UNIVERSIDAD NACIONAL

FEDERICO VILLARREAL
ESCUELA DE POSGRADO

MAESTRÍA EN ADMINISTRACION

GESTION DEL TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS Y EL

DESARROLLO DE LAS CAPACIDADES OPERATIVAS DEL
PERSONAL MILITAR EN LA FUERZA AÉREA DEL PERÚ

AUTOR: Bachiller RICARDO DANIEL COLINA ROJAS

LIMA – PERÚ

2018

Índice
1. Planteamiento del problema
1.1 Descripción del problema 2
1.2 Formulación del problema 4
Problema General 4
Problemas Específicos 4
1.3 Justificación e Importancia de la investigación 4
1.4 Limitaciones de la investigación 5
1.5 Objetivos de la investigación 5
Objetivo General 5
Objetivos Específicos 5
2. Marco teórico
2.1 Antecedentes 6
Antecedentes nacionales 6
Antecedentes internacionales 6
2.2 Marco conceptual 12
2.3 Aspectos de responsabilidad social 25

3. Método
3.1 Tipo 33
3.2 Población y muestra 34
3.3 Hipótesis
Hipótesis general 36
Hipótesis especificas 36
3.4 Operacionalización de variables 36
3.5 Instrumentos de recolección de datos 37
3.6 Procedimientos para la recolección de datos 37
3.7 Análisis de datos 38
4. Aspectos administrativos
4.1 Cronograma de actividades 38
4.2 Presupuesto 39
4.3 Fuentes de financiamiento 39

5. Referencias 40
6. Anexos 43

1
I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1 Descripción del problema

En la actualidad a nivel mundial nos encontramos dentro de un proceso

encaminado a obtener calidad como resultado de nuestras acciones,
desde lo más mínimo hasta en los procesos más complejos. Esta
búsqueda de la calidad, genera un sentimiento de responsabilidad a los
encargados de las gerencias de personas en una organización, que obliga
a exigir un resultado de calidad de manera continua.

La Gestión del talento humano basado en competencias se plantea como

una de las tendencias más actuales para fomentar el desarrollo de
capacidades, actitudes y comportamientos acordes a las demandas del
sector público.

La presente investigación tendrá como contexto de estudio la Fuerza

Aérea del Perú, específicamente ALAR 2 ubicado en el Callao; en donde
se analizará el comportamiento de las variables la gestión del talento
humano por competencias y el desarrollo de las capacidades operativas
del personal militar, ya que en las instituciones públicas éste es un
mecanismo que permite impulsar el éxito y solucionar problemas dentro
de la organización.

En la actualidad se ha observado que en la Fuerza Aérea la gestion de

personal no enfoca sus estrategias de gestión basado en competencia ya
que no se ha implementado integralmente a nivel institucional una política
integrada para fortalecer la gestión de su talento humano con este
enfoque, que permita alinear adecuadamente los intereses particulares
del personal y los de la institución trayendo como consecuencia
limitaciones para el cumplimiento de los funciones operativas y de
desarrollo del personal, limitando en el logro de la misión institucional.

2
 No se ha diseñado a nivel institucional el directorio de competencias
claves y/o esenciales como parte del proceso de aprendizaje de la
organización por ende no están reguladas, lo que dificulta la
estandarización del desempeño y desarrollo de las capacidades
operativas castrenses del personal militar.

Asimismo, los perfiles del trabajador y del puesto no están diseñados bajo
al enfoque por competencias y los proceso de selección de personal para
ocupar el puesto no son efectivos ya que solo se enfoca a evaluar
aspectos cognitivos y de experiencia profesional, lo que no constituye una
evaluación integral que permita conocer sobre todo el aspecto conductual.

Por otro lado el proceso de desarrollo del personal militar no llega a colmar
las expectativas institucionales, debido a que los procesos de
capacitación a nivel institucional no se encuentran en el marco de las
competencias, solo son expositivas y no se articulan con las políticas de
gestión de recursos humanos.

Por lo mencionado en los párrafos anteriores, se deja en evidencia que

estas son las principales desventajas de no implementar una política de
gestión de los recursos humanos por competencias, hecho que trae como
consecuencia falta de competencias conductuales como la habilidad para
relacionase con inteligencia integradora, solucionar problemas con sus
compañeros, iniciativa, tolerancia a la frustración, motivación a sus
compañeros, adaptación a los cambios, entre otros; que permita al
personal militar tomar decisiones asertivas y optimizar su desempeño
operativo, hecho que redundará en el logro de la misión y objetivo
institucional, así como en el reguardo de la seguridad y defensa nacional
de nuestro país.

Por lo expuesto, se procede a formular los siguientes problemas de

investigación:
1.2 Formulación del problema

3
 Problema general
¿De qué manera la gestión del talento humano por competencias se
relaciona con el desarrollo de las capacidades operativas del personal
militar en la Fuerza Aérea del Perú?

Problemas específicos

a) ¿De qué manera la normalización de competencias institucionales se

relaciona con el desarrollo de las capacidades operativas del personal
militar en la Fuerza Aérea del Perú?

b) ¿De qué manera la implementación de políticas de la capacitación por

competencia se relaciona con el desarrollo de las capacidades
operativas del personal militar en la Fuerza Aérea del Perú?

c) ¿De qué manera la implementación de políticas para la evaluación del

desempeño del personal por competencia se relaciona con el
desarrollo de las capacidades operativas del personal militar en la
Fuerza Aérea del Perú?

1.3 Justificación e Importancia de la investigación

La presente investigación se justifica en el análisis del marco teórico, los que nos
permitirá obtener el dominio temático y comprender minuciosamente el
comportamiento de las variables que se estudiara en la presente investigación,
asimismo, es importante porque pretende estudiar la gestion de personal a nivel
institucional centrándose principalmente en la dependencia ALAR 2 y como
relación con el desarrollo de las competencias operativas del personal militar, ya
que nos permitirá sin lugar a dudas conocer la situación actual y el grado de
eficiencia en la gestión de personas; información que será de gran aporte para
contribuir a optimizar su óptimo desarrollo para obtener el cumplimiento de la
función castrense en todos sus extremos. Asimismo, nos permitirá desarrollar e
implantar indicadores de calidad para optimizar y medir permanentemente el
buen desempeño del personal, hecho que permitirá el cumplimiento de los

4
 objetivos, misión y visión institucional, redundando en el desarrollo, seguridad y
defensa nacional.

1.4 Limitaciones de la investigación

Las limitaciones que se presentaran durante el desarrollo de la presente
investigación son las siguientes:

- Reservas por parte de las instituciones castrenses en brindar información afín

al trabajo de investigación.

- Disponibilidad del factor económico necesario para realizar visitas a

bibliotecas especializadas de orden castrense.

- Falta de confiabilidad de la información encontrada en Internet

- El factor tiempo, por las actividades laborales castrenses que realiza el

investigador.

2. Objetivos de la investigación

2.1 Generales

Determinar si la gestión del talento humano por competencias se relaciona

con el desarrollo de las capacidades operativas del personal militar en la
Fuerza Aérea del Perú.

2.2 Específicos

a) Determinar si la normalización de competencias institucionales se

relaciona con el desarrollo de las capacidades operativas del personal
militar en la Fuerza Aérea del Perú

b) Determinar si la implementación de políticas de la capacitación por

competencia se relaciona con el desarrollo de las capacidades
operativas del personal militar en la Fuerza Aérea del Perú

c) Determinar si la implementación de políticas para la evaluación del

desempeño del personal por competencia se relaciona con el

5
 desarrollo de las capacidades operativas del personal militar en la
Fuerza Aérea del Perú

II. Marco teórico

2.1 Antecedentes de la investigación

Se han encontrado los siguientes antecedentes:

Aguilar (2011),en su estudio sobre la gestión del talento humano se

enfoca a adquirir, desarrollar conocimientos y capacidades en los
estudiantes sobre la ciencia de la administración de personal, para que
desempeñen tareas técnicas propias de los subsistemas de personal en
las empresas, así como para identificar problemas y oportunidades en la
gestión integrada del talento humano con el fin de realizar un diagnóstico
del personal de la empresa seleccionada y plantear estrategias para su
desarrollo. La idea fue orientar a la organización para que a través de
una administración efectiva alcance un mejor desempeño de su
personal, puesto que el talento humano es considerado el factor
primordial, que ayuda a la empresa a lograr altos niveles de eficiencia y
eficacia, para lo cual se hace referencia a la necesidad de utilizar
herramientas técnicas que proporcionen conocimientos, capacidades,
experiencias para la ejecución de procesos de gestión de personal.

