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4 DE OCTUBRE, 2007
ALESSANDRO L. SPADINI
A.G. Lafley (MBA 77) no disponía de mucho tiempo para decidir de qué modo iba a sanear
Procter & Gamble (P&G). Su predecesor, Durk Jager, había introducido un impactante programa de
reestructuración –Organización 2005– concebido para generar innovaciones más audaces y acelerar
su despliegue global, con el objetivo de doblar las ventas de la empresa hasta los 70.000 millones de
dólares en 2005 y alcanzar un crecimiento anual de los beneficios del 13-15%. Un nuevo y radical
diseño organizacional constituía la esencia del programa. En el pasado, la cadena de mando formal
de P&G situaba la zona geográfica en primer lugar, seguida del producto y, en tercer lugar, la
función. En el nuevo diseño, P&G quedaba estructurada en tres organizaciones globales
interdependientes, una organizada por categorías de productos, otra por zonas geográficas y una
tercera por procesos de negocio. Los primeros resultados de la reorganización habían sido muy
preocupantes: unas ventas flojas y el crecimiento negativo de ganancias clave habían provocado que
P&G revisara cuatro veces a la baja las expectativas de beneficios. La falta de resultados inmediatos,
junto con una reducción sustancial de la plantilla –una parte integral de la reestructuración
Organización 2005–, contribuyeron a minar la moral de los empleados. Lafley tenía que decidir en
breve si ponía fin a este nuevo diseño y recuperaba la anterior estructura organizacional que tan bien
había funcionado en el pasado.
El caso de LACC número 710-S05 es la versión en español del caso de HBS número 707-519. Este documento es la versión actualizada del antiguo
caso HBS 9-707-401 de los mismos autores. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos
servir de avales, fuentes de datos primarios o ejemplos de una administración buena o deficiente.
Copyright 2007 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión
en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.
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710-S05 Procter & Gamble: Organización 2005 (A)
empresa grande. Mientras maduraba su decisión organizacional, Lafley tenía que estudiar también si
podría crear más valor dividiendo la empresa en conjuntos de negocios independientes.
P&G se centró en la innovación de productos desde sus inicios. En 1879, James Norris Gamble, hijo
de uno de los fundadores y químico de formación, desarrolló el Ivory, el primer jabón estadounidense
equiparable a los mejores jabones importados de Europa. James transformó el arte de fabricar jabones y
velas de P&G en una ciencia al solicitar la ayuda de profesores de química. El Ivory, que se comercializó
por primera vez a escala nacional en 1882 haciéndose hincapié en su pureza superior, transformó a
P&G en un productor de artículos de marca. A fin de satisfacer la demanda nacional, que crecía
rápidamente, en 1887 se inició la producción masiva del Ivory en una enorme planta nueva, Ivorydale.
Simultáneamente, P&G instituyó uno de los primeros programas de participación en los beneficios para
mantener la armonía con sus trabajadores. La empresa comenzó a pagar dividendos en 1890, cosa que
ha hecho constantemente desde entonces7. Ese mismo año, P&G estableció uno de los primeros
laboratorios centralizados de I+D del sector8. A la larga, el I+D condujo a la diversificación hacia
muchos otros sectores de artículos de consumo basados en la química, como aceites para cocinar,
detergentes, productos para el cuidado personal, productos de papel e incluso productos farmacéuticos
(véase el Anexo 1)9. En 1919, P&G innovó también al crear una fuerza de ventas directas y
desintermediar a los mayoristas. La distribución directa a las tiendas potenció el conocimiento que tenía
la empresa de los clientes minoristas y la permitió ajustar mejor la producción a la demanda. P&G creó
uno de los primeros departamentos de investigación de mercado en 1924 e inventó el culebrón en 1933.
«Guiding Light», que se emitió por primera vez en 1937 como un serial de radio de 15 minutos, sigue
produciéndose en un estudio propiedad de P&G y se emite a diario en CBS10.
A lo largo de los años veinte del pasado siglo, se alentó a los jefes de marca a ser emprendedores y
gestionar las marcas como compañías individuales. En 1931 se institucionalizó la gestión competitiva
de las marcas, con lo cual se autorizaba formalmente a cada jefe de marca a dirigirse a diferentes
segmentos de consumidores. La organización empezó a formarse en torno a líneas de producto de
modo que los jefes de marca, en un nivel inferior de la escala jerárquica, pudieran tomar decisiones
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más rápidas y centradas en el consumidor. En 1943, P&G creó su primera división centrada en una
categoría de productos, la de droguería, para la venta de una creciente línea de artículos de cuidado
personal. No obstante, se mantuvieron unas funciones centralizadas fuertes en áreas como el I+D y la
fabricación. En 1946 se lanzó Tide, un revolucionario detergente sintético que fue desarrollado, en
contra de los deseos de la dirección, por el departamento de I+D mediante un programa secreto de
cinco años de duración conocido como Proyecto X. Posteriormente la alta dirección impulsó
el proyecto. Tide se convirtió en líder del mercado en tan sólo cuatro años (y seguía siéndolo más de
50 años después), lo que validó la independencia de I+D 11.
