no resaltar conceptos como coaching, seis (six) sigma, just in time,
outsourcing o downsizing, aunque muy de moda en su tiempo, sencillamente nos sentimos más
cómodos llamando las cosas por su nombre. Las modas tienen el poder de convertir buenas ideas
en conceptos superficiales, mal digeridos y peor aplicados, que se repiten en todas partes durante
corto tiempo y luego caen desacreditados antes de haber sido medianamente asimilados. Este tal
vez sea el desafío más grande de la gerencia en los próximos 15 años.

No complicar las cosas, al pan, pan y al vino, vino, y mostrar que la gerencia es asequible para
todos.

a. Estrategia

Estrategia competitiva, Michael Porter, 1980.

El campo de la estrategia es tan antiguo como la guerra misma. De hecho, El arte de la guerra, de
Sun Tzu, vigente aún luego de 2.500 años de su presunta publicación, o El Príncipe (1513) de
Nicolás Maquiavelo, son considerados referentes en este campo. Sin embargo, un joven
estudiante del MBA de Harvard en los años 70s fue el que transformó el mundo de los negocios.
Se trata de Michael Porter y la publicación de su Estrategia Competitiva (1980), que realmente les
presentó un mapa mental a los empresarios, académicos y ejecutivos sobre cómo compiten las
empresas. La estrategia corporativa, base de nuestros planteamientos en este compendio de
apuntes, se encarga de las preguntas básicas, pero definitivas, en los negocios: ¿qué hacemos?
¿Qué no hacemos? o ¿dónde lo hacemos? Aunque ya existían valiosos textos sobre estrategia
corporativa antes de Porter, como Corporate strategy (1965) del profesor Igor Ansoff, fue
realmente Porter el responsable de su difusión y relevancia en el mundo entero.

b. Calidad

Out of the Crisis, Eduards Deming, 1982

En 1989, las pocas revistas especializadas, las conferencias, los profesores y los ejecutivos tenían
una obsesión en común: la calidad total. Realmente, el fenómeno de la calidad y el esfuerzo de
hacer las cosas siempre mejor y al menor costo, tuvo su origen desde finales de la Segunda Guerra


Mundial y se acentuó en los años 80. El norteamericano Eduards Deming, quien curiosamente
tuvo una mayor influencia en el Japón, es considerado el mayor promotor de este concepto, al
postular los 14 principios de la calidad en su recordado libro Out of the Crisis. Por muchos años, la
calidad ha sido el paradigma, tanto en multinacionales estilo Toyota, como en empresas locales a
la manera de CODELCO ya arrancó en el país con programas como los llamados círculos de
calidad. Hoy en día, las diversas certificaciones a la calidad son una constante en el mundo de los
negocios.

c. Liderazgo

Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva, Stephen Covey, 1990

En la película dirigida por Roland Emmerich, 10.000 Antes de Cristo, en una escena se presenta
una excelente definición del liderazgo, "algunas personas nacen para protegerse a sí mismas, otras
logran acercar a ellos a su familia y protegerlos también, pero algunas muy especiales logran llegar
a un grupo mucho mayor". De los cientos de libros y facetas sobre liderazgo es difícil escoger qué
resaltar en un texto tan corto. Pero finalmente nos decidimos por tres temas. El libro clásico Los 7
hábitos de la gente altamente efectiva, de Stephen Covey, les recordó a los ejecutivos del mundo
que para ser exitoso es fundamental una vida balanceada. La inteligencia emocional (1995) de
Daniel Goleman, que para salir adelante no solo se requiere del coeficiente intelectual, sino que es
más importante saber tratar a la gente. Y, finalmente, el hermoso libro Empresas que sobresalen
(2001), de Jim Collins, dejó muy claro que las empresas más exitosas están dirigidas por ejecutivos
llenos de sencillez.

d. Crecimiento

The core competente of the corporation, Prahalad y Hamel, 1990

Pocos temas son más transversales y tienen un valor práctico tan grande como el del crecimiento.
Por alguna razón, muchas empresas piensan que crecer más siempre es mejor, cuando en realidad
el crecimiento no es algo para maximizar sino para proyectar en el tiempo. Literalmente, tanto
empresas grandes como pequeñas crecen rápidamente a la quiebra. La literatura en gerencia es
muy amplia respecto a cómo crecer y hacerlo sostenible en el tiempo. De hecho, este es el fin
último de campos como la estrategia y la innovación. En estos 15 años tuvo gran acogida entre los
empresarios y ejecutivos el concepto del core competence, elaborado por Gary Hamel y C.K.
Prahalad en 1990, que implica que las empresas se concentren en lo que más saben. De este se
desprende toda una tendencia de lo que llamamos tercerización, con gran impacto en los negocios
y en los escritos. Pero el tema del crecimiento es mucho más amplio, e incluso son las finanzas
corporativas las que más tienen que decir pues el crecimiento es un tema muy enfocado a la
financiación.

e. Negociación

Getting to yes, Fisher, Patton y Ury, 1992

El profesor David Lax, quien lideró los primeros cursos de negociación en Harvard, comentó que el
libro Getting to yes de Robert Fisher, Bruce Patton y William Ury se considera el referente en este
campo. Luego de que las empresas, los estados y las universidades entendieran el inmenso


potencial de aprender a negociar, no hay duda que este ha sido uno de los terrenos más fértiles de
la gerencia. El profesor Lax, autor del reciente libro, 3-D Negotiation, explicó que de alguna forma
el conocimiento en negociación ha transitado tres niveles. Los aspectos referentes al estilo, en el
que se enfatiza el comportamiento de las personas o los aspectos propios de las culturas. De allí se
avanzó a la importancia de crear espacios en donde ambas partes ganen y en los que juega un rol
clave la innovación y la creatividad. Y, finalmente, cada vez toma más fuerza la idea de aprender a
utilizar los contextos y colocar las fichas a su favor antes de la negociación.

f. Gerencia de empresas familiares

Generation to generation, Gersick, Davis, McCollom y Lansberg, 1997

Tal vez en estos últimos quince años ha sido cuando más hemos aprendido a cuidar y valorar
nuestras empresas familiares. En repetidas charlas y escritos se ha hecho evidente que una gran
proporción de las empresas más grandes del mundo son de origen familiar. Los que han estudiado,
y los que están frente a una empresa familiar, se encuentran con la maravillosa mezcla de
oportunidades sin límites y desafíos por superar. Uno de los libros que tuvo mayor influencia en
este tiempo fue Generation to Generation, publicado por HBR en 1997. Entre los distintos temas
en que avanzó y que hoy son de mayor conocimiento están la importancia de separar los
ambientes de la familia y el trabajo, mantener relaciones de equidad en la empresa respecto a los
miembros de la familia, el protocolo de familia, establecer estructuras jurídicas que permitan la
continuidad, crear órganos de buen gobierno y trabajar anticipadamente en la sucesión.

g. Globalización y competitividad

La ventaja competitiva de las naciones, Michael Porter, 1998

De todos los términos que tomaron forma en estos quince años, tal vez el que más despliegue
tuvo desde los 90s fue el de "globalización" y su amigo cercano la "internacionalización".
Incalculables artículos, libros, conferencias y casos se ocuparon de estos dos conceptos en estos
años. Sin embargo, nuevamente Michael Porter en 1998, con su libro Globalización y
competitividad, ayudó a tener mayor claridad sobre el tema. Como tesis central de su libro, Porter
planteó que realmente no son los países los que compiten sino las empresas. En este libro
presentó, con gran acogida por el público, el concepto de clusters, o aglomeraciones de empresas
relacionadas entre sí en zonas geográficas. Desde otra perspectiva respecto al tema de cómo
gerenciar una empresa globalmente, ¿cómo crear estructuras? o ¿Cómo dirigir a la gente
globalmente, el libro Total Global Strategy (1992) del autor George Yip es considerado una
referencia obligada.

h. Gerencia de sí mismo

Managing Oneself, Peter Drucker, 1999

En 1936, el autor Dale Carnegie publicó How to win friends & influence people, un libro que aun
permanece siendo un best seller sobre cómo avanzar y comportarse socialmente. Unos años más
tarde, en 1968, otro pequeño libro cambió la vida de millones, The Peter Principle, de los autores
Laurence Peter y Raymond Hull, empezaba a tratar el tema de cómo avanzar en las jerarquías de
una organización. Sin embargo, fue el recordado Peter Drucker, en su texto de 1999, en HBR,


Managing Oneself, quien presentó en concreto las ideas más relevantes sobre la importancia de
gerenciarse a sí mismo. ¿Cuáles son mis fortalezas? ¿Cuáles mis valores? ¿Cómo aprendo? o
¿Cómo deseo que sea la segunda mitad de mi vida? Actualmente, la mayoría de los ejecutivos,
empresarios o emprendedores reconocen la importancia de afrontar la vida profesional en forma
planificada.

i. Gestión pública

Bowling Alone, Robert Putman, 2000

Al igual que otros conceptos tratados aquí, el de gestión pública se remonta años atrás. Incluso en
Chile, como lo muestran los esfuerzos en modernización del Estado – que dio origen al primer
MGP -, en los arranques del estudio de las técnicas administrativas enfocada al aparato estatal,
pionera en America Latina, se comenzó desde una perspectiva que juntaba lo público y lo privado.
Luego nacieron cursos similares en las facultades privadas. La gestión pública tiene
particularidades que la hacen única y, por su importancia para el desarrollo, debería prestársele
cada vez mayor atención. Entre otros, a diferencia de la gestión privada, en la gestión pública
muchas veces es difícil definir los fines y los medios. En una empresa privada se podría pensar en
maximizar las utilidades, pero en el campo público esto es mucho más complejo. Los tiempos de
ejecución, la presión de los grupos de interés, la geografía, la política y la economía hacen de la
gestión pública un desafío particular. Como libro recomendado está Bowling Alone, de Robert
Putman, que estableció el concepto de capital social.

j. Responsabilidad social corporativa

La ventaja competitiva de la Filantropía Corporativa, Porter y Kramer, 2003

La RSC también tiene una larga historia por contar. Este debate arrancó en firme en 1970 con el
polémico artículo del economista Milton Friedman en el New York Times, The social responsibility
of business is to increase its profits. En su artículo, Friedman piensa que es el Estado quien conoce
mejor cómo asignar los recursos para lo social y por lo cual las empresas deberían solo ocuparse
de ser rentables, siendo la RSC mera propaganda. Muchos no estuvieron de acuerdo con este
autor. En 2003, Michael Porter y Mark Kramer publicaron el artículo La ventaja competitiva de la
filantropía corporativa, en el que argumentaron que, para ser sostenibles, las acciones sociales
deben guardar una relación con el negocio. Ya en 2005 la revista The Economist hizo una fuerte
crítica y de alguna forma revivió los conceptos de Friedman. Hoy entendemos que la RSC significa
hacer lo correcto con cada uno de los grupos de interés de una organización, es lo que
consideramos buena gerencia, y que de nada sirven las acciones sociales con un grupo si no se
hace lo correcto con el resto.

k. Innovación

El dilema del innovador, Clayton Christensen, 2003

La innovación es tal vez el concepto de mayor promoción en el mundo de los negocios moderno.
Algo así como la calidad en los años 80. Sin embargo, como sucede muchas veces, en medio de la
abundancia se terminan por complicar las cosas. Una perspectiva clara para entender la
innovación la encontramos en el reciente libro de Ram Charan y A.G. Lafley, The Game Changer


(2008), como un proceso social que debe involucrar a toda la organización, que puede ser pensado
y estructurado con el objetivo de romper la tendencia de que los productos se conviertan en
commodities, afectando los precios y los márgenes. La innovación es pensar en conjunto y
ejecutar el mundo de una forma distinta a los demás, en cualquier actividad de una empresa. En
este sentido, escritos claves como los de Clayton Chistensen, El dilema del innovador o libros como
La estrategia del océano azul, que apuntan a entender cómo llegar a los no consumidores, son una
faceta de este objetivo más amplio. La Innovación llegó para quedarse.
.
l. Emprendimiento

The art of the start, Guy Kawasaki, 2004

Hablar de emprendimiento siempre despierta pasión, pues para muchos es el camino hacia
trabajar para sí mismos o su única oportunidad de conseguir ingresos. Sin embargo, en el campo
de la gerencia el emprendimiento ha despertado un inmenso interés por razones adicionales. Por
una parte, es evidente cómo en estos pequeños grupos de personas que tratan de salir adelante
sin recursos se gestan las mayores innovaciones. Hoy en día, multinacionales y compañías
consolidadas tratan de inventarse la mejor forma de incorporar modelos de emprendimiento en
sus estructuras. Por otra, entender cómo se gestan las empresas es de particular importancia para
los países que ven en el emprendimiento la mayor fuente de desarrollo. Como referencia, el libro
del ex ejecutivo de Apple, Guy Kawasaki, The art of the start (2004), es lectura obligada para todo
aquel que tenga el sueño de montar su propio negocio.

m. Educación gerencial

Gerentes no MBAs, Henry Mintzberg, 2005

En 2005 el decano de la Escuela de Negocios Kellogg, Dipak Jain, sostenía: "pensamos que la teoría
es buena, pero en el contexto de los negocios es mucho mejor. Esto hace que nuestros estudiantes
se enfoquen en aprender y no en competir.". Esta entrevista fue afortunada, no solo por el
prestigio de Kellogg, sino porque Jain es uno de protagonistas del debate teoría-práctica en la
formación en gerencia. Precisamente ese año, Henry Mintzberg había publicado Gerentes no
MBAs, y los reconocidos autores en liderazgo, Warren G. Bennis y James O'Toole, el artículo HBR
Cómo las escuelas de negocios perdieron el rumbo. En ellos plantean que hay una creciente
brecha entre lo que se enseña en las clases y lo que se vive en las empresas. Este fue apenas uno
de los aspectos a tratar en el mundo de la formación en gerencia, un campo de tal relevancia que
quisimos resaltar.

n. Gestión del talento

Beyond HR, Boudreau y Ramstad, 2007

A pesar de su larga trayectoria, quisimos dejar el talento humano entre las últimas tendencias que
hemos destacado. Tal vez como respuesta al desarrollo de la tecnología, gran parte de lo que se
escribe, los modelos de negocios más exitosos y las acciones de las compañías van encaminados a
no perder nuestra conexión y autenticidad como seres humanos. El tema de la gestión del talento
es diverso como el mismo ser humano. Para resaltar, en años recientes se habla con mayor
esmero del equilibrio entre la vida y el trabajo, sobre la importancia de comunicarnos cara a cara,


planear la vida en el trabajo, el respeto y la sencillez, entre otros. Publicaciones como Beyond HR
de los autores John Boudreau y Peter Ramstad, replantean la importancia de que los
departamentos de gestión humana avancen de temas transaccionales a realmente afectar el
rumbo de las empresas. .

o. Innovación en gerencia

El futuro de la administración, Gary Hamel, 2008

Este año, con el sugestivo título The Future of Management (El futuro de la administración), el
veterano autor de los negocios, Gary Hamel, planteó un tema preciso. Si bien quisimos resaltar
algunos de los avances en la gerencia en estos 15 años, Hamel es realmente crítico al afirmar que
todavía al mundo le queda mucho camino por recorrer. Con lo que denomina innovación en
gerencia, Hamel plantea escenarios de empresas que se han estructurado en organizaciones
radicalmente distintas con excelentes resultados. Desde esta perspectiva, incluso las propuestas
más audaces pueden llegar a tener efectos no vistos. Hacia el futuro quisiéramos ver más
empresas y organizaciones que se arriesguen a explorar cosas nuevas. Como reza el dicho "todavía
queda todo por hacer".

La dirección estratégica, que mantiene bajo su alero y a su alcance todas estas tendencias, ha
supuesto también un cambio en las preocupaciones de la alta dirección. En la planificación
estratégica la cuestión dominante era la diversificación. En el nuevo sistema de dirección el interés
se centra en la búsqueda de la competitividad, es decir, en el logro de algún tipo de ventaja frente
a los competidores. La dirección estratégica impone una actitud proactiva a los directivos de la
empresa: no sólo supone aceptar los cambios sino promoverlos y sacar provecho de ellos.

Actualmente, los cambios, sobre todo en determinados sectores, se han acelerado. Ante esta
situación, la dirección estratégica tiene que ser aún más flexible y proactiva. Algunos autores
hablan incluso de la aparición de un nuevo sistema de dirección que supondrá una mayor
intensidad en esos rasgos de la dirección estratégica.

La elaboración y puesta en práctica de la estrategia requiere un procedimiento, más o menos
flexible y explícito, a seguir. La consideración del proceso estratégico supone la existencia de una
serie de etapas o fases en el desarrollo de la estrategia empresarial. Desde esta óptica, la dirección
estratégica puede ser definida como un proceso continuo, iterativo y transfuncional orientado a
lograr que la empresa se adapte al entorno en el cual se ubica.

• Es un proceso continuo pues la empresa nunca pone fin a su labor estratégica. Esta característica
diferencia a la dirección estratégica de la planificación estratégica, pues esta última suponía
normalmente la existencia de un ciclo de planificación.
• También se trata de un proceso iterativo. Aunque existe una secuencia de etapas, ésta se van
repitiendo y el proceso avanza o retrocede de una etapa a otro según las necesidades en el
desarrollo.
• Finalmente, el proceso es transfuncional en la medida que abarca al conjunto de la organización.
Supone un esfuerzo colectivo en el que deben participar todos los departamentos y empleados de
la empresa.



Normalmente se considera que el proceso de dirección estratégica puede ser dividido en cuatro
etapas o fases: análisis estratégico, elección de la estrategia, implantación o puesta en práctica y
control o evaluación de la estrategia, como se muestra en el cuadro siguiente:
PROCESO DE DIRECCION ESTRATEGICA

PLANIFICACION ESTRATEGICA
Proceso de establecimiento de objetivos Selección de la estrategia
Cultura organizativa
Establecimiento Análisis y
de la filosofía previsión del Estableci-
organizativa entorno
miento de Identificación Evaluación y
Objetivos de alternativas selección de la
Análisis Estrategia
Competitivo de corto Estratégicas
Definición de la y de
MISION de la largo
Análisis interno
organización
de la Plazo
organización
Feedback Feedback
IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA
Equiparamiento entre la Estrategias funcionales, Sistemas de
estrategia y la cultura de la presupuestos, liderazgo y Control Estratégico
organización motivación
Feedback Feedback
El análisis estratégico. Las decisiones estratégicas están caracterizadas por una gran
incertidumbre, que deriva de la multitud de variables que deben ser tenidas en cuenta. El análisis
busca la obtención y tratamiento de la información pertinente para reducir la incertidumbre que
rodea la elaboración y puesta en práctica de la estrategia.

Imagínese que una empresa quiere entrar en un mercado extranjero, para reducir la
incertidumbre que genera esa inseguridad, los directivos desearán disponer de información
elaborada sobre el mercado en el que van a entrar, esta información no eliminará totalmente la
incertidumbre, pero la reducirá a límites que se consideran aceptables.

Existen múltiples herramientas para el análisis estratégico. Pero es preciso comprender la finalidad
del análisis. En contra de lo que puede pensarse, el análisis estratégico no trata de proporcionar
respuestas, sino que trata de ayudar a comprender los problemas. Esta comprensión implica la
identificación y clasificación de los elementos principales que afectan a las decisiones estratégicas.

Estos elementos que influyen en las decisiones estratégicas pueden ser agrupados en torno a tres
aspectos principales: el entorno, los recursos y capacidades de la empresa, y los grupos que tienen
interés en el desarrollo y funcionamiento de la empresa. ¿Cómo es el entorno de la organización


en términos de facilitar o dificultar el logro de los objetivos? ¿Qué cambios se están produciendo
en el entorno y cómo pueden afectar a la empresa? ¿Qué recursos y capacidades posee la
empresa? ¿Cuáles de estos recursos pueden proporcionar una ventaja respecto a los
competidores? ¿Cuáles son los grupos de interés que se encuentran en la empresa? ¿Cuáles son
sus intereses y expectativas?

El análisis del entorno se centra en conocer los factores externos que influyen, o pueden influir, en
el funcionamiento y resultados de la empresa. Algunos de estos factores son de carácter general,
mientras que otros son específicos al sector de actividad de la empresa. El objetivo del análisis
externo es determinar las oportunidades y amenazas que se ciernen sobre la organización.

El análisis interno supone el estudio de los recursos y capacidades de la empresa. Actualmente se
considera que la ventaja de la empresa sobre sus competidores descansa, fundamentalmente, en
sus propios recursos y capacidades. El análisis interno trata de conocer cuáles son las fortalezas y
debilidades de la empresa respecto a sus competidores: qué sabe hacer bien la empresa y qué
hacen mejor los rivales. En consecuencia, el examen de los recursos y capacidades debe tener
siempre como referente los recursos y capacidades de las empresas competidoras.

El análisis estratégico debe también centrar el estudio en los grupos de interés presentes en la
empresa. Los grupos de interés, denominados stakeholders en la literatura anglosajona, son los
distintos colectivos que participan en el funcionamiento y desarrollo de la empresa: trabajadores,
accionistas, directivos, clientes, proveedores, Administración Pública,... Cada uno de estos grupos
tiene sus propios objetivos. La empresa tratará de recoger esas aspiraciones, teniendo en cuenta
el poder relativo de cada grupo y, por tanto, los intereses que deben ser satisfechos de forma
prioritaria.

La segunda etapa del proceso estratégico es la elección o formulación de la estrategia. Se trata
de decidir cuál es la estrategia que la empresa desarrollará. Para ello es necesario seguir los tres
pasos necesarios en cualquier decisión: generación de un conjunto de posibles estrategias,
evaluación de las distintas opciones y selección de la alternativa más conveniente.

La generación de alternativas debe asentarse en dos pilares. Por un lado, el resultado del análisis
externo e interno, que se ha traducido en la determinación de las oportunidades y amenazas del
entorno y de las fortalezas y debilidades de la empresa. El análisis suele sintetizar esos elementos
en una matriz FODA (Fortalezas y Oportunidades, Debilidades, Amenazas,). A partir de esta matriz
es posible identificar algunas de las acciones estratégicas que la empresa puede emprender.

Por otro lado, las opciones que se consideren deben enmarcarse dentro de la dirección y
orientación establecidas por la misión de la empresa. El propósito o intención estratégica,
recogidos en la declaración de misión, establece un camino a seguir en el futuro.

Las alternativas estratégicas pueden ser muy numerosas y variadas. No obstante, es posible
agruparlas en dos grandes categorías que no son independientes.

a) Por una parte, opciones estratégicas que están relacionadas con alcanzar una ventaja
competitiva respecto a los rivales. En este caso, la empresa trata de desarrollar aquellas iniciativas
que le permiten lograr y mantener una cualidad o atributo que no poseen sus competidores.
Característica que es apreciada por los compradores y que proporciona a la empresa un


rendimiento superior a sus rivales (precio bajo, superior calidad, rapidez en la entrega, amplia
distribución...).
b) Por otra parte, las alternativas estratégicas vinculadas al desarrollo o crecimiento de la
empresa. Dentro de este conjunto se consideran opciones relacionadas con la dimensión y el
ámbito de actuación de la compañía. Incluyen decisiones sobre los productos a ofrecer, los
mercados a atender, las fusiones o adquisiciones de empresas, las inversiones en equipos e
instalaciones,...

Las opciones estratégicas generadas normalmente responden a enfoques y prácticas anteriores.
Las actuaciones que han funcionado en el pasado tienden a repetirse en el futuro. Un cambio
radical en la estrategia no es frecuente y suele responder a una situación crítica. No obstante, en
un entorno cada más dinámico y complejo, los esquemas del pasado dejan de ser válidos con
relativa rapidez. Por esta razón, la innovación estratégica se ha convertido en una de las
cuestiones de mayor interés para la dirección de empresas. Los directivos deben proponer y
recoger nuevas actuaciones en el conjunto de alternativas estratégicas a considerar.

Una vez generado un conjunto de alternativas estratégicas, el paso siguiente es su evaluación. Son
tres las cuestiones principales que deben evaluarse.

1. En primer lugar, se ha de considerar en qué medida las estrategias son coherentes con los
resultados del análisis externo e interno. Se trata de determinar las alternativas que mejor
aprovechan las oportunidades y evitan las amenazas del entorno, y que en mayor medida se
apoyan en las fortalezas de la empresa y minimizan sus debilidades.
2. En segundo lugar, hay que preguntarse sobre la posibilidad de llevar a la práctica la estrategia
con los recursos disponibles o que se puedan conseguir. ¿Se puede disponer de la financiación
necesaria? ¿Es posible contar con el personal cualificado para la implantación de la estrategia?
3. En tercer lugar, es preciso analizar si las estrategias son aceptables para los diferentes grupos de
interés de la empresa. Esta aceptabilidad depende del grado en que la estrategia satisface los
objetivos e intereses de esos grupos.

Tras la evaluación de las opciones estratégicas se procede a la selección de la alternativa que se
llevará a la práctica. En todo el proceso previo se han llevado a cabo dos análisis de diferente
naturaleza. Un análisis de naturaleza más económica y racional, que comprende el análisis externo
e interno. Un segundo análisis de naturaleza más subjetiva, que se centra en el examen de los
valores y expectativas de los diferentes grupos de interés.

Según el análisis predominante, la estrategia seleccionada será de naturaleza diferente. Si domina
el análisis político, la estrategia será más aceptable para los grupos de interés, aunque puede no
ser la alternativa económicamente más apropiada. En este caso las actuaciones futuras suelen ser
una continuación de las estrategias pasadas. La causa es el deseo de los grupos dominantes por
mantener el status quo. Por el contrario, si domina el análisis interno y externo, la estrategia
puede ser la más adecuada desde la perspectiva de las amenazas, oportunidades, fortalezas y
debilidades, pero puede que no sea aceptable por alguno de los principales grupos de interés. En
consecuencia, es conveniente seguir un proceso de selección equilibrado entre ambos tipos de
factores.

La tercera etapa en el proceso estratégico es la implantación o puesta en práctica de la
alternativa estratégica seleccionada.


La puesta en práctica de la estrategia implica determinar qué hace falta para que ésta funcione y
alcance los resultados previstos. Es preciso alcanzar un ajuste entre la forma de hacer las cosas en
la empresa y los recursos necesarios para la implantación de la estrategia.

La reflexión acerca de la implantación de la estrategia exige, pues, el examen de tres cuestiones o
aspectos. En primer lugar, la posibilidad de que la estructura de la organización permita la puesta
en práctica de la estrategia. En segundo lugar, los recursos de todo tipo que se precisan. Este
análisis se traduce, normalmente, en la elaboración de planes, programas y presupuestos que
determinan temporalmente la utilización de los recursos necesarios. Finalmente, la implantación
debe tener en cuenta el cambio estratégico. Es preciso considerar la capacidad de los directivos
para gestionar el cambio. También hay que evaluar la aceptación del cambio por parte de los
empleados, lo que exige un examen de la cultura de la empresa.

La última fase del proceso se refiere al control estratégico. El control está inmerso en todo el
proceso. No sólo se controlan los resultados de la implantación de la estrategia, sino también su
análisis y formulación. También puede ser conveniente modificar los objetivos o las estrategias.
Pueden haber surgido problemas en la puesta en práctica, pues algún aspecto no funciona tan
bien como se había planeado. Todos estos cambios conectan con la naturaleza continua de la
dirección estratégica, que anteriormente apuntamos. De ahí la opinión de algunos expertos de no
considerar el control como una etapa del proceso.

Por tanto, la empresa debe diseñar los sistemas apropiados para el control de todo el proceso
estratégico. Se trata fundamentalmente de sistemas de información que permitan a la dirección
un control permanente. Se precisa información cuantitativa (sobre costes, rendimientos,
ventas,...), pero, también información cualitativa (sobre satisfacción de los clientes, iniciativas de
los competidores, situación de los mercados), acerca de un conjunto amplio de variables.

La dirección general de una empresa debe contar con una serie de indicadores sobre estas
variables. Los sistemas de información deben estar diseñados para actualizar los valores de estos
indicadores tan rápido como sea posible. Ese conjunto de indicadores constituye el denominado
'cuadro de mando' de la dirección. Es el instrumento que los directivos utilizan para controlar
sobre todo la implantación de la estrategia.

De lo expuesto podemos afirmar que el proceso estratégico es un proceso sistemático, lógico y
objetivo para tomar decisiones importantes en una organización. Igualmente implica que la
formación de la estrategia sigue un proceso de arriba abajo.

Pero en la realidad la situación es bien diferente. La formulación e implantación de la estrategia es
un proceso poco estructurado, poco formal. Además, no existe una clara separación entre las
fases, sobre todo entre la formulación e implantación de la estrategia.

En muchas ocasiones, la estrategia puede surgir de la propia organización, sin responder a un
proceso racional deliberado. En estos casos las estrategias son respuestas emergentes a
circunstancias no previstas.

Esta dicotomía ha llevado a distinguir entre estrategias deliberada y emergente. La primera es la
estrategia formulada de forma racional, siguiendo la secuencia de análisis, formulación e


implantación. La segunda es la estrategia que se observa en la práctica. En numerosos casos esas
dos estrategias no llegan a coincidir, bien por problemas de información, de control o de
participación.

Existen, pues, dos enfoques generales para explicar el proceso de formación de la estrategia. Por
un lado, la perspectiva racional: los directivos de nivel superior son los encargados de diseñar la
estrategia. Tienen capacidad de análisis y adoptan decisiones racionales. Los directivos de niveles
inferiores y los empleados implantan la estrategia, ajustándose al plan. Por otro lado, un enfoque
más intuitivo, que considera la estrategia como el resultado de un proceso de aprendizaje por la
propia organización. Este proceso de abajo arriba se basa en la experiencia de los directivos, en su
habilidad y creatividad, en su sensibilidad para captar los cambios del entorno, en la atención a los
detalles.

La mayoría de los libros de texto y los cursos de dirección estratégica se han centrado en el
enfoque racional. Sin embargo, actualmente se reconoce la importancia de la intuición, la
creatividad, la experiencia y la participación en la elaboración e implantación de la estrategia.
Estas cualidades aparecen recogidas en la idea que Harold Geneen, el antiguo presidente de la
compañía ITT, tenía de la dirección de empresas:

Harold Geneen fue durante muchos años presidente de la compañía americana ITT. Escribió un
libro titulado Alta dirección, en el que describe su experiencia. En una de sus páginas encontramos
la siguiente definición de la dirección de empresas:

“....no se puede dirigir una compañía, una división ni un departamento, con un recetario de cosas
por hacer, ni manteniendo una devoción servil a una teoría, por mucho que haya sido ideada por
el más brillante profesor de una escuela de administración de empresas.

Porque los negocios, como todas las cosas de la vida, tienen demasiada fluidez y vitalidad como
para dejarse encerrar completamente en una lista de recetas, una fórmula o una teoría.

.... La mejor manera de dirigir una empresa con las mayores posibilidades de éxito futuro es
hacerlo como el que cocina en un fogón de leña. Sabiendo que es imposible mantener controlados
todos los elementos como el fuego, la madera, el tiro, etc., uno procura tenerlo vigilado todo al
mismo tiempo.

No hay tiempo para pesar todas las especias y todos los condimentos; uno echa una pulgarada por
aquí y una pizca por allí. Y luego uno vigila la cocción sin perder de vista la olla. De vez en cuando
la destapa, mira y olfatea, y mete la cuchara y prueba. Tal vez hay que añadir algún otro extra al
gusto; luego se deja hervir un poco y se vuelve a probar otra vez. En todo caso, lo importante es
que no decaiga la atención. Cuando quede a punto, uno está allí presto a retirarlo del fuego. Al
final uno tiene su estofado, el mejor que uno sea capaz de hacer,… Sabrá mejor que cualquier
pedazo de carne guisado automáticamente apretando los botones de un horno microondas”.

Sea considerado de una forma u otra, la estrategia puede utilizarse en cualquier nivel de la
empresa. Así pues, la estrategia es un concepto que puede definirse a diferentes niveles. En
general se suelen distinguir tres niveles: estrategia a nivel corporativo o estrategia de empresa;
estrategia a nivel de negocios o estrategia competitiva; y estrategia a nivel funcional.



La estrategia corporativa tiene sentido en empresas diversificadas, que desarrollan una variedad
de actividades. Por ejemplo, el caso del grupo El Corte Inglés. La estrategia corporativa supone
decidir las actividades que la empresa pretende llevar a cabo. Cuando El Corte Inglés decide
introducirse en el negocio de los hipermercados o cuando crea su agencia de viajes o su compañía
de seguros, está adoptando decisiones a nivel corporativo.

Lo mismo puede decirse cuando la empresa decide abandonar determinadas actividades. También
corresponde a la estrategia corporativa la asignación de recursos entre las diferentes actividades o
negocios.

La estrategia a nivel de negocios trata de determinar cómo competir en cada una de las
actividades que la empresa desarrolla. La estrategia a nivel de negocio recibe también el nombre
de estrategia competitiva. Su propósito es construir y fortalecer la posición competitiva de la
empresa a largo plazo. Una cuestión fundamental en el diseño de la estrategia, relacionada con
este nivel de análisis, es la definición de unidad de negocios o unidad estratégica de negocios. Se
puede definir como aquella actividad para la cual la empresa puede formular una estrategia
independiente y autónoma respecto al resto de actividades de la compañía.

Finalmente, la estrategia funcional se refiere a las decisiones que concretan la estrategia de
negocios para cada una de las funciones de la empresa. De esta manera se puede hablar de
estrategia de marketing, estrategia financiera, estrategia de producción o estrategia de recursos
humanos. Una vez definida la estrategia para el negocio de grandes almacenes de El Corte Inglés,
debe hacerse operativa en decisiones de publicidad, de gama de productos, de reclutamiento y
formación de personal, de compras,... Todas estas decisiones configuran las distintas estrategias
funcionales. Es preciso que exista una fuerte coherencia entre la estrategia de negocios y las
diferentes estrategias funcionales.

Cuando una empresa compite en una única actividad, la estrategia corporativa y la de negocios
coinciden. En las pequeñas empresas las estrategias competitivas tienden a confundirse con las
estrategias funcionales. Sin embargo, siempre es conveniente hacer una reflexión separada para
cada nivel, incluso en las pequeñas empresas. Algunas de estas compañías diseñan auténticas
estrategias corporativas y tienen bien definido cómo competir en cada una de las actividades. Un
caso ilustrativo puede ser una gasolinera que, junto a la venta de gasolina, realiza otras
actividades. Es posible desarrollar una estrategia independiente para cada actividad, con
estrategias funcionales relacionadas pero diferentes.

La responsabilidad de la estrategia corporativa corresponde a la alta dirección de la empresa o
dirección corporativa de la compañía. La estrategia de negocios es responsabilidad de los
directores de división o de las unidades de negocio de la empresa. Estas estrategias competitivas
deben ser conocidas y, normalmente, aprobadas por la dirección corporativa. Las estrategias
funcionales deben ser formuladas e implantadas por los directores de las diversas áreas
funcionales. Estas decisiones deben ser conocidas y aprobadas por los directores de división.

Unidad 2: Conceptualización Estratégica

El proceso de dirección estratégica no es único para todas las organizaciones, sino se manifiesta en
función de la misión y de las características de cada una de ellas, así como de las pretensiones y las
nuevas necesidades que tenga ésta, no obstante, deben seguirse un grupo de pasos generales que


son los que deben adecuarse a cada realidad. Los pasos o etapas sobre las cuales insistiremos a lo
largo de estas páginas, son las siguientes:

• Determinación y establecimiento de la misión y las metas o fines de la organización.
• Diagnóstico estratégico.
• Búsqueda y determinación de las opciones estratégicas.
• Evaluación y selección de estrategias.
• Implantación de la estrategia seleccionada.
• Seguimiento y control estratégico.

Una norma de sentido común: “Partamos por el comienzo”.

Hasta hace no mucho tiempo, el tener una "Misión y Visión" fue básicamente una moda
empresarial para las "Empresas-In". Poco a poco, la moda se fue convirtiendo en reflexiones de un
conjunto de herramientas para orientar a las organizaciones, como brújula hacia el norte deseado.

Hoy en día, y ya desde hace bastante tiempo, se ha reconocido que hay dos conceptos
fundamentales en el planeamiento estratégico de las empresas, sean estas pequeñas, medianas o
grandes: Visión y Misión estratégicas, conceptos que actualmente se constituyen en los pilares
sobre los cuales las modernas compañías basarán y conformarán su estrategia empresarial,
delimitarán sus metas y planearán sus objetivos al corto, mediano y largo plazo.

El proceso de establecimiento de la MISIÓN, VISIÓN y VALORES se ha venido en denominar
"Proceso de Visualización", en el cual se proyecta la imagen de excelencia que se desea crear y
sobre los cuales de manera muy resumida podemos expresar que corresponden a:

• La visión de la empresa es el resultado de un proceso de búsqueda, un impulso intuitivo que
resulta de la experiencia y la acumulación de la información que marca un peldaño concreto en la
aspiración del querer ser de la empresa.

• La misión es la que define la razón de ser de la empresa, que condicionará sus actividades
presentes y futuras, proporciona unidad, sentido de dirección y guía en la toma de decisiones
estratégicas. Nos va a proporcionar una visión clara a la hora de definir en qué mercado estamos,
quiénes son nuestros clientes y con quién estamos compitiendo. Sin una misión clara es imposible
practicar la dirección estratégica.

• La filosofía de la empresa define el sistema de valores y creencias de una organización. Está
compuesta por una serie de principios, que se basan en saber quiénes somos y en qué creemos, es
decir, en sus ideas y valores; y cuáles son sus preceptos, así como conocer nuestros compromisos
y nuestras responsabilidades con nuestro público, tanto interno como externo. Así pues, la
filosofía de la empresa es la que establece el marco de relaciones entre la empresa y sus
accionistas, empleados, clientes, proveedores, gobierno, sociedad en general...

Analicemos un poco más en detalle estos elementos determinantes de la Dirección Estratégica, en
el sentido de que le dan el rumbo global hacia dónde se dirigirán los esfuerzos de la empresa y
formarán los verdaderos cimientos del Plan:



2.1.- La visión

La visión debe proporcionar respuesta a la pregunta: ¿qué queremos crear? La visión es el estado
futuro que deseamos para nuestra organización. Esta visión recoge las aspiraciones del director
general, o persona encargada de establecer la dirección de la empresa. Hacia estas aspiraciones
deben ir encaminados los esfuerzos y las acciones de todos los miembros de la organización.

Para lograr que los esfuerzos de todos los miembros de la organización giren en torno a las
aspiraciones establecidas, es fundamental que la visión corporativa aglutine los intereses de todos
los agentes o stakeholders, internos y externos, que interactúan con la empresa.

Así, Douglas N. Daft, presidente de la compañía Coca-cola desde febrero de 2000, afirmaba lo
siguiente: “Veo una compañía dinámica, siempre moviéndose para anticiparse y resolver los
deseos presentes y futuros de clientes y de consumidores, siempre en un estado de
transformación”.

Así, la Visión, tal como lo define Fleitman Jack en su obra “Negocios Exitosos” (McGraw Hill, 2000)
viene a ser “el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para
orientar las decisiones estratégicas de crecimiento junto a las de competitividad”.

Ello radica en que el simple hecho de establecer con
claridad lo que está haciendo el día de hoy no dice nada del
futuro de la compañía, ni incorpora el sentido de un cambio
necesario y de una dirección a largo plazo. Hay un
imperativo administrativo todavía mayor, el de considerar
qué deberá hacer la compañía para satisfacer las
necesidades de sus clientes el día de mañana y cómo deberá
evolucionar la configuración de negocios para que pueda
crecer y prosperar.

Por consiguiente, los administradores están obligados a ver más allá del negocio actual y pensar
estratégicamente en el impacto de las nuevas tecnologías, de las necesidades y expectativas
cambiantes de los clientes, de la aparición de nuevas condiciones del mercado y competitivas, etc.
Deben hacer algunas consideraciones fundamentales acerca de hacia dónde quieren llevar a la
compañía y desarrollar una visión de la clase de empresa en la cual creen que se debe convertir.

En suma una visión puede definirse como una exposición clara que indica hacia dónde se dirige la
empresa a largo plazo y en qué se deberá convertir, tomando en cuenta el impacto de las nuevas
tecnologías, de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la aparición de
nuevas condiciones del mercado, etc., es un proceso intelectual mediante el cual un actor
determinado, en su carácter de sujeto protagonista de actividades estratégicas, formula o
representa un futuro posible. Metafóricamente, la visión estratégica es una suerte de proyección
del presente hacia el futuro o una reflexión del futuro en el presente.

La visión estratégica tiene como finalidad describir supuestos escenarios estratégicos futuros, en
correspondencia con los intereses y objetivos de la empresa, con el propósito de obtener
elementos de juicio para determinar las previsiones necesarias para alcanzarlos mediante el
resguardo de su libertad de acción.


En término generales, la visión estratégica se elabora mediante el diseño de escenarios hipotéticos
basados en la proyección de tendencias predominantes en la situación contextual del actor o
utilizando otras técnicas subsidiarias.

El proceso por el que los beneficios que puede aportar la visión se convierten en ventajas tangibles
para la empresa, se caracteriza por:

a) En primer lugar, ser un proceso difícil y costoso que debe provocar el entusiasmo y el
compromiso de todos los miembros de la organización.
b) En segundo lugar, el líder visionario ha de resolver los problemas de cada día de forma
coherente con la visión. De esta manera, conseguirá el apoyo del resto de miembros de la
organización.
c) Por último, una vez terminado este proceso, es difícil modificar la visión o introducir elementos
nuevos. Cuando ya se ha inculcado en todos los integrantes de la compañía hacia dónde se quiere
ir, la modificación de dicho estado deseado, además de ser difícil, puede tener unas consecuencias
nefastas para la empresa.

Una vez que la visión se ha integrado en la actividad cotidiana de la empresa, esta debe actuar de
impulsor del propósito estratégico. El propósito estratégico, sería la materialización de la visión. El
proceso de pasar de un estado deseado, la visión, a una meta futura un poco más concreta,
aunque muy ambiciosa. Siguiendo con la compañía Coca-cola, su propósito estratégico es: “Poner
una Coke al alcance de la mano de todo el mundo”.

En consecuencia, se puede definir el propósito estratégico como una meta o ambición
desmesurada, que permite movilizar los recursos y capacidades de la organización. Así, para
Hamel y Prahalad, el propósito estratégico se caracteriza por:

a) Establecer metas muy ambiciosas que supondrían un enorme éxito para la compañía. Estas
metas provocan un desequilibrio importante entre sus recursos y las aspiraciones, lo cual generará
en la empresa las energías necesarias para alcanzar el propósito perseguido.
b) Debe ser estable en el tiempo. Si queremos conseguir que los esfuerzos de todos lo
componentes de la organización converjan en una misma dirección, no podemos modificar
frecuentemente nuestro propósito estratégico.
c) Requiere del esfuerzo y compromiso de todos los miembros de la organización.

Existen distintas vías para fomentar la responsabilidad en todos los componentes. Vamos a citar
las principales:

• Participación en los resultados: consiste en distribuir entre los trabajadores una parte del
beneficio.
• Participación en el capital: la empresa adjudica a los trabajadores un cierto número de acciones.
• Participación en la inversión: la financiación de determinados proyectos se lleva a cabo, en parte,
con los salarios de los trabajadores.
• Participación en la gestión: se involucra a los trabajadores, fomentando la participación de estos
en la gestión de la compañía.
• Empresas de Economía social: los trabajadores son los propietarios de este tipo de
organizaciones. Las Cooperativas y las Sociedades Anónimas Laborales son buenos ejemplos de
empresas de economía social.


Respecto al papel o función que juega la visión o el propósito estratégico en la organización, se
puede afirmar que:

• Las compañías que tienen presente cuál es su visión o propósito estratégico en todas las
acciones que emprenden y en todos los problemas que resuelven cada día, obtienen, según
evidencias empíricas, mejores resultados que aquellas compañías que no actúan de esta forma.

• La utilidad de la visión viene determinada por el sector en el cual la organización desarrolla su
actividad. Así, en sectores maduros o consolidados, la importancia o necesidad de la visión es
reducida. Por el contrario, en sectores nuevos o en vías de desarrollo, la visión va a jugar un papel
esencial en el éxito de la empresa.

• En las empresas que se encuentran inmersas en graves problemas financieros, el desempeño de
la visión va ser muy limitado. Ya que han de centrar sus esfuerzos y energías en resolver sus
dificultades a corto plazo, antes que en dirigir su atención a largo plazo.

Características de la Visión.

ü Integradora, debe reflejar las expectativas de todos los integrantes de la organización.
Requiere la acción de liderazgo y permanente apoyo de toda la organización.
ü Amplia, debe ser extensa en función del campo de visualización del futuro (largo plazo).
ü Realizable, debe ser una aspiración posible y medible. No puede ser un sueño inútil e
inalcanzable. Debe ser un esfuerzo de equipo basado en la experiencia y conocimiento del
quehacer organizacional.
ü Activa, debe incluir y promover la acción. No debe ser lírica.
ü Realista, debe sustentarse en el manejo de la información fidedigna y tener en cuenta el
entorno, la tecnología, cultura organizacional, recursos y competencia.
ü Alentadora, debe ser positiva, incentivadora, inspiradora, impulsadora y motivadora hacia
la acción, dirección y éxito institucional.
ü Dimensión en el Tiempo, debe formularse definiendo explícitamente el horizonte de
tiempo que alcanza la visualización.
ü Consistente, debe ser coherente con los principios organizacionales y sus reales
posibilidades.
ü Difundida, debe ser conocida y comprendida por todos los integrantes de la organización;
así como por su público externo y grupos de referencia.
ü Flexible, debe estar dispuesta a enfrentar retos y ser posible de ajustarse a las exigencias y
dinámica del cambio.
ü Lenguaje Sencillo, debe redactarse en un lenguaje sencillo, ennoblecedor, gráfico y
metafórico.
ü Responsabilidad, debe ser formulado por los líderes, proyectando los sueños, esperanzas
e incorporando valores e intereses comunes de todos los miembros de la organización.
EL PODER DE UNA VISIÓN
Para empezar a hablar sobre esta película primero partiré definiendo que es una visión, esto con la
ayuda de varios autores. Para Ian Wilson, es "Una declaración coherente y poderosa de lo que el
negocio es y lo que debería de ser a 3, 5 o 10 años plazo". Naisbitt la define como "El enlace entre


los sueños y la acción, Warren Bennis la define como: "Una vista de un futuro realista, creíble y
atractivo para la organización, una condición que mejora de forma importante lo que existe
ahora"[1] y en la película dice: La Visión es una allá de su entorno actual y posición competitiva.
Joel Barker en la película refiriéndose a Pollack nos dice que "Visión es el resultado de nuestros
sueños en acción, generalmente una visión precede al éxito tanto para las naciones, para las
personas como para las empresas".
Barker hace énfasis en que la visión sea formulada por los líderes de la organización pues éstos
tienen una amplia perspectiva tanto del entorno de la empresa como al interior de ésta y además
es su responsabilidad primaria.
Una vez que se tiene una visión realmente convincente y poderosa del estado futuro que se desea,
debe ser compartida a lo ancho y largo de la empresa, buscando obtener un decidido apoyo de
todos los miembros de la organización.
Los líderes definen hacia donde se dirige la organización, los colaboradores por su parte
contribuyen con el "cómo" lograr esa visión, en esta etapa es donde es crítica su participación e
involucramiento.

CONCLUSIÓN
Con esta película comprendí lo importante que es el tener una visión la cual nos ayuda a plantear
un sueño, una meta pues es la estrella que guía todos nuestros pasos. La visión debe resultar tan
agradable y atractiva que sea capaz de motivar todos los esfuerzos y sacrificios con tal de
obtenerla. Creo que muchos de nosotros no tenemos una "visión" o un "sueño" lo suficientemente
claro, poderoso y compartido como para motivarnos, por eso que el ver esta película me siento
más motivada para alcanzar mis metas.
"Una visión de futuro sin acción será solamente un sueño, una acción sin visión de futuro carece
de sentido, una visión de futuro puesta en práctica puede cambiar el mundo"
“Una visión sin acción no pasa de un sueño. Acción sin visión sólo es un pasatiempo. Pero una
visión con acción puede cambiar el mundo”
Joel Barker
El futuro pertenece a aquellos que creen en la belleza de sus sueños. Y, parafraseando a Víctor
Hugo, no hay nada como un sueño para crear el futuro. Todo esto puede parecer juego de
palabras, pero usted debe seguir monitoreando sus pasos en relación a sus sueños y nunca
adaptarse a ellos. Si prefiere ser más técnica/o, menos filósofa/o, sustituya la palabra “sueños”
por “metas”. Mas siga siempre en dirección al cumplimiento de sus planes, recto como una flecha,
porque lo que transforma un sueño en irrealizable es la inercia de quien lo sueña. Los seres
humanos no podemos parar de soñar. El sueño es el alimento del alma, como la comida lo es del
cuerpo.

Las empresas hoy muestran con orgullo además del enunciado de la Visión, la Misión, y los valores
que la soportan, muchas de ellas realmente definen un futuro "realista, creíble y atractivo".
Algunas adolecen de estos elementos restándole con ello el poder que una visión debe de tener
para todos los miembros de la empresa.


El proceso de creación de la visión debe ser visto como el elemento fundamental del futuro de la
empresa, es muy importante que los líderes de ésta visualicen ese futuro con una actitud positiva,
ya que será el arma más poderosa para poder lograr cambios en la organización.

Se recomienda que la visión sea formulada
por los líderes de la organización pues DESAFÍOS CONSTANTES
éstos tienen una amplia perspectiva tanto Cuando
del entorno de la empresa como al interior UNO piensa
de ésta y además es su responsabilidad que sabe
primaria. Algunos consideran que la Visión todas las respuestas ...
debe ser un proceso populista, pero hoy Visión
día está demostrado que son los líderes lo viene la vida ...
que desarrollan grandes naciones y
grandes empresas y que se rodean de y cambia las preguntas !
gente valiosa. E igual malos líderes dan al
traste con empresas y naciones exitosas.
www.estrategiza.com.ar 140
Una vez que se tiene una visión realmente

convincente y poderosa del estado futuro que se desea, debe ser compartida a lo ancho y largo de
la empresa, buscando obtener un decidido apoyo de todos los miembros de la organización. Los
líderes definen hacia donde se dirige la organización, los colaboradores por su parte contribuyen
con el "cómo" lograr esa visión, en esta etapa es donde es crítica su participación e
involucramiento.

La visión debe ser concreta, muchas de la visiones observadas en evaluaciones que hemos hecho
en el Premio a la Excelencia, se refieren básicamente a "ser una empresa líder", lo cual es una
palabra tan común a muchas de ellas, que ha perdido su real significado, es importante poder
reconocer en el enunciado de la visión, el qué, el cómo, el cuándo y porqué, de manera precisa,
pero sobre todo de forma positiva y alentadora, debe desafiar a todos en la organización de
manera tal que valga la pena el esfuerzo que se deberá hacer para poder alcanzar esa visión.

Les propongo ver este excelente video, esperando que aún esté disponible y aunque se encuentre
dividido en cuatro partes:

Parte 1: http://www.youtube.com/watch?v=PybTRs5ecwI
Parte 2: http://www.youtube.com/watch?v=Uv0ybqi-G_Y
Parte 3: http://www.youtube.com/watch?v=HHZf35vEVAs
Parte 4: http://www.youtube.com/watch?v=b7PM7oRt6No

2.2.- La Misión

La misión explica la existencia de una organización. Responderá a la pregunta: ¿Cuál es nuestra
razón de ser? La dirección general, al definir su misión, está determinando cuál es la función básica
que la organización va a desempeñar en un entorno determinado. A través de la misión la
empresa justifica su existencia. De esta manera, la misión de Coca-Cola consiste en maximizar el
valor de los accionistas en un tiempo determinado.



En la formulación de la misión se exponen de forma genérica las intenciones de la empresa y se
especifican las actividades que se piensa desarrollar y la dirección que seguirá la empresa para
alcanzar dicha misión.

La misión es considerada por Philip Kotler y Gary Armstrong (Marketing, 2004) como “un
importante elemento de la planificación estratégica” porque es a partir de ésta que se formulan
objetivos detallados que son los que guiarán a la empresa u organización. Por su parte O. C. Ferrel
y Geoffrey Hirt, autores del libro “Introducción a los Negocios en un Mundo Cambiante” (McGraw
Hill, 2004), la misión de una organización “es su propósito general”-

Responde a la pregunta ¿qué se supone que hace la organización?”; podría considerarse también
que la misión “enuncia a que clientes sirve, que necesidades satisface y qué tipos de productos
ofrece. Por su parte, una declaración de misión indica, en términos generales, los límites de las
actividades de la organización”.

Es importante considerar que en la actualidad, las empresas que se atienen al concepto de
marketing, expresan su misión con base en el cliente, de modo que refleje las necesidades que
intentan satisfacer y los beneficios que proveen.

La misión de la empresa sirve como fundamento para todas las decisiones importantes que toma
el equipo gerencial. Su definición comprende los siguientes grandes elementos:

ü Nuestro concepto como empresa.
ü Nuestra naturaleza.
ü Nuestra razón de existir.
ü Nuestros clientes potenciales.
ü Nuestros principios y valores.

Así, la misión proporciona una guía consistente
en la toma de decisiones importantes por parte
de la gerencia. La misión inspira y motiva a todo
aquel que tenga un profundo interés en el futuro
de la institución o empresa. La estrategia señala la dirección en la que debe desplazarse la
institución o empresa, su fuerza motriz y otros factores que ayudarán a determinar qué productos
y servicios futuros deben tenerse y qué mercados muestran mayores potenciales.

Atendiendo a estos conceptos puedo formular una definición de misión que será la que se
entiende de aplicación en el siguiente estudio: “La misión es el propósito general o razón de ser de
la empresa u organización que enuncia a qué clientes sirve, qué necesidades satisface, qué tipos
de productos ofrece y en general, cuáles son los límites de sus actividades; por tanto, es aquello
que todos los que componen la empresa u organización se sienten motivados a realizar en el
presente y futuro para hacer realidad la visión de la empresa; esta misión se transforma en el
marco de referencia que orienta las acciones, enlaza lo deseado con lo posible, condiciona las
actividades presentes y futuras, proporciona unidad, sentido de dirección y guía en la toma de
decisiones estratégicas”.

La identificación de la misión no siempre resulta una tarea fácil. Para llevar a cabo esta
identificación se utilizan las siguientes variables:


• Definición del campo de actividad: señalando los distintos negocios en los cuales desarrolla su
actividad la organización. Se tiene que identificar y analizar los diversos productos-mercado de la
organización.
• Otras variables a analizar serán las capacidades fundamentales que la empresa ha desarrollado o
va a desarrollar. Las organizaciones parten de sus recursos y capacidades para alcanzar Ventajas
Competitivas Sostenibles que le garanticen su supervivencia.

La diversificación de las empresas dificulta cada vez más la identificación de la misión. En la
actualidad, las empresas están más diversificadas; desarrollan productos y actúan en mercados
que difieren considerablemente entre ellos. Esto implica que se tendrá que desarrollar recursos y
capacidades acordes con los factores claves de éxito existentes en cada entorno.

Atendiendo al número de variables que se emplean, y de cómo se definan estas variables, es
posible identificar:

• Misiones muy amplias, las cuales proporcionan a la empresa una flexibilidad o margen en sus
actuaciones y, por tanto, en su dirección empresarial futura. El inconveniente de este tipo de
misiones reside en que es probable que se pierda de vista nuestra visión. Ejemplo de misión
amplia: Pikolin fabrica artículos para el descanso.

• Misiones muy estrechas, que restringen considerablemente el ámbito de desarrollo futuro de la
organización. Tienen la ventaja de que no fomentan distracción alguna respecto del estado a que
queremos llegar. Como consecuencia, el esfuerzo de todos los empleados de la empresa converge
en la misma dirección. La misión estrecha de Pikolin sería la fabricación colchones.

La misión resulta esencial en toda organización por las siguientes razones:

ü La misión imprime identidad corporativa, personalidad y carácter a la organización.
ü Una misión claramente definida permite identificar o descubrir quiénes son los clientes
potenciales de la empresa. Esto actuará como polo de atracción para clientes potenciales,
que en principio no habían sido considerados por la compañía en la formulación de la
estrategia.
ü Cuando los clientes observen una misión claramente definida y que mantiene una
estabilidad, percibirán que todas las actividades desarrolladas por la empresa forman
parte de una misma línea de actuación. Esta coherencia puede generar lealtad o fidelidad
de los clientes hacia la empresa.
ü La misión permite que todos los agentes que se relacionan con la empresa, como
proveedores, clientes, colaboradores, socios, administraciones públicas, etc., tengan
conocimiento de cuál es el ámbito o área en el que desarrolla su actividad la organización.
ü Una misión claramente definida mostrará oportunidades viables y lógicas hacia la
diversificación.

Las empresas que carecen de misión se diversificarán de manera desordenada y sin un horizonte
claro.

En la elaboración de la misión, uno de los elementos principales reside en definir el negocio de la
organización.


Se debe hacer una distinción entre la definición del negocio de una empresa especializada y de
una empresa diversificada:

• En una empresa especializada, la definición del negocio o de la actividad desarrollada debe hacer
referencia a:
• Quiénes son los clientes: se hará una descripción de los mercados y de los clientes a los que la
organización desea complacer.
• Qué necesidades satisface la organización
• Cómo se satisface estas necesidades: describiendo los bienes y los servicios que genera la
organización; las técnicas y los procesos que se utilizan para producir los productos; las
capacidades, destrezas y habilidades, que ha desarrollado la empresa.

En este tipo de empresas sería conveniente definir el negocio siguiendo un enfoque orientado al
consumidor, pues si la definición se orienta al producto, limitará considerablemente nuestro
crecimiento futuro. La definición del negocio de Telefónica según el producto sería que esta
compañía se dedica a la telefonía. Si definimos el negocio considerando al consumidor, Telefónica
se dedica a la satisfacción de necesidades de comunicación.

• En una empresa diversificada, la definición del negocio debe hacerse en dos niveles:

1) En primer lugar a nivel de negocios. Definiendo cada uno de los negocios siguiendo criterios de
mercado.
2) En segundo lugar a nivel corporativo. La definición en este punto debe enfocarse según se
agrega valor a los distintos negocios o actividades, que desarrolla la empresa. En la misión debe
quedar patente el hecho de que esta aportación que se hace a nivel corporativo proporciona un
mayor grado de eficiencia a las distintas unidades de negocio.

Grupos de interés (stakeholders)

Los stakeholders o grupos de interés son personas o grupos de personas que tienen sus propios
intereses u objetivos dentro de la organización o tiene algún derecho sobre la misma. Estos grupos
ejercen su presión, normalmente a nivel grupal más que de forma individual, para que la compañía
considere y satisfaga sus objetivos y necesidades.

Se puede hacer una distinción entre los grupos de presión internos y los externos:

Los stakeholders internos ejercen su influencia o presión desde su posición interior de la empresa.

Dentro de estos grupos, podemos identificar a:

• Los accionistas (shareholders): son personas que proporcionan capital o recursos a la
organización. Su objetivo principal es obtener beneficio o rentabilidad a sus inversiones.
• La alta dirección: son personas que proporcionan sus habilidades, sus conocimientos, con el fin
de obtener un buen salario, retribuciones no monetarias, prestigio y poder.
• Los empleados: son personas que proporcionan habilidades y capacidades, esperando a cambio
una retribución justa, buenas condiciones de trabajo y seguridad o estabilidad en el empleo.

Los stakeholders externos ejercen su poder e influencia desde el exterior de la organización.


Dentro de estos grupos localizamos a:

• Los clientes, cuyo objetivo principal es obtener la máxima utilidad o valor al dinero gastado.
• Los gobiernos, cuya finalidad principal reside en asegurarse de que la compañía se mueve dentro
del marco legal establecido y genera riqueza para la sociedad.
• Los competidores, los cuales lucharan por una competencia justa y leal.
• Los proveedores, tratarán de establecer una relación provechosa, estable y duradera con la
compañía.
• Las comunidades locales, van a fomentar y apoyar todas aquellas actuaciones de la empresa que
generen valor o beneficio a la comunidad y vigilar o evitar las actuaciones que puedan perjudicar o
degradar a la misma.
• Los sindicatos, tratan de conseguir las mejores condiciones de trabajo, salariales y no salariales,
para sus miembros.

Lógicamente, en la formulación de la estrategia o
establecimiento de la misión de la empresa, se ha de aglutinar
en la medida de lo posible las exigencias particulares de los
distintos stakeholders, tanto internos como externos, pues para
alcanzar la visión o propósito estratégico, se necesita la
colaboración y el esfuerzo de todos estos grupos.

Por otro lado, la satisfacción de los intereses de todos los
grupos es inviable, ya que muchas aspiraciones van a ser
incompatibles, o al menos van a generar conflictos.

Por lo tanto, será necesario entablar negociaciones en la que
intervengan todos los grupos de presión. La finalidad de las
mismas será generar objetivos en los que se vean integrados todos los agentes. En el caso en que
no se consiga alcanzar dicha finalidad, siempre existirá un objetivo básico que agrupe a todos los
grupos de presión como es la supervivencia de la empresa, para la cual se requiere generar
beneficios a largo plazo.

La misión es comunicada tanto interna como externamente a través de la Declaración de la
Misión.

La Declaración de la Misión debe estar formulada en términos que fomenten la motivación de los
integrantes de la compañía y suponga un desafío por alcanzar el estado futuro deseado. Con la
Declaración, debemos conseguir, por tanto, que todos los agentes se comprometan con la causa y
todas sus energías fluyan en la misma dirección.

Características de la declaración de la misión.

Para conseguir que la misión tenga éxito en la organización, se requiere del esfuerzo de todos los
miembros integrantes de la misma. En este sentido, es importante que la declaración de la misión
se formule en términos que provoque el entusiasmo y la motivación de los empleados.



Lógicamente, si nuestra intención es llegar a todos los empleados y agentes que interactúan con la
empresa, la redacción de la declaración debe realizarse de forma simple, concisa y comprensible
por parte de todos ellos.

También es importante que la declaración de la misión resulte creíble para todos los agentes, ya
que en caso contrario no conseguiremos su apoyo.

Por último, es interesante repetir frecuentemente la declaración de la misión para conseguir que
todos los integrantes de la organización resuelvan los problemas o desarrollen su actividad de
forma coherente con la misión corporativa.

Funciones de la declaración de misión.

Una Declaración de la Misión bien elaborada y comunicada cumple en la organización las
siguientes funciones:

a) Cristalizar o materializar la visión. Es decir, la declaración de la misión debe reflejar el estado
que se desea alcanzar y el camino a seguir para su consecución.
b) Dotar de coherencia a todas las acciones desarrolladas en todos los niveles. El éxito de
numerosas compañías está en conseguir la convergencia de los esfuerzos de todos los miembros
en la misma dirección.
c) Transmitir un propósito y una identidad, los cuales vienen definidos en función de los recursos y
capacidades que posea la empresa.
d) Evitar una dirección sin visión y sin sentido.
e) Preparar a la empresa para el futuro.

La Declaración de la misión puede jugar en la organización distintos roles, según las situaciones:

a) Cuando los directivos responsables de elaborar la estrategia, consideran a los grupos de presión
como limitaciones o restricciones para la organización, la Declaración de la Misión actuará con
secretismo respecto a los propósitos reales de esos directivos o de la organización. En esta
situación, la Declaración será un puro trámite formal con escasa repercusión en el desarrollo
estratégico de la empresa.

b) En el caso en el que los directivos sobre los que recae la responsabilidad de formular la
estrategia, otorgan a la Declaración de la Misión y a su cumplimiento una enorme importancia,
dicha declaración juega un rol evangélico en la organización. En el sentido de que, tratará de
difundir su mensaje o contenido de forma convincente a todos los stakeholders, con el objetivo de
obtener todo su apoyo, colaboración y entusiasmo.

c) En el caso en el que la política o estrategia de la organización es desarrollada o está fuertemente
influenciada por importantes stakeholders externos, los propósitos estratégicos de estos grupos
juegan un papel de estrictas regulaciones o procedimientos para la empresa. El peligro que
entraña tal coyuntura es que los miembros de la organización, al centrar todo su esfuerzo y
atención en los mismos, los terminen considerando como el auténtico propósito estratégico de la
organización. El cumplimiento de la Declaración de la Misión se vería relegado a un segundo plano.



d) Cuando la estrategia de la empresa está dominada por grupos de presión externos existirán
enormes probabilidades de que los propósitos estratégicos queden politizados. Como
consecuencia, elaborar una declaración de la Misión que satisfaga a todos los stakeholders
resultará tremendamente difícil. Es el caso de las industrias nacionalizadas, en las cuales ejerce su
poder el Gobierno.

La misión es la razón de ser de una organización, es su fin, la misma nos permite saber dónde
estamos y hacia donde debemos ir para alcanzar lo que nos hemos propuesto. En ocasiones los
directivos no le dan el valor requerido pensando y actuando como si la misión fuera algo sencillo o
sin importancia, lo cual consideramos un grave error, ésta debe ser comprendida y asimilada por
todos los trabajadores para que los mismos actúen motivados y con plena convicción y
coordinación para cumplirla.

La misión debe ser precisa para que no existan confusiones a la hora de su cumplimiento y que
permita a través de ella determinar las metas esenciales.

En definitiva, repetimos, una misión bien definida debe garantizar la respuesta a las preguntas
siguientes:

¿Cuál es la razón de ser de la organización?
¿Cuáles son los productos o servicios que ofrece la organización?
¿Para quiénes son los productos o los servicios, o sea los clientes o usuarios?
¿Cuáles son los elementos distintivos de la organización?

