La implementación estratégica es crítica en el éxito de una compañía,

consignando quién, dónde, cuándo y cómo se obtendrán los objetivos y las

metas deseadas. Se enfoca en toda la organización. La implementación ocurre
luego de estudiar las condiciones existentes, realizar análisis FODA e identificar
problemas estratégicos y metas. La implementación involucra la asignación de
tareas y líneas de tiempo a individuos que ayudarán a que la organización
alcance sus metas.
La implementación estratégica, en palabras simples, es el proceso que pone
planes y estrategias en acción para alcanzar objetivos. Un plan estratégico es un
documento escrito en el que se exponen los planes de negocio para alcanzar
objetivos, pero quedará olvidado sin una implementación estratégica. La
implementación hace que se cumplan los planes de la compañía.
CARACTERISTICAS:
Un plan de implementación exitosa tendrá un líder muy visible, como el CEO, ya
que esta persona comunica la visión, el entusiasmo y los comportamientos
necesarios para conseguir logros.
Cada uno en la organización debe estar comprometido con el plan.
Las herramientas de medición de desempeño son de ayuda para promover la
motivación y permitir seguimiento.
La implementación a menudo incluye un mapa estratégico que identifica y planea
los ingredientes clave que dirigirán el desempeño.
Estos ingredientes incluyen finanzas, mercado, ambiente laboral, operaciones,
personas y socios.

La etapa de implementación de la estrategia debe poner en acción la estrategia

diseñada. Esta etapa presenta cinco tareas de implementación de la estrategia,
las cuales son:
 Análisis de los cambios estratégicos – en primer lugar, se deben analizar
los cambios provocados por las estrategias que pueden ser amplios o
parciales. Estos cambios implican transformaciones en la cultura, en la
estructura, en las personas y en los procesos organizacionales.
 Análisis de la estructura organizacional – el análisis de la estructura
organizacional es una etapa útil en la implementación estratégica, debido
a que obliga a los administradores a considerar los efectos de la estructura
en las tareas que deben ser realizadas.
 Análisis de la cultura organizacional – el objetivo de este análisis es
reconocer si la cultura que posee la organización permite implementar la
estrategia diseñada eficazmente. Si resulta que dicha cultura es poco
estratégica será necesario un cambio a largo plazo en la cultura de la
organización para que se convierta en un factor que favorezca y permita
la implementación de la estrategia.
  Selección de un abordaje de implementación – en esta etapa, la tarea de
los gerentes es determinar un abordaje apropiado para la implementación
de la estrategia. Requiere la asignación de acciones específicas a los
elementos de la organización. Esta actividad consiste en dirigir.
La dirección, además de fijar objetivos y establecer planes, tiene como
misión encaminar, ordenar, coordinar y controlar las actividades de la
organización para implementar la estrategia eficazmente.
 Implementación y evaluación de la estrategia – la implantación de la
estrategia consiste en convertir los planes en acciones específicas con el
fin de alcanzar los objetivos previstos y evaluar los resultados obtenidos.
Seguimiento de la estrategia
La función del seguimiento es ofrecer información permanente a la gerencia de
la empresa y otras personas responsables por la implementación de la estrategia
en relación con la ejecución de las actividades y los objetivos previstos, la
manera en que se utilizan los recursos disponibles y el avance en los logros de
los resultados (metas) esperados. Ello permite impulsar lo que se va realizando
con éxito o bien introducir modificaciones a fin de sortear problemas. Para que
la información obtenida sea válida, se deben elegir válida, se deben elegir
sistemas de información fiables sobre el proceso de realización de la estrategia.

IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS
La implementación de la estrategia es la suma total de actividades y opciones
requeridas para ejecutar un plan estratégico. Es el proceso por medio del cual
los objetivos, las estrategias y las políticas se ejecutan a través del desarrollo de
programas, presupuestos y procedimientos. Aunque la implementación se
contempla generalmente después de que la estrategia ha sido formulada,
constituye una parte clave de la administración estratégica. Por ello, su
formulación e implementación se deben considerar como los dos lados de la
misma moneda.
Una implementación deficiente es responsable de muchos fracasos estratégicos.
Por ejemplo, los estudios muestran que la mitad de todas las adquisiciones no
logra lo que se espera de ellas y uno década cuatro proyectos internacionales
no tiene éxito. Los problemas más comunes reportados durante la integración
después de las fusiones fueron una comunicación mala, expectativas de sinergia
poco realistas, problemas estructurales, ausencia de un plan maestro, pérdida
de motivación, falta de compromiso de la administración de alto nivel y un encaje
estratégico poco claro. Un estudio realizado por A. T. Kearney descubrió que una
empresa tiene sólo dos años para lograr que una adquisición funcione. Después
del segundo año, se cierra, en su mayor parte, la ventana de oportunidad para
crear sinergias. El estudio de Kearney recibió el apoyo de más investigación
independiente efectuada por Bert, McDonald y Herd. Entre los adquirentes más
exitosos que se estudiaron, de 70 a 85 por ciento de todas las sinergias de
fusiones se crearon en los primeros 12 meses, y el resto en el segundo año.
TODO PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA CUENTA
ESENCIALMENTE DE TRES FASES:
 la planificación formulación
 la implementación
 el control

Teniendo en cuenta su importancia para lograr el desarrollo sostenido de

nuestras empresas ante los retos que enfrentan para satisfacer las necesidades
y exigencias de un mercado cada vez más competitivo. La implementación de
las estrategias involucra a todas las funciones y personas de la empresa, pero al
ápice estratégico le corresponde evaluar y liderar los tres elementos esenciales
de este proceso: el cambio estratégico, la estructura formal e informal y la cultura.
Por lo antes expuesto se considera que el papel del liderazgo es decisivo en esta
fase de la dirección estratégica ya que los resultados positivos o negativos
dependen de ello. El proceso de la administración estratégica no termina cuando
la empresa decide qué estrategia o estrategias se han de adoptar. La estrategia
ideada se debe traducir en estrategia implantada. Esta traducción resulta mucho
más fácil si los gerentes y los empleados de la empresa entienden el negocio, y
se han comprometido a contribuir en el éxito de la empresa.

PARA INICIAR EL PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN, LOS DISEÑADORES

DE LA ESTRATEGIA DEBEN TOMAR EN CUENTA ESTAS CUESTIONES:

 ¿Quiénes son las personas que ejecutarán el plan estratégico?

  ¿Qué se debe hacer para alinear las operaciones de la empresa con la
nueva dirección deseada?
 ¿Cómo trabajarán todos juntos para hacer lo que se requiere?
Estas cuestiones y otras semejantes deben abordarse desde el principio, cuando
se analizan las ventajas y desventajas de las alternativas estratégicas. Se deben
abordar nuevamente antes de diseñar planes de implementación adecuados. A
menos que la administración de alto nivel pueda responder estas tres preguntas
básicas en forma satisfactoria, incluso la estrategia mejor planeada tiene pocas
probabilidades de proporcionar el resultado deseado.

ESTOS PROBLEMAS SE ENUMERAN EN ORDEN DE FRECUENCIA:

1. La implementación requirió más tiempo de lo planeado originalmente.
2. Surgieron importantes problemas imprevistos.
3. Las actividades se coordinaron de manera ineficaz.
4. Las actividades en competencia y las crisis desviaron la atención de la
implementación.
5. Los empleados involucrados no tenían las capacidades suficientes para
desempeñar sus trabajos.
6. Los empleados de niveles inferiores tenían una capacitación inadecuada.
7. Problemas creados p()r factores ambientales externos fuera de control.
8. Los gerentes departamentales proporcionaron liderazgo y dirección
inadecuados.
9. Las tareas y actividades clave para la implementación se definieron en forma
deficiente.
10. El sistema de información vigiló las actividades .de manera inadecuada.