Estados Unidos
Gestión por divisiones de productos. En 1954, a fin de gestionar mejor las líneas de productos,
P&G creó divisiones operativas individuales, cada una de las cuales contaba con sus propias
organizaciones de línea y staff (véase la Figura 1). Dentro de este modelo, la organización
desarrollaba dos dimensiones clave: funciones y marcas. Los jefes de marca eran responsables de la
rentabilidad y podían centrarse en alinear la estrategia de la empresa con la dinámica de la categoría
de productos. Los jefes de marca de una misma división de productos competían en el mercado, pero
compartían el acceso a funciones divisionales fuertes. Estas funciones divisionales transferían mejores
prácticas y talento a muchas de las marcas, y promovían competencias avanzadas en I+D, fabricación
e investigación de mercado en un sector de productos de consumo que se desarrollaba rápidamente.
Un departamento corporativo de investigaciones básicas ayudaba a establecer conexiones
innovadoras entre divisiones, que dieron lugar a inventos como el dentífrico con flúor en 1995.
Vicepresidente Vicepresidente
Vicepresidente Investigación Funciones
productos jabones
alimentos básica corporativas
de tocador y detergentes
Jefes
I+D Fabricación Ventas
de marca
Fuente: Procter & Gamble.
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710-S05 Procter & Gamble: Organización 2005 (A)
Presidente
Divisiones Estados Unidos Funciones centralizadas
Director Director
Unidades de negocio/categoría DG Director I+D
ventas lavandería fabricación
detergentes lavandería lavandería
Europa occidental
Gestión geográfica. En Europa, la organización de P&G se desarrolló a lo largo de tres dimensiones:
país, función y marca (véase la Figura 3). «P&G comenzó a expandirse internacionalmente después de
la segunda guerra mundial», explicaba John Pepper, ex consejero delegado de P&G, «pero la empresa
creó “mini Estados Unidos” en cada país»14. De hecho, el primer presidente de las operaciones
internacionales de P&G, Walter Lingle, estableció este modelo con el fin de adaptar los productos y
procesos a los gustos y normas locales. El resultado fue una cartera de filiales autosuficientes dirigidas
por directores generales de país (DG), los cuales adaptaban las tecnologías y los conocimientos de
marketing de P&G a los mercados locales15. Los laboratorios de I+D de Cincinnati proveían las
tecnologías de los productos nuevos, que luego eran probadas, aprobadas y adaptadas por
las organizaciones de I+D y fabricaciones de cada país. En 1963 se inauguró en Bruselas el Centro
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Técnico Europeo (CTE) para acoger en él una función corporativa europea de I+D e ingeniería de
procesos. El CTE desarrollaba productos y procesos de fabricación que los directores de país podían
adaptar y lanzar en sus propios países.
Presidente,
operaciones internacionales
En este modelo, los directores de país, no los jefes de marca, eran los responsables de la
rentabilidad y la estrategia comercial. La sede central de Bruselas interfería muy poco y era
principalmente una entidad encargada de los aspectos jurídicos, la contabilidad fiscal y las relaciones
públicas. Esta estructura condujo en última instancia a una situación en la que las innovaciones y las
marcas podían tardar más de diez años en globalizarse16. Pampers, por ejemplo, se lanzó en Estados
Unidos en 1961, en Alemania en 1973, y hasta 1978 no se introdujo en Francia17. No sólo las
organizaciones funcionales europeas estaban circunscritas a sus países correspondientes, sino que
además las funciones corporativas europeas estaban completamente desconectadas de Estados
Unidos. La función de I+D corporativo en Europa, por ejemplo, tenía poco contacto con los
laboratorios de Cincinnati. Además, cada país tenía su propio enfoque sobre las categorías de
productos y las marcas, y esta fragmentación excluía prácticamente la adopción de estrategias para el
conjunto de la región.
La llegada de la gestión por categoría. A principios de los ochenta, P&G operaba en 27 países y
una cuarta parte de los 11.000 millones de dólares de ingresos procedía de sus actividades
internacionales. Estos datos hacían cada vez más evidente que el modelo de globalización europeo no
estaba resultando muy eficaz18. Las operaciones de fabricación no estandarizadas y por debajo de la
escala óptima de producción en cada país eran caras y poco fiables. Los productos se modificaban
innecesariamente, creándose variaciones en sus fórmulas y tamaño de los envases que, sin añadir
valor para el consumidor, aumentaban significativamente los costes y la complejidad de la cadena de
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suministro. Los laboratorios de I+D de los países eran caros de mantener y reinventaban la rueda en
cada iniciativa para un producto nuevo. De ahí que, a partir de principios de los ochenta, Europa
intentase promover la cooperación entre las funciones de los distintos países y cambiar de enfoque:
pasar de la gestión por país a la gestión por categoría de productos. La sede central de Bruselas alentó
la formación de comités regionales compuestos por directores de países grandes y responsables
funcionales corporativos con el fin de eliminar las variaciones innecesarias de productos, coordinar
las comunicaciones de marketing, priorizar lanzamientos de productos y orquestar respuestas
competitivas para el conjunto de la región. No sorprendió a nadie que muchos directores de países
pequeños objetaran que no había un consumidor europeo «típico» y que esa iniciativa llevaría a
desatender las preferencias de los consumidores locales. No obstante, la estrategia acabó teniendo
éxito y Europa se dividió en tres subregiones a cuyos máximos dirigentes se les dio la
responsabilidad secundaria de coordinar determinadas categorías de productos en todo el continente.