Cada organización de acuerdo a sus características, debe determinar el grupo de factores internos
y externos que inciden en ella ya que bien utilizados servirán de ayuda y favorecerán la definición
de una adecuada misión, pero utilizados inadecuadamente obtendremos resultados contrarios.

Una vez definida la misión estamos en condiciones de determinar las metas de la organización, las
cuales deben dotarnos de una dirección y un sentido correctos para que las energías desplegadas
en su cumplimento no resulten desaprovechadas.

Las metas deben ser definidas también de manera precisa para garantizar que la evaluación que se
realice sea efectiva, permitiéndonos realizar las rectificaciones pertinentes en los casos necesarios.

En ocasiones no se determinan metas correctas debido a determinados factores, tales como:

• Falta de comprensión de la misión.
• Desconocimiento de los que deben determinar las metas.
• Temor al fracaso.

Para culminar, veamos la misión de algunas empresas conocidas:

Disney: “Creamos felicidad al brindar el más fino entretenimiento para personas de todas las
edades, en cualquier lugar”.

Sony: “Experimentar la alegría del progreso y aplicar la tecnología en beneficio de las personas”.



Google: “Organizar la información mundial para que resulte universalmente accesible y útil”.

Microsoft: “Trabajar para ayudar a las personas y a las empresas de todo el mundo a desarrollar
todo su potencial”.

eBay: “Proporcionar un mercado electrónico mundial en el que prácticamente cualquier persona
pueda comerciar con casi cualquier producto, creando así oportunidades económicas por todo el
mundo”.

Apple: “Producir alta calidad, bajos costos, productos fáciles de usar que incorporan alta
tecnología para el individuo. Estamos demostrando que la alta tecnología no tiene que ser
intimidante para los no expertos en computación”.

Nike: “Traer inspiración e innovación para cada atleta en el mundo. Si tienes un cuerpo, eres un
atleta”.

Wal-Mart: “Le ahorramos dinero para que viva mejor”.

2.3.- Filosofía y Valores

El tercer componente de la exposición de la misión consiste en elaborar una síntesis de la filosofía
corporativa: los principios, valores, aspiraciones y prioridades filosóficas fundamentales, ideales
con los cuales se comprometen quienes toman las decisiones estratégicas que, además, orientan
la administración de su compañía. La filosofía plantea la manera como la empresa intenta
desarrollar sus negocios y, a menudo, refleja el reconocimiento de su responsabilidad social y ética
por parte de la firma. Por tanto, una exposición de la filosofía corporativa puede tener un impacto
importante en la forma como una compañía se dirige a sí misma.

Muchas organizaciones establecen un credo filosófico para hacer énfasis en su propia perspectiva
distintiva de los negocios. El credo de una compañía constituye la base para establecer su cultura
corporativa. Por ejemplo, el credo de Lincoln Electric Co. manifiesta que los aumentos en la
productividad se deben compartir básicamente entre clientes y empleados mediante precios más
bajos y mayores salarios. Este principio diferencia a Lincoln Electric de muchas otras empresas y,
en todo respecto, influye en la organización en términos de sus estrategias, objetivos y políticas
operativas de carácter específico".

Otra compañía, cuya filosofía es famosa, es el gigante dedicado al cuidado de la salud johnson &
Johnson. Su credo, expresa su convicción en cuanto a que la primera responsabilidad de la
compañía está al lado de los médicos, enfermeras y pacientes que utilizan productos J&J. En
seguida se encuentran sus empleados, las comunidades en las cuales viven y trabajan ellos, y
finalmente sus accionistas. El credo se exhibe de tal manera que se destaca en la oficina de cada
gerente; y de acuerdo con los gerentes de Johnson & Johnson, la doctrina guía todas sus
decisiones importantes.

Una fuerte evidencia de la influencia del credo se manifestó en la respuesta de la compañía a la
crisis generada por el Tylenol. En 1982 murieron siete personas en el área de Chicago después de
ingerir cápsulas de Tylenol que habían sido tratadas con cianuro. johnson & johnson
inmediatamente sacó del mercado estadounidense todas las cápsulas de Tylenol, lo que


representó para la empresa un costo estimado de US$100 millones. Al mismo tiempo, se aventuró
en un amplio esfuerzo de comunicación que involucro a 2,500 empleados y se dirigió a las
comunidades farmacéuticas y médicas. Por tales medios, Johnson & Johnson se presentó de
manera exitosa al público como una organización que estaba dispuesta a hacer lo correcto,
independientemente del costo. Como consecuencia, la crisis del Tylenol realzó en vez de empañar
su imagen. En verdad, debido a su actitud, en cuestión de meses la firma fue capaz de mantener
su estatus como líder en el mercado de analgésicos".

Los valores, en sí, constituyen otro componente importante de la misión. Estos valores hacen
referencia a cuáles son nuestros principios morales, nuestra ética.

Los valores “son tendencias amplias a preferir ciertos estados de las cosas a otros. Los valores son
sentimientos con una flecha que les apunta: tienen un lado positivo y otro negativo” Hofstede
(1997). En otras palabras, son sentimientos sobre lo que esta bien y lo que esta mal. Por ejemplo,
en la cultura norteamericana el gasto a crédito y no el ahorro podría considerarse un valor,
además de lo bueno-malo, hermosa-fea, normal-anormal, natural-antinatural, entre otros.

Los valores se adquieren en
los primeros años de
infancia y después es
complicado modificarlos.
Los valores son
inobservables sólo se
pueden vislumbrar
mediante la conducta de las
personas. En los valores hay
que distinguir con claridad
entre lo deseable y lo
deseado porque algunos
autores lo confunden o no
lo toman en cuenta. Lo
deseable se relaciona con
las personas en general y se
manifiestan en lo correcto o incorrecto. Los hombres se expresan en línea a la virtud y en
contravía del pecado. Mientras lo deseado, es lo que pretendemos para nosotros. La diferencia
entre lo deseable y lo deseado son las normas implicadas. Las normas son las ponderaciones para
los valores que se encuentran dentro del grupo. Lo deseable se refiere a la ética y a la ideología, lo
deseado concierne a lo que dice la mayoría y a asuntos pragmáticos Hofstede (1997).

El planteamiento de Hofstede en relación a los valores es interesante porque dice que símbolos,
héroes y rituales son las prácticas visibles como un iceberg pero lo fundamental son los valores en
la cultura lo que es inobservable. Sus investigaciones muestran que los valores de los creadores de
la empresa forman las culturas organizacionales, sin embargo es mediante las experiencias
compartidas como las culturas impactan en los colaboradores. Los valores de los promotores de la
empresa se cristianizan en las prácticas de los colaboradores. Dentro del proceso de selección se
incorporan los valores pero es por medio de su posterior socialización donde se aprenden las
prácticas (símbolos, héroes y rituales).



Por su parte, es muy reciente el término cultura al interior de las empresas, ya que se observaba el
concepto de la teoría económica racional donde prima es la coordinación y control de los
colaboradores (Robbins, 1991). Además, las organizaciones son sistemas sociales que propenden
por alcanzar las metas estipuladas donde se interactúa no sólo al interior sino al exterior del
ambiente (Amaya & Castillo, 2006).

Los miembros de una organización vienen de un orden social natural (sociedad) y se involucran a
un ente social creado (empresa) y la consecuencia es una mezcla de conductas impactadas
bidireccionalmente entre lo espontáneo -orden social- y lo creado –organización- (García, 2007).

La concepción tayloriana de distinguir entre los miembros que piensan y otros que ejecutan,
delimitan la cultura organizacional al interior de la misma ya que se despoja de la concepción del
ser humano de elaborar la concepción de sí mismo y por tanto de sus valores y principios, que
según las normas e interacciones grupales (de ámbito exclusivamente laboral) pueden llegar a ser
compartidos.

Dentro de la gerencia estratégica en los años ochenta Porter se refirió a la diferenciación que son
los atributos específicos que son valorados por un segmento importante del mercado, sin
embargo, el mismo autor habla hoy día que la ventaja competitiva sostenible se logra cuando la
organización es única y esto se puede alcanzar mediante la cultura organizacional.

Según García (2007) las escuelas institucionalistas, interaccionismo simbólico y la etnometodología
hacen referencia de la cultura como una ordenación de interpretaciones, significantes y
significados compartidos por los integrantes del grupo que se comportan según las percepciones
del marco referencial de la cultura en la cual se desenvuelven. De esta manera se puede colegir
que la cultura organizacional moldea la identidad de la empresa haciéndola única e irrepetible.

Hofstede afirma que la cultura organizacional tiene
los elementos holísticos –es más que la suma de las
partes-, históricamente determinada – refleja el
pasado organizacional-, relacionada con
antropología –símbolos y rituales-, construcción
social –la interacción entre los colaboradores
forman la organización-, es blanda y difícil de
modificar.

Se presentan diversos conceptos de cultura
organizacional con el fin de observar su evolución.
Ralph D. Stacey, citado por Barón (2006) señala que
la cultura organizacional es “el conjunto de
creencias, costumbres, prácticas y formas de pensar
que un grupo de personas han llegado a compartir
por medio de su convivencia y trabajo… A un nivel visible la cultura de un grupo de personas toma
forma en los comportamientos, símbolos, mitos, ritos y artefactos”. De esta manera se moldean
los esquemas mentales de la empresa y su funcionamiento en cada uno de los colaboradores.

Schein (1999) indica que la cultura es “un patrón de suposiciones básicas compartidas que el
grupo aprende como si resolviera sus problemas de adaptación externa e integración interna, que


ha funcionado lo suficientemente bien para considerarse válido, y por lo tanto, se le ha enseñado
a los nuevos miembros como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relación a esos
problemas” Este autor observa la cultura desde tres perspectivas atadas una con las otras, estas
son los artefactos y creaciones (es lo aceptado incondicionalmente), valores (ideales y objetivos
del grupo y los caminos aceptados para lograrlos) y creencias fundamentales (lenguaje, tecnología
y organización social).

La cultura organizacional para Hofstede (1997) es “la programación mental colectiva que distingue
a los miembros de una organización de los de otra”. La cultura organizacional tiene las siguientes
características, en casi todos los autores (Hall, Harding, Deal); es holístico, o sea, el todo es más
que la suma de las partes; manifiesta la historia de la empresa; esta relacionada con símbolos y
rituales que manejan los antropólogos; se construye y conserva mediante la interacción social; es
blanda y es difícil de modificar.

La raíz de la cultura organizacional son las percepciones compartidas de las prácticas cotidianas.
Según una investigación llevada a cabo por Hofstede (1997) los valores de los empleados
discrepan con respecto a la nacionalidad, edad, nivel educativo, que en relación a la pertenencia a
la organización.

Ahora bien, Zapata (2007) define la cultura organizacional como “un esquema de referencia para
patrones de información, comportamiento y actitudes que compartimos con otros en el trabajo y
que determinan el grado de adaptación laboral; en esta medida representan un aprendizaje
continuo en el cual la cultura organizacional se enriquece con los aportes de los individuos, se
perpetúa a través de ellos a la vez que las personas enriquecen sus entornos”. Aquí se puede
observar la cultura de una manera que se adapta al escenario y se cohesiona al interior en la cual
los colaboradores aportan y reciben patrones no sólo de conducta sino de principios y normas
corporativamente compartidas.

Según el mismo Zapata (2007) las organizaciones son observadas como “minisociedades” en las
cuales se desarrollan sus propios modelos y patrones culturales así como sus subculturas que
impactan sobre la eficiencia en el ambiento interno y externo. Por lo anterior, la cultura
organizacional repercute en los resultados de las empresas debido al comportamiento
organizacional que se manifiestan en los valores, símbolos, ritos, ideologías, mitos, historias,
ceremonias a los que se les otorga, por parte de los colaboradores, un significado particular.

La definición de cultura que suministra Aguirre (2004, citado por Podestá, 2006) según la cual es
“un sistema de conocimiento que nos proporciona un modelo de realidad a través del cual damos
sentido a nuestro comportamiento. Este sistema esta formado por un conjunto de elementos
interactivos fundamentales, generados y compartidos por la organización como eficaces para
alcanzar sus objetivos que cohesionan e identifican, por lo que deben ser transmitidos a los
nuevos miembros”.

Peters y Waterman (1984) dicen que la cultura organizacional es un “conjunto dominante y
coherente de valores compartidos transmitidos por significados simbólicos como cuentos, mitos,
leyendas, slogans y anécdotas”. Por su parte, Deal y Kennedy (1982) la definen la cultura
organizacional como “la forma en que nosotros hacemos las cosas aquí”.



Fleury, en el libro Cultura y poder en las Organizaciones, señalaba a la necesidad de añadir la arista
política en el concepto de cultura, por considerar que el poder es uno de sus aspectos inherentes.
Para la autora la cultura es “un conjunto de valores y supuestos básicos expresados en elementos
simbólicos, que en su capacidad de ordenar, atribuir significados, construir la identidad
organizacional, tanto actúan como elemento de comunicación y consenso, como ocultan e
instrumentalizan las relaciones de dominio” (Fleury, 1989).

Aguirre previo a la anterior cita (1996) define la cultura organizacional como: “Conjunto de
elementos interactivos fundamentales, compartidos grupalmente, sedimentados a lo lago de la
vida de la empresa a la cual identifican, por lo que son trasmitidos a los nuevos miembros, y que
son eficaces para la resolución de problemas”. Chiavenato (1995), destacado investigador y autor
de importantes obras de administración presenta la cultura organizacional como “...un modo de
vida, un sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interacción y relaciones típicas de
determinada organización”.

García y Dolan (1997:33) se destacan como iniciadores de la Dirección por Valores, temática que
necesita comprenderse en el marco de la cultura organizacional, que estos autores definen como
“... la forma característica de pensar y hacer las cosas... en una empresa... por analogía es
equivalente al concepto de personalidad a escala individual...”.

Aquí podemos resaltar que la modificación de prácticas no conlleva al cambio cultural ya que sólo
se está interviniendo la praxeología dejando de un lado la axiología y ontología de las personas.

Un estudio muy completo denominado estudio GLOBE en el cual se analiza la cultura y el liderazgo
en 62 sociedades, en el cual se define cultura como “motivos, valores, creencias, identidades e
interpretaciones compartidas o significados de eventos importantes que resultan de experiencias
comunes de miembros de colectivos que son transmitidas a través de las generaciones”.

Es de resaltar que existen atributos psicológicos y que esta definición aplica tanto en sociedades
como en organizaciones.

Para cerrar este apartado, indicaremos como lo señala Geertz, que algunos en el mundo
empresarial creen que el control es creado por los directivos o gerentes de las empresas, pero
realmente son la consecuencia de las interacciones de las personas pertenecientes a un colectivo y
ellos mismos son los que se posesionan de la construcción que llevan a cabo.

“La dimensión es un aspecto de una cultura que puede medirse en relación con otras culturas”
Hofstede (1997). Este mismo autor propone seis dimensiones de prácticas y no de valores:

ü Orientación al proceso frente orientación a resultados: Según su investigación las culturas
organizacionales encaminadas al proceso generan colaboradores que evaden el riesgo y
laboran en un ambiente muy cotidiano. Al contrario las culturas encauzadas hacia los
resultados, los colaboradores se sienten más cómodos en situaciones de incertidumbre, se
esfuerzan con más ahínco y ven el futuro como un reto. Pareciera que es mejor orientar la
cultura hacia resultados pero eso depende de la operación de la compañía. Por ejemplo,
una compañía de fabricación de pinturas debe escapar al riesgo y además es una actividad
monótona.


ü Orientación al empleado frente a orientación al trabajo: Los resultados muestran que las
culturas organizacionales encaminadas hacia el empleado se sienten como seres humanos,
donde son tenidos en cuenta dentro del proceso de toma de decisiones y se interesan por
su bienestar personal, familiar y calidad vida. De otro lado, las culturas encaminadas hacia
el trabajo, los colaboradores sienten tensión por finalizar las actividades, a la empresa sólo
le interesa el trabajo que realizan ellos y la toma de decisiones sólo la hacen individuos.
ü Corporativismo frente a profesionalidad: Las culturas organizacionales que tienen
identidad con la empresa (corporativismo) creen que las normas del trabajo también se
aplican en su casa y no se preocupan por el futuro quizás porque esperan que lo haga la
organización. Por ejemplo, empresas japonesas son las que desarrollan este modelo y
generalmente los colaboradores tienen escasa educación. Las culturas organizacionales
profesionales creen que su vida privada sólo les pertenece a ellos y que contratan a
personas en su estricto ámbito laboral y suelen concentrarse en el futuro.
ü Sistemas abiertos frente a sistemas cerrados: Las culturas organizacionales con sistemas
abiertos son empresas que adoptan fácilmente a colaboradores externos o que vienen de
otra área. En las culturas de sistemas cerrados los colaboradores extremadamente unidos
y es muy difícil que alguien externo o que no pertenezca al grupo pueda ingresar y ser
aceptado por los mismos. Se da mucho el rumor y el secreto es un elemento típico.
ü Control laxo frente a control estricto: La cultura organizacional que tiene una
estructuración interna de control relajado los colaboradores creen que nadie está
pendiente de los costos y los chistes de la empresa se presentan habitualmente. Las
culturas que tienen control riguroso se observa interés por los costos y las burlas son muy
eventuales.
ü Normativo frente a pragmático: Las culturas organizacionales normativas se comportan
hacia el mercado (satisfacción del cliente) desarrollando las reglas intocables, lo que prima
es la ejecución de los procedimientos. La cultura pragmática su carta de navegación es el
mercado, donde los resultados son más importantes que la parte procedimental
Deshpandé & Webster (1989, citados por Trillo & Espejo, 2008) reconocen cuatro
arquetipos de la cultura en misión a los procesos organizacionales: Cultura tipo clan –
perspectiva interna y orgánica-, adhocrática –perspectiva externa y orgánica-, jerárquica -
perspectiva interna y mecanicista- y de mercado –perspectiva externa y mecanicista-.

Ahora bien, el proyecto GLOBE (2004, House y colaboradores) se originó en 1993 y ha medido y
analizado a más de 64 países. Se tomaron nueve dimensiones, las cuales surgen de autores como
Hofstede (seis dimensiones), McClelland, Kluckhohn and Strdtbeck. Las siguientes fueron las
dimensiones de dicho estudio:

a) Distancia del poder: Grado en el cual los miembros de un colectivo esperan que el poder sea
distribuido equitativamente.
b) Evitación de la incertidumbre: El grado en el cual una sociedad, organización o grupo confía en
las normas sociales, reglas y procesos que alivian la impredictibilidad de eventos futuros. De la
misma manera, los miembros del colectivo buscan orden, consistencia, estructura, procesos
formales y leyes que cubran situaciones en su diario vivir.
c) Orientación humana: grado en el cual un colectivo fomenta y premia a individuos justos,
altruistas, generosos, y que cuida de otros.
d) Colectivismo I (Colectivismo institucional): grado en el cual organizaciones e instituciones
sociales fomentan prácticas y premios de distribución colectiva de recursos así como recompensan
acciones colectivas.


e) Colectivismo II (Colectivismo grupal): Grado en el cual los individuos expresan orgullo, lealtad y
cohesión en sus organizaciones y familias.
f) Asertividad: Grado en el cual los individuos son asertivos, confrontacionales y agresivos en sus
relaciones con los otros.
g) Equidad de género: grado en el cual un colectivo minimiza la inequidad de género.
h) Orientación a futuro: grado en el cual los individuos se comprometen en conductas orientadas
al futuro tales como retraso de gratificaciones, planeación e inversión en el futuro.
i) Orientación en el desempeño: grado en el cual un colectivo fomenta y premia a miembros del
grupo por la mejora en el desempeño y la excelencia.

La cultura organizacional tiene una importancia indiscutible en la conformación de la estrategia
empresarial, si esta se encuentra en un ambiente muy dinámico, se necesita una cultura que
apoye la flexibilidad y la coordinación de esfuerzos. Por tanto si hay convergencia entre estrategia
y cultura puede decirse que la empresa se encuentra en mejores condiciones de lograr su
sostenibilidad.

Un análisis de lo anterior lleva a coincidir con los estudiosos del tema en que una empresa
sostenible es aquella que crea valor económico, medioambiental y social a corto y largo plazo y
hace considerar además, que es necesario el estudio y profundización de elementos esenciales de
su cultura, que le permita trabajar hacia un futuro basado en valores que sean soporte en su
desarrollo sostenible.

Lo anterior hace destacar cuatros aspectos importantes a tener en cuenta en la cultura
organizacional que nos permite ver su vínculo e importancia con el desarrollo sostenible de la
empresa:

ü Marcan el comportamiento habitual o deseado de los miembros de la organización.
ü Contribuye a conformar el sistema de estímulos y sanciones.
ü Es factor de control organizacional de acuerdo con el consenso existente alrededor de los
valores.
ü Es soporte de la estrategia empresarial.

Como puede apreciarse tener en cuenta la cultura organizacional en el desarrollo sostenible, es de
real significación, de ahí la importancia de revelar alguna de sus manifestaciones esenciales como:
paradigmas, creencias, valores, entre otros.

Algunas afirmaciones que pueden exponerse en relación a la importancia del conocimiento,
estudio y profundización de la cultura en la organización son las siguientes:

ü Lograr un cambio más duradero en la organización.
ü Crear la necesidad de mejorar la organización.
ü Facilitar los cambios de métodos y estilos por medio del autoconocimiento.
ü Crear la necesidad de modificaciones conductuales y adquisición de nuevas habilidades.
ü Lograr mayor control de los recursos y organización integral.
ü Movilizar los recursos humanos en la identificación de problemas y búsqueda de
soluciones creativas.
ü Mejorar el trabajo individual y grupal.
ü Crear capacidad de autodiagnóstico y autodiseño de la estrategia empresarial.


Hay que tener en cuenta el carácter dinámico de la cultura organizacional, es decir, que la misma
está en constante transformación, llegándose a modificar sustancialmente sus normas, valores e,
incluso, contenido esencial, lo cual no implica que la cultura desaparezca totalmente pero, si así
sucediera, la nueva cultura probablemente conservaría rasgos más o menos marcados de la
anterior a un diferente nivel cualitativo.

Parte importante de este análisis corresponde al proceso de
adaptación por el que pasan los nuevos trabajadores, lo que se
conoce con el nombre de Socialización de la Cultura. Este
proceso es sumamente complejo ya que algunos de los
elementos básicos de la cultura como: normas, valores y
creencias o presunciones básicas del grupo (organización) se
transmiten a los nuevos miembros, de modo que, estos los
compartan para así incorporarse a la misma, si no saldrá de ésta.

En este proceso, la cultura se auto perpetúa a través del
aprendizaje por los nuevos miembros de los elementos básicos de la misma, pero, a su vez, se
renueva y en constante dinámica, asimila nuevos valores afines o no (aunque convergentes) a sus
presunciones básicas.

La persona que llega a una organización pasa por un período de adaptación y entrenamiento
durante el cual recibe mucho más de lo que da, (primera fase de este proceso), pero en
dependencia del grado de integración de la cultura de esa organización y cuán divergentes puedan
ser sus propios valores respecto a las percepciones básicas de ésta, el nuevo miembro se
incorporará más rápido o no a asimilar los patrones culturales del grupo. De no ocurrir así, se
producirá un enfrentamiento o incongruencia de valores y presunciones básicas entre el individuo
y la organización.

Este nuevo miembro se incorporará más rápido o no a asimilar los patrones culturales del grupo y
podrá, a su vez, en una segunda fase más lejana o más cercana, incorporar nuevos elementos al
mismo. Los trabajadores que no aprenden, por ejemplo el sistema de valores esenciales de la
organización, pueden ser rechazados por el grupo o autoexcluirse de éste.

En síntesis, el aprendizaje cultural tiene cuatro fases: entrada, asimilación, transformación y
perpetuación. De aquí se desprende el sentido de comprometimiento, su motivación, y sus
resultados en términos de productividad e inclusive su permanencia en tiempo en la organización.
El proceso de socialización tiene como objetivo fundamental incorporar nuevos miembros a la
organización a través de los cuáles se transmita y renueva la cultura y se logra así la perpetuación
de la misma.

Existen diferentes mecanismos para llevar a cabo este proceso. Muchos de ellos están vinculados
con la dirección del factor humano, tales como la capacitación, los entrenamientos, las formas de
recompensa, etc. Así como otros derivados del papel del líder en la organización y de la fuerza de
la sinergia que emana de los grupos. Asimismo, algunos de los elementos señalados en la función
de integración interna contribuyen a este fin.

El proceso de socialización tiene un carácter objetivo por lo que resulta de gran importancia que


se conozca su existencia y se participe en su facilitación para contribuir a la solución de los
problemas de adaptación externa e integración interna.

Por lo expuesto, es necesario considerar que cuando se desean potenciar los procesos de gestión
orientados a una actividad empresarial de sostenilidad, es necesario conocer la dinámica cultural y
sus factores, así como aquellos elementos claves que componen la cultura de una organización y
que tienen impacto directo en el éxito de estos procesos gerenciales.

Alguno de los elementos claves que componen la cultura organizacional, que tiene impacto en los
procesos de la organización y son significativo identificar son: estructuras organizativas, estilos de
dirección, productividad, tecnología, sistemas de información y comunicación, tipo de autoridad,
organización del trabajo, sistemas de control, enfoque estratégico, es decir, es necesario conocer
indicadores de los sistemas: culturales, humanos y de gestión, así como paradigmas empresariales.

En la actualidad se habla de nuevos paradigmas empresariales que reflejen como la organización
piensa y opera y que formen parte de su cultura, la que es soporte de la estrategia hacia una
empresa sostenible. Esta exige: un directivo preparado con conocimientos para desarrollar y
alcanzar los objetivos de su negocio, una dirección proactiva, distribución de facultades y
descentralización en la toma de decisiones, desarrollo de la innovación tecnológica y la
investigación para fomentar la eficiencia y la eficacia, un sistema de recompensa, basado en la
efectividad de los procesos gerenciales que tenga en cuenta los riesgos en su gestión, así como un
equipo de trabajo que participe en las acciones de la organización, y por tanto una cultura
empresarial que facilite la interacción con el entorno.

En Chile en los últimos 10 años se manifiesta el interés por en el estudio la cultura organizacional y
de forma preliminar se ven resultados- por su real vinculación sistémica- en temas empresariales
como: liderazgo, género comunicación, competencia, comunicación, calidad, entre otros.

Es importante tener en cuenta ¿qué se estudia? La cultura real o la deseada y precisar los
instrumentos de medición que se utilizan y velar por el sesgo que introduce el investigador.

La determinación de los paradigmas y la precisión de indicadores culturales, son vitales ya que
ellos marcan los comportamientos de los individuos en la organización. El potenciar aquellos que
favorezcan el mejoramiento empresarial y contribuyan a los principios de desarrollo sostenible es
uno de los Retos que deberá enfrentar la empresa actual.

El estudiar la cultura organizacional contribuye a la formulación de una estrategia empresarial,
donde se potencie su convergencia con la cultura, de forma tal que permita a la empresa trabajar
hacia un futuro basado en valores que sean soporte de los principios del desarrollo sostenible a
ese nivel.

Unidad 3: Análisis Estratégico

3.1.- Análisis del Entorno.

Ya vimos en la página 22 el tema sobre el contexto estratégico, que no está de más releer como
introducción a este análisis, donde reconocíamos que la empresa es totalmente dependiente de su


entorno y su éxito depende en gran medida de cómo se relacione con él, ya que de él toma los
recursos que necesita (recursos energéticos, financieros, tecnológicos, humanos,
comunicaciones…) y entrega aquellos que genera (bienes y servicios, dividendos, tecnología…).

Por ello análisis del entorno es una herramienta clave de la gerencia porque permite realizar un
examen temprano del contexto donde tendrá lugar el desarrollo de las políticas, programas y
proyectos necesarios para alcanzar sus objetivos, identificándose así las oportunidades y riesgos
del contexto para la ejecución-con-éxito de los mismos. También porque contribuye a caracterizar
el comportamiento retrospectivo y actual de un determinado sistema u organización.

Suelen diferenciarse determinados componentes del entorno general, que constituyen lo que se
denomina análisis PEST (empleando sus iniciales) y son, los siguientes:

• Entorno Político legal.
• Entorno Económico.
• Entorno Socio-cultural.
• Entorno Tecnológico.

El entorno político legal

La acción de los diferentes gobiernos y administraciones públicas afecta a las condiciones
competitivas de la empresa por medio de la regulación de los sectores, regulación procedente de
instituciones supranacionales (caso de la Unión Europea), medidas de fomento de determinadas
condiciones relacionadas con la innovación, internacionalización, numerosas facetas de la práctica
empresarial. La regulación del mercado laboral, la legislación mercantil, administrativa, política
fiscal y tributaria (impuestos).

El entorno económico

Las condiciones del entorno económico
condicionan sus rendimientos actuales y futuros
de las empresas y viceversa.

Véase la influencia de algunos factores del
entorno económico:

El crecimiento económico consiste en el ritmo
al que aumenta la producción de bienes y
servicios de un determinado país. Esta variable
económica se refleja en el gasto o consumo de
las familias.

Cuanto mayor crecimiento económico, mayor será el consumo y más fácil será incrementar las
ventas.

Este crecimiento alivia la presión competitiva, ya que las empresas no tienen que luchar
necesariamente entre sí para mantener e incrementar su actividad.



Los tipos de interés Cuanto mayor sean más caro le resultará a las empresas financiar sus
proyectos de inversión, y por lo tanto, más costosa le será a los consumidores la adquisición de
bienes mediante pagos aplazo. En consecuencia, tanto la inversión como el consumo tenderán a
decrecer.

Otros factores del entorno económico que afectan a la empresa son:

a) La política fiscal. Es la actuación del Estado sobre la economía mediante decisiones referentes
al gasto público y a los impuestos.

- Decisiones sobre el gasto público. Una política expansiva aumentará los gastos públicos
traduciéndose en un aumento de la demanda agregada, ya que el Estado para prestar sus servicios
demandará los servicios del sector privado, además, de una forma indirecta, hará que la renta de
muchos particulares aumente, aumentando, por lo tanto, la capacidad de consumo de los mismos
(por ejemplo pensionistas y parados). Si la política es restrictiva y el gasto disminuye ocurrirá el
proceso contrario.
- Decisiones sobre los impuestos. Si se lleva a cabo una disminución de los impuestos se producirá
un aumento de los beneficios de las empresas, y, por tanto, un aumento de la inversión, lo que
puede provocar un incremento de la producción y del empleo y por lo tanto un aumento del
consumo privado al aumentar la renta de los particulares.
Si los impuestos aumentan sucederá lo contrario.

b) La política monetaria. Es el control que hace el Banco Central sobre la cantidad de dinero en
circulación mediante el control del tipo de interés. Si crecen los tipos de interés se encarecerán los
préstamos y a las empresas les sea más caro obtener financiación para llevar a cabo sus planes de
inversión, además se incentivará el ahorro al ser remunerado mejor y se reducirá el consumo, por
lo que la demanda de productos de las empresas disminuirá y por lo tanto disminuirá el empleo. Si
los tipos de interés bajan se producirá el efecto contrario.

c) La inflación. Es el crecimiento continuo y generalizado de los precios de los bienes y servicios.
Influirá en la economía y como consecuencia en las empresas. La inflación no repercute sobre
todas las empresas por igual, sino que puede perjudicar a unas más que a otras en función de
cómo consigan minimizar los siguientes efectos negativos:

- Provoca un aumento de los costes de los factores. Como consecuencia, las empresas de aquellos
países que tengan una inflación elevada serán menos competitivas que las de los de países sin
inflación y respecto a las del país que tengan una estructura de costes no tan afectada por ella.
- Genera incertidumbre. A mayor grado de incertidumbre, las empresas tendrán dificultades en su
planificación, desconocerán cuánto les costará producir determinados bienes y a cuánto podrán
venderlos, así los planes a largo plazo se verán más afectados, reduciéndose la inversión.

d) El tipo de cambio. Es el precio de una moneda expresado en otra. Los tipos de cambio afectan a
aquellas empresas que se relacionan con el exterior en la compra-venta de los productos. Si el
dólar se aprecia, los bienes que producen las empresas chilenas son más baratos en el extranjero y
los bienes extranjeros son más caros en el mercado nacional; como consecuencia las
exportaciones se elevan y disminuyen las importaciones. Esto repercute en la economía de
nuestro país y en las empresas que lo forman. Si el dólar se deprecia ocurrirá el fenómeno
contrario.


e) El ciclo económico. Consiste en las fluctuaciones económicas de la producción total, el PIB,
acompañada de fluctuaciones de la mayoría de las variables económicas entre las que cabe
destacar el nivel de desempleo y la tasa de inflación.

Un ciclo económico tiene varias fases y en cada una de ellas la repercusión en la actividad
económica y como consecuencia en las empresas será diferente. Estas repercusiones se pueden
resumir así:

- Depresión o fondo: Se producirá una disminución de las ventas y como consecuencia de los
beneficios de la empresa, a causa de la estrechez de la demanda.
- Recuperación o expansión: En esta fase se produce un aumento de los gastos produciéndose un
aumento de la demanda y de las ventas de las empresas y, por tanto, de sus beneficios. Debido a
esto, las expectativas serán más favorables animándose la inversión.
- Auge o cima: En esta fase al haber aumentado tanto la producción se producirán rigideces en la
oferta de ciertas materias primas con la que cada vez será más difícil aumentar la producción, que
sólo lo hará mediante nuevas inversiones que eleven la productividad de los recursos ya
empleados.
- Recesión: Al disminuir las ventas, los precios y los beneficios caerán, se producirá una
disminución de las inversiones y algunas empresas empezarán a quebrar ya que la capacidad
productiva no usada aumentará. Esta dinámica de recesión conducirá a un período de depresión
generalizada que llevará de nuevo a la primera fase de depresión.

El entorno socio-cultural

Las empresas se desenvuelven en el seno de la sociedad, con todas sus características y sus
procesos de cambio. Son especialmente importantes los siguientes aspectos:

Condiciones demográficas: condicionan enormemente el potencial de desarrollo de numerosos
sectores y condenan a su desaparición o a la marginalidad a otros. Por ejemplo, el crecimiento de
la esperanza de vida de la población, está propiciando nuevos sectores orientados a la tercera
edad.
Aspectos culturales: la cultura de la sociedad: individualista, grupal, societaria o comunicativa,
afectan a las posibilidades de actuación empresarial y a la aceptación de los productos/servicios.
Aspectos sociológicos: el papel que desempeña la mujer, los cambios de valores sociales,
diferentes estilos de vida, ecologismo constituyen fuentes de oportunidades para las empresas.

El entorno tecnológico

Una de las dimensiones que más están evolucionando a lo largo de las últimas décadas es la
tecnológica. El desarrollo y su aceleración modifican constantemente las condiciones en las que
compite la empresa. Suponen, la apertura de nuevas posibilidades para la empresa, o peligro para
aquellas que no sepan adaptarse. Entre los aspectos más destacados a tener en cuenta estarían:

a) Influencia de las nuevas tecnologías sobre la empresa: el grado en que las nuevas tecnologías
pueden modificar el producto o servicio que la empresa ofrece, pueden afectar a los procesos de
fabricación, puede modificar las relaciones de intercambio entre la empresa y sus competidores.
b) Velocidad de modificación del ambiente tecnológico.



Por ejemplo, generar fuentes de energía sustitutivas del petróleo. El proceso de cambio es muy
lento. Frente a otros productos, como, los teléfonos móviles, o la televisión digital están
modificando en muy pocos años la estructura global de la competencia.

En el análisis PEST, puede representarse gráficamente las principales amenazas y oportunidades
que ofrece el entorno.

Puede comenzarse por identificación los principales factores que afectan a la empresa y valorar su
impacto.

Para ello, puede emplearse una escala likert de cinco puntos (1. Muy negativo; 2. Negativo; 3.
Neutro; 4. Positivo; 5. Muy positivo).

Los puntos extremos negativos suponen las principales amenazas del entorno, mientras que las
del extremo opuesto constituyen las oportunidades.

Los factores que afectan a todas las empresas, no lo hacen ni de igual modo ni con la misma
intensidad.

Las características, según Mintzberg, en relación con el entorno general de las empresas:

a) El dinamismo, el grado y la velocidad con la que se producen cambios. Cuanto mayor
dinamismo, más incertidumbre lleva aparejado y más difícil se hace su previsión.
b) Complejidad. Cuando los factores que lo conforman son difíciles de comprender y asimilar.
Frente a éstos, los entornos simples no requieren de grandes esfuerzos para captar el sentido y la
intensidad.
c) Diversidad. Cuando muchas de sus dimensiones son relevantes para la empresa. Es integrado
cuando existen pocas variables relevantes y éstas son, similares.
d) Hostilidad: la hostilidad hace referencia a la intensidad, velocidad y posibles repercusiones o
impacto de las variables del entorno sobre la empresa. Un entorno hostil es aquel en el que se
producen muchos y muy intensos cambios, que pueden afectar la supervivencia a largo plazo de la
empresa.

Según las características anteriores, pueden establecerse diferentes tipologías de entornos
generales.

1. Entornos estables. Son entornos, simples, integrados y poco hostiles, por tanto predecibles. Las
empresas pueden desarrollar estrategias a muy largo plazo.
2. Entornos reactivos o adaptativos. Estables, algo complejos, diversos y poco hostiles. El principal
problema es comprender los mecanismos externos y como influirán en el futuro.
3. Entornos inestables o turbulentos. Son entornos dinámicos, complejos, diversos y hostiles,
donde hay problemas de predicción y comprensión de los factores clave. Es difícil diseñar
estrategias a muy largo plazo, siendo necesario dotarlas de flexibilidad.

A lo largo de las últimas décadas la tendencia ha sido hacia un predominio de entornos
turbulentos.



Un ejemplo de análisis de esta faceta del entorno lo constituye el trabajo de Theodore Levitt sobre
la globalización de los mercados

Herramientas de análisis del entorno

El objetivo del análisis del entorno es la captación de la información para aportar fuentes de
oportunidades y amenazas, en el desarrollo presente y futuro de las estrategias de la empresa.

Es necesario contar con herramientas específicas orientadas a facilitar la recopilación y el análisis
de la información. Han de ser, precisas y simples, un exceso de información, puede ser inviable de
analizar y asimilar.

Además, el análisis del entorno ha de prestar una especial atención a su desarrollo futuro, a largo
plazo. Y esto, porque es en este ámbito temporal en el que han de plantearse las decisiones
estratégicas. En este sentido, es necesario contar con instrumentos de análisis adecuados.

Según los niveles de dinamismo e incertidumbre del entorno de la empresa será más adecuado
emplear unas técnicas u otras. Dos tipos de herramientas de análisis:

La previsión consiste en la prolongación hacia el futuro de una situación pasada con ciertas
estimaciones cuantitativas de probabilidad, y realizada de acuerdo con determinadas hipótesis de
extrapolación de tendencias. Método apropiado en entornos estables y de baja incertidumbre.

La prospectiva, consiste en la elaboración de un panorama de futuros posibles, denominados
escenarios. Los escenarios son situaciones futuras. Son más adecuados ante entornos muy
cambiantes e inciertos requiriendo creatividad.

Los modelos de previsión presentan dos características esenciales:

a) Son condicionales: se condicionan los valores y resultados futuros al cumplimiento de un
conjunto de hipótesis de partida.
b) Son verificables: susceptibles de contrastación con la realidad, transcurrido un tiempo.
Todo proceso de previsión debe seguir una serie de etapas:
1. Seleccionar las variables clave del entorno.
2. Seleccionar las fuentes de información relevantes sobre las que realizar las estimaciones.
3. Evaluar las técnicas disponibles de previsión
4.- Integrar en el proceso de análisis estratégico los resultados del modelo de previsión empleado,
con el fin de extraer conclusiones coherentes.
5.- Controlar el proceso de previsión.

El método de los escenarios

Es una técnica prospectiva .Trata de crear posibles situaciones futuras reales, considerando la
mayor parte de los elementos posibles y analizando su coherencia interna. El objetivo es crear
representaciones de futuribles (futuros posibles) de un determinado sistema (empresa, entorno,
grupo, sector, mercado,...), a partir de las evoluciones más probables de las variables más
importantes que lo definen.



Se caracteriza por tres rasgos:

1) considera que los problemas no son unidimensionales, es necesario abordar el análisis del
entorno de una manera global y comprensiva.
2) Es un método de prospectiva a largo plazo.
3) considera fenómenos no lineales ni evolutivos, apoyando procesos de innovación y cambio
radicales.

Pueden distinguirse dos tipos de escenarios:

a) Escenarios exploratorios: describen una cadena de sucesos desde la situación actual del entorno
hasta un futurible pueden ser:
1. Tendenciales: apoyan la inercia del sistema.
2. Referenciales: son los escenarios más probables.
3. De encuadramiento: tratan de delimitar el espacio de los futuribles.

b) Escenarios de anticipación: parten directamente de la imagen del futuro posible pueden ser:
1. Normativos: escenarios posibles y deseables.
2. Contrastados: muy lejanos a la situación actual.
3. Utópicos: se sitúan más allá de lo posible.

La construcción de escenarios se realiza siguiendo una serie de pasos:

1.- Delimitación del sistema y análisis estructural:
a) Confección de un listado de variables internas y externas que permitan tener una visión global
del sistema.
b) Identificación de las relaciones entre las variables identificadas, obteniendo lo que se denomina
estructura del sistema.

2. Estudio de los patrones de cambio, basados en la consideración histórica del sistema.

3. Construcción de escenarios alternativos en función de las tendencias posibles de las variables
estudiadas. Supone un proceso de análisis sincrónico-diacrónico-sincrónico. El análisis sincrónico
trata de comprobar la coherencia interna entre las variables clave del entorno en un momento
determinado, futuro.

El análisis diacrónico combina el análisis de la evolución temporal y las tendencias de cada variable
incluida en la situación presente.

El método Delphi

Está orientada a la prospectiva a plazo muy largo y para entornos de elevadas tasas de
incertidumbre y de naturaleza cualitativa.

El objetivo es alcanzar un nivel de consenso acerca de las tendencias futuras del sistema. Se basa
en las opiniones cualificadas de personas que, por sus conocimientos o por su experiencia,
entienden sobre el fenómeno desde algún punto de vista. La selección de los expertos debe


basarse pues en sus capacidades y experiencia, y debe abarcar al mayor número de perspectivas
posibles.

A cada uno de los expertos se le interroga acerca de cuestiones de carácter objetivo para que las
interpreten y valoren desde su propio punto de vista subjetivo. Se les piden opiniones, juicios, etc.,
sobre las posibilidades de ocurrencia o no de determinados acontecimientos, de su intensidad o
de sus consecuencias futuras.

El método Delphi presenta tres características importantes:

1) el anonimato de las respuestas.
2) es un proceso iterativo, con retroalimentación controlada por el investigador.
3) se obtienen respuestas estadísticas de grupo, como agregado de las opiniones individuales.
El método Delphi es un proceso iterativo por etapas:

Primera etapa: envío del primer cuestionario a los expertos, al menos 25 cuestionarios válidos.
Cada experto debe autocalificarse respecto a su capacidad para abordar el objeto de estudio.

Segunda etapa: escrutinio del primer cuestionario y envío del segundo. Se analiza
estadísticamente identificando las respuestas más alejadas de las opiniones mayoritarias. Se envía
un segundo cuestionario donde se indica a cada experto sus opiniones alejadas y se le pide que se
reafirme o modifique su respuesta.

Tercera etapa: escrutinio y envío del tercero (la dispersión de opiniones es menor). Se les informa
de los resultados obtenidos y se les brinda la oportunidad de mantener o alterar sus opciones,
siempre y cuando sean justificadas.

Cuarta etapa: escrutinio del tercer cuestionario y envío del cuarto. Se repite el mismo proceso, se
solicita respuestas definitivas, sin posibilidad de modificaciones ulteriores.

Quinta etapa: escrutinio del cuarto y envío de los resultados. Se analizan estadísticamente y se les
envía a los diferentes expertos participantes.

Principales ventajas del método Delphi:

1) El consenso final es el fruto de las reflexiones previas de los expertos, enriquecidas desde
puntos de vistas muy distantes.
2) La discusión anónima es más precisa que las discusiones cara a cara.
3) Es un método cualitativo que permite
alcanzar resultados susceptibles de descripción
cuantitativa.

El método de los impactos cruzados

Tiene como objetivo analizar las
interrelaciones existentes entre un conjunto
de sucesos o acontecimientos posibles del
entorno de la empresa, y cómo estos influyen en el resto de variables posibles.


El método consiste, en la representación de los impactos cruzados, entendidos como la
probabilidad de ocurrencia de un determinado suceso, en función de la ocurrencia prevista de
otro. Cuando esta probabilidad aumenta, se dice que se está ante un 'impacto positivo'. En caso
contrario, estamos ante 'impactos negativos'.

Puede darse que no exista ningún impacto cruzado.

Estos impactos se representan en una matriz, donde cada fila y cada columna representan a los
diferentes sucesos posibles, los impactos positivos se indican con una flecha hacia arriba y los
negativos hacia abajo. La inexistencia de impacto se representa dejando la casilla en blanco.

La matriz de impactos cruzados suele emplearse como técnica complementaria a otros
instrumentos, como el método de los escenarios.

También se ha venido planteando un análisis del entorno proveniente de las áreas más sociales de
la comunidad científica: El Enfoque Activo, el que ha evolucionado hacia el manejo de la
complejidad de los programas y la incertidumbre del entorno, considerando los siguientes
aspectos:

ü El éxito de un proyecto depende del grado de control que se ejerza sobre las variables del
entorno que afectan su ejecución.
ü El análisis de un conjunto de variables socioeconómicas, políticas, culturales, tecnológicas
e institucionales ayuda a las organizaciones a definir estrategias innovadoras que tomen
en cuenta las potencialidades y restricciones de su acción.
ü Con el AE se busca generar criterios para discernir entre continuidad y cambio, es decir,
entre estabilidad (ritmo y grado el cambio en las variables del entorno) y complejidad
(número de factores no controlables que afectan la ejecución de un programa).

Rondinelliet al (1990) proponen identificar variables cuyo análisis resulta determinante ala
capacidad de elaborar pronósticos. Recomiendan analizar la incertidumbre asociada con una
iniciativa (programa o proyecto) con base en su grado de complejidad y su estabilidad.

Al calificar la complejidad y la estabilidad como “alta”, “mediana’, o “baja”, en un esquema
parecido al de la matriz que se presenta a continuación, se pueden identificar con facilidad las
variables que generan incertidumbre, resultado de la combinación de una alta complejidad
(muchos factores incidiendo) con una baja estabilidad (velocidad de cambio alta y acelerada).
__________________________________________________________________________
Matriz para el análisis de la incertidumbre (Rondinelliet al, 1990)

Variables Complejidad Estabilidad
Económicas
Políticas
Sociales
Tecnológicas
Culturales
Organizacionales
(institucionales, sectoriales)


Las variables cuyo análisis resulta crucial con respecto a la identificación de tendencias y la
elaboración de escenarios, son aquellas que se comportan con niveles importantes de
incertidumbre e impacto.

El análisis del entorno se puede realizar mediante talleres organizados a tal fin. Los talleres se
anunciarían con el propósito de obtener información sobre tendencias emergentes y usarla en la
planificación estratégica. Participarían en ellos el equipo multidisciplinario interno, paneles de
asesores, y algunos consultores externos. El análisis realizado en los talleres incluiría los siguientes
elementos:

ü Definición consensuada de categorías claves (variables económicas, políticas, sociales,
culturales y tecnológicas), como conceptos que permiten organizar y analizar la
información.
ü Identificación de fuentes apropiadas de datos (libros, revistas, periódicos, expertos,
conferencias).
ü Interpretación de ciclos problemáticos (patrones predecibles cíclicos y problemas críticos
emergentes en dicho marco).

Etapas

Las etapas de un análisis del entorno se desarrollan interactiva e iterativamente, y forman parte o
no de la elaboración del plan estratégico o de la construcción de escenarios. De acuerdo a Sapp y
Smith, 1984, tales etapas son:

· Identificación de las fuerzas del entorno próximo y remoto: Tiene como propósito determinar
las fuerzas del entorno que podrían afectar el desempeño del programa o de la institución en un
horizonte de mediano y largo plazo. Se procede entonces a identificar las variables que integran
las fuerzas del entorno próximo y remoto, de acuerdo a la clasificación presentada anteriormente.
Se hace un listado lo más exhaustivo posible de las variables que integran cada conjunto de
fuerzas.

· Identificación de las variables clave: Se identifican las variables clave, es decir, las variables
determinantes del éxito o fracaso de la institución en el largo plazo. Dichas variables se eligen de
acuerdo a un conjunto de criterios como los siguientes: relación directa con el éxito de un
determinado curso de acción, significativo nivel de impacto sobre otras variables y relativo nivel de
incertidumbre (determinado por el análisis de complejidad y estabilidad antes sugerido).

· Recolección y análisis de información relevante: Se recaba la información requerida para el
análisis de las fuerzas del entorno y se sintetizan los resultados.

· Identificación de oportunidades y riesgos: Se analiza detalladamente cada una delas
oportunidades identificadas y también cada uno de los riesgos encontrados, describiendo su
fuente y naturaleza, así como su posible impacto en caso de materializarse.

· Elaboración del pronóstico y supuestos: Se describen las tendencias de las variables principales
sobre la base de premisas importantes y fundamentadas.



· Elaboración del informe de resultados: Se elabora el informe de resultados del análisis del
entorno, que incluye un análisis de las fuerzas del entorno próximo y remoto, la evaluación de
oportunidades y amenazas del entorno, el análisis de las tendencias y las premisas básicas que le
sirven de apoyo.

Este proceso contribuye así a fortalecer al equipo gerencial en la tarea de conceptualización de la
estrategia organizacional.

Bases de información para el análisis del entorno

El AE requiere de un conjunto de datos que es preciso recabar de manera organizada y
sistemática. La información que fundamenta el AE se refiere a documentación oficial sobre el
marco regulatorio que afecta o que pueda afectar potencialmente el desempeño el sector que se
analiza; documentos de análisis del desarrollo social, político, demográfico, económico, y sus
efectos directos e indirectos en el sector; sobre los cambios tecnológicos y su impacto en el sector.
También se requiere de un análisis formal del comportamiento del sector productivo de la
economía.

La construcción de un sistema de información como el antes referido apoya las tareas siguientes
(Koteen, 1997):

· El análisis de fuerzas y tendencias
· La evaluación de la complejidad y riesgos del entorno
· La identificación de actores e instituciones influyentes
· La elaboración de decisiones para construir fortalezas y aprovechar oportunidades

El análisis del entorno y sus vínculos con otras herramientas de la gerencia social

El análisis del entorno es una herramienta que permite monitorear el contexto para identificar
cambios y posicionar la organización frente a ellos, de manera a asegurar su desempeño exitoso.

Forma parte de la planificación estratégica y de la construcción de escenarios. Pero además es una
técnica valiosa en si misma, que permite actualizar continuamente la lectura del contexto para
ajustar oportunamente la marcha de los programas y anticiparse a cambios importantes que
puedan afectar su desarrollo.

3.2.-El Sector Industrial.

Es aquel que se relaciona más directamente con el sector de actividad de la empresa.

Sector: Es el conjunto de empresas que ofrece un mismo producto. Del concepto de sector se
deriva el de competencia. Dos empresas son competidoras cuando pertenecen al mismo sector.

Una visión más amplia del sector: conjunto de empresas que ofrecen productos sustitutivos entre
sí (satisfacen la misma necesidad de los consumidores). Si la necesidad es la de viajar, son
productos sustitutivos respecto del coche, el tren o el avión. Cuando hablamos en este sentí do lo
hacemos de la 'rivalidad ampliada'.



El modelo de rivalidad ampliada fue propuesto en la década de los ochenta por Michael Porter y se
relaciona con el análisis estructural de los sectores. Este análisis parte de las ideas que conforman
el paradigma Estructura-Conducta-Resultados, de la escuela de Harvard.

Según este modelo, un determinado conjunto de características estructurales, estables, de los
sectores, entendidos en sentido ampliado, condicionan las conductas y decisiones de las empresas
que conforman dicho sector, y que influyen de manera importante en los resultados de estas;
entendiendo excedente económico, el beneficio, la rentabilidad, etc.

Las razones por las que unas empresas ganan más que otras, están en la naturaleza o pertenencia
a un determinado sector, y no tanto en la gestión de la calidad. ¿Por qué unos sectores tienden a
obtener unos rendimientos superiores a las de otros de manera sostenida en el tiempo? Esto es
debido: fuentes de oportunidades y amenazas del entorno sectorial.

Porter propuso el modelo de las cinco fuerzas competitivas, en el que se establece una
metodología de análisis que parte del hecho ya ampliamente reconocido que el primer
determinante fundamental para la utilidad de una empresa es lo atractivo del sector industrial. La
estrategia competitiva debe surgir de una comprensión sofisticada de las reglas de competencia
que determinan lo atractivo de un sector industrial. La intención última de la estrategia
competitiva es el tratar e idealmente cambiar esas reglas a favor de la empresa.

Aunque el entorno relevante de la empresa es muy amplio y abarca tanto fuerzas sociales como
económicas, el aspecto clave del entorno de la empresa es el sector ó sectores industriales en los
cuales compite. La estructura de un sector industrial tiene una fuerte influencia al determinar las
reglas del juego competitivas así como las posibilidades estratégicas potencialmente disponibles
para la empresa. Las fuerzas externas al
sector industrial son de importancia
principalmente en un sentido relativo;
dado que las fuerzas externas por lo
general afectan a todas las empresas del
sector industrial, la clave se encuentra en
las distintas habilidades de las empresas
para enfrentarse a ellas.

La intensidad de la competencia en un
sector industrial no es ni coincidencia ni
mala suerte. Más bien, la competencia en
un sector industrial tiene sus raíces en su
estructura económica fundamental y va
más allá del comportamiento de los
competidores actuales. La situación de la competencia en un sector industrial depende de CINCO
FUERZAS COMPETITIVAS BÁSICAS:

• La rivalidad entre los competidores existentes en el sector industrial.
• La amenaza de productos o servicios sustitutos.
• La amenaza de nuevos ingresos en el sector.
• El Poder negociador de los clientes.
• El Poder negociador de los proveedores.


La acción conjunta de estas fuerzas determina la rentabilidad potencial en el sector industrial, en
donde el potencial de utilidades, de beneficios se mide en términos del rendimiento a largo plazo
del capital invertido.

No todos los sectores industriales tienen el mismo potencial; se distinguen fundamentalmente en
el potencial de utilidades finales a medida que difiere la acción conjunta de dichas fuerzas, que
pueden variar desde intensas hasta relativamente débiles. Lógicamente, en aquellos sectores
donde la competencia es intensa, ninguna empresa obtendrá rendimientos espectaculares,
mientras que en los sectores en los que la competencia es débil, son bastante comunes los
rendimientos elevados.

Estas cinco fuerzas competitivas reflejan el hecho de que la competencia en un sector industrial va
más allá de los simples competidores. Los CLIENTES, PROVEEDORES, SUSTITUTOS Y
COMPETIDORES POTENCIALES son todos COMPETIDORES para las empresas en un sector industrial
y pueden ser de mayor o menor importancia, dependiendo de las circunstancias particulares. La
competencia, en un sentido más amplio, podría denominarse rivalidad amplificada.

Las cinco fuerzas competitivas conjuntamente determinan la intensidad competitiva así como la
rentabilidad del sector industrial, y la fuerza o fuerzas más poderosas son las que gobiernan y
resultan cruciales desde el punto de vista de la formulación de la estrategia. Por ejemplo, incluso
una empresa con una posición fuerte en el mercado en un sector industrial en donde los
competidores potenciales no constituyen una amenaza, obtendrá bajos rendimientos si se
enfrenta a un sustituto superior, de coste más bajo. Aun si no existen sustitutos y está bloqueado
el ingreso, la intensa rivalidad entre los competidores existentes limitará los rendimientos
potenciales.

1.- Grado de rivalidad existente entre los competidores actuales.

La rivalidad entre los competidores actuales lleva a las empresas a utilizar estrategias en precios,
publicidad, nuevos productos, mejora en el servicio, etc. para mejorar su posición en el sector.

Pero en la mayoría de los sectores económicos, las medidas que toma una empresa son fácilmente
observables por las empresas competidoras y dan lugar a la puesta en marcha por parte de las
empresas rivales de medidas contrarrestadoras.

Algunas formas de competir pueden ser perjudiciales para todo el sector, desde el punto de vista
de la rentabilidad. Por ejemplo, si se bajan los precios delos productos, para que la rentabilidad
sea la misma deberá compensarse con una reducción en los costos o con una inferior calidad del
producto, etc. Además, la bajada de los precios es rápida y fácilmente igualable por los
competidores y, una vez igualada, disminuyen los ingresos para todas las empresas, a menos que
sea compensada con un aumento considerable en la demanda del producto. Por el contrario, otras
formas de competir, como las campañas publicitarias, pueden ampliar la demanda o aumentar la
diferenciación del producto en el sector económico para beneficio de todas las empresas.

El grado de rivalidad establecida entre las empresas depende de los siguientes factores:



a) El número de competidores en el sector. Cuantas más empresas haya en el sector el grado
de competencia será mayor.
b) Las posibilidades de crecimiento del sector. La rivalidad entre competidores será mayor a
medida que el sector vea disminuir su tasa de crecimiento, puesto que unas empresas sólo
podrán crecer a costa de la cuota de mercado de las otras.
c) La existencia de costes fijos elevados. Si existen costes fijos elevados las empresas tendrán
que trabajar a plena capacidad para que su peso en los costes unitarios sea la menor
posible; así pues, la oferta en el mercado aumentará, creciendo la competencia entre
empresas.
d) La diferenciación del producto. A menor diferenciación de productos mayor competencia
puesto que los compradores cambiarán de vendedor sin notar diferencias en el producto.
e) El exceso de capacidad productiva. Si existe un exceso de capacidad productiva en el
sector la oferta será mayor que la demanda y la rivalidad será mayor entre las empresas.
f) Existencia de intereses estratégicos de las empresas. La rivalidad será mayor cuanto más
interés, por motivos estratégicos, tengan éstas en estar presentes en el sector.
g) La existencia de fuertes barreras de salida de un sector. La intensidad de la competencia
será mayor en sectores en los que haya factores que impidan a las empresas abandonar el
sector tales como la posesión por parte de la empresas de activos muy especializados de
difícil venta o reutilización; barreras emocionales como la lealtad a los empleados, por
identificación con el negocio, por temor por la propia carrera, por orgullo...

2.- Amenaza de entrada de nuevos competidores.

Si en un sector entran nuevas empresas la competencia aumentará y provocará una bajada en la
rentabilidad ya que, por un lado, obligará a bajar los precios y, por otro, producirá un aumento en
los costes, puesto que si las empresas desean mantener o aumentar su cuota de mercado deberán
incurrir en gastos adicionales, como campañas publicitarias, reestructuración de su red de
transportes, etc.

La amenaza de entrada de nuevos competidores en un sector depende de:

a) Barreras para la entrada. Tales como la necesidad de grandes inversiones para instalarse.
b) La dificultad de acceso a canales de distribución, el know-how necesario, la diferenciación del
producto, los requisitos exigidos por la Administración...
c) Reacción esperada. La reacción que las nuevas empresas esperen que tengan las empresas ya
instaladas, de cara hace más difícil su entrada o permanencia en el sector afectará también a la
posibilidad de nuevos ingresos.

3.- Amenaza de productos sustitutivos.

La entrada de productos sustitutivos en el mercado hará que los precios bajen para hacer frente a
la competencia efectuada y por lo tanto baje también la rentabilidad del sector.

Que los nuevos productos reemplacen a los ya existentes en el mercado dependerá de la relación
existente entre las prestaciones y el precio de los nuevos productos y de los ya existentes. Para
proteger su producto, las empresas del sector deberán intentar diferenciarlo de los otros
modificando su imagen ante el público, mejorando la relación prestaciones/precio e intensificando
su política comercial.


4.- Poder de negociación de los proveedores.

Los proveedores pueden aumentar su poder de negociación sobre las empresas de un sector
amenazando con elevar los precios o reducir la calidad delos productos o servicios, con lo que la
rentabilidad del sector comprador disminuiría.

El poder de negociación que tengan los proveedores dependerá de los siguientes factores:

a) El grado de concentración del sector de los proveedores. Cuantos menos proveedores existan su
capacidad de negociación será mayor.
b) Que no existan productos sustitutivos para la venta en su sector. Es decir, que el cliente sólo
pueda comprar ese producto y no otro.
c) Que la empresa no sea un cliente importante del proveedor. Cuanto menor sea el cliente menos
capacidad de negociación tendrá frente al proveedor.
d) Que los proveedores vendan un producto que sea un input importante para el negocio del
comprador. Es decir, que la actividad del cliente dependa del producto ofrecido por el proveedor.
e) Que los productos del grupo proveedor están diferenciados o requieren costes elevados por
cambio de proveedor. La diferenciación de productos siempre conlleva la fidelización del cliente.
Por otro lado si cambiar de proveedor lleva aparejados costos importantes al cliente no le queda
más remedio que seguir con el mismo proveedor.
f) Que el proveedor represente para el cliente una amenaza real de integración vertical hacia
delante. La posición de fuerza del proveedor frente al cliente será tanto mayor cuanto más fácil
sea que aquel pueda entrar a operar como competidor en el mismo sector del cliente con lo que
ya no lo necesitaría como comprador.

Debe recordarse que lo anteriormente dicho no es sólo aplicable a empresas suministradoras sino
también a la mano de obra, que es proveedora de trabajo y puede ejercer un gran poder
negociador en muchos ramos, como es el caso de sectores con escasez de mano de obra o de
mano de obra muy especializada o fuertemente sindicalizada.

5- Poder negociador de los clientes.

Los compradores pueden forzar la competencia entre las empresas del sector exigiendo bajadas
de precios, mejoras en la calidad o mayores servicios por parte de los vendedores. Su poder
negociador depende de los siguientes factores:

a) El grado de concentración de los compradores y el volumen de sus compras en relación con las
ventas totales del proveedor. Si hay pocos clientes y compran gran parte de la producción su
poder será mayor.
b) La importancia de los productos comprados en la estructura de costos del comprador. Cuanto
más importantes sean, la presión que ejercerá el comprador al vendedor buscando mejores
condiciones de venta será mayor.
c) La importancia que el producto comprado tenga para la calidad de los productos o servicios del
comprador. Cuanta mayor importancia tenga, la sensibilidad a los precios por parte del comprador
será menor.
d) La rentabilidad y margen del cliente. Cuanta menor rentabilidad obtenga en su actividad más
presión hará para comprar en mejores condiciones.


e) La diferenciación de los productos. A menor diferenciación mayor será la presión que podrá
ejercer el cliente al vendedor ante la amenaza de acudir a otro vendedor.
f) La existencia de bajos costes de cambio de proveedor. Cuanto más fácil sea cambiar de
proveedor más posibilidades de éxito tendrán las exigencias del cliente.
g) La posibilidad de integración vertical hacia atrás. Cuanto más real sea la amenaza de que el
cliente pueda pasar a fabricar el producto que compra, su poder negociador será mayor.
h ) La información que el cliente tenga sobre el mercado. Cuanta más información tenga el cliente
y más transparente consiga que el mercado sea para él, podrá conseguir mejores condiciones de
compra.

El caso extremo de "intensidad competitiva" en un sector industrial está representado por la
competencia perfecta de los economistas, en donde el ingreso es libre, las empresas existentes no
tienen poder negociador con los proveedores y los clientes, y la rivalidad es desenfrenada debido
a que las numerosas empresas y los productos son todos similares.

En este tema identificaremos las características estructurales clave de los sectores industriales que
determinan la intensidad de las fuerzas competitivas y, por tanto, la rentabilidad del sector
industrial. Su conocimiento facilitará el establecimiento de la estrategia competitiva de la empresa
en su sector, que tiene como objetivo el encontrar una posición en la cual pueda defenderse
mejor contra estas fuerzas competitivas o pueda inclinarlas a su favor.

BARRERAS A LA ENTRADA

La entrada de nuevas empresas en un sector industrial implica la aportación al mismo de
capacidad adicional, el deseo de obtener una participación en el mercado y con frecuencia,
recursos sustanciales. Esto puede obligar a bajar los precios reduciendo la rentabilidad. También la
adquisición dentro del sector industrial con la finalidad de conseguir una posición en el mercado,
debe considerarse como un ingreso, aun cuando no constituya una entidad del todo nueva.

La amenaza de ingreso en un sector industrial depende de las barreras para el ingreso que estén
presentes, junto a la reacción de los competidores existentes que debe esperar el que ingresa. Si
las barreras son altas y/o el recién llegado puede esperar una viva represalia por parte de los
competidores establecidos, la amenaza de ingreso es baja.

Existen varios factores que actúan como BARRERAS PARA EL INGRESO, cada uno de los cuales al ir
siendo analizado se puede ir recogiendo su “valor” en el cuadro de la página 100 siguiente, la que
a medida que avancemos en el análisis de estos nos permitirá ir “modelando” el verdadero análisis
del sector:

1.- LAS ECONOMÍAS DE ESCALA

Esta barrera se crea cuando, en un sector, las empresas no alcanzan el nivel de costes más bajo
posible hasta que su cuota de mercado es lo suficientemente grande para que les permita
volúmenes considerables de producción, ya que, de este modo los costes fijos se reparten entre
un mayor número de unidades.



