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La gestion de soi
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Le management
des organisations
2.1 Introduction
Une jeune personne se retrouve souvent en l’apprentissage, il est placé sur l’apprenant. Il
position de manager au sein d’une organisa- y a là une différence significative. Où est placé
tion de jeunesse, non pas par choix véritable, l’accent dans la formation? Sommes-nous sem-
mais parce que l’opportunité se présente à elle blables à des professeurs? Peter Vall affirme que,
de servir l’organisation pour une durée limitée. sous prétexte que nous utilisons aujourd’hui
En conséquence, il est courant que la jeune des technologies modernes et des sièges plus
personne en question n’ait pas bénéficié de confortables, nous pensons ne pas reproduire
formation préalable. Souvent, cette expérience l’environnement d’apprentissage scolaire. Où
de management est même la première. se situe la différence entre un contexte d’édu-
cation formel et celui que nous proposons?
Dans ce chapitre, nous allons nous intéresser
à la nécessité de se gérer soi-même dans cette Dans l’éducation non formelle, on préfère le
nouvelle situation, afin de faire face à de nou- terme d’apprentissage à celui d’enseignement.
velles obligations, de nouvelles personnes et de L’apprentissage individuel et «apprendre à
nouvelles émotions. Généralement, la réaction apprendre» deviennent alors le point de mire
première consiste à agir, à tenter de remplir ses du développement personnel. Dans l’appren-
fonctions au plus vite. Dans cette publication, tissage, l’environnement et les autres jouent 2
nous vous suggérons de prendre une minute un rôle prépondérant, dans la mesure où ils
pour réfléchir à vous-même, à votre histoire, constituent le contexte de l’apprentissage et
à votre manière de gérer vos relations avec les apportent un sens supplémentaire à l’apprenant.
autres, et notamment à votre façon d’apprendre.
Lorsque votre temps de management au sein Dans la société contemporaine, le capital intel-
de l’organisation sera écoulé, vous découvri- lectuel remplace le capital, au sens plus tradi-
rez que l’apprentissage en est l’un des princi- tionnel du terme, nécessaire pour réussir dans
paux résultats – tant en termes de compétences les affaires. Apprendre à apprendre repose sur
et d’attitudes acquises, qu’en termes de déve- la reconnaissance de l’existence de différentes
loppement de votre propre potentiel. méthodes d’apprentissage, impliquant la per-
sonne tout entière, y compris son intellect, ses
émotions, son corps et ses capacités de réflexion.
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ses opportunités d’apprentissage. Aussi, dans Honey et Mumford ont développé le cercle
certains contextes, la formation devient-elle d’apprentissage expérimental de Kolb, ici trans-
l’occasion de réfléchir à nos propres expériences formé en spirale de sorte à évoquer le déve-
et d’en tirer les enseignements. loppement perpétuel.
Faire Développer
une nouvelle
Réfléchir compétence
Faire Observer
Source: Honey, Peter et Mumford, Alan (1992) the Manual of Learning Styles, p. 3, ISBN 0-9508444-7-0. Version
adaptée.
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Enthousiasme pour la mise en pratique Tendance à rejeter tout ce qui n’a pas d’applica-
Pratique, réaliste, concret tion évidente
Efficace – va droit au but Peu intéressé par la théorie ou les principes fon-
damentaux
Axé sur la technique
Tendance à opter pour la première solution qui
se présente
Impatient face au verbiage
Généralement axé sur la tâche et non sur les
individus
Source: Honey, Peter et Mumford, Alan (1992) The Manual of Learning Styles, p. 47-48, ISBN 0-9508444-7-0.
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Les quatre modes d’apprentissage – activisme, On leur présente des techniques pour agir,
réflexion, théorisation et pragmatisme – sont avec des avantages pratiques évidents, appli-
liées aux quatre phases de l’apprentissage. cables à leur propre travail.
Ils ont la possibilité de tester et d’appliquer
A chaque phase correspond un style d’appren- les techniques avec l’accompagnement et les
tissage préféré. réactions d’un expert crédible.
Une préférence pour l’activisme vous prédis- Ils peuvent se concentrer sur des questions
pose à la phase 1. pratiques.
Une préférence pour la réflexion vous prédis-
pose à la phase 2. Lorsque vous connaissez votre ou vos style(s)
Une préférence pour la théorisation vous pré- d’apprentissage préféré(s), vous devez être
dispose à la phase 3. conscients des forces et des faiblesses relatives
Une préférence pour le pragmatisme vous pré- de chacun d’entre eux. Le choix d’opportunités
dispose à la phase 4. d’apprentissage consiste principalement à trou-
Les apprenants «complets» ou «intégrés» sont évi- ver des activités qui permettront l’exploitation
demment les plus aptes à gérer les quatre phases. de vos forces et dans lesquelles vos faiblesses
Ceci dit, la plupart des individus développent ne constitueront pas un handicap trop impor-
des préférences pour certains styles d’appren- tant. Le tableau précédant vous aidera dans
tissage qui favorisent certaines phases et en votre évaluation.
bloquent d’autres. Ces préférences affectent très
nettement la nature des activités qui donne- Le style d’apprentissage qui vous convient le
2 mieux a des répercussions sur votre compor-
ront lieu à un apprentissage.
tement en tant que manager, apprenant et
• Les activistes apprennent davantage des formateur. Il est donc essentiel que vous déve-
expériences suivantes: loppiez également les styles qui vous sont a
Les expériences, les problèmes et les opportu- priori moins adaptés, afin de vous donner les
nités nouvelles sont autant de situations dont moyens d’apprendre dans la plus grande
ils peuvent apprendre. diversité de situations possibles.