Esta investigación concluye que los requerimientos del puesto, son

requisitos que deberá cumplir la persona que ocupe una vacante dentro
de la organización, es decir que debe tener un perfil profesional acorde
a dichos requerimientos para que pueda ocupar la vacante, por lo que
se indica que el diseño de puestos es esencial para facilitar el proceso
de reclutamiento y selección y por ende para colocar al empleado con
exactitud en el área requerida, mencionando que la evaluación del
desempeño indicará si la selección, orientación, formación, capacitación
han sido aplicadas correctamente.

Pazmiño (2007)en su estudio sobre la gestión administrativa y financiera

6
de la unidad del talento humano tuvo como objetivo diseñar un sistema
administrativo - financiero del talento humano que permita alcanzar con
eficiencia y eficacia la ejecución de sus procesos, en donde se puede
evidenciar que el capital humano tiene trascendental importancia en las
Economías Globalizadas, debido a que un talento muy bien integrado en
la organización puede generar valor agregado para el desarrollo de la
misma, es así que la gestión del talento humano exige un manejo eficaz
dentro de las empresas; y por ello la importancia de que se diseñen
modelos y procesos para el desarrollo eficiente del personal, a fin de
lograr agilidad, efectividad, competitividad y sostenibilidad. Se trata
además de proporcionar estabilidad laboral, para que se fomenten las
buenas relaciones humanas e interpersonales entre los colaboradores y
que estas ayuden a mejorar el nivel de desempeño de todos los
involucrados, por medio de un grupo humano de trabajo cuyas
características vayan de acuerdo con los objetivos institucionales.

El autor considera necesario que las organizaciones diseñen estructuras

más flexibles al cambio y que este cambio se produzca como
consecuencia del aprendizaje de sus miembros. Esto implica generar
condiciones para promover equipos de alto desempeño, entendiendo
que el aprendizaje en equipo implica generar valor al trabajo y más
adaptabilidad al cambio con una amplia visión hacia la innovación”. Esta
problemática concluye que, existe un sistema de gestión del talento
humano asilado y no integrado, además que las actividades que se
realizan no se alinean a la estrategia de la unidad y de la institución, por
lo que los procesos y subprocesos del sistema del talento humano no se
han mejorado, debido a la falta de asignación de presupuesto para el
cumplimiento del plan operativo, además se recomienda implantar la
propuesta realizada; plan operativo, a fin de garantizar el mejoramiento
de procesos de gestión de personal en la Escuela Politécnica del
Ejército.

7
García(2008) en su tesis de investigación sobre la gestión humana, tuvo
como objetivo dar a conocer la actividad empresarial estratégica
compuesta por un conjunto de políticas, planes, programas y actividades
realizadas por una organización con el objeto de obtener, formar,
motivar, retribuir y desarrollar a las personas que requieren en sus
diferentes estructuras para crear una cultura organizacional donde se
equilibren los diferentes intereses y se logren los objetivos y metas
organizacionales efectivamente. Es claro en esta definición que las
actividades del área de gestión humana no deben ser solamente
operativas, sino que se debe partir de un enfoque estratégico que logre
equilibrar los diferentes intereses que están presentes dentro de las
organizaciones para el cumplimiento de sus metas.

El autor considera que concluye que la empresa de hoy no es la misma

de ayer, los cambios que diariamente surgen en el mundo influyen
notoriamente en el diario accionar de cada empresa; con esto, cada uno
de los componentes de ella debe moldearse para ajustarse óptimamente
a estos cambios. Cada factor productivo debe trabajar de manera eficaz
en el logro de los objetivos que estos cambios conllevan; y es aquí donde
se llega a realizar el tratamiento del recurso humano como capital
humano, es a este factor a quien debe considerarse de real importancia
para aumentar sus capacidades y elevar sus aptitudes al punto tal en
que se encuentre como un factor capaz de valerse por sí mismo y
entregarle lo mejor de sí a su trabajo, sintiéndose conforme con lo que
realiza y con cómo es reconocido.

Además, concluye que la productividad de los empleados se va a

aumentar si se mejora la calidad de vida de ellos y como talento humano
les ofrece charlas donde pueden ayudar a superar los obstáculos que se
les pueden estar presentando.

La productividad del colaborador está muy relacionada con la calidad de

vida de este y de ello depende el desarrollo del su talento y el beneficio

8
de la empresa, la capacitaciones e incentivos mejora la calidad del
mismo y la productividad de la organización.

González, Jacqueline(2008) en su tesis titulada Diseño de un modelo

administrativo de talentos humanos para la empresa Pronaca Regional
Santo Domingo, Cantón Santo Domingo, Provincia Santo Domingo de
los Tachilas”, donde se plantea como objetivo: “Proponer un modelo de
administración de talentos humanos en la empresa PRONACA Regional
Santo Domingo, cantón Santo Domingo, provincia de Santo Domingo de
los Tsáchilas, con técnicas actualizadas para mejorar el desempeño del
personal”, en donde se puede determinar que el Talento Humano es el
activo principal de un negocio, para lo cual que es necesario utilizar
herramientas técnicas actualizadas para incorporar al personal a la
empresa, a fin de garantizar la productividad y buen desempeño del
mismo, esto se logrará con procesos bien establecidos que permitan un
manejo eficiente del capital humano, el principal problema que evidencia
este autor es que el desempeño del personal en Pronaca depende de
indicaciones verbales, además de que la empresa no cuenta con un
sistema de formación y capacitación continua, lo que dificulta el buen
desempeño del personal en la organización, en donde es de gran
importancia establecer un modelo de Gestión del talento humano que
contribuya al mejoramiento de la calidad en el desempeño laboral,
optimizando capacidades.

Del mismo modo, Carbelys Arenas (2008), cuyo con su tesis titulado
Modelo de gestión por competencias para el departamento de
contabilidad del rectorado de la Universidad de Oriente en el cual se
puede evidenciar la importancia que se le atribuye al talento humano
dentro de las organizaciones destacándose por sobre los activos físicos
y financieros. Se pretende con la aplicación de este modelo el desarrollo
individual de las personas en alineación con los objetivos
organizacionales.

9
Mullo (2006) como resultado de su trabajo de investigación sobre el
desempeño del Recurso Humano de Importadora Andina S.A., tuvo
como objetivo general determinar como la falta de una herramienta de
gestión administrativa afecta al desempeño del recurso humano de
Importadora Andina.

En Importadora Andina S.A. se ha tomado el diseño de un manual de

funciones como una herramienta fundamental para mejorar el
desempeño del recurso humano en el cual constará las funciones
específicas que requiere cada puesto de trabajo, las habilidades y
destrezas necesarias por los trabajadores para que desempeñen de una
manera eficiente con ahorro de recursos permitiendo implantar nuevas
políticas de compensación, mejorando el desempeño, ayudando a tomar
decisiones de ascensos o de ubicación, permitiendo determinar si existe
la necesidad de volver a capacitar, detectando errores en el diseño del
puesto y ayudando a observar si existen problemas personales que
afecten a la persona en el desempeño del cargo y de esta manera
ayudará a la planificación de sus tareas, conocimiento exacto del estado
de sus tareas, analizar sus tareas contemplando el tiempo que requiere
para llevarlas adelante.

Arias (2005). En su estudio sobre el desempeño laboral del hospital “Allí

Causai” de la ciudad de Ambato y su relación con la Eficiencia y Eficacia
Organizacional. Tuvo como objetivo general establecer un plan para
mejorar el nivel de desempeño en gestión y desarrollo del recurso
humano del personal administrativo del Hospital “Allí Causai”.