Naturaleza de la implementación de estrategias

La buena formulación de estrategias no garantiza su buena implementación. La
implementación de las estrategias difiere de la formulación de las estrategias en
varios puntos fundamentales. La formulación y la implementación de las
estrategias se pueden contrastar de esta manera:
¿Quién implanta la estrategia?
De acuerdo con la forma en que esté organizada una corporación, las personas
que implementan la estrategia integran probablemente un grupo mucho más
diverso que aquellas que la formulan. En la mayoría de las grandes
corporaciones que participan en múltiples industrias, los encargados de
implementar la estrategia son todas las personas de la organización. Los
vicepresidentes de áreas funcionales y los directores de divisiones o unidades
estratégicas de negocio (VEN) trabajan con sus subordinados para integrar
planes de implementación a gran escala. Los administradores de planta, de
proyectos y los jefes de unidades desarrollan planes para sus propias plantas,
departamentos y unidades. Por lo tanto, desde los administradores operativos
hasta los supervisores de primera línea y todos los empleados participan de
alguna forma en la implementación de las estrategias corporativas, de negocios
y funcionales Implementación de la estrategia y control
Muchas personas de la corporación que son decisivas para la implementación
exitosa de la estrategia probablemente tengan poco que ver con el desarrollo de
la estrategia corporativa e incluso de la estrategia de negocios. Por lo tanto,
podrían ignorar por completo la enorme cantidad de datos y trabajo que se
requirieron en el proceso de formulación. A menos que los cambios en la misión,
los objetivos, las estrategias y las políticas, así como su importancia para la
empresa, se comuniquen claramente a todos los administradores operativos, se
puede generar una gran cantidad de resistencia y pereza. Los administradores
podrían tener la esperanza de influir en la cúpula administrativa para que
abandone los nuevos planes y regrese a las formas antiguas. Ésta es una razón
por la que involucrar al personal de todos los niveles organizacionales en la
formulación e implementación de la estrategia produce un mejor rendimiento
organizacional.
¿CÓMO SE IMPLEMENTARÁ LA ESTRATEGIA?
Organización para la acción.
Antes de que los planes conduzcan al desempeño real, una corporación debe
estar organizada apropiadamente, los programas deben estar dotados con el
personal adecuado y las actividades deben dirigirse hacia el logro de los
objetivos. Cualquier cambio en la estrategia corporativa requerirá muy
probablemente cierto tipo de cambio en la estructura de la organización y en el
tipo de destrezas necesarias para puestos específicos. Por lo tanto, los
administradores deben examinar de cerca la estructura de su empresa para
decidir qué cambios se deben efectuar, si es necesario realizar alguno, en la
manera de llevar a cabo el trabajo. ¿Se deben agrupar las actividades de manera
diferente? ¿Debe la autoridad para tomar decisiones clave estar unificada en las
oficinas centrales o estar descentralizada en los administradores de plantas
distantes? ¿Debe la empresa ser dirigida en forma rígida con muchas reglas y
controles o de manera relajada con pocas normas y controles? ¿Debe la
corporación estar organizada en una estructura "alta" con muchos niveles de
administradores, cada uno con un ámbito de control reducido, es decir, pocos
empleados por supervisor, para controlar mejor a sus subordinados? ¿O debe
estar organizada en una estructura "plana" con menos niveles de
administradores, cada uno con un ámbito de control amplio, es decir, más
empleados por supervisor, para dar más libertad a sus subordinados?
Actividades para la implementación de estrategias
 Alterar territorios de ventas
 Añadir departamentos nuevos
 Cerrar instalaciones
 Contratar empleados nuevos
 Cambiar la estrategia de precios
 reparar supuestos financieros
  Elaborar prestaciones nuevas para los empleados
 Establecer procedimientos para el control de costos
 Modificar las estrategias de la publicidad
 Construir instalaciones nuevas
 Capacitar a los nuevos empleados
 Transferir a los gerentes de una división a otra

ESTRATEGIAS ADMINISTRATIVAS
Los ejecutivos estimulan cada vez más para que los administradores de toda
organización participen en el proceso de elaboración de estrategias.

PASOS FORMALES DE PLANEACION

Análisis situacional: Proceso que utilizan los responsables de la planeación
dentro del tiempo y recursos disponibles para recabar, interpretar y resumir toda
la información relevante para la planeación que se está considerando.
Metas: Propósito o fin que la dirección desea alcanzar
Planes: Acciones o medios que los administradores utilizan para lograr las metas
de la organización
Evaluación de metas y planes: Evaluar las ventajas, desventajas y efectos
potenciales de cada meta y plan alternativo.
Selección de metas y planes: Seleccionar los planes y metas más adecuados
y factibles

MONITOREO Y CONTROL
Implementación: Llevar a la práctica los planes que se diseñaron para lograr
las metas.
Monitoreo y Control: Monitorear el desempeño real de sus unidades de trabajo
de acuerdo con las metas y planes de la unidad.
El control permite tomar medidas correctivas cuando los planes se ejecuten en
forma incorrecta o cuando la situación se modifique.

