Fundamentos Basuicos de Calidad

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Fundamentos Básicos de calidad

Fundamentos básicos de calidad
Índice de Contenidos
Fundamentos básicos de calidad ................................................................ 3
1 ¿Qué es Calidad? ................................................................................... 3
2 Evolución histórica ................................................................................ 5
2.1 Primeras estrategias ...................................................................... 5
2.2 Revolución industrial ...................................................................... 6
2.3 El Taylorismo .................................................................................. 6
2.4 La segunda guerra mundial ............................................................ 8
2.5 Los casos de Japón y Alemania....................................................... 9
2.5.1 Japón ....................................................................................................... 9
2.5.2 Alemania ................................................................................................ 10
2.6 La situación actual ....................................................................... 11
3 Los Gurús de la Calidad ....................................................................... 13
3.1 Joseph M. Juran............................................................................ 13
3.2 W. Edwards Deming ..................................................................... 18
3.3 Otros Gurús .................................................................................. 21
4 Los modelos de calidad ....................................................................... 23
4.1 Normas ISO 9000: 2000 ............................................................... 23
4.2 El Modelo Europeo de la EFQM (European Fundation for Quality
Management) ........................................................................................ 29
5 Conclusiones ....................................................................................... 36
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1 ¿Qué es Calidad?
Siempre es problemático definir y si se me permite añadiría que el problema crece

cuando la palabra que se pretende definir acaba en "ad". Así felicidad, libertad, etc.
Calidad no es una excepción, y existen por tanto muchas definiciones.
En principio se pueden agrupar en dos grandes grupos:
 Las que son esencialmente operativas desde el punto de vista interno de la

organización y que podríamos sintetizar en "calidad es cumplir con las
especificaciones".
 Las que sacrifican la operatividad en aras a un enfoque externo a la
organización y por tanto más global. Las podríamos sintetizar en "calidad es
satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes (producto, servicio,
precio y normas)".
Obviamente las dos resultan útiles, y no son en absoluto contradictorias ya que la

segunda indica que los productos y servicios de la organización se deben orientar
hacia el cliente y la primera que una vez conocidos los requerimientos del mercado,
estos deben traducirse a especificaciones útiles para definir las actividades en el
seno de la organización.
Nótese, sin embargo, que ninguna de las dos definiciones explica qué actividades se
deben llevar a cabo dentro de la empresa, para mantenerla permanentemente
alineada con el mercado ni para conseguir que los productos y servicios sean
siempre acordes con lo especificado.
Las actividades a desarrollar para conseguir la calidad, constituyen lo que se ha

dado en llamar Gestión de Calidad o Calidad Total. Por lo tanto mientras que la
calidad es un atributo o conjunto de atributos (producto, servicio, precio y normas)
de un producto o servicio, la Gestión de la Calidad Total es una manera de
funcionar. Noriaki Kano, un gran experto Japonés famoso por un modelo que

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relaciona la percepción del cliente con las características del producto, define la
Gestión de Calidad como: una actividad científica, sistemática y llevada a cabo por
toda la organización mediante la cual la empresa se debe a sus clientes a través de
sus productos y servicios. Se trata por tanto de una manera de gestionar todas las
actividades de la organización y en la que por lo tanto deben participar todas las
personas. Para poner de manifiesto la importancia de introducir los conceptos
métodos y herramientas de la calidad a las actividades de la organización, W.E.
Deming un “gurú” americano que tuvo gran influencia en el Japón, decía que el
objetivo de los departamentos de calidad de las organizaciones debe ser
desaparecer. Obviamente ello significaría que todos los departamentos y personas
han hecho suyas las tareas de la calidad.
Desde los años ochenta en los que las empresas occidentales identificaron la
calidad como pilar fundamental del éxito japonés en la conquista de mercados
occidentales, la calidad ha estado en la cresta de la ola de la gestión empresarial.
Por ello mismo ha conocido y sigue conociendo muchos nombres y variantes.
Citamos a continuación algunos de ellos: Calidad Total, Control Total de la Calidad,
Gestión de la Calidad, Total Quality Managemnet (TQM), que se ha traducido como
Gestión Total de la Calidad y también como Calidad Total en la Gestión, Excelencia
en la Gestión, Modelos de Excelencia, Aseguramiento de la Calidad, y muchos otros,
incluso se podría considerar que Seis Sigma que es una de las modas más recientes
no deja de ser una denominación más. Por supuesto, detrás de cada uno de los
nombres hay matices y deferencias. Hay defensores y detractores. Pero los
principios básicos son los mismos.
Una vez establecido que se trata de un sistema de gestión, queda claro que es algo
complejo y por tanto difícil de explicar en un breve espacio, es por ello que el curso
está dividido en módulos. En este módulo introductorio sólo pretendemos dar una
visión rápida de la evolución histórica, familiarizar al alumno con las ideas de los
principales gurús ya que ello constituye la base conceptual de todos los métodos y
herramientas y hacer una breve introducción a los modelos de calidad.
Incluimos al final del módulo una bibliografía general comentada que cubre temas
de todos los módulos, aunque está agrupada con diferente criterio.
Independientemente de esto en algunos de los módulos se dan también referencias
bibliográficas. Asimismo en el mismo apartado aparecen links con webs de interés
para complementar y actualizar conocimientos.

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2 Evolución histórica
Desde siempre los directivos de cualquier empresa han deseado que esta sea, como
mínimo, competitiva y a ser posible la líder en su segmento. Los dos ingredientes
básicos para la competitividad, como los deseos de los directivos, no han cambiado
a lo largo del tiempo: ofrecer productos o servicios mejores que los de la
competencia a un precio inferior. Lo que si ha cambiado y sigue haciéndolo es la
forma de conseguir esos dos objetivos. Veamos en forma muy sintética como ha ido
cambiando a lo largo del tiempo.
2.1 Primeras estrategias
Sin duda un maestro herrero de hace quinientos años hubiese suscrito estos dos
objetivos. Pero, examinemos cual era su manera de conseguirlos. Su cliente, un
caballero, le solicita una armadura y juntos discuten cuales son sus necesidades -de
malla o maciza, el tipo de acero, las medidas, peso, etc.- el caballero supervisará el
trabajo y solicitará al artesano pequeñas modificaciones sobre el diseño original a
medida que este va completando las diversas tareas. Al lado del maestro hay en
todo momento un ayudante y atento aprendiz. El maestro está asociado a un
gremio que le proporciona soporte en la consecución de herramientas, materias
primas y que fija unos ciertos estándares de buena practica profesional y revisa que
sus asociados los cumplan.
Como se ve el proveedor y el cliente están en estrecho contacto, el artesano

empeña su prestigio personal y por tanto su "modus vivendi" en satisfacer al cliente
a un precio razonable. Las herramientas fundamentales de calidad son la pericia del
artesano y la supervisión -inspección si se quiere- del cliente. Existe un sistema
organizado de aprendizaje y una poderosa asociación profesional. Todo ello junto
con la relativa sencillez de los productos permite que la calidad no sea un
problema.