En el Hospital “Allí Causai” se tuvo problemas en el nivel de desempeño

laboral del personal administrativo el mismo que se ha notado en función
de la atención y entrega de turnos a clientes y por no haber realizado
anteriormente una evaluación del desempeño que es una herramienta
importante en la administración del Recurso Humano para detectar
errores en el personal y corregirlos a tiempo mediante cuatro actividades
básicas las mismas que son: dirigir la conducta, activar y obtener un

10
compromiso con la acción , controlar la conducta y recompensar las
conductas deseadas.

Por otro lado, Ana Consuelo Álvarez Pacheco (2004), con el tema:
Diseño de un modelo de gestión de talento humano por competencias y
evaluación del desempeño para el recurso humano administrativo del
Ilustre Municipio del Cantón Salcedo. En este estudio se considera de
gran significado los conocimientos de los profesionales los mismos que
mejoran conjuntamente con las habilidades e interés que tengan en
realizar las actividades de su trabajo, por lo que es conveniente adoptar
la gestión del talento humano como una herramienta estratégica de
gestión que permitirá a las organizaciones públicas y privadas ser más
competitivas. Se manifiesta además que las competencias de un puesto
de trabajo pueden ser detectadas por un panel de expertos conformado
por algunos miembros de la organización. El objetivo que se persigue
con la implementación de la gestión es lograr el mejoramiento continuo,
porque se realiza un análisis situacional de la institución, para luego
centrarse en el análisis del departamento de recursos humanos sus
funciones y procedimientos. También se identifican problemas
vinculados con el clima organizacional, carencias y conflictos en el
puesto de trabajo los cuales permiten definir las unidades y perfiles
profesionales para todos los cargos de la institución. Además, se
establecen las competencias acordes a los objetivos de la institución
orientadas a ofrecer un servicio de calidad, recalcando la importancia de
la socialización del modelo para su aplicación y desarrollo. Como
complemento se realiza también un programa de evaluación del
desempeño con el afán de medir la eficiencia de los empleados de la
municipalidad de Salcedo y promover el mejoramiento continuo
mediante la evaluación del cumplimiento de las competencias.

Rodríguez (2011) en su trabajo de tesis tuvo como objetivo principal

conocer las percepciones con respecto a los efectos en el desempeño
de un grupo de colaboradores del sector público de la ciudad de

11
 Guatemala que fueron víctimas de acoso laboral; para ello se evaluó a
un grupo de 8 personas de ambos géneros, quienes fueron hostigadas
por un período de trabajo por parte de su jefe inmediato. Se utilizó el tipo
de investigación cualitativa para llevarla a cabo, la cual permitió describir
la problemática de estudio recabando información de forma subjetiva por
medio de una guía de entrevista, que permitió establecer las
consecuencias sufridas en el rendimiento laboral a través de la
exploración de temas que interesaban cubrirse. Dicha entrevista fue
realizada con base a seis indicadores los cuales son: 4 Desempeño
laboral en cuanto a la comunicación entre ellos y con otros
departamentos, a salud física y psicológica, a reputación desprestigio
laboral, a los procedimientos de trabajo, a las formas de manipulación
sufridas. Con base a lo anterior, la principal conclusión derivada del
análisis de la situación para establecer la existencia o no de acoso y
según lo referido en los resultados, dicho fenómeno se hizo presente por
parte del superior inmediato y tuvo repercusiones a nivel de equipo
afectando el desempeño y la salud física y psicológica de las víctimas.
Por lo tanto, se recomienda tomar acciones preventivas como por
ejemplo en la definición de una cultura organizacional con normas y
valores evitando el hostigamiento psicológico; impartir talleres,
capacitaciones, charlas, etc. dirigidas sobre todo a gerentes y jefes en
las cuales se enfatice la importancia de la cordialidad y la aplicación de
la ética profesional dentro de la empresa.

2.2 Marco conceptual

Gestión del Talento Humano por Competencias

1) Definición de gestión del talento humano

Chiavenato (2002) menciona que la gestión del talento humano es un
área muy sensible a la mentalidad que predomina en las
organizaciones. Es contingente y situacional, pues depende de
aspectos como la cultura de cada organización, la estructura

12
organizacional adoptada, las características del contexto ambiental, el
negocio de la organización, la tecnología utilizada, los procesos
internos y otra infinidad de variables importantes.

La gestión del talento humano es considerada uno de los aspectos

más importantes en las organizaciones, y este depende de las
actividades y la forma en que desarrollan, tomando en consideración
varios aspectos como puede ser características, costumbres,
habilidades y aptitudes de cada uno de los miembros que conforman
la organización y las actitudes para realizar el trabajo.

Para Schuler (1992) la gestión estratégica de los recursos humanos,

es todas aquellas actividades que afectan al comportamiento de las
personas a la hora de formular e implantar las estrategias de las
empresas o las decisiones respecto a la orientación dada a los
procesos de gestión de los recursos humanos ya afectan al
comportamiento de los individuos a medios y largo plazo, tomando
como referencia tanto los factores internos como de contexto a la
organización.

Por otro lado, Frappaolo y Koulopoulos (2001), plantean que la

gestión del talento humano incrementa la capacidad de respuesta y la
innovación, a través de una combinación sinérgica de datos y
capacidades de procesamiento de información mediante la creación
e innovación por parte de los seres humanos.

El capital humano es quien puede multiplicar el recurso financiero a

través de sus decisiones. Para contender dentro de un entorno
globalizado, altamente competitivo, de transformaciones profundas,
aceleradas y dinámicas se exige un cambio radical en las creencias,
costumbres y valores de la empresa, donde las personas deben
asumir roles diferentes y adoptar una visión de mayor apertura y
flexibilidad ante el cambio. El verdadero tesoro que puede generar
sostenibilidad y ventaja competitiva a la empresa es el talento

13
humano.

Byars y Rue (1983); definen la gestión del talento humano como el

área administrativa relacionada con todos los aspectos de la
administración de los recursos humanos de una organización o
empresa. Puesto que en la actualidad las personas están tomando
mayor conciencia de la importancia del factor humano en el éxito de
los planes y programas, para el logro de las metas organizacionales.

Milkovich y Boudrew (1994); afirman que la gestión del talento

humano es una serie de decisiones acerca de las relaciones de los
empleados que influye en la eficiencia de estos y de las
organizaciones. Un aspecto importante en base a esta definición, es
el clima laboral que se les brinda a los trabajadores, para así obtener
una fuerza de trabajo diestra y motivada.

Becker (1964), lo define como el conjunto de las capacidades

productivas que un individuo adquiere por acumulación de
conocimientos generales o específicos.

El autor menciona que la noción de capital humano expresa la idea de

un stock inmaterial imputado a una persona y que puede ser
acumulado y usarse.

De acuerdo a Dolan y Cabrera (2007), el talento humano constituye el

activo más valioso de las organizaciones, por ello es necesario
evaluar cuáles son las distintas formas de gestionarlo en las
organizaciones, para ello se debe revelar la concepción del hombre
desde el punto de vista de las distintas escuelas del pensamiento
administrativo y los nuevos enfoques en la materia.

La gestión de talento humano se encarga de desarrollar y administrar

las políticas, programas y procedimientos que provea una estructura
organizativa, trabajadores capaces, oportunidades de progreso,
satisfacción y seguridad de todos los empleados.

14
 Los mismos autores hacen referencia a que las funciones y
actividades vinculadas a la gestión del talento humano son
importantes por el efecto e incidencia que tienen en la consecución de
los objetivos y actividades organizacionales. Siendo estas funciones,
aquellas que ayudan a la organización a realizar su misión, alcanzar
sus objetivos, desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo,
establecer políticas éticas, desarrollar comportamientos socialmente
responsables e incrementar la productividad.

