Dirección Estratégica

Universidad Tecnológica de Honduras UTH

Carlos Humberto Suazo Cáceres

chsuazo@yahoo.com

Choluteca, 30 de junio de 2018

 Agenda

1. Objetivos de la jornada y responsable minuto liberador

2. Acuerdos
3. Evaluación del ambiente externo de una compañía
4. Repaso
5. Examen
6. Cierre
Objetivos de hoy
• Aprender cómo diagnosticar los factores que moldean la dinámica de
una industria.
• Entender por qué la evaluación profunda de las fortalezas y
debilidades de una empresa en relación con las condiciones
específicas que enfrentan en la industria es un prerrequisito para
planear una estrategia que se ajuste bien a su situación externa.
Evaluar el ambiente externo de
una empresa
Thompson, A., Gamble, M., & Strickland, A. (2012). Administración estratégica: Teoría y casos. México: McGraw-Hill. pág. 50
¿Qué es el macroambiente de una
empresa?
Thompson, A., Gamble, M., & Strickland, A. (2012). Administración estratégica: Teoría y casos. México: McGraw-Hill. pág. 51
Macroambiente de una empresa
Son los componentes principales del contexto externo de una empresa
que tienen el potencial para afectar al ambiente competitivo de la
industria en que opera y por ende las decisiones estratégicas de la
empresa.

Probable que algunos componentes tengan un efecto más importante

que otros. También que los cambios sucedan rápido o lento, con o sin
advertencias.

Thompson, A., Gamble, M., & Strickland, A. (2012). Administración estratégica: Teoría y casos. México: McGraw-Hill. pág. 50
MACROAMBIENTE

1. Leyes y regulaciones
¿Bajo que leyes y regulaciones importantes deben operar la empresa y su sector o
industria?

Elaborar lista de verificación del marco regulatorio que rige la empresa. Por ejemplo
licencia sanitaria, registro sanitario, registro de contribuyentes, permiso de
operación, etc., existencia de proyectos de leyes que afecten la regulación actual.
MACROAMBIENTE
2. La economía
¿Cómo influyen en el estado de la economía las ventas de los productos de esta
empresa?

Analizar el aporte del sector al que pertenece la empresa al PIB del país
(desagregado en la medida de lo posible por zona, departamento y municipio), tipo y
calidad de empleo generado en el sector y en la empresa, cambios de la tasa de
crecimiento de largo plazo de una industria, entre otros aspectos.
MACROAMBIENTE
3. La tecnología
¿Cuáles nuevas tecnologías afectan a la empresa?

Analizar los siguientes aspectos: nivel de tecnificación del sector, tendencias

tecnológicas para el sector al que pertenece la empresa, innovación en procesos de
producción, grado de utilización de las TIC, nuevas capacidades y aplicación de
internet.
MACROAMBIENTE
4. La demografía
¿Cuáles cambios en la población pueden afectar la base de clientes de la empresa?

Consultar bases de datos del Instituto Nacional de Estadística para analizar

proyecciones demográficas para la zona, reflexionar sobre las tendencias de
urbanización de la zona en la que opera la empresa.
MACROAMBIENTE
5. Tendencias sociales
¿Cuáles cambios en la sociedad afectan el mercado de los productos de la
empresa?

Modas, estaciones del año, preocupaciones, actitudes y estilos de vida cambiantes

de la sociedad (salud, deporte, alimentación, etc.)
 ¿Qué hacer con tanta
información de contexto?
Podemos analizar el contexto a partir de las
siguientes preguntas
1. ¿Ofrece la industria oportunidades atractivas para el crecimiento?
2. ¿Qué clase de fuerzas competitivas enfrentan los miembros de la industria y qué
intensidad tiene cada una?
3. ¿Qué fuerzas impulsan el cambio en la industria y qué efectos tendrán en la
intensidad competitiva y la rentabilidad de la industria?
4. ¿Cuáles son las posiciones que ocupan en el mercado los rivales de la industria: quién
tiene una posición sólida y quién no?
5. ¿Qué movimientos estratégicos es probable que realicen los rivales?
6. ¿Cuáles son los factores clave para el éxito futuro competitivo?
7. ¿La industria ofrece perspectivas buenas de ganancias atractivas?
1. ¿OFRECE LA INDUSTRIA OPORTUNIDADES
ATRACTIVAS PARA EL CRECIMIENTO?
Aspectos a considerar en las perspectivas de crecimiento
de una industria:

• El tamaño del mercado, en términos de ventas unitarias

globales y volumen de ventas.