Una estrategia es un plan de acción que se lleva a cabo para lograr un

determinado fin en una empresa a largo plazo, la estrategia Empresarial Se
refiere al diseño del plan de acción dentro de una empresa para el logro de sus
metas y objetivos.

En el campo de la administración, una estrategia, es el patrón o plan que integra

las principales metas y políticas de una organización, y a la vez, establece la
secuencia coherente de las acciones a realizar. Una estrategia adecuadamente
formulada ayuda a poner en orden y asignar, con base tanto en sus atributos
como en sus deficiencias internas, los recursos de una organización, con el fin
de lograr una situación viable y original, así como anticipar los posibles cambios
en el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes inteligentes.

Las metas u objetivos establecen qué es lo que se va a lograr y cuándo serán

alcanzados los resultados, pero no establecen cómo serán logrados. Todas
las organizaciones poseen múltiples metas, pero las metas principales que son
aquellas que afectan a la dirección general y la viabilidad de la entidad se llaman
metas estratégicas.

Las políticas son reglas o guías que expresan los límites dentro de los que debe
ocurrir la acción, y aquellas que guían la dirección general se llaman políticas
estratégicas.

Las estrategias en el escenario militar, diplomático o de negocios deben abarcar

como mínimo los siguientes factores y elementos estructurales:
 · Objetivos Claros y Decisivos. Las metas específicas de las unidades
subordinadas pueden transformarse al ritmo de la competencia, sin
embargo las metas centrales de la estrategia para todas las unidades
deben ser siempre lo bastante específicas y claras para que proporcionen
continuidad y den cohesión al seleccionar las tácticas durante el horizonte
temporal de la estrategia.

No todas las metas requieren ser escritas o precisadas numéricamente,

pero si deben entenderse bien y ser decisivas, es decir el logro de las
metas debe asegurar la viabilidad y vida de la empresa frente a sus
competidores.

 Conservar la iniciativa. Una posición reactiva prolongada engendra

cansancio, hace descender la moral, cede la ventaja del tiempo e
incrementa los costos, disminuye el número de posiciones disponible, y
baja la probabilidad de alcanzar el éxito.

 Concentración y Atención. Puntos obvios, pero es mejor corroborarlos.

 Flexibilidad. El reforzamiento de habilidades en un ámbito de acción

planeado y la ubicación renovada permiten mantener a los contrincantes,
con un mínimo de recursos, en relativa desventaja.

Con concentración y concesión, facilitan al estratega volver a emplear los

mismos atributos para dominar posiciones seleccionadas en diferentes
momentos.
También obligan a los contrincantes menos flexibles a usar más recursos
para mantener posiciones predeterminadas, a la vez que hay menor
asignación de recursos propios para propósitos defensivos.
  Liderazgo coordinado y comprometido: Los líderes deben ser
seleccionados y motivados, de tal manera, que sus propios intereses y
valores coincidan con las necesidades del papel que se les asigne.

 Sorpresa. Se debe hacer uso en o durante la preparación de la estrategia

de la velocidad, el silencio y la inteligencia para atacar, en momentos
inesperados, a desprevenidos y desprovistos contrincantes. Junto con
una correcta sincronización, la sorpresa puede alcanzar un éxito fuera de
toda proporción en cuanto a la energía utilizada, y puede cambiar de
manera decisiva posiciones estratégicas.

 Seguridad. La estrategia debe asegurar la base de los recursos y demás

aspectos operativos fundamentales para la empresa, debe también
desarrollar un sistema efectivo de inteligencia suficiente para prevenir
sorpresas por parte de los competidores.

FORMULACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UNA ESTRATEGIA FINANCIERA

Las estrategias financieras empresariales deberán estar en correspondencia
.con la estrategia maestra que se haya decidido a partir del proceso de
planeación estratégica de la organización. Consecuentemente, cada estrategia
deberá llevar el sello distintivo que le permita apoyar el cumplimiento de la
estrategia general y con ello la misión y los objetivos estratégicos. Ahora bien,
cualquiera que sea la estrategia general de la empresa, desde el punto de vista
funcional, la estrategia financiera deberá abarcar un conjunto de áreas clave que
resultan del análisis estratégico que se haya realizado.