De forma general, la gestión de talento humano conduce a una serie

de acciones que permiten a una organización, disponer en todo
momento del nivel de conocimientos, capacidades y habilidades en la
obtención de los resultados necesarios para ser competitivo en el
entorno actual y futuro. En este sentido, se enfoca en el logro de
objetivos, así como de la misión de una empresa, mayor
competitividad, personal entrenado y motivado, satisfacción en el
trabajo, calidad de vida en el trabajo, además del establecimiento de
políticas éticas.

Ánzola (2002) menciona que la gestión del talento humano consiste

en todas las actividades que se emprenden para coordinar el esfuerzo
de un grupo, es decir la manera en la cual se tratan de alcanzar las
metas u objetivos con ayuda de las personas y las cosas mediante el
desempeño de ciertas labores esenciales como son la planeación,
organización, dirección y control.

Al respecto el autor considera que la gestión del talento es una de las

actividades más importantes en una organización, ya que mediante
esta se puede lograr el cumplimiento y el logro de los objetivos
mediante la unión de esfuerzos coordinados de todo el personal que
labora dentro de la misma. Toda empresa persigue un fin, el mismo
que se puede alcanzar mediante un proceso ordenado.

2) Gestión del Talento Humano por Competencias

15
Según Alles (2010) es un modelo administrativo que permite alinear
el capital intelectual de una organización con su estrategia de
negocios, facilitando, simultáneamente, el desarrollo profesional de
las personas.

El autor recalca que el personal competente se logra gracias a la

educación, formación y aplicación de conocimientos que le permitan
desarrollar herramientas estratégicas para enfrentar los nuevos
desafíos que impone el medio, esto implica impulsar a nivel de
excelencia las competencias individuales, de acuerdo a las
necesidades operativas que se presenten en el puesto de trabajo, en
si es la forma de gestiona al personal que adopta la organización.

Gestionar por competencias es aplicar un enfoque estratégico de

promoción de las personas en el trabajo y de la competitividad en las
organizaciones, busca desarrollar y potencializar en los trabajadores
las competencias laborales y corporativas, así como alinear y articular
sus capacidades con los objetivos de la organización.

En la actualidad es considerado una herramienta muy útil para hacer

frente a los nuevos retos y demandas de las organizaciones, puesto
que ayuda a elevar a un grado superior y de excelencia el potencial
de cada uno de los trabajadores según su puesto de trabajo para
lograr el objetivo de alcanzar las metas organizacionales tomando en
cuenta los conocimientos, las habilidades, actitudes y
comportamientos del capital humano ayudando a alinear sus objetivos
y metas a los de la organización.

Este tipo de administración contempla de forma integral la dimensión

estratégica de la organización, la humana y la conductual, siendo así
que las personas no solamente ocupan un puesto de trabajo y realizan
actividades y tareas sino que los ayuda a desarrollarse para que
puedan aportar lo mejor de sí a la organización a través de
competencias las cuales pueden ser un instrumento útil para la

16
 competitividad ya que son un factor de diferenciación en las
organizaciones.

Es importante recordar que llevar a cabo esta práctica implica también

una visión y colaboración de los encargados de la gestión para
estructurar y guiar los equipos de trabajo, los procesos y las
herramientas tecnológicas orientados estos recursos a la consecución
de las metas globales.

3) Definición de competencias laborales

Es la capacidad productiva de un individuo que se define y mide en

términos de desempeño en un determinado contexto laboral, y no
solamente de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes; éstas
son necesarias pero no suficientes por sí mismas para un desempeño
efectivo.

La competencia laboral es la construcción social de aprendizajes

significativos y útiles para el desempeño en una situación real de
trabajo que se obtiene no sólo a través de la instrucción, sino también,
y en gran medida, mediante el aprendizaje por experiencia en
situaciones concretas de trabajo

4) Procesos en la gestión del talento humano

Para Chiavenato (2009), son seis procesos básicos de la gestión del

talento humano, y los denomina de la siguiente manera:

a) Admisión de Personas
Es el proceso de atracción de candidatos calificados para un cargo
y está relacionada con dos aspectos claves: reclutamiento y
selección del personal.

El reclutamiento es interno o externo y selección es a través de

entrevistas, pruebas de conocimiento y capacidades, pruebas
psicométricas, pruebas de personalidad o técnicas de simulación.

17
 En tal sentido, representa una metodología con características
importantes centradas en la conducta humana y el concepto
cualitativo bien podría centrarse en aspectos fundamentales para
garantizar toda la pertinencia o concordancia a las metas
organizacionales.

b) Aplicación de Personas.
Es el segundo proceso en la gestión del talento humano, lo define
como procesos utilizados para diseñar las actividades que las
personas realizarán en la empresa, orientar y acompañar su
desempeño. Incluyen el diseño de cargos y evaluación del
desempeño.
c) Compensación de Personas.
La compensación es uno de los procesos utilizados para incentivar
a las personas y satisfacer sus necesidades individuales más
sentidas, incluyen remuneración, beneficios y servicios sociales.

En tal sentido, los procesos de compensación de personas

constituyen los elementos fundamentales para el incentivo y la
motivación de los empleados de la organización, teniendo en
cuenta tanto los objetivos individuales que se deben alcanzar.

d) Desarrollo de personas.
De acuerdo al autor mencionado desarrollar personas no es solo
darles información para que aprendan nuevos conocimientos,
habilidades y destrezas, y se tornen más eficientes en lo que
hacen, sino darles información básica para que aprendan nuevas
actitudes, soluciones, ideas y conceptos que modifiquen sus
hábitos y comportamientos y les permitan ser más eficaces en lo
que hacen: formar es mucho más que informar, pues representa el
enriquecimiento de la personalidad humana.

e) Mantenimiento de Personas.

El mantenimiento de personas es utilizado para crear condiciones

18
 ambientales y psicológicas satisfactorias para las actividades de las
personas. Incluye la administración de la disciplina de higiene,
seguridad y calidad de vida en el trabajo.

f) Monitoreo de personas.

Significa seguir, acompañar, orientar y mantener el

comportamiento de las personas dentro de determinados límites de
variación. Por esta razón las organizaciones requieren un
considerable esfuerzo de monitoreo en sus diversas operaciones y
actividades, a fin de garantizar que la planeación se ajuste bien y
que los objetivos se alcancen de manera adecuada.

Según Donnelly e Ivancevich (2006), los procesos de la gestión del

talento humano están relacionados con la manera de alcanzar los
objetivos a través de la actividad de las personas que conforman la
organización. En este aspecto, la función del staff y la
responsabilidad gerencial de línea adquieren límites más precisos.

En efecto, consiste en diseñar sistemas de recolección y obtención

de datos para abastecer el sistema de información gerencial que
sirve de soporte a las decisiones gerenciales de línea.

Tabla N°1
Procesos en la gestión del talento humano

19
 Fuente: Chiavenato (2002)

Fuente: Chiavenato, Administración de los nuevos tiempos

5) Beneficios de la gestión del talento humano por competencias.

La gestión del talento humano por competencias por competencias

aporta un valor importante a la organización ya que permite maximizar
el rendimiento de cada uno de los trabajadores logrando generar en
ellos el sentimiento de ser reconocidos por su esfuerzo y motivados
en el cumplimiento de sus tareas. De igual manera permite detectar
qué áreas de oportunidad tiene cada persona y qué habilidades
requiere desarrollar para ascender a puestos de mayor
responsabilidad en la organización.

A continuación presentamos algunos beneficios que genera la

implementación de este enfoque de gestión en la organización.

- Facilitar la evaluación del desempeño al contar con una

descripción más definida del puesto y las competencias que se
requieren para el mismo.
- Alinear las competencias específicas y generales que
demanda la organización con las que posee el trabajador.
- Integrar los objetivos de desarrollo de la persona según su perfil
de puesto con los de la organización consiguiendo un compromiso
e identificación con la institución.
- Fomentar un clima laboral de mutua cooperación y un modelo
de liderazgo integrador y comunicativo.