• Tasa de crecimiento de la industria.

• Líneas fronterizas geográficas.

• Ciclo de vida de la industria.

Tomado de http://slideplayer.es/slide/11785796/
2. ¿QUÉ CLASE DE FUERZAS COMPETITIVAS
ENFRENTAN LOS MIEMBROS DE LA INDUSTRIA Y
QUÉ INTENSIDAD TIENE CADA UNA?
Thompson, A., Gamble, M., & Strickland, A. (2012). Administración estratégica: Teoría y casos. México: McGraw-Hill. pág. 55
Entorno competitivo

6. Proveedores
¿Cómo afecta la rentabilidad de la empresa la relación con los proveedores?

Matriz de evaluación de los tres principales proveedores de la empresa. Algunos de

los criterios para evaluar podrían ser: económico (precio del artículo; descuentos
que ofrecen; costos; empaque y transporte; plazo de pago) y calidad (certificaciones;
experiencia en el surtimiento; calificación de clientes; servicio post venta;
localización y organización). Analizar la entrada o salida del mercado de empresas
importantes. Posibilidad de alianzas con otras organizaciones.
Entorno competitivo
7. Competidores
¿Cuáles competidores rivalizan con la empresa? ¿Compiten por el precio, la calidad
o por otros factores?

Matriz de evaluación de la competencia directa e indirecta (marketing, imagen de

marca y reputación de la empresa, precio, ubicación, calidad del producto, servicio
postventa, diversificación de la oferta que ofrece, ventaja competitiva). Posibilidad de
alianzas con otras organizaciones.
Entorno competitivo

8. Nuevos participantes
¿Es probable que haya competidores nuevos para la empresa? ¿Es posible?

Analizar la entrada o salida del mercado de empresas importantes.

Entorno competitivo
9. Sustitutos
¿Existe alguna amenaza de sustitutos para los productos existentes en el sector de
la empresa? ¿Existen productos complementarios que sugieren una oportunidad de
colaboración?

Cuadro de identificación de productos complementarios en relación a los principales

productos que se ofertan y matriz de productos sustitutos.
Entorno competitivo

10. Clientes
¿Qué características de la base de datos de los clientes influyen en la competitividad
de la empresa?

Características del mercado al que va dirigido el producto. Analizar los cambios en

quienes compran el producto y su forma de usarlo. Preferencias crecientes del
comprador por productos diferenciados en lugar de estandarizados o viceversa.
3. ¿QUÉ FACTORES PROMUEVEN EL CAMBIO
EN LA INDUSTRIA, Y QUÉ EFECTOS TENDRÁN?
4. ¿CUÁLES SON LAS POSICIONES QUE OCUPAN EN
EL MERCADO LOS RIVALES DE LA INDUSTRIA:
QUIÉN TIENE UNA POSICIÓN SÓLIDA Y QUIÉN NO?
¿Cómo reconozco a los rivales o
competencia de mi compañía ?
Una compañía es mi rival si…

➢ Tiene una línea de productos de amplitud comparable.

➢ Vende en la misma categoría de precio/calidad

➢ Prefiere los mismos canales de distribución.

➢ Usa en esencia los mismos atributos de producto para atraer a tipos de compradores

semejantes.

➢ Depende de planteamientos tecnológicos idénticos.

➢ Ofrecer servicios y asistencia técnica similares.