Las empresas necesitan de la planeación estratégica para maximizar los

resultados económicos, así como guía para la toma de decisiones y para
minimizar los efectos negativos del futuro. Siempre que se implemente una
planeación estratégica en una empresa deben elaborase las estrategias
funcionales que harán que ésta se materialice sin tanta dificultad. Las estrategias
funcionales por lo general son a corto plazo, pero en el caso de la financiera si
se puede planificar a largo plazo lo que ayuda más en el proceso de toma de
decisiones. Los análisis de los estados financieros son una herramienta
necesaria para el proceso de toma de decisiones y de evaluación del
cumplimiento de la estrategia planificada por las empresas.

FORMULACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UNA ESTRATEGIA DE

RECURSOS HUMANOS

Es el conjunto de actividades que ponen en funcionamiento, desarrollan y

movilizan a las personas que una organización necesita para realizar sus
objetivos.

Puntos de interés durante la Implementación de la estrategia

de recursos humanos:
Las Responsabilidades estratégicas del gerente de recursos humanos incluyen:

• Evaluar la necesidad de contratar personal y los costos de las estrategias

alternativas propuestas durante la formulación de las estrategias.
• Desarrollar un plan de mano de obra que se encargue de implementar
debidamente las estrategias.

El departamento de recursos humanos debe elaborar incentivos para la

actuación que vinculen con toda claridad el desempeño y la remuneración con
las estrategias.
Los problemas de los recursos humanos que surgen cuando los negocios
implantan sus estrategias tienen su origen en algunas de estas tres causas:

• La alteración de las estructuras políticas y sociales.

• La incapacidad para ajustar las aptitudes individuales con las tareas de
la Implementación.
• El apoyo inadecuado de la alta dirección para las actividades de
la Implementación.

Considerando lo anterior si se desarrolla y planea al recurso humano que ya se

tiene en la organización y por supuesto se le da seguimiento y cuidamos que el
personal que pretendemos contratar cumpla con los requerimientos
establecidos, permitirá eficiente la planeación estratégica de recursos humanos.

FORMULACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE
UNA ESTRATEGIA DE PRODUCCIÓN

Es un conjunto de decisiones sobre los objetivos, políticas y programas de acción

en producción, coherentes con la misión del negocio, a través de las cuales una
empresa compite y trata de obtener cierta ventaja sobre la competencia.

Elementos para establecer una estrategia de producción:

1. Definir los objetivos o prioridades del departamento de producción.

2. Definir y poner en práctica las decisiones o políticas de producción
que permitan alcanzar los objetivos perseguidos de esa área.
La formulación de la estrategia de producción va a estar inmersa en un proceso
global de planificación estratégica de la empresa, que consiste en tomar una
serie de decisiones y fijar unos planes futuros en la que los mercados quiere
competir, cuál va a ser la conducta de la empresa y cómo tiene que comportarse
cada departamento. La estrategia de producción se puede dividir en tres niveles:

Estrategia corporativa: la empresa ha de decidir en qué negocios va a estar

presente. La empresa debe fijar también una meta o misión empresarial que va
a actuar como elemento unificado de todas las decisiones que tome la empresa.

Determinar la estrategia competitiva que va a seguir en los distintos mercados,

es decir, cómo competir.

En la estrategia funcional hemos de centrarnos en un negocio en concreto, y

hemos de preguntarnos que hay que hacer en cada departamento, habrá
también que fijar unos objetivos. En este caso nos vamos a centrar en la
estrategia de producción.

La estrategia de producción se plasma en las políticas que permiten alcanzar los

objetivos de producción planteados para un período. Esto hace, por un lado, que
deba existir una coherencia entre los objetivos y las políticas de producción y,
por otro lado, como el enfoque utilizado para planificar la estrategia de
producción es el de arriba a abajo la estrategia de producción debe ser coherente
con la meta genérica y con la estrategia de negocio.

FORMULACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UNA ESTRATEGIA DE

MERCADOTECNIA

La lógica de mercadotecnia con el que la unidad de negocios espera alcanzar

sus objetivos de mercadotecnia, y consiste en estrategias específicas para
mercados meta, posicionamiento, la mezcla de mercadotecnia y los niveles de
gastos en mercadotecnia.