20
 - Incrementar la motivación y satisfacción del trabajador al
tener más claro cómo su trabajo y sus habilidades aportan valor y
colaboran al cumplimiento de la misión institucional.
- Establecer un sistema de remuneración más justo, equitativo y
eficiente, basado en su desempeño y desarrollo.
- Desarrollar al capital humano desde la descripción de los
puestos de trabajo, reclutamiento y selección, evaluación de
desempeño hasta llegar al crecimiento profesional y plan de
carrera.
- Promover la formación progresiva y constante del capital
humano.
- Asegurar la congruencia entre los planes de entrenamiento y
capacitación para los trabajadores y los requerimientos de la
organización.
- Desarrollar equipos con las competencias necesarias para cada
área operativa.
- Identificar las fortalezas y áreas de oportunidad tanto a nivel
organizacional como individual buscando siempre un ciclo de
mejora.
- Aumentar la productividad al optimizar resultados obteniendo
ventajas competitivas.
- Concientizar a los colaboradores de asumir la
corresponsabilidad en el desarrollo de sus competencias
profesionales.

Desempeño laboral

1) Definición
Según Chiavenato (2000) es el comportamiento del trabajador en la
búsqueda de los objetivos fijados, este constituye la estrategia

21
individual para lograr los objetivos. En conclusión, afirma el autor que
el desempeño laboral se encuentra ligado a las capacidades de cada
trabajador para alcanzar las metas establecidas por la organización.

Según Bohórquez (2004) el desempeño laboral es el nivel de ejecución

alcanzado por el trabajador en el logro de las metas dentro de la
organización en un tiempo determinado. En tal sentido, este
desempeño está conformado por actividades tangibles, observables y
medibles, y otras que se pueden deducir.

Stoner (1994), afirma que el desempeño laboral es la manera como los

miembros de la organización trabajan eficazmente, para alcanzar
metas comunes, sujeto a las reglas básicas establecidas con
anterioridad”. Sobre la base de esta definición se plantea que está
referido a la ejecución de las funciones por parte de los empleados de
una organización de manera eficiente, con la finalidad de alcanzar las
metas propuestas.

Chiavenato (2002) refuerza la definición de desempeño laboral, es la

eficacia del personal que trabaja dentro de las organizaciones, la cual
es necesaria para la organización, funcionando el individuo con una
gran labor y satisfacción laboral. En tal sentido, se podría decir que es
la combinación de su comportamiento con sus resultados, por lo cual
se deberá modificar primero lo que se haga a fin de poder medir y
observar la acción. El desempeño define el rendimiento laboral, es
decir, la capacidad de una persona para producir, hacer, elaborar,
acabar y generar trabajo en menos tiempo, con menor esfuerzo y mejor
calidad, estando dirigido a la evaluación la cual dará como resultado su
desenvolvimiento.

Asimismo, plantea que es el comportamiento del evaluado en la

búsqueda de los objetivos fijados, además constituye la estrategia
individual para lograr los objetivos deseados.

Drucker (2002) al analizar las concepciones sobre el desempeño

22
 laboral y plantea que se deben fijar nuevas definiciones de éste
término, formulando innovadoras mediciones, y será preciso definir el
desempeño en términos no financieros. Por ello considera que el factor
clave de la organización son las personas, ya que en éstas reside el
conocimiento y la creatividad.

Faría (1995) considera que es el resultado del comportamiento de los

trabajadores frente al contenido de su cargo, sus atribuciones, tareas y
actividades, depende de un proceso de mediación o regulación entre él
y la empresa. En este contexto, resulta importante brindar estabilidad
laboral a los trabajadores que ingresan a las empresas tratando de
ofrecerles los más adecuados beneficios según sea el caso, acorde al
puesto que va a ocupar. De eso depende un mejor desempeño laboral,
el cual ha sido considerado como elemento fundamental para medir la
efectividad y éxito de una organización. La estabilidad laboral genera a
la persona tranquilidad, salud, motivación y buen estado emocional. En
estas condiciones el individuo está dispuesto a dar más y enfocarse
hacia otros horizontes que lo lleven a mejorar su posición tanto en la
organización como en la sociedad.

Palaci (2005: 155), plantea que el desempeño laboral es el valor que

se espera aportar a la organización de los diferentes episodios
conductuales que un individuo lleva a cabo en un período de tiempo”.
Estas conductas, de un mismo o varios individuos en diferentes
momentos temporales a la vez, contribuirán a la eficiencia
organizacional.

Robbins (2004), complementa al determinar, como uno de los principios

fundamentales de la psicología del desempeño, es la fijación de metas,
la cual activa el comportamiento y mejora el desempeño, porque ayuda
a la persona a enfocar sus esfuerzos sobre metas difíciles, que cuando
las metas son fáciles.

2) Evaluación del desempeño laboral

23
 Según Dessler (2001) define la evaluación del desempeño laboral
como la calificación a un empleado comparando su actuación, presente
o pasada, con las normas establecidas para su desempeño. Así pues,
el proceso de evaluación implica: establecer las normas del trabajo,
evaluar el desempeño real del empleado con relación a dichas normas
y volver a presentar la información al empleado con el propósito de
motivarle para que elimine las deficiencias de su desempeño.

Arias (1976), expone que además de seguir los controles, las medidas
y criterios de ejecución o de eficacia, esta evaluación va a utilizarse
para conceder ascensos, premios, incentivos; en otras palabras, para
encontrar a los mejores talentos y recompensarlos.

La detención de estos elementos juega un papel vital en el desarrollo y

crecimiento de cualquier organización. Desde luego también interesa
conocer a aquellos miembros que se destaquen por su propia eficiencia
a fin de entrenarlos mejor o cambiarlos de puesto, etc.

Mora, (2007) El cumplimiento de funciones, es un proceso destinado a

determinar y comunicar a los empleados, la forma en que están
cumpliendo su trabajo y a elaborar planes de mejora, es importante
cuando se evalúa al personal no solo se hagan saber a los empleados
su nivel de cumplimiento, sino que debe influir en su nivel futuro de
esfuerzo y en el desempeño correcto de sus tareas.

3) Importancia de la evaluación del cumplimiento de funciones

Para Sales (2002) la evaluación del desempeño es importante porque
permite implantar nuevas políticas de compensación, mejora el
desempeño, ayuda a tomar decisiones de ascensos o de ubicación,
permite determinar si existe la necesidad de volver a capacitar, detectar
errores en el diseño del puesto y ayuda a observar si existen problemas
personales que afecten a la persona en el desempeño del cargo.

Asimismo, es importante para el desarrollo administrativo, ya que nos

permite conocer el progreso o las fallas que puede tener el personal en

24
 su desempeño laboral, para a partir de ello determinar si el personal
requiere o no capacitación inmediata, o recompensar al personal que
tiene un excelente desempeño. También nos permite saber si esa
persona comunicar a los empleados la forma en que están
desempeñando su trabajo con la finalidad de realizar una mejora.

2.3 Aspectos de responsabilidad social

La responsabilidad social es el compromiso, obligación y deber que
poseen los altos mandos, que conducen a los miembros de la Fuerza
Aérea del Perú, de esta manera a través del desarrollo del presente
estudio se pretende proponer políticas y/o estrategias con el enfoque
por competencias para fortalecer las capacidades castrenses del
personal militar y optimizar su desempeño laboral a fin de contribuir al
desarrollo y la defensa nacional.

2.4 Definición de términos básicos

- Ambiente de Trabajo
Condiciones exteriores a la persona del trabajador con relación al
espacio y demás condiciones en las cuales desarrolla su labor.

- Acciones u operaciones
Unidades simples de ejecución o de acción que se desarrollan en la
realización de tareas inherentes a un cargo.

- Actividades de control
Políticas y procedimientos que ayudan a asegurar que las directivas
en la organización se lleven a cabo.

25
- Análisis de cargos
Es el proceso de obtener, analizar y registrar informaciones
relacionadas con los cargos. El análisis estudia y determina los
requisitos calificativos, las responsabilidades que le atañan y las
condiciones exigidas por el cargo para su correcto desempeño.

- Aptitud
Significa suficiencia o idoneidad para obtener y ejercer un empleo o
cargo.