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2.2 Revolución industrial
Al final del siglo XVIII sobreviene la revolución industrial. Se crean las fábricas y
con ellas comienza la desaparición del artesanado. Se requieren nuevas estrategias
y herramientas para ser competitivo.
Los artesanos y maestros pasan a ser trabajadores y encargados, se pierde el

concepto de orgullo profesional y comienzan a aparecer los conceptos de
estandarización -todos los trabajadores deben hacer el trabajo de forma similar- y
de inspección. Como se ha perdido el contacto directo con el cliente, alguien
distinto al productor debe inspeccionar el producto para garantizar que este cumple
con lo establecido. Aparece también el concepto de especificaciones.
Más adelante se introduce el concepto de intercambiabilidad entre las piezas de un

mismo producto. Fue la fábrica Colt la pionera. Se trataba de que, por ejemplo, los
gatillos de los diferentes revólveres de un mismo modelo fuesen intercambiables.
Así nacen los conceptos de tolerancia y las inspecciones de partes o subconjuntos.
Ya no se trata de inspeccionar únicamente el producto final sino que además hay
que hacerlo con las piezas o componentes.
El volumen de inspección requerido hace que pronto se recurra al muestreo

estadístico, iniciándose así una estrecha relación entre las técnicas de calidad y la
estadística, que no solo ha perdurado hasta nuestros días sino que se ha ido
ampliando a un número cada vez mayor de técnicas estadísticas.
2.3 El Taylorismo
Al final del siglo XIX, principios del XX, irrumpe con gran fuerza el sistema Taylor
de Gestión Científica, basado en un principio básico: separar la planificación de la
ejecución. La idea es que “la ciencia” y los conocimientos se deben aplicar por
personas capacitadas a la planificación de las actividades y dejar la ejecución a
personas con escasa o nula capacitación, que debe seguir a ciegas las instrucciones
proporcionadas. El sistema era “lógico” en un contexto en el que se empezaba a
producir en grandes series pero en el que el nivel de formación de las personas era
escaso.

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Este sistema supuso un aumento de la productividad notabilísimo, pero llevo

aparejado la liquidación definitiva del artesanado, con lo que conllevaba de contacto
directo con el cliente, responsabilidad personal etc. y provocó lógicamente una
disminución importante de la calidad. Los ejecutores no tienen alicientes para
realizar bien trabajos en general repetitivos, ni se juegan su prestigio, ni se valora
a los mejores, ni en muchas ocasiones saben exactamente en que parte del
producto final encaja su trabajo. Para mantener unos niveles de calidad
"aceptables" se crearon grandes departamentos de inspección centralizados
ocupados en evitar que un porcentaje mayor de lo que se consideraba "aceptable"
de productos defectuosos llegasen al consumidor final.
Con Henry Ford y la producción en cadena se lleva el Taylorismo a las últimas

consecuencias y quedan definitivamente establecidas tres funciones separadas.
Planificación, ejecución e inspección, mal llamada entonces control de calidad que
se ocupa no solo de evitar que productos con problemas lleguen al consumidor
final, sino también de evitar que piezas defectuosas lleguen a la cadena de montaje
provocando un paro que afectaría seriamente a la productividad. Todavía en 1970
Volkswagen estaba orgullosa de que el 20% de su plantilla mundial fuesen
inspectores.
La creciente complejidad de los productos y el incremento exponencial de los

volúmenes de producción provocan la aparición de nuevas herramientas y
estrategias para la calidad que pueden ser divididas en dos grandes grupos:
 Control. La calidad se basaba en la inspección y por tanto se desarrollaron

rápidamente técnicas de muestreo basadas en riesgos del comprador, del
proveedor y de los niveles de calidad aceptables. Walter Shewhart fue un
visionario ya que fue el primero en proporcionar una herramienta pensada para
fabricar calidad y no para inspeccionarla, el control estadístico de procesos
(herramienta que se estudiará en detalle en el módulo de Control).
 Fiabilidad. Esta disciplina se populariza básicamente durante los años cuarenta

y agrupa todas aquellas técnicas destinadas a prever y alargar la vida útil de
productos complejos. Incluye diversos modelos de fiabilidad: exponencial,
Weibull, etc. Tablas de duraciones basadas en bancos de datos, pruebas de vida

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aceleradas, etc.
Ya se ha comentado la aparición de departamentos centralizados de inspección que

pronto se denominaron departamentos de control de calidad, creando así la falsa
imagen de que eran los responsables de la calidad. Es por ello que estas disciplinas,
el control estadístico de procesos y la fiabilidad, se encuadran en estos
departamentos, lo que provoca en muchos casos que los resultados obtenidos con
su utilización no sean satisfactorios. El control estadístico de procesos lo deben
realizar las personas directamente involucradas en la producción, la fiabilidad está
muy ligada el diseño del producto.
2.4 La segunda guerra mundial
En este periodo, una gran cantidad de industrias americanas se reconvirtieron a

usos militares. Ello provocó dos sucesos fundamentales en la historia de la calidad.
Por una parte provocó un desabastecimiento de productos civiles, no fue hasta
finales de los años cincuenta que la oferta atrapó de nuevo a la demanda. Por otro
lado el ejército, o más exactamente The War Production Board era el principal o
único cliente de una gran cantidad de industrias.
Fue este organismo el que dándose cuenta de que no daba abasto inspeccionando
todo lo que compraba, pero sabiendo que no se podía permitir el esfuerzo de enviar
a los ejércitos en el frente, con frecuencia incluyendo serias dificultades de
transporte, material defectuoso decidió realizar un esfuerzo por mejorar la calidad
de los productos militares. Para ello promocionó -casi obligó- a que sus
proveedores utilizasen las técnicas de control estadístico de procesos (SPC) como
substituto de la inspección, se trataba de asegurar que las cosas se estaban
fabricando correctamente y por tanto hacer innecesaria la inspección final.
Al acabar la guerra las empresas estaban mucho más preocupadas por aumentar su
producción, para satisfacer la demanda, que en la calidad de lo producido. Esto y la
incorrecta aplicación del SPC -provocada tanto por su aplicación formalista (en
algunos casos las empresas suministradoras dedicaron más esfuerzo a demostrar al
WPB que utilizaban la técnica que a utilizarla correctamente y obtener así los

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beneficios de su aplicación) como por su utilización por el departamento de calidad

al margen del de producción- provocaron que se volviese a la idea de producir
cuanto más mejor e inspeccionar al final para separar lo bueno de lo malo.
2.5 Los casos de Japón y Alemania
Tanto Japón como Alemania, derrotados, se dispusieron a conseguir sus objetivos

nacionales por medios económicos en lugar de militares. A pesar de que las
circunstancias y los caminos han sido muy distintos, los dos países han obtenido un
gran éxito y por ello conviene estudiar sus "modelos" para tratar de aprender lo
mejor de cada uno. Curiosamente, al hablar de calidad, es frecuente hacer
referencia al Japón, pero no a Alemania. Parece como si la raíz de la calidad
alemana fuese consustancial al país, como si no hiciesen nada especial para
obtenerla.
2.5.1 Japón
Antes de 1945 los productos japoneses tenían fama, en los mercados

internacionales, de mediocres. ¿Qué pasó después?
En Japón se daban una serie de circunstancias que conviene resaltar: un sólido

sistema educativo, una tradición y cultura Zen que destaca aspectos tales como la
integración de las personas, el rechazo del individualismo o el perfeccionismo, y
porque negarlo una mano de obra, tras la derrota, extremadamente barata.
Tras la guerra, y como parte del plan de recuperación, en gran parte apadrinado
por EEUU, iniciaron una serie de actividades: visitas a otros países (especialmente
EEUU), traducción de libros, seminarios por expertos internacionales, etc. para
aprender como otros países conseguían productos de mayor calidad que ellos.
La combinación entre lo aprendido y las circunstancias específicas antes

mencionadas produjo cambios en la estrategia adoptada por las empresas:

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 La exportación era clave para la supervivencia. Para ello se requería calidad.