Se crearon puestos de vicepresidente para cada división de una categoría de productos y a sus
titulares se les asignó la responsabilidad de la cuenta de resultados de la división. Los directores
generales de país fueron sustituidos por directores generales de categoría de productos de múltiples
países, los cuales estaban subordinados al vicepresidente de su división. Por ejemplo, el director
general responsable del marketing y la venta de detergentes de lavandería en Alemania estaba
subordinado al vicepresidente de lavandería para Europa.
Presidente
Categoría continentales Europa Funciones corporativas de Bruselas
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Procter & Gamble: Organización 2005 (A) 710-S05
los países. De ahí que P&G empezara a adoptar una estructura matricial global de categorías y
funciones. En primer lugar, las funciones de cada país europeo se integraron en funciones
continentales. Estas funciones continentales estaban subordinadas directamente a los responsables
regionales de negocio e indirectamente (expresado mediante una línea de puntos) a los máximos
responsables funcionales (véase la Figura 5). Se crearon vicepresidencias primeras de funciones
globales para gestionar las funciones de todas las regiones. Más tarde, en 1989, con el fin de coordinar
las estrategias sobre categorías y marcas, P&G creó presidencias globales de categoría, subordinadas
directamente al consejero delegado19. Todos los directores generales de categoría estaban
subordinados indirectamente (línea de puntos) al presidente global de la categoría; no obstante, la
dirección operativa regional seguía estando encargada de los ascensos y promociones profesionales.
A los presidentes globales de categoría se les asignó la responsabilidad directa de gestionar una
función corporativa de I+D totalmente globalizada, subdividida por categorías en lugar de por
regiones. Se crearon vicepresidencias globales de I+D para gestionar el I+D de una determinada
división de productos en todo el mundo; estaban subordinadas directamente a los presidentes
globales de categoría e indirectamente a la vicepresidencia primera global de I+D. Esta estructura
permitía la creación de centros técnicos globales en diferentes regiones, cada uno de los cuales tenía
una competencia básica en una categoría de productos concreta. Los presidentes globales de categoría
y los vicepresidentes de I+D desarrollaban juntos tecnologías de plataforma para la categoría de
productos que podían aplicarse a las estrategias globales de las marcas. En 1995, esta estructura se
extendió al resto del mundo con la creación de cuatro regiones –Norteamérica, Latinoamérica,
Europa/Oriente Medio/África, y Asia–, cada una de las cuales tenía su propio presidente con
responsabilidad sobre la cuenta de resultados.
Consejero
Categorías delegado Funciones
globales globales
Nota: las casillas en negrita representan cargos con responsabilidad sobre la rentabilidad. Sólo se muestra una parte de la
matriz; esta misma estructura existe para TI, finanzas, etc. Se han modificado algunas denominaciones para facilitar la
comparación con otros diagramas. Fuente: adaptado del organigrama de Procter & Gamble, 1998.
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710-S05 Procter & Gamble: Organización 2005 (A)
La estructura matricial de P&G propició enormes mejoras de las ventas y los beneficios (véanse los
Anexos 2, 3 y 4). La creación de funciones globales fuertes e independientes favoreció la puesta en
común de conocimiento, la transferencia de las mejores prácticas, la eliminación de duplicaciones
intrarregionales y la estandarización de las actividades. La nueva organización matricial permitió
además que en 1987 la fabricación, las compras, la ingeniería y la distribución se integraran en una
función global de suministro de productos que gestionaba la cadena de suministro de principio a fin.
Los grupos regionales encargados del suministro de productos consiguieron ahorros considerables
gracias a la integración de fábricas y centros de distribución nacionales en instalaciones regionales
más grandes. En 1993, como parte de un programa de reestructuración de enormes proporciones
llamado «Fortalecer la eficacia global», la organización de suministro de productos integró la cadena
de suministro de un conjunto de adquisiciones realizadas por P&G, en cuidado de belleza. La
estandarización permitió racionalizar rápidamente los activos adquiridos e integrarlos sin problemas
en la red de fabricación y distribución existente. Se eliminaron 30 de las 147 plantas 20. Por otro lado, la
organización global de ventas, ahora más fuerte y con un liderazgo regional, se transformó en
la función desarrollo de negocio con los clientes (CBD, por sus siglas en inglés). La CBD estableció
relaciones globales más estrechas con clientes grandes, uno de cuyos resultados fue la medida sin
precedentes de ubicarse junto a Wal-Mart en Bentonville, Arkansas, para realizar planificación
estratégica conjunta. Estas actividades, aunadas a las primeras iniciativas sobre la cadena de
suministro, permitieron a P&G ser una de las primeras empresas en integrarse electrónicamente con
los clientes, lo que condujo a un crecimiento desproporcionado de sus cuotas en las grandes cadenas
de descuento. Por último, una organización de TI gestionada globalmente hizo posible una
significativa estandarización inicial de los sistemas de tecnología de la información. En 1997, el
almacenamiento de la información financiera y contable ya estaba integrado en tres centros globales
de datos.