La empresa disfruta del efecto escala hasta que su producción alcanza el nivel B. A partir de este
punto, los costes unitarios ya no disminuyen significativamente, ya que, éstos no se reducen
indefinidamente. Si las distintas empresas
que operan en el mercado ya han alcanzado
el nivel B de producción, toda empresa que
desee entrar en el sector se encuentra ante
dos opciones muy poco deseables que
dificultan su entrada:

• Construir una planta productiva que le
permita alcanzar los niveles de producción
necesarios para beneficiarse del efecto
escala.
• Construir una planta productiva reducida
con la que produciría, por ejemplo, la
cantidad A.

La primera alternativa obliga a la empresa a "robar" considerable participación en el mercado a las
compañías existentes, lo cual representará, muy probablemente, sufrir pérdidas considerables a
corto plazo y corre el peligro de una fuerte reacción por parte de las empresas del sector. La
segunda alternativa tampoco es muy atractiva, ya que significa el tener unos costes unitarios de
producción superiores a los de aquellos competidores que tienen una mayor participación en su
mercado.

Hay que destacar que las economías de escala pueden estar presentes en cada función de un
negocio, incluyendo fabricación, compras, investigación y desarrollo, marketing, utilización de la
fuerza de ventas y distribución.

Las unidades de empresas presentes en sectores múltiples pueden ser capaces de alcanzar
economías similares a las de escala, si pueden compartir las operaciones o funciones sujetas a la
reducción de costes por volumen, con otros sectores de la empresa. Por ejemplo, una empresa en
sectores múltiples puede fabricar pequeños motores eléctricos, que a su vez se utilizan para
producir ventiladores eléctricos, secadoras de cabello y sistemas de enfriamiento para equipo
electrónico. Si las economías de escala en la fabricación de los motores se extienden más allá del
número de motores necesarios en un mercado determinado, la empresa, en sectores múltiples
diversificada en esta forma, obtendrá economías en la fabricación de motores que excedan a las
existentes si sólo fabricara motores para utilizarse en, digamos, secadoras de cabello. De este
modo, la diversificación relacionada alrededor de operaciones o funciones comunes puede
eliminar las restricciones de volumen impuestas por el tamaño de un sector industrial dado. El
competidor de nuevo ingreso está obligado a diversificarse o enfrentarse a una desventaja en
costos. Las actividades o funciones potencialmente compartibles sujetas a economías de escala
pueden incluir la fuerza de ventas, los sistemas de distribución, compras, etc.

Los beneficios de compartir son especialmente significativos si existen costos conjuntos. Los
costos conjuntos se presentan cuando una empresa que elabora el producto A (o una operación o
función que forma parte de la producción de A) debe tener capacidad inherente para elaborar el
producto B. Una situación común de costos conjuntos se presenta cuando las unidades
comerciales pueden compartir activos intangibles tales como un nombre comercial o


conocimientos. El costo de crear un activo intangible sólo necesita llevarse a cabo una vez;
entonces el activo puede aplicarse libremente a otros negocios, sujetos sólo a pequeños costos de
adaptación o modificación. Por lo tanto, las situaciones en las cuales se comparten activos
intangibles pueden conducir a importantes economías.

Un tipo de barreras de ingreso de economías de escala se presenta cuando existen economías
para la integración vertical, esto es, operar en etapas sucesivas de producción o distribución. Aquí
el que ingresa debe hacerlo integrado ó enfrentarse a una desventaja en costos, así como al
posible cierre de mercados para sus productos si los competidores establecidos están integrados,
ya que, la mayoría de los clientes compra en unidades internas, o la mayoría de los proveedores
"vende" internamente sus productos.

La empresa independiente se enfrenta a una situación difícil para obtener precios comparables y
puede resultar "exprimida" si los competidores integrados le ofrecen condiciones diferentes que a
sus unidades cautivas. El requisito de ingresar integrado puede elevar los riesgos de represalias y
también otras barreras de ingreso, como los requisitos de capital.

Es preciso reconocer que la presencia de economías de escala siempre representa una ventaja en
costos para las empresas que producen en gran escala (o para la empresa que puede compartir
actividades) en comparación con las empresas que producen volúmenes menores a la escala
mínima eficiente, presuponiendo que la primera tenga las instalaciones más eficientes, sistema de
distribución, organización de servicio y otras actividades funcionales adecuadas para su tamaño.

Esta ventaja en costos sólo puede igualarse alcanzando una escala comparable o la diversificación
apropiada que permita compartir costos. La empresa que produce a gran escala o diversificada
puede repartir sus costos fijos de operación sobre un gran número de unidades, en tanto que la
empresa más pequeña, incluso si tiene instalaciones técnicamente eficientes, no las utilizará
plenamente.


Pero a pesar del beneficio que proporciona a la empresa el trabajar a tamaño eficiente, hay que
destacar dos limitaciones que poseen las economías de escala como barreras al ingreso de las
empresas existentes, desde el punto de vista estratégico. La primera limitación viene determinada
por las modificaciones tecnológicas, ya que las instalaciones diseñadas para alcanzar economías de
escala suelen ser muy especializadas y poco flexibles para adaptarse a los cambios tecnológicos,
por lo que la aparición de nuevas posibilidades tecnológicas afectará profundamente a la empresa
que produce a gran escala. La segunda limitación está asociada a las dificultades que puede
generar el apoyarse en los grandes volúmenes y, por lo tanto, en los bajos costos para el
desarrollo de otras barreras a la entrada, como la diferenciación del producto ó la creación de
tecnología patentable.

2.- DIFERENCIACIÓN DEL PRODUCTO

La diferenciación del producto quiere decir que las empresas establecidas tienen identificación de
marca y lealtad entre los clientes, lo cual se deriva de la publicidad del pasado, servicio al cliente,
diferencias del producto o sencillamente por ser el primero en el sector industrial. La
diferenciación crea una barrera para el ingreso obligando a los que participan en él, a realizar
grandes gastos para superar la lealtad existente del cliente. Este esfuerzo por lo general implica
pérdidas de iniciación y con frecuencia toma un largo periodo de tiempo. Tales inversiones al
prestigiar el nombre de una marca son arriesgadas, puesto que no hay valor de rescate si falla el
ingreso.

3.- REQUISITOS DE CAPITAL

La necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir crea una barrera de ingreso,
en particular si se requiere el capital para publicidad arriesgada o agresiva e irrecuperable, o en
investigación y desarrollo.

4.- COSTOS CAMBIANTES

Una barrera para el ingreso es la creada por la presencia de costos al cambiar de proveedor, esto
es, los costos que tiene que hacer el comprador al cambiar de un proveedor a otro. Los costes
cambiantes pueden incluir los costes de reentrenamiento del empleado, el coste de nuevo equipo
auxiliar, el costo y el tiempo para probar y calificar a una nueva fuente, la necesidad de ayuda
técnica como resultado de depender del apoyo de ingeniería del proveedor, rediseño del
producto, o incluso costes psíquicos por terminar una relación. Si estos costos del cambio son
elevados, entonces los proveedores de nuevo ingreso tendrán que ofrecer una gran mejoría en el
costo o desempeño, para que el comprador cambie al actual.

5.- ACCESO A LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN

Se puede crear una barrera para nuevos ingresos por la necesidad de éstos de asegurar la
distribución para su producto. Si los canales lógicos de distribución para el producto ya han sido
servidos por las empresas establecidas, la nueva empresa debe persuadir a los canales de que
acepten su producto mediante reducción de precios, asignaciones para publicidad compartida y
similares, lo cual reduce los beneficios.



Cuanto más limitados sean los canales mayoristas o minoristas para su producto y cuanto más los
tengan atados los competidores existentes, es obvio que será más difícil el ingreso al sector
industrial. Los competidores existentes pueden tener lazos con los canales basados en antiguas
relaciones, servicio de alta calidad, o incluso relaciones exclusivas. En ocasiones esta barrera para
el ingreso es tan alta que para salvarla una nueva empresa tiene que crear un canal de distribución
completamente nuevo.

6.- DESVENTAJAS EN COSTO INDEPENDIENTES DE LAS ECONOMÍAS DE ESCALA

Las empresas establecidas pueden tener ventajas de costo no igualables por los competidores de
nuevos ingresos independientes de las economías de escala. Las ventajas más críticas son factores
tales como:

• TECNOLOGÍA DE PRODUCTO PATENTADO; se mantiene la propiedad de los conocimientos del
producto o de sus características de diseño mediante patentes o secreto.
• ACCESO FAVORABLE A MATERIAS PRIMAS; las empresas establecidas pueden haber contratado
las fuentes más favorables y/o haber atado pronto sus necesidades previsibles a precios que
reflejan una relación de la oferta y demanda menor a la real.
• UBICACIONES FAVORABLES; las empresas establecidas pueden estar ubicadas en las zonas más
favorables, lo que puede dar lugar a unos menores costes frente a la nueva empresa que no puede
situarse en esa zona, o que lo puede hacer pero con un desembolso de capital elevadísimo.
• SUBSIDIOS GUBERNAMENTALES; los subsidios estatales pueden otorgar a las empresas
establecidas, ventajas duraderas en algunos sectores.
• CURVA DE APRENDIZAJE O DE EXPERIENCIA; en algunas actividades se ha observado que los
costos unitarios, asociados al valor añadido que genera la empresa, disminuyen conforme la
empresa adquiere mayor experiencia acumulada en la elaboración del producto. La reducción de
los costos es debida a que los trabajadores mejoran sus métodos y se vuelven más eficientes (la
clásica curva de aprendizaje), a las mejoras que se producen en la distribución de la planta que
permiten un mejor funcionamiento del equipo y el desarrollo de equipos y procesos
especializados, a los cambios en el diseño del producto que hacen más sencilla su fabricación, a las
mejoras en las técnicas de medición y control de las operaciones.

La experiencia puede aplicarse no sólo a la producción, sino también a la distribución, logística y
otras funciones. Como en el caso de las economías de escala, las reducciones de costes con la
experiencia se relacionan no sólo con la empresa como un todo sino que surgen de las
operaciones y funciones individuales que componen la misma. La experiencia puede hacer bajar
los costes en la comercialización, y en otras áreas, así como en la producción o en las operaciones
de la producción, y debe examinarse cada componente de los costes para efectos de la
experiencia.

La declinación en costos derivada de la experiencia puede incrementarse si en la industria hay
empresas que compartan operaciones o funciones sujetas a tal reducción con otras unidades de
la empresa. Así, cuando una actividad como la producción de materia prima se comparte entre
varias unidades comerciales, obviamente la experiencia se acumula con más rapidez de lo que
sería si la actividad se aplicará a satisfacer las necesidades de una actividad industrial, o cuando la
entidad empresarial tiene actividades relacionadas dentro de la misma, las unidades hermanas
pueden recibir los beneficios de su experiencia a poco o ningún costo, ya que mucha de la
experiencia es un activo intangible.


Estrictamente la ley de experiencia establece que EL COSTO UNITARIO DEL VALOR AÑADIDO DE
UN PRODUCTO HOMOGÉNEO, MEDIDO EN UNIDADES MONETARIAS CONSTANTES, DISMINUYE EN
UN PORCENTAJE FIJO Y PREVISIBLE CADA VEZ QUE LA PRODUCCIÓN ACUMULADA SE DUPLICA.
Este enunciado requiere un cierto número de precisiones.

ü El término "experiencia" toma aquí una significación precisa: designa el volumen
acumulado de producción; no es necesario confundir crecimiento de la producción y
crecimiento de la experiencia. La experiencia crece lo mismo si la producción se estanca o
disminuye.
ü La ley de experiencia no es una ley natural y no tiene, pues, carácter inevitable; es una ley
de observación, estadísticamente verificada en un cierto número de situaciones, pero no
en todas. Los costos no descienden más que cuando se les hace bajar, se trata pues de una
ley voluntarista.
ü El efecto experiencia descansa únicamente en los costos del valor añadido, es decir,
aquellos sobre los cuales la empresa ejerce un control, tales como los costos de
transformación, de montaje, de distribución y de servicio. Recordemos que el valor
añadido es igual al precio de venta menos el costo de las entradas: el costo del valor viene
dado por el costo unitario menos el costo de los inputs.
ü El efecto experiencia no se confunde con los efectos de las economías de escala. Estas van
unidas a las cantidades producidas por período y no a las cantidades acumuladas. Además,
la presencia de economías de escala entraña siempre una ventaja en costo, lo que no es el
caso del efecto experiencia. En la práctica separarlos dos efectos es muy difícil.
ü Los costes deben medirse en unidades monetarias constantes, es decir, sin el efecto de la
erosión monetaria; la inflación puede enmascarar el efecto experiencia.
ü El efecto experiencia es siempre más fuerte en la fase de arranque y decrecimiento del
ciclo de desarrollo de un nuevo producto; las mejoras ulteriores son proporcionalmente
menores.

En la práctica, es corriente utilizar la noción de COSTO UNITARIO TOTAL como base del costo,
esencialmente porque es más fácilmente accesible que el coste del valor añadido. El error
introducido no es demasiado elevado cuando la parte del valor añadido es grande y cuando los
precios de las materias primas tienden también a descender con la experiencia.

El impacto de los efectos de experiencia para una empresa dada depende no sólo dela pendiente
de experiencia de la cual se beneficia, sino también de la velocidad con la que se acumula la
experiencia. La capacidad de reducir los costes será más grande en los sectores en los que el
crecimiento del mercado es fuerte; igualmente, para una empresa concreta, el potencial de
reducción de costos será elevado si su cuota de mercado aumenta fuertemente, esté o no en
expansión el mercado de referencia.

La ESTIMACIÓN ESTADÍSTICA de las curvas de experiencia se hace a partir de los datos históricos
sobre los costes unitarios y sobre las cantidades acumuladas, que generalmente deben cubrir
varias duplicaciones del volumen acumulado. En principio, el análisis debe ser efectuado por
separado para los diferentes componentes del costo, de manera que se puedan separar los que
evolucionan de forma diferente. Para cada grupo así constituido, los costos unitarios serán
puestos en relación con el volumen acumulado, y después de la transformación logarítmica, una


recta de mínimos cuadrados será utilizada para prever los costes futuros y eso para cada uno de
los componentes retenidos.

Lógicamente, estas curvas de experiencia estimadas no valdrán más que en la medida en que haya
estabilidad en las condiciones que han presidido a las observaciones del pasado: la empresa
fabrique el mismo producto según el mismo procedimiento y la misma tecnología. Estas
condiciones nunca están totalmente verificadas en realidad. Por ello, la ley de experiencia es más
una herramienta de análisis que un instrumento de previsión, sirviendo para analizar las
disparidades en las capacidades competitivas y para evaluar la importancia de la ventaja
competitiva detentada.

La ley de experiencia permite comprender cómo se crea una ventaja competitiva basada en una
disparidad de los costes unitarios entre empresas rivales que operan en el mismo mercado y
utilizan los mismos medios de producción. Las implicaciones estratégicas de la ley de experiencia
pueden resumirse como sigue:

• La empresa que acumula la mayor producción tendrá los costes menores, si el efecto de
aprendizaje es puesto en valor adecuadamente por ella.
• La empresa que quiere desarrollarse tiene interés en descender lo más rápidamente posible a lo
largo de su curva de experiencia, de modo que obtenga una ventaja de costos sobre sus
competidores directos.
• Bajo esta perspectiva, el objetivo es crecer más rápido que los competidores, lo que implica un
crecimiento de la cuota de mercado relativa.
• Este crecimiento debe hacerse desde el lanzamiento de la actividad, que es cuando los frutos de
la experiencia son más importantes.
• El medio más eficaz de incrementar su cuota de mercado es adoptar un precio de penetración,
fijando el precio a un nivel que anticipe el futuro descenso de los costos.

Una estrategia que se apoye en la ley de experiencia incita a la empresa a adoptar una política
comercial muy agresiva en términos de precio de venta, aplicando una POLÍTICA DE PRECIOS DE
PENETRACIÓN. La empresa anticipa la evolución de su costo unitario en función de la evolución de
la producción acumulada y se fija un objetivo a alcanzar que implica un crecimiento de las ventas
más rápido que el del mercado de referencia y, por tanto, un crecimiento de su cuota de mercado
relativa. Es en relación a este volumen anticipado como se establecerá el precio de venta a
practicar desde el lanzamiento de la actividad. Una vez el nivel de experiencia alcanzado, los
descensos ulteriores de costes serán repercutidos en el precio de venta para mantener la ventaja
en relación a los competidores más peligrosos.

Si la experiencia suscita el descenso de los costos y si la empresa dominante puede proteger el
beneficio de la experiencia adquirida, es decir, puede patentar la experiencia, el efecto experiencia
conduce a crear un obstáculo a la entrada de nuevos competidores, una barrera al ingreso y de
una ventaja en coste a la empresa líder, ya que las empresas que quieran entrar, sin ninguna
experiencia, tendrán costos más elevados que las empresas establecidas, y deberán soportar
grandes pérdidas de iniciación porque los precios pueden ser inferiores o casi iguales al costo,
hasta lograrla experiencia y los costes de las empresas establecidas con el riesgo de no lograrlo.

Las empresas que tengan una cuota de mercado pequeña tendrán costes inevitablemente más
elevados y deberán soportar fuertes pérdidas si fijan su precio al nivel del precio dela empresa


dominante. Además, la empresa que ostenta la cuota de mercado más elevada, que ha acumulado
experiencia con más rapidez, tendrá una generación de liquidez más elevada debido a sus
menores costos y, por tanto, podrá invertir en nuevos equipos o en nuevos procedimientos que
reforzaran su avance.

La ley de experiencia no es, pues, de aplicación más que en un número limitado de situaciones.

Además, la mera presencia de una curva de experiencia no asegura una barrera de ingreso. Otro
requisito previo esencial es que la experiencia sea factible patentarla y que no esté disponible a los
competidores existentes o potenciales mediante copiado, contratación de los empleados de la
competencia o, la compra de la maquinaria más avanzada a los proveedores de equipo o por la
adquisición de conocimientos a través de consultores u otras empresas. Con frecuencia, la
experiencia no puede ser patentada y si fuera posible, la experiencia se acumularía con más
rapidez para la segunda y tercera empresa en un sector industrial, porque los seguidores pueden
observar y mejorar algunos aspectos de las operaciones del pionero. Cuando la experiencia no se
puede mantener patentada, los competidores de nuevo ingreso pueden realmente tener ventaja
si adquieren lo último en equipo o se adaptan a los nuevos métodos.

Otras LIMITACIONES a la curva de experiencia como barrera de ingreso son las siguientes:

• La barrera puede ser anulada por las innovaciones en el producto o proceso que conduzcan a
una tecnología sustancialmente nueva, creando así una curva de experiencia diferente. De este
modo, las empresas que entran en el mercado pueden sobrepasar a los líderes y caer en la nueva
curva de experiencia, mientras que los líderes están en mala posición para saltar.
• La búsqueda agresiva de las reducciones de costo a través de la experiencia puede dirigir la
atención lejos de los desarrollos del mercado en otras áreas o puede ocultar la percepción de
nuevas tecnologías que anulan la experiencia pasada.
• Si más de una empresa fuerte en un sector está basando su estrategia sobre la curva de
experiencia, las consecuencias para una o más de ellas pueden ser fatales, ya que al apoyarse
varias empresas en la curva de experiencia pueden llevar al sector a una guerra de precios que
afectará profundamente a la rentabilidad del mismo.

7.- LA POLÍTICA DEL GOBIERNO

Otro aspecto importante que representa una barrera al ingreso es la política gubernamental que
puede limitar el ingreso a industrias, principalmente con la fijación de normas para la aprobación
del producto. Estas normas que suelen ser muy exigentes en industrias como la de alimentación y
otros productos relacionados con la salud, pueden imponer sustanciales plazos críticos, que no
solo elevan el costo del capital de ingreso sino que también dan a las empresas establecidas
información anticipada del ingreso inminente y en ocasiones pleno conocimiento del producto del
competidor, con lo cual permite formular estrategias de respuesta.

LA REACCIÓN ESPERADA:

Las expectativas de las empresas que pretenden introducirse en un sector con relación a la
reacción de los competidores existentes también influirán como una amenaza al ingreso. Así, si se
espera que los competidores existentes respondan enérgicamente a la entrada de nuevas
empresas en el sector, entonces estas nuevas empresas quizá decidan no penetrar en el mismo.


Las condiciones que señalan una alta probabilidad de represalias ante el ingreso y que por tanto lo
impiden o lo demoran son:

• Históricamente, las empresas del sector han reaccionado con gran fuerza ante la entrada de
nuevas empresas.
• Las empresas del sector poseen elevados recursos para defenderse, como exceso de liquidez y
una capacidad de endeudamiento no utilizado, capacidad productiva sobrante para satisfacer las
necesidades futuras o ventajas con respecto a los canales de distribución o clientes.
• El crecimiento del sector industrial es lento, por lo que la entrada de nuevas empresas va a
disminuir las ventas y los resultados financieros de las empresas establecidas.

La condición del ingreso a un sector industrial se puede resumir en un importante concepto
hipotético llamado EL PRECIO DISUASIVO AL INGRESO, que podemos definir como el nivel de
precios (y condiciones relacionadas, tales como calidad y servicio del producto) que apenas
equilibre los beneficios potenciales derivados del ingreso previsto por el ingresante potencial,
junto con los costes esperados de salvar las barreras al ingreso estructurales aunadas al riesgo de
la posible reacción de la competencia. Si el nivel de precios existente es mayor que el precio
disuasivo al ingreso, los que ingresan podrán pronosticar beneficios superiores al promedio al
momento de entrar. Como es natural, el precio disuasivo al ingreso depende de las expectativas
futuras de los que ingresan y no solamente de las condiciones presentes.

Se puede eliminar la amenaza de ingreso en un sector industrial si las empresas existentes eligen o
son obligadas por la competencia a fijar precios por debajo de este precio hipotético disuasivo al
ingreso. Si sus precios están por arriba de éste, los beneficios en términos de rentabilidad pueden
ser de corta duración porque se disiparán por el costo de compartir o coexistir con los
competidores de nuevo ingreso.

Es preciso destacar que las barreras al ingreso cambian a lo largo del tiempo en cuanto varían las
condiciones del sector, y no solo pueden cambiar por razones fuera de control de la empresa, sino
que también las decisiones estratégicas de las empresas pueden modificar las barreras, así si las
empresas de un sector se integran verticalmente elevarán las barreras al ingreso en cuanto a la
inversión de capital necesario.

3. LOS PRODUCTOS SUSTITUTOS

Los productos SUSTITUTIVOS ó SUSTITUTOS son los productos que desempeñan la misma función
para el mismo grupo de consumidores, pero que se basan en una tecnología diferente.

Estos productos constituyen una amenaza permanente en la medida en que la sustitución pueda
hacerse siempre. Esta amenaza puede agravarse cuando, bajo el impacto de un cambio
tecnológico por ejemplo, la relación calidad/precio del producto sustitutivo se modifica en relación
a la del producto. En realidad, los productos sustitutivos imponen un techo al precio que las
empresas pueden practicar. A medida que el producto sustitutivo constituye una alternativa
interesante para el usuario, en cuanto al precio practicado, el techo con el que topan estas
empresas es más resistente.

Evidentemente, son los productos sustitutivos que están evolucionando en el sentido de una
mejora en su relación calidad/precio en relación a la del producto, los que deben ser objeto de


una vigilancia particular. La identificación de los productos sustitutivos no es siempre evidente. El
objetivo es buscar sistemáticamente los productos que responden a la misma necesidad genérica
ó desempeñan la misma función. Esta búsqueda puede a veces conducir a industrias muy alejadas
de la industria de partida. Una manera simple y eficaz de proceder consiste en observar los usos
practicados en el grupo de los grandes usuarios del producto.

La actuación frente a los productos sustitutos bien puede ser cosa de ACCIONES COLECTIVAS en el
sector industrial. Por ejemplo, aunque la publicidad de una empresa puede no ser suficiente para
apoyar la posición de la industria contra un sustituto, una publicidad intensa y sostenida por parte
de todos los participantes en el sector puede mejorar la posición colectiva del sector industrial.
Argumentos similares se aplican a la respuesta colectiva en áreas como mejoramiento de la
calidad del producto, esfuerzos de comercialización, proporcionar mayor disponibilidad del
producto, y así sucesivamente.

Los productos sustitutos que merecen la máxima atención son aquellos que:

1) Están sujetos a tendencias que mejoran su desempeño y precio contra el producto del sector
industrial; ó
2) Los producidos por sectores industriales que obtienen elevados rendimientos.

En este último caso, los sustitutos suelen entrar rápidamente en escena si algún desarrollo
aumenta la competencia en sus sectores y causa una reducción de precios.

4. EL PODER NEGOCIADOR DE CLIENTES Y PROVEEDORES

EL PODER NEGOCIADOR DE LOS COMPRADORES

Los compradores compiten en el sector industrial forzando la baja de precios, negociando por una
calidad superior o más servicios y haciendo que los competidores compitan entre ellos - todo a


expensas de lo rentable de la industrial -. El poder de cada uno de los grupos importantes de
compradores en el sector industrial depende de varias características de su situación de mercado y
de la importancia relativa de sus compras al sector en comparación con el total de sus ventas. Un
grupo de compradores es poderoso si concurren algunas de las circunstancias siguientes:

• ESTÁ CONCENTRADO O COMPRA GRANDES VOLUMENES CON RELACIÓN A LAS VENTASDEL
PROVEEDOR. Si una gran porción de las compras es adquirida por un comprador dado, esto eleva
la importancia del comprador en los resultados de la empresa. Los compradores de grandes
volúmenes son fuerzas particularmente poderosas si la industria está caracterizada por grandes
costes fijos y eleva el interés de mantener la capacidad ocupada al máximo.

• LAS MATERIAS PRIMAS QUE COMPRA EL SECTOR INDUSTRIAL REPRESENTAN UNA FRACCIÓN
IMPORTANTE DE LOS COSTES O COMPRAS DEL COMPRADOR. Aquí los compradores están
dispuestos a invertir los recursos necesarios para comprar a un precio favorable y en forma
selectiva. Cuando el producto vendido por el sector industrial en cuestión representa una pequeña
fracción de los costes del comprador, los compradores por lo general son menos sensibles a los
precios.

• LOS PRODUCTOS QUE SE COMPRAN PARA EL SECTOR INDUSTRIAL SON ESTANDAR O
NODIFERENCIADOS. Los compradores, seguros de que siempre pueden encontrar proveedores
alternativos, pueden colocar a una compañía contra otra.

• SE ENFRENTA COSTOS BAJOS POR CAMBIAR DE PROVEEDOR. Los costes cambiantes, definidos
con anterioridad, amarran al comprador a proveedores en particular. El poder del proveedor
aumenta si el comprador enfrenta costes cambiantes altos.

• OBTIENE BAJAS UTILIDADES. Las bajas utilidades presionan fuertemente para disminuir los
costos de compra. Sin embargo, los compradores con alta rentabilidad son, por lo general, menos
sensibles a los precios (por supuesto, esto si el articulo no representa una fracción alta de sus
costos).

• LOS COMPRADORES PLANTEAN UNA REAL AMENAZA DE INTEGRACIÓN HACIA ATRÁS. Si los
compradores están parcialmente integrados o plantean una amenaza creíble de integración hacia
atrás, están en posición de exigir concesiones en la negociación. Así, los principales fabricantes de
automóviles usan la amenaza de la auto fabricación como ventaja negociadora. En la práctica estas
empresas se suelen dedicar a la integración gradual, esto es, producen internamente algunos
componentes para sus necesidades y compran el resto a proveedores externos, de tal modo que
hacen creíble la amenaza de una integración hacia atrás y además al conocer detalladamente los
costos ya que fabrican internamente componentes, pueden negociar con mayor información, lo
que mejora su posición. Lógicamente este poder de compra puede ser parcialmente neutralizado
cuando las empresas en el sector industrial amenazan con la integración hacia los sectores
industriales del comprador.

• EL PRODUCTO DEL SECTOR INDUSTRIAL NO ES IMPORTANTE PARA LA CALIDAD DE
LOSPRODUCTOS O SERVICIOS DEL COMPRADOR. Cuando la calidad de los productos de los
compradores está muy afectada por el producto del sector industrial, los compradores son por lo
general menos sensibles a los precios.



• EL COMPRADOR TIENE INFORMACIÓN TOTAL. Si el comprador tiene información completa sobre
la demanda, precios de mercado reales e incluso de los costos del proveedor, esto por lo general
proporciona mayor ventaja negociadora que cuando la información es pobre. Con información
completa, el comprador está en una posición mejor que le asegura que obtendrá los precios más
favorables que los ofrecidos a otros y puede contrarrestar los puntos de vista de los proveedores
de que su situación está amenazada.

La mayor parte de estas relaciones de poder del comprador se pueden atribuir tanto a los
CONSUMIDORES como a los COMPRADORES INDUSTRIALES y COMERCIALES, sólo se necesita una
modificación del marco de referencia. Así, por ejemplo, los consumidores tienden a ser más
sensibles al precio si compran productos no diferenciados y costosos para sus ingresos, o de una
clase en donde la calidad no es de particular importancia para ellos.

El poder de compra de los MAYORISTAS y DETALLISTAS está determinado por las mismas reglas,
con una consideración de importancia. Los detallistas pueden obtener un importante poder de
compra sobre los fabricantes cuando pueden influir en las decisiones de compra de los
consumidores. Los mayoristas similarmente, pueden obtener poder de compra si pueden influir
en las decisiones de compra de los minoristas o de otras empresas a quienes venden.

ANÁL ISIS DE L AS 5 FUERZA SEG ÚN PORTER:
ANÁL ISIS DE L A M uy poco Poco Neutral Atractiva M uy

INDUSTRIA DE : atractiva atractiva Atractiva
Número de competidores
igualmente equilibrados G rande Pequeño
Crecimiento de la industria
RIVALIDAD relativo a la industria de
ENTRE Lento Rápido
COMPETIDORES Costo fijo o de almacenaje Elevado Bajo
Características del producto G enérico Producto único
Incrementos capacidad Pequeños G rande
Diversidad de competidores Elevada Baja
Compromisos estratégicos G rande Bajos
Cantidad de compradores
importantes Pocos Muchos
Disponibilidad de sustitutos de
productos de la industria Muchos Pocos
Costo de cambio del comprador Bajos Altos
Amenaza de los compradores
PODER de intregración hacia atrás Elevada Baja
DE LOS Amenaza integración
COMPRADORES hacia delante Baja Elevada
Contribución a la calidad o
a servicios de productos
de compradores G rande Pequeña
Contribución de la industria Fracción Fracción
al costo total de los compradores grande pequeña
Rentabilidad de los compradores Baja Elevada

Lógicamente todos los factores descritos con anterioridad cambian con el tiempo o como
resultado de las decisiones estratégicas de una empresa, como es natural el poder de los
compradores pueden aumentar o disminuir; por tanto, la elección de los grupos de compra de una
empresa al vender debe considerarse como una decisión estratégica vital. Una empresa puede
mejorar su posición estratégica encontrando compradores que tengan un poder de compra
mínimo para influirla en forma adversa, en otras palabras selección de compradores. Rara vez
todos los grupos de compradores a los que vende una empresa disfrutan de igual poder. Incluso si


una empresa vende en un solo sector industrial, por lo general existen segmentos dentro de ese
sector que ejercen menos poder (y por lo tanto, son menos sensibles al precio) que otros.

EL PODER NEGOCIADOR DE LOS PROVEEDORES

Los proveedores pueden ejercer poder de negociación sobre los que participan en un sector
industrial amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los productos o servicios. Los
proveedores poderosos pueden así exprimir los beneficios de un sector industrial incapaz de
repercutir los aumentos de costo con sus propios precios.

Las condiciones que hacen poderosos a los proveedores tienden a ser el reflejo de las que hacen
poderosos a los compradores. Un grupo de proveedores es poderoso si concurren algunas de las
siguientes circunstancias:

• QUE ESTE DOMINADO POR POCAS EMPRESAS Y MÁS CONCENTRADO QUE EL
SECTORINDUSTRIAL AL QUE VENDE. Los proveedores que venden a clientes más fragmentados,
por lo general, podrán ejercer una influencia considerable en los productos, en la calidad y en las
condiciones.
• QUE NO ESTÉN OBLIGADOS A COMPETIR CON OTROS PRODUCTOS SUSTITUTOS PARA LA VENTA
EN SU SECTOR INDUSTRIAL. El poder de incluso los proveedores grandes y poderosos puede
frenarse si compiten con sustitutos.
• QUE LA EMPRESA NO ES UN CLIENTE IMPORTANTE DEL GRUPO PROVEEDOR. Si los proveedores
venden a diferentes sectores industriales y un sector particular no representa una fracción de
importancia de las ventas, los proveedores están más inclinados a ejercer poder. Si el sector
industrial es un cliente de importancia, la suerte de los proveedores estará fuertemente ligada a
dicho sector industrial y desearán protegerla mediante precios razonables y ayuda en actividades
tales como I+D (Investigación y Desarrollo) y apoyo técnico.
• QUE LOS PROVEEDORES VENDAN UN PRODUCTO QUE SEA UN INSUMO IMPORTANTE PARA EL
NEGOCIO DEL COMPRADOR. Tal insumo es importante para el éxito del proceso de fabricación del
comprador o para la calidad del producto. Esto aumenta el poder del proveedor.
• QUE LOS PRODUCTOS DEL GRUPO PROVEEDOR ESTÁN DIFERENCIADOS O REQUIERENCOSTOS
POR CAMBIO DE PROVEEDOR. La diferenciación o los costes por cambio de proveedor que
enfrentan los compradores disminuyen las opciones para enfrentar a un proveedor contra otro.
• QUE EL GRUPO PROVEEDOR REPRESENTE UNA AMENAZA REAL DE INTEGRACIÓN HACIA
ADELANTE. Esto proporciona un freno contra la habilidad del sector industrial para mejorar las
condiciones con las cuales compra.

Por lo general, pensamos en los proveedores como en otras empresas, pero debe reconocerse a la
MANO DE OBRA también como proveedor, y uno que ejerce un gran poder en muchas ramas
industriales. Existe evidencia empírica de que los trabajadores escasos, altamente especializados
y/o fuertemente sindicalizados pueden negociar una parte significativa de las utilidades
potenciales de una empresa. Los principios para determinar el poder potencial de los trabajadores
como proveedores son similares a los recién explicados. Los elementos adicionales clave al evaluar
el poder de los trabajadores son su grado de organización y si el suministro de las variedades de
trabajadores que escasean puede ampliarse. Si la fuerza laboral está fuertemente organizada o la
disponibilidad de trabajadores poco comunes está restringida en su crecimiento, el poder de los
trabajadores puede ser mucho.



Las condiciones que determinan el poder de los proveedores están sujetas a cambio a menudo
fuera del control de la empresa. Sin embargo, como con el poder de los compradores, la empresa
puede en ocasiones mejorar su situación mediante la estrategia. Puede intensificar su amenaza de
integración hacia atrás, puede buscar la generación de costes de cambio de proveedor, etc.

5. LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES EXISTENTES

La rivalidad entre los competidores existentes tiene como objetivo mejorar la posición de las
empresas competidoras utilizando tácticas como la competencia en precios, batallas publicitarias,
introducción de nuevos productos e incrementos en el servicio al cliente o de la garantía. La
rivalidad se presenta porque uno o más de los competidores sienten la presión o ven la
oportunidad de mejorar su posición. En la mayor parte de los sectores industriales, los
movimientos competitivos de una empresa tienen efectos observables sobre sus competidores y
así se pueden incitar las represalias o los esfuerzos para contrarrestar el movimiento; es decir, las
empresas son mutuamente dependientes. Este patrón de acción y reacción puede o no dejar a la
empresa iniciadora y al sector industrial en general en mejor posición.

Algunas formas de competir, en especial la competencia en precios, son sumamente inestables y
muy propensas a dejar a todo un sector industrial peor, desde el punto de vista de la rentabilidad.
Las rebajas de precio son rápida y fácilmente igualadas por los rivales, y una vez igualadas,
disminuyen los ingresos para todas las empresas, a menos que la elasticidad de la demanda sea lo
bastante elevada. Por otra parte, las campañas publicitarias bien pueden ampliar la demanda o
incrementar el nivel de diferenciación del producto en el sector industrial, para el beneficio de
todas las empresas.

La rivalidad en un sector tendrá alta probabilidad de ser intensa si se da la interacción de algunos
de los siguientes factores estructurales:



• GRAN NUMERO DE COMPETIDORES O IGUALMENTE EQUILIBRADOS. Cuando el número de
empresas es numeroso, la posible rebeldía es grande y por lo general algunas empresas creen que
pueden hacer jugadas sin que se noten. Incluso cuando hay relativamente pocas empresas, si
están más o menos equilibradas en cuanto a tamaño y recursos percibidos, se crea inestabilidad
debido a que son propensas a pelear con recíproca correspondencia y a tener los recursos para
represalias sostenidas y enérgicas. Cuando el sector industrial está sumamente concentrado o
dominado por una o pocas empresas, entonces, existen pocas posibilidades de error en la fuerza
relativa, y el líder o líderes pueden imponer disciplina así como tener un papel coordinador en la
industria mediante dispositivos como el liderazgo en precios.
• CRECIMIENTO LENTO EN EL SECTOR INDUSTRIAL. El crecimiento lento en el sector industrial
origina que la competencia sea fuerte, con el fin de conseguir una mayor participación en el
mercado por parte de las empresas que buscan la expansión. Si el crecimiento del sector es
elevado, la competencia será mucho más débil ya que las empresas pueden mejorar sus
resultados con solo mantener su cuota de mercado.
• COSTES FIJOS O DE ALMACENAMIENTO. Los costos fijos elevados crean fuertes presiones para
que las empresas operen a plena capacidad, lo cual suele conducir a una escala de precios
descendentes cuando existe capacidad en exceso.
Una situación relacionada con los costos fijos elevados es aquella en la cual el artículo, una vez
producido, es muy difícil o costoso de almacenar. En este caso, las empresas están sujetas a la
tentación de reducir los precios para asegurar las ventas.
• FALTA DE DIFERENCIACIÓN O COSTOS CAMBIANTES. Cuando se percibe al producto o servicio
como o casi sin diferencia, la elección por parte de los compradores está basada principalmente en
el precio y el servicio, y da como resultado una intensa competencia por precio y servicio. Por otra
parte, la diferenciación del producto crea capas de aislamiento contra la guerra competitiva,
debido a que los compradores tienen preferencias y lealtad por proveedores en particular. Los
costes cambiantes, tienen el mismo efecto.
• INCREMENTOS IMPORTANTES DE LA CAPACIDAD. Cuando las economías de escala dictan que la
capacidad debe ser aumentada en base a grandes incrementos, las adiciones a la capacidad
pueden alterar crónicamente el equilibrio de la oferta y demanda del sector industrial, en especial
si existe el riesgo de que se lleven a cabo simultáneamente por diferentes empresas dichas
adiciones de capacidad. Lo cual, suele provocar que el sector se enfrente a excesos de capacidad y
rebajas de precios.
• COMPETIDORES DIVERSOS. Los competidores difieren en estrategias, orígenes, personalidades y
relaciones con sus compañías matrices, tienen diferentes objetivos y distintas estrategias sobre la
forma de competir y pueden continuamente enfrentarse en el proceso el uno al otro. Pueden
tener dificultades al interpretar con precisión sus intenciones mutuamente, y para acordar un
conjunto de "reglas de juego" para el sector industrial. Las decisiones estratégicas adecuadas para
un competidor pueden estar equivocadas para otros.
Los competidores extranjeros suelen agregar una dosis de diversidad y con frecuencia distintos
objetivos a los sectores industriales debido a lo distinto de sus circunstancias. Lo mismo que los
directores propietarios de pequeñas empresas manufactureras o de servicio, ya que pueden
quedar satisfechos con una tasa de rendimiento inferior sobre el capital invertido para mantener
la independencia de su propiedad, en tanto que tales rendimientos son inaceptables y pueden
parecer irracionales para una gran empresa de propiedad pública. Así, en un sector industrial la
postura de las empresas pequeñas puede limitar la rentabilidad de la empresa grande.
• INTERESES ESTRATÉGICOS ELEVADOS. La rivalidad en un sector industrial se vuelve aun mayor, si
varias empresas tienen un gran interés en lograr el éxito.


• FUERTES BARRERAS DE SALIDA. Las barreras de salida son factores económicos, estratégicos y
emocionales que mantienen a las empresas compitiendo en los negocios aun cuando estén
ganando rendimientos bajos o incluso negativos sobre la inversión.

Las principales fuentes de barreras de salida son las siguientes:

Activos Especializados: activos altamente especializados para el negocio que tienen poco valor de
liquidación o costes elevados de transferencia o conversión.
Costos Fijos de Salida: entre los que destacan los costos laborales.
Interrelaciones Estratégicas: interrelaciones entre la unidad comercial y otras en la compañía, en
términos de imagen, habilidad mercadotecnia, acceso a los mercados financieros, instalaciones
compartidas, etc. Esto causa que la empresa le conceda una importancia estratégica alta al
continuar en el negocio.
Barreras Emocionales: la oposición de la dirección a tomar decisiones de salida económicamente
justificadas es causada por identificación con el negocio en particular, lealtad hacia los empleados,
temor por la propia carrera, orgullo y otras razones.
Restricciones Sociales y gubernamentales: éstas comprenden la negación o falta de apoyo
gubernamental para la salida por la preocupación por pérdida de empleos y efectos económicos
regionales.

Cuando las barreras de salida son elevadas, el exceso de capacidad persiste en el sector industrial,
y las empresas que pierden la batalla competitiva no se dan por vencidas. En vez de ello, se
mantienen en el sector y debido a su debilidad tienen que recurrir a tácticas extremas por lo que
la rentabilidad de todo el sector se ve perjudicada.

Los factores que determinan la intensidad de la rivalidad competitiva pueden cambiar y cambian.
Un ejemplo muy común es el cambio en el desarrollo del sector industrial producido por la
madurez del mismo. Ya que un sector industrial maduro disminuye su tasa de crecimiento,
provocando una rivalidad intensa y beneficios declinantes.

Otro cambio común en la rivalidad se presenta cuando una adquisición introduce una
personalidad muy distinta a un sector industrial.

Aunque una compañía debe vivir con muchos de los factores que determinan la intensidad de la
rivalidad en un sector industrial puede haber cierta libertad en disminuirla mediante los cambios
de estrategia. Por ejemplo, se puede intentar elevarlos costos cambiantes de los compradores,
proporcionando ayuda técnica a los clientes para diseñar el producto de acuerdo con sus
operaciones o hacerlos depender de asesoramiento técnico. O la empresa puede tratar de elevar
la diferenciación del producto mediante nueva clase de servicios, innovaciones comerciales o
cambios en el producto. El enfocar los esfuerzos de venta en los segmentos de crecimiento más
rápidos del sector industrial, o en áreas del mercado que tengan los costos fijos más bajos puede
reducir el impacto de la rivalidad en el sector industrial. Asimismo, si es factible, una compañía
puede tratar de evitar enfrentarse a competidores con barreras de salida elevadas y así evitar
comprometerse en una enconada rebaja de precios, o puede rebajar sus propias barreras de
salida.

Para el análisis de un sector industrial, un aspecto relevante es el estudio de sus barreras de
entrada y salida que muy a menudo suelen estar relacionadas. Para ellos vamos a representar


gráficamente los rendimientos esperados para el sector, teniendo en cuenta el valor alto o bajo de
sus barreras de entrada y salida.
__________________________________________________________________________
BARRERAS DE SALIDA
Bajas Altas
Rendimientos Rendimientos
Bajas bajos, estables bajos, riesgosos
BARRERAS DE SALIDA
Rendimientos Rendimientos
Altas elevados, estables elevados, riesgosos
El mejor caso desde el punto de vista de las utilidades -beneficios- del sector industrial es uno en
el cual las barreras de ingreso son altas pero las barreras de salida son bajas. Aquí el ingreso será
desanimado y los competidores fracasados abandonarán el sector industrial. Cuando tanto las
barreras de ingreso como las de salida son elevadas, el potencial de utilidades es elevado, pero por
lo general está acompañado de más riesgo. Aunque el ingreso sea desanimado, las empresas
fracasadas permanecerán y lucharán en el sector industrial.

El peor caso es aquel en el cual las barreras de ingreso son bajas y las de salida son altas. Aquí el
ingreso es fácil y será atraído por alzas en las condiciones económicas o por otros atractivos
temporales. Sin embargo, la capacidad instalada no abandonará al sector industrial cuando los
resultados se deterioren. Como resultado la capacidad se acumula en el sector o por lo general la
rentabilidad es crónicamente mala.

Finalmente, los resultados de las distintas evaluaciones, tanto de la situación actual como de la
situación esperada, producto principalmente del análisis del entorno que ya se ha realizado en
relación a lo que se espera del futuro próximo, se vuelca en un cuadro como el que se muestra a
continuación, el que, en definitiva nos permite “medir” la “atractividad” del sector industrial, que
es lo que hemos estado buscando.

3.3.- Análisis Funcional

El procedimiento empleado para realizar este análisis consiste en la determinación de una serie de
variables relevantes para la empresa (fuerza de ventas, estructura de costes, estructuras


financieras, tecnología, formación, cultura, etc.) que puedan llegar a ser clasificadas, en función de
ciertos criterios, en las distintas áreas.

No obstante, dependiendo de las características propias de cada empresa y del sector en el que
operen, son numerosas las
variables y las áreas que pueden
llegar a ser consideradas.

Entre las áreas más comúnmente
consideradas se encuentran las de
producción, finanzas, marketing,
tecnología, recursos humanos y
dirección/organización.

El Análisis FODA.

El análisis FODA es un acrónimo de
FORTALEZAS-OPORTUNIDADES-
DEBILIDADES y AMENZAS;(SWOT
en inglés: Strengths, Weakness,
Oportunities and Treats), es una
especie de “CONOCETE a TI MISMO” empresarial. Se realiza en todo tipo de proyectos
empresariales: creación de nuevas empresas, lanzamiento de productos, planes de mejora, …. Hoy
en día se emplea más que el otro tipo de análisis empresarial más común y que ya revisamos, el
del “Núcleo competitivo” de M.Porter:

Los puntos débiles o DEBILIDADES de una empresa son los aspectos internos que suponen una
desventaja comparativa frente a empresas competidoras.

Los puntos fuertes, FORTALEZAS son aquellos aspectos positivos internos de la empresa que
suponen una ventaja comparativa frente a empresas competidoras.

Las fortalezas y debilidades (análisis interno) resultan importantes puesto que pueden ayudarnos a
entender la posición competitiva de nuestra empresa en un entorno de negocio concreto. Suelen
ser aspectos relativos a las propias capacidades de los promotores, que condicionan de alguna
forma el planteamiento del proyecto y juegan generalmente a presente. Deben compararse con el
ambiente competitivo que rodea a nuestra empresa. Cada empresa ha de decidir cuáles son las
variables (factores críticos de éxito -FCE-) apropiadas a utilizar según los mercados y segmentos en
los que compite.

Ejemplos:

• Capacidades/Incapacidades en actividades clave (directiva, comercial, de gestión, …)
• Recursos financieros adecuados/inadecuados
• Habilidades y recursos tecnológicos superiores/peores
• Propiedad o no de la tecnología principal.
• Ventajas/desventajas en costes.
• Programas de I+D.


• Imagen en los consumidores buena o inexistente.
• Líder en el mercado o seguidor.
• Conocimiento/desconocimiento del negocio
• Existencia o no de una red de distribución
• Cartera de productos
• Instalaciones preexistentes, eficientes u
obsoletas.
• etc.

Las AMENAZAS, son situaciones del entorno
que si no se afrontan, pueden situar a la
empresa en peor situación competitiva.
Ejemplos:

• Entrada de nuevos competidores con
costes más bajos.
• Incremento en ventas de productos
sustitutivos.
• Crecimiento lento del mercado.
• Cambio en las necesidades y gustos de los consumidores.
• Incremento de barreras y requisitos reglamentarios costosos.
• Creciente poder de negociación de clientes y/o proveedores, etc.

Las OPORTUNIDADES son situaciones del entorno que aprovechándolas pueden permitir mejorar
la situación competitiva de la empresa. Por ejemplo:

• Posibilidad de entrar en nuevos mercados o segmentos.
• Posibilidad de atender a grupos adicionales de clientes.
• Ampliación de la cartera de productos para satisfacer nuevas necesidades.
• Crecimiento rápido del mercado.
• Diversificación de productos relacionados.
• Eliminación de barreras comerciales en mercados exteriores atractivos.
• Nuevas líneas de apoyo institucional, etc.

Estas Oportunidades y Amenazas (análisis externo) son siempre aspectos relativos a la evolución
del entorno, que condicionan de alguna forma la viabilidad del negocio y actúan en general como
tendencia, es decir, juegan en cierto modo a futuro. Suelen ser, en general:

• Aspectos legislativos (regulaciones, necesidad de homologaciones).
• Aspectos socioculturales (hábitos de vida, modas).
• Aspectos demográficos (evolución de la pirámide de población, aspectos migratorios).
• Aspectos económicos (renta disponible, etc.).
• Aspectos políticos (liberalización del comercio, barreras arancelarias u otro tipo de
proteccionismo nacional).
• Aspectos tecnológicos (avances técnicos).
• Posibles ventajas de situación, locales (especialización local o acceso a materias primas,
proximidad al mercado u otra ventaja en costes).



Se trata de hacer una REFLEXION previa ante un problema, escribiendo las conclusiones en un
formato organizado, normalmente en
una cuadrícula, y sin mucho detalle, de Matriz FODA y las ESTRATEGIAS
forma esquemática.
ANÁLISIS EXTERNO
POSITIVO NEGATIVO
En una tabla resumen se indican los oportunidades amenazas
puntos FUERTES y DÉBILES INTERNOS de Zona FO La empresa debe explotar al Zona FA en la cual la empresa
debilidades fortalezas
máximo sus recursos y lograr los no posee las fortalezas necesarias
FUERTE
la empresa (competencia o capacidad máximos beneficios. para luchar contra la competencia
ANÁLISIS INTERNO
Estrategias FO- Ofensivas
para generar y sostener sus ventajas Usar las fortalezas Estrategias FA- Defensivas
para tomar ventaja sobre Usar fortalezas para eliminar o
competitivas) además de las AMENAZAS las Oportunidades minimizar amenazas.
Zona DO A la empresa se le plantean Zona DA La empresa ve amenazada su
y OPORTUNIDADES EXTERNAS, en oportunidades que puede aprovechar
pero sin embargo carece de la
existencia y de la que debe salir
rápidamente con acciones de mejora o
coherencia con la lógica de que la preparación adecuada. cambio para reconvertirse.
DEBIL
estrategia debe lograr un adecuado Estrategias DO- de Reorientación
Reducir debilidades. Focalizarse en Estrategias DA- de Supervivencia
ajuste entre sus capacidad interna y su los mismos usuarios, mismos
productos, mantener mercados

Minimizar debilidades y evitar
amenazas.
Reducción de tamaño
posición competitiva externa.

En la matriz FODA se establecen 4
cuadrantes que reflejan las posibles estrategias a adoptar por la empresa:
_____________________________________________________________________
MATRIZ DAFO Puntos Fuertes Puntos Débiles
Oportunidades Estrategia OFENSIVAS (O/F) Estrategias DE REORIENTACIÓN
(O) (O/D)
* Se usan las fuerzas del * Se superan las Debilidades (D)
listado F para aprovechar aprovechando las Oportunidades
las Oportunidades (O) (O)
Amenazas Estrategias DEFENSIVAS Estrategias DE SUPERVIVENCIA

(A) (A/F) (A/D)
* Se evitan las amenazas * Se busca reducir las Debilidades
(A) con las Fuerzas (F) y eludir las Amenzas
_____________________________________________________________________________

El desarrollo práctico de la matriz se completa analizando de forma aislada cada cuadrante. Es
decir, si se elige el primero (Puntos Fuertes-Amenazas ) se tendrán que identificar cada uno de los
puntos fuertes que la empresa en cuestión tiene y cada una de las amenazas que posee del
exterior, de forma que cada intersección deberá ser analizada para estudiar las consecuencias y las
acciones que de dicha situación puedan derivarse. Con esta información se podrá formular y
orientar la futura estrategia, teniendo en cuenta las peculiaridades de la actividad e información
económica de cada sector.

Esta reflexión debe ayudar a enfocar la estrategia del negocio (especialmente la reflexión sobre la
necesaria combinación Oportunidad-Fortaleza, aunque también pueden establecerse estrategias
que tiendan a corregir las Debilidades o defenderse de las Amenazas).

Lo que se pretende con esta matriz no es determinar qué estrategia sería la mejor, sino sólo
contemplar y comparar las estrategias viables o, al menos, las más significativas.

Así, para desarrollar la matriz FODA será necesario seleccionar las fortalezas, oportunidades,
amenazas y debilidades que mayor impacto puedan ocasionar sobre el cumplimiento de la Misión
y la Visión de la organización. En la caracterización de dichos elementos se consideran los factores


económicos, políticos, sociales y culturales que pueden favorecer, o poner en riesgo, el
cumplimiento de la misión de la organización y, para su desarrollo, se recomienda la creación de
un taller de expertos y desarrollar la técnica denominada tormenta de ideas (brainstorming).

Las oportunidades y amenazas corresponden a factores externos a la organización, las fortalezas y
las debilidades al ámbito interno; la correcta identificación de dichos factores permite la
construcción de escenarios anticipados para rectificar las desviaciones de los objetivos de la
empresa.

Para la confección de la matriz se seleccionan aquellos elementos que presentan mayor incidencia
sobre los objetivos y se ordenan y enumeran comenzando por los que suponen mayor impacto.

Una vez identificados los cuatro elementos se procede a confeccionar la matriz de impactos FODA
donde se evalúa la intensidad de interacción entre los elementos externos e internos. Para ello se
asigna un valor numérico proporcional a la intensidad del impacto en la intercepción de las
coordenadas que identifican cada elemento. El cuadrante de mayor puntuación define la situación
en que se aprecia la empresa y las sumatorias por ejes identifican el impacto real de cada
elemento.

Según el cuadrante que resulte con mayor puntuación, la matriz identifica cuatro alternativas
conceptualmente distintas para la definición de la estrategia que, en la práctica, pueden
superponerse:

(1) El objetivo de la estrategia DA (Debilidades vs. Amenazas) es minimizar tanto las
debilidades como las amenazas. Una organización que resulte ubicada en este cuadrante
estaría enfrentando su peor situación respecto al logro de sus objetivos, sus esfuerzos
principales tendría que dedicarlos a luchar por su supervivencia o llegaría
irremisiblemente hasta su liquidación definitiva. Como alternativas de estrategia se puede
asumir la reducción de las operaciones en busca de minimizar las debilidades o esperar
cambio del entorno que hagan desaparezcan las amenazas, esta última a un elevado
riesgo de no resultar exitosa. Cualquiera sea la estrategia seleccionada, la posición DA será
la mas peligrosa y se sugiere asumir una actitud de supervivencia.
(2) La segunda estrategia, DO (Debilidades vs. Oportunidades), requiere minimizar las
debilidades y maximizar las oportunidades. Una empresa en esta situación identifica las
oportunidades que le ofrece el entorno pero reconoce que sus debilidades
organizacionales que no permiten aprovecharlas. Una variante de estrategia puede ser
dejar pasar la oportunidad que muy probablemente aprovechará la competencia. En esta
situación la empresa debe asumir una posición adaptativa.
(3) La estrategia FA (Fortalezas vs. Amenazas), se basa en que las fortalezas de la institución
pueden enfrentar las amenazas del entorno. Su objetivo es maximizar las primeras
mientras se minimizan las segundas. Esta situación no significa necesariamente que la
organización tenga que dedicarse a buscar amenazas para enfrentarlas sino todo lo
contrario, las fortalezas de la empresa deben aplicadas a discreción y oportunamente. La
posición correcta para una empresa en tal situación es la defensiva.
(4) La situación FO (Fortalezas vs. Oportunidades) constituye el cuadrante más ventajoso,
donde todas las empresas querrían estar ubicadas para utilizar sus fortalezas en el
aprovechamiento de las oportunidades. Esta situación orientada al éxito sugiere asumir
una posición ofensiva.


El Análisis FODA evalúa una situación específica condicionada a los elementos externos e internos
que coinciden en determinado instante de la vida de la organización. Los cambios constantes de
los elementos evaluados inducen a la necesidad de realizar periódicamente el análisis FODA con el
fin de ajustar la formulación estratégica para responder a la nueva situación del entorno y la
propia organización.

A partir de la solución estratégica propuesta se procede a definir las áreas de resultados claves. Un
área de resultado clave es aquella donde la organización debe concentrar los mayores esfuerzos
para asegurar el cumplimiento de la Misión y la Visión. Un área de resultado clave puede abarcar
varias áreas funcionales.

El proceso de planeación estratégica, se orienta a las áreas de resultados claves y se considera
funcional cuando las debilidades son disminuidas, las fortalezas incrementadas, el impacto de las
amenazas atendido oportunamente y el aprovechamiento de las oportunidades es capitalizado en
el alcance de los objetivos, la Misión y la Visión de la organización.

3.4.- Análisis de las Capacidades.

Por otra parte, tradicionalmente el análisis interno de la empresa ha perseguido determinar cuáles
son sus fortalezas y debilidades, con la finalidad de mantener y desarrollar una ventaja
competitiva. No obstante, en numerosas ocasiones es sumamente complejo llegar a identificar si
estamos ante una fortaleza de la empresa, o ante una debilidad.

Por ello, surge la alternativa de efectuar este tipo de análisis, cuyo verdadero propósito apunta a
comprender las características esenciales de la empresa, esto es, aquéllas que le permiten
alcanzar sus objetivos. En la actualidad, estos estudios se desarrollan bajo la teoría de los recursos
y capacidades, en este sentido destaca el papel predominante del análisis del interior de la
organización frente al de su entorno, lo que llamamos “efecto empresa”.

La premisa de partida de la teoría de los recursos y capacidades es analizar por qué las empresas
son diferentes entre sí, y cómo pueden llegar a alcanzar las ventajas competitivas, es decir,
explicar las diferencias de rentabilidad entre empresas, sobre todo cuando éstas compiten en un
mismo sector.

La respuesta: la rentabilidad de la empresa depende de sus recursos y capacidades; y la principal
diferencia entre las empresas reside en que tienen distintos recursos, a pesar de actuar en el
mismo sector o en sectores semejantes.

Ésta es la principal aportación de esta teoría, ya que permite explicar, de forma consistente, los
orígenes de las rentas empresariales, así como el mantenimiento de éstas en el tiempo, también
ayuda a comprender las diferencias que existen entre empresas que conviven dentro de un mismo
sector o grupo estratégico.

La empresa, desde esta nueva perspectiva, se considera como un conjunto único de recursos y
capacidades heterogéneas, las cuales se han obtenido a través de su historia, de su
funcionamiento y de las decisiones que se han adoptado a lo largo de su vida. De esta definición
tenemos que resaltar su aspecto dinámico, en el que se destaca la capacidad de la firma para


adaptarse y cambiar a lo largo del tiempo. Un claro ejemplo de la adaptación de los recursos de la
empresa a los cambios del entorno es el de la empresa Jané:

«Jané»

Durante décadas, la actividad principal de Jané era el transporte de bebés. Cuando el descenso de
la natalidad comenzó a ser un problema acuciante, sus directivos necesitaron agudizar el ingenio
hasta llegar a descubrir que la esencia de su negocio no eran los artículos con ruedas, sino la
atención al niño desde que éste nace.

A partir de este momento, la empresa dedicó parte de sus recursos y capacidades a generar
nuevos productos (biberones, chupetes, juguetes, etc.) y está pendiente de lanzar una nueva línea
de cosmética (colonias, jabón, etc.) que saldrá dentro de poco tiempo al mercado. Para llevar a
cabo esta estrategia, fue clave la percepción de los cambios que se estaban produciendo en el
entorno, en el que 'la gente cada vez tenía menos bebés, pero les dedicaba mayor cantidad de
dinero'. La esencia del éxito de la empresa radica en que sus productos están diseñados,
investigados y desarrollados por la propia empresa.

En resumen, la importancia del efecto empresa sobre el efecto sector justifica que el análisis de los
recursos y capacidades se convierta en un instrumento esencial para la formulación de la
estrategia.

Con esta intención, es necesario tener en cuenta tres actividades fundamentales:

1. En primer lugar, la empresa debe comenzar identificando cuáles son sus recursos y capacidades,
con la finalidad de poder conocer profundamente en que elementos esenciales puede
fundamentar su estrategia
2. En segundo lugar, se deben evaluar estos recursos y capacidades para determinar en qué grado
pueden llegar a alcanzar una ventaja competitiva y conseguir mantenerla en el tiempo
3. En tercer lugar, la empresa debe analizar cuáles son sus diferentes alternativas estratégicas, en
función de los recursos y capacidades de que dispone.

La identidad de la empresa

Desde el punto de vista de la teoría de los recursos y capacidades, una de las primeras acciones en
el análisis interno de la empresa debe ser la delimitación de su identidad.

La identidad se puede definir como una aproximación general al estudio de la empresa, en la que
se pretende determinar el tipo y las características fundamentales de ésta.

No obstante, la perspectiva de los recursos no debe desorientarnos sobre la importancia de
conocer el entorno en el que se mueve la empresa, ya que los recursos son realmente valiosos con
relación a su posible aplicación en un determinado momento o en un entorno concreto. No
obstante, es cierto que a medida que incrementa la complejidad del entorno empresarial, se
valora con más fuerza la necesidad de reconocer el sentido o identidad de la empresa.



La diferencia entre identidad y misión de la empresa estriba en que la determinación de la misión
es más amplia (¿qué queremos ser?) y se centra, generalmente, en el ámbito externo empresarial.

Por el contrario, la identidad hace referencia a una descripción general de la empresa en función
de los recursos que posee.

Entre las características básicas que podemos considerar para describir la identidad de la empresa,
se encuentran las siguientes:

1. Edad de la empresa: hace referencia a la etapa histórica en la que se encuentra. En relación con
este criterio podemos distinguir entre empresas que acaban de nacer, empresas maduras o viejas
empresas.
2. Tamaño de la empresa: es decir, la dimensión de ésta. Generalmente, las empresas pueden ser
clasificadas como pequeñas, medianas o grandes.
3. Campo de actividad: se trata de identificar los productos o servicios que ofrece la empresa, así
como los grupos de clientes a los que va dirigido y la tecnología que se emplea para ello.
4. Tipo de propiedad: bajo este criterio se pretende identificar tanto si la empresa es pública como
si es privada, así como la composición de su estructura de propiedad, esto es, si es una empresa
familiar o si está bajo la tutela de unos pocos socios o de muchos.
5. Ámbito geográfico: hace referencia a la expansión geográfica de la empresa, ya sea de un
ámbito internacional, nacional, regional o local.
6. Estructura jurídica: teniendo en cuenta la forma jurídica sobre la que está constituida la
empresa. En esta categoría podemos llegar a distinguir entre sociedad individual, de
responsabilidad limitada, sociedad anónima o cooperativas. Por otra parte, bajo este mismo
criterio se puede llegar a identificar si la empresa tiene un carácter unisocietario o, por el
contrario, forma parte de un grupo de empresas.

Los recursos y capacidades de la empresa

Los recursos se pueden definir como aquellos inputs del proceso productivo o factores disponibles
de la empresa, que son de su propiedad o recaen bajo su control. Constituyen la unidad de análisis
de la teoría de los recursos y capacidades.

Esta definición da lugar a un concepto sumamente amplio de recurso: en él, se engloban
elementos empresariales tan dispares como los activos financieros, el personal de la empresa o las
diferentes marcas comerciales. En este sentido, un recurso de la empresa puede ser desde la
materia prima que es utilizada en el proceso de producción, hasta el personal que trabaja en la
misma. Por consiguiente, es necesario matizar esta definición realizando un doble nivel de
agregación: en el primer nivel, se encontrarían los recursos considerados de forma individual;
mientras que en el segundo nivel se haría referencia a las relaciones existentes entre los diferentes
recursos de la empresa. Así, por ejemplo, la materia prima constituye un recurso considerado en el
nivel individual, que por sí sola proporciona escaso valor para la empresa. Cualquier materia prima
debe entrar en relación con otros recursos para poder fabricar los productos.

Por ello, podemos deducir que los recursos considerados de forma aislada no son útiles para la
empresa, sino que para que es necesario que sean gestionados y combinados adecuadamente por
parte de ésta.



El segundo nivel de agregación de los recursos proporciona los cimientos para la definición del
concepto de capacidad. Por capacidad se entiende la habilidad de los recursos de la empresa para
poder desarrollar una determinada tarea, esto es, una combinación dinámica de recursos y de
conductas, que permiten obtener una adecuada coordinación de éstos y, con ello, la realización
eficaz de una determinada actividad.

Por ejemplo, para que un cliente llegue a contratar un viaje de placer, es necesario que en su
agencia se combinen una serie de recursos (humanos, materiales y tecnológicos) que, siguiendo
un procedimiento adecuado (búsqueda de información sobre precios, alojamientos disponibles,
pasajes, realización de reservas), concluyan en la entrega, en tiempo y forma, de los billetes y
bonos de alojamiento necesarios para que el cliente pueda disfrutar de sus vacaciones.

De la definición propuesta podemos deducir que existen dos características esenciales en el
concepto de capacidad: la primera, hace referencia a la coordinación de recursos; la segunda, al
carácter dinámico de esta coordinación.

En este sentido, las capacidades son procesos que, basados en la información específica de la
empresa y teniendo en cuenta como ésta se desarrolla a lo largo del tiempo, manifiestan las
diferentes interacciones entre sus recursos.