La estrategia de mercadotecnia señala de forma específica, el mercado meta o

grupo de clientes seleccionado, el posicionamiento que se intentará conseguir
en la mente de los clientes meta, la combinación o mezcla de mercadotecnia (es
decir, el producto con el que se pretenderá satisfacer las necesidades o deseos
del mercado meta, el precio al que se lo ofrecerá, los medios que se utilizarán
para que el producto llegue al lugar donde se encuentran los clientes meta y la
promoción que se va a emplear para informar, persuadir o recordar a los clientes
meta acerca de la existencia del producto y/o servicio). Todo ello, con la finalidad
de lograr los objetivos de mercadotecnia de la empresa o unidad de negocios.

FORMULACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UNA ESTRATEGIA A NIVEL DE

NEGOCIO.
Es un conjunto integrado y coordinado de compromisos y acciones, diseñado
para ofrecer valor a los clientes y obtener una ventaja mediante el
aprovechamiento de las aptitudes centrales en mercados de productos
específicos e individuales.

Es necesario conocer bien el negocio en el que se está y valorar a cada uno de

los empleados involucrados, supervisores y subordinados. La meta que se
quiere lograr permite, definitivamente, cuantificar la magnitud del cambio. El
acceso al conocimiento es fundamental para implementar el cambio las
estrategias deben ser adecuadas a la realidad del negocio, proceso y servicio,
en toda empresa u organización se presentan amenazas y oportunidades son
instancias que la empresa debe aprovechar para iniciar, mantener y proyectar
permanentemente el mejoramiento continuo al interior de las mismas.

El proceso de definición del negocio implica decisiones sobre: necesidades del

cliente, grupos de clientes y habilidades distintivas. Necesidades del cliente y
diferenciación del producto: las necesidades del cliente son aquellas que se
pueden satisfacer mediante las características de un producto o servicio. Grupos
de clientes y segmentación del mercado: como la manera en que una compañía
decide agrupar a los clientes, con base en diferencias importantes en sus
necesidades, con el propósito de lograr una ventaja competitiva. Decisión sobre
las habilidades distintivas: consiste en decidir cuáles habilidades distintivas
utilizar para satisfacer las necesidades del cliente y de grupos de clientes.

FORMULACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UNA ESTRATEGIA

COMPETITIVA DE GERENCIA

El proceso de formulación de una estrategia competitiva incluye la identificación

de las debilidades y fortalezas internas de una organización, la determinación de
las amenazas y oportunidades externas de la empresa, el establecimiento de la
misión, la fijación de los objetivos, el desarrollo de las estrategias alternativas, el
análisis de dichas alternativas y la decisión de cuales escoger. Porter describió
la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de una
empresa para crear una posición defendible dentro de una industria, acciones
que eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el autor indicó como
determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una
empresa y que como resultado, buscaba obtener un importante rendimiento
sobre la inversión. Porte identificó tres estrategias genéricas que podían usarse
individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posición
defendible que sobrepasara el desempeño de los competidores en una industria.
Está relacionada con el modo de competir en cada negocio y buscando en este
caso la consecución de sinergias positivas dentro de cada negocio, a través de
la integración de las áreas funcionales. Las estrategias competitivas consisten
en lo que está haciendo una compañía para tratar de desarmar las compañías
rivales y obtener una ventaja competitiva.

Para la Implementación efectiva de una estrategia competitiva se requiere de un

compromiso total y del apoyo de todos los elementos organizacionales
desarrollando un programa que le permita a la empresa determinar cuáles deben
ser sus objetivos, y qué políticas serán necesarias para la Implementación de las
estrategias competitivas. Así como determinar cuáles son sus competidores más
cercanos, con cuales recursos cuenta la empresa para la Implementación de una
o varias estrategias competitivas. Hay que tomar en cuenta que
la Implementación de cualquier estrategia competitiva depende de la capacidad
de sus directivos para implementarla.

FORMULACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UNA ESTRATEGIA

DE INTEGRACIÓN

La integración hacia delante, la integración hacia atrás y la integración horizontal

se conocen a menudo como estrategias de integración vertical, las estrategias
de integración vertical permiten a una empresa obtener el control sobre
distribuidores, proveedores y competidores.
 1) Integración hacia delante: Implica la obtención de la propiedad sobre
distribuidores o vendedores a minoristas. El objetivo de este tipo de integración
es alcanzar un mayor grado de eficiencia y un mayor control.