- Ascenso
Traslado de un trabajador a una posición superior a la que
actualmente ocupa. Sistema establecido para el mejoramiento
escalonado de los trabajadores, tanto en categoría como en
remuneración

- Atribución
Es una actividad individual que ejecuta la persona que ocupa un
cargo. En general, se refiere a cargos más diferenciados (ocupados
por quienes trabajan por meses o por los empleados de oficina). La
atribución es una tarea un poco más sofisticada, más intelectual y
menos material.

- Capacidades Fundamentales FAP

Es el conjunto de habilidades que la Fuerza Aérea debe poseer y
que determinan sus posibilidades de empleo en el ámbito de su
responsabilidad, en contribución a la Seguridad y la Defensa
Nacional.

- Cargo u ocupación
Es el conjunto de funciones y tareas desarrolladas por un trabajador
que manifiestan una integridad en correspondencia con los objetivos
de la organización.

- Competencias

26
 Es un conjunto de destrezas, habilidades, conocimientos,
características conductuales y otros atributos, los que,
correctamente combinados frente a una situación de trabajo,
predicen un desempeño superior. Es aquello que distingue los
rendimientos excepcionales de los normales y que se observa
directamente a través de las conductas de cada ocupante en la
ejecución cotidiana del cargo.

- Competente
Persona experta o que conoce bien una disciplina o una técnica, o
persona que tiene capacidad y aptitudes para ocuparse de ella.

- Control
Fase del proceso administrativo que tiene como propósito coadyuvar
al logro de los objetivos.

- Control Administrativo
Es la acción de evaluar el conjunto de actividades que se realizan en
un sistema completo de organización política, normas y
procedimientos utilizados con el fin de lograr la mayor eficacia y
eficiencia en el cumplimiento de los objetivos y responsabilidades
establecidas en cada caso.

- Control de Eficiencia
Comprende la revisión de las actividades y procedimientos de
planeamiento, organización, dirección, coordinación y control
administrativo con el fin de verificar el logro de las metas
programadas y si éstas han sido alcanzadas con eficiencia y
ajustándose a los dispositivos legales que norma su gestión.

- Control Interno
Conjunto de métodos y procedimientos establecidos en una
empresa que en forma coordinada tiene entre otros objetivos: la
protección de los activos, la obtención correcta de la información

27
 financiera, la promoción de eficiencia de operación y la adhesión a
las políticas establecidas.

- Control Interno Operativo

Son aquellas medidas que se relacionan principalmente con la
eficiencia operacional y la observación de las políticas establecidas
en el área de la organización, ejemplo: las medidas de seguridad,
los accesos restringidos.

- - Defensa Nacional

La Defensa Nacional es el conjunto de medidas, previsiones y

acciones que el Estado genera, adopta y ejecuta en forma integral y
permanente, se desarrolla en los ámbitos externo e interno. Toda
persona natural y jurídica está obligada a participar en la Defensa
Nacional.

- Desempeño
Etapa durante la cual los miembros de un equipo trabajan con
eficacia para alcanzar metas comunes, sujeto a las reglas básicas
establecidas con anterioridad.

- Descripción de cargos
Es un proceso que consiste en enumerar las tareas o funciones que
lo conforman y lo diferencian de los demás cargos de la organización
Básicamente, es hacer un inventario de los aspectos significativos
del cargo y de los deberes y responsabilidades que comprende

- Doctrina Militar

Conjunto de normas generales que orientan el planeamiento,

organización, coordinación, ejecución, conducción, preparación y
supervisión de la fuerza militar para el cumplimiento de su misión y/o
finalidad constitucional. La doctrina es la herramienta fundamental

28
 para tomar decisiones, pero no restringe ni limita las opciones para
determinar el apropiado curso de acción en el combate.

- Eficiencia – Efectividad
Uso óptimo de recursos y logro de resultados, aplicando criterios de
calidad, cantidad, oportunidad, lugar y costo.

- Ejecución
Actividad de la administración dirigida a realizar los mandatos
contenidos en la programación anual de la organización.

- Efectividad
Producto o servicio a medida. Logro de los objetivos a menos costos y con
el menor número de consecuencias imprevistas. Se relaciona con el
impacto de las acciones de la organización.

- Estrategias
Conjunto de operaciones psicológicas complejas con un propósito
bien definido.

- Estructura organizacional
Las distintas maneras en que puede ser dividido el trabajo dentro de
una organización para alcanzar luego la coordinación del mismo
orientándolo al logro de los objetivos

- Evaluación institucional
Instrumento de gestión necesario para medir los esfuerzos de la
organización a fin de mejorar los servicios que brinda la institución.

- Funciones
Conjunto de tareas de carácter general que constituyen la esencia
de los objetivos del cargo.

- Gestión

29
 Gestión es llevar a cabo diligencias que hacen posibles la realización
de una operación en la organización o de un anhelo cualquiera.
Administrar, por otra parte, abarca las ideas de gobernar, disponer,
dirigir, ordenar u organizar una determinada cosa o situación.

- Interacción operativa

Es la relación horizontal y por ende democrática entre jefes y

subordinados sobre cómo hacer un uso más eficiente de los recursos
asignados para alcanzar las normas de desempeño y por ende, los
objetivos estratégicos de la organización.

- Movilización nacional
Es un proceso permanente e integral planeado y dirigido por el
Gobierno, consiste en adecuar el poder y potencial nacional a fin de
disponer y asignar oportunamente los recursos necesarios a los
organismos responsables, para hacer frente a situaciones de
emergencia que atenten contra la Seguridad Nacional, cuando éstos
superen las previsiones de personal, bienes y servicios, así como las
posibilidades económicas y financieras del Estado.

- Nivel de fuerza
Cantidad de fuerza expresada en términos de GGUU y UU que el
Ejército debe estar en condiciones de aportar para la conformación
adecuada de las fuerzas combatientes y de servicio de los elementos
de maniobra del teatro de guerra por activarse en caso de
emergencia, a fin de que estos puedan cumplir con éxito las misiones
impuestas en los planes de operaciones previstos.

- Organización
Es una asociación de personas regulada por un conjunto de normas
en función de determinados fines.

- Planeación estratégica

30
 Plan de planes que incluye toda la organización, se concentra a largo
plazo y define el futuro y el destino de la organización.

- Planeamiento operativo
El planeamiento es una actividad o función inherente al
Comandante, esta actividad permite tomar previsiones para atender
los requerimientos de empleo del poder militar.

- Potencial humano militar

Es el conjunto de recursos humanos disponibles, formado por
individuos capaces de servir en las Fuerzas Armadas.

- Prospectiva organizacional
La prospectiva guía las acciones presentes y el campo de lo posible
del mañana y hace parte de la Gerencia. La prospectiva en la
organización o cualquier subsistema de la misma está conformada
por la misión, visión, objetivos y estrategias.

- Reemplazo
Personal perteneciente a la reserva orgánica destinado a llenar una
vacante que se produzca en una unidad u organización militar en
campaña o personal de reserva, que exceda a las necesidades de
las Reservas Individuales de Complemento (RRIICC) que
reemplazarán a las bajas producidas en las UU en campaña.

- Reserva
Potencial humano en edad militar que no se encuentre en servicio
activo, con o sin instrucción militar. Asimismo, personal en situación
de disponibilidad o retiro hasta los cinco años después del límite de
edad que la ley disponga. No se encuentran en esta situación el
personal exceptuado del servicio militar.

- Reserva orgánica

31
 Personal con Instrucción Militar que requiere disponer el Ejército
para completar sus Cuadros de Organización (Efectivo Completo),
mantenerlos (Reemplazos) o incrementarlos de ser necesario. Se
considera también en esta situación a todo el Personal Civil que
labora en la Institución Ejército.

- Reserva de apoyo
Personal en edad militar, con o sin instrucción militar, que
perteneciendo a un Organismo Civil (estatal o privado) cuyo
funcionamiento es afín con las de una Institución de las Fuerzas
Armadas, es asignado a esta con fines de Movilización Militar.

- Reserva disponible
Es todo el personal excedente, no considerado en las clasificaciones
anteriores (Orgánica y Apoyo), que podrá ser empleado en la
movilización.