Por ejemplo, la atención al cliente en cualquier empresa de servicios exige una combinación de
diferentes recursos, entre los que podemos destacar al personal y la tecnología.

No es siempre sencillo llegar a distinguir un recurso de la empresa frente a una capacidad. Para
ello, podemos tomar como punto de partida dos criterios claves: en el primero, se concede un
carácter stock a los recursos frente a un carácter flujo de las capacidades. Ello quiere decir que los
recursos son elementos individuales que posee la empresa con independencia de la actividad a la
que se van a dedicar, mientras que las capacidades manifiestan la forma de utilizar estos recursos.
Por su parte, en el segundo de los criterios se señala el carácter individual de los recursos frente al
colectivo de las capacidades, ya que éstas últimas sólo existen en el momento en que se produce
una coordinación para llevar a cabo una actividad en la empresa. Un claro ejemplo de capacidades
en la empresa lo encontramos al analizar el Grupo Avilés.

«Grupo Avilés»

En 1984, Manuel Fernández-Avilés, decide crear su propia empresa dedicada al envasado del
vinagre de vino. Para ello, realizó una inversión de 500.000 pesetas en una nave de 90 metros
cuadrados y una furgoneta que le servía para distribuir su producto a sus posibles clientes (bares,
restaurantes, etc.). Su interés por prosperar le llevó a incluir una serie de innovaciones en su
negocio, entre las que podemos destacar las siguientes: utilizar almacenes de distribución para
ampliar su mercado y envasar sus productos en brick. A partir de este momento, comienza un
proceso de expansión que se traslada a la generación de otros productos (zumos y quesos) y a la
atención de nuevos mercados (Italia y Argentina).

Para conseguir la innovación, el Grupo Avilés posee un departamento denominado I+I+D,
denominado 'Departamento de Imaginación, Investigación y Desarrollo'. De esta forma, se quiere
dejar clara constancia a todo el personal de la empresa de la importancia de crear para satisfacer a
los clientes.


El fundador del Grupo Avilés consigue sin apenas medios y sin una preparación académica
específica crear una gran empresa. Para ello, se basa en las capacidades y habilidades
organizativas y su visión para el negocio. Las habilidades de la dirección han hecho de esta
empresa una organización de éxito indiscutible. Su creatividad y grado de innovación no son
fáciles de copiar. Además, es una empresa altamente dinámica que se adapta con facilidad al
entorno. Todo esto le ha permitido producir más de 40 productos diferentes, exportar a los cinco
continentes y conseguir una sólida posición financiera.

Identificación de los recursos y capacidades de la empresa

Una vez realizada la descripción general de la empresa, el siguiente paso del análisis interno es
llegar a determinar con qué recursos cuenta la empresa. Esta tarea no resulta sencilla, ya que
muchos de ellos son difícilmente susceptibles de inventario y no aparecen recogidos en ningún
documento empresarial. Así, recursos como las existencias de materia prima o de algún
componente importante para el producto final, aparecen recogidos en este documento. Por el
contrario, las habilidades del personal de la empresa o su saber-hacer no se pueden plasmar en
ningún documento escrito.

Son múltiples las clasificaciones que han aparecido en un intento de compendiar los diferentes
recursos empresariales, una de ellas puede ser la siguiente:

Los recursos tangibles son los más fáciles
de identificar. En ellos se encuadran los
activos físicos de la empresa (edificios,
maquinarias, mobiliarios, existencias,
herramientas, etc.) y sus recursos
financieros (derechos de cobro, posibilidad
de endeudamiento, etc.). La mayoría de
estas partidas aparecen recogidas en los
documentos contables de la empresa.

El principal problema de estos recursos proviene de su valoración. Muchos de los mecanismos
utilizados en la empresa para valorar algunos de sus activos recogen los denominados precios
históricos.

Así, por ejemplo, el valor de las instalaciones que en su día tenía Galerías Preciados distaba mucho
de la valoración contable que reflejaban sus cuentas, ya que hay que incluir otros aspectos muy
relevantes sobre ellas, como eran su ubicación en el centro de las principales ciudades españolas.
Con relación a estos recursos hay que considerar dos aspectos esenciales más. En primer lugar, la
empresa debe analizar si existe alguna posibilidad que le permita utilizar de una forma más
económica estos recursos. Por ejemplo la utilización más eficiente de una maquinaria. En segundo
lugar, se debe estudiar si es posible que éstos sean más rentables para la empresa. Por ejemplo,
dentro de esta posibilidad, se encontraría el alquiler de parte de un edificio comercial a cualquier
cadena de franquicia.



El paso del tiempo hace que los recursos tangibles pierdan su valor como fuente de una ventaja
competitiva, ya que son fácilmente identificados e imitados por la competencia. Por ello, cobran
cada vez mayor fuerza los denominados intangibles.

Entre los recursos intangibles más relevantes podemos citar los siguientes:

• Reputación: ligada a la marca o la imagen de la empresa. Por ejemplo, ¿en cuánto podría ser
valorada la imagen de Coca-Cola?
• Tecnología: en referencia a la capacidad para innovar de la empresa, por ejemplo, este aspecto
es sumamente relevante en aquellas empresas denominadas 'punto.com'.
• Otros recursos intangibles: entre los que podemos destacar la habilidad para mantener una
relación estable y duradera con los clientes. Hoy en día, estos recursos son sumamente valiosos
para las empresas, ya que impiden la fuga de clientes hacia empresas competidoras.

Los recursos humanos de la empresa se recogen bajo la terminología de 'capital humano'. El
aspecto esencial en este tipo de recursos hace referencia, no tanto a las propias personas, sino a
su habilidad, destreza, experiencia y conocimientos. La identificación y valoración de estos
recursos es una tarea sumamente compleja.
Para ello, en primer lugar, se debe tener en cuenta la aportación de cada uno de los individuos al
rendimiento de la empresa, en función de los resultados de su trabajo.

En segundo lugar, cada vez es más valorada la habilidad y capacidad de las personas para trabajar
en equipo, y no de forma aislada. Los beneficios de esta forma de trabajo incrementan la dificultad
de llegar a determinar en qué medida, cada uno de los componentes del grupo, ha colaborado en
alcanzar los rendimientos del mismo. Uno de los aspectos relevantes a tener en cuenta es la
cultura reinante en la empresa.

En cualquier caso, la importancia de este recurso queda puesto de manifiesto por las empresas
dedicadas a los cazatalentos, cuyo objetivo es encontrar este tipo de individuos que son
sumamente valorados para la gestión empresarial. En la actualidad, las empresas se encuentran
con grandes problemas a la hora de buscar sus directores generales, tal y como se pone de
manifiesto en el ejemplo de `la búsqueda del perfecto CEO'.

«La búsqueda del perfecto Chief ExecutiveOfficer (Director Ejecutivo)»

James McNerney y Robert l. Nardelli han durado exactamente una semana en el mercado. El
pasado 27 de noviembre, J. Immelt ha sido nombrado el próximo sucesor al frente de General
Electric, y se esperaba de los otros dos hombres que abandonaran lo antes posible el grupo, como
así ha sido. El primero de ellos, fichaba por 3M y el segundo, por Home Depot.

Estas dos últimas empresas no eran las únicas en el mercado que llevaban tiempo buscando de
forma desesperada un buen consejero delegado. ¿Qué es lo que está ocurriendo? En un mercado
en el que el talento es un recurso tan escaso, sustituir a un CEO no es una tarea sencilla. Las
empresas solicitan a los cazatalentos que busquen personas que tengan conocimientos en
finanzas, marketing, recursos humanos, etc. y que hayan demostrado su habilidad para dirigir
equipos. En doce meses, 1000 CEOs han dejado su trabajo en EEUU.



En cuanto a las capacidades, debemos tener presente que éstas están ligadas, en general, tanto a
los recursos intangibles como al capital humano, y establecen las transformaciones de los factores
en productos o servicios, generando, con ello, valor para la empresa. Para llegar a reconocer con
qué capacidades cuenta la empresa, nos encontramos con dos posibles vías: el análisis funcional y
la cadena de valor.

Así, las capacidades de la empresa se fundamentan en una combinación adecuada de sus recursos.
No obstante, existe lo que podemos denominar una pirámide de capacidades en las que éstas se
ordenan jerárquicamente. En general, podemos llegar a considerar tres niveles diferentes: en el
primero se encontrarían las capacidades estáticas ligadas a las áreas de producción, finanzas,
marketing, etc., de la empresa; en el segundo, se sitúan las capacidades dinámicas que se apoyan
en una integración interfuncional y, finalmente, en un tercer nivel, se encontrarían aquéllas
capacidades centradas en aprender y hacerlo más rápido que la competencia.

Las capacidades directivas se situarían en el tercer nivel y por ello son tan complejas de alcanzar.
Un buen directivo que sepa atender a las exigencias de su entorno necesita apoyarse tanto en las
relaciones de las distintas áreas funcionales de la empresa como en la habilidad de cada una de
éstas.

Para la integración entre los recursos y las capacidades existen dos mecanismos de integración en
la empresa. En primer lugar, las reglas y procedimientos, que constituyen el sistema más simple
para enlazar los recursos. Éstos se definen como documentos que indican las tareas que se tienen
que seguir para desarrollar una determinada actividad y que, genéricamente, se conocen con el
nombre de manual de operaciones.

El segundo mecanismo se conoce con el nombre de rutinas organizativas. Éstas se definen como
los hábitos de comportamiento de la empresa en el pasado que influyen en sus actividades
futuras, y que se caracterizan por ser de aspecto tanto formal como informal. Son pautas de
actuación mediante las cuales se determinan las tareas a realizar y cómo deben llevarse a cabo.
Estas rutinas aparecen en todos los niveles jerárquicos.

La existencia de estas rutinas no implica la imposibilidad de modificar los procedimientos de
actuación diarios. Es necesario combinar la eficiencia y la flexibilidad, como capacidad de dar
respuesta ante los posibles cambios que se pueden producir.

Las rutinas son para la organización lo que las habilidades para cada uno de los individuos de la
empresa. Un claro ejemplo de rutinas organizativas lo tenemos en la empresa Zara.

«Zara»

Cada día, las jefas de planta de Zara deben cumplir con su misión de transmitir a la central las
impresiones sobre el diseño y el color de la ropa que los clientes manifiestan a los dependientes.
Automáticamente, las máquinas se pondrán a trabajar a pleno rendimiento para intentar
satisfacer esta demanda.

Gran parte de la excelente imagen de la firma gira en torno a su capacidad para dar respuesta a la
demanda, que es el sueño dorado de cualquier comerciante. Todo ello gracias a su rutina de
trabajo fundamentada en un excelente control de inventarios, unas previsiones de ventas muy


ajustadas y un sistema de distribución de prendas que no permiten el desabastecimiento de sus
más de 750 tiendas distribuidas por veinticinco países. Una prueba de ello es que el almacén de la
firma se vacía unas diez veces al año y un nivel de existencias que tiende a cero. Para ello, otro
aspecto relevante en su funcionamiento es como conseguir 'colocar' en el mercado las prendas
sobrantes (no son muy elevadas debido al ajuste en las previsiones de venta) de colecciones
anteriores. Una de las soluciones a este problema es vender a precios mucho más reducidos estas
prendas.

Anteriormente reseñamos que eran dos las vías que nos facilitaban identificar las capacidades que
posee una empresa: el análisis funcional y la cadena de valor. El objetivo de esta identificación es
poder determinar, de todas ellas, cuáles son las capacidades distintivas, que hacen que la
organización sea diferente a las demás.

Por ejemplo, para la empresa Bocatta, una capacidad distintiva es su facilidad de innovación en el
producto que ofrece (siendo éste algo tan sencillo como un bocadillo).

3.5. ANALISIS DEL COMPETIDOR

Un aspecto esencial para la formulación de la estrategia competitiva de la empresa es el análisis
de la competencia, cuyo objetivo es desarrollar UN PERFIL de la naturaleza y éxito de los cambios
de estrategia que cada competidor podría hacer, la respuesta probable de cada competidor a la
gama de posibles movimientos estratégicos que otras empresas pudieran iniciar, y la reacción
probable de cada competidor al arreglo de cambios en el sector industrial y los cambios del
entorno que pudieran ocurrir.

Existen cuatro componentes para el diagnóstico en el análisis de un competidor mostrado en el
siguiente gráfico:

LOS OBJETIVOS FUTUROS
LA ESTRATEGIA ACTUAL
LOS SUPUESTOS
LAS CAPACIDADES

Entender estos cuatro elementos permitirá un pronóstico autorizado del perfil de respuesta del
competidor, de acuerdo con las preguntas clave presentadas en el gráfico.

La mayor parte de las empresas desarrollan por lo menos un sentido intuitivo sobre las estrategias
actuales de sus competidores y de sus puntos fuertes y débiles (mostradas al lado derecho del
gráfico). Por lo general, se presta mucha menos atención al lado izquierdo, o a entender lo que en
realidad está impulsando el comportamiento de un competidor - sus futuros objetivos y las
suposiciones que mantiene respecto a su propia situación y la naturaleza de su sector industrial -.
Estos factores motores son mucho más difíciles de observar que el comportamiento por sí del
competidor; sin embargo, suelen determinar la forma en que un competidor se comportará en el
futuro.

Aunque el marco y las preguntas que aquí se presentan están enunciadas en términos de los
competidores, las mismas ideas también pueden utilizarse para proporcionar un marco para UN
AUTOANALISIS. Los mismos conceptos proporcionan a una empresa un marco para cuestionar su


propia posición en su entorno. Y, además de esto, este ejercicio puede ayudar a una empresa a
entender las conclusiones que probablemente van a sacar sus competidores al respecto.

¿Qué impulsa al competidor? ¿Qué es lo que está haciendo
y qué puede hacer el competidor?

OBJETIVOS FUTUROS ESTRATEGIA ACTUAL

En todos los niveles de la Forma en que la empresa está
dirección y en dimensiones compitiendo en la actualidad
múltiples

PERFIL DE RESPUESTA DEL COMPETIDOR

¿Está satisfecho el competidor con
su posición actual?
¿Qué movimientos o probables cambios
de estrategia hará el competidor?
¿Dónde es vulnerable el competidor?
¿Dónde se provocarán las represalias más
efectivas y mayores del competidor?

SUPUESTOS CAPACIDADES

Sobre sí mismo y el Tanto los puntos fuertes
sector industrial como los débiles

Antes de tratar cada uno de los componentes para el análisis del competidor, es importante
definir cuáles son los competidores que deben examinarse. Es obvio que todos los competidores
importantes existentes deben analizarse. Sin embargo, también puede ser de importancia analizar
a los competidores potenciales que pueden entrar en escena. El pronóstico de los competidores
potenciales no es una tarea fácil, pero con frecuencia se pueden identificar en los grupos que
siguen:

• Las empresas que no están en el sector industrial pero que podrían salvar las barreras de ingreso
en forma económica;
• Empresas para las cuales hay una sinergia obvia en particular en el sector industrial;
• Empresas para las cuales competir en el sector industrial es una extensión obvia de su estrategia
corporativa;
• Clientes o proveedores que pueden integrarse hacia atrás o hacia adelante.

LOS OBJETIVOS FUTUROS

El diagnóstico de los objetivos de los competidores, primer componente del análisis del
competidor, es importante por varias razones. El conocimiento de los objetivos permitirá los
pronósticos respecto a si cada competidor está satisfecho o no con su posición actual y con los
resultados financieros y, por lo tanto, qué tan probable es que ese competidor cambie de


estrategia y la energía con la que reaccionará a eventos externos o a los movimientos de otras
empresas.

Un diagnóstico amplio de los objetivos del competidor incluirá el análisis de:

ü Los objetivos financieros del competidor;
ü La actitud ante el riesgo;
ü La estructura organizacional del competidor y la forma como se distribuyen las
responsabilidades y el poder para decisiones clave como la distribución de los recursos,
precios y cambios en el producto. Esta información nos proporciona indicios sobre el
poder de las distintas áreas funcionales y lo que el competidor considera estratégicamente
importante;
ü El control y el sistema de incentivos que existen, que nos proporcionan información sobre
lo que el competidor cree que es importante y sobre la forma en que los gerentes
responderán a los acontecimientos en vista de sus recompensas;
ü Los gerentes, sus antecedentes y su experiencia;
ü El grado de consenso entre la dirección en cuanto al futuro de la empresa, que nos
informará sobre si puede haber o no cambios súbitos en la estrategia;
ü La composición del consejo de administración, que nos proporcionará pistas sobre la
orientación de la empresa, su postura en función del riesgo y sus métodos estratégicos
preferidos.

LOS SUPUESTOS

Un segundo elemento vital en el análisis del competidor consiste en identificar cada uno de los
supuestos de donde él parte. Estos caen en dos categorías principales.

• Supuestos del competidor respecto a sí mismo;
• Supuestos del competidor respecto al sector y a las otras empresas en él.

Toda empresa opera sobre un conjunto de supuestos respecto a su propia situación. Estos
supuestos sobre su propia situación guiarán la forma en que la empresa se comporte y la forma en
que reaccione a situaciones específicas.

Los supuestos de un competidor respecto a su propia situación pueden o no ser exactos. Si no son,
esto proporciona una curiosa palanca estratégica. Por ejemplo, si un competidor cree que posee la
máxima lealtad de los clientes en el mercado y no es así, una reducción provocativa de precios de
la competencia puede ser una buena forma de ganar posición. El competidor bien podría
rehusarse a igualar la rebaja de precios creyendo que eso tendría poco impacto en su parte del
mercado, sólo para encontrar que pierde una posición de importancia en el mercado antes de que
reconozca lo errado de su suposición.

Así como cada competidor tiene ideas sobre sí mismo, toda empresa opera sobre hipótesis
respecto a su sector industrial y a sus competidores. Esto puede o no ser correcto.

Examinando los supuestos de todo tipo se pueden identificar tendencias o puntos ciegos que
pueden influir en la forma en que un director percibe su entorno. Los puntos ciegos son áreas en
las que un competidor o no ve la importancia de los eventos (como un movimiento estratégico) en


absoluto o los percibe en forma incorrecta, o sólo los percibe con mucha lentitud. Determinar
estos puntos ciegos ayudará a la empresa a identificar los movimientos con una menor
probabilidad de represalias inmediatas.

LA ESTRATEGIA ACTUAL DE LA EMPRESA

El tercer componente para el análisis del competidor consiste en establecer enunciados de la
estrategia actual de cada competidor. La estrategia de un competidor se considera de máxima
utilidad, así como sus políticas clave de operación en cada una delas áreas funcionales del negocio
y la forma en que busca interrelacionar sus funciones.

LOS RECURSOS DE LA COMPETENCIA

La evaluación realista de los recursos de cada competidor es el paso final del diagnóstico en el
análisis de la competencia. Sus objetivos, supuestos y estrategia actual influirán en la
probabilidad, oportunidad, naturaleza e intensidad de las reacciones de un competidor. Sus
puntos fuertes y débiles determinarán su HABILIDAD para iniciar movimientos estratégicos o para
reaccionar a ellos, y para enfrentarse a los eventos del entorno o sectoriales que se presenten.

Las áreas en las que la empresa debe analizar las fuerzas y debilidades del consumidor serán:

• PRODUCTOS: condición de los productos en cada segmento del mercado, amplitud y
profundidad de la línea.
• DISTRIBUCIÓN: cobertura y calidad del canal, habilidad para servir los canales...
• COMERCIALIZACIÓN Y VENTAS: habilidad para la elaboración de la Mezcla de Marketing,
habilidad en la investigación del mercado y el desarrollo de nuevos productos...
• OPERACIONES: flexibilidad de las instalaciones, acceso a materias primas, economías de escala y
experiencia...
• INVESTIGACIÓN E INGENIERÍA: patentes, habilidad para la investigación y desarrollo...
• COSTOS GENERALES.
• ESTRUCTURA FINANCIERA: flujo de efectivo, capacidad de préstamo...
• ORGANIZACIÓN: congruencia de la organización con la estrategia.
• HABILIDAD DIRECTIVA: cualidades del director; habilidad para motivar, habilidad para coordinar
funciones...

Dado un análisis de los objetivos futuros de un competidor, de los supuestos, estrategias en curso
y capacidades, podemos comenzar a formular las preguntas críticas que conducirán a un perfil de
la forma probable en que responderá un competidor.

MOVIMIENTOS OFENSIVOS

El primer paso es pronosticar los cambios estratégicos que podría iniciar el competidor:

1.- SATISFACCIÓN CON LA POSICIÓN ACTUAL. Comparando los objetivos del competidor con su
posición actual. ¿Es probable que el competidor intente iniciar un cambio estratégico?

2. - MOVIMIENTOS PROBABLES. Con base en los objetivos, supuestos y capacidades del
competidor relativas a su posición actual. ¿Cuáles son los cambios estratégicos más probables que


hará el competidor? Estos reflejarán las opiniones del competidor respecto al futuro, lo que crea
que son sus puntos fuertes, cuáles piensa que son sus rivales vulnerables, cómo quiere competir,
las tendencias llevadas al negocio por la alta dirección y otras consideraciones sugeridas por el
análisis precedente.

3. - FUERZA Y SERIEDAD DE LOS MOVIMIENTOS. El análisis de los objetivos de un competidor y de
sus capacidades se puede utilizar para evaluar la fuerza esperada de estos probables movimientos.
También es importante evaluar lo que el competidor pueda GANAR con el movimiento. Un análisis
del beneficio probable derivado del movimiento, aunado al conocimiento de los objetivos del
competidor, proporcionará una indicación de lo serio que será el competidor en proseguir con el
movimiento ante la resistencia.

CAPACIDAD DEFENSIVA

El siguiente paso al construir el perfil de respuestas es formar una lista de los movimientos
estratégicos factibles que podría tomar una empresa y una lista de los posibles cambios
ambientales y de sectores industriales que podrían ocurrir. Estos podrán ser evaluados de acuerdo
con los criterios que siguen, para determinar la capacidad defensiva del competidor, con datos
que provengan de los análisis de las secciones anteriores.

1.- VULNERABILIDAD. ¿A qué movimientos estratégicos y eventos gubernamentales, macro
económicos o industriales sería más vulnerable el competidor?

¿Cuáles son los eventos que tienen consecuencias asimétricas en las utilidades, es decir, que
afectan las utilidades de un competidor más o menos que lo que afectan a la empresa que los
inició? ¿Qué movimientos requerirán tanto capital para ejercer represalias en contra o seguirlos,
que el competidor no puede hacerles frente?

2. - PROVOCACIÓN. ¿Qué movimientos o eventos son de tal naturaleza que pueden provocar
represalias de los competidores? Esto es, ¿Qué movimientos amenazan los objetivos o la posición
de un competidor tanto que éste se vea obligado a contestarlos, le guste o no? La mayoría de los
competidores tendrán PUNTOS SENSIBLES o áreas de sus negocios en donde una amenaza puede
conducir a una respuesta desproporcionada. Los puntos sensibles reflejan fielmente los objetivos
que se persiguen, los compromisos emocionales y cosas parecidas; cuando sea posible, deben
evitarse.

3. - EFECTIVIDAD DE LAS REPRESALIAS. ¿A qué movimientos o eventos no puede reaccionar el
competidor en forma rápida y/o efectiva dados sus objetivos, estrategia, capacidades existentes y
supuestos? ¿Qué cursos de acción podrían emprenderse en los cuales el competidor no sería
efectivo si trata de igualarlos o imitarlos?

Se debe conocer qué mecanismos existen para adquirir este tipo de conocimientos. Según Suárez-
Zuloaga, dos tipos de instrumentos de análisis: los métodos tradicionales y otros más modernos.

Los métodos tradicionales más utilizados:

a) Copiado: Una técnica muy utilizada en el caso de los productos tangibles es la "ingeniería
inversa", que consiste en desmontar y analizar un producto Esta práctica está limitada por


diferentes formas de protección del conocimiento, mediante patentes, modelos de utilidad,
licencias, etc.
b) Espionaje industrial: es la variante ilegal del copiado y consiste en la adquisición de información
confidencial de los competidores sin su permiso.
c) Análisis de estados financieros. Obtener información en el Registro Mercantil, sobre los
ingresos, gastos, beneficio, rentabilidad, etc.

Junto a los métodos tradicionales, existen otros más modernos, pueden destacarse dos
instrumentos de este tipo: el análisis competitivo y el benchmarking.

El análisis competitivo.

El objetivo es el estudio de la competitividad de la empresa respecto a los competidores directos.
No es una herramienta, sino un enfoque u orientación de la compañía hacia la búsqueda de
información de los competidores.

Muchas empresas han creado departamentos especializados en el análisis de la competencia.

Actúan a modo de radares, acudiendo a fuentes ya mencionadas (prensa especializada,
proveedores, cuentas anuales, bases de datos, etc.).

Esta información ha de ser, posteriormente, filtrada y analizada generando una información
diferenciada y resumida.

Una técnica muy difundida de análisis de los competidores es el benchmarking. Significa modelo
de referencia.

Tiene como finalidad mejorar los procesos que desarrolla la empresa mediante la comparación
con procesos similares que se realicen de manera excelente en otras empresas, con el fin de
analizar las posibilidades de incorporación directa o tras una adaptación de esos procesos a la
propia empresa.

Es un proceso útil para conocerse a sí mismo, conocer la competencia, definir los mejores
procesos e integrarlos en la organización. Es un proceso sistemático que proporciona “investigar
constantemente en busca de nuevas ideas para métodos, prácticas y procesos, o bien adoptar las
propias prácticas, e implantarlos para obtener lo mejor de lo mejor".

Mediante el benchmarking es posible llegar a igualar el éxito de nuestros competidores, pero
difícilmente se consigue superarlos. Existen diferentes tipos de benchmarking competitivo:
comparación con los competidores, benchmarking sectorial: mediante el establecimiento de redes
de empresas del mismo sector, benchmarking interno, en el que se trata de comparar procesos
que se están llevando a cabo en diferentes áreas de la misma empresa y benchmarking no
competitivo. Las comparaciones se realizan con otras empresas ajenas a nuestro sector.

El benchmarking implica la realización de dos actividades diferentes:
a) Medir el qué: determinar qué aspecto de la gestión de la empresa se quiere comparar, con el fin
de mejorarlo. Suelen seleccionarse aspectos que tengan una repercusión relevante en los
resultados de la empresa y que sea muy susceptible de ser perfeccionado.


b) Medir el cómo: descubrir el modo en que las empresas líderes han desarrollado sus procesos y
sistemas para alcanzar una gestión más eficaz y eficiente. Se busca y analiza el conocimiento, las
formas, los métodos y a partir de él se estudian las posibilidades de aplicación a nuestro proceso.

Unidad 4: Análisis Interno

4.1.- Cadena de Valor.

En términos competitivos, el VALOR es la cantidad que los compradores están dispuestos a pagar
por lo que una empresa les proporciona, es un reflejo del alcance del producto en cuanto al
precio y a las unidades que se pueda vender. Una empresa es lucrativa si el valor que impone
excede los costos implicados en crear el producto.

El crear el valor para los compradores, que exceda el costo de hacerlo, es la meta de cualquier
estrategia genérica. El VALOR, y NO el costo, es el parámetro que debe ser usado en el análisis de
la posición competitiva.

La cadena de valor, propuesta por Porter en 1987, es considerada como uno de los instrumentos
más ricos para el análisis interno de la empresa. En sus planteamientos considera que todas
aquéllas actividades que incrementan la utilidad del producto o servicio que va a recibir el cliente,
generan valor.

En definitiva, cada actividad de la cadena de una empresa incorpora parte del valor de la misma,
así como representa una parte del coste total del producto o servicio. El objetivo básico de la
cadena es identificar, en cada organización, aquéllas actividades que proporcionan más valor.

Pero además, la cadena de valor de una empresa está incrustada en un campo más grande de
actividades, llamado Sistema de Valor. Los proveedores tienen cadenas de valor que crean y
entregan los insumos comprados usados en la cadena de valor de la empresa. Y los proveedores
no sólo entregan un producto sino que también pueden influir el desempeño de una empresa de
muchas maneras.

Además, muchos productos pasan por los canales de la cadena de valor (valor del canal) en su
camino hacia el comprador. Los canales desempeñan actividades adicionales que afectan al
comprador, así como influyen en las propias actividades de la empresa. El producto de una
empresa eventualmente pasa a formar parte de la cadena de valor del comprador.

El obtener y mantener la ventaja competitiva depende no sólo de comprender la cadena de valor
de la empresa, sino cómo encaja la empresa en el sistema de valor general.
Los pasos a seguir para la construcción de una cadena de valor y su posterior análisis, se resume
en:


1. Diseñar la cadena de valor: de forma que todo lo que se realiza dentro de la empresa quede
capturado dentro de una de las actividades de valor. El principio básico para la división de
actividades es aislarlas cuando (1) tengan economías diferentes, (2) tengan un alto potencial de
impacto de diferenciación, o (3) representen una parte importante o creciente del costo.

2. Examinar las conexiones: La cadena de valor no es una colección de actividades independientes,
sino un sistema de actividades interdependientes. Los eslabones o conexiones son las relaciones
entre la forma en que se desempeña una actividad y el costo o desempeño de otra. Por lo tanto,
los mismos eslabones pueden llevar a la ventaja competitiva de dos maneras: optimización y
coordinación. Los eslabones pueden reflejar también la necesidad de coordinar las actividades.
Optimizando eslabones incluso se puede lograr eliminar actividades innecesarias.

3. Utilizar el benchmarking para hacer comparaciones con los competidores.

4. Evaluar el sistema de valor completo: Los eslabones entre la cadena de valor de la empresa y la
de los proveedores puede proporcionar oportunidades para que la empresa aumente su ventaja
competitiva, coordinándolos y optimizándolos en función de que ambos ganen de esa relación.
Los eslabones de canal son similares a los de los proveedores. El valor del canal representa con
frecuencia una gran parte del precio de venta para el usuario final. Hay muchos puntos de
contacto entre la cadena de valor de la empresa y las de los canales, como ser fuerza de ventas,
entrada de pedidos y logística externa. Como con los proveedores, la coordinación y optimización
conjunta con los canales puede bajar el costo o aumentar la diferenciación.

5. Los compradores también tienen su cadena de valor, y el producto de una empresa representa el
insumo comprado. La diferenciación de una empresa resulta de cómo se relaciona su cadena de
valor con la del cliente. Se debe analizar el impacto de una empresa para la cadena de valor del
comprador. El valor es creado cuando una empresa crea una ventaja competitiva para su
comprador, disminuye los costos de su comprador o aumenta su desempeño.

La Cadena de Valor de la Empresa.

Como lo hemos reiterado, la ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una
empresa como un todo.

Radica en las muchas actividades discretas que desempeña una empresa en el diseño, producción,
mercadotecnia, entrega y apoyo de sus productos. Cada una de estas actividades puede contribuir
a la posición de costo relativo de las empresas y crear una base para la diferenciación. Una ventaja
en el costo, por ejemplo, puede surgir de fuentes tan disparatadas como un sistema de
distribución física de bajo costo, un proceso de ensamble altamente eficiente, o del uso de una
fuerza de ventas superior. La diferenciación puede originarse en factores igualmente diversos,
incluyendo el abastecimiento de las materias primas de alta calidad, un sistema de registro de
pedidos responsable o un diseño de producto superior.

Una forma sistemática de examinar todas las actividades que una empresa desempeña y cómo
interactúan, es necesario para analizar las fuentes de la ventaja competitiva. En este capitulo,
introduzco la cadena de valor como la herramienta básica para hacerlo. La cadena de valor
disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para comprender el


comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existentes y potenciales. Una
empresa obtiene la ventaja competitiva, desempeñando estas actividades estratégicamente
importantes a menor costo, o mejor que sus competidores.

La cadena de valor de una empresa está incrustada en un campo más grande de actividades que se
denomina sistema de valor, ilustrado en la de la página anterior. Los proveedores tienen cadenas
de valor (valor hacia arriba} que crean y entregan los insumos comprados usados en la cadena de
una empresa. Los proveedores no solo entregan un producto sino que también pueden influir el
desempeño de la empresa de muchas otras maneras. Además, muchos productos pasan a través
de los canales de las cadenas de valor (valor de canal) en su camino hacia el comprador. Los
canales desempeñan actividades adiciónales que afectan al comprador, así como influye en las
propias actividades de la empresa. El producto de una empresa eventualmente llega a ser parte de
la cadena de valor del comprador. La base última para la diferenciación es una empresa y el papel
de sus productos en la cadena de valor del comprador, que determina las necesidades del
comprador. El obtener y el mantener la ventaja competitiva depende no solo de comprender la
cadena de valor de una empresa, sino cómo encaja la empresa en el sistema de valor general.

Las cadenas de valor de las empresas en un sector industrial difieren, reflejando sus historias,
estrategias, y éxitos en implementación. Una diferencia importante es que la cadena de valor de
una empresa puede diferir en el panorama competitivo del de sus competidores, representando
una fuente potencial de ventaja competitiva. El servir solo a un segmento particular en el sector
industrial puede permitir que una empresa ajuste su cadena de valores a ese segmento y tenga
como resultado costos más bajos o diferenciación para servir a ese segmento en comparación con
sus competidores.

El ampliar o estrechar los mercados geográficos servidos también puede afectar la ventaja
competitiva. El grado de integración dentro de las actividades juega un papel clave en la ventaja
competitiva. Finalmente, competir en los sectores industriales relacionados con cadenas de valor
coordinadas puede llevar a la ventaja competitiva a través de las interrelaciones. Una empresa
puede explotar los beneficios de un panorama más amplio internamente o puede formar
coaliciones con otras empresas para lograrlo. Las coaliciones son alianzas a largo plazo con otras
empresas que carecen de consolidaciones directas, como riesgos compartidos, permisos y
acuerdos de provisión. Las coaliciones implican coordinar o compartir las cadenas de valor con
socios de coalición que amplía el panorama efectivo de la cadena de la empresa.

4.2.- Fuentes de Ventaja Competitiva.

Este capítulo describe el papel fundamental de la cadena de valor al identificar las fuentes de
ventaja competitiva. Empiezo describiendo la cadena de valor y sus partes componentes.

Cada cadena de valor de una empresa está compuesta de nueve categorías de actividades
genéricas que están eslabonadas en formas características. La cadena genérica se usa para
demostrar como una cadena de valor puede ser construida para una empresa especial, reflejando
las actividades específicas que desempeña. También se muestra como las actividades en la cadena
de valor de una empresa están eslabonadas unas a otras y a las actividades de sus proveedores,
canales y compradores, y como estas uniones afectan la ventaja competitiva.



Luego se describe como el panorama de las actividades de una empresa afecta la ventaja
competitiva a través de su impacto en la cadena de valor. Los capítulos subsecuentes ilustrarán en
detalle como la cadena de valor puede ser usada como herramienta estratégica para analizar
puestos de costos relativos, diferenciación y el papel del panorama competitivo en el logro de la
ventaja competitiva.

Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempeñan para diseñar, producir, llevar al
mercado, entregar y apoyar a sus productos. Todas estas cadenas pueden ser representadas
usando una cadena de valor, mostrada en la figura siguiente.
La cadena de valor despliega el valor total, y consiste en las actividades de valor y del margen.

Margen: Es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar las actividades de
valor.

Actividades de Valor: Son las distintas actividades que realiza una empresa. Se dividen en dos
amplios tipos:

• Actividades Primarias: Son las implicadas en la creación física del producto, su veta y transferencia
al comprador así como la asistencia posterior a la venta. Se dividen a su vez en las cinco categorías
genéricas que se observan en la imagen.

• Actividades de Apoyo: Sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre sí, proporcionando
insumos comprados, tecnología, recursos humanos y varias funciones de toda la empresa. Las
líneas punteadas reflejan el hecho de que el abastecimiento -compras- , la tecnología y la gestión
de recursos humanos pueden asociarse con actividades primarias específicas, así como el apoyo a
la cadena completa. La infraestructura no está asociada a ninguna de las actividades primarias sino
que apoya a la cadena completa.

Las actividades de valor son los tabiques discretos de la ventaja competitiva. Como cada actividad
es desempeñada en combinación con su economía, determinará si una empresa tiene un costo
alto o bajo en relación con sus competidores. Cómo se desempeña cada actividad de valor
también determinará la contribución a las necesidades del comprador y por lo mismo, a la


diferenciación. El comparar las cadenas de valor de los competidores expone diferencias que
determinan la ventaja competitiva.
Como se dijo, la cadena de valor de una empresa y la forma en que desempeña sus actividades
individuales son un reflejo de su historia, de su estrategia, de su enfoque para implementar la
estrategia y las economías fundamentales para las actividades mismas.

El nivel relevante para la construcción de una cadena de valor son las actividades de una empresa
para un sector industrial particular (la unidad de negocio). La cadena de valor de una industria o
un sector industrial es demasiado amplia, porque puede oscurecer las fuentes importantes de la
ventaja competitiva. Aunque las empresas en el mismo sector industrial pueden tener cadenas de
valor similares a las cadenas de sus competidores, difieren con frecuencia.

Tanto People Express como United Airlines compiten en la industria aérea, por ejemplo, pero
ambos tienen cadenas de valor muy diferentes representando diferencias importantes en
operaciones de puertas de embarque, políticas de tripulación y operaciones en la nave. Las
diferencias entre las cadenas de valor de los competidores son una fuente clave de la ventaja
competitiva.

La cadena de valor de una empresa en un sector industrial puede variar algo para artículos
diferentes en su línea de productos, o compradores diferentes, áreas geográficas, o canales de
distribución. Las cadenas de valor para estos subconjuntos de una empresa están sin embargo,
estrechamente relacionadas, y pueden ser solo comprendidas en el contexto de la cadena de
unidad de negocios.

En términos competitivos, el valor es la cantidad que los compradores están dispuestos a pagar
por lo que una empresa les proporciona. El valor se mide por el ingreso total, es un reflejo del
alcance del producto en cuanto al precio y de las unidades que puede vender. Una empresa es
lucrativa si el valor que impone excede a los costos implicados en crear el producto. El crear el
valor para los compradores que exceda el costo de hacerlo es la meta de cualquier estrategia
genérica. El valor, en lugar del costo, debe ser usado en el análisis de la posición competitiva, ya
que las empresas con frecuencia elevan deliberadamente su costo para imponer un precio
superior por medio de la diferenciación.

La cadena de valor despliega el valor total, y consiste de las actividades de valor y del margen. Las
actividades de valor son las actividades distintas física y tecnológicamente que desempeña una
empresa. Estos son los tabiques por medio de los cuales una empresa crea un producto valioso
para sus compradores. El margen es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de
desempeñar las actividades de valor. El margen puede ser medido en una variedad de formas. La
cadena de valor del proveedor y del canal también incluyen un margen que es importante aislar
para la comprensión de las fuentes de la posición en cuanto a costos de una empresa, ya que el
margen del proveedor y del canal son parte del costo total dado al comprador.

Cada actividad de valor emplea insumos comprados, recursos humanos (mano de obra y
administración), y algún tipo de tecnología para desempeñar su función. Cada actividad de valor
también crea y usa la información, como los datos del comprador (orden de entrada), parámetros
de desempeño (pruebas), y estadísticas de fallas del producto. Las actividades de valor también


pueden crear activos financieros como inventario y cuentas por cobrar, o compromisos como
cuentas por pagar.

Las actividades de valor pueden dividirse en dos amplios tipos, actividades primarias y actividades
de apoyo. Las actividades primarias, listadas a lo largo de la base de la cadena, son las actividades
implicadas en la creación física del producto y su venta y transferencia al comprador, así como
asistencia posterior a la venta. En cualquier empresa, las actividades primarias pueden dividirse en
las cinco categorías genéricas mostradas en el dibujo de esta. Las actividades de apoyo sustentan a
las actividades primarias y se apoyan entre sí, proporcionando insumos comprados, tecnología,
recursos humanos y varias funciones de toda la empresa. Las líneas punteadas reflejan el hecho de
que el abastecimiento, el desarrollo de tecnología y la administración de recursos humanos
pueden asociarse con actividades primarias especificas, así como el apoyo a la cadena completa.
La infraestructura de la empresa no está asociada con actividades primarias particulares, sino que
apoya a la cadena entera.

Por tanto, las actividades de valor son los tabiques discretos de la ventaja competitiva.

Como cada actividad es desempeñada en combinación con su economía determinará si una
empresa tiene un costo alto o bajo en relación con sus competidores. Como se desempeña cada
actividad de valor también determinara su contribución a las necesidades del comprador y por lo
mismo a la diferenciación. El comparar las cadenas de valor de los competidores expone
diferencias que determinan la ventaja competitiva.

Un análisis de la cadena de valor en lugar del valor agregado es la forma apropiada de examinar la
ventaja competitiva. El valor agregado (precio de venta menos el costo de la materia prima
comprada) se ha usado algunas veces como el punto central para el análisis de costos, porque ha
sido considerado como el área en que la empresa puede controlar los costos.

Sin embargo, el valor agregado no es una base sólida para el análisis de costos, porque distingue
incorrectamente las materias primas de muchos otros insumos comprados que se usan en las
actividades de una empresa. Igualmente, el comportamiento de los costos de las actividades no
puede ser comprendido sin examinar simultáneamente los costos de los insumos usados para
lograrlos. Además, el valor agregado no realza las uniones entre una empresa y sus proveedores,
lo que puede reducir el costo o aumentar la diferenciación.

Identificación de las actividades de valor.

La identificación de las actividades de valor requiere el aislamiento de las actividades que son
tecnológica y estratégicamente distintas. Las actividades de valor y las clasificaciones contables
casi nunca son las mismas. Las clasificaciones contables (ejemplo, gastos generales, mano de obra
directa) agrupan a las actividades con tecnologías dispares y separan costos que son parte de la
misma actividad.

ACTIVIDADES PRIMARIAS

Hay cinco categorías genéricas de actividades primarias relacionadas con la competencia en
cualquier industria, como se mostró en la Figura. Cada categoría es divisible en varias actividades
distintas que dependen del sector industrial en particular y de la estrategia de la empresa.


• Logística Interna. Las actividades asociadas con recibo, almacenamiento y diseminación de
insumos del producto, como manejo de materiales, almacenamiento, control de inventarios,
programación de vehículos y retorno a los proveedores.
• Operaciones. Actividades asociadas con la transformaci6n de insumos en la forma final del
producto, como maquinado, empaque, ensamble, mantenimiento del equipo, pruebas, impresión
u Operaciones de instalación.
• Logística Externa. Actividades asociadas con la recopilación, almacenamiento y distribución física
del producto a los compradores, como almacenes de materias terminadas, manejo de materiales,
operación de vehículos de entrega, procesamiento de pedidos y programación.
• Mercadotecnia y Ventas. Actividades asociadas con proporcionar un medio por el cual los
compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo, como publicidad, promoción,
fuerza de ventas, cuotas, selecciones del canal, relaciones del canal y precio.
• Servicio. Actividades asociadas con la prestación de servicios para realzar o mantener el valor del
producto, como la instalación, reparación, entrenamiento, repuestos y ajuste del producto.

Cada una de las categorías puede ser vital para la ventaja competitiva, dependiendo del sector
industrial. Para un distribuidor, la logística interna y externa son lo más crítico. Para una empresa
que proporciona el servicio en sus instalaciones, como un restaurante o un minorista, la logística
externa puede casi no existir y ser las operaciones, la categoría vital.

Para un banco metido en préstamos empresariales, mercadotecnia y ventas son una clave para la
ventaja competitiva a través de la efectividad de llamar los funcionarios y la forma en que los
préstamos se empaquetan y valoran. Para un fabricante de copiadoras de alta velocidad, el
servicio representa una fuente clave de ventaja competitiva. Sin embargo, en cualquier empresa
todas las categorías de las actividades primarias estarán presentes hasta cierto grado y jugarán
algún papel en la ventaja competitiva.

ACTIVIDADES DE APOYO.

Las actividades de valor de apoyo implicadas en la competencia en cualquier sector industrial
pueden dividirse en cuatro categorías genéricas, como se mostró.

Como con las actividades primarias, cada categoría de actividades de apoyo es divisible en varias
actividades de valor distintas que son específicas para un sector industrial dado. En el desarrollo
tecnológico, por ejemplo, las actividades discretas podrían incluir el diseño de componentes,
diseño de características, pruebas de campo, ingeniería de proceso y selección tecnológica.
Similarmente, el abastecimiento puede estar dividido en actividades como la calificación de
nuevos proveedores, abastecimiento de diferentes grupos de insumos comprados y un monitoreo
continuo del desempeño de los proveedores.

Abastecimiento. El abastecimiento se refiere a la función de comprar insumos que serán usados en
la cadena de valor de la empresa, no a los insumos comprados en sí. Los insumos comprados
incluyen materias primas, provisiones y otros artículos de consumo, así como los activos como
maquinaria, equipo de laboratorio, equipo de oficina y edificios. Aunque los insumos comprados
se asocian comúnmente con las actividades primarias, están presentes en cada actividad de valor,
incluyendo las actividades de apoyo. Por ejemplo, las provisiones de laboratorio y los servicios
independientes de pruebas son insumos comúnmente comprados en el desarrollo de tecnología,


mientras que la contabilidad de la empresa es un insumo comúnmente comprado con la
infraestructura. Como todas las actividades de valor, el abastecimiento emplea una "tecnología",
como los procedimientos para tratar con los vendedores, reglas de calificación, y sistemas de
información.

El abastecimiento tiende a esparcirse en toda la empresa. Algunos artículos, como la materia
prima, se compran por el tradicional departamento de compras, mientras que otros artículos son
comprados por los gerentes de planta (ej. máquinas). gerentes de oficina (ej. ayuda temporal),
vendedores (ej. comidas y alojamiento) y aun por el jefe ejecutivo (ej. consultoría estratégica). Uso
el término abastecimiento en lugar de compras porque la connotación usual de compra es
demasiado estrecha entre los administradores. La dispersión de la función de abastecimiento con
frecuencia oscurece la magnitud de las compras totales y significa que muchas compras reciben
poco escrutinio.

Una actividad de abastecimiento dada puede asociarse normalmente con una actividad de valor
específica o con las actividades que apoya, aunque con frecuencia el departamento de compras
sirve a muchas actividades de valor y las políticas de compras se aplican en toda la empresa. El
costo de las actividades de abastecimiento por sí mismas representan con frecuencia una porción
pequeña, si no insignificante, de los costos totales, pero con frecuencia tienen un gran impacto en
el costo general de la empresa y en la diferenciación. Las prácticas de compra mejoradas pueden
afectar fuertemente el costo y la calidad de los insumos comprados, así como a otras actividades
asociadas con el recibo y uso de los insumos, y a la interacción con proveedores. En la fabricación
de chocolate y servicios eléctricos, por ejemplo, el abastecimiento de los granos de cocoa y de
combustible, respectivamente, es con mucho el determinante más importante de la posición de
costos.

Desarrollo de Tecnología. Cada actividad de valor representa tecnología, sea conocimientos (know-
how), procedimientos, o la tecnología dentro del equipo de proceso. El conjunto de tecnologías
empleadas por la mayoría de las empresas es muy amplio, yendo desde el uso de aquellas
tecnologías para preparar documentos y transportar bienes a aquellas tecnologías representadas
en el producto mismo. Además, la mayoría de las actividades de valor usan una tecnología que
combina varias subtecnologías diferentes que implican diversas disciplinas científicas. El
maquinado, por ejemplo, implica metalurgia, electrónica y mecánica.

El desarrollo de la tecnología consiste en un rango de actividades que pueden ser agrupadas de
manera general en esfuerzos por mejorar el producto y el proceso. Llamamos a esta categoría
actividades de desarrollo tecnológico en vez de investigación y desarrollo porque I&D tiene una
connotación muy estrecha para la mayoría de los gerentes. El desarrollo de tecnología tiende a
estar asociado con el departamento de ingeniería o con el grupo de desarrollo. Sin embargo,
ocurre clásicamente en muchas partes de una empresa, aunque no se reconozca explícitamente. El
desarrollo de tecnología puede apoyar a muchas de las diferentes tecnologías encontradas en las
actividades de valor, incluyendo áreas como tecnología de telecomunicaciones para el sistema de
entrada de pedidos, o la automatización de la oficina para el departamento de contabilidad. No
solamente se aplica a las tecnologías directamente unidas al producto final. El desarrollo de
tecnología también toma muchas formas, desde la investigación básica y diseño del producto
hasta la investigación media, diseño de equipo de proceso y procedimientos de servicio. El
desarrollo de tecnología que está relacionado al producto y sus características apoya a la cadena


entera, mientras que otros desarrollos en tecnología se asocian con actividades particulares de
apoyo o primarias.

El desarrollo de tecnología es importante para la ventaja competitiva en todos los sectores
industriales, siendo la clave en algunas. En el acero, por ejemplo, la tecnología del proceso de la
empresa es el factor único más importante en la ventaja competitiva. Las implicaciones
competitivas del conjunto de tecnologías en la cadena de valor se analizarán en la unidad 6.

Administración de Recursos Humanos. La administración de recursos humanos consiste de las
actividades implicadas en la búsqueda, contratación, entrenamiento, desarrollo y compensaciones
de todos los tipos del personal. Respalda tanto a las actividades primarias como a las de apoyo (ej.
contratación de ingenieros) y a la cadena de valor completa (ej. negociaciones laborales.) Las
actividades de administración de recursos humanos ocurren en diferentes partes de una empresa,
como sucede con otras actividades de apoyo, y la dispersión de estas actividades puede llevar a
políticas inconsistentes. Además, sus costos acumulativos son rara vez bien comprendidos, así
como tampoco los intercambios en sus diferentes costos, tales como el salario, comparado con el
costo de reclutar y entrenar, debido a la rotación.

La administración de recursos humanos afecta la ventaja competitiva en cualquier empresa, a
través de su papel en determinar las habilidades y motivación de los empleados y el costo de
contratar y entrenar. En algunos sectores industriales sostiene la clave de la ventaja competitiva.
El líder mundial, el despacho contable Arthur Andersen, por ejemplo, obtiene una importante
ventaja competitiva de su enfoque de reclutar y entrenar decenas de miles de personal
profesional. Arthur Andersen compró un campus antiguo de un colegio cerca de Chicago y ha
invertido fuertemente en codificar su práctica y en traer regularmente personal de alrededor del
mundo a su colegio para entrenamiento en la metodología de la empresa. El tener una
metodología profundamente comprendida en toda la empresa no solo logra compromisos más
efectivos, sino que facilita grandemente el servicio de clientes nacionales o multinacionales.

Infraestructura de la Empresa. La infraestructura de la empresa consiste de varias actividades,
incluyendo la administración general, planificación, finanzas, contabilidad, asuntos legales
gubernamentales y administración de calidad. La infraestructura, a diferencia de las otras
actividades de apoyo, apoya normalmente a la cadena completa y no a actividades individuales.
Dependiendo de si la empresa está diversificada o no, la infraestructura de la empresa puede ser
autocontenida, o estar dividida entre una unidad de negocios y la corporación matriz. En las
empresas diversificadas, las actividades de infraestructura se dividen clásicamente entre la unidad
de negocio y los niveles de corporación (ejemplo, el financiamiento se hace con frecuencia a un
nivel de corporación, mientras que la administración de calidad se hace al nivel de unidad de
negocio). Muchas actividades de infraestructura ocurren, sin embargo, tanto en el nivel de unidad
de negocio como corporación.

La infraestructura de la empresa se considera algunas veces solo como "general", pero puede ser
una fuente poderosa de ventaja competitiva. En una compañía operadora de teléfonos, por
ejemplo, la negociación y el mantener relaciones continuas con los organismos reguladores
pueden estar entre las actividades más importantes para la ventaja competitiva.



Similarmente, la administración apropiada de los sistemas de información puede contribuir
significativamente a la posición de costos, mientras que en algunos sectores industriales la alta
gerencia juega un papel vital en el trato con el comprador.

TIPOS DE ACTIVIDAD.

Dentro de cada categoría de actividades primarias y de apoyo, hay tres tipos de actividad que
juegan un papel diferente en la ventaja competitiva:

• Directas. Las actividades directamente implicadas en la creación del valor para el comprador,
como ensamble, maquinado de partes, operación de la fuerza de ventas, publicidad, diseño del
producto, búsqueda, etc.
• Indirectos. Actividades que hacen posible el desempeñar las actividades directas en una base
continua, como mantenimiento, programación, operación de instalaciones, administración de la
fuerza de ventas, administración de investigación, registro de vendedores, etc.
• Aseguramiento de calidad. Actividades que aseguran la calidad de otras actividades, como
monitoreo, inspección, pruebas, revisión, ajuste y retrabajado. El aseguramiento de calidad no es
sinónimo de administración de calidad, porque muchas actividades de valor contribuyen a la
calidad.

Toda empresa tiene actividades de valor directas, indirectas y de aseguramiento de calidad. Los
tres tipos no solo están presentes entre las actividades primarias, sino en las actividades de apoyo.

En el desarrollo de tecnología, por ejemplo, los equipos reales de laboratorio son actividades
directas, mientras que administración de la investigación es una actividad indirecta.

El papel de las actividades indirectas y de aseguramiento de calidad con frecuencia no se
comprende bien, haciendo la distinción entre los tres tipos de actividad importantes para
diagnosticar la ventaja competitiva. En muchos sectores industriales, las actividades indirectas
representan una porción grande y rápidamente creciente del costo y pueden jugar un importante
papel en la diferenciación a través de su efecto en las actividades directas. A pesar de esto, las
actividades indirectas se amontonan con frecuencia con las actividades directas cuando los
administradores consideran a sus empresas, aunque con frecuencia las dos tienen economías muy
diferentes. Con frecuencia hay compromisos entre las actividades directa e indirecta —más gastos
en mantenimiento baja los costos de máquina—. Las actividades indirectas también se agrupan
juntas con frecuencia en cuentas "general" o "carga", oscureciendo su costo y contribución para la
diferenciación.

Las actividades de seguro de calidad también están prevalecientes en casi todas las partes de una
empresa, aunque casi nunca se les reconoce como tales. Las pruebas e inspección están asociadas
con muchas actividades primarias. Las actividades de aseguramiento de calidad fuera de las
operaciones son con frecuencia menos aparentes aunque igualmente prevalecientes. El costo
acumulado de las actividades de aseguramiento de calidad puede ser muy grande, como ha
demostrado la atención reciente al costo de calidad. Las actividades de aseguramiento de calidad
afectan con frecuencia al costo o la efectividad de otras actividades, y la manera en que se
desempeñan otras actividades afecta a su vez la necesidad , y los tipos, de las actividades de
aseguramiento de calidad. La posibilidad de simplificar o eliminar la necesidad de las actividades


de aseguramiento de calidad a través del desempeño mejor de otras actividades está en la raíz de
la noción de que la calidad puede ser "gratis".

Definición de la cadena de valor.

Para diagnosticar la ventaja competitiva, es necesario definir la cadena de valor de una empresa
para que compita en un sector industrial en particular. Iniciando con la cadena genérica, las
actividades de valor individuales se identifican en la empresa particular. Cada categoría genérica
puede dividirse en actividades discretas.

El definir las actividades de valor relevantes requiere que las actividades con economía y
tecnologías discretas se aíslen. Las funciones amplias como manufactura o mercadotecnia deben
ser subdivididas en actividades. El flujo del producto, el flujo de pedidos o el flujo de papel pueden
ser útiles para hacer esto. El subdividir actividades puede conducir al nivel de estrechar cada vez
más las actividades que son hasta cierto punto discretas. Cada máquina en una fábrica, por
ejemplo, podría ser tratada como una actividad separada. Así, el número de actividades
potenciales es con frecuencia muy grande.

El grado apropiado de desagregación depende de la economía de las actividades y de los
propósitos para los que se analiza la cadena de valor. El principio básico es que las actividades
deberían estar aisladas y separadas cuando (1) tengan economías diferentes, (2) tengan un alto
potencial de impacto de diferenciación, o (3) representen una parte importante o creciente del
costo. Al usar la cadena de valor, las desagregaciones sucesivamente más finas de algunas
actividades se hacen mientras el análisis expone diferencias importantes para la ventaja
competitiva; otras actividades están combinadas porque no son importantes para la ventaja
competitiva o están gobernadas por economías similares.

La selección de la categoría apropiada para poner una actividad puede requerir de juicio y puede
ser ilustrativa por derecho. El procesamiento de pedidos, por ejemplo, podría ser clasificado como
parte de la logística de salida (outbound) o como parte de mercadotecnia. En un distribuidor, el
papel del procesamiento de pedidos es más que nada una función de mercadotecnia. Igualmente,
la fuerza de ventas con frecuencia desempeña actividades de servicio. Las actividades de valor
deben ser asignadas a categorías que mejor representan su contribución a la ventaja competitiva
de una empresa. Si el procesamiento de pedidos es una forma importante en la que la empresa
interactúa con sus compradores, por ejemplo, debe ser clasificada bajo mercadotecnia.
Similarmente, si el manejo interno de materiales y el manejo externo de materiales usan las
mismas instalaciones y personal, entonces ambos deberán ser probablemente combinados en una
actividad de valor y clasificados en donde la función tenga el mayor impacto competitivo. Con
frecuencia las empresas han obtenido ventajas competitivas al redefinir los papeles de las
actividades tradicionales —Vetco por ejemplo, un proveedor de equipo de campo petrolero, usa el
entrenamiento al cliente como una herramienta de mercadotecnia y como una forma de construir
costos intercambiables.

Todo lo que hace una empresa debería quedar capturado dentro de una actividad primaria o de
apoyo. Las etiquetas de actividad de valor son arbitrarias y deberían ser elegidas de forma que
proporcionen la mejor perspectiva del negocio. Las actividades de etiquetado en los sectores
industriales de servicio con frecuencia ocasionan confusión debido a que operaciones,
mercadotecnia y apoyo post-venta están estrechamente relacionadas. El ordenamiento de las


actividades debería seguir ampliamente el flujo del proceso, pero este ordenamiento también
depende del juicio. Con frecuencia las empresas desempeñan actividades paralelas, cuyo orden
debería ser elegido de forma que aumenten la claridad intuitiva de la cadena de valor a los
administradores.

Eslabones dentro de la cadena de valor.

Aunque las actividades de valor son los tabiques de la ventaja competitiva, la cadena de valor no
es una colección de actividades independientes, sino un sistema de actividades interdependientes.
Las actividades de valor están relacionadas por eslabones dentro de la cadena de valor. Los
eslabones son las relaciones entre la manera en que se desempeñe una actividad y el costo o
desempeño de otra. Por ejemplo, la compra de hojas de acero precortadas de alta calidad puede
simplificar la manufactura y reducir el desperdicio. En una cadena de comida rápida, el tiempo de
las campañas promocionales puede influir el uso de la capacidad. La ventaja competitiva
generalmente proviene de los eslabones entre las actividades, igual que lo hace de las actividades
individuales mismas.

Los eslabones pueden llevar a la ventaja competitiva de dos maneras: optimización y
coordinación. Los eslabones con frecuencia reflejan los intercambios entre las actividades para
lograr el mismo resultado general. Por ejemplo, un producto más costoso en el diseño,
especificaciones de materiales más restringidas o una mayor inspección dentro del proceso
pueden reducir los costos de servicio. Una empresa debe optimizar esos eslabones que reflejan su
estrategia para poder lograr la ventaja competitiva.

Los eslabones pueden también reflejar la necesidad de coordinar actividades. La entrega
oportuna, por ejemplo, puede requerir la coordinación de actividades en las operaciones, logística
externa y servicio (ej. instalación). La capacidad de coordinar los eslabones con frecuencia reduce
el costo o aumenta la diferenciación. La mejor coordinación, por ejemplo, puede reducir la
necesidad de inventario dentro de la empresa. Los eslabones implican que el costo de una
empresa o la diferenciación no es simplemente el resultado de esfuerzos para reducir el costo o
mejorar el desempeño en cada actividad de valor individualmente. Mucho del cambio reciente en
la filosofía hacia manufactura y hacia la calidad —fuertemente influenciada por la práctica
japonesa— es un reconocimiento de la importancia de los eslabones.

Los eslabones son numerosos, y algunos son comunes para muchas empresas. Los eslabones más
obvios son aquellos entre las actividades de apoyo y las actividades primarias, representados por
las líneas punteadas en la cadena de valor genérico. El diseño del producto normalmente afecta el
costo de fabricación del producto, por ejemplo, mientras que las prácticas de abastecimiento con
frecuencia afectan la calidad de los insumos comprados y, por tanto, de los costos de producción,
de los costos de inspección y de la calidad del producto.

Eslabones más sutiles son aquellos entre las actividades primarias. Por ejemplo, la inspección
aumentada de las partes de entrada puede reducir los costos de aseguramiento de calidad, más
tarde, en el proceso de producción, mientras que un mejor mantenimiento con frecuencia reduce
el tiempo perdido en una máquina. Un sistema interactivo de entrada de pedidos puede reducir el
tiempo de vendedor requerido por comprador, debido a que los agentes colocan los pedidos más
rápidamente y quedan liberados de la necesidad de seguir con encuestas y problemas. Una
inspección más completa de los bienes acabados con frecuencia mejora la confiabilidad de los


productos en el campo, reduciendo los costos de servicio. Finalmente, las entregas frecuentes de
los compradores pueden reducir el inventario y las cuentas por cobrar.

Los eslabones que implican actividades en diferentes categorías o de diferentes tipos, son con
frecuencia los más difíciles de reconocer.

Los eslabones entre las actividades de valor surgen de varias causas genéricas, entre ellas las
siguientes:

• La misma función puede ser desempeñada de diferentes formas. Por ejemplo, la conformidad
con las especificaciones puede lograrse a través de insumos comprados de alta calidad,
especificando tolerancias estrechas en el proceso de manufactura o la inspección 100% de los
bienes acabados.
• El costo o desempeño de las actividades directas se mejora por mayores esfuerzos en las
actividades indirectas. Por ejemplo, una mejor programación (una actividad indirecta) reduce el
tiempo de viaje de la fuerza de ventas o el tiempo de entrega de vehículos (actividades directas); o
un mejor mantenimiento mejora las tolerancias logradas por las máquinas.
• Actividades desempeñadas dentro de una empresa reducen la necesidad de mostrar, explicar o
dar servicio a un producto en el campo. Por ejemplo, la inspección 100% puede reducir
sustancialmente los costos de servicio en el campo.
• Las funciones de aseguramiento de calidad pueden ser desempeñadas de diferentes maneras.
Por ejemplo, la inspección al recibo reduce o cambia la inspección de bienes acabados.

Aunque los eslabones dentro de la cadena de valor son cruciales para la ventaja competitiva, son
con frecuencia sutiles y pasan desapercibidos. La importancia del abastecimiento cuando afecta el
costo de manufactura y su calidad puede no ser obvia, por ejemplo. Tampoco lo es el eslabón
entre procesamiento de pedidos, prácticas de programación de la manufactura y uso de la fuerza
de ventas. La identificación de los eslabones es un proceso de búsqueda de maneras en las que
cada actividad de valor afecta o es afectada por otras. Las causas genéricas de los eslabones
discutidos arriba proporcionan un punto de inicio. La desagregación de abastecimiento y
desarrollo tecnológico para relacionarlos a actividades primarias especificas ayuda a resaltar los
eslabones entre las actividades de apoyo y las primarias.

La explotación de los eslabones normalmente requiere de información o de flujos de información
que permitan la optimización o la coordinación. De esta forma, los sistemas de información son
con frecuencia vitales para obtener ventajas competitivas a partir de los eslabones. Los desarrollos
recientes en la tecnología de sistemas de información están creando nuevos eslabones y
aumentando la capacidad de lograr los anteriores. La explotación de los eslabones también
requiere con frecuencia la optimización o coordinación que cruza a través de las líneas
organizacionales convencionales. Los costos más altos en la organización de la manufactura, por
ejemplo, pueden tener como resultado costos más bajos en las ventas o servicios de la
organización. Estos intercambios no pueden ser medidos en los sistemas de información y control
de una empresa. La administración de los eslabones es así una tarea organizacional más compleja
que la administración de las mismas actividades de valor. Dada la dificultad de reconocer y
administrar los eslabones, en la capacidad de hacerlo se basa con frecuencia una fuente sostenida
de ventaja competitiva.


Eslabones verticales.

Los eslabones no solo existen dentro de la cadena de valor de una empresa, sino entre la cadena
de una empresa y las cadenas de valor de los proveedores y canales de distribución.

Estos eslabones, que se denominan eslabones verticales, son similares a los eslabones dentro de la
cadena de valor —la manera en que las actividades de proveedores o del canal son desempeñadas
afecta el costo o desempeño de las actividades de una empresa (y viceversa)—. Los proveedores
producen un producto o servicio que emplea la empresa en su cadena de valor, y las cadenas de
valor de los proveedores también influyen a la empresa en otros puntos de contacto. Las
actividades de abastecimiento y logística interna de una empresa interactúan con el sistema de
entradas de pedidos del proveedor, por ejemplo, mientras que el personal de ingeniería de
aplicaciones del proveedor trabaja con las actividades de desarrollo de tecnología y manufactura
de una empresa.

Las características del producto de un proveedor, así como sus otros puntos de contacto con la
cadena de valor de una empresa, pueden afectar significativamente los costos y la diferenciación
de una empresa. Por ejemplo, los embarques frecuentes de proveedores pueden reducir las
necesidades de inventario de una empresa, el empaque apropiado de los productos del proveedor
puede rebajar el costo de manipulación, y la inspección del proveedor puede evitar la necesidad
de la inspección de entrada en una empresa.