2) Integración hacia atrás: Consiste en que es la empresa minorista la que integra

en su organización actividades mayoristas e incluso manufactureras, o cuando
una organización mayorista introduce actividades de fabricación.

3) Integración horizontal: Coordina las metas y estrategias de las unidades de

negocios relacionadas. Abarca tanto las unidades de negocios existentes como
la selección de nuevos sectores industriales a los cuales entrar, con base en las
interrelaciones con los grupos existentes.

FORMULACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UNA ESTRATEGIA OFENSIVA

Las estrategias de marketing ofensivo son un tipo de estrategias diseñadas para

obtener un objetivo en concreto: cuota de mercado, clientes clave, segmentos
de mercado de alto margen, etc. Existen tipos de estrategias ofensivas como son
las siguientes:

Ataque frontal: Generalmente, implica la utilización de todos los recursos incluido

un compromiso financiero. Todas las partes de la empresa deben estar
preparadas para el ataque, desde marketing hasta dirección.

Estrategia envolvente: Se trata de una estrategia más amplia pero más sutil.
Implica rodear al competidor objetivo. Esto se puede conseguir de estas manera
bien introduciendo una gama de productos similares al producto objetivo.

Estrategia del salto de la rana: Implica sobrepasar las fuerzas del enemigo en su
conjunto. En los negocios, implica bien desarrollar nuevas tecnologías, o crear
un nuevo modelo de negocios.

FORMULACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UNA ESTRATEGIA DEFENSIVA

En los mercados competitivos y globalizados, todas las compañías están sujetas

de sufrir ataques de sus competidores. Los ataques suelen ser de dos tipos por
empresas nuevas o por empresas que buscan reponerse en el mercado. El
propósito de la estrategia defensiva es disminuir el riesgo de ataque y debilitar el
impacto de los niveles. Aunque por lo regular la estrategia defensiva no aumenta
la ventaja competitiva de una compañía

Una buena defensa implica ajustarse con rapidez a las cambiantes condiciones
de la industria y, a veces, dar el primer paso para obstruir o dificultar los
movimientos de los posibles agresores. Siempre es preferible una defensa móvil
a una estacionaria. Un segundo enfoque de la estrategia defensiva incluye el
envío de señales de contra-defensivas fuertes en caso de que el retador ataque.
Entonces establecer una "estrategia" implica conocer de antemano las distintas
formas en las que se va a dirimir un conflicto y de qué forma enfrentarlo
conociendo las metas que se desean alcanzar. Estrategia puede verse como un
plan que debería permitir la mejor distribución de los recursos y medios
disponibles a efectos de poder obtener aquellos objetivos deseados.

FORMULACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UNA ESTRATEGIA

INTERNACIONAL

Las empresas suelen usar uno de los dos tipos básicos de estrategias
internacionales, o ambos: la estrategia internacional de los negocios y la
estrategia corporativa internacional. En el ámbito de los negocios, las empresas
aplican estrategias genéricas del liderazgo en costos, la diferenciación, el
liderazgo en costos enfocado a un sector, la diferenciación enfocada a un sector
o la del liderazgo en costos y la diferenciación integrados. Las estrategias
internacionales corporativas son tres: la multinacional, la global o la
transnacional (una combinación de multinacional y global). Para lograr una
ventaja competitiva, cada estrategia debe integrar una habilidad central,
basándose en recursos y habilidades difíciles de copiar. Cuando las empresas
emplean una estrategia de negocios y una estrategia corporativa, buscan crear
valor.

La elaboración de una planificación estratégica internacional es muy importante

en las organizaciones que están en crecimiento. Ahora bien, hay elementos que
deben tener en cuenta a la hora de elaborar un plan estratégico internacional
para la empresa.

El plan estratégico: Lo primero de todo es que no te dejes llevar. La

internacionalización requiere un esfuerzo económico importante y, por lo tanto,
cuantas menos cosas dejes en el aire mejor.

La forma de entrada: Quizás una de las decisiones más importantes a la que nos
tenemos que enfrentar en la salida al exterior es decidir el modo en el que vamos
a llegar a un mercado.