Los bajos costes de la mano de obra garantizaban precios muy competitivos.
 La calidad era, por tanto, un elemento estratégico de primer orden y como tal
de interés y responsabilidad directa de los directores generales.
 Se adoptó la mejora de calidad como una forma de vida y se involucró en ella a
todo el personal. Ello dio lugar con el tiempo a toda una serie de conceptos,
técnicas y herramientas como: círculos de calidad con sus herramientas
asociadas, despliegue de políticas, sistemas de mejora continua, just in time,
Kankan, Poka-Yokes, etc.
Lo cierto es que Japón inició así un camino de mejora constante que no ha

abandonado y que le ha permitido un crecimiento de su economía envidiable.
Piénsese que el ritmo de mejoras conseguido ha sido tal que le ha permitido
absorber un aumento exponencial de los costes laborales y del valor de su divisa.
Las dos grandes lecciones de Japón son: la involucración directa de la dirección en

la gestión de la calidad y la participación de todos en la mejora continua.
2.5.2 Alemania
Ya antes de la derrota, los productos alemanes gozaban de una excelente

reputación. Su punto de partida era por tanto diferente, todo lo que tenían que
hacer era volver a poner en marcha su maquinaria industrial con la misma
eficiencia de siempre. ¿Como la conseguían? El éxito alemán tiene, a nuestro juicio,
dos factores básicos: la ingeniería de producto y proceso y la formación en el
puesto de trabajo.
Los alemanes ponen extremo cuidado en el diseño del producto, factores de

seguridad, los mejores materiales, gran cantidad de pruebas y prototipos, etc. y a
continuación utilizan el mismo método disciplinado para el diseño y puesta a punto
del proceso productivo utilizando grandes dosis de ingeniería y conocimientos y una
cuidada planificación. Añaden al final del proceso minuciosas inspecciones. A ello
hay que añadir que en Alemania se ha mantenido en gran medida la figura del
aprendiz y han dedicado numerosos recursos a una formación profesional que
resulta verdaderamente efectiva.

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La cuestión es ¿podrán competir con empresas dedicadas a la mejora continua?

Hasta no hace mucho, las empresas alemanas eran refractarias a la idea de TQM y
mejora continua. Incluso parecía que hubiese un cierto orgullo en mantener que su
método era el correcto y que no necesitaban otros. Recientemente esto ha
cambiado y muchas empresas alemanas están adoptando nuevas estrategias, que
van desde la adopción del modelo europeo de excelencia de la EFQM (ver módulo
de modelos de excelencia), hasta la adopción de la metodología Seis Sigma.
2.6 La situación actual
Como comentábamos al principio, la empresa de hoy sigue persiguiendo el viejo

objetivo de ser capaz de ofrecer mejores productos y servicios que la competencia
y a menores precios. Lo que resulta cambiante es el entorno en el que se mueve la
empresa, y hay que reconocer que nunca antes el entorno había sido de una
competencia tan feroz.
Seguramente por eso la calidad es, con el calificativo que se prefiera: Total, TQM,
Aseguramiento, UNE 66.900, Registro, Excelencia, Seis Sigma, etc., y desde hace
ya algún tiempo una de las obsesiones de la gestión empresarial y ello a pesar de
que recientemente la innovación se ha convertido en la última moda, en el nuevo
el grial de la competitividad. Es este sentido conviene recordar que la
competitividad tiene dos patas: Hacer algo que los demás no hacen (innovar) y
hacer mejor algo similar a los demás (calidad). Las dos patas son necesarias pero a
mi entender ser competitivo a largo plazo requiere un peso mucho mayor en la pata
de la calidad. La razón fundamental es que las innovaciones se compran y venden
en forma de patentes, se imitan y copian, y finalmente nuevas tecnologías e ideas
las superan; la capacidad de dar buenos productos y servicios a bajo coste (sin
reprocesos, retrasos ni errores, haciendo las cosas que desea el cliente bien a la
primera) ni se improvisa ni se puede adquirir. Se trata de saber detectar las
necesidades y expectativas del cliente y medir su satisfacción, de saber organizarse
para garantizar y mejorar la calidad, siempre con el cliente en el punto de mira, de
saber utilizar las herramientas estadísticas que han de permitir gestionar y tomar
decisiones en base a hechos y no a opiniones “autorizadas”, de utilizar los modelos
de calidad ya sea la ISO o el EFQM en beneficio de los objetivos de la organización

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y no como objetivos en si mismos. Todos hemos vivido infinidad de modas, y no

sólo en este ámbito. Que resulten efímeras como los pantalones de pata de elefante
o duraderas como los tejanos depende de lo adaptadas que estén a las necesidades
del entorno y del número de personas que las adopten como propias. Estamos
seguros de que la gestión de calidad entendida como se ha apuntado más arriba y
se desarrolla en detalle en los módulos venideros, no es una moda, está aquí para
quedarse como uno de los pilares de las empresas exitosas.

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3 Los Gurús de la Calidad
No pretendemos en este breve módulo introductorio detallar las múltiples

enseñanzas de los que a nuestro juicio son los auténticos padres de la filosofía
moderna de la calidad con sus metodologías y herramientas asociadas. El objetivo
es realizar una pequeña introducción a algunas de sus aportaciones más relevantes,
en el bien entendido de que muchas de las ideas cubiertas en los módulos
dedicados a la calidad son ideas suyas o están basadas en sus aportaciones. Sería
imposible realizar una lista de gurús exhaustiva, las personas que han contribuido a
consolidar la calidad como una disciplina en si misma han sido muchas y toda
selección es necesariamente sesgada. Por ello vamos a comentar con algo más de
detalle a los que a nuestro juicio son los dos grandes padres de la gestión de
calidad y la filosofía y herramientas que la sustentan y que además consideramos
que sus enseñanzas no han perdido vigencia, al contrario son más válidas que
nunca.
Ellos son Juran y Deming. Realizamos además una breve reseña de otros que
creemos merecen ser mencionados y que una persona a nivel de máster debe estar
al menos familiarizado con su existencia, por supuesto la lista podría ser mucho
más amplia y está naturalmente sesgada por nuestras preferencias. Por otra parte
queremos animar al alumno a acudir a la bibliografía para añadir conocimientos
sobre otros gurús o profundizar en los que aquí comentamos (todos ellos han
escrito libros con sus enseñanzas).
3.1 Joseph M. Juran
Juran nació en 1902 y desarrolló una intensa carrera como consultor, autor de
libros, formador y conferenciante tanto en EEUU y Japón, como posteriormente en
todo el mundo. La mayor parte de sus aportaciones se llevaron a cabo entre 1960 y
1990. Actualmente centenario y retirado, sus enseñanzas siguen vivas a través de
sus muchos escritos y del Juran Institute (Institución dedicada a la formación y
consultoría que creo a principios de los ochenta, www.juran.com).

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De Juran cabe destacar que es una persona extraordinariamente organizada y ello

se traduce en todos sus escritos y enseñanzas, siempre perfectamente pautadas y
señalando los pasos a seguir. Sus aportaciones son múltiples, de entre las que cabe
destacar desde la utilización del principio de Pareto a la gestión, hasta la
recopilación de todo el “saber” sobre gestión de calidad en el conocidísimo “Juran’s
Quality Handbook” del que es editor (ver bibliografía) que a través de sus 6
ediciones y de la participación de los más destacados especialistas es sin duda el
libro sobre calidad al que recurrir en caso de duda. De sus aportaciones en
referencia a la gestión de calidad la más importante es sin duda la formalización de
la mejora como una actividad de gestión que merece ser considerada y asumida al
más alto nivel de las organizaciones y que es como el mismo Juran dice y
demuestra una de las actividades más rentables a las que se puede dedicar una
organización. Sus ideas y trabajos en este tema son los padres de todas las
actividades formalizadas de mejora, desde los círculos de calidad hasta el
recientemente aclamado seis sigma, pasando por los grupos de mejora, TPM, 5S,
etc. El módulo de mejora de este curso está en gran parte basado en sus
enseñanzas.
Creemos que la mejora manera de dar una pincelada sobre sus enseñanzas es
explicando lo que se conoce como la Trilogía Juran (nos referiremos de nuevo a ella
en el módulo de mejora). Juran afirma, en un esfuerzo de síntesis, que cualquier
actividad de gestión consiste en tres procesos interrelacionados: Planificación,
control y mejora. Así, aplicado a la gestión financiera tendríamos que la elaboración
de presupuestos correspondería a la planificación, el control de ingresos y gastos
constituiría la segunda actividad y la mejora estaría formada por los programas de
reducción de costos, mejoras en la gestión de tesorería, incremento de ingresos,
etc.
Estas tres actividades aplicadas a la gestión de la calidad, constituyen la

denominada trilogía Juran: planificar la calidad, controlar la calidad y mejorarla. La
Figura representa estas tres actividades y un diagrama en el que el eje horizontal
es el tiempo y el vertical los costes de calidad, la manera más universal de poner
de manifiesto la importancia estratégica de la calidad.