Los eslabones entre las cadenas de valor de los proveedores y la cadena de valor de la empresa
pueden proporcionar oportunidades para que la empresa aumente su ventaja competitiva. Es con
frecuencia posible beneficiar tanto a los proveedores como a la empresa al influir la configuración
de las cadenas de valor de los proveedores para que juntos optimicen el desempeño de las
actividades, o mejorando la coordinación entre las cadenas de la empresa y de los proveedores.
Los eslabones de proveedor significan que las relaciones con los proveedores no son un juego de
suma cero en el cual uno gana solo a costillas del otro, sino una relación en que ambos pueden
ganar.

Al concordar por ejemplo, la entrega de chocolate a un productor de confituras, en carros tanques
en lugar de hacerlo en barras sólidas, una empresa de chocolate ahorra el costo de moldeado y
empaque, mientras que el fabricante de dulces baja el costo del manejo interno y derretido. La
división de los beneficios de coordinar u optimizar los eslabones entre una empresa y sus
proveedores es una función del poder de los proveedores y se refleja en los márgenes de los
proveedores. El poder de negociación de los proveedores es parcialmente estructural y
parcialmente una función de las prácticas de compra de una empresa. Así, tanto la coordinación
con los proveedores como un acuerdo para capturar el margen son importantes para la ventaja
competitiva. Uno sin el otro pierde oportunidades.

Los eslabones de canal son similares a los eslabones de proveedor. Los canales tienen cadenas de
valor a través de las que pasa el producto de una empresa. La marca de canal sobre el precio de
venta de una empresa (a lo que se le denomina valor de canal) representa con frecuencia una gran
parte del precio de venta para el usuario final —representa tanto como un 50% o más del precio
de venta en muchos productos de consumo, como el vino—. Los canales ejecutan actividades
como ventas, publicidad y despliegue que pueden sustituir o complementar las actividades de la
empresa.


También hay muchos puntos de contacto entre las cadenas de valor de la empresa y de los
canales, como fuerza de ventas, entrada de pedidos y logística externa. Como con los eslabones de
proveedor, la coordinación y una optimización conjunta con los canales puede bajar el costo o
aumentar la diferenciación. Los mismos puntos que existieron con los proveedores para dividir las
ganancias de la coordinación y la optimización conjunta también existen con los canales.

Los eslabones verticales, como los eslabones dentro de la cadena de valor de una empresa, se
ignoran con frecuencia. Aún si se reconocen, la propiedad independiente de los proveedores o
canales o una historia de una relación adversa pueden impedir la coordinación y la optimización
conjunta requerida para explotar los eslabones verticales. Algunas veces los eslabones verticales
son más fáciles de lograr con socios aliados o con unidades de negocios hermanas que con
empresas independientes, aunque esto no se asegura. Como con los eslabones dentro de la
cadena de valor, el explotar los eslabones verticales requiere de información y de sistemas de
información modernos que están creando muchas nuevas posibilidades.

Panorama competitivo y la cadena de valor.

El panorama competitivo puede tener un poderoso efecto en la ventaja competitiva, porque
conforma la configuración y economía de la cadena de valor. Hay cuatro dimensiones del
panorama que afectan la cadena de valor:

• Panorama de segmento. Las variedades de producto producidas y los compradores servidos.
• Grado de integración. El grado al que las actividades se desempeñan en casa en lugar de por
empresas independientes.
• Panorama geográfico. El rango de regiones, provincias, o grupos de países en los que compite
una empresa con una estrategia coordinada.
• Panorama industrial. El rango de sectores industriales relacionados en los que compite la
empresa con una estrategia coordinada.

Un panorama amplio puede permitir a una empresa la explotación de los beneficios de
desempeñar más actividades internamente. También puede permitir a la empresa explotar las
interrelaciones entre las cadenas de valor que sirven a diferentes segmentos, áreas geográficas o
sectores industriales relacionados. Por ejemplo, una fuerza de ventas compartida puede vender
los productos de dos unidades de negocios, o una marca común puede emplearse en todo el
mundo. Sin embargo compartir e integrar tienen costos, que pueden anular los beneficios.

Un panorama más estrecho puede permitir ajustar la cadena a servir a un segmento objetivo en
particular, un área geográfica o un sector industrial para lograr menores costos o servir al objetivo
en una forma única. El panorama estrecho en la integración también mejora la ventaja
competitiva a través de las compras de las actividades de la empresa que las empresas
independientes hacen mejor o más baratas. La ventaja competitiva del panorama estrecho radica
en las diferencias entre las variedades de los productos, compradores o regiones geográficas
dentro de un sector industrial en términos de la cadena de valor que mejor se presta a servirlos, o
las diferencias en recursos y habilidades de empresas independientes que les permiten
desempeñar mejor las actividades.

La amplitud o estrechez del panorama está claramente relacionado a los competidores. En algunos
sectores industriales, un panorama amplio implica solo servir al amplio rango de segmentos de


productos y compradores dentro del sector industrial. En otros, puede requerir al mismo tiempo la
integración vertical y competir en sectores industriales relacionados.

Ya que hay muchas maneras de segmentar un sector industrial y muchas formas de interrelaciones
e integración, pueden combinarse los panoramas amplio y estrecho. Una empresa puede crear la
ventaja competitiva ajustando su cadena de valor a un segmento de producto y explotando las
interrelaciones geográficas sirviendo mundialmente a ese segmento. También puede explotar las
interrelaciones con las unidades de negocios en los sectores industriales relacionados.

Panorama del segmento.

Las diferencias en las necesidades o las cadenas de valor requeridas para servir a diferentes
segmentos de producto o comprador pueden llevar a una ventaja competitiva de enfoque. Por
ejemplo, la cadena de valor requerida para servir a compradores de minicomputadoras
sofisticadas con capacidades de servicio interno es diferente de la requerida para servir a
pequeños negocios usuarios. Necesitan mucha ayuda de ventas, exigencias menores en el
desempeño del hardware, software amigable al usuario y capacidad de servicio.

Igual que las diferencias entre los segmentos favorecen al panorama estrecho, sin embargo, las
interrelaciones entre las cadenas de valor que sirven a diferentes segmentos favorecen al
panorama amplio. La cadena de valor de General Motors para autos grandes es diferente de la de
autos pequeños, por ejemplo, pero muchas actividades de valor se comparten. Esto ocasiona una
tensión entre ajustar la cadena de valor a un segmento o compartirla entre varios segmentos. Esta
tensión es fundamental para la segmentación industrial y para la elección de estrategias de
enfoque, tema de la unidad 6.

Grado de integración.

La integración vertical define la división de las actividades entre una empresa y sus proveedores,
canales y compradores. Una empresa puede comprar componentes en lugar de fabricarlos por si,
por ejemplo, o contratar un servicio en lugar de mantener una organización de servicio.
Similarmente, los canales pueden desempeñar muchas funciones de distribución, servicio y
mercadotecnia en lugar de la empresa. Una empresa y sus compradores también pueden dividir
las actividades de formas diversas.

Una manera en que una empresa puede ser capaz de diferenciarse es asumiendo un mayor
número de actividades de comprador. En el caso extremo, una empresa entra completamente en
el sector industrial de comprador.

Cuando uno ve el punto de integración desde la perspectiva de la cadena de valor, se hace
aparente que las oportunidades de integración son más ricas de lo que se reconoce con
frecuencia. La integración vertical tiende a ser considerada en términos de productos físicos y
reemplazando a las relaciones de proveedores completas en lugar de en términos de actividades,
pero puede abarcar ambos. Por ejemplo, una empresa puede confiar en las aplicaciones de
ingeniería de un proveedor y en su capacidad de servicio, o puede desempeñar estas actividades
internamente. Así, hay muchas opciones referentes a qué actividades de valor desempeña
internamente una empresa y qué actividades de valor compra.



Los mismos principios se aplican a la integración de canal y comprador. Si la integración o no
integración (desintegración) baja los costos o aumenta la diferenciación, depende de la empresa y
de la actividad implicada. He discutido los factores que se refieren a esta cuestión en Estrategia
Competitiva. La cadena de valor permite que una empresa identifique más claramente los
beneficios potenciales de la integración, resaltando el papel de los eslabones verticales. La
explotación de los eslabones verticales no requiere de la integración vertical, pero la integración
permite algunas veces que los beneficios de los eslabones verticales se logren con mayor facilidad.

Panorama geográfico.

El panorama geográfico puede permitir que una empresa comparta o coordine las actividades de
valor para servir a diferentes áreas geográficas. Canon desarrolla y fabrica copiadoras
principalmente en Japon, por ejemplo, pero las vende y les da servicio por separado en muchos
países. Canon obtiene una ventaja en el costo compartiendo el desarrollo tecnólogico y fabricando
en lugar de desempeñar estas actividades en cada país. Las interrelaciones también son comunes
entre las cadenas de valor distintas parcialmente que sirven a las regiones geográficas en un solo
país. Por ejemplo, los distribuidores de servicio de comida como Monarch y SISCO tienen muchas
unidades de operación grandemente diferentes en áreas metropolitanas importantes que
comparten la infraestructura de la empresa, abastecimiento y otras actividades de apoyo de valor.

Las interrelaciones geográficas pueden aumentar la ventaja competitiva si el compartir o coordinar
las actividades de valor baja los precios o aumenta la diferenciación. Puede haber costos de
coordinación tanto como diferencias entre regiones o países que reducen la ventaja de compartir,
sin embargo. Las fuentes de ventaja competitiva de una estrategia global y los impedimentos de
usar algunas se discuten en Estrategia Competitiva y en otros lugares. Los mismos principios se
aplican a la coordinación nacional o regional de las cadenas de valor.

Panorama industrial.

Las interrelaciones potenciales entre las cadenas de valor requeridas para competir en sectores
industriales relacionadas son muy amplias. Pueden involucrar a cualquier actividad de valor,
incluyendo tanto las primarias (ejemplo, una organización compartida de servicio) como las de
apoyo (ejemplo, tecnología conjunta desarrollada o abastecimiento compartido de insumos
comunes). Las interrelaciones entre las unidades de negocios son similares en concepto a las
interrelaciones geográficas entre las cadenas de valor.

Las interrelaciones entre las unidades de negocios pueden tener una poderosa influencia en la
ventaja competitiva, ya sea bajando el costo o aumentando la diferenciación. Un sistema de
logística compartido puede permitir que una empresa coseche economías de escala, por ejemplo,
mientras que una fuerza de ventas compartida que ofrece productos relacionados puede mejorar
la efectividad del agente con el comprador y, por tanto, aumentar la diferenciación. No todas las
interrelaciones llevan a la ventaja competitiva. No todas las actividades se benefician
compartiendo. También siempre hay costos al compartir las actividades que deben ser superados
por los beneficios, debido a que las necesidades de diferentes unidades de negocio pueden no ser
las mismas con respecto a la actividad de valor.



Coaliciones y panorama.

Una empresa puede perseguir los beneficios de un panorama más amplio internamente, o entrar
en coaliciones o alianzas con empresas independientes para lograr algunos o todos los beneficios
comunes. Las alianzas son tratos a largo plazo entre las empresas que van más allá de las
transacciones de mercado normales, pero que no llegan a ser fusión directa. Ejemplos de
coaliciones incluyen licencias de tecnología, acuerdos de mercado y riesgos compartidos.

Las alianzas son maneras de ampliar el panorama sin ampliar la empresa, contratando a una
empresa independiente para que desempeñe las actividades de valor (ejemplo, un acuerdo de
aprovisionamiento), o acordando con una empresa independiente el compartir actividades
(ejemplo, riesgos compartidos en mercadotecnia). Hay así dos tipos básicos de alianzas — alianzas
verticales alianzas horizontales.

Las alianzas pueden permitir compartir las actividades sin la necesidad de entrar a nuevos
segmentos del sector industrial, áreas geográficas o sectores industriales relacionados. Las alianzas
son también un medio de lograr ventajas de costo o diferenciación de los eslabones verticales sin
una integración real, sino resolviendo las dificultades de coordinación entre empresas puramente
independientes. Debido a que las alianzas implican relaciones a largo plazo, debería ser posible
coordinar más estrechamente con un socio de alianza que con una empresa independiente,
aunque no sin algún costo. Las dificultades en lograr los acuerdos de alianzas y en la coordinación
continua entre los socios pueden bloquear las alianzas o anular sus beneficios.

Los socios de alianza permanecen independientes y existe la pregunta de cómo se dividirán los
beneficios de la coalición. El poder de negociación relativo de cada socio de alianza es así central
para como se comparten las ganancias, y determina el impacto de la alianza en la ventaja
competitiva de la empresa. Un socio de alianza fuerte puede, por ejemplo apropiarse de todas las
ganancias de una organización compartida de mercado a través de los términos del acuerdo. El
papel de las alianzas en la ventaja competitiva se discute en mi libro sobre estrategia global,
porque son particularmente prevalecientes en competencia internacional.

Panorama competitivo y definición de negocio.

La relación entre el panorama competitivo y la cadena de valor proporciona la base para definir las
fronteras relevantes de las unidades de negocios. Las unidades de negocios estratégicamente
distintas están aisladas al ponderar los beneficios de integración y desintegración y al comparar la
fuerza de las interrelaciones al servir a los segmentos relacionados, áreas geográficas, o sectores
industriales con las diferencias en las cadenas de valor que mejor se ajustan para servirles por
separado. Si las diferencias en áreas geográficas o producto y en los segmentos de comprador
requieren cadenas de valor muy distintas, entonces los segmentos definen a las unidades de
negocios.

Al revés, los fuertes y amplios beneficios de la integración o de las interrelaciones geográficas o de
sector industrial amplían las fronteras de una unidad de negocio. Fuertes ventajas en la
integración vertical amplían los límites de una unidad de negocios para que abarquen las
actividades hacia arriba y abajo, mientras que las ventajas débiles hacia la integración implican
que cada etapa es una unidad de negocios distinta. Similarmente, las fuertes ventajas hacia la
coordinación mundial de las cadenas de valor implican que la unidad de negocios relevante es


global, mientras que las fuertes diferencias de país o regiones que necesitan cadenas muy distintas
implican fronteras geográficas más estrechas para la unidad de negocios. Finalmente, las fuertes
interrelaciones entre una unidad de negocios y otra, puede significar que deban unirse en una. Las
unidades de negocios apropiadas pueden entonces definirse comprendiendo la cadena de valor
óptima para la competencia en diferentes arenas y cómo se relacionan estas cadenas. Regresaré a
este punto después de haber discutido los principios de la segmentación del sector industrial en la
Unidad 6.

La cadena de valor y la estructura del sector industrial.

La estructura del sector industrial tanto conforma la cadena de valor de una empresa como es un
reflejo de las cadenas de valor colectivas de los competidores. La estructura determina las
relaciones de acuerdo con compradores y proveedores que se reflejan tanto en la configuración
de la cadena de valor de una empresa como la manera en que se dividen los márgenes con los
compradores, proveedores y socios de coalición. La amenaza de sustitución para un sector
industrial influye las actividades de valor deseadas por los compradores. Las barreras de entrada
sostienen el mantenimiento de varias configuraciones de cadenas de valor.

El conjunto de las cadenas de valor de la competencia es, a su vez, la base para muchos elementos
en la estructura del sector industrial. Las economías de escala y el aprendizaje propio, por
ejemplo, surgen de la tecnología empleada en las cadenas de valor de los competidores. Los
requisitos de capital para competir en un sector industrial son el resultado del capital colectivo
requerido en la cadena. Igualmente, la diferenciación en los productos del sector industrial resulta
de las maneras en que los productos de las empresas son usados en las cadenas de valor de los
compradores. Así, muchos elementos de la estructura del sector industrial pueden ser
diagnosticados analizando las cadenas de valor de competidores en un sector industrial.

La cadena de valor y la estructura organizacional.

La cadena de valor es una herramienta básica para diagnosticar la ventaja competitiva y encontrar
maneras de crearla y mantenerla, es el tema que domina los temas de estructura organizacional.

Sin embargo, la cadena de valor también puede jugar un valioso papel en el diseño de la
estructura organizacional. La estructura organizacional agrupa ciertas actividades bajo unidades
organizacionales como mercadotecnia o producción. La lógica de estos agrupamientos es que las
actividades tienen similitudes que deben ser explotadas poniéndolas juntas en un departamento;
al mismo tiempo, los departamentos se separan de otros grupos de actividades debido a sus
diferencias. Esta separación de actividades parecidas es lo que los teóricos organizacionales llaman
"diferenciación". Con la separación de las unidades organizacionales viene la necesidad de
coordinarlas, llamado usualmente "integración". Así, los mecanismos integradores deben
establecerse en una empresa para asegurar que la coordinación requerida se lleve a cabo. La
estructura organizacional balancea los beneficios de la separación e integración.

La cadena de valor proporciona una manera sistemática para dividir a una empresa en sus
actividades discretas, y asi puede ser usada para examinar c6-mo están y como deben ser
agrupadas las actividades en una empresa. La Fig. 2-5 muestra una cadena de valor con una
estructura organizacional típica superpuesta. Las fronteras organizacionales no se dibujan con
frecuencia alrededor del grupo de actividades que son los más similares en términos económicos.


Además, las unidades organizacionales como los departamentos de I&D y compras contienen con
frecuencia solo una fracción de las actividades similares que se desempeñan en una empresa.

La necesidad de integración entre las unidades organizacionales es una manifestación de
eslabones. Hay con frecuencia muchos eslabones dentro de la cadena de valor, y la estructura
organizacional falla con frecuencia en proporcionar mecanismos para coordinarlos u optimizarlos.

La información necesaria para coordinar u optimizar los eslabones casi nunca es recopilada a
través de la cadena. Los gerentes de las actividades de apoyo como administración de recursos
humanos y desarrollo de tecnología no tienen con frecuencia una vista clara de cómo se
relacionan a la posición competitiva general de la empresa, algo que la cadena de valor resalta.

Finalmente, con frecuencia, los eslabones verticales no se adecuan bien en la estructura
organizacional.

Una empresa puede ser capaz de dibujar fronteras de unidad más a tono con sus fuentes de
ventaja competitiva y proporcionar los tipos apropiados de coordinación, relacionando su
estructura organizacional a la cadena de valor y los eslabones dentro de ella y con los proveedores
o canales. Una estructura organizacional que corresponde a la cadena de valor mejorara la
capacidad de una empresa para crear y mantener la ventaja competitiva. Aunque este tema no
puede tratarse con detalle aquí, sigue siendo un aspecto importante de la implementación de la
estrategia.

La cadena de valor del consumidor.

Los consumidores o compradores también tienen cadenas de valor, y el producto de una empresa
representa el insumo comprado para la cadena del comprador. La comprensión de las cadenas de
valor de los compradores industriales, comerciales e institucionales es intuitivamente fácil por sus
similitudes en esto a una empresa. La comprensión de las cadenas de valor caseras es menos
intuitiva, pero sin embargo, es importante. El hogar (y los consumidores individuales en él)
abarcan un amplio rango de actividades, y los productos comprados por esas casas se usan
conjuntamente con esta corriente de actividades.

Un auto se usa para ir al trabajo y para ir de compras y a pasear, mientras que un producto
comestible se consume como parte del proceso de preparar y comer los alimentos. Aunque es
muy difícil construir una cadena de valor que abarque todo lo que hace y tiene una casa y sus
ocupantes, es muy posible construir una cadena para aquellas actividades que son relevantes
acerca de cómo se usa un producto en particular. Las cadenas no necesitan ser construidas para
cada casa, pero cadenas para hogares representativos pueden proporcionar una herramienta
importante para ser usada en el análisis de diferenciación, a ser discutido en detalle en la Unidad
5.

La diferenciación de una empresa resulta de cómo se relaciona su cadena de valor a la cadena de
valor de sus compradores. Esto es una función de la manera en que se usa el producto físico de la
empresa en la actividad particular del comprador en la cual se consume (ejemplo, máquina usada
en el proceso de ensamble) así como todos los otros puntos de contacto entre la cadena de valor
de una empresa y la cadena del comprador. Muchas de las actividades de la empresa interactúan
con algunas actividades del comprador.


En partes optoelectrónicas, por ejemplo, el producto de una empresa es ensamblado en el equipo
del comprador —un punto de contacto obvio— pero la empresa también trabaja estrechamente
con el comprador en el diseño de la parte, proporciona una ayuda técnica continua, libera
problemas, procesa los pedidos y entrega. Cada uno de estos puntos de contacto es una fuente
potencial de diferenciación. La "calidad" es un punto de vista demasiado estrecho de lo que hace
única a una empresa, debido a que enfoca la atención en el producto en lugar de hacerlo en el
conjunto más amplio de actividades de valor que impactan al comprador.

Así, la diferenciación se deriva fundamentalmente de la creación de un valor para el comprador a
través del impacto de una empresa para la cadena de valor del comprador. El valor es creado
cuando una empresa crea una ventaja competitiva para su comprador, disminuye el costo de su
comprador o aumenta su desempeño. El valor creado para el comprador sin embargo, debe ser
percibido por éste si se quiere recompensar con un premio en el precio, lo que significa que las
empresas deben comunicar sus valores a los compradores a través de medios como publicidad y la
fuerza de ventas. Como este valor se divide entre la empresa (precio superior) y el comprador
(mayores utilidades o más satisfacción por su dinero) se refleja en el margen de una empresa y es
una función de la estructura del sector industrial.

En los tiempos actuales se ha venido discutiendo en todas las esferas relacionadas con la gestión
de las empresas el tema de la Responsabilidad Social de éstas, entendiéndose como tal el
“reembolso” que debe dar ésta a la comunidad en la cual está inmersa, por ese mismo hecho. Para
poder medir esta responsabilidad se han definido una serie de indicadores, cuyo alcance escapa a
este módulo, por lo que sólo daremos una visión tangencial de cómo esta se relaciona con el tema
que nos preocupa, la cadena de valor.

Integrar los indicadores de RSE en la cadena de valor de una empresa permite optimizar su
productividad, adquirir ventajas competitivas y mejorar su posición en mercados cada vez son más
exigentes. Al mismo tiempo, agrega valor a sus procesos y servicios, lo que mejora su desempeño
y la valoración por parte de los stakeholders.

Para referirse a la cadena de valor se debe tener presente que toda empresa posee una serie de
partes constitutivas del proceso de creación de productos y servicios que no se encuentran
aislados. Las partes que constituyen una cadena de valor son interdependientes, de modo que el
cambio de una de ellas impacta a las demás. En suma, todos los procesos en una cadena de valor
están ligados de un modo sistémico.

El norteamericano Michael Porter, quien popularizó el concepto de cadena de valor, la define
como “una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual se descompone una
empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en
aquellas actividades generadoras de valor” (Porter, 1985).

Una profunda inmersión en cada una de las actividades de una compañía a la que alude Porter,
permite conocer en qué situación se encuentra la empresa y cuáles son las consecuencias sociales
y medioambientales que produce. Este es el fundamento para avanzar hacia una gestión que
considere no sólo los aspectos financieros y los patrones productivos tradicionales, sino que
además tome en cuenta los costos y ganancias a largo plazo. Se trata de apostar también por un
valor social que incluya a todos los afectados por la actividad de la compañía. Pero no por


filantropía, sino porque se lo reconoce como un requisito que tomarán en cuenta sus clientes,
accionistas, trabajadores, comunidad, entre otros. Y que finalmente le generará buena reputación,
rentabilidad y ventajas respecto de sus competidores en el mercado.

Integración de la RSE en la cadena de valor

Ser una empresa socialmente responsable implica una revisión de cada una de las partes de su
cadena de valor con el enfoque de RSE, de forma de que se puedan constituir fuentes que generen
ventajas competitivas y agreguen valor al negocio.

El primer desafío es velar porque cada una de las partes de la cadena de valor sea social y
ambientalmente responsable. Y el segundo, es disminuir costos.

Lo primero que se debe realizar es evidenciar las consecuencias sociales y ambientales de cada
etapa de la actividad empresarial, incluyendo las actividades primarias (logística, operaciones,
marketing, ventas y servicios) así como las de soporte (abastecimiento, desarrollo tecnológico,
gestión de recursos humanos, infraestructura de la organización). De esta identificación es posible
distinguir los efectos que por sus impactos negativos se deberán revisar.

Considerar la RSE en la cadena de valor fortalece no sólo al negocio, sino también las capacidades
de sus proveedores y clientes para que sean socialmente responsables. Porque la cadena empieza
y termina con ellos, desde la consecución de materias primas para proveedores hasta el producto
terminado que se entrega al cliente final.

Desde este punto de vista se genera valor para el consumidor, porque se tienen en cuenta sus
derechos como tal, la información sobre los efectos colaterales del consumo, si es reciclable o no,
los contenidos del etiquetado, las prácticas de marketing, difusión y venta que se utilizan, así
como el postconsumo.

Lo segundo es tener en cuenta la importancia de la comunidad, ya que en ella se encuentran los
clientes, empleados, quienes entregan las licencias para operar. De una forma u otra forma, toda
actividad en la cadena de valor de una compañía impacta a las comunidades en donde se
encuentra instalada. Sin embargo, no sólo la actividad de la compañía tiene efectos en la sociedad,
sino también a la inversa. En este escenario, según Porter, “la mutua dependencia entre las
corporaciones y la sociedad implica que las decisiones de negocios deben seguir el principio de
valor compartido”.

La idea es que el beneficio para la empresa, también genere valor para la sociedad. Porque si sólo
una de las partes se favorece a expensas de la otra, las ganancias a corto plazo serán por un
tiempo para la primera, pero no prosperarán en el largo plazo.

Por otra parte, el criterio para que la empresa se involucre con temas de la comunidad es la
identificación de problemas y su intención de colaborar, lo que podría constituir una oportunidad
para que la empresa logre una ventaja competitiva. Por lo tanto, este reconocimiento de la
empresa depende no sólo de la gestión de la cadena de valor, sino también de la colaboración que
puedan aportar a la comunidad y a los demás grupos de interés de la empresa.
Para que los miembros de una empresa no se queden sólo en palabras y buenas intenciones, es


necesario que tengan en cuenta que cada uno de los procesos de la producción debe estar en
línea respecto del concepto de RSE.

Beneficios de la RSE en la Cadena de Valor

En los últimos años, la mayor consideración de la responsabilidad social y ambiental por parte de
empresarios, está permitiendo que tomen consciencia de los beneficios que produce integrar la
RSE en su cadena de valor. Y esto se relaciona con que está siendo considerada una herramienta
útil que puede dar cuenta del impacto que producen sus actividades.

Incluir la RSE en la cadena de valor también permite diagnosticar las fortalezas y debilidades
referidas a cómo se están cumpliendo las buenas prácticas en la empresa, lo que hace posible
realizar una planificación estratégica, con objetivos y acciones claras. El fin de esto es adquirir
ventajas competitivas y maximizar la creación de valor, mientras se minimizan los costos.
Así mismo, la creciente consideración de la RSE en la cadena de valor está permitiendo considerar
que, lograr la adhesión de los grupos de interés sobre las políticas y acciones que en materia
ambiental implemente la empresa, puede producir buenos resultados. Es decir, gestionar y velar
por un equilibrio entre el ámbito social, ambiental y económico, puede permitir a la empresa el
logro de mejores y nuevos beneficios.

En una compañía, la estrategia debe trascender la mera intención de mejorar sus prácticas, es
necesario que realice algo que la distinga de su competencia de modo que reduzca sus costos y
satisfaga mejor a sus clientes. Es por eso que la implementación de la RSE en la cadena de valor,
puede ser una oportunidad que surge a partir de la incorporación de indicadores económicos,
sociales y ambientales en toda ella. Y esto puede ser un aporte estratégico para la innovación en la
empresa, porque “la RSE más estratégica ocurre cuando una empresa añade una dimensión social
(y ambiental) a su propuesta de valor, convirtiendo el impacto social (y ambiental) en una parte
integral de la estrategia” (Porter, 1985).

4.3.- Ventaja Competitiva

Al referirse a término ventaja competitiva, Porter la define como:

“la capacidad que tienen las empresas para producir o mercadear sus bienes o servicios en
mejores condiciones de calidad, oportunidad o costos que sus rivales.” (Porter, 19804).

Según un estudio de Porter, las áreas más sobresalientes que utilizan las organizaciones para
obtener ventajas competitivas, son las siguientes:

1. Relaciones con los proveedores.
2. Servicios al cliente.
3. Diferenciación de servicios del producto.
4. Planeación de nuevos productos.
5. Costos.
6. Segmentación de mercados.

En lo que sigue, y sólo a manera ejemplar, se analizará las ventajas y consecuencias que se obtiene
con la innovación tecnológica, en los procesos de gestión de la información y toma de decisiones,


a través del aprovechamiento de tecnologías y ventajas competitivas que brindan una mejor y
mayor información, así como un resultado superior en las decisiones tomadas en las empresas.

Además de reconocer como ayuda y afecta la innovación tecnológica en las ventajas competitivas.

En primera instancia se mostrara algunos términos relacionados al tema para una mayor
comprensión, también se incluye un análisis del efecto de las empresas al utilizar las tecnologías
de información, se mostraran cuales son las área que utilizan las empresas para obtener estas
ventajas y sus diferentes estrategias, se analiza el cambio tecnológico como una herramienta o
fuente para poder obtener ventaja sobre la competencia, pero se explica el por qué el cambio
tecnológico no siempre conlleva a la rentabilidad. Por último se muestra un ejemplo real de lo que
es un sistema de información y sus diferentes ventajas en la organización.

Los desafíos de hace una década eran la reestructuración, la reducción de costos y el aumento de
la calidad. Hoy en día, la mejora continua de las operaciones se da por un hecho, y muchas
empresas pueden adquirir y aplicar la mejor tecnología actual.

A partir de los años 80 se evidencia la importancia estratégica que poseen las TI sobre la calidad,
los costos, la mejora de los procesos, las relaciones con clientes y proveedores y la toma de
decisiones.

La competitividad de las empresas y sus resultados se basa principalmente en la capacidad de
innovación que puedan tener, para poder generar así diferentes servicios y productos que lo
alejen de la competencia y mantener su participación en mercados cada vez más dinámicos.

La innovación se ha convertido en el desafío determinante de la competitividad global. Para
gestionarla bien, las empresas deben aprovechar todas las ventajas competitivas que esta
conlleva, como lo es la comercialización de nuevas ideas.

Innovación: una estrategia.

La innovación es un proceso muy complicado, que tiene como plataforma al análisis, la
observación, la síntesis y el trabajo. Muchas personas y empresas innovadoras dedican bastantes
recursos y tiempo para obtener resultados que beneficien a la empresa como lo son sus diseños,
productos, proceso o servicio. Gracias a la innovación, las compañías pueden adquirir ventajas que
le brinden una fuerte herramienta frente a las otras empresas, principalmente aquellas que son
nuevas en el mercado y sus limitaciones son muy visibles.

Todas las empresas están obligadas a considerar la innovación como un factor que definirá la
permanencia de esta en el ambiente competitivo. La innovación es una herramienta esencial, ya
que se acomoda a las necesidades de los clientes y de los constantes cambios en el mercado.

La innovación es un factor crucial para algunas empresas como es el caso de Hewlett-Packard, Dell
y Mac. Estas empresas se preocupan por ofrecer constantes productos y servicios al cliente, para
poder así tener gran variedad a la hora de la escogencia.

A continuación, se presentará algunos casos donde las empresas utilizan diferentes estratégicas
para obtener una ventaja:


Apple, es una compañía que dentro de sus estrategias es crear fidelización en sus clientes, un
cultura y estilo de vida diferente a las demás, como lo son el iBook, iPod, iMac, etc. Los productos
son diseñados para que el cliente se sienta comodo con ellos y que sea de gran atractivo ante la
competencia.

Por su parte Dell es una empresa que personaliza los productos para el consumidor, brindándole la
oportunidad al cliente de escoger cuales son las características que necesita o prefiere en
determinado producto, haciéndoselo llegar hasta su propia casa.

Hewlett- Packard, no se enfoca solamente a la producción de computadores e impresoras, sino
que amplía su mercado a las cámaras digitales, escáneres, servidores, televisores, calculadoras,
etc. Llegándole al cliente de una manera diferente; con mas productos en el mercado para
escoger.

Tecnología de información

La tecnología de información es definida por Bakopoulos, de la manera siguiente: “El conjunto de
recursos materiales que se utilizan para el almacenamiento, procesamiento y comunicación de la
información, y la manera en la cual estos recursos son organizados, dentro de un sistema, para
desarrollar eficientemente el conjunto de tareas asignadas.” (Bakopoulos, 1985, ).

En relación con la definición de Bakopoulos se puede decir que la tecnología de información
incluye los componentes físicos del hardware y software, así, el software permite el buen
funcionamiento del hardware y por consiguiente la comunicación entre ambas partes, ayudando a
desarrollar con eficiencia las diferentes tareas asignadas.

La tecnología de información como fuente para obtener ventajas competitivas.

Valor define a la tecnología información como un elemento de la estrategia competitiva:
“Las oportunidades que las tecnologías de información ofrecen para obtener ventajas
competitivas – a través de distintas estrategias competitivas -son innumerables. Cualquier
empresa puede hacer uso de ellas para cambiar drásticamente las bases de competencias en un
sector determinado, para cambiar el equilibrio de poderes con los proveedores o para crear
nuevos productos ” (Valor, et. al 1993, 187 p)

Un ejemplo sobre una organización que utiliza la tecnología de información para obtener ventajas
competitivas sobre sus rivales es la empresa Gillette; como se menciona en el trabajo de Laudon y
Laudon (1996), esta empresa fabrica y distribuye las conocidas máquinas de rasurar “Sensor”,
producto el cual ha venido evolucionando en calidad y ganando cada vez mas mercado, gracias al
uso de software y al diseño asistido por computadora tridimensional enlazadas en red, que utilizan
los diseñadores de Gillette para desarrollar las nuevas versiones de la mencionada máquina de
rasurar. El uso de diseño asistido por computadora ha contribuido también al desarrollo de nuevas
e innovadoras máquinas de rasurar las cuales han permitido a Gillette captar mayor participación
en el mercado.



El cambio tecnológico es uno de los principales impulsores de la competencia. Ofrece la
posibilidad de innovar y establecer un cambio en el sector de trabajo, así mismo como la creación
de nuevos sectores y la incursión de nuevos mercados más competitivos.

La relación entre el cambio tecnológico y la competencia suele ser malinterpretada. Por lo general
se entiende que el cambio tecnológica es valioso por si mismo; se cree que cualquier modificación
tecnológica ayudara a la empresa, pero no es del todo cierto. El cambio tecnológico no es
importante por si mismo, sino que es importante en la medida en que incida sobre la ventaja
competitiva.

No todos los cambios tecnológicos son estratégicamente beneficiosos; algunos pueden empeorar
la posición competitiva de una empresa y el atractivo de un sector. La alta tecnología no garantiza
rentabilidad. Sin embargo, la tecnología ayuda o beneficia a la cadena de valor de una empresa,
puesto que se extiende más allá de las tecnologías asociadas directamente con el producto.

Así, cada uno de los elementos que conforman la cadena del valor han de analizarse desde esta
perspectiva, buscar realmente dónde se encuentra la ventaja competitiva de la empresa en
relación a su competencia, dados los análisis que hemos venido realizando.

4.4.- Factores Críticos de Éxito.

Aunque sea reiterativo, es un hecho de la causa que en los mercados actuales la intensidad
de la rivalidad se ha venido acrecentando, las empresas compiten por los mercados a través de la
oferta de mejores productos. Bajo esta intensa competencia las estrategias se han vuelto
instrumentos de planeación indispensables para aumentar la participación del mercado. Según
Porter (1998), la definición de una estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia
fórmula de cómo la empresa va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y qué políticas serán
necesarias para alcanzar tales objetivos.

En el discurso estratégico los FCE constituyen una importante fuerza impulsora y reguladora del
poder de adaptación, a través de los cuales se centra la atención en lo importante
estratégicamente y permite enfocar la aplicación correcta de los recursos para la creación de
ventaja competitiva, aunque como menciona King (2005), la creciente literatura de FCE no provee
a los practicantes de las herramientas información suficiente para intervenir más efectivamente en
implementaciones o proyectos, sólo es una ayuda parcial para que se entiendan las implicaciones
de sus acciones.

Finalmente, y siguiendo la lógica y el sentido de las ideas expuestas, es muy importante la
determinación de los FCE para la implementación efectiva de los proyectos de mejora continua y
para ello se necesita una revisión exhaustiva de la literatura con el propósito de levantar un
inventario de los FCE que son mencionados en ella.

Los FCE son variables que se deben tomar en cuenta antes y durante la realización de un proyecto,
ya que aportan información valiosa para alcanzar las metas y objetivos de la empresa. Sin
embargo, la determinación de que es o que no es un FCE se basa en lo general de un juicio
subjetivo, ya que no existe una fórmula para determinar los FCE con claridad. Según King (2005),
menciona que la creciente literatura de FCE no provee las herramientas para intervenir más


efectivamente en las implementaciones o proyectos, sólo es una ayuda parcial para que se
entiendan las implicaciones de sus acciones.

Sin embargo, no siempre es posible identificar, con absoluta claridad, cuáles son las prioridades
que deben establecerse y las acciones que se deben tomar para la administración de un proyecto;
para dar una respuesta a esos cuestionamientos Ronald (1961), propone el concepto de FCE, con
el que se pueden identificar con precisión las prioridades desde una perspectiva estratégica, este
concepto tiene diversas connotaciones, como se expone en el siguiente párrafo.

Ronald (1961), define este concepto como un conjunto de acciones cuyo resultado es una
combinación de entradas o recursos que logran incrementar la rentabilidad de una empresa.
Rockart (1981), menciona que los FCE es un número limitado de áreas en la cuales, los resultados,
si son satisfactorios, asegurarán un desempeño competitivo exitoso para el individuo,
departamento o la organización. Por su parte, Leidecker (1984), lo define como características,
condiciones o variables que cuando están debidamente soportadas, conservadas o administradas
tienen un impacto significativo en el éxito de una empresa que compite en una industria específica
y Eccles (1993), menciona que son condiciones internas o externas claves para que la estrategia de
la empresa sea exitosa, por ejemplo: aceptación de usuarios, movimientos de los competidores,
recursos humanos o financieros.

Esta técnica implica, para su aplicación, los siguientes puntos básicos:

§ Definir los objetivos globales de la Organización.
§ Definir una unidad de medida para evaluar el funcionamiento de la Organización con
respecto a esos objetivos.
§ Identificar los factores claves que contribuyen a ese funcionamiento.
§ Identificar las relaciones causa-efecto entre objetivos y factores clave.

El estudiar los FCE, como una mera receta de cocina puede ser útil, pero sólo constituyen el punto
de partida. Para lograr el éxito que se pretende alcanzar, hace falta analizar aquellos factores que
coinciden en los diferentes estudios, ya que es probable que sean factores clave para el inicio y
desarrollo de un proyecto. Lo anterior sin descuidar la importancia del factor humano, su
motivación, disposición, capacidades, cultura y todo lo que esto implica, pues es importante
recordar que son las personas las que realizan el trabajo en los diferentes niveles jerárquicos de
una organización.

Leidecker (1984), ya citado, propone ocho revisiones clave en el proceso de análisis estratégico
que permitirán definir, durante su desarrollo, los FCE:

ü Análisis Ambiental (PEST sobre la empresa)
ü Análisis de la Estructura de la Industria (Principalmente los componentes de las Barreras
de Entrada).
ü Opinión de expertos sobre la industria/negocio
ü Análisis de la competencia (Cómo las empresas compiten)
ü Análisis de la firma líder en la industria (Benchmarking, pero con cuidado)
ü Evaluación de la empresa (Análisis específico de sus F y D)
ü Factores temporales e intuitivos
ü Impacto de la estrategia de mercado sobre utilidades


Una vez concluida la etapa de identificación de los FCE, es necesario priorizar los resultados, es
decir, reducir el número de FCE a una menor cantidad utilizando para esto técnicas estadísticas
como lo es el Análisis Factorial o el Análisis de Componentes Principales, que son técnicas
estadísticas del Análisis Multivariante.

Artículo Autores Factores Críticos de Éxito
Beyond CSF. Stephen F. King 1.- Soporte de la Alta Gerencia 6.- Comunicación Interdepartamental
A Dynamic model Thomas F. Burguess 2.- Equipo competitivo 7.- Gestión de las Espectativas
Of Enterprise 3.- Cooperación Interdepartamental 8.- Líder del Proyecto
System innovation 4.- Objetivos y metas claras 9.- Soporte de patrocinador
5.- Gestión del proyecto 10.- Selección cuidadosa de empaque

CSF for a Luis Mendoza 1.- Compromiso de la dirección 8.- Servicio al cliente
Customer Alejandro Marius 2.- Creación de equipos multidiscip. 9.- Automatización de ventas
Relatioship María Perez 3.- Definición de objetivos 10.- Automatización de Marketing
Management Anna C. Grimán 4.- Integración Interdepartamental 11.- Apoyo a gestión operativa
Strategy 5.- Comunicación de la Estrategia 12.- Manejo de contacto con el cliente
6.- Compromiso del personal 13.- Integración sistemas de información
7.- Manejo de información del cliente

CSF for Godwin J. Udo 1.- Triple C 2.- Interés personal – Impacto personal
Advanced Ike C. Erie Comunicación efectiva sobre los empleados
Manufacturing Coordinación 3.- Condiciones higiénicas
Systems Compromiso 4.- Necesidad de entrenamiento

CSF for business Tae Kyung Sung 1.- Liderazgo 6.- Moral e innovación
Reengineering David V. Gibson 2.- Dirección y visión 7.- Cambio gerencial
And corporate 3.- Motivación 8.- Jerarquía
Perfomance: The 4.- Enfoque de arriba hacia abajo 9.- Comunicación
Case of korean 5.- Contexto organizacional 10.- Recompensas
Corporations 11.- Entrenamiento y educación

CSF implementing James S.K. Ang 1.- Soporte de la Alta Gerencia 7.- Compromiso y motivación del personal
MRP and Chee Chwong 2.- Metas y objetivos claros 8.- Conocimiento MRP previo a la implem
Goverment Wha Fook Chug 3.- Cooperación Interdepartamental 9.- Conocimiento MRP del proveedor
Assistance: A 4.- Comunicación Interdepartamental 10.- Soporte del proveedor
Signapore context 5.- Visualización de la aplicación 11.- Adecuación hardware/software
6.- Entrenamiento y educación del 12.- Exactitud e integridad de los datos
Personal 13.- Compañía experta en IT

Una alternativa distinta, pero quizá complementaria, se propone para la hora de definir los
Factores Críticos de Éxito de la Organización, expresando que es necesario que los objetivos que
persigue la Organización estén claramente definidos, dado que su especificación servirá de base
para el estudio de los FCE.

El análisis de los FCE corresponderá, por una parte, al equipo del proyecto, el cual recogerá
información sobre la Organización y sus objetivos mediante entrevistas con los gestores de la
misma. Asimismo, como resultado de estas entrevistas, se obtendrá una primera visión de los
directivos acerca de los medios o requisitos para alcanzar estos objetivos. Estos requisitos
permitirán obtener una lista inicial de los factores de éxito, la cual se depurará en etapas
posteriores del análisis.

Todas las labores de depuración, refinamiento y consolidación de los FCE, han de realizarse de
forma conjunta por el equipo del proyecto y los gestores de la Organización. Para ello será
conveniente realizar, más que entrevistas individuales, reuniones en grupo entre todos los
gestores, dado que así se obtendrá un conjunto reducido de factores críticos de éxito desde una
perspectiva «global» de la Organización, obviando de este modo el peligro de una excesiva


proliferación de FCE, ocasionada por una visión particular de los gestores de sus áreas concretas
de responsabilidad dentro de la Organización.

El procedimiento para un análisis estructurado de los FCE constará de los siguientes pasos:
1) Elaborar una lista de los objetivos de la Organización.
2) Depurar esta lista de objetivos.
3) Identificar los factores de éxito.
4) Eliminar los factores de éxito no críticos.
5) Agrupar los factores de éxito de acuerdo con los objetivos.
6) Identificar los componentes de estos factores de éxito.
7) Seleccionar los factores críticos de éxito.
8) Finalizar el estudio de los factores críticos de éxito.

A continuación, se realizará un estudio detallado de estos pasos:

1) Elaborar una lista de los objetivos de la Organización.

Se determinará la misión, metas y objetivos de la Organización. Es conveniente ser explícitos en la
especificación de objetivos, intentando cuantificarlos en la medida de lo posible. Como ejemplo de
una especificación de objetivos de una organización, podemos suponer, una Empresa que se
plantea:

o Alcanzar una cifra de ventas de 100 millones de nuevos soles.
o Obtener un beneficio antes de impuestos de 20 millones.
o Incrementar el margen bruto en las ventas en torno a un 10%.
o Mantener los gastos de funcionamiento en un 20% de las ventas.

2) Depurar la lista de objetivos.

En este paso se revisará la lista de objetivos obtenida en el paso anterior, para asegurar que dichos
objetivos constituyen un fin en sí mismos y no meramente un medio para obtener otro objetivo de
la lista, en cuyo caso se consideraría como un Factor de Éxito.

En el ejemplo que sigue, los objetivos de «Incrementar el margen bruto en las ventas en torno al
10%» y «Mantener los gastos de funcionamiento en un 20% de las ventas», son un medio para
conseguir los beneficios de 20 millones, por lo cual se eliminarán de la lista de objetivos y se
considerarán Factores de éxito. En este caso tendríamos:



3) Identificar los factores de éxito.

Teniendo en cuenta el concepto de Factor de Éxito, como medio necesario para alcanzar los
objetivos especificados, se obtendrá una lista de factores de éxito para cada uno de dichos
objetivos, contemplando tanto aquellos que dependen de la Organización, como aquellos externos
que están fuera de su control (legislación, comportamiento de la economía, etc.).

En este punto no es necesario preocuparse demasiado si se repiten los factores de éxito con los
objetivos, o si un factor de éxito para un objetivo está estrechamente relacionado con otro
objetivo. Así, en nuestro caso, y mediante entrevistas con los responsables de la Organización se
obtendría la siguiente tabla:

4) Eliminar los factores de éxito no críticos.

Se utilizarán en este punto diferentes criterios para eliminar los F.E., dependiendo de si los mismos
están dentro o fuera del control de la Organización.

Como se ha dicho, esta selección será realizada mediante reuniones en grupo, por los
responsables de la Organización.
Los criterios que se seguirán son:

Factores de Éxito dentro del control de la Organización.

o ¿Es el FE esencial para cumplir los objetivos?
o ¿Requiere especial cuidado en su realización, es decir, recursos especialmente cualificados?

Si la respuesta a alguna de estas preguntas es «no», se eliminará el FE de la tabla.

Factores de Éxito fuera del control de la Organización.

o ¿Es el FE esencial para cumplir los objetivos?
o ¿Hay una probabilidad significativa de que el FE no ocurra?
o Si no ocurre el FE ¿Podrían alterarse las estrategias con el fin de minimizar el impacto de
dicho incumplimiento, suponiendo que hubiese suficiente tiempo disponible?.


Si la respuesta a alguna de estas preguntas es «no», se elimina el FE de la tabla. Esto se hace para
no considerar aquellos FE que ocurrirán casi con toda seguridad (en caso de una respuesta
negativa a la segunda pregunta), o aquellos FE cuyo no cumplimiento impide cualquier tipo de
acción correctiva (en el caso de una respuesta negativa a la tercera pregunta).

En el ejemplo que se sigue, se decidió que el factor de éxito «Mantener los gastos de
funcionamiento en un 20% de las ventas» no exigía recursos especialmente cualificados para
conseguirlo, por lo cual se eliminó de la lista.

5) Agrupar los Factores de Éxito de acuerdo con los objetivos.

Este paso permite depurar la tabla, dado que al analizar cada objetivo por separado puede que los
FE estén repetidos o sean sinónimos de un objetivo.

En nuestro ejemplo el FE «Incrementar ventas» es sinónimo del objetivo «ventas de 100
millones», por lo tanto se elimina.

6) Identificar los componentes de estos Factores de Éxito.

En este paso se analizan los Factores de Éxito para identificar lo que se debe hacer para conseguir
cada uno de estos FE.

De la descomposición de los FE se pueden encontrar componentes que son verdaderamente
críticos, mientras otros exigen menos esfuerzo o recursos.

El objetivo de este análisis es identificar de cinco a siete Factores de Éxito o componentes de estos
factores que sean críticos, con el fin último de centrar el esfuerzo de la Organización, en su
consecución.


En el ejemplo que se está desarrollando se ha obtenido la siguiente tabla:

7) Seleccionar los Factores Críticos de Éxito.

Se usarán los criterios de selección ya especificados en el paso 4 para los niveles más bajos de
descomposición, con el objeto de obtener un número de FCE entre 5 y 7.

En la tabla siguiente se representan en negrita los FCE seleccionados.


8) Finalizar el estudio de los Factores Críticos de Éxito.
En este paso se obtiene una lista final que representa las áreas que son cruciales para el éxito de la
Organización, y donde la dirección debe enfocar su atención.
Para los FCE controlables por parte de los directivos, se deben asignar los recursos necesarios para
garantizar su realización correcta, así como las herramientas e información necesarias para dicha
realización. Asimismo, se deben establecer procedimientos que permitan asegurar un seguimiento
y realimentación sobre el grado de cumplimiento de dichos Factores Críticos.
Para aquellos FCE no controlables, son absolutamente necesarios procedimientos que permitan
obtener información puntual sobre los mismos. Estos procedimientos proporcionan señales de
aviso, de manera que se puedan definir e implantar planes de contingencia.
Así podemos llegar a otras definiciones más amplias hasta lo que hoy en día se ha definido como
factores claves o críticos de éxito: “Los factores críticos de éxito (FCE) son el conjunto mínimo
(limitado) de áreas (factores o puntos) determinantes en las cuales si se obtienen resultados
satisfactorios se asegura un desempeño exitoso para un individuo, un departamento o una
organización”.

Una definición desde la perspectiva gerencial nos dice que “Son variables que la gerencia puede
influenciar a través de sus decisiones y que pueden afectar significativamente la posición
competitiva global de las firmas en una industria”.

En resumen, puede decirse que los Factores Críticos de Éxito son precisamente eso, factores,
componentes o elementos constitutivos clave de una organización, transformados en variables
donde sus valores en cierto momento son considerados críticos o inaceptables, en cuyo caso
afectan lo que se considera exitoso o aceptable.

Una aproximación válida para entender los FCE son sus características, que a lo largo de muchas
experiencias en múltiples organizaciones se ha determinado que comparten gran cantidad de
ellas, de las cuales hemos extraído las siguientes:

1. Son temporales y subjetivos.
2. Están relacionados íntimamente con la supervivencia exitosa o competitividad de la
entidad a que se refieren.
3. Son específicos para cada negocio, organización, entidad o individuo.
4. Reflejan las preferencias o puntos de vista respecto de las variables claves en un
determinado momento.
5. Se constituyen a si mismos como elementos cruciales para el éxito de organización
durante el horizonte de la planeación.
6. Son variables claves cuyo valor tiene un nivel crítico que al ser superado se considera
como satisfactorio o exitoso. Lo contrario compromete seriamente la razón de ser de la
entidad o de la estrategia evaluada.
7. El éxito de las estrategias organizacionales, los planes, objetivos, esfuerzos y acciones
estratégicas giran en torno a su concreción satisfactoria.
8. Un plan o un proceso se consideran estratégicos para una organización cuando afectan a
sus Factores Críticos de éxito.


9. Están directamente relacionados con el concepto de éxito de quienes los diseñan, su
grado de comprensión del entorno o ámbito en que se formulan y de la naturaleza del
negocio, así como del grado de madurez organizacional alcanzado.
10. Son influenciados por el contexto o entorno económico, socio-político, cultural, geográfico
y por el acceso y disponibilidad de recursos.
11. Están directamente relacionados con el reconocimiento de las debilidades, oportunidades,
fortalezas y amenazas que la organización posee.
12. Su criticidad está en relación directa con el tiempo e importancia que se le destina en la
organización para su evaluación y ejecución; el impacto de su no satisfacción o sobre su
desempeño exitoso; su impacto actual o futuro sobre los recursos de la organización; el
impacto actual o futuro sobre la cantidad y calidad de los sistemas, procesos, funciones,
productos, servicios o individuos con los que se relaciona; el nivel de compromiso que
tiene con la organización o entidad a la que se refiere y el nivel de impacto sobre el medio
en que se desenvuelve la organización.
13. Las metas organizacionales están directamente relacionadas con la superación de los
valores críticos de los FCE. Por otro lado los objetivos organizacionales se logran cuando se
cumplen las metas, y así la misión y la visión de la organización se logran cuando se
cumplen los objetivos organizacionales.

De forma recursiva, y siguiendo la teoría general de sistemas, una vez establecidos los objetivos
estratégicos y las estrategias del negocio, debemos abordar los FCE de cada estrategia, que serán
en muchos casos muy parecidos a los factores establecidos para el negocio, sólo que esta vez
serán mucho más específicos y se refieren únicamente a la estrategia, la cual deberá ser sometida
a una ardua labor de análisis.

De este análisis se desprenderán aquellas variables por los cuales la estrategia igualmente puede
tener éxito, puede sufrir retrasos o fracasar definitivamente. Al igual que los FCE del negocio, los
FCE de las estrategias deben ser sometidos a un interrogatorio que entre otras cosas puede
abarcar las siguientes:

1. Para considerar que se ha tenido éxito en el logro del objetivo o una estrategia qué cosas
deben haberse superado, igualado o evitado? Esta pregunta no se refiere a lo que se tiene
que hacer para lograr el resultado, sino a los resultados mismos que deben ocurrir para
considerar que se ha tenido éxito en el logro del objetivo.
2. Qué factores son determinantes para que el objetivo o estrategia sean considerados
exitosos o fracasos?.
3. Qué factores son esenciales para que la estrategia obtenga resultados satisfactorios
sostenibles?.
4. Qué otros factores podrían afectar negativa o positivamente el desarrollo de la
estrategia?.

Igualmente podemos someter cada una de estas preguntas desde las diferentes perspectivas del
desempeño organizacional.

Con los FCE buscamos identificar las variables vitales y más importantes que pueden definir el
éxito para cada objetivo, de tal forma que lo que se mida sea verdaderamente esencial.



Finalmente, debemos puntualizar que los FCE expresan los resultados finales, no los intermedios.
Así, una vez obtenidos los FCE de las estrategias, las variables extraídas de cada una de ellas nos
señalan qué “cosas” deben ser medidas para saber el estado de los FCE de la estrategia, y por lo
tanto de la estrategia misma.

Sin embargo, debemos llegar al nivel más bajo de información, que son los indicadores, es decir
de cada variable se establecen aquellos indicadores que miden las variables, y así, de esta
manera, obtenemos el cuadro completo.

Este último tema lo retomaremos al analizar los sistemas de control de gestión en la unidad
subsiguiente. Sin embargo, no debemos olvidar que los FCE, el proceso que nos lleva hacia ellos y
el cómo vamos a medir, es tan vital como las estrategias mismas, por lo que la importancia y el
tiempo que se le dediquen resultan claves en el éxito de toda organización.

Unidad 5: Planificación Estratégica

5.1.- Establecer objetivos en el corto y largo plazo.
Una vez realizado el análisis FODA, hay que proceder a la creación de la estrategia; previamente
conviene realizar algunas matizaciones sobre el concepto. Existen múltiples definiciones de
estrategia. De hecho, metas (objetivos), políticas y decisiones son tres términos que tomados
individualmente o en diferentes combinaciones son utilizados por los investigadores y los
consultores para configurar una pléyade de definiciones de estrategia, lo que añade mucha
confusión al término.

No obstante, la mayoría de las definiciones se pueden clasificar en dos grandes grupos:

a) Las que integran las metas (objetivos) en la propia estrategia. Por ejemplo, Quinn (1980)
define la estrategia como "el modelo o plan que integra los objetivos, las políticas y las
secuencias de acción más importantes de una organización en una totalidad cohesiva"
(definiciones similares las proponen Chandler (1962), Andrews (1971) y Vancil (1976),
entre otros), y

b) Las que consideran las metas (objetivos) y la estrategia como dos actividades
independientes en el proceso de planificación estratégica. Por ejemplo, Steiner (1969)
define la estrategia como "una acción específica consistente en el despliegue de unos
recursos determinados a fin de alcanzar un objetivo designado en el plan estratégico"
(definiciones similares las proponen Ansoff (1965) y Hax y Majluf (1984), entre otros). Este
modulo se incluye en el segundo planteamiento.

Las metas reflejan el camino para alcanzar la misión de la empresa y, así, superar a las rivales en la
arena competitiva. Por tanto, representan las condiciones futuras que espera lograr la empresa
expresadas en términos cualitativos. Determinan "qué" debe lograrse y "cuándo" debe alcanzarse,
si bien no especifican "cómo" debe obtenerse ese logro (Quinn, 1980), ya que las empresas, al
igual que cualquier sistema abierto, poseen la propiedad de equifinalidad: disponen de diferentes
alternativas para lograr los mismos fines (Katz y Kahn, 1966).



Las empresas tienen metas complejas y múltiples. La complejidad se constata en los diferentes
significados que posee el término. A veces, las metas se utilizan para legitimar y justificar la
responsabilidad de la empresa en la sociedad (responsabilidades; por ejemplo, fabricar coches de
elevada calidad para satisfacer las necesidades de nuestros clientes) y otras para proporcionar un
motivo para la actividad empresarial o un logro específico (motivo o logro; por ejemplo, lograr un
beneficio de "X" pesos en un período determinado o fabricar "Y" unidades de productos). Incluso
pueden ser consideradas como un conjunto de restricciones que limitan las alternativas posibles
(restricciones; por ejemplo, el salario mínimo legal de un trabajador) (Simon, 1964). Las
restricciones y las responsabilidades limitan considerablemente la libertad de acción estratégica
(Ansoff, 1965).

La abundancia de metas se debe a las diferentes áreas que son objeto de interés para la empresa.
Por ejemplo, Peter F. Drucker, uno de los escritores sobre administración más influyentes de esta
época, afirma que los gerentes deben luchar por desarrollar y alcanzar una gama de objetivos en
todas las áreas en donde la actividad es crítica para la operación y el éxito del sistema
administrativo. A continuación se presentaran las 8 áreas clave identificadas por Drucker para
formular las metas y objetivos de un sistema administrativo:

1.- Posición en el mercado: la gerencia debe fijar objetivos indicando donde quisiera estar en
relación con sus competidores.
2.- Innovación: la gerencia debe fijar objetivos esbozando su compromiso con el desarrollo de
nuevos métodos de operación.
3.- Productividad: la gerencia debe fijar objetivos esbozando los niveles de producción que
deben alcanzarse.
4.- Recursos físicos y financieros: la gerencia debe fijar objetivos para el uso, la adquisición y
el mantenimiento del capital y de los recursos monetarios.
5.- Ganancias: la gerencia debe fijar objetivos que especifiquen la ganancia que la empresa
quisiera generar.
6.- Desempeño global y desarrollo: la gerencia debe fijar objetivos para especificar las tasas y
los niveles de productividad y de crecimiento global.
7.- Responsabilidad pública: la gerencia debe fijar objetivos para indicar las responsabilidades
de la empresa con sus clientes y con la sociedad, y la medida en la cual la empresa intenta
comprometerse con esas responsabilidades.

Como puede observarse, algunas metas se refieren a condiciones que pueden ser medidas y otras
no. La multiplicidad de las metas conlleva, al menos, los dos pasos siguientes (CHofer y Schendel,
1978): Comprobar si se pueden alcanzar todas las metas seleccionadas. Para ello, hay que verificar
si existen conflictos entre las metas y, en el supuesto de que así sea, intentar eliminarlos. En
consecuencia, resulta conveniente establecer un método que permita decidir lo que se debe hacer
cuando el progreso hacia una meta implica sacrificar el progreso hacia otra".

Es difícil alcanzar todas las metas de forma simultánea. Por tanto, es necesario ordenarlas de
acuerdo con su importancia, con objeto de establecer prioridades para la acción.

Para tratar de solucionar estos problemas, Thompson y Strickland (1999) agrupan las diferentes
metas en dos tipos: metas financieras y metas estratégicas, Las primeras son necesarias para
conservar la vitalidad y el bienestar de una empresa. Las segundas se requieren para fortalecer la


posición competitiva de la empresa a largo plazo. Tanto las metas financieras como las
estratégicas especifican lo que la empresa espera alcanzar en el medio y largo plazo.

De hecho, una orientación a corto plazo podría favorecer temporalmente las metas financieras,
pero en detrimento de las metas estratégicas, lo que perjudicará la competitividad de la empresa
(Rayes y Abernathy, 1980) y el logro de las metas financieras a largo plazo. En definitiva, la
empresa tiene que definir unas pocas metas estratégicas, de carácter amplio y general, por lo que
son poco precisas y difícilmente medibles (Quinn, 1978a). Estas metas estratégicas deben apoyar
la visión de la empresa y estar orientadas por el intento estratégico (Hamel y Prahalad, 1989) o
deseo de derrotar a los competidores en la arena del mercado.

Por lo tanto, de este análisis podemos concluir además que las metas u objetivos son factibles de
clasificar en términos temporales, pudiendo distinguir según el alcance en el tiempo los objetivos
en generales o largo plazo, el táctico o mediano plazo, y el operacional o corto plazo:

Largo Plazo: están basados en las especificaciones de los objetivos, son notablemente más
especulativos para los años distantes que para el futuro inmediato. Los objetivos de largo plazo
son llamados también los objetivos estratégicos en una empresa. Estos objetivos se hacen en un
periodo de 5 años y mínimo tres años. Los objetivos estratégicos sirven para definir el futuro del
negocio.

Sobre los objetivos generales de una empresa, (a menudo denominados metas):

• Consolidación del patrimonio.
• Mejoramiento de la tecnología de punta.
• Crecimiento sostenido.
• Reducción de la cartera en mora.
• Integración con los socios y la sociedad
• Capacitación y mejoramiento del personal
• Claridad en los conceptos de cuales son las áreas que componen la empresa.
• Una solución integral que habrá así el camino hacia la excelencia.
• La fácil accesibilidad en la compra del producto para la ampliación de

Mediano plazo: son los objetivos tácticos de la empresa y se basan en función al objetivo general
de la organización. También son llamados los objetivos tácticos ya que son los objetivos formales
de la empresa y se fijan por áreas para ayudar a ésta a lograr su propósito.

Corto plazo: son los objetivos que se van a realizar en menos un periodo menor a un año, también
son llamados los objetivos individuales o los objetivos operacionales de la empresa ya que son los
objetivos que cada empleado quisiera alcanzar con su actividad dentro de la empresa. Así, para
que los objetivos a corto plazo puedan contribuir al logro de los objetivos a plazos intermedios y
largo, es necesario establecer un plan para cumplir con cada objetivo y para combinarlos dentro
de un plan maestro que deberá ser revisado en términos de lógica, consistencia y practicabilidad.

Por otra parte, las metas u objetivos han de ser realistas con base en a) los recursos internos de la
empresa, y b) las oportunidades, riesgos y condicionantes externos (Granger, 1963). Hay una
escuela de pensamiento que propone que las metas se deben determinar en forma temeraria y
agresiva y en un nivel elevado muy por encima de lo que muchos miembros de la organización


consideran "realistas". La idea es que se liberan una creatividad y una energía organizativa
mayores cuando las metas de gran alcance requieren el logro de niveles de desempeño más allá
de las posibilidades de los recursos inmediatos de la empresa (Thompson y Stricklan, 1999).

Se entiende por políticas "las normas o directrices para seleccionar un curso de acción en orden a
la consecución de unas metas (Steiner, 1969). Se trata de normas para decidir los límites dentro de
los cuales deberá producirse la acción". Ahora bien, la elección de las metas y la formulación de las
políticas no pueden ser decisiones separadas (Andrews, 1971), ya que, dentro de un continuum de
fines y medios, las metas pueden ser políticas (medios) para alcanzar metas jerárquicamente
superiores (fines). En este sentido, Simon (1964) propone una jerarquía de metas, al considerar
que "el hecho de que la fuerza de las metas depende de otros fines más lejanos, lleva a disponer
esas metas en una jerarquía en la que cada nivel ha de ser considerado como un fin en relación
con los niveles que tiene debajo y como un medio en relación con los niveles que tiene encima".

Como se puede observar, lo que para Andrews son políticas para Simon son metas de un nivel
jerárquico inferior. En este trabajo se asume el planteamiento de Simon, por lo que desterramos el
término política y consideramos una jerarquía de metas o, dicho de otro forma, consideramos las
políticas como metas en un nivel más bajo.

Al hilar un poco más fino en la utilización de estos términos, podríamos señalar que el objetivo es
una medida cuantitativa de la meta, que viene expresado en términos absolutos, y que sirve de
guía o fin para la acción (Granger, 1963). Está formado por cuatro elementos (Hofer y Schendel,
1978): a) el atributo característico que se escoge como unidad de medida, b) la norma o escala con
la que se medirá el atributo, e) el nivelo valor particular en la escala que se pretende alcanzar y d)
el tiempo para conseguirlo. Es decir, el objetivo debe expresar cuánto de que clase de resultado y
cuándo. (Thompson y Strickland, 1999). Así pues, algunas metas de la empresa se concretan en
objetivos mientras que otras permanecen como descripciones verbales (Cohen y Cyert, 1973).

Los objetivos están enfocados más internamente que las metas y conllevan implicaciones
importantes acerca del modo en que los recursos de la organización serán utilizados en el futuro
(Vancil, 1976). Las metas se formulan a más largo plazo (por encima de los 3 años) que los
objetivos (1 año o menos), por lo que estos últimos se estiman como una secuencia horizontal de
valores sobre varios períodos de tiempo (Cohen y Cyert, 1973). De esta forma, el objetivo es un
logro que pretende obtenerse en una fecha próxima, para después ser sustituido por otro
objetivo; se trata de hitos en la persecución que nunca acaba de las metas (Hofer y Schendel,
1978).