La gestión global por categorías generó además impresionantes beneficios. Los directores globales
de categoría establecieron relaciones estrechas con unas organizaciones fuertes y globales de I+D de
las categorías que contribuyeron a estandarizar y acelerar los lanzamientos mundiales de productos.
A principios de los noventa, sólo se tardaba cuatro años, por término medio, en globalizar una
iniciativa nueva. Este avance permitió a P&G implantar rápidamente tecnologías nuevas en marcas
de belleza de reciente adquisición como Pantene, Olay y Old Spice. Por ejemplo, la tecnología para
producir el champú y suavizante 2-en-1 fue desarrollada en el centro técnico global de cosmética de
Sharon Woods, Cincinnati, a mediados de los ochenta. Después, el presidente de la categoría global
de cuidado del cabello ayudó a comercializarlo mundialmente bajo la marca Pantene con una
identidad y un mensaje de marketing homogéneos en todo el mundo. En poco más de una década, el
potenciado enfoque global sobre las categorías de productos contribuyó a que la división de cuidado
de belleza de P&G pasara de ser una huérfana de 600 millones de dólares a ser un negocio de 7.000
millones de dólares de gran valor estratégico.
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Procter & Gamble: Organización 2005 (A) 710-S05
empresa que con el de cooperar con otras funciones y unidades de negocio para triunfar en
el mercado. La gestión a través del conflicto entre funciones fue inicialmente un sistema eficaz
de controles y equilibrios, pero a la postre condujo a un pobre alineamiento estratégico del conjunto
de la empresa. Por ejemplo, mientras suministro de productos hacía esfuerzos globales para reducir
el número de proveedores de las sustancias químicas utilizadas en los productos de P&G, I+D
buscaba ingredientes para potenciar el rendimiento de los productos, sin importarle su procedencia.
Ninguno buscaba un equilibrio óptimo entre rendimiento y coste; ambos intentaban maximizar su
parámetro particular. A los directores regionales, centrados en sus países, les resultaba muy difícil
abordar estos conflictos funcionales globales. Por ejemplo, si suministro de productos quisiera usar
un surfactante menos caro en fórmulas de detergentes, podría demostrar importantes ahorros,
difíciles de cuestionar por el director de país.
También se volvió evidente que la estructura matricial no había resuelto del todo la tensión entre
la dirección regional y la dirección de las categorías de productos. Los directores regionales seguían
siendo los únicos responsables de los resultados financieros y, por tanto, eran ellos quienes en última
instancia decidían si emprendían las iniciativas propuestas por las organizaciones globales que
gestionaban las categorías. Las divisiones de I+D y los máximos responsables mundiales de las
categorías estaban alineados globalmente por categorías de productos y, por consiguiente, se
esforzaban por globalizar rápidamente las nuevas tecnologías e innovaciones de las marcas. Pero
tenían que obtener el consentimiento de cada director regional, y a veces incluso de los directores de
países grandes, para lanzar un producto en una zona determinada. A menudo, los directores
regionales dudaban en lanzar un producto, aun cuando pareciera conveniente para la estrategia de la
empresa, porque podía debilitar su próxima cuenta de resultados. En consecuencia, el historial de
globalización de las innovaciones y las marcas se había estancado y parecía haberse quedado
rezagado con respecto a los de competidores más centrados. Por ejemplo, Cover Girl, una marca de
cosméticos estadounidense que P&G había adquirido en 1989, aún no se había globalizado en 1997.
En comparación, Maybelline, adquirida por L’Oréal en 1996, fue globalizada a los pocos años y
llevaba camino de convertirse en una marca de 1.000 millones de dólares.
Para acabar de empeorar las cosas, los competidores estaban dando alcance a P&G rápidamente.
P&G había sido una de las primeras empresas en consolidar la cadena de suministro e integrarse con
los clientes, pero en la segunda mitad de la década más de 200 proveedores abrieron «embajadas» en
Wal-Mart, en Bentonville. La consecuencia fue que las cuotas de P&G en las grandes cadenas de
descuento bajaron un 3,3% desde 1993 en categorías que representaban aproximadamente dos tercios
del negocio21. Las ventas sólo crecieron un 2,6% en 1997 y 1998, mientras que en los ochenta habían
aumentado una media del 8,5%. En última instancia, la cuestión era si la estructura matricial era
coherente internamente o escalable a largo plazo. No era posible realmente endosar toda la
responsabilidad sobre los resultados a los centros de beneficio regionales, ya que éstos no podían
establecer la estrategia funcional ni gestionar la asignación de recursos totalmente. Muchos creían que
este escenario había creado una cultura de aversión al riesgo y temor al fracaso por encima de todo lo
demás. Con más de 100 centros de beneficio, daba la impresión de que había «demasiados cocineros
en la cocina». Además, a medida que P&G se diversificara, tendría que crearse un número creciente
de puestos de directores generales de categoría en cada país. Por ejemplo, a mediados de los noventa,
sólo en Alemania había aproximadamente una docena de directores generales de categoría.