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Figura1. La Trilogía Juran
Antes del inicio de las actividades se desarrolla la etapa de Planificación de la

calidad, cuyo objetivo tal como se verá en forma detallada en el módulo
correspondiente, es garantizar que diseñamos y producimos productos y servicios
de acuerdo con los deseos del cliente. Más concretamente, la planificación de la
calidad comprende las siguientes actividades básicas:
 Identificar a los clientes

No siempre es evidente saber quienes son los clientes, Juran trata
detalladamente asuntos como la diferencia entre clientes internos y externos. O
refiriéndose a estos mismos la necesidad de tener en cuenta la diferencia entre
los clientes actuales y los potenciales y el entender porque algunos o muchos de
estos no nos compran a nosotros. También aquí aplica la idea de que unos pocos
clientes serán vitales y conviene saber quienes son y distinguirlos de los que
podríamos llamar: muchos clientes triviales (principio de Pareto).
 Descubrir las necesidades de los clientes

Se trata de utilizar todos los medios al alcance de la organización para descubrir
tanto las necesidades que los clientes son capaces de expresar en forma

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explícita como aquellas otras necesidades que podríamos llamar latentes y que
el cliente no es capaz de expresar porqué seguramente no es consciente de
tenerlas, pero que si somos capaces de identificarlas y crear un producto o
servicio que las satisfaga nos convertiremos sin duda en líderes en el mercado.
Juran distingue entre los métodos reactivos: quejas, devoluciones, garantías, …
y los preactivos basados en buscar deliberadamente la opinión del cliente, por
ejemplo a través de entrevistas, encuestas, focus grups, etc.
 Traducir las necesidades de los clientes al lenguaje del producto

Los clientes siempre expresan sus necesidades en lenguaje vago, poco concreto
y en forma que hace imposible su medición y cuantificación. El ser capaces de
traducir ese lenguaje al lenguaje operativo de la organización es una de las
tareas imprescindibles no sólo para una buena planificación, sino también para
ser capaces de saber hasta que punto estamos satisfaciendo los requisitos del
cliente. La mejor herramienta para ello es el QFD (Quality Functions
Deployment) que se explica en el módulo de planificación y de la que Juran
había diseñado una versión parecida y seguramente precursora a la que llamaba
“hoja de análisis para planificar la calidad”.
 Desarrollo del producto o servicio

Se trata de definir el producto o servicio (planos, prestaciones) y sus
características de acuerdo con la lista de necesidades especificadas. Es
importante tener en cuenta que después tendrá que ser producido y que por
tanto este paso debe realizarse teniendo en cuenta el siguiente. En ese punto
Juran apuntaba a lo que después fue conocido como ingeniería concurrente.
 Desarrollo del proceso

Pensar la manera más eficiente de producir el producto o servicio y hacerlo
llegar al cliente. Juran pone much énfasis en la necesidad de realizar pruebas
piloto antes de que sea puesto en marcha en condiciones operativas, para las
cuales habrá que definir de acuerdo con el segundo pilar de la trilogía la forma
de controlar el proceso.
De acuerdo con Juran, inevitablemente y debido a deficiencias de todo tipo en el

proceso de planificación, al iniciar las actividades se producen problemas de
calidad, cuantificados aquí según sus costes y que serán mayores o menores
dependiendo lógicamente del tamaño de las deficiencias. Estas pueden ir desde no

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haber entendido lo que quieren los clientes, hasta producirlo con errores o
ineficientemente, pasando por un mal diseño del producto. Al iniciar las operaciones
comienza entonces el segundo proceso de la trilogía, el control de calidad.
Control de la calidad. Esta es la actividad más tradicional de las tres y tal y como
hemos visto en la breve historia de la disciplina la primera que se comenzó a
practicar. De nuevo con su gran capacidad de síntesis Juran la divide en tres
grandes etapas:
 Definición del estándar

En general resultante del proceso de planificación. Se trata de tener claro cuales
son los niveles para los valores claves del producto y el proceso que
consideramos como normales y que por tanto mientras se esté dentro de los
mismos hay que considera que no está ocurriendo nada que merezca nuestra
atención y que todo está saliendo de acuerdo con lo previsto, si se prefiere con
lo planificado.
 Sistema de medida
Para cada una de las características clave del producto o el proceso tendremos
definida la manera de medir (Juran le llama el sensor) que nos permita valorar
la calidad. Esta definición incluye tanto el aparato (si es que la medida lo
requiere) como la frecuencia y responsabilidades de la medición.
 Comparación con el estándar y actuación

Los sensores de los aspectos críticos del producto o proceso nos han de permitir
detectar, por comparación con el estándar, cuando ocurren cambios en el
proceso, que deben ser analizados para tomar la medidas oportunas. Si los
cambios son para bien (cosa desgraciadamente poco frecuente) para
convertirlos en permanentes y parte del proceso, y si son para mal, para tomar
la medidas correctivas oportunas.
Este tipo de actividades las realizan de manera más o menos estructurada todas las
organizaciones, y son en muchas ocasiones bautizadas como mejoras. No es esto a
lo que nos referimos al hablar de mejora de calidad, sin que ello signifique que
aplicar una acción correctora a la solución de uno de esos fuegos ocasionales
(Problema esporádico en terminología de Juran) no sea importante. Al hablar de
mejora Juran se refiere a las actividades necesarias para llevar a cabo “correcciones

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a la planificación” que permitan eliminar una parte del desperdicio crónico que se
pone de manifiesto en la Figura.
La Mejora de la calidad es concebida como una actividad sistemática y

organizada que detecta y corrige las deficiencias creadas en la etapa de
planificación. Ello significa que se requiere una organización, con unas
responsabilidades definidas capaces de dar soporte a las actividades necesarias
para mejorar, una metodología para llevarlas a cabo y un sistema que permita
medir los beneficios de las actividades desarrolladas. El primer paso y muy
importante es el de detectar las oportunidades, las deficiencias forman parte de la
organización, se han planificado así, tal como muestra la Figura no se dispone de
señales de alarma que nos pongan sobre aviso, se ha aprendido a convivir con las
deficiencias. De todo ello nos ocupamos en forma detallada en el módulo de
mejora.
Las actividades de la trilogía se cierran con la idea de aprovechar las lecciones

aprendidas al mejorar el proceso de planificación y cometer la siguiente vez menos
deficiencias y por tanto tener un nivel de partida mejor.
3.2 W. Edwards Deming
Al igual que Juran, Deming nació a comienzos del siglo XX y realizó sus
contribuciones más importantes a partir de los años sesenta. Su “descubrimiento”
en occidente coincide con la emisión en 1982 por la cadena NBC de un programa
titulado “If Japan can, why can’t we?” en el que se destacaba el papel de Deming
como impulsor y en gran parte artífice de la capacidad de las empresas japonesas
de producir productos de calidad muy superior a los americanos a costes muy
inferiores. A partir de ese momento, y a pesar de tener ya una edad avanzada
comienza a asesorar a las grandes corporaciones americanas y a dictar seminarios
con asistencia masiva de directivos de todo el mundo.
El estilo de Deming es muy distinto al de Juran y quizá por ello se pueden

considerar como complementarios. Si Juran es la organización y la metodología
personificada, Deming es más bien caótico y en gran medida un visionario y un
provocador. Sus aportaciones se sumarian en los conocidos 14 puntos, algunos de