Ejemplo 1: de mapa de grupos estratégicos con cadenas
minoristas

Thompson, A., Gamble, M., & Strickland, A. (2012). Administración estratégica: Teoría y casos. México: McGraw-Hill. pág. 79
Mapa de grupos
estratégicos
• es una técnica para exhibir las
posiciones competitivas o en el mercado
que ocupan las empresas rivales en la
industria.
Pasos para construir un Mapa de grupos
estratégicos
1. Identificar las características competitivas que distingan a las
empresas en la industria.
2. Colocar a las empresas en un mapa con dos variables por pares de
estas características distintivas.
3. Asignar las empresas en el mismo espacio estratégico al mismo
grupo estratégico.
4. Encerrar en un círculo cada grupo estratégico, con tamaños
proporcionales a las dimensiones de la participación de cada grupo
en las ventas totales de la industria.
Las variables comunes de las características competitivas que
distinguen a las empresas en la industria son:

• Precio/calidad: altos, medianos, bajos

• Cobertura geográfica: local, regional, nacional, global
• Variedad de la línea de productos: amplia, estrecha
• Grado de servicios que ofrecen: ninguno, limitado, completo
• Canales de distribución: menudeo, mayoreo, múltiple, internet
• Grado de integración vertical: ninguno, parcial, total
• Grado de diversificación hacia otras industrias: ninguno, alguno, considerable
Ejemplo 2: Películas por internet

Tomado de https://es.slideshare.net
Ejercicio 4. Mapas de grupos estratégicos
1) A los equipos establecidos se les asignará una industria presente en Honduras.
2) Identifique a las empresas pertenecientes a esa industria.
3) Escoja dos (2) variables comunes que desee analizar.
4) Dibuje un plano con las dos (2) variables.
5) Coloque a las empresas identificadas en el plano en función de las variables.
6) Identifique cuáles empresas son competidoras cercanas y cuales lejanas
5. ¿QUÉ MOVIMIENTOS ESTRATÉGICOS ES
PROBABLE QUE REALICEN LOS RIVALES?
Inteligencia competitiva
Ayuda a evitar la afectación de ventas y utilidades por
quedarse dormido ante las acciones sorpresivas de los
rivales
6. ¿CUÁLES SON LOS FACTORES CLAVE PARA
EL ÉXITO FUTURO COMPETITIVO?
Para identificar los Factores Clave
1. ¿Cuáles de los atributos del producto y las
características del servicio son fundamentales y
marcan la selección de los clientes?

2. ¿Qué recursos y capacidades competitivas necesita

una empresa para tener éxito en el mercado?

3. ¿Qué deficiencias es casi seguro que pongan a una

empresa en una desventaja competitiva significativa?
Factores Clave
Son los elementos de la estrategia, los atributos del
producto y servicio, planteamientos operativos,
recursos y capacidades competitivas con el mayor
impacto en el éxito competitivo futuro en el mercado

Thompson, A., Gamble, M., & Strickland, A. (2012). Administración estratégica: Teoría y casos. México: McGraw-Hill. pág. 83
7. ¿OFRECE LA INDUSTRIA LA PERSPECTIVA DE
UTILIDADES ATRACTIVAS?
Perspectiva de utilidades atractivas
Es analizar las respuestas a las preguntas 1 a 6 para
decidir si la industria ofrece una buena posibilidad de
utilidades atractivas.
Conformación de Grupos de trabajo para el proyecto final de
mínimo 3 integrantes y máximo 6 integrantes.

Seleccionar una empresa local a la que se tenga acceso a la

información.

Enviar los integrantes y empresa asignada por correo

electrónico
Avance 1. Proyecto final
Evaluación del ambiente externo

1) En grupos establecidos

2) Documento a remitir en función la rúbrica entregada

3) Fecha y hora final de entrega: miércoles 11 de julio a la medianoche (24:00 hrs)

 Dirección Estratégica
Universidad Tecnológica de Honduras UTH

Carlos Humberto Suazo Cáceres

chsuazo@yahoo.com
Teléfono 9452 5437

Choluteca, 30 de junio de 2018