- Resultados del trabajo

Son los productos concretos que se esperan del trabajo.

- Riesgos
Condiciones, situaciones, características del trabajo o factores
inherentes al mismo, que son elementos agresivos a la salud o la
integridad física o mental.

- Sistema de movilización nacional

Conjunto de organismos integrados e interrelacionados que
funcionan regulados por su propia doctrina, con la finalidad de
concebir, planear y ejecutar la Movilización en los cuatro campos de
actividad nacional. En esencia, tiene la misma estructura del Sistema
de Defensa Nacional en los niveles Superiores.

- Sistema de movilización militar

32
 Es el conjunto de organismos con diferentes núcleos de
dependencia, que regulados por normas legales y/o doctrinales,
desarrollan una serie de actividades de organización, instrucción,
entrenamiento y administración de recursos humanos y materiales,
que requiere el Ejército, para pasar en forma rápida y ordenada, de
un estado normal de paz a un estado de emergencia.

- Tareas
Conjunto de acciones y operaciones que constituyen una unidad
compleja y son las principales actividades concretas que se
desarrollan en un cargo.

- Valoración de riesgos
Identificación y análisis de los riesgos relevantes para la consecución
de los objetivos, constituyendo una base para determinar cómo se
deben administrar los riesgos.

III Método

3.1 Tipo de investigación

Según Hernández Sampieri (2014) el presente estudio será de

enfoque cuantitativo, de tipo aplicada porque tendrá por finalidad la
búsqueda y consolidación del marco teórico para aplicarlos en el
análisis y evaluación del comportamiento de las variables.

De nivel correlacional ya que este estudio tendrá la finalidad conocer

la relación o grado de asociación que existe entre las variables en una
muestra o contexto en particular.

De diseño no experimental de carácter Transeccional, No

experimental porque cuyo propósito será observar fenómenos tal y
como se dan en su contexto natural para después analizarlos, en un
estudio no experimental no se construye ninguna situación, si no que
se observan situaciones ya existentes, no provocadas

33
 intencionalmente por el investigador, en este sentido la variable
independiente ya ha ocurrido y no es posible manipularla.

Transeccional porque los datos que serán recolectados serán en un

solo momento y en un tiempo único.

3.2 Población y muestra

Población

La población objetivo la constituirá el personal militar que labora en el

ALAR 2 de la Fuerza Aérea del Perú, que son un total de 111 personas.

Muestra

Debido al tamaño de la población descrita anteriormente, la misma se ha

segmentado para la muestra es decir que forma una parte de la misma
que posea las características antes señaladas, la cual ha sido
representativa de dicha población.
La muestra se determinó probabilísticamente, es decir de manera
aleatoria, donde cualquiera de los elementos que conforman la población
tiene la misma oportunidad de ser seleccionados, además que este tipo
de muestra permite determinar el error o incertidumbre supuesto de la
muestra, para lo cual hemos utilizado la siguiente fórmula:

(Z)2 (PQN)
n = -------------------------------
(E) 2 (N) + (Z)2 PQ

Dónde:

Z = Desviación Standard, medida en términos de niveles de confianza

E = Error de Muestreo
P = Probabilidad de ocurrencia de los casos (se asume p = 0.5)
Q = (1-P)

34
 N = Tamaño de la población
n = Tamaño óptimo de la muestra

El procedimiento para determinar el tamaño de la muestra y su estratificación se

muestra a continuación:

Factores del tamaño de la muestra

N = 111
P = 0.50
Q = 0.50
Z = 1.96
e = 0.05

A continuación se muestra la determinación del tamaño óptimo de la

muestra.
(1.96)2 (0.50) (0.50) (111)
n = ----------------------------------------------- = 86.11
(0.05)2 (111) + (1.96)2 (0.50) (0.50)

La muestra óptima resultó de acuerdo con los ajustes estadísticos con

un total de 86 militares de la FAP.

3.3 Hipótesis
General

La gestión del talento humano por competencia se relaciona directa y

significativamente con el desarrollo de las capacidades operativas
del personal militar en la Fuerza Aérea del Perú.

Especificas

35
 a) La normalización de competencias institucionales se relaciona
directa y significativamente con el desarrollo de las capacidades
operativas del personal militar en la Fuerza Aérea del Perú.

b) La implementación de políticas de la capacitación por

competencia se relaciona directa y significativamente con el
desarrollo de las capacidades operativas del personal militar en
la Fuerza Aérea del Perú.

c) La implementación de políticas para la evaluación del desempeño

del personal por competencia se relaciona directa y
significativamente con el desarrollo de las capacidades
operativas del personal militar en la Fuerza Aérea del Perú.

3.4 Operacionalización de variables

VARIABLES INDICADORES
Variable I - Definición de competencias institucionales.
- Normalización de las competencias
- Selección del personal por competencias
GESTIÓN DEL TALENTO - Diseño del perfil profesional por competencia
- Diseño del perfil del puesto por competencia
HUMANO
- Capacitación por competencias
- Evaluación del desempeño por competencias
Variable II Indicadores
- Participación en procesos de planeamiento conjunto y
operaciones conjuntas
COMPETENCIAS - Participación en procesos de Doctrina Operacional de
Comando y Control Conjunto
OPERATIVAS
- Participación en procesos de Defensa Nacional y
Operaciones de Mantenimiento de Paz
- Practica de valores institucionales
- Manejo del nuevo sistema de aeronaves
Fuente Elaboración propia
3.5 Instrumentos de recolección de datos

En la presente investigación se empleará las siguientes técnicas:

- La encuesta para que el encuestado nos proporcione por escrito la

información que le es solicitada referente a las variables de estudio.

- El análisis documental para analizar los diferentes documentos de

evaluación el desempeño del personal militar.

36
 En el presente estudio se aplicará los siguientes instrumentos

- El cuestionario con un formato estructurado con preguntas en

escala de Likert que se le entregará al informante para que éste de
manera anónima, por escrito, consigne por sí mismo las respuestas.

- Fichas de interpretación de datos se elaboraran en base a la

lectura e interpretación que se le dará al contenido de los
documentos oficiales.

Previo a la aplicación de los instrumentos, éstos se someterán a un

proceso de validez por 3 expertos metodológicos y 2 expertos temáticos
y la vez a un proceso de confiabilidad empleando el método de
consistencia interna basado en el alfa de Cronbach para estimar la
confiabilidad del conjunto de ítems que componen el instrumento.

3.6 Procedimientos para la recolección de datos

Para la aplicación del cuestionario se convocará y reunirá en un loco recinto al

personal militar que labora en el ALAR 2, se les explicara el propósito de la
aplicación del instrumento anónimo, y las formas de consignar sus repuesta
completamente.

Asimismo, para la aplicación de la ficha de registro se registrará la información

extraída de la base de datos de la Oficina de Personal, respecto a las
evaluaciones de desempeño realizadas en el último semestre del año 2018,
para posteriormente contrastarlo con los resultados del cuestionario aplicado.

3.7 Análisis de datos

El procedimiento para el análisis de datos será mediante el empleo de

codificación y tabulación de la información, este proceso consistirá en la
clasificación y ordenación en tablas y gráficos. La edición de dichos datos se
hará con el fin de comprender mejor la información en cuanto a la legilibilidad,

37
 consistencia, totalidad de la información para poder hacer un análisis minucioso
de la información obtenida.

Una vez que la información sea tabulada y ordenada se someterá a un proceso

de análisis y/o tratamiento mediante técnicas de carácter estadístico para llevar
a prueba la contrastación de las hipótesis, para tal efecto se aplicó la técnica
estadística: Correlación de Chi cuadrado para medir la relación entre dos
variables.