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los cuales son considerados como polémicos, si bien en nuestra opinión dejan de
serlo cuando se profundiza en los escritos de su autor. Pero a Deming como
provocador le encantaba que fuesen discutidos. Deming es también el hombre de
las frases famosas. Citamos a continuación algunas de ellas:
 In God we trust, all the rest must bring data (Confiamos en Dios, todos los
demás para ser creídos deben traer datos)
 Show me the data!! (Muéstreme los datos!!)
 If you can not argue with your boss, he is not worth to have you as a worker.
(Si no puedes discutir con tu jefe no se merece tenerte como trabajador)
 Grading is degrading. (Calificar –a las personas- es degradante)
Una de las características de Deming es su énfasis en la utilización del método

científico como herramienta de aprendizaje de las organizaciones y como
consecuencia la utilización de la estadística. A diferencia de Juran nunca creo una
organización para dar continuidad a sus ideas, a pesar de lo cual existen numerosas
organizaciones (consultoras) que se consideran sus continuadoras y que utilizan su
nombre, no reseñamos aquí a ninguna de ellas ya que no pueden ser consideradas
como “oficiales”. A continuación enunciamos y comentamos brevemente los 14
famosos 14 puntos:
1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio, con el

objetivo de llegar a ser competitivos y permanecer en el negocio, y de
proporcionar puestos de trabajo
2. Adoptar la nueva filosofía. Nos encontramos en una nueva era económica.

Los directivos deben ser conscientes del reto, deben aprender sus
responsabilidades, y hacerse cargo del liderazgo para cambiar.
3. Dejar de depender de la inspección para lograr la calidad. Eliminar la

necesidad de la inspección masiva, incorporando la calidad en el producto
desde su concepción.
4. Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base del precio. En su lugar
minimizar el coste total. Tender a un solo proveedor para cualquier artículo,
con una relación a largo plazo de lealtad y confianza con el suministrador.

19
5. Mejorar constantemente y siempre el sistema de producción y servicio, para

mejorar la calidad y productividad y así reducir los costes continuamente.
6. Implantar la formación en el trabajo.
7. Implantar el liderazgo. El objetivo de la supervisión debería consistir en

ayudar a las personas y las máquinas y aparatos para que hagan un trabajo
mejor. La función supervisora de la dirección necesita una revisión.
8. Eliminar los miedos de forma que todo el mundo pueda aportar a la compañía
de acuerdo con sus capacidades.
9. Derribar las barreras entre los departamentos. Las personas en investigación,

diseño, ventas y producción deben trabajar en equipo, para prever los
problemas que pudieran surgir durante la producción o la utilización del
producto o servicio.
10. Eliminar los eslóganes, exhortaciones y metas para pedir al personal cero
defectos y nuevos niveles de productividad, Tales exhortaciones sólo crean
relaciones adversas con la dirección, ya que el grueso de las causas de la
baja calidad y baja productividad pertenecen al sistema y están, por tanto,
fuera de las posibilidades de actuación del personal.
11. Eliminar los estándares de trabajo en planta. Eliminar la gestión por objetivos
numéricos. Sustituir por el liderazgo.
12. Eliminar las barreras que privan al trabajador (sea del nivel que sea) de su
derecho a sentirse orgulloso de su trabajo. Poniendo el énfasis en la calidad y
no en los números y evitando las evaluaciones anuales ligadas a la gestión
por objetivos.
13. Implantar un vigoroso programa de educación y auto-mejora
14. Poner a todo el personal de la compañía a trabajar en el cambio que es tarea

de todos.

20
Como se puede observar Deming adelanta muchas de las tendencias que después
se han consolidado como: el partenariado (relaciones mutuamente beneficiosas y
largo plazo con proveedores), la formación y aprendizaje como herramienta
fundamental de competitividad (apuntando a metodologías como la learning
organization), la eliminación de barreras departamentales (adelantando de este
modo la gestión por procesos). El punto más controvertido es el de la eliminación
de objetivos numéricos, sin embargo todos somos conscientes de que una vez
cumplido el objetivo la gente se relaja (o por ejemplo en el caso de los vendedores
se “guardan” ventas para el siguiente ejercicio), por otra parte al negociar los
objetivos personales con su jefe ¿quién no los negocia a la baja?
Como herramienta básica Deming adopta el ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act) al cual
se hace referencia en múltiples ocasiones a lo largo del máster y que curiosamente
el propio Deming atribuye a Walter Shewhart, uno de sus maestros. De hecho este
famoso ciclo no es más que una versión adaptada del ciclo de aprendizaje general
que es el método científico. En el módulo de mejora se discute en detalle la relación
entre el PDCA y el método científico.
3.3 Otros Gurús
No queremos acabar este apartado sin dedicar unas líneas a otras personas cuyas
contribuciones en el campo de la calidad han sido de gran importancia. Los citamos
aquí con un breve comentario y sin que el orden responda a ninguna razón en
particular.
Kaoru Ishikawa, discípulo de Ishikawa y padre de los círculos de calidad y conocido

por su libro “guía del control de calidad” en el que explica de forma sencilla las
denominadas siete herramientas básicas. Ishikawa defiende que su utilización por
parte de todo el personal de la empresa es la base del éxito, afirma que con ellas
se pueden resolver el 95% de los problemas de las organizaciones.
Shingeo Shingo, padre de lo que denominamos Pka Yokes (mecanismos a prueba

de error o a prueba de tontos) que permiten utilizar el ingenio para conseguir
eliminar todo tipo de defectos en productos y procesos. Además es el creador de la
idea del SMED (cambio rápido de herramientas) que es uno de los elementos
básicos del Lean manufacturing.

21
Phillip Crosby, gran vendedor de la importancia de la calidad a través de su libro de

gran éxito “Quality is free” (la calidad no cuesta). Aunque realmente en el hubiesen
muy pocas ideas originales e incluso alguna de ellas resultase discutible.
Genichi Taguchi. Resulta difícil resumir las contribuciones de Taguchi ya que son de
carácter muy técnico. Pero sin duda sus aportaciones a reducir la variabilidad de
productos y procesos, a la que él consideraba el enemigo número 1 de la calidad, a
través del diseño de experimentos están entre las contribuciones más importantes
(ver módulo de diseño de experimentos)
Armand Feigenbaum. Es el padre del término Calidad Total ya que tituló un libro
que ya se ha convertido en clásico y del que se han realizado diversas ediciones y
revisiones como Total Quality Control. Es uno de los que más han contribuido a que
la calidad forme parte del total de actividades de la organización, y no sólo las
productivas y también a considerar las relaciones humanas dentro de la
organización como fundamentales para conseguir mejorar la calidad.
No queremos cerrar este aparatado sin mencionar otros grandes nombres en el

campo de la calidad. Tito Conti en gran medida padre del Modelo Europeo de la
EFQM, Klaus Moller preocupado sobre todo por la mejora de la “calidad personal”,
Michel Hammer con sus ideas de mejora “revolucionaria” conocidas como
reingeniería, Robert Camp padre de lo que conocemos como Benchmarking
(mejorar a base de aprender de los mejores) o Kaplan y Norton con su Cuadro de
Mando Integral, inspirado en el modelo Malcolm Baldridge que tanto ha contribuido
a difundir las ideas de ligar los indicadores con la estrategia y los procesos de la
organización.