Organización 2005
En septiembre de 1998, P&G anunció un plan de reestructuración de seis años de duración llamado
Organización 2005. La empresa estimaba que el plan costaría 1.900 millones de dólares a lo largo de
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cinco años y llegaría a generar 900 millones de dólares anuales en ahorros de costes después
de impuestos en 2004. El plan requería el retiro voluntario de 15.000 empleados para 2001, de los cuales
casi 10.500 estaban en el extranjero22. El 45% de todos los empleos suprimidos sería el resultado de
consolidaciones globales del suministro de productos, mientras que una cuarta parte lo sería de la
explotación de los beneficios de escala derivados de unos procesos de negocio más estandarizados23. El
plan requería además la eliminación de seis niveles directivos, lo que reduciría el total de 13 a 724. La
segunda parte de Organización 2005 conllevaba el desmantelamiento de la estructura organizacional
matricial y su sustitución por una amalgama de organizaciones interdependientes: Unidades de
Negocios Globales (GBU, por sus siglas en inglés), responsables principalmente de los productos;
Organizaciones de Desarrollo de Mercados (MDO), responsables principalmente de los mercados; y
una Unidad de Servicios de Negocios Globales (GBS), responsable de la gestión de los procesos de
negocio internos. Este diseño organizacional radicalmente nuevo, descrito pormenorizadamente más
adelante, pretendía acelerar el ritmo de innovación y globalización de las innovaciones de P&G. La
empresa esperaba que, una vez implementado, Organización 2005 generara un crecimiento constante
de las ventas de un 6%-8%, y los beneficios, de un 13%-15% al año.
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Procter & Gamble: Organización 2005 (A) 710-S05
Consejero
delegado
Funciones corporativas…
Funciones de la GBU…
Las MDO son remuneradas en función del crecimiento de las ventas; las GBU,
GBS, 1er director de línea de servicio
en función de la rentabilidad, y el GBS en función de la gestión de costes.
Los directores de servicios de línea de las GBU interactúan con las GBU, las
GBS, 2º director de línea de servicio MDO y las funciones corporativas.
Nota: las casillas en negrita representan cargos con responsabilidad sobre los beneficios. Se han cambiado algunas denominaciones
para facilitar la comparación con otros diagramas.
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710-S05 Procter & Gamble: Organización 2005 (A)
La primera tarea de GBS fue implementar un único sistema compartido de software SAP en toda
la empresa, para lo cual hubo que rediseñar el 70% de los sistemas de TI. Tuvieron que estandarizarse
y globalizarse un total de 72 sistemas en 70 países. A continuación, se creó un conjunto de «líneas de
servicio» de apoyo a negocios y empleados, que eran gestionadas centralmente por los directores
de procesos de negocio (véase la parte derecha del Anexo 5). Los GBS establecieron tres centros de
servicio en zonas –Costa Rica, Reino Unido y Filipinas– cuyos complementarios husos horarios
permitían realizar tareas de procesos de negocio las 24 horas del día. Esto permitió a los GBS lograr
una masa crítica en la ejecución de procesos de negocio y beneficiarse del arbitraje de salarios.
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Procter & Gamble: Organización 2005 (A) 710-S05
Swiffer y Dryel. Para hacer realidad su visión, Jager examinó la cartera de I+D de P&G e impulsó
personalmente proyectos de nuevas tecnologías que él consideraba prometedoras.
En octubre de 1999, los resultados del primer trimestre del ejercicio fiscal revelaron una
aceleración inmediata del rendimiento de los negocios. Las ventas aumentaron un 5% con relación al
año anterior, una notable mejora con respecto al 2,6% de crecimiento anual de los ingresos que P&G
había experimentado los dos años anteriores. Las ganancias netas, excluidos los costes de la
reestructuración, aumentaron un 10%. Aunque estas cifras distaban de los objetivos a largo plazo,
eran bastante respetables para corresponder al primer trimestre completo de un programa de
reestructuración. En consecuencia, las acciones de P&G se apreciaron significativamente (véase el
Anexo 7). El precio de las acciones alcanzó un máximo histórico de 118,39 dólares cuando el 30 de
enero de 2000 se hizo público el siguiente informe trimestral, en el que se revelaba que las ventas
habían crecido nada menos que un 7% y las ganancias netas un 13% (véanse los Anexos 8 y 9).