Estrategias de financiación: Otro pilar fundamental de la estrategia de

internacionalizaciones todo lo referente a la financiación.

Dirigir en la distancia: Y finalmente, una vez implantados en otros mercados,

tendremos que ver cómo nos vamos a reorganizar.

FORMULACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UNA ESTRATEGIA

DE ASIGNACIÓN DE CONTROL DE RECURSOS

La organización debe asignar los recursos en función de las necesidades que

plantee la estrategia. Si por el contrario la Estrategia se determina en función de
la existencia de recursos, la organización se encuentra en una clara desventaja
competitiva. Este es probablemente uno de los principios estratégicos más
difíciles de entender y de cumplir. Una enorme cantidad de organizaciones
atribuyen a la escasez de recursos su incompetencia estratégica. La estrategia
es el sistema de gestión del negocio en una Organización, y por medio del
negocio la organización alcanza “utilidad interés y provecho” en las actividades
que realiza. Si no se optimiza el rendimiento del negocio o por otra parte si éste
fracasa, la organización en su conjunto deja de existir. No se trata únicamente
que los propios recursos sean más escasos a medida que la estrategia y el
negocio se debiliten, se trata de un riesgo para la existencia misma de la
organización.

Es una necesidad para el perfeccionamiento empresarial, garantizar el

balance adecuado entre el sistema de dirección y el nivel alcanzado por los
procesos tecnológicos en la producción y los servicios. Mediante la aplicación
del procedimiento es posible realizar la asignación de recursos.

FORMULACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UNA ESTRATEGIA DE VENTAJA

COMPETITIVA

Una compañía tiene ventaja competitiva cuando cuenta con una mejor posición
que los rivales para asegurar a los clientes y defenderse contra las fuerzas
competitivas. Existiendo muchas fuentes de ventajas competitivas: elaboración
del producto con la más alta calidad, proporcionar un servicio superior a os
clientes, lograr menores costos en los rivales, tener una mejor ubicación
geográfica, diseñar un producto que tenga un mejor rendimiento que las marcas
de la competencia. La estrategia competitiva consiste en lo que está haciendo
una compañía para tratar de desarmar las compañías rivales y obtener una
ventaja competitiva. La estrategia de una compañía puede ser básicamente
ofensiva o defensiva, cambiando de una posición a otra según las condiciones
del mercado. En el mundo las compañías han tratado de seguir todos los
enfoques concebibles para vencer a sus rivales y obtener una ventaja en el
mercado.
Los tres tipos genéricos de estrategia competitiva son:

Luchar por ser el productor líder en costos en la industria.

Buscar la diferenciación del producto que se ofrece respecto al de los rivales.
Centrarse en una porción más limitada del mercado en lugar de un mercado
completo.

FORMULACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UNA ESTRATEGIA DE

AUDITORIA DEL DESEMPEÑO

La auditoría de desempeño trata de identificar que somos y donde estamos en

el entorno de la empresa unas de las herramientas más utilizadas para esta son
la del FODA y la de portafolio.

FORMULACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UNA ESTRATEGIA

DE DIVERSIFICACIÓN

Se define como la estrategia de expansión que tiene lugar cuando la empresa

desarrolla, de forma simultánea, nuevos productos y nuevos mercados. “Por su
misma definición, y como indica el cuadro “A”, la diversificación es una estrategia
arriesgada puesto que incluye una salida simultánea de productos y mercados
familiares, frente a la estrategia de expansión de penetración en el mercado, de
desarrollo del mercado o de desarrollo del producto.

Dado que la decisión de diversificar o no, representa un hito importante en el

desarrollo de la empresa será útil el estudiar, de forma general, las razones por
las cuáles diversifican las empresas:

Las empresas diversifican cuando no pueden alcanzar sus objetivos dentro del
ámbito producto-mercado por la expansión. En el área de los objetivos de
rentabilidad acorto y a largo plazo la causa puede ser la saturación del mercado,
el declive general de la demanda, las presiones competitivas o la obsolescencia
de la línea de productos.

Una empresa puede diversificar porque el disponible retenido excede las

necesidades totales de expansión.

Las empresas diversifican cuando las oportunidades de diversificación prometen

mayor rentabilidad que las oportunidades expansivas.