22
4 Los modelos de calidad
Hay casi tantos modelos de calidad como autores o libros sobre el tema. No
queremos por tanto presentar ninguna lista exhaustiva ni entrar a valorar las
virtudes y defectos de cada uno de ellos. Lo que si que nos parece razonable es
hacer una breve introducción a la ISO 9000:2000 y a un modelo de excelencia
(hemos escogido el Modelo Europeo de la EFQM, pero podría haber sido el Malcolm
Baldridge ya que sus diferencias son de forma, pero el fondo y la filosofía que los
inspira son prácticamente idénticos). Esta introducción permitirá al alumno
entender las referencias que inevitablemente aparecerán en los textos de los
módulos que se desarrollan antes de los dedicados en exclusiva tanto a la ISO
como a los modelos de excelencia.
4.1 Normas ISO 9000: 2000
Han sido y siguen siendo un gran motor para la difusión y práctica de las
metodologías y herramientas de calidad en las organizaciones. Además muchas
grandes organizaciones está exigiendo a sus proveedores cumplirlas (y demostrarlo
mediante el correspondiente certificado) lo que ha provocado y sigue provocando
una reacción en cadena. Por otra parte el hecho de que hayan certificados,
compañías especializadas en “auditar” a las demás según las normas (ver si las
cumplen o no y si por tanto son merecedoras o no del correspondiente certificado),
certificados de una parte o de la totalidad de la compañía, junto con la todavía
reciente (y en algunas empresas utilizada) versión anterior al 2000 de la normativa,
provocan un cierto confusionismo que conviene aclarar. ¿Qué tiene que ver el TQM
con las normas ISO 9000?, ¿Si se cumple con las ISO 9000 se está practicando el
TQM? ¿Qué ha cambiado en la ISO del 2000 con respecto a la anterior?, ¿Cuáles
son las diferencias entre un modelo de excelencia y las normas ISO? Estas y otras
muchas cuestiones parecidas nos han sido formuladas en múltiples ocasiones, por
ello es conveniente comentarlas.
Inicialmente estas normas se derivaron de las normas elaboradas para garantizar la

calidad en la industria nuclear. Por ello, y sobre todo en su inicio, fuero normas de
"Aseguramiento de la calidad", donde lo que preocupa fundamentalmente son todas

23
aquellas actividades a desarrollar por la organización que permitan evitar que se

produzcan no conformidades con las reglas establecidas.
Antes de proseguir puede ser de utilidad clarificar los conceptos de normalización y

certificación, que en este caso se aplican a las empresas o a procesos concretos
dentro de las mismas:
 Normalización: Compromiso (plasmado en una norma) entre fabricantes,

consumidores, usuarios y administración acuerdan las características técnicas
que deben reunir un producto o servicio.
 Certificación: Prueba de la conformidad a los requisitos definidos en
normas o especificaciones técnicas, aplicable a empresas, productos, procesos,
servicios o personas.
El objetivo de las ISO 9000:2000 es conseguir generar confianza en que las

empresas o procesos que hayan sido certificados, como se verá en el módulo
correspondiente por una tercera parte, cumplirán con los requerimientos de los
clientes.
La norma está inspirada en 8 principios básicos que aquí sólo enumeramos:
 Organización orientada al cliente

 Liderazgo
 Involucración del personal
 Enfoque a procesos
 Gestión sistematizada
 Mejora continua
 Decisiones basadas en hechos
 Relaciones mutuamente beneficiosas con proveedores
La Figura 2 muestra el esquema de funcionamiento de la norma, donde el punto de

partida son los requisitos de los clientes, la realización del producto o servicio debe
estar orientada a conseguir la satisfacción del cliente y el sistema de gestión de la
calidad encaminado hacia la mejora continua para lo cual: mide y analiza la
satisfacción del cliente y utiliza este input para la mejora a través de un sistema en

24
el que las responsabilidades están claramente definidas, especialmente las de la

dirección que lógicamente debe satinar para ello los recursos necesarios.
Figura 2. Esquema de la dinámica de la Norma ISO 9000:2000
La muestra un esquema de los 5 apartados de la norma que detallan este sistema.

25
Figura 1. Esquema de los apartados 4, 5, 6, 7 y 8 de la norma.
En las siguientes tablas condensamos esquemáticamente el contenido de cada uno

de estos apartados, con el objetivo de proporcionar una visión general. Los detalles
tanto de su contenido como de la forma de implementarlos, documentación
necesaria y forma de auditarlos se explican en los módulos correspondientes.
Requisitos Ideas clave

4.1 REQUISITOS GENERALES Establecer lo que se va hacer y
hacerlo
4.2 REQUISITOS DE LA
DOCUMENTACION
4.2.1 GENERALIDADES Poner por escrito las cosas
importantes
4.2.2 MANUAL DE CALIDAD Organización para la calidad
4.2.3 CONTROL DE LOS Asegurar que la documentación esté
DOCUMENTOS disponible para el usuario
4.2.4 CONTROL DE LOS Identificar y mantener los registros
REGISTROS necesarios
Tabla 1. Apartado 4 de la ISO 9000:2000

26

5.1 COMPROMISO DE LA DIRECCIÓN Mostrar el compromiso.
5.2 ENFOQUE AL CLIENTE Asegurar la importancia del cliente
5.3 POLÍTICA DE CALIDAD Definir la política respecto a la calidad
5.4 PLANIFICACIÓN
5.4.1 OBJETIVOS DE LA CALIDAD Establecer objetivos (política,
cliente,...)
5.4.3 PLANIFICACIÓN DEL SISTEMA Planificar el sistema y garantizar su
DE GESTIÓN DE LA CALIDAD coherencia
5.5 RESPONSABILIDAD, AUTORIDAD Y Establecer responsabilidades en los
COMUNICACIÓN procesos
5.6 REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN Medir el progreso y mejorar

6.1 PROVISIÓN DE RECURSOS Asegurar los recursos necesarios para
satisfacer al cliente
6.2 RECURSOS HUMANOS Preparar al personal para que pueda
desarrollar sus tareas
6.3 INFRAESTRUCTURA Asegurar que se puede producir/prestar
lo prometido
6.4 AMBIENTE DE TRABAJO Crear y mantener un entorno de
trabajo adecuado

7.1 PLANIFICACIÓN DE LA Determinar las etapas del proceso
REALIZACIÓN
7.2 PROCESOS RELACIONADOS CON EL Entender requisitos, mantener
CLIENTE contacto, escuchar
7.3 DISEÑO Y DESARROLLO Planificación y control del proceso de
diseño
7.4 COMPRAS Gestionar proveedores, definir materias

27
primas
7.5 PRODUCCIÓN Y PRESTACIÓN DEL Controlar el proceso (producto),
SERVICIO trazabilidad, registros,
7.6 CONTROL DE LOS DISPOSITIVOS Ident. Info. Necesaria para
DE SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN conformidad. Tener y mantener
equipos

8.1 GENERALIDADES Indicar los procesos de medición
importantes
8.2 SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN
8.2.1 SATISFACCIÓN DEL CLIENTE Medir la satisfacción del cliente
8.2.2 AUDITORIA INTERNA Comparar actuación con
procedimientos. Actuar
8.2.3 SEGUIMIENTO Y MEDICION Monitorizar la capacidad de los
DE LOS procesos
PROCESOS
8.2.4 SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN Monitorizar producto. Entregar sólo
DEL producto OK
PRODUCTO
8.3 CONTROL DE PRODUCTO NO Separar producto no OK y decidir que
CONFORME hacer
8.4 ANÁLISIS DE DATOS Convertir datos en información útil
8.5 MEJORA
8.5.1 MEJORA CONTINUA Practicar la mejora continua (del
sistema)
8.5.2 ACCIÓN CORRECTIVA Solucionar problema, averiguar y
corregir causa. Validar solución
8.5.3 ACCIÓN PREVENTIVA Identificar problemas reales y
potenciales