Sin embargo, la situación se deterioró enormemente el 7 de marzo de 2000, cuando P&G anunció
que, en vez del esperado aumento del 8% de las ganancias trimestrales, éstas serían un 10% más bajas
que las del trimestre enero-marzo de 1999, a pesar del incremento de los ingresos. Se echó la culpa de
la situación a unos costes de las materias primas más altos de lo esperado, a demoras en aprobaciones
de la FDA y a una competencia internacional especialmente intensa. Aquel día, las acciones de la
empresa perdieron un 30% de su valor, cerrando a 57,25 dólares, menos de la mitad de lo que habían
cotizado en enero. Jager decía a los analistas:
Otros ejecutivos señalaron que la empresa tenía 50 productos nuevos en proyecto, incluido Impress,
un envoltorio de alimentos patentado que se cerraba herméticamente aplicando presión. Se esperaba
también que las crecientes ventas de Febreze, Swiffer y Dryel contribuyeran a salir de la crisis
rápidamente. Sin embargo, la situación empeoró aún más cuando el 25 de abril de 2000 P&G hizo
públicas las cifras trimestrales oficiales. Las ganancias netas, excluidos los costes de reestructuración,
habían caído un 18%, mientras que las ventas habían aumentado un 6% a pesar de una reducción del
2% debida a alteraciones en los tipos de cambio. «Estamos redoblando nuestros esfuerzos para
gestionar los costes», decía Jager a los analistas33. Las acciones se devaluaron un 10%, cerrando en torno
a 65 dólares después de perder algunos incrementos anteriores34.
A pesar de las promesas de los ejecutivos, P&G volvió a decepcionar el 8 de junio de 2000. Los
beneficios del cuarto trimestre se estancaron, cuando las expectativas eran de un incremento del 15%-
17%. P&G rebajó además las estimaciones de crecimiento de las futuras ventas trimestrales al 2%-3%,
lo que engendró dudas sobre la capacidad de Organización 2005 para elevar siquiera los ingresos.
Se volvió a echar la culpa de los decepcionantes resultados a la mayor competencia, un menor
crecimiento del volumen y diferencias de cambio negativas. Algunas empresas de investigación de
mercados confirmaron la mala situación competitiva de P&G, que había perdido cuota de mercado
en Estados Unidos en 16 de 30 categorías desde el año precedente 35. Las acciones de P&G bajaron un
7%, hasta 57 dólares, después del anuncio; había sido el componente del Dow Jones que peor se había
comportado en los seis meses anteriores36. Jager no tenía otra opción que la de dimitir.
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710-S05 -14-
Olean
Zumos de fruta
Patatas fritas
Fuente: Procter & Gamble, informe anual 1999, Cincinnati, págs. 3-5, http://www.pg.com/investors/annualreports.jhtml, accedido en marzo de 2006.
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710-S05 -15-
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Adquisición de Tambrands;
Entrada en el mercado de productos se alcanza el liderato en el
de papel de la UE con la adquisición mercado de tampones
de VP Schickedanz
35
Empieza la Empieza la
reestructuración reestructuración
“Fortalecer la “Organización 2005”
Eficacia Global”
30
Entrada en el mercado de
fragancias de gran consumo
con la adquisición de Old Entrada en los mercados de
Spice cuidado de mascotas y
purificación de agua con la
25 adquisición de Iams y PUR
Adquisición de
Richardson Vicks;
las marcas Entrada en las prestigiosas categorías de cuidado
Pantene, Vicks, de la piel y fragancias de calidad masculinas y en
Clearasil entran en el mercado europeo de cosméticos de color con la
20 la cartera Entrada en cosméticos de adquisición de Max Factor, SKII, perfume Hugo
15 Empieza la reestructuración de
suministro de productos; entrada en
el mercado de cuidado bucal de la
UE con la adquisición de Blendax
1985
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
10
Fuente: Procter & Gamble.
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710-S05 Procter & Gamble: Organización 2005 (A)
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710-S05 -17-
Clientes (Wal-Mart, Target, Costco, Kroger, Safeway, CVS, Tesco, Carrefour, etc.
MDO
CBD*
Ventas de campo**
CMK***
Relaciones externas Asia, GBS
Reclutamiento Norteamérica Europa CEEMEA1 Latinoamérica Noreste China Australia,
Recursos humanos occidental de Asia India
TI de MDO Servicios para
los empleados
Información
contable
Cuidado Salud Belleza Bebidas Pañuelos Protección Bebés y financiera
del hogar† y snacks y toallas femenina
GBU • Pantene
Marketing • Tide • Vicks • Olay • Pringles • Bounty • Always • Pampers Servicios en el
Investigación de mercado • Mr. Clean • Scope • Cover Girl • Folfers • Charmin • Tampax • Luvs lugar de trabajo
I+D • Lenor • Crest • H&S • Millstone • Puffs • Whisper • Babysan
Fabricación • Joy • Pepto • Old Spice • Jiff • Tempo Compras
Compras • Downy • Metamucil • Secret • Crisco de empleados
Distribución • Dawn/Fairy • Nyquil • SK-II • Sunny
Soluciones de
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710-S05 -18-
Fuente: extraído de Procter & Gamble, informe anual 1999, Cincinnati, págs. 3-5, http://www.pg.com/investors/annualreports.jhtml, accedido en marzo de 2006.