Los objetivos pueden cambiar a corto plazo, no de manera desarticulada ni accidental, sino a
modo de respuesta creativa ante la modificación de las oportunidades ofrecidas por el mercado
(Andrews, 1981), y al replanteamiento de las actividades a llevar a cabo (Granger, 1963). Esta
orientación a corto plazo hace que los objetivos tengan un carácter más táctico mientras que las
metas lo tienen más estratégico.

De lo que no existe duda, es que necesariamente toda organización pretende alcanzar objetivos.
Entendiendo por tal que un objetivo organizacional es una situación deseada que la empresa
intenta lograr, es una imagen que la organización pretende para el futuro. Al alcanzar el objetivo,
la imagen deja de ser ideal y se convierte en real y actual, por lo tanto, el objetivo deja de ser
deseado y se busca otro para ser alcanzado.


A continuación mencionaremos algunas definiciones o características de la palabra objetivos, lo
que nos permitirá una comprensión más cabal de estos.

1.- La palabra objetivo proviene de ob-jactum, que significa "a donde se dirigen nuestras
acciones."
2.- Los objetivos son enunciados escritos sobre resultados a ser alcanzados en un periodo
determinado.
3.- Los objetivos son los fines hacia los cuales está encaminada la actividad de una empresa,
los puntos finales de la planeación, y aun cuando no pueden aceptarse tal cual son, el
establecerlos requiere de una considerable planeación.
4.- Un objetivo se concibe algunas veces como el punto final de un programa administrativo,
bien sea que se establezca en términos generales o específicos.
5.- Los objetivos tienen jerarquías, y también forman una red de resultados y eventos
deseados. Una compañía u otra empresa es un sistema. Si las metas no están
interconectadas y se sustentan mutuamente, la gente seguirá caminos que pueden
parecer buenos para su propia función pero que pueden ser dañinos para la compañía
como un todo.
6.- Estos objetivos deben ser racionalmente alcanzables y deben estar en función de la
estrategia que se elija.
7.- Los objetivos son una obligación que se impone una empresa por que es necesaria,
esencial para su existencia.

Las metas y objetivos organizacionales dan a los gerentes y a los demás miembros de la
organización importantes parámetros para la acción en áreas como:

1.- Guía para la toma de decisiones: una parte importante en la responsabilidad de los
gerentes es tomar decisiones que influyen en la operación diaria y en la existencia de la
organización y del personal de la misma. Una vez que los gerentes formulan los objetivos
organizacionales, saben en qué dirección deben apuntar. Su responsabilidad se convierte,
pues, en tomar las decisiones que lleven a la empresa hacia el logro de sus objetivos.
2.- Guía para la eficiencia de la organización: dado que la ineficiencia se convierte en un
costoso desperdicio del esfuerzo humano y de los recursos, los gerentes luchan por
aumentar la eficiencia de la organización cuando sea posible. La eficiencia se define en
términos de la calidad total del esfuerzo humano y de recursos que una empresa invierte
para alcanzar sus objetivos. Por lo tanto, antes de que pueda mejorar la eficiencia de una
empresa, los gerentes deben lograr una clara comprensión de los objetivos
organizacionales. Sólo entonces los gerentes podrán utilizar los recursos limitados a su
disposición tan eficientemente como les es posible.
3.- Guía para la coherencia de una organización: el personal de una organización necesita una
orientación relacionada con su trabajo. Si los objetivos de la empresa se usan como
actividad productiva, la toma de decisiones de calidad y la planeación efectiva.
4.- Guía para la evaluación de desempeño: el desempeño de todo el personal de una empresa
debe ser evaluado par medir la productividad individual y determinar lo que se puede
hacer para aumentar. Los objetivos organizacionales son los parámetros o criterios que
deben utilizar como base de estas evaluaciones. Los individuos que aportan más al
cumplimiento de los objetivos organizacionales deben ser considerados como los
miembros más productivos de ella. Las recomendaciones específicas para aumentar la


productividad deben incluir sugerencias sobre lo que los individuos pueden hacer para
contribuir a que la empresa se dirija hacia el alcance de sus objetivos.

Otras de las razones para establecer objetivos son:

• Permiten enfocar esfuerzos hacia una misma dirección.
• Sirven de guía para la formulación de estrategias.
• Sirven de guía para la asignación de recursos.
• Sirven de base para la realización de tareas o actividades.
• Permiten evaluar resultados, al comparar los resultados obtenidos con los objetivos
propuestos y, de ese modo, medir la eficacia o productividad de la empresa, de cada área,
de cada grupo o de cada trabajador.
• Generan coordinación, organización y control.
• Generan participación, compromiso y motivación; y, al alcanzarlos, generan un grado de
satisfacción.
• Revelan prioridades.
• Producen sinergia.
• Disminuyen la incertidumbre.

Para lograr las expectativas que los objetivos generan dentro de la organización, estos han de
cumplir ciertas características en lo que si hay algún grado de consenso:

Medibles
Los objetivos deben ser mensurables, es decir, deben ser cuantitativos y estar ligados a un límite
de tiempo. Por ejemplo, en vez del objetivo: “aumentar las ventas”, un objetivo medible sería:
“aumentar las ventas en un 20% para el próximo mes”. Sin embargo, es posible utilizar objetivos
genéricos, pero siempre y cuando éstos estén acompañados de objetivos específicos o medibles
que en conjunto, permitan alcanzar los genéricos.

Claros
Los objetivos deben tener una definición clara, entendible y precisa, no deben prestarse a
confusiones ni dejar demasiados márgenes de interpretación.

Alcanzables
Los objetivos deben ser posibles de alcanzar, deben estar dentro de las posibilidades de la
empresa, teniendo en cuenta la capacidad o recursos (humanos, financieros, tecnológicos, etc.)
que ésta posea. Se debe tener en cuenta también la disponibilidad de tiempo necesario para
cumplirlos.

Desafiantes
Deben ser retadores, pero realistas. No deben ser algo que de todas maneras sucederá, sino algo
que signifique un desafió o un reto. Objetivos poco ambiciosos no son de mucha utilidad, aunque
objetivos fáciles al principio pueden servir de estímulo para no abandonar el camino apenas éste
se haya iniciado.

Realistas
Deben tener en cuenta las condiciones y circunstancias del entorno en donde se pretenden
cumplir, por ejemplo, un objetivo poco realista sería aumentar de 10 a 1000 empleados en un


mes. Los objetivos deben ser razonables, teniendo en cuenta el entorno, la capacidad y los
recursos de la empresa.

Coherentes
Deben estar alineados y ser coherentes con otros objetivos, con la visión, la misión, las políticas, la
cultura organizacional y valores de la empresa.

Para finalizar veamos algunos consejos sobre el uso de objetivos:

• se deben establecer objetivos generales, pero siempre y cuando éstos sirvan de
referencia para establecer objetivos específicos. Establecer solamente objetivos
generales, puede generar confusión y falta de conciencia de hacia dónde
realmente se quiere llegar, siempre es necesario acompañarlos con objetivos
específicos.
• es necesario establecer objetivos para la empresa en general, para cada división o
área, y para cada equipo de trabajo. Los objetivos para cada equipo se establecen
en función de los objetivos de cada área, y los objetivos de cada área se formulan
en función de los objetivos de la empresa.
• los objetivos no deben ser estáticos, se debe tener la suficiente flexibilidad como
para poder adaptarlos a los cambios inesperados que podrían suceder en el
entorno, por ejemplo, los cambios repentinos en los gustos de los consumidores
como producto de nuevas modas.
• siempre se deben establecer prioridades, cumpliendo los objetivos en orden de
importancia o urgencia.
• y, por último, los objetivos deben ser conocidos por todos los niveles de la
empresa, y deben hacerse recordar permanentemente.

Aunque estrictamente no forma parte de las materias contenidas en el módulo, he incluido aquí
una visión muy particular de una tendencia que en su tiempo marcó una verdadera escuela en la
forma de gestionar las organizaciones, me refiero a la Administración por Objetivos.

La Administración por objetivos es un enfoque de administración que, tomando como base el
modelo de sistemas, se orienta al logro de resultados, en donde cada puesto define sus objetivos
en términos de resultados a lograr (y no de actividades), que sean coherentes, específicos,
prioritarios, desafiantes y tendientes al mejoramiento permanente, a través de un estilo de
liderazgo que privilegia la participación y la delegación; de manera que dichos objetivos
provoquen la motivación del personal, apuntalen la planificación y el control de gestión y sirvan
como marco de referencia para la administración de los recursos humanos.

CARACTERÍSTICAS DE LA APO

ü Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior;
ü Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición;
ü Interrelación de los objetivos departamentales;
ü Elaboración de planes tácticos y de planes operacionales con énfasis en la medición y el
control;
ü Continua evaluación, revisión y reciclaje de los planes;
ü Participación activa de la dirección;


ü Apoyo intensivo del staff durante las primeras etapas.

PARTES BÁSICAS DE LA APO

1) Todos los miembros de una organización son asignados al cumplimiento de una serie de
objetivos que debe alcanzar durante su periodo operativo normal. Estos objetivos se fijan en
conjunto y se acuerdan con los individuos y sus jefes.
2) Periódicamente se hacen verificaciones del desempeño para determinar cuán cercano han
llegado los empleados al objetivo.
3) Se dan recompensas a los empleados con base en cuán cerca llegaron al alcance de los
objetivos.

PROCESO DE APO

1º. Revisión de los objetivos del empleado: el gerente obtiene una comprensión clara de los
objetivos generales de la organización.
2º. Establecimiento de los objetivos del empleado: el gerente y el empleado se reúnen para
acordar los objetivos que debe alcanzar el empleado al final de un periodo normal de operación.
3º. Supervisión del progreso: durante el periodo de operación normal y a diferentes intervalos, el
gerente y el empleado verifican si los objetivos están siendo alcanzados.
4º. Evaluación del desempeño: al final de un período normal de operación, se juzga el
desempeño del trabajador en la medida en que haya alcanzado los objetivos.
5º. Recompensas: se dan recompensan a los empleados con base en la medida en que se han
alcanzado los objetivos.

VENTAJAS LA APO

• Según el libro de Samuel C. Certo nos dice que hay 2 ventajas en la APO.

1º. Los programas APO enfatizan siempre lo que debe hacerse en la organización para alcanzar los
objetivos organizacionales.
2º. El proceso APO asegura un compromiso del empleado para alcanzar los objetivos
organizacionales. Dado que los gerentes y los subordinados han desarrollado los objetivos juntos,
ambas partes están genuinamente interesadas en alcanzar esos objetivos.

• Según el libro de Harold Koontz señala las siguientes ventajas:

a. Mejoría de la administración: todas las ventajas de la administración por objetivos se pueden
resumir diciendo que da por resultado una administración muy mejorada. No se pueden
establecer objetivos sin planeación y la planeación orientada hacia resultados es la única clase que
tiene sentido. La administración por objetivos obliga a los gerentes a pensar en la planeación para
obtener ciertos resultados, más que simplemente planear actividades o trabajos. Para asegurar
que los objetivos sean realistas, la APO exige también que los gerentes piensen en la forma en que
lograrán los resultados, la organización y el personal que necesitarán para hacerlo y los recursos y
ayuda que requerirán. De igual forma, no hay un mejor incentivo para el control que u grupo de
metas claras.


b. Clarificación de la organización: otro beneficio importante de la APO es que obliga al gerente a
clarificar los papeles y las estructuras organizacionales. Los puestos se deben construir en base a
los resultados fundamentales que se espera tengan las personas que los desempeñan.
c. Estímulo al compromiso personal: una de las grandes ventajas de la APO es que estimula a las
personas a comprometerse con sus metas. La gente deja de hacer simplemente un trabajo, seguir
instrucciones y esperar por normas y decisiones; ahora son personas con propósitos claramente
definidos.
d. Desarrollo de controles efectivos: en la misma forma en que la APO produce una planeación
más efectiva, también ayuda a desarrollar controles efectivos. Recuérdese que el control incluye
medir resultados y llevar a cabo acciones para corregir las desviaciones de los planes con el fin de
asegurar que se alcancen las metas.

DESVENTAJAS DE LA APO

• Según el libro de Samuel C. Certo señala lo siguiente:

1º. La elaboración de los objetivos puede consumir mucho tiempo, dejando a los gerentes y a los
empleados menos tiempo para hacer el trabajo en sí.
2º. La elaboración de objetivos por escrito, la comunicación cuidadosa de los objetivos y las
evaluaciones de desempeño detallada que requiere un programa APO, aumenta el volumen de
papeleo en una empresa.

• Según el libro de Harold Koontz señala las siguientes desventajas:

a. Deficiencias al enseñar la filosofía de la APO: a pesar de lo sencilla que pueda parecer la
administración por objetivos, los gerentes que la llevarán a la práctica tienen que comprenderla y
apreciarla. A su vez, tienen que explicar a los subordinados qué es, cómo trabaja, por qué se hace,
qué papel tendrá en la evaluación del desempeño y, sobre todo, cómo se pueden beneficiar los
participantes. La filosofía está elaborada sobre conceptos de autocontrol y auto dirección
encaminados a hacer profesionales a los gerentes.
b. Deficiencias al dar normas a los encargados de establecer las metas: al igual que cualquier otro
tipo de planeación, no puede operar si no se dan las normas necesarias a quienes se espera que
fijen las metas. Los gerentes tienen que conocer cuáles son las metas de la empresa y cómo encaja
su propia actividad en ellas. Si las metas son imprecisas, irreales o inconsistentes, es
prácticamente imposible que los gerentes estén en armonía con ellas.
c. Dificultad al establecer metas: las metas realmente verificables son difíciles de establecer, en
particular si necesita tener el grado exacto de rigidez y flexibilidad, trimestre tras trimestre, año
tras año. El establecimiento de metas de metas no tiene que ser difícil que cualquier otra clase de
planeación efectiva, aunque probablemente se necesitara de más estudio y trabajo para
establecer objetivos verificables que sean ambiciosos pero alcanzables, que para desarrollar
muchos planes que sólo tienden a exponer el trabajo a realizar.
d. Insistencia en las metas a corto plazo: los gerentes fijan metas a corto plazo, rara vez a más de
un año y con frecuencia por un trimestre o menos. Es evidente que existe el peligro de poner
mayor énfasis en el corto plazo, quizá a expensas del largo plazo. Por supuesto, esto significa que
los superiores tienen siempre que asegurarse que los objetivos actuales, al igual que cualquier
otro plan corto plazo, sean diseñados para ser útiles a las metas a más largo plazo.
e. Peligro de inflexibilidad: con frecuencia, los gerentes vacilan para cambiar los objetivos.
Aunque quizá las metas dejen de tener significado si se cambian con demasiada frecuencia y no


representan un resultado bien pensado y bien planeado, de todos formas es tonto esperar de un
gerente que luche por alcanzar una meta que ya ha quedado obsoleta por los nuevos objetivos
revisados de la empresa; por premisas cambiadas o políticas modificadas.

5.2.- Identificar las alternativas estratégicas.

Como ya lo hemos señalado, la competencia está en el centro del éxito o del fracaso de las
empresas. La competencia determina la propiedad de las actividades de una empresa que pueden
contribuir a su desempeño, como las innovaciones, una cultura cohesiva o una buena
implementación. La estrategia competitiva es la búsqueda de una posición competitiva favorable
en un sector industrial, la arena fundamental en la que ocurre la competencia. La estrategia
competitiva trata de establecer una posición provechosa y sostenible contra las fuerzas que
determinan la competencia en el sector industrial.

Dos cuestiones importantes – expresábamos al iniciar la descripción de la industria en la unidad
1.3, y aquí lo transcribiré - sostienen la elección de la estrategia competitiva. La primera es el
atractivo de los sectores industriales para la utilidad a largo plazo y los factores que lo determinan.
No todos los sectores industriales ofrecen iguales oportunidades para una lucro sostenido, y su
ganancia inherente es un ingrediente esencial para determinar la utilidad de una empresa. La
segunda cuestión central en la competitividad estratégica son los determinantes de una posición
competitiva relativa dentro de un sector industrial. En la mayoría de los sectores industriales,
algunas empresas son mucho más lucrativas que otras, sin importar cuál pueda ser la utilidad
promedio dentro del sector.

Ninguna cuestión es suficiente por sí misma para guiar la elección de la estrategia competitiva.
Una empresa en un sector industrial muy atractivo puede sin embargo no ganar utilidades
atractivas si ha elegido una posición de competencia mala. Al revés, una empresa en una
excelente posición competitiva puede estar en un sector industrial tan malo que no tenga muchas
utilidades, y sus esfuerzos adicionales para aumentar su posición tendrán pocos beneficios.

Muchos conceptos de planeación estratégica han ignorado la atractividad del sector industrial y
han enfatizado la persecución de la participación en el mercado, con frecuencia una receta para
victorias pírricas. El ganador en la lucha por la participación en un sector industrial poco atractivo
puede no ser beneficiado, y la lucha en si puede empeorar la estructura del sector industrial o
erosionar las utilidades del ganador. Otros conceptos de planificaci6n asocian empates o
incapacidad de sobrepasar a los competidores, con ganancias poco atractivas. De hecho, los
empates pueden ser muy lucrativos en sectores industriales atractivos.

Ambas cuestiones son dinámicas; la atractividad del sector industrial y la posición competitiva
cambian. Los sectores industriales se vuelven más o menos atractivos con el tiempo, y la posición
competitiva refleja la batalla sin fin entre los competidores. Aún largos periodos de estabilidad
pueden terminar abruptamente por movimientos competitivos.

Tanto la atractividad del sector industrial como la posición competitiva pueden ser conformadas
por una empresa, y es esto lo que hace la elección de la estrategia competitiva retadora y
excitante. Mientras que lo atractivo del sector industrial es parcialmente el reflejo de factores
sobre los cuales la empresa tiene poca influencia, la estrategia competitiva tiene un poder
considerable para hacer al sector industrial más o menos atractivo. Al mismo tiempo, una empresa


puede claramente mejorar o erosionar su posición dentro de un sector industrial a través de su
elección de estrategias. La estrategia competitiva, por tanto, no solo responde al ambiente sino
que también trata de conformar el ambiente a favor de una empresa.

Aunque sea reiterativo, es importante resaltar que una empresa posee una ventaja competitiva
cuando tiene alguna característica diferencial respecto de sus competidores, que le confiere la
capacidad para alcanzar unos rendimientos superiores a ellos, de manera sostenible en el tiempo.

La ventaja competitiva consiste en una o más características de la empresa, que puede
manifestarse de muy diversas formas. Una ventaja competitiva puede derivarse tanto de una
buena imagen, de una prestación adicional de un producto, de una ubicación privilegiada o
simplemente de un precio más reducido que el de los rivales.

Esta particularidad ha de ser diferencial, es decir, ha de ser única. En el momento en que los
competidores la posean deja de ser una ventaja. La ventaja competitiva otorga a la empresa una
posición de monopolio parcial, en el sentido de que debe ser la única empresa que disponga de
dicha propiedad. Además, la característica que constituya la base de la ventaja competitiva debe
ser apreciada por los consumidores o clientes de la empresa. No se trata, únicamente de ser
diferente, sino de ser mejor en un ámbito donde los clientes representan el papel de juez. Una
ventaja no percibida o no valorada por los clientes no constituye realmente una ventaja.

Por ejemplo, los periódicos deportivos comprendieron que sus lectores estaban más interesados
en los aspectos gráficos y en los datos puntuales, que en las descripciones exhaustivas y por ello,
durante mucho tiempo el periódico Marca baso su ventaja competitiva en el hecho de ser el único
periódico editado a color.

Asimismo, la ventaja competitiva ha de ser sostenible a largo plazo, ya que de ella depende
directamente su potencial de obtención de beneficios superiores. La imitación es el mayor
enemigo de la ventaja, ya que le hace perder su rasgo de característica única y diferenciadora a la
que se ha hecho referencia.

Por ejemplo, desde la entrada del grupo Prisa en el periódico AS, principal competidor de Marca,
ha procedido a su relanzamiento modificando completamente su aspecto exterior, prestando gran
atención a aspectos como el color, las imágenes, etc.

La ventaja competitiva nace fundamentalmente del valor que una empresa es capaz de crear para
sus compradores, que exceda el costo de esa empresa por crearlo. El valor es lo que los
compradores están dispuestos a pagar, y el valor superior sale de ofrecer precios más bajos que
los competidores por beneficios equivalentes o por proporcionar beneficios únicos que justifiquen
un precio mayor. Hay, como discusión previa, dos tipos básicos de ventaja competitiva: lïderazgo
de costo y diferenciación.

A través de la ventaja competitiva, la empresa persigue alcanzar un rendimiento superior. Este
rendimiento suele materializarse en unos beneficios o una rentabilidad elevados. El beneficio se
determina por la diferencia entre los ingresos derivados de la venta de los productos o de la
prestación de los servicios y los costos en los que la empresa incurre para poder elaborar y
distribuir dichos productos o para la propia prestación del servicio.



Por rentabilidad se entiende el cociente entre este beneficio y los medios empleados para su
obtención, es decir, las instalaciones, los locales, fábricas, etc. La rentabilidad mide, en cierto
modo, la relación existente entre las ganancias y el tamaño de la empresa. Se debe señalar que se
está hablando de un beneficio o rentabilidad extraordinaria, que va más allá de la remuneración
de la propia actividad de gestionar y administrar la empresa, es decir, la ventaja competitiva
pretende generar un beneficio superior al normal.

Niveles Estratégicos.

Si una organización produce un sólo producto o servicio, sus gerentes podrían desarrollar un plan
estratégico único que abarcase todas sus actividades. Pero muchas organizaciones tienen varias
líneas de negocios. Por ejemplo la compañía Gillete incluye una amplia variedad de productos que
van desde navajas y máquinas de afeitar y artículos de baño, hasta bolígrafos, productos de
papelería y pequeños aparatos para el hogar y uso personal. Cada uno de estos negocios casi
siempre exige una estrategia separada. Además, estas compañías de negocios diversos también
tienen diferente departamentos funcionales como finanzas y marketing que apoyan cada uno de
sus negocios. Como resultado, distinguiremos entre estrategias a nivel corporativo, de negocio y
funcional.

Estrategia a nivel corporativo. Si una organización está en más de una línea de negocios,
necesitará una estrategia a nivel corporativo. Esta estrategia busca dar respuesta a la pregunta
¿en qué negocios debemos participar? y la combinación de negocios más propicia. En una
empresa como PepsiCo, la estrategia a nivel corporativo de la alta gerencia integra las estrategias
de sus divisiones Pepsi, 7/Up international, Taco Bell, Frito-Lay etc. Las principales preguntas que
se deben responder a este nivel son:
¿En qué tipo de negocios se debe involucrar la compañía?
¿Cuáles son las metas y las expectativas para cada negocio?
¿Cómo se deben asignar los recursos para que se puedan alcanzar las metas?

Estrategia de negocios. A este nivel se trata de determinar cómo desarrollar lo mejor posible la
actividad o actividades correspondientes a la unidad estratégica, es decir, en un entorno
competitivo, ¿cómo debemos competir en cada uno de nuestros negocios? Para la organización
pequeña con una sola línea de negocio, o la organización grande que no se ha diversificado en
diferentes productos o mercados, la estrategia a nivel de negocios es generalmente la misma que
la estrategia corporativa de la organización. Para organizaciones con negocios múltiples, cada
división tendrá su propia estrategia que defina a los productos o servicios que proporcionará, los
clientes a los que quiera llegar, etc.

Cuando una organización está en varios negocios diferentes, la planificación puede facilitarse al
crear unidades de negocio estratégicas. Una unidad estratégica de negocio (UEN) representa un
negocio único o un grupo de negocios relacionados, es decir, es un conjunto de actividades o
negocios homogéneos desde un punto de vista estratégico para el cual es posible formular una
estrategia común y a su vez diferente de la estrategia adecuada para otras actividades y/o
unidades estratégicas.

La estrategia de cada unidad es en si autónoma, si bien no independiente de las de las demás
unidades estratégicas puesto que se integran en la estrategia de la empresa. Cada UEN tendrá su


propia misión distintiva y competidores diferentes. Esto le permite a la UEN tener una estrategia
independiente de los otros negocios de la organización mayor
Este nivel trata con preguntas tales como:

¿Cómo competirán los negocios dentro de su mercado? ¿Qué productos y servicios debería
ofrecer? ¿A qué cliente intenta servir? ¿De qué manera deberán ser administrados las diversas
funciones (Producción, Mercadotecnia, Finanzas, etc.) a fin de satisfacer las metas del mercado?
¿Cómo serán distribuidos los recursos dentro del negocio? Esta estrategia intenta determinar el
enfoque que debe aplicarse a su mercado y como debe conducirse un negocio, teniendo presente
los recursos y las condiciones del mercado.

Estrategia funcional. La estrategia a nivel funcional buscar responder a la pregunta: ¿cómo
podemos apoyar la estrategia a nivel de negocios? Para las organizaciones que cuentan con
departamentos funcionales tradicionales como producción, marketing, recursos humanos,
investigación y desarrollo y finanzas, estas estrategias deben apoyar la estrategia a nivel de
negocios. A este tercer y último nivel la cuestión es cómo utilizar y aplicar los recursos y
habilidades dentro de cada área funcional existente en cada actividad o cada unidad estratégica, a
fin de maximizar la productividad de dichos recursos.
En una organización funcional, distintas funciones de negocio como mercadotecnia y finanzas, se

agrupan en departamentos diferentes, cada uno de los cuales habrá de desarrollar una estrategia
que ha su vez ayudará en la relación de las estrategias a niveles más alto.

Las estrategias funcionales son más detalladas que las estrategias organizacionales. Además de
que sus horizontes de tiempo son más cortos. Su propósito presenta tres aspectos:

1. La comunicación de objetivos de corto plazo.
2. La descripción de las acciones necesarias para el logro de objetivos a corto plazo.
3. La creación de un ambiente que favorezca su logro.

Es de suma importancia que las directrices de los niveles inferiores participen en el desarrollo de
las estrategias funcionales, de modo que comprendan adecuadamente que es lo que es preciso
realizar y se sientan más comprometidos con el plan.

Las estrategias funcionales tienen que coordinarse entre sí con el fin de reducir al mínimo los
conflictos que sean inevitables, así como para mejorar las posibilidades de realización de las metas
organizacionales.

Estrategias Genéricas y Creación de la ventaja competitiva

La creación de una ventaja competitiva ha de venir siempre acompañada y motivada por algún
tipo de cambio, de la situación presente de la estructura del sector en el que opera la empresa.

Ahora bien, este cambio puede tener su origen en los cambios que se producen constantemente
en el entorno empresarial, o bien puede ser impulsado desde la propia empresa. En definitiva,
pueden diferenciarse dos fuentes de creación de ventajas competitivas:
a) Ventajas competitivas basadas en cambios externos.


b) Ventajas competitivas basadas en cambios internos.

Ventajas competitivas basadas en cambios externos

Los cambios del entorno constituyen una extraordinaria fuente de ventajas competitivas.

Por ejemplo, en esta nueva década, la Unión Europea va a experimentar la incorporación de los
países de Europa Central y del Este. Este proceso de ampliación constituye una fuerte amenaza
para las empresas españolas (muchas medidas de fomento de la Unión se desviarán a estos
nuevos países). Pero, al mismo tiempo, muchas empresas de nuestro país verán estos nuevos
países como un nuevo mercado, más próximo a España que otros en los que ya operan.

Los cambios externos son fuente de ventaja competitiva, siempre y cuando las empresas sean
capaces de sacar partido de ellos. Las empresas han de cumplir una serie de condiciones antes de
convertir los cambios del entorno en fuente para alcanzar unos rendimientos superiores. Dos son
los aspectos especialmente relevantes.

En primer lugar, los cambios del entorno han de ser previstos con anticipación por parte de la
empresa. En este momento, conviene subrayar la necesidad de contar con mecanismos de
captación y análisis de información externa por parte de las empresas. La previsión y la
imaginación de escenarios futuros son absolutamente necesarias si se quiere desarrollar este tipo
de ventajas.

Por ejemplo, en el caso de El Corte Inglés, ¿por qué su fundador, Ramón Areces fue capaz de
percibir las nuevas tendencias en relación con el comercio minorista? En 1924, Ramón Areces se
trasladó a Estados Unidos y Canadá, tras vivir en Cuba varios años. Esta experiencia le permitió
conocer los grandes almacenes neoyorkinos y aprender numerosas nuevas formas de vender, al
mismo tiempo que perfeccionaba sus estudios comerciales.

La segunda condición necesaria para aprovechar las oportunidades del entorno es la capacidad de
respuesta. No basta con percibir las oportunidades, sino que hay que actuar para sacar partido de
ellas antes de que otros lo hagan. Ser el primero es vital en este caso.

Para responder con velocidad ante cambios externos, la empresa ha de tener una característica
adicional: la flexibilidad, entendida como la capacidad de actuación rápida ante una nueva
oportunidad percibida del entorno. Esta flexibilidad lleva implícita la capacidad de modificar sus
operaciones, sus instalaciones, sus métodos de trabajo, etc., para tratar de aprovechar una nueva
oportunidad.

En términos de recursos y capacidades, la capacidad de respuesta supone mantener un excedente
de recursos que puedan ser empleados cuando la empresa perciba un cambio externo susceptible
de generar una nueva ventaja competitiva.

Ventajas competitivas basadas en cambios internos

Los cambios pueden ser desarrollados e impulsados desde el interior de la propia organización,
modificando la estructura de la competencia y generando un nuevo escenario mucho más
ventajoso para sí misma.


Este tipo de cambio interno supone la modificación de las reglas del juego que regulan en el
presente la competencia. Se trata de crear un nuevo modelo de fuerzas que beneficien a la
empresa, un modelo que favorezca los recursos y capacidades que posee la empresa de modo
diferencial, respecto a sus principales competidores.

Pero ¿cómo pueden modificarse las reglas de juego? Mediante la innovación, creando nuevos
marcos de competencia, diferentes a los conocidos, donde ni el producto o servicio, ni los clientes,
ni los proveedores, etc., sean los que eran, o al menos sin que desempeñen el mismo papel. Este
tipo de innovaciones se denominan 'innovaciones estratégicas'. Así, según Hamel, la innovación
estratégica es la capacidad de reconcebir el modelo actual de negocio de forma que cree un nuevo
valor para los clientes, deje fuera a los competidores y produzca nueva riqueza para todos los
participantes en la empresa.

Cuando Canal Plus obtuvo la concesión de televisión, junto a Antena 3 y Telecinco, se convirtió en
la primera televisión de pago existente en nuestro país. Su forma de competir era y es
radicalmente diferente al del resto de cadenas. Mientras que las demás, ya sean públicas o
privadas, basan sus ingresos en la publicidad, la cual depende directamente de sus niveles de
audiencia; por su parte, Canal Plus, depende directamente de sus abonados, siendo la publicidad
un ingreso secundario.

La ruptura de las condiciones del juego debe provocar una ventaja para la propia empresa y debe
ser dirigida por la misma. Esto se realizará mediante el diseño de innovadores productos y
servicios o incluso mediante el establecimiento de nuevas formas de relación entre la empresa y
sus clientes.

Según J.A. Schumpeter, cuando todas las empresas ofrecen productos similares y de la misma
manera, ninguna de ellas consigue un rendimiento especialmente alto. Piénsese por ejemplo, en
una zona donde sólo existen restaurantes europeos, y que un empresario es capaz de introducir
una innovación en su producto. Entonces, la situación de equilibrio se rompe. Imagínese que un
empresario decide montar un restaurante japonés. Todo aquel consumidor interesado en esta
novedad, sólo podrá ir al restaurante japonés aunque sea algo más caro. Este sobre-precio
permitirá a esta empresa innovadora conseguir un beneficio mayor que el del resto de empresas.

Ante tal situación, más de un restaurante tradicional verá la oportunidad de montar un segundo
restaurante japonés. Se producirá un proceso de imitación que volverá a llevar al sector a una
nueva situación de equilibrio. Ya ningún restaurante japonés podrá cobrar más caro, ya que existe
competencia. Se produce así un ciclo innovación-imitación-innovación constante. En los mercados
donde este proceso se da con mucha velocidad se denominan 'mercados Shupeterianos'.

¿Cómo se producen las innovaciones estratégicas? La imaginación, la creatividad, la suerte… suele
acompañar al éxito de las innovaciones estratégicas, no basta sólo con ellas.

La estrategia de una empresa se apoya sobre tres dimensiones clave: las necesidades de los
clientes que se tratan de satisfacer, el producto o servicio que se ofrece y el modo, la manera en
que dicho producto o servicio se elabora y se pone a disposición de los clientes. Estas tres
dimensiones constituyen lo que se denomina el mapa de posicionamiento estratégico.



En consecuencia, cualquier innovación estratégica debe sustentarse en un vacío en alguna de las
tres dimensiones apuntadas. Estos vacíos pueden ser, por tanto:

a) Grupos de nuevos clientes que están apareciendo (o aumentando su número) o de clientes
olvidados por los competidores actuales (por ejemplo, usuarios de Internet, personas
diabéticas...).
b) Nuevos productos o servicios que permitan atender de manera más eficiente las necesidades de
los clientes y nuevas formas de atenderlos y de relacionarse con ellos.

Todos estos vacíos constituyen fuentes para reconfigurar la estructura actual del sector, mediante
algún tipo de modificación en la estrategia de la empresa. Este proceso consta de cuatro etapas:

1. La redefinición del negocio
2. La redefinición del quién
3. La redefinición del qué
4. La redefinición del cómo

La redefinición del negocio

Las empresas se forjan ideas y modelos mentales acerca de cuáles son las características, las
peculiaridades que permiten definir la estructura del sector en el que se desenvuelve.

Cualquier replanteamiento de estos modelos mentales puede ser fuente de una nueva ventaja
competitiva. La no-aceptación, sin más, de las numerosas concepciones implícitas que presiden el
funcionamiento de la empresa en el sector puede constituir una verdadera oportunidad de cambio
interno. En una primera fase, las empresas basaban la definición del negocio en el propio producto
que ofrecían, así, Seat es una empresa de automóviles, Campofrío es una empresa de embutidos,
etc.

Desde los años setenta, muchas empresas se dan cuenta de que el producto es un concepto
demasiado estrecho para definir el negocio, y de que es más conveniente basarse en la función
que dicho producto desempeña para el cliente. Desde esta óptica, los ferrocarriles comenzaron a
definir su negocio como el de transporte y diríamos que el negocio de Telefónica no es el teléfono,
sino la comunicación.

Finalmente, las empresas dan un paso más a la hora de definir su negocio desde una perspectiva
más flexible. Para ello, se apoyan en el conjunto de habilidades y capacidades clave que posee la
empresa.

Así, se puede decir que el negocio de Canon es la miniaturización, el de Apple es la facilidad de
uso, etc.

La definición del negocio de la empresa no se realiza siempre de una manera consciente y
explícita, sin embargo, si se quiere impulsar un proceso de innovación estratégica, la redefinición
del propio negocio es esencial. A la hora de redefinir el negocio de la empresa se puede seguir un
proceso compuesto por cuatro etapas consecutivas:

a) Enumerar todas las posibilidades del negocio.


Por ejemplo si se trata de una copistería próxima a una facultad universitaria, se puede definir el
negocio de muy diferentes formas: copistería, papelería, librería, asistencia al alumnado,
reprografía, etc.
b) Evaluar cada definición de acuerdo con una serie de criterios. Se trata de interrogarse, para
cada una de las alternativas expuestas en la etapa anterior, acerca de cuáles son sus
competidores, cuáles sus factores clave de éxito, qué demandan los clientes, que podrían
demandarnos, etc.
c) Seleccionar una definición, aquélla que según el proceso de evaluación anterior aparezca como
la más atractiva.
d) Finalmente, reflexionar acerca de las posibles consecuencias de una redefinición del negocio
por parte de los principales competidores y, en función de la respuesta, preparar las estrategias
más adecuadas.

La redefinición del quién

Pensar de manera creativa sobre quiénes son los clientes de la empresa sirve para identificar
nuevas bolsas de clientes desatendidos y que puedan ser interesantes a la hora de desarrollar
nuevas ventajas competitivas. Se trata de replantear la pregunta ¿quién es mi cliente? Para ello, la
empresa puede comenzar reflexionando sobre las necesidades que trata de satisfacer, así como de
las prioridades de los clientes.

A veces existen segmentos de clientes desatendidos o necesidades que no están suficientemente
cubiertas. En otras ocasiones, puede ser interesante resegmentar la base actual de clientes con
más creatividad. La elaboración de nuevos segmentos puede permitir identificar nuevas formas de
satisfacer sus necesidades.

Por ejemplo, según el director de la Promotora de Exportaciones Catalanas (Prodeca) confían en
incrementar sus exportaciones de embutidos mediante la elaboración de sus productos con carne
de vaca. De este modo, podrían atenderse las necesidades de los mercados de los países islámicos,
donde la religión les prohíbe la ingestión de productos derivados del cerdo.

La redefinición del qué

Consiste en replantear el producto o servicio que ofrece la empresa a los clientes. Esta cuestión,
debe deslindarse de la anterior, la relativa a los clientes. A menudo, las empresas asimilan la
respuesta sobre el producto con la del cliente. Esto supone realizar un planteamiento del tipo:
'Estos son nuestros clientes, así que pensemos en qué es lo que quieren'. Sin embargo, la
redefinición del qué implica dar un giro a dicho esquema de razonamiento y proponerlo del
siguiente modo: 'estos son los productos que queremos ofrecer, así que, pensemos quién puede
estar interesado en adquirirlos'.

A menudo, la definición del producto o servicio se realiza ante cambios importantes en las
tecnologías disponibles.

Por ejemplo, el desarrollo de las nuevas tecnologías de la información y las telecomunicaciones
ofrece un gran abanico de posibilidades a la hora de redefinir los productos ofrecidos por
empresas de muy distinta naturaleza.



La redefinición del cómo

Consiste en reflexionar acerca de la manera mediante la cual se atiende a los clientes. Aspectos
como la distribución, la comunicación, el uso del producto por parte del cliente, las costumbres
relacionadas con la adquisición del producto, etc., constituyen ejemplos de esta relación.

La introducción de Canon en el mundo de las fotocopiadoras es un ejemplo clásico a este respecto.

Otro ejemplo de este tipo fue el de la bebida isotónica Aquarius. En principio, esta era una bebida
para deportistas exclusivamente. Sin embargo, la enorme red de distribución de Coca Cola hizo
reflexionar a la empresa y comenzó a ofrecerla como una bebida refrescante más, ideal para
deportista, pero no sólo para ellos.

Estas empresas han empleado competencias, conocimientos, recursos y capacidades de
determinados negocios a los que se dedican en la redefinición de otros. Canon y Aquarius
rompieron las reglas de juego de sus respectivos sectores modificando el modelo mental
preexistente acerca del empleo, la distribución y las aplicaciones de sus productos por sus clientes.
La redefinición del cómo mediante el empleo estratégico de sus competencias y habilidades puede
hacerse de tres modos diferentes:

Compartir competencias centrales.

Cuando una empresa se dedica a más de un negocio, puede utilizar los conocimientos adquiridos
en uno de ellos para modificar las condiciones en otros. (Ejemplos de Canon y Aquarius).

Reutilizar las competencias.

Una empresa puede utilizar una competencia adquirida en el desarrollo de nuevos productos de
un negocio, para crear nuevas formas de competir en otros negocios diferentes. Se trata de
aprovechar una serie de conocimientos comunes.

Expandir las competencias.

Una empresa puede expandir sus competencias por el aprendizaje adquirido en la adquisición de
las competencias previas.

Por ejemplo, Telefónica cuenta con grandes competencias en el sector de la comunicación. Por
ello, está interesada en considerar como parte de sus negocios todo lo relacionado con los medios
de comunicación, como por ejemplo la televisión.

Ejemplo: Creación de ventajas competitivas por parte de Swatch

Nicolas G. Hayek, nacido en 1928, es el co-fundador, del Grupo Swatch. Hayek jugó un papel
decisivo en la reactivación del grupo Swatch con sus marcas de relojes. Las estrategias que
desarrolló en los comienzos de los años 80 condujeron al éxito a toda la industria relojera suiza y
recuperó su posición de liderazgo a escala mundial a partir de 1984.



Esta posición de liderazgo se había visto amenazada por los competidores japoneses. A finales de
los 70, la industria relojera japonesa inundó los mercados con relojes, basados en la tecnología
electrónica, a precios muy bajos. La producción de relojes de pulsera suizos, líderes mundiales en
esos momentos se redujo a la mitad (de 94 millones de relojes en 1977 a 45 millones en 1983).

Swatch evitó enfrentarse directamente a la industria japonesa y modificó las reglas de juego
conocidas en el mercado de relojes. Así, su estrategia se basó en nuevos factores de éxito: una
combinación de tecnología y marketing. Así, se analizó la cadena de valor de los relojes de pulsera.

Se dieron cuenta que el mayor peso estaba, cada vez más, en las actividades finales (distribución,
comercialización). Así, tomando como base un precio de alrededor de 300 francos suizos, se
concentraron en modificar la otra parte de la cadena, las piezas de relojería.

Tras estos conectaron con diseñadores internacionales para que el reloj dejara de ser únicamente
un instrumento de medición y se convirtiese en un objeto de moda. Tras una fuerte inversión en
publicidad (un 15% de su volumen de ventas) y la creación de una cadena de distribución propia, la
empresa llevó de nuevo a la industria suiza a la primera posición.

Hoy, Swatch sigue siendo pionera en nuevas concepciones del negocio. Así, ante la expansión de
Internet, ha creado una nueva unidad de tiempo, el tiempo Swatch, un tiempo independiente de la
geografía (no hay diferencias horarias). Su unidad es el beat. Pero ¿Cuánto dura un beat? Swatch
lo explica de la siguiente manera: "hemos dividido el día real y virtual en 1000 beats. Cada beat es
el equivalente a 1 minuto y 26.4 segundos. Eso significa que las doce del mediodía según el horario
tradicional equivalen a @500 beats.

No sólo estamos creando una nueva manera de medir el tiempo, estamos también creando un
nuevo meridiano en Biel, Suiza, donde está la sede de Swatch. El BMT (BielMeans Time) será la
referencia universal para el tiempo Internet. Un día en el tiempo Internet comienza a medianoche
BMT (@000 beats) (en invierno en Centro Europa). El meridiano está expuesto, para que todos lo
vean, en la fachada del edificio central de SwatchInternational, en Jakob-Staempfli Street, Biel,
Suiza. Así pues, es el mismo en todo el mundo, sea de día o de noche, la era de las zonas horarias
ha desaparecido. El meridiano BMT fue inaugurado el 23 de octubre de 1998 en presencia de
Nicholas Negroponte, fundador y director del laboratorio de medios del MIT (Massachusetts
Institute of Technology)".

El mantenimiento de la ventaja competitiva

En el apartado anterior se ha descrito el proceso de innovación-imitación-innovación propio de los
denominados mercados schumpeterianos. En aquel momento se apuntó que no basta con ser
capaces de generar una ventaja competitiva, valorada por los consumidores y generadora de
elevadas rentas, sino que es imprescindible que ésta sea duradera, sostenible. La defensa de la
ventaja competitiva requiere la comprensión de dos factores esenciales:

a) cómo se produce el proceso de imitación por parte de los competidores, y
b) las bases sobre las que se asienta la ventaja competitiva.

La imitación de los competidores



El éxito de una empresa es difícil de ocultar, por ello, tienden a atraer la mirada del resto de
competidores.

En principio, se podría pensar que no hay nada negativo en mostrar el éxito. De hecho, muchas
empresas presumen de ser las mejores en su sector. Sin embargo, este proceso generalmente
también despierta el deseo de imitación. El éxito de una empresa llama a la imitación del resto y la
erosión de la ventaja competitiva que le condujo a él.

Así pues, las empresas han de construir muros y barreras que les permitan estar a salvo de la
imitación. A este tipo de elementos se les denomina 'mecanismos de aislamiento'. Para
comprender cómo se pueden generar estos mecanismos, la empresa debe conocer previamente
como se desarrolla el proceso de imitación por parte de los competidores. Este proceso consta de
cuatro fases diferenciadas:

a) Identificación
b) Incentivo.
c) Diagnóstico.
d) Adquisición.

En cada una de ellas, la empresa puede establecer mecanismos y acciones protectoras.

a) Identificación

La primera etapa, es la identificación de la empresa con éxito. Las empresas que tienen, en poco
tiempo, grandes éxitos comerciales y competitivos suelen ser muy visibles y, en consecuencia,
suelen atraer poderosamente la atracción.

Por ello, una primera regla para proteger la ventaja competitiva de la imitación es tratando de no
hacer notar demasiado el éxito. Esto es especialmente difícil en numerosas empresas por diversas
razones.

En primer lugar, por cuestiones puramente personales o emocionales. A todos, propietarios,
directivos, empleados, les gusta el reconocimiento externo. En segundo lugar, existen cuestiones
de carácter técnico. Cuando una empresa va bien, lo saben sus clientes y proveedores, a veces
comunes a los de los competidores.

Asimismo, en el caso de las sociedades anónimas, el Consejo de Administración ha de dar
explicaciones a sus accionistas acerca de la marcha de las gestiones realizadas a lo largo del año.

b) Incentivo

La imitación de las ventajas competitivas de una empresa con éxito sólo tiene sentido si le confiere
a la empresa imitadora la posibilidad de alcanzar un éxito similar. En consecuencia, una manera de
proteger la ventaja competitiva consiste en reducir las expectativas de obtención de dicho
incentivo.

Para ello, la empresa tiene dos alternativas: emitiendo señales que advierten de medidas de
represalia frente a los posibles imitadores y anticipándose a las acciones de estos últimos.


Respecto al primer punto, se trata de enviar determinadas señales acerca de las consecuencias
que se pueden producir, si un competidor trata de atacar la posición de mercado que detenta la
empresa. Este tipo de señales puede realizarse mediante entrevistas en medios de comunicación,
en declaraciones en las juntas generales de accionistas o mediante intermediarios. En el fondo, la
empresa lo que pretende es reducir la expectativa de rentas que puede obtener el competidor,
caso de atacar.

Por otro lado, la empresa puede adelantarse y cubrir todas las posibles vías de imitación por parte
de los competidores. Esto suele hacerse mediante la ampliación de la gama de productos que se
ofrecen al mercado, la atención a segmentos de clientes descuidados. Aunque sean escasamente
rentables e incluso anunciando servicios y productos futuros de la empresa.

c) Diagnóstico

En tercer lugar, la empresa que pretende imitar ha de identificar cuáles son realmente las ventajas
competitivas que posee la empresa de éxito. Esta tarea no es fácil, sobre todo cuando se está ante
empresas de gran tamaño y de considerable complejidad. En este sentido se da un fenómeno
conocido como 'ambigüedad causal', por el cual se genera una incertidumbre en relación con las
causas que permiten explicar las fuentes reales, que se esconden detrás de la ventaja competitiva
de la empresa.

d) Adquisición

La cuarta y última de las fases consiste en el proceso de imitación en sí mismo, es decir, el proceso
de adquisición de las fuentes de ventajas competitivas que posee la empresa de éxito. Este
proceso puede desarrollarse a través de dos grandes vías: comprándolas o creándolas.

1. Desarrollo externo: consiste en adquirir los recursos y capacidades sobre los que se asienta la
ventaja competitiva de la empresa líder.

Por ejemplo, DreamWorks, la productora de Steven Spilberg, contó para la elaboración de su
película de animación «La Ruta hacia El Dorado» (2000) con buena parte del equipo que participó
en una de las películas de más éxito de la factoría Disney, su principal rival: El Rey León. Por
ejemplo, la banda sonora se encargó a Elton John, ganador de uno de los Oscars de la película de
Disney.

2. Desarrollo interno: consiste en desarrollar los recursos y capacidades en el seno de la propia
empresa. Este mecanismo, si bien es más lento que el desarrollo externo, es más duradero y, al
mismo tiempo menos imitable.

En determinadas ocasiones, la adquisición de los recursos y capacidades se realiza mediante algún
tipo de operación externa como una adquisición, una alianza con otra compañía, etc.

Las bases sobre las que se asienta la ventaja competitiva

Una primera cuestión que debe conocerse, para mantener el mayor tiempo posible las ventajas
competitivas de la empresa, es la protección frente a la imitación de los competidores a través de
los mecanismos de aislamiento. Sin embargo, más allá de los mecanismos de aislamiento, existen


otros elementos que influyen en la sostenibilidad de las ventajas competitivas: Los activos
complementarios, las rutinas organizativas y el compromiso organizativo.

Los 'activos complementarios' son aquellos recursos que posee la empresa y que son necesarios a
la hora de explotar comercialmente, como un negocio una determinada innovación. Así, cuanto
más costosos sean estos activos más sostenible será la ventaja competitiva.

Las 'rutinas organizativas' son procesos informales de ejecución de actividades que permiten
realizarlas con una gran eficiencia, debido a la propia experiencia, a una forma determinada de
organización, etc. Por tanto, cuanto más complejas sean estas rutinas, más sostenibles serán las
ventajas competitivas de la empresa.

El 'compromiso organizativo' consiste en la voluntad de la propia empresa, de sus propietarios y
directivos con mayor poder de decisión de invertir y de competir en el mercado.

La observación de la realidad pone de manifiesto que no todos los negocios se ven igualmente
presionados por los competidores en relación con los procesos de imitación.

Por ejemplo, mientras que las fotocopiadores, los bares, los locales de moda son rápidamente
sometidos a imitación, otros tipos de negocios, como los despachos profesionales, los
restaurantes de lujo, etc. parecen estar muy protegidos frente a los rivales. Ello se debe a las
características de los recursos y capacidades de cada tipo de negocio.

Puede, por tanto, establecerse un continuo, cuyos extremos estarían formados por aquellos
negocios cuyos activos son muy fáciles (por un lado) y muy difíciles (por el otro) de imitar por
parte de las empresas competidoras. En este sentido, se puede identificar tres tipos de productos
dentro de este continuo.

1. Productos de clase 1: recursos de ciclo lento
2. Productos de clase 2: recursos de ciclo estándar
3. Productos de clase 3: recursos de ciclo rápido

Productos de clase 1: recursos de ciclo lento

Consisten en productos cuya ventaja competitiva descansa en recursos y capacidades fuertemente
protegidas de las presiones imitadoras de la competencia. Esta protección puede provenir de muy
diversas fuentes. Una ubicación privilegiada, una relación muy estrecha y exclusiva con los
clientes, etc. Ejemplos de este tipo de productos son los servicios profesionales (arquitectos,
médicos, abogados...), los monopolios locales (líneas de autobuses locales, televisiones locales,
servicios de taxis...), productos o diseños patentables (medicamentos, diseños industriales...), etc.
La adquisición de estos recursos y capacidades difícilmente imitables suele ser muy costosa.

Normalmente, se requiere de una fuerte inversión inicial. Además, suelen existir otros tipos de
barreras, de carácter legal (farmacias) o competitivas (distribución local de prensa).

Suele ser necesario el transcurso de bastante tiempo. Es el caso de los servicios profesionales,
donde el prestigio y la reputación son aspectos muy valorados por los clientes. Normalmente, este
tipo de productos necesita de un personal altamente cualificado.


En estos negocios, el recurso fundamental consiste en el recurso humano. Los clientes suelen
buscar la calidad del producto y sobre todo del servicio.

2. Productos de clase 2: recursos de ciclo estándar.

Son negocios en los que se elaboran y venden productos muy masivos y estandarizados a grandes
volúmenes de clientes y consumidores. Ejemplos de este tipo de productos son los automóviles,
electrodomésticos, bebidas, ropa, etc. En este caso, las empresas están sometidas a fuertes
procesos de imitación, a presiones intensas por parte de sus competidores.

Al estar orientados a mercados masivos, las empresas de estos sectores han de tener un elevado
tamaño. Suelen ser empresas con estructuras y diseños organizativos muy complejos. Asimismo,
no es tan importante la calidad y la adaptación a las necesidades del cliente, como sucedía en los
productos de clase uno, sino que lo esencial es ofrecer un producto de calidad aceptable y
uniforme, que sea fiable y seguro.

3. Productos de clase 3: recursos de ciclo rápido

Se trata de productos fácil y rápidamente imitables por los competidores. Son sectores donde las
innovaciones se producen de manera continua y donde los ciclos de innovación e imitación se dan
con una gran velocidad. Ejemplos de este tipo de productos son los productos financieros, los
teléfonos móviles, determinados productos electrónicos, etc.

La razón fundamental por la que estos productos son tan fácilmente imitables es que descansan
sobre una idea, la cual no requiere de una organización compleja para su comercialización. Por
ello, en el mismo momento en que una empresa lo hace, si tiene éxito, es seguida por otras
compañías de su sector.

El tiempo necesario para proceder a imitar la idea es bastante reducido. Según los directivos de
Sony, sólo son necesarios entre 6 y 12 meses (o a veces incluso menos) para que una innovación
que sale al mercado sea copiada por la competencia.

En sectores de este tipo, el mantenimiento a largo plazo de las ventajas competitivas ha de
descansar irremediablemente en la innovación continua.

Redefinición de negocios en empresas ya establecidas

No son muchas las empresas que pueden realmente calificarse de innovadoras. En los últimos
años, muchas grandes empresas, líderes y con trayectorias de éxito e innovaciones, se ven, muy a
menudo, sorprendidas por pequeñas empresas capaces de modificar las reglas del juego del
sector. Estas grandes empresas caen, en muchas ocasiones, en lo que podemos llamar la inercia
del éxito.

Estas empresas saben que su modo de competir, les ha llevado al éxito, por lo que es difícil que se
replanteen las reglas del juego. Por ejemplo, Xerox tardó al menos 20 años en reconocer la
amenaza de Canon. Así, son muchas las empresas que han visto perder su posición de liderazgo al


ver como su sector cambiaba radicalmente su estructura. Olivetti, Apple. Incluso Coca Cola están
teniendo problemas en los últimos tiempos.

Un caso clásico es el de Edison. Este innovador desarrolló e implantó con éxito la iluminación
eléctrica, siendo el líder hasta la aparición de la corriente alterna de la mano de Westinhouse.

Edison trató de defender su posición con uñas y dientes. Utilizó todo tipo de mecanismos legales,
incluso trucos sucios entre los que destaca una ejecución de gatos y perros mediante la tecnología
rival. Thomas Edison había pasado de ser un gran innovador a convertirse en un gran conservador.

No obstante, muchas empresas son capaces de auto-reconvertirse antes de verse obligados a
perder su posición. Así 3M ha cambiado de negocio al menos tres veces (comenzó por la minería,
de ahí paso al papel de lija, de ahí a las cintas, los retroproyectores de transparencias, etc.).

Motorola ha pasado de ser una empresa de electrodomésticos a los semiconductores y de éstos al
negocio de las telecomunicaciones. Hewlett-Packard es otro claro ejemplo ya que ha pasado de la
fabricación de instrumentos a la de ordenadores, de tecnología de miniordenadores a tecnologías
de microprocesadores y ahora se encuentra penetrando en el negocio de la autoedición. Otras
empresas están en pleno proceso de redefinición de su negocio. Así Microsoft está dejando
realmente de dedicarse al software informático y está orientándose al mundo de Internet. General
Electric, por el contrario, está tratando de sustituir los productos fabricados por la prestación de
servicios.

1.- Liderazgo en Costos

Una compañía es un sistema para la transformación de insumos en productos. Los insumos son los
factores básicos de producción como mano de obra, terrenos, capital, materia prima,
administración, tecnología, y otros. Por otro lado, los productos son los bienes y servicios que
genera una empresa.

Para que una empresa pueda ganar dinero, es necesario que los ingresos que vaya a percibir por
sus productos o servicios superen los costos que le han llevado hasta su puesta en el mercado. A la
diferencia que existe entre el precio y el costo del producto, lo denominados margen. Así, existirán
dos formas de hacer que una empresa pueda ganar más dinero.

La primera de ellas consistirá en poner en marcha mecanismos que le permitan cobrar un mayor
precio en el mercado. El cliente asignará un mayor valor al producto que va a comprar en función,
principalmente, de la capacidad que éste tiene de satisfacer su necesidad y de la posibilidad que
tengan de adquirir este producto u otros que lo sustituyan en otras empresas. En segundo lugar, la
empresa podrá ver incrementados sus márgenes tratando de reducir los costos que unitariamente
soporta ese producto.

Hay que saber que los costos de una empresa se componen de costos fijos y costos variables. Los
costos fijos son aquellos que necesariamente una empresa tiene que soportar
independientemente de su producción, es decir, del número de unidades producidas, como por
ejemplo, los sueldos y salarios de los empleados, los alquileres, los costos de almacén o de
transporte, etc. Por otro lado, los costos variables dependen directamente del producto que se
fabrica, de forma que cuanto mayor sea la producción, también se incrementarán estos costos


sobre el total, y si no se produce nada, estos costos no existirán. Los costos variables se
corresponden con los de todos los componentes que son incorporados al producto desde el
principio hasta su estado final, por ejemplo los costos de la materia prima.

Si nos fijamos en los costos unitarios, (el costo que supondrá obtener cada unidad de producto),
éstos se compondrán de una partida de costo variable, que siempre va a ser la misma, y otra de
costo fijo (igual a los costos totales fijos dividido entre el número de unidades producidas).

Tradicionalmente, una de las principales formas de competir ha sido mediante la búsqueda de una
mejora en la eficiencia en costos.

Como una primera aproximación, podremos decir que la eficiencia se mide por el costo de los
insumos necesarios para generar determinado producto. De forma que, cuanto más eficiente sea
una organización, menor será el costo de los insumos requeridos de crear cualquier producto.

Por ejemplo, Marks & Spencer consiguió reducir el costo de sus insumos mediante la negociación
con sus proveedores, su capacidad para funcionar sin publicidad, su carencia de burocracia y la
alta productividad del empleado. Todos estos factores en su conjunto, destacan la habilidad de
esta empresa para ofrecer a los consumidores bienes de alta calidad a un precio razonable.

«Determinantes de la eficiencia en costos en la innovación de empresas farmacéuticas».

Hasta hace poco tiempo, las empresas farmacéuticas operaban de forma poco eficiente. En la
actualidad, un grupo de cambios en la industria está forzando a que las empresas revisen su
operatividad:

• Según el Centro de Investigaciones de Medicinas de GB hacen falta once años y medio para que
un fármaco normal pase todas las pruebas de investigación básica, verificación clínica y aprobación
estatal. Un mejor entendimiento de la composición de la estructura y funciones de las moléculas
que componen los fármacos, así como las presiones que ejercen los propios pacientes, están
reduciendo este tiempo. Además, estas empresas, en su intento por conseguir aumentar su nivel
de ingresos, están intentando reducir el tiempo necesario para las pruebas clínicas de 7 a 5 años.
Así pues, están logrando una ventaja competitiva en costos mediante la reestructuración del
proceso de prueba.
• Además, se ha estimado que, mediante la recogida electrónica de datos en los hospitales y su
transmisión a la central, se pueden efectuar los análisis más rápidamente.
• Las empresas también han reducido el número de pruebas a realizar, decidiendo incluso la
contratación de organizaciones de investigación especializadas en hacer estas pruebas, para que
éstas se realicen en un menor tiempo.

Muy relacionado con los costos se halla el concepto de productividad. La productividad es el factor
básico en la mejora del costo y la vamos a medir como el cociente outputs/inputs. Entendiéndose
que los inputs son todos los insumos que necesita una empresa para operar en un sector y los
outputs, los productos terminados. Sin embargo, la productividad debe referirse a los diferentes
factores productivos.

Una de las claves para lograr alta eficiencia consiste en utilizar los insumos en la forma más
productiva posible. Dado que uno de los componentes básicos para la mayoría de las empresas es


la productividad del trabajador, la empresa con mayor productividad por trabajador en una
industria, usualmente tendrá los menores costos de producción.

2. El concepto de ventaja competitiva en costos

La lucha por ser un productor de bajo costo es un enfoque competitivo poderoso en los mercados
donde los compradores son sensibles a los precios.

La estrategia de búsqueda de ventaja en costos es aquella cuyo factor en el que se concentran los
esfuerzos para la obtención de una ventaja competitiva es el costo, el bajo costo en relación con
los competidores. Se trata, por tanto, de una estrategia orientada a lograr una posición de
liderazgo en costos, aunque sin olvidar aspectos como la calidad y el servicio.

La empresa que logra una ventaja competitiva en costos generará una rentabilidad superior, a
menos que esa ventaja en costos se use para hacer una reducción agresiva de precios que permita
mayores ventas que sus rivales.

El líder en costos no puede ignorar las posibles bases para diferenciar el producto en el mercado,
ya que si el producto no se percibe como comparable con los demás productos y aceptable para
los compradores, el líder en costos se puede ver obligado a reducir los precios en exceso para
poder vender su producto, perdiendo con ello la posibilidad de obtener una elevada rentabilidad.

Condiciones para el liderazgo en costos

Para operar con costos menores que la competencia, una empresa deberá conocer todos los
determinantes estructurales que pueden afectar al costo de sus actividades.

1) El volumen de producción y la estrategia de ventaja competitiva en costos

Para una empresa que persigue disminuir sus costos es necesario destacar la importancia de
obtener grandes volúmenes de producción.

El volumen de producción es un elemento clave cuando la empresa puede obtener con ello unos
menores costos. Por un lado, es posible que la empresa consiga reducir sus costos debido a su
tamaño, de forma que, a medida que la empresa se hace mayor y su volumen de producción
también, sus costos unitarios sean menores. A esto se le denomina economías de escala.

Podemos afirmar que un alto volumen de producción puede ayudar a lograr condiciones más
favorables en la adquisición de materia prima, medios de financiación, etc.

Por otro lado, también existe la posibilidad de conseguir unos menores costos debido, ya no al
tamaño y al volumen de producción, sino simplemente por la mera repetición de las actividades,
las cuáles permiten el desarrollo de nuevas habilidades, destrezas y conocimientos que una vez
puestos en práctica suponen un ahorro en costos a la empresa. A este fenómeno se le denomina
efecto aprendizaje y experiencia. Así, deberemos entender que una empresa que lleva más años
operando en un sector en el que existe efecto experiencia, habrá conseguido reducir sus costos
más que la empresa que acaba de instalarse en el sector. Sin embargo, hay que destacar que esa


reducción de costos se obtiene debido a la existencia de un esfuerzo deliberado de la organización
por mejorar la realización de sus actividades.

A título de ejemplo decir que, concretamente la productividad del trabajador puede elevarse
debido a una mejora en las habilidades y destrezas que se van desarrollando a lo largo de su vida
laboral.

Por último, cabe señalar que en sectores en los que existen importantes costos fijos respecto a los
costos totales, será interesante que sus empresas obtengan volúmenes de producción elevados,
puesto que es la única forma de absorber estos costos.

2) La realización de un fuerte control de los costos

Esta labor tratará de evitar a la empresa incurrir en costos innecesarios, detectando aquéllos que
sean susceptibles de reducción, así como todos los costos que vayan surgiendo y no sean
convenientes a la organización.

Con relación a estos últimos costos, tenemos que hablar del concepto de ineficiencia organizativa.
Ésta se refiere a los costos que surgen por el intento de conseguir sin éxito el nivel de eficiencia
máxima. Son el resultado inevitable de la conveniencia de los empleados, de mantener un margen
de ineficiencia en lugar del esfuerzo de operar con la máxima eficiencia.

Las reestructuraciones corporativas en la última década han supuesto una disminución de la
ineficiencia organizativa, especialmente por la reducción de costos administrativos mediante
recortes de plantilla en los niveles corporativos. Algunas de las ineficiencias más notorias de las
corporaciones japonesas se encuentran en sus actividades administrativas.

3) Emplear la tecnología que más aporte a la reducción de costos

La tecnología relacionada con el proceso puede otorgar una clara superioridad a aquellas
empresas capaces de desarrollar innovaciones defendibles frente a la imitación de otros
competidores.

La innovación puede definirse como algo nuevo respecto a la forma con la que una empresa opera
o sobre los productos que ésta genera. Por consiguiente, la innovación incluye adelantos en los
tipos de productos, procesos de producción, sistemas administrativos, estructuras
organizacionales y estrategias desarrolladas por una organización.

4) Centrarse en pocos productos y grandes volúmenes de producción

Una estrategia basada en el liderazgo en costos es especialmente poderosa cuando el producto
que se suministra en la industria es un artículo básico esencialmente estandarizado de fácil acceso
a través de diferentes vendedores. Ésta es una de las condiciones que se van a dar para que los
consumidores compren en función al precio.

Formas de alcanzar el bajo costo: la cadena de valor de una empresa



Para lograr una ventaja competitiva en costos, los costos acumulados por una compañía, a lo largo
de su cadena de costos por actividades, deberán ser menores que los de sus competidores. Existen
dos formas de lograr esto:

• Haciendo un mejor trabajo, perfeccionando la eficiencia y controlando los costos a lo largo de la
cadena de actividad y el costo existente.
• Reformando la cadena de actividad y costo de la compañía para evitar por completo algunas de
las actividades productoras de costos.

Ambos enfoques pueden usarse de manera simultánea.

El propósito de una compañía de ser el productor de menor costo implica el examen de todas las
actividades productoras de costos y la identificación del factor o causa que propicia el costo de la
actividad.

Si es posible, se eliminan por completo ciertas actividades de la cadena de valor, dado que las
empresas pueden conseguir grandes ventajas en costos a partir de la reestructuración de la
cadena de costos y la eliminación de actividades innecesarias que hacen que éstos se eleven.