28
Estos requisitos, correctamente aplicados, o lo que es lo mismo, adaptados a las

necesidades de cada organización son de gran ayuda para mantener la casa en
orden y conseguir la satisfacción del cliente con el mínimo coste (sin reprocesos,
desperdicios, etc.). El principal problema que se plantea reside en la obligatoriedad
del cumplimiento, formal en algunos casos y de hecho en otros, que en la práctica
aparece (registro de empresa, certificaciones, homologaciones, etc.). Ello conlleva,
siguiendo con el símil de la casa en orden, que muchas empresas para conseguir
rápidamente los certificados correspondientes, pseudo-orden en la casa. Para ello
esconden los desórdenes debajo de las camas y en el fondo de los armarios y la
suciedad bajo las alfombras (es decir generan los documentos necesarios para
demostrar al auditor que se sigue la norma, sin realmente utilizarlos ni sacar
ningún provecho de ellos). Resultado: una organización más burocrática, con
escasas mejoras tangibles y una oportunidad perdida de iniciar una reforma seria
de la organización que siente las bases del TQM.
4.2 El Modelo Europeo de la EFQM (European Foundation for Quality Management)
Como ya hemos comentado hemos elegido el Modelo Europeo para como modelo de
excelencia, en el bien entendido que su similitud con el Modelo Malcolm Baldridge
(utilizado en EEUU) es muy grande y que las diferencias son más de forma que de
fondo.
Al igual que la ISO 9000:2000 el Modelo se basa en 8 principios, que como se

puede ver son muy similares, si bien estos son algo más generales y ambiciosos:
 Orientación hacia los resultados

 Orientación al cliente
 Liderazgo y constancia en los objetivos
 Gestión por procesos y hechos
 Desarrollo e implicación de las personas
 Aprendizaje, Innovación y Mejora continuos
 Desarrollo de Alianzas
 Responsabilidad Social

29
Cuando estos principios se estructuran en forma de modelo (ver Figura), el

primer aspecto a destacar es que está dividido en dos partes: los resultados
y los agentes. Es decir, lo que se debe conseguir y aquellas cosas que son
necesarias establecer para conseguirlo.
Figura 4. Representación gráfica del Modelo Europeo de Excelencia
A continuación comentamos brevemente cada una de las “cajas” como elementos

de un modelo "estándar" de TQM. Queremos destacar el entrecomillado ya que no
existe tal programa estándar. Cada organización tiene que descubrir el suyo a base
de incorporar elementos, evaluar su funcionamiento con respecto a los resultados y
mejorarlos o desecharlos. Este proceso es el que han seguido todas las
organizaciones que han conseguido implantar con éxito un programa de TQM. Los
agentes que especifica el Premio Europeo están presentes en todas ellas, pero cada
una los ha incorporado y desarrollado a su manera.
Liderazgo
Es este un elemento imprescindible. Se trata no solo de que la dirección esté

convencida de que mejorar constantemente todas las actividades de la
organización es la única manera de ser competitivo y por lo tanto la única
manera razonable de gestionar la empresa, sino que además lo practique en
primera persona.

30
Participando activamente (recibiendo y dando seminarios, comunicándose

con el personal, reconociendo en forma efectiva los esfuerzos y logros, etc.)
en el establecimiento de una cultura consistente con la calidad total y la
mejora constante.
Proporcionando a toda la organización los recursos necesarios en forma de

formación, tiempo para dedicar a la mejora, apoyo externo cuando sea
necesario, etc.
Involucrándose personalmente en el trato con clientes y proveedores para

establecer formas de cooperación y mejora conjuntas y promocionando la
calidad incluso más allá del marco de la propia organización.
Sin duda la mejor manera de mostrar el liderazgo es a través del ejemplo

constante y sostenido, y por tanto utilizar personalmente las herramientas
básicas de mejora y solicitar a los colaboradores directos que las utilicen
resulta imprescindible.
Tomar siempre las decisiones basándose en hechos, es decir en datos

debidamente analizados.
Nunca actuar de forma que pueda parecer o sea contrarias a la cultura que
se pretende establecer, todos sabemos lo que ocurre cuando se actúa bajo
presión y se piensa en solucionar el problema actual relegando los
propósitos a largo plazo.
Y la coletilla que veremos se debe aplicar a todos los elementos del modelo:
planificar todas estas actividades, hacer un seguimiento de los resultados
que producen y corregirlas en consecuencia.
Política y estrategia
La política y la estrategia de la organización deben estar basadas en ideas

como la satisfacción de los clientes, de los empleados y del entorno de la
empresa, la mejora continua, el ser reconocidos como líderes en
determinados aspectos, etc.

31
Hay que poner especial énfasis en que estas políticas y estrategias se hayan
desarrollado a base de las informaciones contrastadas provenientes de los
clientes, empleados, competidores y organizaciones líderes. Es un error
basarlas en percepciones y opiniones personales, por mucha experiencia e
intuición que se tenga, y por mucho que en el pasado se haya hecho así y
haya dado buenos resultados. El entorno competitivo ha cambiado.
Es necesario establecer un método para que estas políticas y estrategias se

comuniquen a todo el personal de forma sistemática y para desplegarlas a
través de los procesos clave a toda la organización. Hay que basar los planes
de negocio en esas políticas y estrategias y revisarlos constantemente con
respecto a ellas, manteniéndolos permanentemente alineados. Habrá por
supuesto que evaluar el grado de implantación y asunción de las mismas,
por toda la empresa.
Hay que basar los planes de negocio en esas políticas y estrategias y

revisarlos constantemente con respecto a ellas, manteniéndolos
permanentemente alineados.
Por último, y como siempre, hay que evaluar de forma sistemática la

efectividad de las políticas y estrategias definidas y actualizarlas y revisarlas
en consecuencia.
Personas
Las personas, todas, son el elemento crítico de cualquier organización. Si no

están satisfechas de pertenecer a ella, si no se sienten integradas, si no
entienden y comparten sus fines nunca se podrá competir a largo plazo con
una organización en donde se valora a las personas y su cerebro como el
elemento más importante.
No sirve por tanto la empresa basada en el modelo feudal (taylorismo), ni

siquiera la empresa paternalista basada en el despotismo ilustrado (todo
para el empleado pero sin contar con su opinión). Ha de estar basada en una
comunicación de doble sentido (abajo-arriba y arriba-abajo) efectiva. Nótese
que hablar de comunicación en doble sentido debería ser una redundancia,
toda comunicación por definición es en doble sentido. Si lo es en uno solo,

32
es información o transmisión, pero desgraciadamente el término ha sufrido a

fuerza de comunicarse poco una degeneración.
La planificación de las necesidades de formación, la recogida de la

percepción de los empleados sobre la empresa, los procesos de selección y
promoción del personal, el trabajo en equipo, estimular la creatividad de
todo el personal, etc. Todos estos aspectos son de la máxima importancia y
no solo deben irse poniendo progresivamente en marcha, sino que como
siempre cada uno de ellos debe ser evaluado para ver su concordancia con
la política y estrategia definidas y su contribución a los objetivos globales de
la organización. De esta evaluación surgirán las mejoras a introducir en el
proceso de gestión del personal.
Alianzas y recursos
En este apartado se presta especial atención a las relaciones con otras

organizaciones, que como se deriva del enunciado”alianzas” se trata de que
sean a largo plazo, buscando el beneficio mutuo y maximizar la creación de
valor. En un mundo cada vez más globalizado e interdependiente, el saber
manejar las alianzas con otras organizaciones: proveedores, clientes,
administraciones, universidades y centros de investigación es fundamental
para el éxito. En el apartado de recursos, e engloban aquí tanto los
financieros, como los materiales (edificios y máquinas) y los tecnológicos
incluyendo como tecnología fundamental la de la información.
Se trata al igual que en el caso anterior, que por su importancia se le otorga

un capítulo individual (nos parece especialmente destacable que la gestión
de recursos financieros no merezca ese tratamiento), de establecer planes
de acuerdo con la política y estrategia y con la participación de todos de
manera que la utilización de los recursos de la empresa sea óptima, de
seguir esos planes en vista de su contribución a los objetivos globales y de
mejorarlos constantemente.
Cada uno de los recursos mencionados tiene por su propia naturaleza

aspectos específicos. Así como lo tiene cada uno de ellos al ser contemplado
en el seno de empresa concreta.