IV Aspectos administrativos

4.1 Cronograma de actividades

ACTIVIDADES 2018
N D E F M A M J J A
Formulación y aprobación X
Revisión bibliográfica X X X X X X X X X X
Diseño y construcción de instrumentos X X
Validación del instrumento X
Aplicación del instrumento X
Análisis y tratamiento estadístico X X
Análisis e interpretación de resultados X
Redacción del informe final X
Presentación y sustentación del informe final X

4.2 Presupuesto (Asignación de Recursos y presupuesto)

1.-Humanos
1.1.-Encuestadores 200
1.2.- Digitador 150
1.3.- Asesor estadístico 1300
1.4.- Asesor metodológico 2500
TOTAL S/ 3.150.00
2.-Materiales

38
 2.1.-Memoria USB 50
2.2.- PC 200
2.3.-Liquid Paper 10
2.4.-Libreta de apuntes 10
2.4.-Lapiceros 10
100
2.5.-Papel 200
2.6.-Libros
TOTAL S/ 580
3.-SERVICIOS
500
3.1.-Movilidad 200
3.2.- Copias 100
3.3.-Refrigerio 300
3.4.- Impresiones 30
3.5.-Anillado 50
3.6.- Internet
TOTAL S/ 1180.00
TOTAL GENERAL S/. 6.910.00

4.3 Fuentes de Financiamiento.

El presente estudio será financiado íntegramente por el autor de la
investigación.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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39
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40
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41
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Tesis para optar el Grado de maestro. Universidad Católica de Santa María.
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http://www.gestiopolis.com/canales8/ger/alcance-del-
rendimientoy-desempeno-laboral-en-la-organizacion.htm

42

TITULO: GESTION DEL TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS Y EL DESARROLLO DE LAS CAPACIDADES OPERATIVAS DEL PERSONAL MILITAR EN LA FUERZA AÉREA DEL PERÚ
PROBLEMAS
GENERAL
¿De qué manera la gestión del talento
humano por competencias se relaciona
con el desarrollo de las capacidades
operativas del personal militar en la
Fuerza Aérea del Perú?
PROBLEMAS ESPECIFICOS
a) ¿De qué manera la normalización de
competencias institucionales se
relaciona con el desarrollo de las
capacidades operativas del personal
militar en la Fuerza Aérea del Perú?
b) ¿De qué manera la implementación
de políticas de la capacitación por
competencia se relaciona con el
desarrollo de las capacidades
operativas del personal militar en la
Fuerza Aérea del Perú?
c) ¿De qué manera la implementación
de políticas para la evaluación del
desempeño del personal por
competencia se relaciona con el
desarrollo de las capacidades
operativas del personal militar en la
Fuerza Aérea del Perú?
MATRIZ DE CONSISTENCIA
OBJETIVO
GENERAL
Determinar si la gestión del talento
humano por competencias se relaciona
con el desarrollo de las capacidades
operativas del personal militar en la
Fuerza Aérea del Perú.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
a) Determinar si la normalización de
competencias institucionales se
relaciona con el desarrollo de las
capacidades operativas del
personal militar en la Fuerza Aérea
del Perú.
b) Determinar si la implementación de
políticas de la capacitación por
competencia se relaciona con el
desarrollo de las capacidades
operativas del personal militar en la
Fuerza Aérea del Perú.
c) Determinar si la implementación de
políticas para la evaluación del
desempeño del personal por
competencia se relaciona con el
desarrollo de las capacidades
operativas del personal militar en la
Fuerza Aérea del Perú.
HIPOTESIS VARIABLES E INDICADORES METODOLOGIA
GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO POR Enfoque :
GENERAL COMPETENCIAS Cuantitativo
La gestión del talento humano por - -Definición de competencias institucionales. Tipo:
competencia se relaciona directa y - -Normalización de las competencias aplicada
significativamente con el desarrollo de las - -Diseño del perfil profesional por competencia
capacidades operativas del personal militar - -Selección del personal por competencias nivel:
en la Fuerza Aérea del Perú. - -Diseño del perfil del puesto por competencia Correlacional
- -Capacitación por competencias
HIPOTESIS ESPECIFICAS -Evaluación del desempeño por competencias Diseño
a) La normalización de competencias DESARROLLO DE LAS CAPACIDADES No Experimental
institucionales se relaciona directa y OPERATIVAS
significativamente con el desarrollo de Técnicas
- Participación en procesos de planeamiento Encuesta
las capacidades operativas del personal
conjunto y operaciones conjuntas
militar en la Fuerza Aérea del Perú. Instrumento
- Participación en procesos de Doctrina
Operacional de Comando y Control Conjunto cuestionario
b) La implementación de políticas de la - Participación en procesos de Defensa Nacional
capacitación por competencia se y Operaciones de Mantenimiento de Paz Población:
relaciona directa y significativamente - Practica de valores institucionales Personal militar de la
con el desarrollo de las capacidades - Manejo del nuevo sistema de aeronaves FAP. 111
- Muestra:
operativas del personal militar en la
Probabilística cuyo
Fuerza Aérea del Perú.
resultado es 86
personas.
c) La implementación de políticas para la
evaluación del desempeño del personal
por competencia se relaciona directa y
significativamente con el desarrollo de
las capacidades operativas del personal
militar en la Fuerza Aérea del Perú
43
 CUESTIONARIO

Dirigido al: Personal militar

Por favor, responda cada una de las preguntas con la mayor objetividad, a fin que los resultados obtenidos contribuyan a la mejora institucional. Marque con un círculo cada uno de la
respuestas la siguiente escala de atributos:
e

Muy en
1 2 En desacuerdo 3 Indeciso 4 De acuerdo 5 Muy de acuerdo
desacuerdo

Nº ITEM ESCALA

GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO POR COMPETENCIA

1 ¿La FAP cuenta con políticas de gestión de personal por competencia que permitan la sostenibilidad del talento humano? 1 2 3 4 5

2 ¿Considera usted que el proceso de selección de personal es por competencia 1 2 3 4 5

3 ¿En la FAP se han implementado acciones para alinear los objetivos del trabajador con los de la institución? 1 2 3 4 5

¿Considera usted que la comisión encargada del proceso de selección de personal aplica estrategias e instrumentos que
4 1 2 3 4 5
permiten evaluar el conocimiento, habilidades y actitudes del postulante?

5 ¿En la FAP asignan al personal según el perfil del puesto por competencia? 1 2 3 4 5

¿En la FAP se aplica estrategias para la identificación de las competencias conductuales del trabajador? 1 2 3 4 5

¿En la FAP ejecutan programas de capacitación por competencias como estrategia de desarrollo profesional del
6 1 2 3 4 5
trabajador?

7 ¿En la FAP se han definido las competencias laborales a nivel institucional? 1 2 3 4 5

8 ¿En la FAP se evalúa en desempeño laboral por competencia? 1 2 3 4 5

Capacidad operativa del personal militar

Las oportunidades de capacitación y entrenamiento que ejecuta la FAP le permite tener una efectiva capacidad
9 operativa para hacer frente a situaciones de movilización o de grave amenaza o peligro inminente para la Seguridad y 1 2 3 4 5
Defensa Nacional.
Como militar, se integra con facilidad en los procesos de operaciones conjuntas, explotando al máximo sus
10 1 2 3 4 5
competencias de acuerdo a su especialidad
Siente que cuenta con los conocimientos necesarios y actualizados para que su participación en el sistema de Defensa
11
aérea sea efectiva para brindar protección, ayuda y seguridad a la población.

La FAP le brinda la información oportuna para que gestione efectivamente los recursos asignados bajo su
12 1 2 3 4 5
responsabilidad como vestuario, equipamiento, alimentación, etc. para la reserva

Como militar pone en práctica los valores institucionales para favorecer el intercambio de experiencias,
13 conocimientos y efectivizar los procesos de instrucción y entrenamiento. 1 2 3 4 5

La FAP ejecuta acciones para asegurar que los pilotos y mecánicos de aeronaves recuperen su capacidad operativa y
14 disuasiva, preparándolos para el uso del nuevo sistema de aeronaves equipadas con dispositivos de guerra electrónica 1 2 3 4 5
adquiridas en la FAP.
La FAP ejecuta acciones para dotar a los reservistas el equipamiento necesario para las prácticas y manejo de
15 1 2 3 4 5
armamento en tierra.

Muchas gracias

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