SEMANA 5.

PREGUNTAS DETONANTES
Kathia Candelario Aguilar

¿Qué se entiende por cambio planeado?

Se entiende por cambio planeado al grupo de actividades que son intencionales y están
orientadas a alguna meta.

Las metas del cambio planeado son en esencia dos. La primera busca mejorar la capacidad
de la organización para adaptarse a cambios en su ambiente. La segunda trata de cambiar
el comportamiento de los empleados.

Los esfuerzos por estimular la innovación, el dar poder a los empleados e introducir equipos
de trabajo, son ejemplos de actividades de campo planeado dirigido a responder a cambios
en el ambiente. Debido a que el éxito o fracaso de una organizació n en esencia se deben a
las cosas que sus empleados hacen o dejan de hacer, el cambio planeado también tiene que
ver con la modificación del comportamiento de individuos y grupos dentro de la
organización.

¿Cuáles son los tipos de resistencia al cambio?

 SEMANA 5. PREGUNTAS DETONANTES
Kathia Candelario Aguilar

Menciona por lo menos 3 fuerzas para el cambio de las señaladas en el libro de Robbins

Manipulació n y cooptació n : La manipulació n se refiere a ocultar los intentos de ejercer influencia.

Cambiar y distorsionar los hechos para hacer que parezcan má s atractivos, esparcir informació n
indeseable y crear falsos rumores para hacer que los empleados acepten un cambio, son ejemplos de
manipulació n. Si la direcció n de la empresa amenaza con cerrar una planta de manufactura en particular
en el caso en que los empleados no acepten un recorte general de salarios, y si la ame- naza en realidad
es falsa, la direcció n está usando manipulació n. La cooptació n, por otro lado, es una forma tanto de
manipular como de participar. Busca “comprar” a los líderes de un grupo en resistencia al darles un papel
clave en la decisió n del cambio. Se busca el consejo del líder no para tomar una mejor decisió n sino para
obtener su respaldo. Tanto la manipulació n como la cooptació n son formas baratas y fá ciles de ganar el
apoyo de los adversarios, pero la tá ctica se revierte si las perso- nas objetivas se dan cuenta de que se les
está engañ ando o usando. Una vez descu- bierto, el agente del cambio verá su credibilidad reducida a
cero.

Coerció n : La ú ltima tá ctica de la lista es la coerció n, es decir la aplicació n de amenazas o fuerza directa
sobre quienes resisten. Si la direcció n corporativa mencio- nada en el aná lisis anterior realmente
estuviera determinada a cerrar una planta de manufactura si los empleados no acceden al recorte de
salarios, entonces la coer- ció n sería el acto implícito a esta tá ctica para el cambio. Otros ejemplos de
coerció n son las amenazas de transferencia, la pé rdida de ascensos, las evaluaciones de desempeñ o
negativas y una mala carta de recomendació n. Las ventajas y desventajas de la coerció n son
aproximadamente las mismas que las mencionadas para la manipulació n y la cooptació n.

Educació n y comunicació n La resistencia se reduce por medio de la comunica- ció n con los empleados a
fin de ayudarlos a que vean la ló gica de un cambio. La comunicació n reduce la resistencia en dos niveles.
El primero es que combate los efectos de la mala informació n y la comunicació n deficiente: si los
empleados conocen todos los hechos y se les aclaran todos los malos entendidos, la resistencia debiera
disminuir. El segundo es que la comunicació n es de ayuda para “vender” la necesidad de un cambio.

(ROBBINS, 2009)