Es frecuente encontrar empresas que decidan eliminar actividades de su cadena de valor que se
han vuelto excesivamente costosas debido al mantenimiento que requieren personal,
instalaciones, material, etc. Para estas actividades, si se procediera a una subcontratación con
otras empresas se reduciría considerablemente su costo. Este fenómeno se está dando cada vez
más en actividades como la contabilidad, selección, contratación y formación de personal,
realizadas por empresas de empleo temporal o consultorías; actividades de publicidad,
subcontratadas a agencias de publicidad, etc.

El punto de partida en el análisis de costos es definir la cadena de valor de una empresa con
propósitos de costo. Para ello se pueden seguir los siguientes criterios:

• Actividades que representen un porcentaje elevado del costo total de la empresa o que hayan
experimentado un fuerte incremento.
• Actividades que contengan factores o causas que determinen un costo diferente a otras
actividades.
• Los competidores desarrollen esas actividades de forma distinta.

Una vez que la empresa distingue entre las diferentes actividades de valor que desarrolla, se
asignarán costos operativos y activos a cada una de ellas. Con ello se pretende establecer la
importancia relativa de las diferentes actividades.

Los costos unitarios incluyen los costos de muchas actividades diferentes.

La cadena de valor proporciona un marco útil para desagregar la empresa a fin de identificar:

• La importancia relativa de cada actividad en la formación del costo total.
• Los factores de costo de cada actividad y por qué la empresa es comparativamente eficiente o
no en actividades concretas.
• Cómo influyen los costos de una actividad en los costos de otra.


• Qué actividades deberían ser realizadas dentro de la empresa y cuáles podrían ser
subcontratadas.

Etapas principales en el uso de la cadena de valor para el análisis de costos:

1. Desagregar la empresa en actividades separadas

La forma dependerá del criterio empleado. A veces se utiliza la propia estructura departamental
de la empresa.

2. Establecer la importancia relativa de las diferentes actividades en el costo total del producto

El análisis debería centrarse en aquellas actividades que suponen las fuentes más importantes de
costo. Para este análisis se podría utilizar los datos de la contabilidad de costos y de gestión de una
empresa, que nos servirán para asignar costos y activos a cada actividad de valor.

3. Identificar los determinantes de costos

En algunas actividades los factores determinantes de costos son evidentes, simplemente por la
naturaleza de la actividad y la composición del mismo.

Por ejemplo, en actividades de montaje, intensivas en mano de obra, parecen ser críticos los
niveles salariales, la velocidad de trabajo y la tasa de defectos.
4. Identificar los eslabones entre diferentes actividades

Los costos en una actividad pueden estar determinados, en parte, por la forma en que se llevan a
cabo otras actividades. Dado que lo que nos interesa es reducir el costo total, estos eslabones
podrían llevarnos incluso a aumentar deliberadamente los costos de una actividad para reducir el
costo conjunto de otras actividades relacionadas. Ejemplos de esto son el control de calidad, que
puede reducir los costos del servicio de mantenimiento, o la interrelación existente entre diseño
de producto-fabricación-servicios.

Por otro lado, el análisis de la cadena de valor ayuda a conocer la posibilidad de compartir costos
entre diferentes actividades. Así, numerosas empresas con una marca consolidada en el mercado
introducen nuevas líneas de productos al amparo de la misma. Igualmente emplean los canales de
distribución que están siendo utilizados por los demás productos, consiguiéndose con ello un
ahorro en parte importante de los costos en publicidad y distribución.

5. Examinar el alcance de la reducción de costos

Una vez identificadas las actividades que son responsables de la mayor parte de los costos
globales y los factores clave que generan costos en cada actividad, la empresa está en disposición
de identificar el potencial de reducción de costos.

Atractivo de ser productor de bajo costo

Una posición de costo global mínimo proporciona a la empresa la posibilidad de poder defenderse
contra:


a) Competidores rivales
b) Compradores
c) Proveedores
d) Entrantes potenciales
e) Productos sustitutos


Una empresa líder en costo crea una defensa frente a los competidores rivales, debido a que los
rendimientos que obtiene son superiores a los del promedio de su sector.

Se trata de una empresa que domina el margen en su sector, debido a que ha conseguido una
posición de costos reducida. Por este motivo, podrá hacer frente mejor que sus competidores a las
reducciones de precios que se puedan dar.

b) Compradores

La posición de liderazgo en costo permite a la empresa poder soportar unos precios más bajos que
sus competidores. Por tanto, una caída en el precio de venta tendrá menor impacto sobre ella que
sobre las demás.

En sectores en los que se venden productos estándar, a los compradores les cuesta mucho trabajo
poder diferenciar entre las distintas ofertas si no lo hacen en función al precio de las mismas. Este
hecho les hace ser muy sensibles a los precios. Por este motivo, aquella empresa que haya
conseguido la mejor posición en costos podrá soportar mejor las exigencias de sus clientes.

c) Proveedores

Dado que las empresas líderes en costo van a dominar el margen en su sector, podemos emplear
el mismo razonamiento para entender que el impacto de una subida en los precios de la materia
prima que impongan los proveedores, afectará menos a estas empresas que a las demás.

d) Entrantes potenciales

Un competidor que se plantea la posibilidad de entrar en un nuevo sector, deberá decidir sobre la
forma de hacerlo. Entre las políticas que deberá establecer está la política de precios. A cualquier
competidor le interesa operar en el mercado con márgenes positivos porque, de lo contrario,
estaría incurriendo en pérdidas.

Por tanto, una posición reducida en costos para una empresa que está establecida en un sector,
supondrá una barrera de entrada a los competidores potenciales, puesto que les va a obligar a
competir con unos márgenes más reducidos e incluso negativos.

e) Productos sustitutos

Una empresa líder en costos se coloca en una posición muy favorable para competir con la
existencia o posible aparición de productos o servicios sustitutos.


Esto se debe a que la empresa siempre podrá conseguir para sus productos una buena relación
calidad/precio.

Riesgos del liderazgo en costos

En una estrategia de liderazgo en costos no todo son ventajas. Si se sigue de modo continuado
esta estrategia y no se toman constantemente las medidas necesarias para que se sigan dando las
condiciones que hemos tratado de describir, podría entrañar graves riesgos para la posición
competitiva de la empresa.

De forma general, si la empresa no va adaptando su tecnología, niveles de productividad, etc.,
corre el riesgo de ver cómo su ventaja en costos puede desaparecer si otro competidor sí que
incorporar tales cambios.

Éstas son algunas de las limitaciones que tiene una estrategia de ventaja competitiva en costos:

A. La existencia de sectores diferenciados
B. Pérdida de flexibilidad y sensibilidad a los cambios
C. Acción de los imitadores

A. La existencia de sectores diferenciados

El liderazgo en costos no es la única alternativa estratégica al alcance de la empresa. Habrá que
distinguir entre aquellos mercados que guían su conducta de compra básicamente por el precio,
de aquéllos en los que son preferibles otros aspectos como la calidad, la marca o imagen
corporativa, la reputación, etc.

B. Pérdida de flexibilidad y sensibilidad a los cambios

Una empresa puede estar tan obsesionada en reducir costos que se puede volver menos flexible y
sensible a los cambios que afecten sustancialmente a su ventaja:

• Innovaciones que eliminen la experiencia
Un posible cambio tecnológico importante o un aprendizaje más rápido de los competidores
podrían suponer un retraso en la experiencia.
• Cambios en las necesidades y gustos de la demanda
Es posible que la empresa sea incapaz de ver la posible obsolescencia de los procesos. Además,
existe el peligro de descuidar las posibles obsolescencias de los productos y nuevas expectativas
de los clientes.

La compañía Ford

La compañía Ford se vio superada por General Motors (su más directo competidor) en la búsqueda
de la primacía en el sector automovilístico; ello se debió al empeño de Ford en explotar el máximo
de eficiencia productiva mediante el empleo de cadenas de montaje de un producto
estandarizado, el modelo T de color negro. Ford consideró que la reducción en el costo permitiría


competir eficazmente en precios en un mercado que se satisfacía con un modelo único. Su error
fue no percibir la evolución de la demanda dispuesta a pagar más por conseguir una mayor
diversificación de modelos.

C. Acción de los imitadores

Las empresas rivales encuentran que es fácil y barato imitar los métodos de bajo costo del líder,
ocasionando que cualquier ventaja tenga una corta vida. Para que una empresa líder en costos
pueda defenderse de la acción de los imitadores, resultará esencial que su ventaja en costos se
fundamente en diversas fuentes que se interrelacionan mutuamente y ayudan a defender la
posición alcanzada por la empresa.

Además, a lo que acabamos de señalar habría que añadir el nacimiento de nuevos competidores
procedentes de países en vías de desarrollo, que debido a sus bajos costos salariales, soportan una
posición muy reducida de costos.

2.- Diferenciación

La estrategia de diferenciación es una de las dos grandes alternativas estratégicas para competir.

Consiste en conseguir una oferta que sea percibida en el mercado como única, distinta de la
competencia. Hablamos, no de que la oferta posea alguna característica que la distinga de las
demás, sino que esa diferencia sea percibida por los consumidores como algo deseable y por lo
que estén dispuestos a pagar. Por ejemplo, el prestigio o la reputación de una marca. Sin embargo,
hay que decir que la diferenciación se extiende más allá de las características del producto o
servicio para abarcar todas las posibles interacciones entre la empresa y sus clientes.

Este tipo de estrategias entra en juego cuando las necesidades y preferencias de los compradores
son demasiado diversas para ser satisfechas por un producto estandarizado.

Se presenta una ventaja competitiva cuando hay suficientes compradores que se adhieren
fuertemente a los atributos de la oferta de un producto diferenciado.

Las empresas diferenciadas disfrutan de una serie de consecuencias inmediatas de su estrategia:

a) Poder imponer un precio más elevado a su producto
b) Pueden vender más unidades debido a que se han obtenido más compradores adicionales por
las características de la diferenciación
c) Obtienen una importante lealtad de sus compradores
La diferenciación con éxito permite que una empresa pueda:

a) Imponer un precio más elevado a su producto

Si los compradores perciben una oferta con alguna exclusividad que la hace única y además
coincide con algunos de los requerimientos necesarios para satisfacer mejor su necesidad, estarán
dispuestos a pagar un precio mayor al de aquellas ofertas que no están diferenciadas.



Por ejemplo, entre los fabricantes de vehículos se pueden encontrar marcas como Ferrari, Porche
o Audi, Mercedes, BMW, cuyo precio se halla por encima de los vehículos que se venden con otras
marcas como SEAT, Ford o Peugeot.

La diferenciación aumenta la rentabilidad cada vez que el precio adicional que permite cargar al
producto supera los costes añadidos de lograr esta diferenciación. Sin embargo, no se estaría
consiguiendo el éxito cuando los compradores no valoran suficientemente las características
adicionales como para comprar el producto en cantidades suficientes.

Rolex

En los años 80, la marca de relojes Rolex tuvo que reducir algo el precio de su producto, un
producto que se hallaba bien diferenciado pues había sido calificado como una marca de gran
calidad y alto precio. El motivo fue la entrada en el sector de algunas marcas también
diferenciadas y bien posicionadas que procedían de sectores como la cosmética y perfumería. Para
conseguir aumentar la cuota de mercado de relojes Rolex y distanciarse de las marcas que surgían
con fuerza en el sector como Dior o Gucci, la empresa decidió que una pequeña disminución en su
precio, podría hacer distinguir a los compradores el valor real de cada oferta.

b) Vender más unidades debido a que se han obtenido más compradores adicionales por las
características de la diferenciación

Cuando los clientes perciben alguna diferencia en el producto que le hace ser deseable, es posible
que no sean únicamente los clientes regulares de la empresa los que se hayan dado cuenta de esta
particularidad, sino que se adhieran otros para los que, hasta entonces, esta oferta no había sido
deseable.

c) Obtener una mayor lealtad de los compradores para su marca debido a que algunos se
sienten fuertemente atraídos por las características de diferenciación

Las empresas diferenciadas o que ofrecen productos diferenciados son las que consiguen que sus
compradores se aparten algo más del precio como factor determinante de sus decisiones de
compra. Para los compradores, el mayor precio de la oferta diferenciada viene justificado porque
está satisfaciendo mejor sus necesidades.

Siempre que ocurre esto, la empresa deberá vigilar que el precio que cobra por la exclusividad que
está ofreciendo sea lo suficientemente valorada por el cliente como para que éste esté dispuesto a
aceptarlo.

Condiciones para la diferenciación

La estrategia de diferenciación se puede fundamentar en diferentes aspectos: marketing,
innovación, imagen de marca, tecnología, etc. Se podría decir que, en términos generales, una
empresa tiene dos formas básicas de diferenciarse no excluyentes:

1. Diferenciación basada en las características intrínsecas del producto en un sentido amplio como
la calidad, diseño innovador, tecnología incorporada al producto, grado de exclusividad, servicio,
garantías postventa, etc.


Benetton,

Benetton, a principios de la década de los setenta creó lo que quizás fue la técnica de producción
que más se dio a conocer: teñir las prendas confeccionadas en lugar de teñir el hilo, en las prendas
de un solo color. Hasta entonces, se teñía el hilo, a continuación se tejían las distintas partes y
finalmente se confeccionaban los jerseys. Los Benetton se dieron cuenta de que, hasta cierto
punto, en la moda el factor decisivo era el color, y no la forma. Así pues, decidieron tejer y
confeccionar una gran parte de su producción sin teñir y esperar a que las tendencias de la moda
en cuanto a colores estuvieran más claras, antes de decidir los colores definitivos. De este modo,
evitaban producir un exceso de jerseys en colores poco atractivos y se aseguraban satisfacer la
demanda de las prendas con más éxito de la temporada. Este trabajo resultó ser algo más caro
que el anterior, sin embargo, la mejor satisfacción de las necesidades de los clientes permitió
cobrar una prima en los jerseys que absorbía perfectamente este incremento de costes.

Por ejemplo, la marca de relojes Swatch como diseño original; la marca de vehículos Volvo, que
vende seguridad a los compradores; El Corte Inglés, distribuye sus productos ofreciendo un
excelente servicio de venta y postventa.

Diferenciación potenciando la imagen de marca mediante el empleo de técnicas de marketing y
reputación alcanzada.

PepsiCola

La batalla de los refrescos de cola ha entrado en una nueva etapa para los dos competidores
históricos de este mercado. PepsiCola ha adoptado el color azul para la gama de sus refrescos de
cola...

Pepsi decidió hace unos años que, tenía que marcar su identidad frente a la competencia,
entonces decidió seguir una estrategia publicitaria de gran notoriedad, separándose por completo
de los patrones establecidos por su principal competidor, CocaCola. La labor en este sentido de la
agencia de publicidad BBDO ha sido determinante con el eslogan "Si estás loco, bebe Pepsi",
utilizando para promocionar Pepsi Max (el sabor sin azúcar). Mientras tanto, su principal
competidor sigue apostando por el mensaje "Siempre CocaCola", entonado a capella por un grupo
de jóvenes en actitud complaciente (una imagen de bienestar que viene de los años setenta,
recordando aquello de "La chispa de la vida"). Sin embargo, la línea de Pepsi se ha decantado por
una puesta en escena mucho más definida: "El objetivo de Pepsi son los segmentos del mercado
más jóvenes, más atrevidos, y para ello se han inventado una estrategia totalmente nueva",
comenta Nicolás de Santis, presidente de la firma TwelveStars. El equipo de diseñadores de
Addison España comenta que el color azul ayuda a crear una "apariencia más joven, más actual y,
sin duda, diferente".

La nueva estrategia de diferenciación de PepsiCola a nivel internacional es parte del nuevo impulso
que ha recibido la compañía en los últimos tiempos. La jubilación del presidente Wayne Calloway
parece desvelar un importante cambio de mentalidad en la empresa. Según fuentes de la central
de PepsiCola en Nueva York, la idea es dar a todo el grupo un aire mucho más moderno y juvenil,
más en consonancia con la estrategia seguida hasta ahora para su producto Pepsi Max.


Para que la diferenciación sea viable, la empresa deberá buscar aquellas fuentes de diferenciación
que permitan fijar un precio superior al coste de la diferenciación. Estas fuentes deben consistir en
crear algún tipo de exclusividad deseada por el cliente.

Fuentes de diferenciación

Resulta difícil comprender la diferenciación de una empresa considerando a ésta como un todo.
Por tanto, será necesario analizar las actividades de forma separada.

Además, la diferenciación de la empresa no tiene por qué proceder únicamente del producto, sino
que puede tener su origen en cualquier actividad de la cadena de valor o, incluso, en eslabones
que pudieran existir entre actividades.

Algunas de las posibilidades de diferenciación, basándonos en la cadena de valor serían las
siguientes: selección y motivación del personal, capacitación del personal y sistemas de incentivos;
productos únicos, rapidez en la innovación y tecnología única; materias primas y componentes de
alta calidad; calidad, rapidez en la fabricación y flexibilidad; rapidez en la entrega; calidad y nivel
de la publicidad, cobertura y calidad de la fuerza de ventas, promoción y apoyo al canal; alta
calidad del servicio, rapidez en la instalación y amplia cobertura.

A) Diferenciación y actividades de apoyo

a) Desarrollo de la tecnología I+D

La tecnología se define como la aplicación concreta de conocimientos científicos y técnicos a la
concepción, desarrollo y fabricación de un producto.

El cambio tecnológico es uno de los mayores desafíos estratégicos para muchos sectores
industriales, dado el impacto que la tecnología tiene sobre los resultados de las empresas.

Benetton

Un gran número de expertos en el sector de la confección coincidía en que la fórmula del éxito de
Benetton se bastaba en la capacidad de la empresa de combinar la moda con la industria,
utilizando tecnología avanzada.

En la producción, Benetton utilizaba máquinas para tejer el punto controladas numéricamente, las
cuales estaban conectadas a terminales de ordenadores personales de diseño asistido por
ordenador Apricot (empresa británica). Los diseñadores, que utilizaban diez terminales CAD,
podían jugar con los colores y los dibujos de las prendas de punto en una pantalla de vídeo. Una
vez que el diseñador decidía un dibujo en concreto, el ordenador preparaba una cinta que daba
instrucciones a la máquina de tejer para que produjera automáticamente dicho tejido, con unas
piezas fáciles de confeccionar. Además, desde 1980 utilizaban un sistema de diseño asistido por
ordenador GerberCamsco, que habían conectado a un ordenador automático Investrónica de
fabricación española, convirtiendo el sistema en una unidad CAD-CAM. La cortadora automática
del sistema CAD-CAM cortaba las piezas de acuerdo con los patrones que se encontraban en la
memoria del ordenador. De este modo, se producían 15.000 prendas con un diseño muy original
cada ocho horas desperdiciando menos del 15 por ciento de la tela.


b) Abastecimiento

Otra fuente de diferenciación posible se basa en la utilización de materias primas y componentes
de calidad superior para que sean incorporadas al proceso de fabricación. En determinados
sectores, la diferenciación del producto final depende críticamente de esta postura.

Un ejemplo podría ser la industria alimentaria, donde las fuentes de diferenciación se basan en
lograr que el mercado perciba el producto como de calidad superior a la competencia. Otro
ejemplo podría considerarse la aparición de las denominaciones de origen, muy utilizadas en
determinados productos como vinos, quesos, jamones, etc. Estos productos son vendidos con una
calidad superior en los mercados, para cuya consecución es estrictamente necesario la utilización
de una determinada materia prima con unas condiciones específicas superiores, garantizadas por
el lugar de dónde proceden.

c) Administración de recursos humanos

El factor humano puede representar una fuente de diferenciación muy importante en las
empresas de servicios donde la interacción con el cliente es continua.

Por ejemplo, la mayoría de los servicios privados que desean diferenciarse de los públicos, como
son las universidades privadas, clínicas o consultas médicas han conseguido muy buenos
resultados con esta estrategia tratando de reducir la 'burocratización' y dando un servicio más
profesional, rápido y amable. Estas organizaciones dependen de las habilidades y conocimientos
de sus profesionales, así como de su capacidad para adaptarse (o adelantarse) rápidamente a los
requerimientos de sus clientes, por lo que las tareas de selección y motivación de este personal
resultan especialmente críticas.

B) Diferenciación y actividades primarias

Las actividades de producción, distribución y servicio postventa pueden contribuir al logro de la
diferenciación de forma individual o mediante las conexiones entre las mismas.

Uno de los retos que afrontan las empresas en el marco competitivo consiste en lograr alcanzar
estándares elevados de calidad. Éstos pueden hallarse mediante la eficacia del sistema productivo
de la empresa. Pero además, se sabe que la calidad no depende únicamente de la conformidad y
fiabilidad de los productos obtenidos, respecto a determinados estándares, sino que tiene su inicio
en la calidad de diseño y tecnología incorporada y se prolonga durante la vida útil del producto
mediante los servicios postventa.

Por ejemplo, a la hora de elegir vehículo, cada vez se otorga más importancia al servicio técnico
postventa, por lo que se requiere disponer de una amplia red de talleres para ser competitivo; de
hecho, este factor supone en muchos casos una barrera de entrada para la instalación de nuevas
empresas.

C) Otros
Otra fuente de diferenciación procede de los eslabones entre actividades dentro de la cadena de
valor, así como los que se pueden establecer entre la cadena de valor de la empresa y la del
comprador.


Algunas fuentes de diferenciación que tienen las empresas con sus clientes son: la localización
cercana, cuando los costes de transporte son altos; la escala de actividad o volumen de negocio,
cuando implique un mejor servicio o mayor garantía; la experiencia, cuando ésta supone calidad,
etc.

D) Diferenciación y marketing

La rentabilidad de una estrategia de diferenciación depende del valor creado y de la percepción de
ese valor por parte del cliente. La percepción del valor creado dependerá no sólo de las estrategias
de comunicación y reputación alcanzada por una empresa, sino que dependerá también de las
estrategias desarrolladas por otras empresas rivales en el sector. De hecho, en muchos sectores
como puede ocurrir en la alta perfumería o cosmética, la rivalidad mediante inversiones en
publicidad, promoción y apoyo al canal de distribución son más comunes que la competencia vía
precios.

Atractivo de la diferenciación

Una posición de diferenciación proporciona a la empresa la posibilidad de poder defenderse
contra:

b) Compradores
c) Entrantes potenciales
d) Productos sustitutos
e) Proveedores


La oferta diferenciada consigue que los compradores realicen su actividad de comprar siendo
menos sensibles al precio que tienen que pagar por ella.

La diferenciación permite amortiguar las estrategias de los rivales porque los compradores se
hacen leales a la marca o al modelo que más les guste y, con frecuencia, ese deseo les hace estar
en disposición de pagar un precio superior por él.

b) Compradores

Al igual que los compradores se hacen menos sensibles al precio ante una oferta diferenciada, esta
estrategia mitiga el poder de negociación de los grandes compradores puesto que los productos
de los rivales no son tan atractivos para ellos.

Existe un caso en el que la empresa diferenciada puede aumentar su poder de negociación con
respecto a sus distribuidores inmediatos. Éste es el caso de CocaCola respecto a las grandes
distribuidoras como Carrefour, el hecho de haber convencido a los consumidores de adquirir sus
refrescos hace que estos últimos reclamen el producto en los establecimientos a los que va a
comprar. Este efecto le supone a Carrefour la limitación de no poder evitar vender el producto
CocaCola en sus centros.


c) Entrantes potenciales

La diferenciación con éxito erige barreras de entrada en la forma de lealtad de los clientes y
originalidad que los recién llegados encuentran muy difíciles de vencer. Por otro lado, cuando las
fuentes de diferenciación básicamente se encuentran en actividades de marketing, estas políticas
del pasado suelen ser difícilmente soportables para los nuevos entrantes al sector.

d) Productos sustitutos

La estrategia de diferenciación supone una gran ayuda para que las empresas se protejan de los
productos sustitutivos, dado que, cuando este tipo de estrategia tiene éxito, se hace muy
favorable la relación precio/desempeño del producto.

e) Proveedores

Si la diferenciación permite a una compañía cobrar precios más altos y elevar los márgenes de
beneficio, obtendrá una buena posición para soportar los esfuerzos que hagan los proveedores
poderosos de elevar sus precios.

Como regla general, las estrategias de diferenciación funcionan mejor en situaciones en que existe
una diversidad de formas de diferenciar el producto o servicio y muchos compradores consideran
que estas diferencias son valiosas; además, cuando las necesidades y los usos de los compradores
del producto son variados y existen pocas compañías rivales que siguen un enfoque de
diferenciación similar.

5. Valor real, valor percibido y señales de valor. Riesgos de una estrategia de diferenciación

Dado que la rentabilidad final de una estrategia de diferenciación para una empresa depende del
valor creado y de la percepción de dicho valor, ésta deberá asegurarse de que el valor creado es
percibido como tal por el mercado. Por tanto, la prima que impone la estrategia de diferenciación
en el precio deberá reflejar el valor que realmente se proporciona al comprador y el valor que éste
percibe.

Es posible que el valor real difiera del percibido por el cliente, cuando éste tiene problemas para
evaluar con anterioridad cuál será su experiencia con el producto. Así pues, la importancia de la
señalización del valor creado por la empresa aumentará a medida que resulte más difícil inferir la
calidad y demás atributos deseables del producto. Entendemos por señalización del valor, la
práctica empresarial procedente de las actividades de mercadotecnia (publicidad, reputación o
imagen, apariencia externa del producto, etiquetas, apariencia de las instalaciones, etc.) destinada
exclusivamente a comunicar y juzgar el valor real de una oferta. Estas señales influyen en la
percepción que los compradores van a tener sobre la capacidad de la empresa para satisfacer sus
expectativas.

Nestlé.

Para afrontar el nuevo siglo, los bombones Nestlé se renuevan tanto por dentro como por fuera.
Un surtido de bombones mejorado con cuatro nuevas variedades y estuches de cartón de
renovadas dimensiones.


El diseño gráfico de la Colección 2000/2001 de los bombones Nestlé Caja Roja está firmado por los
famosos diseñadores de moda Vittorio &Luccino. Dos de los creadores de alta costura más
populares de España han creado un diseño exclusivo para Nestlé inspirándose en el sugerente
mundo de los mantones de Manila, una prenda que ha sobrevivido a todas las modas y que sigue
siendo el más rico y bello complemento, también para 'vestir' la caja roja.

En muchos bienes, es posible conocer el grado de calidad antes de efectuar la compra, pero
existen bienes para los cuales la calidad se conoce después de su utilización o incluso no se puede
determinar después de ser consumidos.

Procter & Gamble.

La multinacional Procter & Gamble quiso estudiar la posibilidad de diferenciar sus patatas fritas
chips. En su empeño, descubrieron que el principal problema de este producto radicaba en el
hecho que cuando las patatas llegan a las manos del consumidor, muchas de ellas están rotas,
incluso es posible consumir una bolsa en la que las patatas prácticamente se encuentran 'hechas
añicos'. Entonces decidieron crear sus patatas fritas Pringles, la invención consiste en la
observación de dos aspectos principalmente:

• En primer lugar, idearon la posibilidad de crear, dentro de su proceso productivo, una masa de
patatas que posteriormente serían pasadas por un molde que les permitiera obtener las unidades
todas con la misma forma y tamaño (los mismos que son requeridos por los consumidores).
• Además, decidieron ofrecer su producto en un tipo de recipiente rígido y original que permita
mantenerlas intactas hasta el momento de su consumo.

Existen muchos servicios profesionales como los servicios médicos o los de abogacía, debido a la
existencia de una gran asimetría entre el médico y paciente, por un lado, o abogado y cliente, por
otro, en los que es difícil precisar el grado de calidad de estos servicios incluso después de haber
sido consumidos.

En los casos en que la calidad es importante y no se conoce con claridad, resulta vital la imagen de
marca de los productos y la reputación de la empresa. Además, en muchos sectores, cuando el
consumidor que ha utilizado una marca se siente satisfecho, se mantiene fiel a dicha marca y se
resiste al cambio, a no ser que otras marcas ofrezcan la misma confianza y/o reduzcan el precio.

Con frecuencia, los compradores que no poseen un conocimiento completo del producto juzgan su
valor apoyados en señales como reputación transmitida por opiniones de otros, envases
atractivos, campañas publicitarias intensivas, contenido e imagen de los anuncios, folletos y
presentaciones de ventas, instalaciones del vendedor, participación de la compañía en el mercado,
tiempo que lleva la compañía en el negocio, precio (que en este caso implica 'calidad') y
profesionalidad, aspecto y personalidad de los empleados del vendedor. Todas éstas son señales
de valor, cuya importancia será igual a la del valor real cuando:

• La naturaleza de la diferenciación sea subjetiva o difícil de cuantificar. En este caso, la empresa
ha diferenciado, pero no encuentra la forma de hacer accesible a su comprador el valor real de su
oferta. Entonces el comprador necesitará de algunos elementos que le sirvan de apoyo para poder
juzgar el producto o servicio que va adquirir.


• Los compradores estén haciendo una compra por primera vez. Los compradores aún no han
probado el producto, la empresa es consciente de que no se ha podido comprobar la calidad de su
oferta, se apoyará en señales de valor para hacer más atractivo su producto e inferir el valor de
éste a su cliente.
• No sea frecuente una segunda compra. Entonces la empresa debe proporcionar todos los
elementos posibles que sugieran a su cliente la adquisición de su producto y no otro.
• Los compradores no sean complicados. En estos casos es posible diferenciar la oferta apoyados
exclusivamente en señales de valor. La creación de valor real pierde importancia respecto a la
mejora de la percepción de valor (aunque éste realmente no haya mejorado) por parte del cliente.

Además, estos clientes realizan una compra sencilla, precisamente son las señales de valor las que
le van a servir para la comparación respecto a otros productos.

Para que tenga éxito una estrategia de diferenciación, ésta deberá ser sostenible. Ello exige que
las bases de esta estrategia no puedan ser fácilmente imitadas por los competidores. Así, este tipo
de estrategia genérica, si no se sigue de una forma continuada y no se toman constantemente las
medidas necesarias para que se mantengan las condiciones descritas, podría entrañar graves
riesgos.

A pesar de todo, no existen garantías de que una estrategia de diferenciación vaya a producir una
ventaja competitiva, pues si los compradores encuentran poco valor a la exclusividad ofrecida por
la empresa, una estrategia de bajo coste podría derrotar con facilidad a una de diferenciación.

Además, se puede superar la posición de diferenciación desde el principio si los competidores
pueden copiar ese intento rápidamente, aunque sea empleando un tipo de tecnología diferente.

Es posible señalar que cualquier empresa podrá defender mejor su estrategia de diferenciación
cuando ésta sea la resultante de múltiples actividades interrelacionadas que se refuerzan entre sí
frente a la diferenciación basada en un único aspecto.

Señalaremos a continuación algunos de los motivos por los cuales una estrategia de diferenciación
puede no conducir a una ventaja sostenible:

a) La imitación por parte de los competidores
b) El desequilibrio entre valor creado para el comprador y el grado de exclusividad
c) El desequilibrio entre el valor creado para el comprador y el precio
d) Los costes de diferenciación excesivamente altos
e) Ignorar la necesidad de enviar señales de valor

a) La imitación por parte de los competidores

La imitación rápida significa que las compañías nunca logran la diferenciación real debido a que las
marcas de la competencia también están cambiando de manera similar a pesar de los esfuerzos
por lograr una exclusividad.

b) El desequilibrio entre el valor creado para el comprador y el grado de exclusividad



Un comprador, siempre que adquiere una oferta diferenciada espera recibir algún grado de
exclusividad en la misma que no le ofrecen las demás. Esta exclusividad es valiosa para el
comprador porque satisface mejor sus necesidades. Es posible que una empresa trate de
diferenciar tomando como base algo que no sirva para reducir el coste de un comprador o para
mejorar su bienestar. En este caso se estaría aportando algo nuevo que no es valorado por el
cliente. No estaría dispuesto, por tanto, a pagar por ello.

c) El desequilibrio entre el valor creado para el comprador y el precio

La empresa puede decidir diferenciar tanto un producto que su precio sea demasiado alto en
relación con los precios impuestos por los competidores o que la calidad del producto o los niveles
de servicio excedan las necesidades de los compradores.

También es posible que la empresa trate de cobrar una prima demasiado alta en el precio.

d) Los costes de diferenciación excesivamente altos

Aunque una estrategia de diferenciación no persigue principalmente la consecución de productos
y procesos al menor coste, esto no significa que la empresa deba volver la espalda a este factor.
Por el contrario, el éxito de una estrategia de diferenciación radica en la posibilidad de cobrar al
comprador una prima de diferenciación en el precio del producto que, al menos, iguale el coste de
haber obtenido esa diferenciación, porque de otra forma, la empresa empezaría a restringir los
márgenes con los que opera en el mercado. De hecho, podemos afirmar que la mejor estrategia
de diferenciación es aquella que se consigue al menor coste posible.

e) Ignorar la necesidad de enviar señales de valor

Una estrategia de diferenciación con éxito persigue que el consumidor sea capaz de percibir el
valor que la empresa trata de inferir a su oferta y, en muchos casos, esto es difícil de observar
incluso después de haber consumido el producto. Por tanto, estas empresas normalmente tienen
que apoyarse en aspectos, como la mercadotecnia, que muestren el valor que se trata de crear.

La combinación de la ventaja en diferenciación con el bajo coste

La idea de crear una estrategia de diferenciación al menor coste estriba en crear un valor superior
y no simplemente satisfacer o superar las expectativas del comprador en cuanto a sus atributos de
calidad, servicio, características y rendimiento y vencer sus expectativas en cuanto al precio.

Desde el punto de vista de una estrategia inteligente, el objetivo es ser un productor de bajo coste
de un producto con atributos que puedan ser calificados de buenos a excelentes y entonces usar la
ventaja de costes para tener marcas más baratas con atributos similares. Este enfoque
competitivo se conoce como estrategia del productor líder en costes porque el productor tiene el
mejor coste en relación con los demás productores, cuyas marcas se pueden colocar en la misma
escala de calidad, servicios, características y rendimiento.

En los mercados donde la variedad de los compradores hace que la diferenciación de los
productos sea la norma y que los compradores también sean sensibles al valor y al precio, esta
estrategia puede ofrecer más ventajas que las dos anteriores para lograr la superioridad del


producto. La razón de ello es que la empresa que consiga llevar a la práctica esta estrategia podrá
colocarse a la mitad del mercado con un producto de calidad mediana a un precio por debajo del
promedio o un producto bueno a un precio mediano. Muchos compradores prefieren un producto
en el intervalo medio que un producto básico y barato de un productor a bajo coste o el producto
caro de un diferenciador fuera de lo común.

3.- Enfoque

La tercera estrategia genérica es el enfoque. Esta estrategia es muy diferente de las otras porque
descansa en la elección de un panorama de competencia estrecho dentro de un sector industrial.

El enfocador selecciona un grupo o segmento del sector industrial y ajusta su estrategia a servirlos
con la exclusión de otros. Al optimizar su estrategia para los segmentos blanco, el enfocador busca
lograr una ventaja competitiva en sus segmentos blanco aunque no posea una ventaja competitiva
general.

La estrategia de enfoque tiene dos variantes. En el enfoque de costo una empresa busca una
ventaja de costo en su segmento blanco, mientras que en el enfoque de diferenciación una
empresa busca la diferenciación en su segmento blanco. Ambas variantes de la estrategia de
enfoque descansan en la diferencia entre los segmentos blanco del enfocador y otros segmentos
en el sector industrial. Los segmentos blanco deben tener compradores con necesidades
inusitadas o también el sistema de producción y entrega que sirva mejor al segmento blanco debe
diferir de los otros segmentos del sector industrial. El enfoque de costo explota las diferencias en
el comportamiento de costos en algunos segmentos, mientras que el enfoque de diferenciación
explota las necesidades especiales de los compradores en ciertos segmentos. Estas diferencias
implican que los segmentos están mal servidos por competidores con objetivos muy amplios,
quienes les sirven al mismo tiempo que sirven a los otros.

El enfocador puede así lograr la ventaja competitiva dedicándose exclusivamente a los segmentos.
La amplitud del objetivo es claramente una cuestión de grado, pero la esencia del enfoque es la
explotación de las diferencias de un blanco estrecho del resto del sector industrial. El enfoque
estrecho en, y por, si no es suficiente para el desempeño sobre el promedio. Un buen ejemplo de
un enfocador que ha explotado las diferencias en el proceso de producción que sirve mejor a
diferentes segmentos es HammermillPaper. Hammermill ha estado avanzando cada vez mas hacia
papeles especializados de alta calidad, en volúmenes relativamente bajos, en donde las compañías
mayores de papel con máquinas de mayor volumen encuentran un alto costo de penalización para
corridas de producción cortas. El equipo de Hammermill está más adecuado para corridas mas
cortas con ajustes frecuentes.

Un enfocador toma ventaja de la suboptimización en cualquier dirección de los competidores de
objetivos amplios. Los competidores pueden estar desempeñando por debajo para cumplir las
necesidades de un segmento en particular, lo que abre las posibilidades de un enfoque de
diferenciación. Los competidores con blancos muy amplios pueden también desempeñar por
encima para cumplir con las necesidades de un segmento, lo que significa que están soportando
un costo más alto del necesario para servirlo. Una oportunidad para el enfoque de costo puede
estar presente en solo cubrir las necesidades de un segmento como este y nada más.



Si el segmento blanco de un enfocador no es diferente de otros segmentos, entonces la estrategia
de enfoque no tendrá éxito. En refrescos, por ejemplo, Royal Crown se ha enfocado en los
refrescos de cola, mientras que Coca-Cola y Pepsi-Cola tienen amplias líneas de productos con
refrescos de muchos sabores. El segmento de Royal Crown, sin embargo, puede ser servido muy
bien por Coke y Pepsi, al mismo tiempo que están sirviendo a otros segmentos. Por tanto, Coke y
Pepsi disfrutan de ventajas competitivas sobre Royal Crown en el segmento de cola, debido a las
economías de tener una línea más amplia.

Si una empresa puede lograr un liderazgo de costos sostenidos (enfoque de costo) o diferenciación
(enfoque de diferenciación) en su segmento y este segmento es estructuralmente atractivo,
entonces el enfocador será un ejecutor sobre el promedio en el sector industrial. Lo atractivo
estructuralmente de los segmentos es una condición necesaria porque algunos segmentos en un
sector industrial son mucho menos lucrativos que otros.

Hay, con frecuencia, espacio para varias estrategias de enfoque sostenibles en el sector industrial,
siempre y cuando los enfocadores elijan diferentes segmentos blanco. La mayoría de los sectores
industriales tienen una variedad de segmentos, y cada uno implica una necesidad de comprador
diferente o un sistema óptimo diferente de producción y entrega como candidato para la
estrategia de enfoque.

5.3.- Evaluación y Selección de la Estrategia.

Como hemos ido revisando, existen múltiples herramientas para el análisis estratégico. Pero es
preciso comprender la finalidad del análisis. En contra de lo que puede pensarse, el análisis
estratégico no trata de proporcionar respuestas, sino que trata de ayudar a comprender los
problemas. Esta comprensión implica la identificación y clasificación de los elementos
principales que afectan a las decisiones estratégicas.

Estos elementos que influyen en las decisiones estratégicas pueden ser agrupados en torno a tres
aspectos principales: el entorno, los recursos y capacidades de la empresa, y los grupos que tienen
interés en el desarrollo y funcionamiento de la empresa. ¿Cómo es el entorno de la organización
en términos de facilitar o dificultar el logro de los objetivos? ¿Qué cambios se están produciendo
en el entorno y cómo pueden afectar a la empresa? ¿Qué recursos y capacidades posee la
empresa? ¿Cuáles de estos recursos pueden proporcionar una ventaja respecto a los
competidores? ¿Cuáles son los grupos de interés que se encuentran en la empresa? ¿Cuáles son
sus intereses y expectativas?.

El análisis del entorno se centra en conocer los factores externos que influyen, o pueden influir, en
el funcionamiento y resultados de la empresa. Algunos de estos factores son de carácter general,
mientras que otros son específicos al sector de actividad de la empresa. El objetivo del análisis
externo es determinar las oportunidades y amenazas que se ciernen sobre la organización.

El análisis interno supone el estudio de los recursos y capacidades de la empresa. Actualmente se
considera que la ventaja de la empresa sobre sus competidores descansa, fundamentalmente, en
sus propios recursos y capacidades. El análisis interno trata de conocer cuáles son las fortalezas y
debilidades de la empresa respecto a sus competidores: qué sabe hacer bien la empresa y qué
hacen mejor los rivales. En consecuencia, el examen de los recursos y capacidades debe tener
siempre como referente los recursos y capacidades de las empresas competidoras.


El análisis estratégico debe también centrar el estudio en los grupos de interés presentes en la
empresa. Los grupos de interés, denominados stakeholders en la literatura anglosajona, son los
distintos colectivos que participan en el funcionamiento y desarrollo de la empresa: trabajadores,
accionistas, directivos, clientes, proveedores, Administración Pública,... Cada uno de estos grupos
tiene sus propios objetivos. La empresa tratará de recoger esas aspiraciones, teniendo en cuenta
el poder relativo de cada grupo y, por tanto, los intereses que deben ser satisfechos de forma
prioritaria.

La segunda etapa del proceso estratégico es la elección o formulación de la estrategia. Se trata de
decidir cuál es la estrategia que la empresa desarrollará. Para ello es necesario seguir los tres
pasos necesarios en cualquier decisión: generación de un conjunto de posibles estrategias,
evaluación de las distintas opciones y selección de la alternativa más conveniente.

La generación de alternativas debe asentarse en dos pilares. Por un lado, el resultado del análisis
externo e interno, que se ha traducido en la determinación de las oportunidades y amenazas del
entorno y de las fortalezas y debilidades de la empresa. El análisis suele sintetizar esos elementos
en una matriz DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades). A partir de esta matriz
es posible identificar algunas de las acciones estratégicas que la empresa puede emprender.

Por otro lado, las opciones que se consideren deben enmarcarse dentro de la dirección y
orientación establecidas por la misión de la empresa. El propósito o intención estratégica,
recogidos en la declaración de misión, establece un camino a seguir en el futuro.

Las alternativas estratégicas, como revisamos en el punto anterior, pueden ser muy numerosas y
variadas. No obstante, es posible agruparlas en dos grandes categorías que no son
independientes.

a) Por una parte, opciones estratégicas que están relacionadas con alcanzar una ventaja
competitiva respecto a los rivales. En este caso, la empresa trata de desarrollar aquellas
iniciativas que le permiten lograr y mantener una cualidad o atributo que no poseen sus
competidores. Característica que es apreciada por los compradores y que proporciona a la
empresa un rendimiento superior a sus rivales (precio bajo, superior calidad, rapidez en la
entrega, amplia distribución...).

b) Por otra parte, las alternativas estratégicas vinculadas al desarrollo o crecimiento de la
empresa. Dentro de este conjunto se consideran opciones relacionadas con la dimensión y
el ámbito de actuación de la compañía. Incluyen decisiones sobre los productos a ofrecer,
los mercados a atender, las fusiones o adquisiciones de empresas, las inversiones en
equipos e instalaciones,...

Las opciones estratégicas generadas normalmente responden a enfoques y prácticas anteriores.
Las actuaciones que han funcionado en el pasado tienden a repetirse en el futuro. Un cambio
radical en la estrategia no es frecuente y suele responder a una situación crítica. No obstante, en
un entorno cada más dinámico y complejo, los esquemas del pasado dejan de ser válidos con
relativa rapidez. Por esta razón, la innovación estratégica se ha convertido en una de las
cuestiones de mayor interés para la dirección de empresas. Los directivos deben proponer y
recoger nuevas actuaciones en el conjunto de alternativas estratégicas a considerar.



Una vez generado un conjunto de alternativas estratégicas, el paso siguiente es su evaluación.

Son tres las cuestiones principales que deben evaluarse.

1. En primer lugar, se ha de considerar en qué medida las estrategias son coherentes con los
resultados del análisis externo e interno. Se trata de determinar las alternativas que mejor
aprovechan las oportunidades y evitan las amenazas del entorno, y que en mayor medida
se apoyan en las fortalezas de la empresa y minimizan sus debilidades.

2. En segundo lugar, hay que preguntarse sobre la posibilidad de llevar a la práctica la
estrategia con los recursos disponibles o que se puedan conseguir. ¿Se puede disponer de
la financiación necesaria? ¿Es posible contar con el personal cualificado para la
implantación de la estrategia?.

3. En tercer lugar, es preciso analizar si las estrategias son aceptables para los diferentes
grupos de interés de la empresa. Esta aceptabilidad depende del grado en que la
estrategia satisface los objetivos e intereses de esos grupos.

Tras la evaluación de las opciones estratégicas se procede a la selección de la alternativa que se
llevará a la práctica. En todo el proceso previo se han llevado a cabo dos análisis de diferente
naturaleza. Un análisis de naturaleza más económica y racional, que comprende el análisis externo
e interno. Un segundo análisis de naturaleza más subjetiva, que se centra en el examen de los
valores y expectativas de los diferentes grupos de interés.

Según el análisis predominante, la estrategia seleccionada será de naturaleza diferente. Si domina
el análisis político, la estrategia será más aceptable para los grupos de interés, aunque puede no
ser la alternativa económicamente más apropiada. En este caso las actuaciones futuras suelen ser
una continuación de las estrategias pasadas. La causa es el deseo de los grupos dominantes por
mantener el status quo. Por el contrario, si domina el análisis interno y externo, la estrategia
puede ser la más adecuada desde la perspectiva de las amenazas, oportunidades, fortalezas y
debilidades, pero puede que no sea aceptable por alguno de los principales grupos de interés. En
consecuencia, es conveniente seguir un proceso de selección equilibrado entre ambos tipos de
factores.

La tercera etapa en el proceso estratégico es la implantación o puesta en práctica de la alternativa
estratégica seleccionada.

La puesta en práctica de la estrategia implica determinar qué hace falta para que ésta funcione y
alcance los resultados previstos. Es preciso alcanzar un ajuste entre la forma de hacer las cosas en
la empresa y los recursos necesarios para la implantación de la estrategia.

determinan temporalmente la utilización de los recursos necesarios. Finalmente, la implantación
debe tener en cuenta el cambio estratégico. Es preciso considerar la capacidad de los directivos
para gestionar el cambio. También hay que evaluar la aceptación del cambio por parte de los


empleados, lo que exige un examen de la cultura de la empresa, puntos que serán analizados en la
próxima unidad.

El arte de la gestión está precisamente en esta etapa, la implantación de la estrategia. Aquí es
bueno recordar que lo que le quita el sueño a los directivos no es el análisis estratégico ni la
selección de una de ellas, que es lo que hemos estado haciendo, sino que la incapacidad de su
organización para ejecutarla, aún cuando considerasen que la transmitieron con toda claridad.

Unidad 6: Implantación Estratégica

6.1.- Identificación de la Cultura.

Durante el desarrollo de la unidad 2.3 dimos una serie de orientaciones tendientes a descubrir la
naturaleza de la denominada cultura organizacional. Indicábamos que la cultura organizacional
repercute en los resultados de las empresas debido al comportamiento organizacional que se
manifiestan en los valores, símbolos, ritos, ideologías, mitos, historias, ceremonias a los que se les
otorga, por parte de los colaboradores, un significado particular.

Expresábamos que si hay convergencia entre estrategia y la cultura dentro de la organización
podía decirse que la empresa se encuentra en mejores condiciones de lograr su sostenibilidad.

También afirmábamos que hay que tener en cuenta el carácter dinámico de la cultura
organizacional, es decir, que la misma está en constante transformación, llegándose a modificar
sustancialmente sus normas, valores e, incluso, contenido esencial, lo cual no implica que la
cultura desaparezca totalmente pero, si así sucediera, la nueva cultura probablemente conservaría
rasgos más o menos marcados de la anterior a un diferente nivel cualitativo.

Y finalizábamos aseverando que el estudiar la cultura organizacional contribuye a la formulación
de una estrategia empresarial, donde se potencie su convergencia con la cultura, de forma tal que
permita a la empresa trabajar hacia un futuro basado en valores que sean soporte de los principios
del desarrollo sostenible a ese nivel.

Parece que existe un amplio acuerdo en que la cultura organizacional se refiere a un sistema de
significado compartido entre sus miembros, y que distingue a una organización de las otras (Hatch,
1993), aunque la definición más aceptada de Cultura Organizacional por los investigadores es la de
Schein (1986:56), al referir que: “Cultura organizacional es el patrón de premisas básicas que un
determinado grupo inventó, descubrió o desarrolló en el proceso de aprender a resolver sus
problemas de adaptación externa y de integración interna y que funcionaron suficientemente bien
a punto de ser consideradas válidas y, por ende, de ser enseñadas a nuevos miembros del grupo
como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relación a estos problemas”.

Díez (1999) finalmente recoge los elementos comunes en la mayoría de las corrientes y
definiciones y termina con la definición-síntesis de quinientas definiciones de cultura
organizacional, como sigue:

1.- La cultura es un fenómeno social.


2.- El comportamiento cultural obedece a pautas.
3.- La cultura proporciona un modelo de vida. Cultura ideal, cultura modal.
4.- La cultura no es fruto de la herencia genética, sino herencia tradicional o social
históricamente acumulada. Resulta de dos procesos de aprendizaje: socialización
(integración de un individuo en un grupo), e inculturación (interiorización de los modelos
de conducta propuestos por el grupo).
5.- No se puede identificar la cultura con la conducta. Ésta es consecuencia de la cultura.
También hay otros factores que influyen en la conducta.
6.- No se puede identificar la cultura con la tradición.
7.- Toda cultura es un sistema de expectativas.
8.- La cultura no es un todo coherente y armónico. Existen contraindicaciones internas, está
abierta al cambio.

Smircich (1983), identifica las metáforas predominantes que han surgido en los intentos por
comprender la cultura organizacional: cultura como una variable externa, como una variable
interna y cultura como una metáfora raíz.

En el primer caso se hace hincapié en la influencia que ejerce la sociedad en la cultura
organizacional. En este sentido las organizaciones son manifestaciones de sistemas culturales más
amplios. Los miembros traen a la organización otras pautas culturales que se van adaptando o no
al funcionamiento de la empresa.

El segundo caso se entiende a las organizaciones como fenómenos que producen cultura; son
vistas como instrumentos sociales que producen bienes, servicios y subproductos tales como
artefactos culturales. La propia cotidianidad va formando la cultura a través de los integrantes de
las organizaciones.

En el tercer caso se entiende que la cultura no es algo que las organizaciones tienen, sino es algo
que las organizaciones son, “Las organizaciones son entendidas y analizadas no principalmente en
términos económicos o materiales, sino en términos de sus aspectos expresivos y simbólicos”
(Smircich, 1983:347).

En nuestro criterio, asumir cualquiera de estas tres posiciones sólo haría menoscabar el alcance
del concepto de cultura organizacional. Esta se encuentra relacionada estrechamente con otras
organizaciones dentro de la estructura social a la que pertenecen y además de intercambiar bienes
también comparten patrones culturales. Los sujetos que componen la organización son los que se
encargan de validar en su actuación diaria los elementos que integral la cultura, así como la van
construyendo. Al considerar que las organizaciones en sí mismas son cultura, estamos logrando
rescatar y poner en su justo lugar el papel de las interacciones humanas y la historia de la
organización.

A partir del análisis realizado, se considera que se pudieran establecer algunos aspectos básicos
dentro del concepto de cultura organizacional. Los mismos pueden proporcionar una mejor
comprensión teórico-metodológica, ya que sirven tanto a investigadores como a directivos para la
realización de sus funciones:



ü La cultura no se puede manejar por parte de los directivos para conseguir resultados,
metas, fines u objetivos. Es un sistema relativamente estable de significados y sentidos
compartidos, difíciles de manipular, totalmente ajena a una perspectiva instrumental.
Interpretar la cultura implica subjetividad, que debe ser consciente y explicitada. No se
puede interpretar algo sin una concepción teórica previa que nos permita analizar y
explicar la realidad.

ü La cultura organizacional, a pesar de ser relativamente estable, no es estática, sino
dinámica: está construyéndose continuamente con sus propios mecanismos, incluso sin
que haya habido modificaciones en sus componentes. El cambio y las nuevas experiencias
nutren a la cultura organizacional de nuevos elementos que se configuran con los
contenidos subjetivos ya existentes.

ü La cultura organizacional, como sistema trasciende la sumatoria de elementos aislados
que la componen, no es una suma de variables o de partes que se puedan analizar por
separado, pues el análisis sería sesgado, parcial al eliminar aspectos que no se pueden
olvidar aislar. Sistema “como definición conceptual para describir una pauta de relaciones,
más que para referirnos a una suma de partes percibidas o encontradas” (Katz y Kahn,
1986). Este aspecto es de vital importancia a la hora de estudiar alguno de sus elementos
componentes (valores, actitudes, creencias, normas, comportamiento, entre otros), ya
que no puede realizarse ajeno a la cultura de la que forma parte.

ü En una organización no se da una cultura organizacional única, ni están unidos sus
integrantes que todos piensen lo mismo y estén de acuerdo en todo. Siempre hay
pequeños grupos (subculturas) con interrelaciones e interacciones constantes.

ü Para investigar la cultura hay que realizar una inmersión en la organización, ser uno más
dentro de ella. Sólo así se puede comprender la realidad y sólo así se puede realizar el
cambio desarrollador, que no es posterior a la investigación, sino conjunto, coetáneo, de
tal manera que llega a ser difícil cuándo se está investigando y cuándo se está
produciendo el cambio. “La teoría de los sistemas dicta una estrategia para la
investigación, que se encuentra en oposición fundamental al reduccionismo o paso
inmediato hacia algún nivel más elemental para que sea posible comprender los
fenómenos sociopsicológicos. El primer paso será siempre ir al siguiente nivel superior de
la organización del sistema, para estudiar la dependencia del sistema en cuestión respecto
al suprasistema del que es parte, pues este asienta los límites de varianza de conducta del
sistema dependiente” (Katz y Kahn, 1986:54).

ü La cultura es un sistema abierto, recibe influencia de otros sistemas culturales.
Erróneamente se considera que el sujeto que se incorpora de manera pasiva a la
organización asume la cultura existente como propia, sin embargo, todas las personas
participan en otras organizaciones e incluso en la sociedad, donde se puede decir que
existe un intercambio de contenidos culturales. Este aspecto se ejemplifica en empresas
nuevas, donde se aprecian rasgos culturales de organizaciones de otro tipo, siendo estas
últimas coincidentes con contenidos de las culturas de las organizaciones de las que
proceden estos recursos humanos.



ü La cultura organizacional, se manifiesta a través de un proceso de doble formación. Los
contenidos antes de consolidarse como parte de la cultura y pasar por un proceso de
interiorización, tienen un momento de vida social, real y actual, en la acción cotidiana de
la vida organizacional donde se pueden reestructurar algunos contenidos ya existentes, así
como complementar o validar otros. Hoy, en el funcionamiento organizacional, se
consolida la cultura existente, se enriquece, a la vez que es interiorizada. Este elemento
será retomado posteriormente para resaltar la necesidad de relacionar la cultura
organizacional con la estrategia de desarrollo de la organización.

La cultura desempeña diversas funciones dentro de una organización.

ü En primer lugar, acumula los contenidos y experiencias de una organización a través de su
historia;
ü En segundo lugar tiene un papel de definición de límites; es decir, crea diferencias entre
una organización y las demás.
ü En tercer lugar, conlleva un sentido de identidad para los miembros de la organización.
ü En cuarto lugar, la cultura facilita la generación del compromiso con algo más grande que
el interés personal del individuo.
ü En quinto lugar, mejora la estabilidad del sistema social. La cultura es el pegamento social
que ayuda a mantener unida a la organización, al proporcionar normas apropiadas para lo
que deben hacer y decir los empleados.
ü En sexto lugar la cultura tiene que guiar las proyecciones y estrategias de la organización,
siendo un elemento a partir del cual se logren los resultados esperados.
ü Por último, la cultura sirve como mecanismo de control y de sensatez que guía y modela
las actitudes y el comportamiento de los empleados.

La cultura también ha sido percibida como un elemento que limita las organizaciones,
describiendo la existencia de tres barreras fundamentales: barrera al cambio, a la diversidad y a las
fusiones y adquisiciones (Smircich, 1983). Se considera por nuestra parte que el papel de la cultura
nunca estará en detrimento del desarrollo organizacional, se plantea que pueden existir culturas
rígidas que sí frenan, pero esta es tomada en cuenta en la Dirección Estratégica de la organización,
si se construye y se tiene en cuenta diariamente, difícilmente será un elemento que aplaque el
cambio, sino será abierto a este.

Si la cultura organizacional es vista como pasado, como un resultado y no como un proceso, puede
considerarse como limitante de aspectos actuales y vitales de la empresa, ya que es una estructura
estática. Ahora bien, teniendo en cuenta el proceso de doble formación, su vigencia y
potencialidades, la cultura puede facilitar todos los procesos y metas que se propongan en la
organización, ya que ella está presente siempre en la cotidianidad de la institución social.

El análisis anterior por los derroteros de la cultura organizacional ha permitido que se propongan
al respecto nuevas ideas. Partiendo de la aceptación de las generalidades de los autores anteriores
y concientes de lo inacabado de este concepto, se percibe la existencia de un nuevo elemento que
no ha sido tomado en cuenta a la hora de valorar la cultura organizacional, así como el papel del
sujeto concreto dentro de la cultura, ya que a través de este es que la primera se manifiesta y para
su estudio es necesario partir de las construcciones compartidas por los individuos de su realidad
organizacional.


La manifestación de la cultura en las organizaciones pasa por el prisma del rol que juega el
individuo dentro de la institución social. La forma en que el individuo interactúa con la cultura y
con los demás miembros de la organización es a través del papel que este desempeña en la
empresa a la hora de realizar su función social. Los roles “describen las formas específicas de
conducta asociada con determinadas tareas; en un principio estas surgen de los requerimientos de
la tarea… tales papeles son pautas estandarizadas de conducta que se piden a toda persona que
desempeñe una tarea en relación funcional dada, sin tener en cuenta sus deseos particulares u
obligaciones” Katz y Kahn, 1986:44).

Esta realidad, según nuestra opinión, tiene una doble implicación para la investigación científica.
En los modelos que pretenden explicar la cultura organizacional desde el sujeto (Mayo, 1972; Díaz,
2006), única forma en que esta puede ser estudiada, pues de manera ajena a estos no se
manifiesta como un elemento sistémico y con vida propia, este elemento movilizador del
comportamiento y de las interpretaciones de los miembros de la organización tiene que estar
presente, ya que determina la función individual dentro de la organización. Esta interrelación
entre cultura y roles permite salvar una vieja deuda teórica con la categoría organización (Schein,
1986; Deal y Kennedy, 1982). Esta última, si se analiza desde un enfoque de sistema, deja de ser
una suma aisladas de esfuerzos, voluntades y tareas (roles), para apoyarse en la cultura y formar
un esquema monolítico de roles definidos en función de objetivos y con una vida e historia propia.

Siguiendo un análisis funcionalista, desde el punto de vista práctico este aspecto al que se ha
hecho referencia con anterioridad, permite al investigador partir de las funciones de cada sujeto,
que además de portar la cultura organizacional, la pone en función de su tarea y en esta misma
práctica es donde se realizó el proceso de interiorización con la cultura. No es igual la apropiación
y manifestación de la cultura organizacional en un sujeto que su función la desarrolle ajeno al
contacto con el personal a uno que se encuentre en contacto constante y directo. También se
aprecian diferencias sustanciales entre los que realizan funciones de producción y los de apoyo,
etc.

Incluir el rol en el análisis de la cultura organizacional conlleva a desarrollar un análisis acertado,
aunque con anterioridad se ha venido desarrollando de alguna manera en diversos estudios
(Schein, 1986). La cultura organizacional no es “algo” que compartimos o no cuando se forma
parte de una organización, ya que esta se pone de manifiesto según el rol que usted desempeñe
en la organización, al permitirle interiorizar y construir la cultura y a la vez, ponerla de manifiesto
en sus comportamientos.

Al incluir el rol y su influencia dentro de los aspectos necesarios a analizar en la cultura
organizacional, se considera que se ha dado otro paso en el acercamiento de los elementos
formales de la organización con los elementos subjetivos. Este hecho permite comprender aún
mejor la posible relación entre estrategia y cultura organizacional, elemento que en nuestra
opinión no ha sido estudiado en su total magnitud, criterio reconocido por Díaz (2006); en el cual
estriba gran parte del éxito organizacional, no solo desde el punto de vista financiero, sino desde
las aristas de la sostenibilidad y la competitividad.

Muchas compañías han descubierto que pueden concebir estrategias nuevas válidas desde el
punto de vista financiero, productivo o mercantil, pero que en cambio no pueden implantarlas


porque las presunciones, valores y métodos de trabajo que requieren para ello no guardan
ninguna correspondencia con las presunciones fundamentales de las empresas.

El término cultura se usa hoy exactamente y se ofrece como explicación válida de diversos hechos
que ocurren en las empresas. Dado este amplio uso, el motivo por el cual aquí se estudia la cultura
responde al afán de lograr la máxima precisión y exactitud en el análisis del concepto. Resulta
confuso cómo se ha empleado el término hasta el momento, cuando se ha utilizado para
denominar cualquier fenómeno en el que primen los aspectos subjetivos y reguladores del
comportamiento.

La importancia de la cultura organizacional fue puesta en relevancia en el campo de la gestión y
teoría organizacional a partir de la publicación del libro En búsqueda de la excelencia, de Peters y
Waterman (1982). Su éxito radicó en el hecho de vincular el logro de los objetivos de la
organización con la creación de una cultura organizacional fuerte.

Dentro de los estudios (Díez, 1999) que se han consultado, la relación cultura-estrategia se ha
visto como una dependencia de la segunda para con la primera. La estrategia para lograr sus fines,
depende de que la cultura lo favorezca o lo permita, si esta última no permite potenciar a la
primera resulta imposible que se logren los resultados esperados. Una línea de pensamiento
totalmente divergente con esta propuesta la brinda Díaz (2006), quien propone partir del estudio
de la cultura organizacional como una forma de llevar adelante la estrategia desde su
planificación.

Nuestro análisis, sin ser concluyente, nos lleva a comprender de una manera diferente esta
relación. Se considera que estos son, en la práctica, categorías interpenetradas,
multideterminadas, pero influenciadas definitivamente entre ellas. En la actualidad en el ámbito
empresarial cubano no abundan los estudios de cultura en función de la dirección estratégica, así
como tampoco se encuentran ejemplos que ilustren dentro de las estrategias el seguimiento a
largo plazo de las variables e indicadores de la cultura organizacional, como forma de potenciar e
intervenir en la misma.

Se propone, siendo las ideas propuestas con anterioridad por Díaz (2006), concebir esta relación
como interdependiente. La única forma de desarrollar acertadamente la planeación estratégica de
las organizaciones es, si y solo si, se tienen en cuenta la cultura y los distintos elementos que esta
la compone. Este aspecto hace que las estrategias sean particulares, específicas y acorde a las
reales características de la organización.

Por otro lado, si dentro de la estrategia no se visiona los elementos de la cultura necesarios a
transformar, la organización vivirá cerrada en su pasado, en sus logros anteriores, en sus creencias
pasadas, al incluir estos elementos dentro de la estrategia se asegura que a la par de los resultados
de índole económica, se desarrollen los aspectos culturales y se incluyan por ejemplo elementos
de cambio y otros necesarios a potenciar para alcanzar la visión. Mientras esto no se realice la
distancia entre la misión y la visión será cada vez mayor ya que cuando transcurra el lapso de
tiempo, veremos que la misión entonces se mantendrá, desde el punto de vista cultural, mientras
que los elementos de la visión exigirán esfuerzos cada vez mayores en el entorno competitivo.

Con anterioridad se mencionó la posible existencia de barreras generadas por la cultura. Si se
toma en cuenta en la estrategia la potenciación de la cultura, junto a otros aspectos esenciales en


el desarrollo organizacional, a través de sus elementos integrantes (normas, valores, creencias,
comportamientos, etc.) este efecto de barrera será minimizado, ya que para el desarrollo ulterior
será necesario contar con esta cultura dinámica y flexible, enriquecida con nuevos o más
fortalecidos elementos.

La ventaja que traerá consigo la gestión de la cultura organizacional desde la estrategia, siendo
consecuente con las ideas que se han esbozado, genera una empresa en constante crecimiento,
con una estrategia ajustada a la medida del entorno y sus propias características, donde se
potencia sus recursos, buscando siempre saltos cualitativos en torno a sus recursos intangibles y
legitimando las etapas y logros de su constante desarrollo.

Este análisis realizado permite enfocar el estudio de la cultura organizacional desde una
perspectiva teórico-documental, haciendo un análisis factible y necesario en el contexto actual. La
mayoría de las empresas de éxito apuestan a esta categoría como una de las vías de enfrentar las
constantes transformaciones que se suceden día a día en el mundo contemporáneo. Desde el
punto de vista científico, el debate se mantiene ya que aún no se logra la comprensión acabada de
su naturaleza. Existe gran cantidad de conceptos y acercamientos a una realidad compleja,
multideterminada y en constante evolución. Sin embargo en este estudio se pudo mostrar los
elementos invariables dentro de este concepto, permitiendo realizar una valoración certera desde
el punto de vista epistemológico.

La cultura organizacional engloba en sí a toda una serie de conceptos como creencias, valores,
comportamientos, significados compartidos, entre otros. En este marco lógico se propone el
concepto de rol como un elemento de vital importancia para el análisis de este tipo de cultura.
Esta se manifiesta a través del rol en el individuo concreto y se hace palpable en las conductas
también dentro de las funciones que el individuo tenga establecidos para sí en la empresa. Estas
implicaciones operan en el plano teórico y metodológico del estudio de la cultura.