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710-S05 -19-
Anexo 7 Trayectoria del precio de las acciones de Procter & Gamble, 1997-2000
Conversaciones
para adquirir
Se anuncia Warner Lambert
“Organización 2005”
a los analistas
Jager es ascendido
de director de
operaciones a
consejero delegado
Abril de 1998
Abril de 1999
Abril de 2000
Junio de 1998
Junio de 1999
Junio de 2000
Agosto de 1998
Agosto de 1999
Agosto de 2000
Febrero de 1998
Febrero de 1999
Febrero de 2000
Octubre de 1997
Octubre de 1998
Octubre de 1999
Diciembre de 1997
Diciembre de 1998
Diciembre de 1999
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710-S05 -20-
Fuente: Procter & Gamble, informe anual 2000, Cincinnati, pág. 40, http://www.pg.com/investors/annualreports.jhtml, accedido en marzo de 2006.
Nota: todas las cifras en millones de dólares de 2000. La diferencia entre los totales de las GBU y los de la empresa es atribuible a eliminaciones corporativas o a activos de nivel corporativo.
† Cuidado del hogar incluye la división de lavandería.
Anexo 9 Desgloses de las ventas y beneficios de P&G por región, Anexo 10 Crecimiento orgánico del volumen y las ventas de P&G,
ejercicio fiscal 2000 ejercicios fiscales 1998-2000
70% 6%
Crecimiento orgánico de las ventas
60% Crecimiento orgánico del volumen
5%
3%
30%
20% 2%
10% 1%
0%
0%
Norteamérica Europa, Oriente Asia Latinoamérica
1998 1988 2000
Medio, África
Fuente: Procter & Gamble, informe anual 2000, Cincinnati, pág. 40, Fuente: cálculos de los autores del caso. Excluye adquisiciones, desinversiones y efectos de
http://www.pg.com/investors/annualreports.jhtml, accedido en marzo de 2006. divisas.
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Procter & Gamble: Organización 2005 (A) 710-S05
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710-S05 Procter & Gamble: Organización 2005 (A)
Unilever
En febrero de 2000, Unilever anunció un plan de reestructuración –Path to Growth (La senda del
crecimiento)– con el objetivo de aumentar las ventas un 5% y los márgenes de explotación un 15% en
el plazo de cuatro años. Se eliminarían las 1.200 marcas que generaban juntas sólo el 9% de los ingresos,
así como 25.000 empleos y una cuarta parte de las plantas de fabricación. Las marcas restantes recibirían
400 millones de dólares adicionales para gastos de publicidad y promoción, a los que se sumarían
320 millones que de otro modo irían a las marcas marginales. Se estandarizarían y mejorarían los
sistemas de TI de la cadena de suministro con el fin de optimizar la nueva red, totalmente integrada, de
plantas de fabricación y centros de distribución. Se automatizarían y centralizarían aún más las compras
para reducir costes. Se esperaba que el programa costase 3.200 millones de dólares hasta 2004, incluidas
las eliminaciones de activos. Para alinear la gestión con los nuevos objetivos de crecimiento, se
incrementaría la remuneración basada en el rendimiento desde el 40% al 100% del sueldo base. Una vez
completada esta primera fase de racionalización de las marcas y los sistemas de la cadena de
suministro, se podrían reducir aún más los gastos generales por medio de una significativa
simplificación del negocio. A partir de 2004, algunos procesos financieros se integrarían en un pequeño
número de centros de servicios compartidos ubicados en todo el mundo40.
Para apoyar el nuevo plan, Unilever anunció su nueva estructura organizacional en abril de 2000.
Cada organización regional se escindiría en dos divisiones: alimentos y cuidado del hogar y personal
(HPC, por sus siglas en inglés). Cada división tendría sus propias funciones de ventas, marketing e
innovación regional. Los presidentes regionales conservarían la responsabilidad sobre los beneficios,
pero dirigirían las dos divisiones como entidades separadas. A fin de alcanzar un enfoque más global
sobre los productos y las marcas, cada presidente regional formaría parte de un comité ejecutivo de
alimentos o de HPC. Cada comité ejecutivo estaría presidido por un director de división cuya
remuneración dependería del rendimiento divisional global. Las funciones de I+D y cadena de
suministro se consolidarían globalmente por divisiones de productos. Esta disposición permitiría
a cada una de las cadenas de suministro de alimentos y HPC desarrollar plataformas de fabricación y
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Procter & Gamble: Organización 2005 (A) 710-S05
Apéndice (continuación)
soluciones de distribución entre regiones. Los grandes centros técnicos globales se concentrarían en
desarrollar tecnologías básicas que luego se adaptarían regionalmente en centros de innovación más
pequeños41. Justo cuando Path to Growth se ponía en marcha, Unilever hizo la mayor adquisición de
su historia, Bestfoods, por 24.400 millones de dólares, con la cual incorporaba a su cartera grandes
marcas globales como Hellman’s y Knorr y una serie de marcas muy populares en Estados Unidos
como Skippy (mantequilla de cacahuete) y Mazola (aceite para cocinar).
Colgate-Palmolive
El año 2000, Colgate-Palmolive (CP) generó unos ingresos de 9.400 millones de dólares y tenía 38.000
empleados. Desde 1990, los ingresos habían crecido a ritmo compuesto del 5%, mientras que los
beneficios netos habían aumentado un 13% al año. El 75% de las ventas de Colgate procedían de unas
25 marcas globales, una de las cuales, la pasta de dientes Colgate, era una marca multimillonaria por
derecho propio. CP era el líder mundial en cuidado bucal, y la marca Colgate había pasado a ser
sinónimo de pasta de dientes en muchos idiomas. Colgate tenía también casi un 40% de cuota del
mercado global de lavavajillas líquidos y era líder mundial en el de nutrición para mascotas, un
mercado de segmento alto. Las cuotas de mercado de cuidado bucal, cuidado personal y nutrición
para mascotas habían crecido rápidamente durante los cinco años anteriores 42.