33
Procesos
Conviene, en primer lugar, comentar que por proceso entendemos una serie
de actividades conexas entre sí, que reciben entradas (en forma de
informaciones, papeles, materiales, etc.) de otras actividades externas al
mismo y proporcionan una serie de salidas que pueden ser a su vez entradas
para procesos subsiguientes. En todo proceso se debe aplicar la famosa
rueda de Deming: Planificar, Hacer, Controlar y Actuar. Es decir, tener claro
cuales son los objetivos del proceso y como se va a actuar para
conseguirlos, ponerlo en marcha, evaluar su funcionamiento respecto de
esos objetivos y actuar en consecuencia.
Este es a nuestro entender el apartado clave ya que inherente al concepto

de TQM está la concepción de la empresa como una serie de procesos
interrelacionados destinados a añadir valor. Sin duda ya habrá notado que
cada uno de los apartados anteriores ha sido enfocado bajo el prisma de
proceso. El proceso de establecer estrategias, el de gestionar recursos
humanos, el de gestionar la información, etc.
Es necesario tener un proceso para establecer cuales son los procesos clave
de la compañía. Asignar un responsable de cada uno de ellos, cubriéndolo en
su totalidad, desde las entradas hasta las salidas; en un proceso productivo
estaríamos hablando de un responsable desde las compras de material hasta
las expediciones, incluyendo todos los pasos intermedios. Hacer un
seguimiento de los indicadores clave y utilizarlos junto con la información
proveniente de otras empresas (benchmarking) para establecer nuevos
objetivos de mejoras, hay que implementar los cambios y evaluar los
beneficios que producen y todo ello estimulando la innovación y creatividad
de todo el personal. Dentro de este apartado se concede especial
importancia a los procesos relacionados con la cadena de valor: diseño y
desarrollo de los productos y servicios, producción y distribución y gestión
de las relaciones con los clientes.
Hasta aquí, hemos cubierto los agentes. En la Figura aparecen además los
resultados que la correcta utilización de estos agentes debe proporcionar:

34
 Resultados en las personas

 Resultados en los clientes
 Resultados en la sociedad
 Resultados clave (que incluyen, pero no exclusivamente, los
financieros)
No vamos aquí a hablar específicamente de cada uno de ellos. Se trata de

que la aplicación de todo lo descrito en los agentes, se debe plasmar en
unos resultados palpables (en forma de tendencias positivas a lo largo del
tiempo y comparaciones favorables con la competencia) en cada uno de los
cuatro apartados mencionados. Si no es así las estrategias, acciones y
medidas se deben corregir ya que obviamente los agentes son solo los
medios para conseguir los resultados y no un fin en si mismos.

35
5 Conclusiones
La Gestión Total de la Calidad (TQM) es una manera de gestionar organizaciones,

especialmente adaptada al entorno competitivo actual ya que se ha derivado a
partir de la necesidad de satisfacer las demandas del cliente al mínimo coste. Y este
es el secreto a voces del éxito de las organizaciones, ser capaz de dar al cliente lo
quiere a un precio inferior a la competencia.
En este apartado hemos repasado desde las definiciones y objetivos de la calidad y

la evolución histórica, hasta las ideas más importantes de los gurús y dado una
visión de los dos principales modelos para su aplicación.
No querría acabarlo sin una referencia a lo que considero es el elemento clave para
que todo esto funcione. Se suele citar como el más importante la implicación de la
dirección, estoy de acuerdo. Pero hay otro factor de importancia capital, las
personas y su capacidad de afectar la organización a través de sus habilidades y
conocimientos. Es obvio que las tecnologías, maquinarias y equipos se pueden
comprar con dinero (aunque no sea esta la mejor opción), incluso para realizar
cambios en la organización, estructura, etc. se puede contar con la ayuda y
experiencia de empresas consultoras. Pero, un equipo humano (nótese la diferencia
con un grupo de personas) formado y motivado se adquiere con tiempo, esfuerzo y
dedicación. Y esa es la clave del éxito de los programas de calidad total.

36

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Fundamentos Básicos de calidad

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Fundamentos básicos de calidad

Siempre es problemático definir y si se me permite añadiría que el problema crece

En principio se pueden agrupar en dos grandes grupos:

 Las que son esencialmente operativas desde el punto de vista interno de la

Obviamente las dos resultan útiles, y no son en absoluto contradictorias ya que la

Las actividades a desarrollar para conseguir la calidad, constituyen lo que se ha

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2.1 Primeras estrategias

Como se ve el proveedor y el cliente están en estrecho contacto, el artesano

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2.2 Revolución industrial

Los artesanos y maestros pasan a ser trabajadores y encargados, se pierde el

Más adelante se introduce el concepto de intercambiabilidad entre las piezas de un

El volumen de inspección requerido hace que pronto se recurra al muestreo

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Este sistema supuso un aumento de la productividad notabilísimo, pero llevo

Con Henry Ford y la producción en cadena se lleva el Taylorismo a las últimas

La creciente complejidad de los productos y el incremento exponencial de los

 Control. La calidad se basaba en la inspección y por tanto se desarrollaron

 Fiabilidad. Esta disciplina se populariza básicamente durante los años cuarenta

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Ya se ha comentado la aparición de departamentos centralizados de inspección que

2.4 La segunda guerra mundial

En este periodo, una gran cantidad de industrias americanas se reconvirtieron a

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beneficios de su aplicación) como por su utilización por el departamento de calidad

2.5 Los casos de Japón y Alemania

Tanto Japón como Alemania, derrotados, se dispusieron a conseguir sus objetivos

Antes de 1945 los productos japoneses tenían fama, en los mercados

En Japón se daban una serie de circunstancias que conviene resaltar: un sólido

La combinación entre lo aprendido y las circunstancias específicas antes

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 La exportación era clave para la supervivencia. Para ello se requería calidad.

Lo cierto es que Japón inició así un camino de mejora constante que no ha

Las dos grandes lecciones de Japón son: la involucración directa de la dirección en

Ya antes de la derrota, los productos alemanes gozaban de una excelente

Los alemanes ponen extremo cuidado en el diseño del producto, factores de

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La cuestión es ¿podrán competir con empresas dedicadas a la mejora continua?

2.6 La situación actual

Como comentábamos al principio, la empresa de hoy sigue persiguiendo el viejo

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y no como objetivos en si mismos. Todos hemos vivido infinidad de modas, y no

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3 Los Gurús de la Calidad

No pretendemos en este breve módulo introductorio detallar las múltiples

3.1 Joseph M. Juran

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De Juran cabe destacar que es una persona extraordinariamente organizada y ello

Estas tres actividades aplicadas a la gestión de la calidad, constituyen la

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Figura1. La Trilogía Juran

Antes del inicio de las actividades se desarrolla la etapa de Planificación de la

 Identificar a los clientes

 Descubrir las necesidades de los clientes

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 Traducir las necesidades de los clientes al lenguaje del producto

 Desarrollo del producto o servicio

 Desarrollo del proceso