Otro aspecto trascendental a la hora de analizar la cultura en la práctica organizacional es la
estrategia. La relación entre ellas, ha estado siendo comprendida de manera parcial. La
interpenetración de ambas en el actuar de las organizaciones de hoy día son un nuevo reto para
los directivos quienes tienen que comprender la necesidad de poner una en función de la otra,
para potenciar y desarrollar en última instancia, a la organización.

6.2.- Liderazgo y Motivación.

Como ya hemos visto, todo proceso de dirección estratégica cuenta esencialmente de tres fases, la
planificación o formulación, la implementación y el control, en esta etapa abordaremos la
implementación de las estrategias de manera teórico práctica, teniendo en cuenta su importancia
para lograr el desarrollo sostenido de nuestras empresas ante los retos que enfrentan para
satisfacer las necesidades y exigencias de un mercado cada vez más competitivo.

La implementación de las estrategias involucra a todas las funciones y personas de la empresa,
pero al ápice estratégico le corresponde evaluar y liderar los tres elementos esenciales de este
proceso: el cambio estratégico, la estructura formal e informal y la cultura. Por lo antes expuesto
se considera que el papel del liderazgo es decisivo en esta fase de la dirección estratégica ya que
los resultados positivos o negativos dependen de ello.


El liderazgo es un arte o proceso para incidir sobre las personas de manera que realicen
determinada actividad. Las personas siguen a aquellas que son portadoras de satisfacción de sus
necesidades e intereses. Así hemos señalado que el liderazgo es una función de influencia que
ocurre entre los líderes y sus seguidores mediante la cual las dos partes pretenden llegar a
cambios y resultados reales que reflejen los propósitos que comparten.

A partir de allí expresamos que entenderíamos que los Líderes son personas que, mediante la
palabra y el ejemplo personal, influyen decididamente en las conductas, pensamientos y/o
sentimientos de un número importante de sus congéneres humanos.

Durante décadas los estudiosos de la dirección han buscado un estilo óptimo de liderazgo y se han
desarrollado infinidades de teorías. Las investigaciones indican que no existe un estilo óptimo. "El
líder eficaz es aquel que adapta su comportamiento a las exigencias de su propia y exclusiva
situación". Paul Hersey, Teoría del liderazgo situacional.

Lo que no se puede discutir es que los líderes efectivos deben conocer a su personal lo
suficientemente bien para dar respuesta apropiada a las demandas que las habilidades, siempre
cambiantes de los mismos, exigen en todo momento. También establecer y fortalecer los valores
de estos que garanticen la unidad y cohesión del colectivo, así como su sentimiento de
pertenencia a los mismos y su fidelidad a éstos.

El líder debe recordar que a lo largo del tiempo, los seguidores como individuos y como grupos
desarrollan sus propios patrones de conducta y formas de operar. Ejemplo: normas, costumbres,
hábitos, etc. Los que deben ser tenidos en cuenta pues de omitirse pueden surgir conflictos
incluso de tipo disfuncionales.

El buen líder para evitar lo antes expuesto debe crear un clima que induzca a los trabajadores a
alcanzar ciertos resultados objetivos y de la organización. Lo que significa lograr en los mismos la
motivación. Crear un clima de gran familia donde se desarrollen patrones de conductas positivos,
para influir en el comportamiento de los demás el líder debe tener poder que le ayude a
implementar de manera correcta la estrategia en la organización que lidera.
Sin embargo, aunque existe la concepción popular de que el poder es innato en determinadas
personas, esta percepción está lejos de lo cierto, los dirigentes entre más altas posiciones escalan
en la organización se hacen cada vez más dependientes de otras personas ya que el desempeño de
una organización depende de todos sus miembros, es por ello la importancia del conocimiento y
empleo de las fuentes de poder para el adecuado desempeño del liderazgo:

1. Poder de experto. La mayor fuente de poder de muchos altos dirigentes es el poder de
experto, los dirigentes adquieren esta base de poder a través de hazañas visibles para
todos, entre mayor es la hazaña realizada por el líder mayor cantidad de poder el líder
acumula. La pericia propicia al dirigente habilidades para influir en el comportamiento de
otros ya que los individuos para influir en el comportamiento de otros lo que le permite
que éstos reconozcan que el líder es el mejor conocedor ante cualquier solución necesaria
que requiera un determinado problema que enfrente la organización. Los altos gerentes
que llegan a esa posición transitando por los diferentes cargos del escalón de mando
facilita que todos los miembros de la organización lo consideren que posee maestría para
guiarlos con éxito. Cuando el líder procede de organizaciones externas tiene que primero


lograr tal reconocimiento por los miembros de la organización, situación que sería vencida
con facilidad por el que proviene de la propia organización.

2. Poder de control sobre la
información. Se refiere al acceso y
control que posee un dirigente sobre
información importante y la
posibilidad de elegir a los que les
distribuye dicha información. Henry
Minzberg señala que un líder debe ser
la persona más informada de la
organización ya que esto garantiza la
cooperación y coordinación entre
todas las partes integrantes de la organización y lo que le propicia tener dominio de las
actividades internas de la misma, además posee contactos externos que representan
fuentes valiosas de información. Aunque el líder no puede dominarlo todo conoce más
que el resto de la organización. Como el líder posee información por encima de los demás
puede hacer análisis y valoraciones de la misma, lo cual le posibilita ejercer influencia
sobre la percepción y actitud de los subordinados. Asimismo esto le facilita la posibilidad
de tomar decisiones con un elevado nivel de efectividad.

3. Compromiso/intercambio. El uso del intercambio como base de poderes muy común. En
el intercambio el líder hace algo por un miembro del grupo lo cual propicia que esa
persona se siente comprometida con el líder, en el futuro ante la necesidad de un esfuerzo
esta actuará de manera espontánea. Casi siempre el establecimiento de relaciones mutuas
con los miembros de la organización requiere la capacidad de empatía y la habilidad de
situarnos en nuestro pasado, los dirigentes que se apartan de su estatus y poder tienden a
elevar su imagen ante los que están por encima y por debajo en la estructura jerárquica de
la organización lo que provoca que logran mayor entusiasmo y motivación en la
cooperación de los miembros del colectivo.

4. Influencia indirecta. Los dirigentes de ápice estratégico generalmente tienen poder para
emplear a otros para implementar la estrategia de la organización a través de influencia
indirecta, esto es, mediante la modificación de las situaciones en las cuales los individuos
trabajan. Una variante de esta técnica es hacer cambios constantes en los sistemas
formales de recompensa de la organización, en estos casos sólo las personas que cumplen
con las expectativas del desempeño de la implementación de la estrategia son
recompensados, con estos métodos el líder puede dominar las fuerzas que hacen
resistencia a los cambios impuestos con la implementación de la estrategia ya que
aquellos trabajadores que piensan que la estrategia va a afectar sus estatus se oponen y
no se comprometen, en ocasiones lo expresan sutilmente con bajo desempeño y acciones
encubiertas. Otra vía de influencia indirecta es que el líder escoja a sus seguidores entre
los más fieles y que poseen el mayor apoyo por las responsabilidades de la organización,
esta técnica debe ser empleada con sumo cuidado porque puede tender a crear una falsa
toma de decisiones colegiadas ya que no aparecerá oposición ante las propuestas del
líder.



5. Carisma. Otra base de poder efectiva para ejercer influencia sobre la conducta de otras
personas es el carisma. El carisma es una habilidad para influir en otras personas a través
del magnetismo personal, entusiasmo y fuertes convicciones. Generalmente los líderes
carismáticos son capaces de comunicar estas convicciones y su visión de futuro a través de
una manera dramática y persuasiva en sus discursos, de esta forma crean la imagen de
competencia y éxito. La aureola de éxito y magnetismo personal los convierte en modelos
para sus trabajadores. Entre más admiran y se identifican los seguidores a sus líderes más
fácil aceptan sus creencias y valores, lo que facilita una fuente de poder valiosa para
ejercer influencia sobre los seguidores. Entre mayor éxito tenga el líder mayor poder
tendrá. La combinación de carisma y experto puede ser poderosamente efectiva para
influir en los demás ya que los líderes con estos poderes tienden a poseer al colectivo
motivado y orientado hacia las metas de la organización. Estas cualidades garantizan al
líder la conducción de la organización en periodos de crisis y estrés o procesos de cambios
con alto nivel de efectividad en el desempeño de la organización lo que le hace crecer más
estas fuentes de poder.

6. Poder para enfrentar la incertidumbre. Toda organización enfrenta las contingencias del
entorno, esto consiste en varias tendencias o desarrollo tales como, la competencia,
regulaciones legales, presiones de los costos de producción, nuevas tecnologías, etc. La
importancia de estas tendencias es relativa para una empresa respecto a otras ya que para
una organización puede representar una contingencia crítica y para otra no significar nada.
Estos aspectos tienen estrecha relación con las estrategias que se emplean, sobre todo en
el nivel de estrategias de negocios.

A partir de estas premisas podemos señalar sin duda la importancia del liderazgo en el proceso de
implantación de la estrategia, en la cual los líderes juegan una serie de roles, entre los cuales
destacan:

Papel de impulsores

· Detectar desde su perspectiva de visión dentro de la organización, hechos y/o tendencias del
entorno o internas que justifican el cambio.
· Abogar ante quienes tienen poder legitimador por la necesidad del cambio.
· Convertirse ellos mismos en legitimadores, facilitadores, agentes y/o receptores una vez
consiguen el inicio de un proceso de cambio planificado.

Papel de facilitadores

· Ayudar a reflexionar al líder y su equipo para llegar a definir por qué cambiar, qué cambiar,
cuándo cambiar, hasta dónde cambiar y cómo cambiar.
· Formar parte del equipo gestor del cambio que da apoyo al equipo directivo en las fases de
diseño, implementación y monitorización del cambio.
· Proporcionar metodología y herramientas conceptuales para elaborar el plan de cambio
específico.
· Ayudar a observar y cuestionar lo que está ocurriendo a lo largo del proceso de cambio.
· Transmitir errores y aciertos de experiencias de cambio en otros contextos.
· Contribuir en el diseño y realización del plan de formación para el cambio.
· Contribuir en el diseño y realización del plan de comunicación para el cambio.


· Facilitar la comunicación entre todas las partes interesadas en el cambio, ayudando a la
construcción de nuevos modelos mentales compartidos.

- Papel de los agentes del proceso de cambio estratégico

· Poner en práctica técnicamente los nuevos procesos o sistemas que sean necesarios: nuevas
tecnologías de intercambio automatizado de datos, nuevos sistemas de evaluación del
rendimiento, nuevos programas de formación y desarrollo directivo, nuevos sistemas de
producción, etc.
· Legitimar o validar conceptualmente a su nivel el proceso de cambio, aprovechando la
credibilidad que le otorga la realidad de su puesta en práctica.

- Papel de los clientes o receptores del proceso de cambio estratégico

· Comprar el resultado del producto cambio, por lo que han de decidir modificar sus expectativas
en relación con la visión de futuro de la empresa.
· Comprar el proceso mismo de cambio (sobre todo los trabajadores), por lo que han de decidir
cambiar su forma habitual de pensar y hacer las cosas.
· Expresar su opinión sobre la adecuación del producto cambio, tanto a nivel de su diseño y coste
inicial como a nivel de su funcionamiento a lo largo del tiempo.

- Funciones del rol del liderazgo legitimador del cambio estratégico

· Uso de su poder dentro de la organización para legitimar el tipo de cambio estratégico detectada
por él mismo o por los impulsores de dicho cambio.

· Uso de su poder dentro de la organización para legitimar por qué cambiar, qué cambiar, cuándo
cambiar y hasta dónde cambiar.

· Uso de su poder dentro de la organización para legitimar el proyecto de cambio concreto
apoyado por los facilitadores e implementado por los equipos de agentes específicos.

· Decidir y asignar los recursos económicos, temporales y humanos necesarios para llevar a cabo el
proyecto de cambio.

Daniel Goleman ha realizado una extensa investigación del conocimiento de sí mismo en el campo
de la gerencia y, como resultado, ha escrito dos grandes éxitos de librería: Inteligencia Emocional
y La Práctica de la Inteligencia Emocional. Este ha estudiado en particular cómo algunos altos
ejecutivos han triunfado mientras que otros han fracasado.

Se conoce lo que esperamos que hagan estos líderes: señalar una dirección y establecer una
visión, motivar equipos para realizar metas, sobreponerse a los obstáculos y producir cambios
para mejorar.

El Gerente, ha de ser agente de cambio y gestor de desarrollo social, cuya acción genera
satisfacciones a trabajadores, inversionistas, usuarios y sociedad en general. Debe estar preparado
para el constante crecimiento personal y profesional, con el objeto de enriquecer el proceso de
liderazgo y desarrollo de la dirección del equipo de trabajo.


Le corresponde ser un Profesional con visión holística y pensamiento sistémico que integre la
comprensión de la filosofía gerencial moderna y su aplicación práctica, orientada de un modo
prospectivo al mejoramiento de la calidad humana, laboral, comunicacional, espiritual y
productiva de las organizaciones, haciéndolas más competitivas en los mercados globales, dentro
de un contexto de desarrollo sostenible competitivo.

Sin embargo, este es un módulo de Gestión Estratégica, por lo que el tema del liderazgo lo
tocamos tangencialmente, llamando la atención que en el Taller de Liderazgo y creatividad que
desarrollarán el próximo semestre podrán empaparse del concepto de liderazgo, su
potenciamiento y su orientación hacia la implantación estratégica para dirigir esta en toda su
magnitud, bastando comprender en esta etapa la indisoluble interrelación entre liderazgo,
motivación e implantación de una estrategia y en general en los procesos de cambio
organizacionales.

El liderazgo y el nivel de motivación mostrado por los empleados de una organización son
complementarios. En la mayoría de los casos, el grado de motivación exhibido por los empleados
está influido por la efectividad de los líderes. Más aún, un equipo directivo altamente motivado en
combinación con unos empleados altamente motivados, puede brindar importantes beneficios en
la acción de la empresa, y puede incrementar significativamente la probabilidad de que se
alcancen los objetivos organizativos.

Hay muchas variables que influyen en el nivel de motivación de los empleados de una
organización. Sin embargo, la principal variable examinada en esta sección es el sistema
organizativo de recompensas. En la mayoría de los casos, especialmente en los niveles más bajos
de la organización o cuando se trata de trabajadores jóvenes y de bajos ingresos, el sistema
organizativo de recompensas es una de las herramientas motivacionales más efectivas posibles
para una organización. El diseño y uso de los sistemas de recompensa refleja la actitud de la
directiva acerca de la acción de los empleados, e influye significativamente en el clima de trabajo
de la organización entera. Pocas cosas provocan tanta emoción en una organización como el
sistema organizativo de recompensas. Las recompensas organizativas son de diversos tipos, tanto
intrínsecas como extrínsecas, que son recibidas como el resultado del desempeño de la
organización.

Las recompensas intrínsecas son internas para un individuo, y se derivan generalmente del
compromiso en ciertas actividades o tareas. Los sentimientos de satisfacción y reconocimiento
que se derivan de un trabajo bien realizado son ejemplos de recompensas intrínsecas. En el otro
extremo, las recompensas extrínsecas son premios tangibles que están directamente controlados
y distribuidos por la organización. Un pago especial a un empleado, o un seguro médico son
ejemplos de recompensas extrínsecas.

Muchos beneficios externos, como la hospitalización y programas de jubilación, dependen sólo de
la continuidad de un empleado en una organización. Sin embargo, los aumentos de sueldo y las
promociones son controlables por la dirección, y deberían usarse para animar a la buena
realización del trabajo de todos los empleados. Los planes de incentivos intentan ligar la
recompensa con la acción, y se usan por muchas organizaciones para recompensar a sus
empleados. Desafortunadamente, la mayoría de programas de incentivos se diseñan


exclusivamente para recompensar a la alta directiva. Los niveles medios y bajos de dirección, y los
empleados operativos no participan normalmente de ellos.

Para que el pago sea un motivador efectivo en la implementación de la estrategia, debería estar
ligado a la acción, y debería ser general para todos los niveles de la organización.

Parecen existir dos problemas principales en el diseño de la mayoría de los programas de
incentivos: 1. Los planes no están acoplados a la acción de la industria. Así, los directivos pueden
recibir una alta recompensa por alcanzar un 15% de índice de crecimiento, cuando la industria está
creciendo un 25%. 2. Los planes son unidimensionales. Por ejemplo, si la compensación está
basada solamente en el retorno al capital, los directivos pueden sentir la tentación de eliminar
activos o inversiones críticas para un crecimiento a largo plazo. Así, los programas de incentivos
deben estar diseñados apropiadamente, o se corre el riesgo de que actúen en contra de la
implementación con éxito de la estrategia.

Algunas organizaciones, en un intento de relacionar las recompensas individuales con la acción de
la organización, han diseñado programas de opción de adquisición de acciones en los que pueden
participar los empleados. Esto relaciona indirectamente las recompensas con la acción de la
organización. Dentro de una organización pueden influir en el nivel de motivación de los
empleados.

6.3.- Estrategias funcionales y Presupuesto.

determinan temporalmente la utilización de los recursos necesarios.

Finalmente, la implantación debe tener en cuenta el cambio estratégico. Es preciso considerar la
capacidad de los directivos para gestionar el cambio. También hay que evaluar la aceptación del
cambio por parte de los empleados, lo que exige, como vimos, un examen de la cultura de la
empresa.

La última fase del proceso se refiere al control estratégico, que analizaremos en el punto siguiente.

Las distintas estrategias funcionales han de convertirse en el uso de recursos, así como poder
también cuantificar sus beneficios. Estos, entonces han de incorporarse a los presupuestos de la
organización, de tal manera que se “materialice” sus requerimientos y eventuales beneficios.

Así, la presupuestación se constituye en un proceso mediante el cual la directiva de una
organización especifica los recursos que empleará para alcanzar los objetivos organizativos.
También proporciona los medios para medir el logro con éxito de los objetivos fijados dentro de
un período determinado de tiempo, normalmente de un año.

Se pueden desarrollar los siguientes tipos de presupuestos: presupuestos de ventas, presupuestos
de producción, presupuestos de capital, presupuestos de materiales directos, presupuestos de


trabajo directo, presupuestos provisionales, presupuestos de costes de ventas y administrativos,
presupuestos de cash-flow, estados de ingresos presupuestados, balances presupuestados.

Cada uno de estos presupuestos puede prepararse por la organización o por cada unidad de
negocio o funcional. Muestra gastos específicos de plantas, equipos, maquinaria, inventarios y
otros. Expresa los requerimientos físicos de producción o material y de los requerimientos de
tiempos dentro del periodo presupuestario así como la previsión de activos, pasivos y fondos de
maniobra al final del período presupuestario. Permite de esta forma proyectar el comportamiento
futuro de los indicadores financieros clave, los que son en el caso de empresas públicas utilizados
por los analistas financieros y casas clasificadoras de riesgo.

A pesar de que los presupuestos pueden expresarse en otros términos, el peso y el dólar son la
denominación más común. Los presupuestos que pueden expresarse en unidades diferentes del
peso o dólar son presupuestos de equipamientos (que pueden expresarse en números de
máquinas), o presupuestos de material (que pueden expresarse en kilos, piezas o litros).

Los presupuestos que no se expresan en una moneda se transforman después a estas para
incorporarlos al presupuesto total de la organización.

Los presupuestos también pueden clasificarse dependiendo de sí son participativos o no
participativos. Bajo el proceso de presupuestación no participativa, la alta dirección establece el
presupuesto, lo distribuye a los niveles más bajos de dirección, y entonces los bajos niveles
directivos están obligados a actuar en concordancia con ese presupuesto. Bajo un proceso de
presupuestación participativa, los directores de cada unidad someten estos presupuestos a la alta
dirección, que los combina, para formar el presupuesto total de la organización.

En la mayoría de las organizaciones actuales existe un cierto grado de participación en el proceso
de presupuestación.

Los presupuestos no están exentos de peligros. Uno de los grandes peligros potenciales es la
inflexibilidad. La inflexibilidad es una amenaza especial para las organizaciones que operan en una
industria caracterizada por cambios rápidos y / o gran competitividad. También puede implicar el
sometimiento de los objetivos de la organización al presupuesto. En este caso, es más importante
para las organizaciones el mantenerse dentro de los presupuestos previstos que alcanzar los
objetivos previamente fijados.

Los presupuestos pueden caer también en ineficacias. El hecho de que se haya hecho un gasto en
el pasado, a menudo llega a ser una justificación para que este gasto se siga produciendo, cuando,
de hecho, la situación debería haber cambiado considerablemente.

Los presupuestos también pueden llegar a ser inflacionarios e incorrectos. A menudo ocurre que,
en un proceso de presupuestación participativa, los directivos de niveles inferiores "inflan" sus
presupuestos porque perciben que la alta directiva se los va a recortar. Desde el momento en que
los directivos de los niveles inferiores no saben cuánto van a recortar sus presupuestos, el
resultado suele ser a menudo un presupuesto incorrecto e irrealista.

Algunos de los métodos empleados en el juego de presupuestación, como se le llama a menudo,
suele ser prever bajas ventas o exagerar los gastos de las unidades de negocios o de áreas


funcionales. Además, se suele ahorrar dinero no invirtiendo en investigación, no adquiriendo
nuevos equipos o no desarrollando programas de entrenamiento, que si bien es un ahorro a corto
plazo, puede tener efectos altamente negativos a largo plazo. Para superar los problemas
asociados con la inflexibilidad en el juego de presupuestación, las organizaciones a menudo usan
los presupuestos flexibles y los presupuestos por programas.

Los presupuestos flexibles varían en relación al volumen de ventas o alguna otra medida. Los
presupuestos flexibles están generalmente limitados en la aplicación de los presupuestos de
gastos. Bajo un presupuesto flexible, se permiten ciertas variaciones que recojan tanto los
imponderables como las variaciones que se vayan presentando en la implantación de la estrategia,
aunque fundamentalmente se refieren a las variaciones habidas en los pronósticos de venta.

Desafortunadamente, muchas organizaciones y directivos ven el proceso de presupuestación
como un ejercicio meramente financiero, en vez de verlo como un proceso necesario para
implementar estrategias. Algunas cuestiones que permitirían a la directiva asegurarse que el
proceso de presupuestación servirá para ayudar a la implementación de la estrategia son:

1. ¿Identifican las unidades de negocios o áreas funcionales sus objetivos y contribuciones para
los objetivos organizativos?
2. ¿Están los objetivos clasificados en hitos para el próximo año, para que la directiva pueda
revisar y controlar los progresos?
3. ¿Son alcanzables los objetivos a corto plazo, o los cambios económicos o de negocios tendrán
un impacto en los resultados?
4. ¿Asigna la organización adecuadamente los fondos en forma de presupuestos de capital y
recursos humanos?

6.4.- Sistemas de Control de Gestión.

La empresa debe diseñar los sistemas apropiados para el control de todo el proceso estratégico.
Se trata fundamentalmente de generar sistemas de información que permitan a la dirección un
control permanente. Se precisa información cuantitativa (sobre costes, rendimientos, ventas,...),
pero, también información cualitativa (sobre satisfacción de los clientes, iniciativas de los
competidores, situación de los mercados), acerca de un conjunto amplio de variables.

El control está inmerso en todo el proceso. No sólo se controlan los resultados de la implantación
de la estrategia, sino también su análisis y formulación. También puede ser conveniente modificar
los objetivos o las estrategias. Pueden haber surgido problemas en la puesta en práctica, pues
algún aspecto no funciona tan bien como se había planeado. Todos estos cambios conectan con la
naturaleza continua de la dirección estratégica, que anteriormente apuntamos. De ahí la opinión
de algunos expertos de no considerar el control como una etapa del proceso sino que permea a lo
largo de este.

Pero vayamos por parte. Desde los inicios de la comunidad primitiva, el hombre se ha planteado la
necesidad de regular sus acciones y recursos en función de su supervivencia como individuo o
grupo social organizado. En cualquier caso, existió en primer momento, un instinto de
conservación y con el posterior desarrollo bio-psico-social, una conciencia de organización que les
permitió administrar sus recursos. Surgió así un proceso de regulación y definición de actividades
que garantizaba:


1. Orientarse hacia una idea o necesidad determinada, guiados generalmente por un
líder.
2. Contar con alimentos, herramientas, tierra y hasta lugares para la pesca en
determinado período del año.
3. Conocer exactamente, quién o quiénes eran responsables de una u otra labor.
4. Detectar alguna falta y las posibles causas.
5. Actuar ante una situación que atentara en contra de lo que se encontraba previsto.

Este proceso que inicialmente era una actividad intuitiva, fue perfeccionándose gradualmente y
con el tiempo evolucionó a modelos que reforzarían su carácter racional y por lo tanto han ido
profundizando y refinando sus mecanismos de funcionamiento y formas de ejecución, hasta
convertirse en sistemas que, adaptados a características concretas y particulares, han pasado a
formar parte elemental y punto de atención de cualquier organización.

Con el desarrollo de la sociedad y de los sistemas de producción influenciados por el desarrollo
científico técnico y las revoluciones industriales, la forma de enfrentar situaciones objetivas ha
exigido una mayor profundidad de análisis y conceptos para asumir funciones o desempeñar
papeles determinados y mantener al menos un nivel de competencia que permita sobrevivir.

Derivados de este proceso surgen ideas y términos como la gestión y todo lo que ella representa.

La gestión está caracterizada por una visión más amplia de las posibilidades reales de una
organización para resolver determinada situación o arribar a un fin determinado. Puede asumirse,
como la “disposición y organización de los recursos de un individuo o grupo para obtener los
resultados esperados”. Pudiera generalizarse como una forma de alinear los esfuerzos y recursos
para alcanzar un fin determinado.

Los sistemas de gestión han tenido que irse modificando para dar respuesta a la extraordinaria
complejidad de los sistemas organizativos que se han ido adoptando, así como a la forma en que
el comportamiento del entorno ha ido modificando la manera en que incide sobre las
organizaciones.

Para lograr definir, por tanto, lo que se ha dado en llamar “Control de Gestión”, sería
imprescindible la fusión de lo antes expuesto con todo un grupo de consideraciones y análisis
correspondientes sobre el control.

En todo este desarrollo, el control ha ido reforzando una serie de etapas que lo caracterizan como
un proceso en el cual las organizaciones deben definir la información y hacerla fluir e interpretarla
acorde con sus necesidades para tomar decisiones.

El proceso de control clásico consta de una serie de elementos que son:

“Establecimiento de los criterios de medición, tanto de la actuación real como de lo deseado. Esto
pasa por la fijación de cuáles son los objetivos y cuantificarlos; por determinar las áreas críticas de
la actividad de la organización relacionadas con las acciones necesarias para la consecución de los
objetivos y por el establecimiento de criterios cuantitativos de evaluación de las acciones en tales
áreas y sus repercusiones en los objetivos marcados


Fijación de los procedimientos de comparación de los resultados alcanzados con respecto a los
deseados.
Análisis de las causas de las desviaciones y posterior propuesta de acciones correctoras.”

La principal limitante de este enfoque sobre el control radica en que las acciones correctivas se
tomarán una vez ocurrida la desviación (a posteriori), por el hecho de no encontrarse previamente
informados y preparados para evitar la posible desviación. Además presenta otras limitantes que
lo hace poco efectivo ante las necesidades concretas de la organización, que requieren un análisis
más detallado, en cuanto a su relación con el entorno, características de la organización, carácter
sistémico y valoración de aspectos cualitativos los cuales se denominarán en lo adelante factores
no formales del control.

Uno de los aspectos más importantes que ha de caracterizar al control como proceso, lo
constituye el hecho de que el mismo se diseñe con un enfoque sistémico, por lo que resulta de
gran importancia esclarecer los conceptos a él asociados.

Es preciso comenzar entonces por el concepto de Sistema, visto esto como un conjunto de
elementos interrelacionadas entre si, en función de un fin, que forman un todo único y que posee
características nuevas que no están presentes en cada uno de los elementos que lo forman.

Cada elemento que conforma un sistema tiene una función específica bien definida y la obligación
de cumplirla y contribuir de forma sinérgica al correcto funcionamiento y, en definitiva, alcanzar el
objetivo determinado. En una organización, solamente esto le permitirá sobrevivir.

Puede hablarse, entonces, de un Sistema de Control, como un conjunto de acciones, funciones,
medios y responsables que garanticen, mediante su interacción, conocer la situación de un
aspecto o función de la organización en un momento determinado y tomar decisiones para
reaccionar ante ella.

Los sistemas de control (Menguzzato y Renau. 1986) deben cumplir con una serie de requisitos
para su funcionamiento eficiente:

• Ser entendibles.
• Seguir la forma de organización.
• Rápidos.
• Flexibles.
• Económicos.

Cada parte de este sistema debe estar claramente definida e integrada a una estructura que le
permita fluir y obtener de cada una la información necesaria para el posterior análisis con vistas a
influir en el comportamiento de la organización. Habría que agregar a la definición brindada dos
factores importantes:

• El proceso de control debe contar con una definición clara de cada centro de
información. (Centro de responsabilidad).
• Debe tener bien definido qué información es la necesaria y cómo se recogerá, procesará
y llevará a la dirección para la toma de decisiones.



El sistema de control debe estar soportado sobre la base de las necesidades o metas que se trace
la organización. Estas metas pueden ser asumidas como los objetivos que se ha propuesto
alcanzar la organización y que determinan en definitiva su razón de ser.

El hecho de que el sistema de control se defina y oriente por los objetivos estratégicos de una
organización, le otorga un carácter eminentemente estratégico, pues estará diseñado para pulsar
el comportamiento de las distintas partes del sistema en función del cumplimiento de esos
objetivos y a la vez aportará información para la toma de decisiones estratégicas.

Cada objetivo debe estar debidamente conformado y ajustado a las características del entorno y a
las necesidades objetivas y subjetivas de la organización. El seguimiento de la evolución del
entorno permite reaccionar, y reajustar si es necesario, la forma en que se lograrán esas metas
planteadas e incluso replantearlas parcial o totalmente. Para lograrlo es necesario que el Sistema
de Control funcione de tal forma que permita obtener la información necesaria y en el momento
preciso. Debe permitir conocer qué está sucediendo alrededor y tomando como base las vías
escogidas para llegar al futuro (Estrategias), conocer la reacción a esos cambios externos. Muchas
veces, los cambios externos exigen cambios internos y se hace imprescindible conocer cómo y
cuándo cambiar.

“El futuro no se puede prever en los términos en los que hasta ahora lo hemos entendido, sino
que es necesario inventárselo. Nunca saldremos de lo que somos, personal y organizacionalmente,
si no visionamos, al menos como imagen, lo que deseamos ser y trabajamos y luchamos por ello.”
De allí la importancia fundamental de la planificación y la efectiva determinación de objetivos
estratégicos.

Un sistema de control con un enfoque estratégico, debe ser capaz de medir el grado de
cumplimiento de esos objetivos.

Se hace necesario, entonces, identificar un grupo de indicadores, cuantitativos y cualitativos que
expresen el nivel y la calidad del cumplimiento de cada objetivo.

A continuación se presentan algunos de los aportes que se han realizado a los sistemas de control
en el mundo organizacional.

Según Gerry Johnson y Kevan Acholes (1997, p. 264.): “…a menudo los directivos tienen una visión
muy limitada de en qué consiste el control directivo de un contexto estratégico.”

Ambos consideran los sistemas de control en dos grandes categorías:

1.- Sistemas de información y medición: Sistemas financieros, indicadores, etc.
2.- Sistemas que regulan el comportamiento de las personas.

Otros autores establecen momentos por los cuales debe atravesar cualquier sistema de control.

Para Harold Koontz y Heinz Weihroh (1994) todo sistema de control debe atravesar por éstas tres
etapas:

1.- “Establecimiento de estándares y puntos críticos.


2.- Medición del desempeño.
3.- Corrección de las desviaciones.”

Este fundamento es muy parecido en general al concepto clásico de control. Ambos conceptos
defienden y fundamentan lo siguiente:

El establecimiento de estándares y puntos críticos, permite a la dirección orientarse directamente
sobre indicadores que le informen sobre la situación (a priori o a posteriori) de la organización. Los
planes facilitan la comparación con lo que se ha logrado, pero atentan en contra de la innovación.

En este punto se incluye la determinación de los objetivos que se traza la organización para su
superación pero la poca flexibilidad en el mayor de los casos solo les permite sobrevivir.

En cada microentorno u organización, existe una serie de aspectos que son especialmente
importantes y de los cuales depende, en última instancia, su posición competitiva. Esta valoración,
permite tener una idea de qué y cuáles son los puntos críticos de la organización.

Algunos autores definen estos aspectos cómo variables clave, mediante las cuales se debe
expresar el funcionamiento interno y la proyección de la organización.

En base a estos indicadores, se puede medir de forma cuantitativa el comportamiento de los
componentes de la organización, lo que se define cómo medición y evaluación del desempeño.

Se considera que la evaluación del desempeño debe hacerse con un enfoque multidimensional, y
medirse a través de criterios como estabilidad, eficiencia, eficacia y mejora del valor, para los
cuales, si se toman como referencia estándares normados o planificados, expresarán el nivel de
Efectividad y si se toma como punto de partida la competencia, entonces expresarán el nivel de
Competitividad de la organización.

No basta con determinar los criterios para hacer una correcta evaluación del desempeño, también
se requiere de una interacción armónica entre objetivos, estrategias, indicadores. Esto permite
hacer análisis cualitativos y hacerlo en función de los objetivos globales y en los procesos locales
para hacer posible el análisis de las causas raíces del nivel de desempeño alcanzado por la
organización en general.

Después de efectuada la comparación entre los indicadores y el real, se analizan las causas de las
desviaciones y se toman medidas para corregir el comportamiento, lo que en organizaciones
flexibles y que abiertas al cambio, podría implicar incluso reorientar el rumbo de la gestión.

Para Menguzzato y Renau (1984), existe un grupo de variables que recogen toda la información
necesaria para fijar el valor esperado y compararlo con la salida del sistema.

1.- “Variables esenciales: de gran importancia en el funcionamiento del sistema y están
ligadas (o representan incluso) a los objetivos del sistema.
2.- Variables de acción: pueden ser manipuladas por otro sistema o por un operador y tienen
como misión regular el funcionamiento del sistema.”



Todas estas ideas se cristalizan en sistemas de control diseñados en dependencia de la cultura
organizacional o de las características del entorno, objeto social o simplemente sus necesidades.

El control de gestión.

Las condiciones en que se compite en la actualidad por acceder a los recursos necesarios, por
reducir gastos y costos, por aumentar la calidad de los productos y servicios, y el colosal
desarrollo de las comunicaciones y el transporte, han modificado la forma de actuar e interactuar
de las organizaciones. Los procesos de dirección han evolucionado, de igual forma, a un sistema
superior.

Estos y otros factores hacen del concepto clásico de control, solo un elemento de consulta. El
Control de Gestión actual es una muestra de ello.

Al principio (1978), se consideraba el Control de gestión, como una serie de técnicas tales como el
control interno, el control de costos, auditorías internas y externas, análisis de ratios y puntos de
equilibrio, pero el control presupuestario constituía y aún para algunos constituye el elemento
fundamental de la gestión.

La ambigüedad de este concepto se debe a que ha sido sometido a muchas modificaciones propias
de su evolución, con el objetivo de aportarle elementos que lo aparten “de su aspecto
esencialmente contable y a corto plazo.”

Anthony R. (1987) lo considera, acertadamente, “como un proceso mediante el cual los directivos
aseguran la obtención de recursos y su utilización eficaz y eficiente en el cumplimiento de los
objetivos de la organización.”

Véase que en estos casos, la Contabilidad de Gestión no es más que otro mecanismo de control
disponible.

El sistema de control de gestión esta destinado a ayudar a los distintos niveles de decisión a
coordinar las acciones, a fin de alcanzar los objetivos de mantenimiento, desempeño y evolución,
fijados a distintos plazos, especificando que si los datos contables siguen siendo importantes, está
lejos de tener el carácter casi exclusivo que se le concede en muchos sistemas de control de
gestión.

Para Joan Ma. Amat (1992) el Control de Gestión es: "... el conjunto de mecanismos que puede
utilizar la dirección que permiten aumentar la probabilidad de que el comportamiento de las
personas que forman parte de la Organización sea coherente con los objetivos de ésta."

Este concepto propone una nueva dimensión del control de gestión, pues no solo se centran en el
carácter contable y a corto plazo de éste, sino que reconocen la existencia de otros factores e
indicadores no financieros que influyen en el proceso de creación de valor, ya sea en productos o
servicios, y se enfocan sobre la base de la existencia de objetivos propuestos a alcanzar.

Se le incorpora un balance periódico de las Debilidades y Fortalezas, un análisis comparativo e
interorganizaciones, el uso del Cuadro de Mando como mecanismo de control y flujo de
información.


Otra filosofía de perfeccionamiento del sistema de gestión está destinada a poner de manifiesto
las interrelaciones entre los procesos humanos y el sistema de control, utilizando para ello,
factores no formales del control, los cuales han cobrado gran importancia en los últimos años.

No obstante este desarrollo, aún pueden identificarse un conjunto de limitaciones del Control de
Gestión entre las que se pueden mencionar:

1.- Acerca de lo que debería ser el contenido de un sistema de control de gestión.
2.- La complejidad de la organización y de su entorno no se ve reflejada en la complejidad del
sistema del control de gestión.
3.- El control no establece una relación entre la evaluación de planes y presupuesto y a la
evaluación de las estrategias que pueden volverse obsoletas ya que, dada la turbulencia
del entorno, el marco de referencia en el cual se inscriben los planes y presupuestos no es
inalterable.
4.- No tiene en cuenta tanto la dimensión estratégica como la financiera. El equilibrio
financiero no siempre garantiza competitividad, lo que significa que es necesario:

ü Tener en cuenta que un control volcado hacia los resultados a corto plazo puede
comprometer la competitividad a largo plazo.
ü Que es importante tener un doble presupuesto (uno estratégico y uno operativo).
ü Que el enfoque debe ser anticipador, por lo turbulento que es el entorno.

Es así como los diseños más recientes de los procesos y sistemas de Control de Gestión están
caracterizados por cinco aspectos, que retoman de los procesos de control precedentes por ser
derivado de ellos.

El proceso de control de gestión, por tanto, partiendo de la definición clásica del control,
retomando criterios de otros autores y ajustado a las necesidades actuales de gestión de
información y añadiendo elementos no formales de control pudiera plantearse en cinco puntos:

1.- Conjunto de indicadores de control que permitan orientar y evaluar posteriormente el
aporte de cada departamento a las variables claves de la organización.
2.- Modelo predictivo que permita estimar (a priori) el resultado de la actividad que se espera
que realice cada responsable y/o unidad.
3.- Objetivos ligados a indicadores y a la estrategia de la organización.
4.- Información sobre el comportamiento y resultado de la actuación de los diferentes
departamentos.
5.- Evaluación del comportamiento y del resultado de cada persona y/o departamento que
permita la toma de decisiones correctivas.

Para Amat (1992), “en función de la combinación de mecanismos que utilice una organización para
adaptarse al entorno y facilitar el control interno, se pueden considerar cuatro tipos de sistemas
de control: Familiar (o de Clan), Burocrático (o de formalización del comportamiento), por
Resultados (o de mercado) y Ad-hoc (o de Network).” Muchos autores acostumbran a asociar el
control por resultados con el control de gestión. El hecho de que, por sus características, muchas
organizaciones no utilicen este sistema sino otro, no implica que no realicen control de gestión.



La preferencia por un sistema u otro estará influenciada por la dimensión de la organización, el
grado de centralización de las decisiones, la posibilidad de formalizar la actividad, las
características personales y culturales de la organización y el comportamiento y las características
del entorno.

Cuanto mayor es la centralización se reduce la necesidad de utilizar mecanismos formalizados de
control para facilitar el proceso de decisión. A media que la organización sea mayor será necesario
especificar los procedimientos para proceder a la delegación de las tareas a los niveles inferiores.

A medida que disminuya la centralización, más necesario será tener un sistema de control
formalizado. Por otra parte, a medida que la interdependencia entre unidades organizativas es
más elevada, ya sea mediante mecanismos formales o informales, la importancia y necesidad de
un sistema formalizado, y en particular, de una Contabilidad de gestión como sistema de control
se reduce.

El proceso de control para la gestión está basado, por tanto, en mecanismos de control
relacionados tanto con aspectos cuantificables, derivados de un presupuesto o de un plan,
basados en objetivos planteados y en sistemas de controles específicos como control interno, de
calidad, etc.; como con aspectos ligados al comportamiento individual e interpersonal. Estos
mecanismos son diferenciados y tratados como mecanismos formales (planificación estratégica,
estructura organizativa, contabilidad de gestión) y mecanismos no formales de control
(mecanismos psicosociales que promueven el auto control y los culturales que promueven la
identificación).

La estrategia y la estructura de la organización como puntos de partida del funcionamiento de
los sistemas de control estratégico para la gestión.

Para adecuar su funcionamiento interno a las exigencias del entorno, las organizaciones definen su
política organizacional de la manera más conveniente, para aprovechar las oportunidades que les
brinda el entorno y de acuerdo con sus capacidades y recursos, mantener su competitividad
(estrategia empresarial) para lo cual se estructuran y coordinan sus elementos de una
determinada forma (estructura organizativa).

Luis Gaj (1993) ofrece una apreciación desde el punto de vista de varios estudiosos de renombre
sobre el tema de la estrategia.
Henry Mintzberg define la estrategia como: “una forma de pensar en el futuro, integrada al
proceso decisorio; un proceso formalizado y articulador de los resultados, una forma de
programación.”
A ello, Snynder y Gluck, añaden que la tarea estratégica es principalmente de planeación como
forma de ver el todo antes de ver sus partes.
Igor Ansoff, por su parte, explica la estrategia en: dónde, cuándo, cómo y con quién hará la
empresa su negocio.

La estrategia se aplica igualmente a grandes o pequeñas organizaciones, aquellas con fines
lucrativos o que tengan un carácter estatal y presupuestado.



Otra concepción sitúa a la estrategia como un instrumento de dirección de organizaciones, no
necesariamente un plan, sino más bien un comportamiento maduro para mantener la
organización en equilibrio con su entorno, conociendo y utilizando los recursos disponibles.

Todas estas formas de ver la estrategia son aquí separadas con el propósito de facilitar la
comprensión de aspectos relevantes, sin embargo, se pueden mezclar proporcionando lo que
pudiera llamarse una postura consciente de adecuación situacional a los cambios del entorno,
teniendo un aspecto común que es la futuridad de las decisiones corrientes, aunque no es
sinónimo de éxito, lo que significa que requiere de ingredientes adicionales que la conviertan en
un instrumento para evitar el fracaso provocado por la obsolescencia tecnológica o de
conocimiento e inadecuación ambiental.

Como es de suponer existe una estrecha relación entre estrategia y estructura, la cual se produce
por una interdependencia, ya que si para poner en práctica una estrategia con éxito se supone que
la estructura deberá adaptarse a ella, entonces toda estructura existente influirá, en gran medida,
en la estrategia que se diseñará; o sea, la estrategia es un producto influenciado por la estructura
preexistente que genera a su vez una nueva estructura.

Por todo lo anterior, el diseño de un sistema de control para la gestión de una organización ha
de ser coherente con la estrategia y la estructura de ésta, como aspectos formales así como con
los aspectos no formales que forman parte del proceso de gestión.

Esto podrá garantizar con una mayor probabilidad, que el funcionamiento y los resultados que se
obtienen de las decisiones adoptadas, estén relacionados y sean consistentes con los objetivos de
la organización.

De allí que los sistemas de control de gestión que se diseñen, deben estar ligados a la formulación
de la estrategia de la organización, al diseño de su estructura y a los aspectos no formales
vinculados a los estilos y métodos de dirección que posibiliten adecuados procesos de toma de
decisiones y a la identidad que se logre en la organización, asimilando instrumentos y mecanismos
que le permitan salvar las limitaciones que como sistema de control no le permite cumplir su
función con eficiencia y eficacia.

Producto de que un sistema de control eficaz debe diseñarse en función de la estrategia y la
estructura, la formulación de objetivos organizacionales ligada a la estrategia es el punto de
partida del proceso de control.

El tipo de estrategia (liderazgo, costos, etc.) y de estructura (centralizada o descentralizada,
funcional, etc.) que tiene una organización condicionan las características de un sistema de
control.

La adaptación de sistemas contables a las necesidades de información estratégica puede facilitar la
toma de decisiones al permitir cuantificar y seleccionar las diferentes variantes estratégicas.

El sistema de control debe diseñarse sobre la base del tipo de estrategia al que se orienta la
organización.



Por otra parte, la planificación financiera debe estar integrada con la estrategia a largo plazo, por
lo que los presupuestos anuales serán un reflejo de ella y permitirán orientar tanto la actuación de
los centros de responsabilidad como la evaluación del desempeño de los diferentes responsables.

Vínculos del sistema de control con la estructura organizativa.

La definición y claridad de la estructura organizativa es básica para poder diseñar el sistema de
control. En particular, el grado de formalización y de centralización así como el tipo de estructura
organizativa condicionan las características del sistema de control.

En primer lugar, a medida que la incertidumbre y la complejidad de la actividad aumentan, mayor
dificultad existe en la formalización mediante procedimientos. Así, se necesitará mayor o menor
supervisión directa, las actividades serán rutinarias o no, los sistemas de gestión serán poco o muy
formalizados, se valorará en mayor o menor medida la información contable y su papel en el
proceso de control, etc.

En segundo lugar, cuando mayor sea la descentralización, más costoso y difícil será ejercer el
control y más necesario será tener un sistema de control formalizado, adecuado además para
poder controlar las variables concretas en las que puede incidir la gestión descentralizada en los
responsables.

En tercer lugar, el tipo de estructura organizativa influirá igualmente en el sistema de control
según la organización adopte una estructura funcional, divisional o matricial.

Por último, será muy importante definir claramente el poder de decisión que se transfiere a cada
responsable en cada centro y además que el sistema de control esté integrado con la estructura
organizativa de forma que los indicadores se definan en función de ella y los presupuestos y la
evaluación del desempeño de cada centro se realicen en función de sus responsabilidades.

Indicadores y Centros de Responsabilidad.

La formulación de la estrategia y del diseño de la estructura permite determinar objetivos
específicos para cada uno de los diferentes centros de responsabilidad.

La descentralización supone dividir la organización en diferentes unidades organizativas y otorgar
una mayor responsabilidad a las personas encargadas de gestionar en cada unidad.

Esto permite que la dirección pueda delegar las operaciones del día a día y concentrarse en tareas
de carácter más estratégico.

Desde la perspectiva del control de cada organización es necesario identificar las características de
cada centro de responsabilidad (personas, funciones, jerarquía, responsabilidades, grado de
descentralización de las decisiones, relación con otras unidades, mecanismos de coordinación)
para realizar su control pues éste debe realizarse en función de su grado de responsabilidad en las
variables de decisión que afectan el resultado y que por tanto están bajo su influencia.

Los centros de responsabilidad desde la perspectiva del control:



ü Facilitan la comunicación y negociación de objetivos.
ü Clarifican las responsabilidades de cada centro en el proceso de decisión.
ü Estimulan la motivación y la iniciativa.
ü Facilitan la evaluación de la actuación de cada responsable y de la identificación de
problemas.

Al ser determinados y coordinados los centros de responsabilidad, se pueden establecer
indicadores que permitan:

ü Establecer los objetivos iniciales de las diferentes unidades.
ü Medir, y evaluar a posteriori, el comportamiento y el grado de cumplimiento de las
actividades y responsabilidades de cada centro.
ü Diseñar el sistema de información que facilite la toma de decisiones y el control.
ü Facilitar la definición de los objetivos al concentrarse en ésta los indicadores.
ü Medir la contribución de cada centro al resultado.
ü Evaluar la actuación de cada responsable.

Esto se realiza a través de la identificación de las variables claves de cada centro y de la
organización en su conjunto.

Como se planteó anteriormente las variables clave son aspectos de decisiva importancia en el
funcionamiento interno y externo de cualquier organización. Apuntan a parámetros determinados,
los cuales son concebidos a través o en función de ellas y garantizan, en su correcta consecución,
mantener en equilibrio el funcionamiento interno y externo de la organización por lo que en ellas
debe centrarse el proceso de control. Así, por ejemplo, la competencia no es una variable clave,
pero si lo son el precio de venta, el servicio o la calidad con que se ofrezcan los productos.

“Se entiende por variable clave, aquellas áreas o actividades que de realizarse bien garantizan el
éxito de una unidad y por tanto la consecución de sus objetivos.”

La capacidad de seleccionar estos puntos críticos de control es una de las habilidades de la
administración, puesto que de ello depende el control adecuado. En relación con esto, los
directores tienen que hacerse preguntas como estas: ¿Qué reflejará mejor las metas de mi
departamento? ¿Qué me mostrará mejor cuando no se cumplen estas metas? ¿Qué medirá mejor
las desviaciones críticas? ¿Qué me dirá quién es el responsable de cualquier fracaso? ¿Qué
estándares costarán menos? ¿Para qué estándares se dispone, económicamente, de información?

La definición de las variables claves facilita el diseño del sistema de indicadores de control y su
medición.

Es muy importante el que estos indicadores sean financieros (ventas, margen beneficio,
endeudamiento, tesorería) y no financieros (cuota de mercado, fidelidad de los clientes, iniciativa,
creatividad, imagen externa de la organización, etc.) para que puedan representar al máximo las
características y particularidades del proceso.

El seguimiento de los indicadores se suele realizar a través de una herramienta conocida como
Cuadro de Mando.



Los sistemas de control para una gestión estratégica, eficiente y eficaz.

De todo lo planteado hasta aquí se infiere que los sistemas de control para garantizar una gestión
verdaderamente eficiente y eficaz deben contar con un grupo de características que lo despeguen
de su carácter netamente contable y operativo.

Ma. Isabel González (1999), define eficiencia como una “…simple relación, entre las entradas y
salidas de un sistema”, magnitudes como la productividad son representativas desde este punto
de vista. Otros autores asocian la eficiencia el hecho de alcanzar sus objetivos optimizando la
utilización de sus entradas. Este punto de vista obliga al anterior a considerar que la salida se
ajusta a lo programado y por tanto la organización es al mismo tiempo eficaz.

Menguzzato y Renau (1986) asocian la eficiencia a la relación entre recursos asignados y
resultados obtenidos, y la eficacia a la relación resultados obtenidos y resultados deseados.

Si se ajustan estas observaciones al sistema, hay que centrarse en el modo de lograr eficiencia y
eficacia, no en la gestión sino en el proceso propio de control de esa gestión.

Precisamente, en los aspectos propuestos para superar las limitaciones del control de gestión,
estará la vía para alcanzar ciertos niveles de efectividad en el proceso al contar con un carácter
sistémico, un enfoque estratégico, y no sólo alcanzar los aspectos formales sino que se le ofrece
un peso significativo a los aspectos no formales del control. Es por ello que el sistema debe
plantear la utilización de los diferentes aspectos que completan un sistema de control para que
pueda medir verdaderamente la eficiencia y la eficacia de la gestión.

Los aspectos propuestos para otorgarle al sistema medios de medición eficientes y eficaces de la
gestión estarán vinculados con los aspectos no formales del control y los cuadros de mando,
asumiendo, como es evidente, la previa existencia de los aspectos formales del control.

Partiendo de la base de objetivos efectivos, predefinidos para un período determinado y que
contemplen un verdadero reto para la organización, y los caminos propuestos para llegar a ese
futuro planteado, el sistema de control debe tener su base en una estructura definida para:

ü Agrupar bajo un criterio de similitud en sus funciones a departamentos que participen
directamente en la actividad fundamental.
ü Agrupar o diferenciar otros departamentos que sirven de apoyo directo a la actividad
fundamental.
ü Departamentos o centros de responsabilidad que participen directamente en otras
actividades que estén contempladas en los objetivos globales. Estos centros pueden
formar parte o no de los de la actividad fundamental.

Estos elementos garantizarán un nivel de descentralización que, como se ha descrito, necesitará
un control más formalizado, pero este proceso dependerá en gran medida, del grado de
formalización que permita la actividad fundamental.

Aspectos no formales del control.



Al definir objetivos individuales, fase posterior jerárquicamente a la definición de los objetivos
globales de la organización, el proceso estará enfocándose hacia el control de la actividad
individual de cada departamento y cómo está influyendo en los objetivos globales de la
organización. Esto le da al departamento la libertad de programarse su propio sistema de control,
adaptado, por supuesto, al sistema central. Es necesario recordar que por sus características, son
utilizados aquí los términos área, centro y departamento indistintamente.

El análisis anterior demuestra la importancia de la cultura organizativa y la integración y
motivación del personal como factores no formales del control, para la eficacia en el proceso.
Tanto los sistemas de dirección y de control como el comportamiento individual y organizativo
son, en gran parte, una expresión de la cultura organizativa y son el resultado de la interacción
dentro de la organización de diferentes personas y grupos que presentan diferentes creencias,
valores y expectativas.

Otro aspecto vinculado con el comportamiento humano está relacionado con los incentivos que
han de estar asociados a un buen o mal resultado. Un sistema de control financiero puede
promover un comportamiento contrario al deseado si no está adaptado a las personas que forman
parte de la organización y sus necesidades.

El comportamiento individual estará relacionado con las características de su diseño (tipos de
indicadores de control que se utilizan, tipos de incentivos con los que se premia o sanciona el
resultado, características del sistema de información), la forma en que se implanta (consideración
de las expectativas personales en el nuevo diseño, compromiso de dirección en el nuevo sistema,
actuación de los responsables de la implantación ante las personas afectadas) o el estilo con el que
se utiliza el sistema (flexibilidad para realizar la planificación o la evaluación, rigidez para ceñir el
comportamiento individual al sistema, presión para el cumplimiento, participación en el proceso
de planificación y evaluación, estímulos a la autonomía).

Una vez establecidos los puntos de atención del control, variables clave, puntos críticos,
indicadores globales y particulares, es necesario, para poder medir de forma eficiente el
funcionamiento del sistema de control, el uso de una herramienta que sea capaz de recoger toda
la información disponible, jerarquizarla, certificarla y ofrecerla a la dirección para la toma de
decisiones.

En la actualidad, existen varias herramientas que, en dependencia de las características de la
actividad, de la estructura organizativa y de los medios con que cuenta la organización pueden ser
preferidos en mayor o menor medida, los que se analizarán en detalle en los módulos
correspondientes al Control de Gestión y que aquí solo mencionaremos a vía ejemplar..

El método OVAR, por ejemplo, desarrollado en Francia en la década del 80, permite actuar sobre
los sistemas de información de gestión de los resultados de una organización. Permite focalizar los
aspectos esenciales sobre los que hay que actuar. Este método se concentra básicamente en
actividades productivas que generen utilidades como resultado de su actividad y para la cual se
destina su gestión, pero su aplicación puede extenderse a otros sectores de la vida económica.

Una herramienta que está siendo muy defendida y difundida en el mundo de los controles para la
gestión son los Cuadros de Mando.



El Cuadro de Mando o Balanced Scorecard o Tablero de Comando es un método de obtención y
clasificación de información que generan los sistemas control de gestión. Se desarrolla desde la
base hasta los niveles más altos de dirección. Todos los departamentos tributan el
comportamiento de sus indicadores en tableros de mando particulares, estos recorren y se
adaptan a la necesidad de información de los distintos niveles superiores hasta llegar a un punto
(persona) encargado de clasificar toda la información en dependencia de las necesidades de
información de la alta dirección para la toma de decisiones. Todo el proceso se desarrolla
mediante sistemas automatizados que permiten a la información recorrer todos los puntos donde
se necesite utilizarla o enriquecerla.

El propósito será centrarse en una jerarquía organizacional muy concreta. Dicha jerarquía, será la
base de lo que se analizará como Pirámide de Cuadro de Mando. Esta pirámide, estará compuesta
por un Cuadro de Mando para el nivel de responsabilidad superior, otros inmediatamente
inferiores que se encuentran estrechamente vinculados a éste y, en los niveles de responsabilidad
de menor incidencia.

La Dirección General o el Consejo de Administración junto con las Direcciones Funcionales, como
niveles más importantes de la estructura jerárquica, tendrán un papel mucho más relevante con
respecto a la función de Planificación. Por otra parte, en lo relativo a la función de Control, la
llevará a cabo fundamentalmente desde una perspectiva estratégica.
Las etapas de Ejecución y Control, pero ya en este caso con un ámbito temporal no superior al
año, serán desempeñadas por los niveles medios e inferiores de la pirámide. En este caso,
Direcciones y Subdirecciones Funcionales.

Algunas de las ventajas que ofrece esta herramienta son:

ü Facilitar el proceso de toma de decisiones.
ü Instrumento de acción a corto y largo plazo, de implantación rápida.
ü Incluye tanto variables cuantitativas, monetarias y no monetarias, como cualitativas.
ü Conjuga las orientaciones operativas y estratégicas.
ü Proporciona información normalizada y sistematizada, en tiempo oportuno y con la
periodicidad adecuada

Dos de las principales dificultades de este método radican en que:

ü Se necesita cierta preparación en los encargados de la entrada y procesamiento de la
información.
ü Es imprescindible la existencia de sistema de red automatizada local o de Internet, para el
tránsito de la información por los distintos niveles de decisión.

Estas limitantes, una vez resueltas, garantizan que la información llegue a la dirección en el
momento de ocurrir y actuar de forma inmediata ante una desviación determinada.

Este mecanismo de información (a corto plazo) permite además obtener información del entorno
y adaptar el funcionamiento de la organización a los cambios ocurridos.



El Cuadro de Mando a largo plazo (estratégico), está orientado en gran medida hacia los niveles
directivos de mayor responsabilidad, marcado por la estrategia llevada a cabo en la organización y
sobre todo inmerso en la gestión global desarrollada por el centro.

Generalmente, el Cuadro de Mando estratégico, permite acompañar la puesta en práctica de las
diversas estrategias de la organización, siguiendo su impacto sobre los resultados globales.

Hay que destacar tres características fundamentales de los Cuadros de Mando de gestión:

1.- La naturaleza de las informaciones recogidas en él.
2.- La rapidez de ascenso de la información entre los distintos niveles de responsabilidad.
3.- La selección de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en el
menor número posible.

Lo más importante es establecer un sistema de señales en forma de Cuadro de Mando que
indique la variación de las magnitudes verdaderamente importantes que se busca vigilar, detectar
las deficiencias de gestión que se están llevando a cabo, o de forma positiva, aquellos aspectos
que se están gestionando bien y que hay que reforzar. Es una herramienta de ayuda a la gestión.
En sí mismo no es un objetivo, sino un elemento que ha de estar orientado hacia la acción.

El Cuadro de Mando tiende especialmente hacia cinco ideas básicas:

1.- El apoyo constante en el proceso de toma de decisiones.
2.- Claridad y eficiencia en su concepción y utilización.
3.- Posibilidad de adaptación sucesiva al entorno.
4.- Máxima viabilidad posible a la hora de tener en cuenta las variables de carácter cualitativo
y sobre todo.
5.- Ser un elemento de estímulo constante a todos los niveles.

Así la Organización se ve obligada a adaptarse a las diversas situaciones que se le presentan, y es
por lo que debe ir adaptando las herramientas con las que puede contar en Contabilidad de
Gestión, o por el contrario, proveerse de nuevas que se ajusten lo mejor posible a las necesidades
y prioridades de cada momento.

Un aspecto, que por ser mencionado de último no deja de tener importancia, o más bien, es el
corazón de los Cuadros de Mando, es el Controller o el Contralor de gestión.

El Controller es una “persona”, que por sus características debe ser (después de la dirección) quién
mejor conozca e interprete los valores y elementos de la organización. Su función es la de
seleccionar y jerarquizar la información que recibirá la dirección para la toma de decisiones de
gestión.

El Controller tendrá acceso a toda la información del sistema a través del Cuadro de mando y la
procesará para emitir a la dirección la necesaria y suficiente para brindar un diagnóstico adecuado
y completo de la situación de la organización en un momento dado. Debe ser además, la persona
que mejor conozca la fuente de obtención de cada elemento de la información.



Todos estos mecanismos garantizan que el sistema de control esté a la altura de poder, con su
ejecución, detectar y actuar en consecuencia y con elementos suficientes de conocimiento del
entorno, aspectos técnicos del proceso, comportamiento de otros indicadores y departamentos,
etc. ante cualquier desviación producida.

Fases del Control de Gestión.

Resulta importante, para poder realizar un diagnóstico de la situación del Sistema de Control de
Gestión de una organización, destacar un grupo de aspectos que definen el nivel o grado de
complejidad y conformación de los sistemas de control de gestión atendiendo a un grupo de
características:

ü Calidad y confiabilidad en la contabilidad, cultura organizativa.
ü Complejidad de la actividad, posibilidad de formalización del proceso, características del
entorno, tipo de estructura.
ü Especialización de la actividad y de los centros de responsabilidad, un mayor peso en
factores de carácter estratégico como planes, presupuestos, proyectos, etc.

Según Jordan (1997), “el Control de Gestión pasa por distintas fases en su aplicación, en
dependencia de las características de cada organización y los objetivos propuestos por éstas.”

Fase 0: Situación inicial.

Contabilidad General, producida anualmente con orientación fiscal. Retrasos de seis meses desde
el cierre del ejercicio. Documentos de gestión puntuales. No existe la contabilidad de gestión.

1.- Pedidos clientes.
2.- Cifras de ventas.
3.- Tesorería a corto plazo.
4.- Sistemas de evaluación estáticos e informales de los resultados.

Fase 1: Acciones simultaneadas.

Se mejora en algo lo existente. Contabilidad operativa.
Creación de un cuadro de mando mínimo basado en indicadores financieros y de la organización
(periodicidad: un mes).
Puesta en marcha de una Contabilidad más orientada a la gestión. Obtención mensual de
resultados (semestral, trimestral y por último mensual).

Ésta puesta en marcha supone la de una organización administrativa de cierto nivel.


Creación y puesta en marcha de una Contabilidad Analítica, lo que supone la identificación y
formalización de Centros de Responsabilidad a la vez que la consideración de los Factores Críticos
del Éxito del negocio.

Enriquecimiento del Cuadro de Mando:


1.- Se dispone de datos contables de mayor calidad.
2.- Resultados analíticos.
3.- Indicadores NO financieros de los Centros de Responsabilidad.

Paso del seguimiento estático al dinámico.

Fase 3: Puesta en marcha de previsiones a corto plazo.

1.- Presupuestos anuales por meses.
2.- Estados Financieros anuales previsionales.

Integración en el Cuadro de Mandos de los presupuestos y análisis de desviaciones. Utilización del
Cuadro de Mando como detector de desviaciones. Sistema de presupuestos más desagregados.


1.- Elaboración de un plan estratégico "deslizante", esencialmente financiero, por centros de
responsabilidad.
2.- Integración del presupuesto a un año en el plan estratégico, como primer año del plan.

Asociación del corto y mediano plazo en un horizonte más amplio.

Fase 5: Extensión del proceso presupuestario a dos o tres años.

El plan operativo se alarga: menos de tres años y mayor de uno. Existen planes de acción con su
traducción a términos financieros.

Fase 6: Concordancia en el tiempo de los elementos siguientes:

1 Plan estratégico mayor de 5 años.
2 Plan operativo mayor de 1 año y menor de 3.
3 Presupuesto: 1 año.

Seguimiento de resultados presupuestario como proceso de aprendizaje. Integración del
seguimiento de resultados al proceso provisional. Cierta flexibilidad en las fechas de elaboración
de planes.

Fase 7: Integración formal.

Integración formal de los resultados presentes en la definición de los planes de acción a mediano y
largo plazo (desaparición eventual de la noción de presupuesto anual).

Consolidación de los Centros de Responsabilidad tanto en el aspecto de resultados (contables o
no) como en el de previsiones a corto plazo.

Fase 8: Delegación de responsabilidades de gestión.



Utilización de un sistema de seguimiento provisional integrado bajo el aspecto de delegación de
responsabilidades de gestión. Cambio de orientación en los criterios de resultados.

Es necesario destacar que no todas las organizaciones deben estar en la fase más alta e incluso no
tienen necesidad de encontrarse en las de mayor nivel. Todo depende de las características de la
organización en específico.

Una organización con determinado grado de centralización, de producción única, y estable en
cuanto a su cuota de mercado, de pequeño tamaño y con criterios de supervivencia, no tendrá las
mismas necesidades de control que una muy descentralizada, de mediano o gran tamaño, con una
amplia variedad en su producción y muchos competidores, gran diversidad en su estructura, un
entorno turbulento, y con criterios de maximizar beneficios.

Esta clasificación posee una notable importancia metodológica, ya que permite organizar el
trabajo analítico a la hora de diagnosticar cual es la situación actual de los sistema s de control de
gestión en las organizaciones y establecer cuales serán las principales acciones que de forma
inmediata podrán poner a las organizaciones en posibilidades de avanzar a estadios superiores en
la ejecución de la función de control con mayores niveles de eficiencia y eficacia.

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FLANDES

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- Establecimiento de Objetivos 161

- Identificación de la Cultura 206

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temas que afrontamos sólo se

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1.2.2- El Entorno Remoto.

sociales, culturales, regulatorias y científico-técnicas:

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en la presión competitiva existente, DIM

puesto que de la competencia en el PROV EEDO RES

sector van a depender los beneficios de

M. Porter a quien seguiremos en este

grado de rivalidad entre las empresas

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