CP gestionaba sus negocios por medio de cuatro filiales regionales. Cada filial tenía dos divisiones de
categorías de productos: cuidado del hogar/bucal/personal, y nutrición para mascotas. Con una
estructura matricial similar a la de P&G, los directores generales de las regiones estaban
contrapesados por los responsables de las divisiones. I+D era una función casi meramente
corporativa; los centros técnicos globales creaban tecnológicas de plataforma que se comercializaban
por todo el mundo. La fabricación se realizaba en plantas regionales centradas, las compras se
estaban centralizando regionalmente, y el SAP ya estaba instalado en el 80% de los sistemas de
Colgate43.
Kimberly-Clark
Kimberly-Clark (KC), con unos ingresos de 14.000 millones de dólares y 64.000 empleados, se
centraba casi por entero en los productos de papel, de los que era el mayor fabricante del mundo. El
55% de las ventas procedían de Norteamérica, el 15% de Europa y el 30% del resto del mundo.
KC tenía el margen de explotación más alto de las empresas papeleras (casi el 18%, mientras que el
segundo más alto, el de P&G Paper, era de poco más del 12%) 44. Kleenex y Huggies eran marcas
globales que superaban los 1.000 millones de dólares, y KC era primera o segunda en cuota de
mercado en más de 80 países. En 1992, Huggies rebasó al creador de su categoría, Pampers, en
Estados Unidos, y actualmente le llevaba la considerable ventaja de 15 puntos porcentuales en cuota
de mercado45. Las ventas de KC habían aumentado una media del 6%-8% durante 15 años, mientras
que el crecimiento de las ganancias había sido de dos dígitos 46. En Europa, KC estaba en esos
momentos transformando su fuerza de ventas para que estuviera basada en los clientes y no en los
países, como hasta entonces; a cada uno de los 32 principales clientes de KC se le había asignado una
fuerza de ventas dedicada47.
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710-S05 Procter & Gamble: Organización 2005 (A)
Apéndice (continuación)
L’Oréal
L’Oréal era la mayor empresa de belleza del mundo en 2000, con unas ventas de 12.800 millones de
dólares en 150 países y 48.000 empleados. Las ventas de L’Oréal se concentraban principalmente
en quince marcas globales. La marca L’Oréal tuvo unas ventas globales de más de 4.000 millones de
dólares, mientras que la mayor marca de lujo, Lancôme, registró unas ventas globales de casi
2.000 millones de dólares. Excluidos los cambios efectuados en la información financiera, las ventas
de L’Oréal habían aumentado más de un 150% desde 1996, en buena medida gracias a la adquisición
y rápida globalización de marcas locales fuertes48. L’Oréal gestionaba su negocio por canales de
distribución y zonas geográficas. Las marcas solían incluirse en alguna de las siguientes divisiones:
productos de gran consumo (alimentos, farmacia y cadenas de descuento), productos de lujo
(mostradores en grandes almacenes, minoristas especializados o tiendas propias de L’Oréal),
productos profesionales (salones) y cosmética activa (dermatólogos). Los equipos globales de las
marcas estaban ubicados en el continente de origen de la marca, junto con los recursos de I+D
dedicados. Estos equipos desarrollaban la «clave de la marca», o esencia de la marca, además de las
fórmulas, los envases y la estrategia. Los equipos regionales de las marcas acordaban con los equipos
globales de las marcas la mejor forma de comercializarlas en cada zona. Curiosamente, las marcas
eran gestionadas como si fueran negocios separados; la cooperación era mínima, incluso dentro de las
categorías. Con esto se pretendía fomentar la competencia y mantener ofertas distintivas. L’Oréal
estaba orgullosa de sus capacidades de I+D; el año 2000 gastó el 3% de las ventas en este concepto.
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Procter & Gamble: Organización 2005 (A) 710-S05
Notas finales
en marzo de 2005.
5 Dyer, Davis, Frederick Dalzell y Rowena Olegario, «Rising Tide» Harvard Business School Press, Boston, MA.,
2005.
25 Bartlett, Christopher, obra cit., pág. 6.
26 Procter & Gamble, «Linking Opportunity with Responsability Sustainability Report», sitio web de Procter &
25
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710-S05 Procter & Gamble: Organización 2005 (A)
http://www.unilever.com/Images/2001%20Social%20Review%20of202000%20Data_tcm13-5331.pdf, accedido
en mayo de 2006.
40 Unilever, «Unilever Plans for Faster Growth», sitio web de Unilever,
http://www.unilever.com/ourcompany/newsandmedia/pressreleases/2000/management.asp, accedido en
mayo de 2006.
42 Colgate-Palmolive Company, informe anual 2000, Nueva York, 1999,
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