Ils peuvent se plonger dans des activités brèves,
«ici et maintenant», telles des jeux d’entreprise, N’oubliez pas que vous avez tendance à opter
des tâches motivantes, des jeux de rôle. pour vos styles d’apprentissage préférés en
Ils sont largement en vedette et bénéficient situation de formation ou de management.
d’une grande visibilité. Pour bien travailler avec des individus dont
Ils expérimentent une tâche toute nouvelle les styles d’apprentissage diffèrent, il est impor-
qui leur semble difficile. tant d’employer des activités propices aux quatre
styles d’apprentissage, afin que chacun puisse
• Ceux qui sont plus enclins à la réflexion apprendre.
apprennent davantage des activités dans
lesquelles:
Ils sont encouragés à observer, à réfléchir et à Suggestions pour la formation
reconsidérer les activités. • Distribuez le questionnaire sur les
Ils ont la possibilité de réfléchir avant d’agir, styles d’apprentissage1 de Honey et
d’assimiler avant de commenter. Mumford et la feuille de score, sans
Ils ont la possibilité de reconsidérer ce qui la définition des styles d’apprentissage.
s’est passé et ce qu’ils ont appris. • Regroupez les individus en fonction
Ils peuvent prendre une décision au moment qui des résultats obtenus au questionnaire.
leur convient, sans pression ni délais imposés. • Demandez à chacun des groupes
• Les théoriciens apprennent davantage des d’identifier les expériences les plus
activités dans lesquelles : propices à leur apprentissage, et de
Ils ont le temps d’explorer méthodiquement tracer un profil du style d’apprentis-
les associations et les interdépendances entre sage sur la base des seuls éléments
les idées, les événements et les situations. communs.
Ils se trouvent dans des situations structurées • Comparez les profils établis avec les
avec des objectifs clairs. styles d’apprentissage identifiés par
Ils ont la possibilité de remettre en question et Honey et Mumford.
de tester la méthodologie de base, les hypo- Sachez que, bien souvent, les individus
thèses ou la logique sous-jacente. ont plus d’un style préféré.
Ils sont détendus du point de vue intellectuel.
• Les pragmatistes apprennent davantage des
activités suivantes:
Il existe un lien évident entre le sujet et un 1
Soumis à des droits d’auteur. Vous pouvez trouver ce ques-
problème ou une opportunité liée à leur travail. tionnaire dans Honey, Peter and Mumford, Alan (1992)
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L’environnement social influe sur les situa- les époques de l’histoire. Aujourd’hui, de nom-
tions de management (ou de formation) et breux groupes bénéficient d’une plus grande
notamment les quatre éléments suivants : compréhension et l’influence sociale a dimi-
• L’environnement émotionnel – la considéra- nué la pression qu’elle exerçait sur certains
tion positive accordée à certaines personnes. d’entre eux. Les individus ont également davan-
• L’information – le maximum d’informations tage conscience de leurs droits et moins peur
communiqué à certains. de les revendiquer.
• Le changement de comportement – une plus Dans la mesure où les préjugés s’expriment au
grande attention accordée à ceux pour les- travers du comportement, le changement com-
quels nous avons une préférence. portemental ne correspond pas toujours à un
• Le niveau de feed-back – un jugement clair changement d’attitude. Souvent, ce change-
et constant porté sur les collègues (ou sta- ment est difficile parce que les préjugés sont
giaires) préférés. socialement acceptés et perçus comme un
moyen de se faire de nouveaux amis ou d’ac-
céder à une position
Suggestions pour la formation
• Identifiez les préjugés à l’égard d’une Le préjugé est normal mais pas sa disparition.
catégorie de personnes à laquelle vous Les problèmes se posent lorsque nous tentons
appartenez. d’imposer quelque chose, nos bonnes idées, nos
2 traditions et ainsi de suite. La dégénération des
• Classifiez-les selon qu’ils sont positifs préjugés est liée au pouvoir que nous possé-
ou négatifs, intentionnels ou non, dons et à l’usage que nous en faisons dans les
masqués ou ouverts. situations de management ou de formation.
• Faites la liste des préjugés que vous
renforcez en les formulant ou en y Vous découvrirez qu’il existe des étapes dans
répondant par le comportement la gestion des préjugés.
attendu. La première étape est de reconnaître et accep-
• Faites la liste de ceux auxquels vous ter que nous et les autres avons des préjugés.
vous opposez et indiquez la façon dont La deuxième étape est d’éviter de se comporter
vous manifestez votre opposition. selon les préjugés et prendre de la distance par
• Faites la liste de ce que vous faites pour rapport à ceux-ci.
convaincre les autres de ne pas exprimer La troisième étape est d’inviter activement les
ou se comporter selon les préjugés autres à reconnaître leurs préjugés et à modi-
contre lesquels vous vous opposez. fier leur comportement.
De l’étape 1 à l’étape 3, il y a un long chemin
à parcourir.
Il existe également une forme de discrimina- Pour compléter vos connaissances sur la notion
tion institutionnelle. La recherche a montré de préjugés, vous pouvez consulter le T-Kit sur
que la portée de la discrimination varie selon l’apprentissage interculturel.
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• Apprendre à dire NON – L’une des raisons autres. Gérer son temps de travail de manière
de notre fréquente surcharge de travail appropriée est la seule façon de trouver le temps
réside dans notre tendance à répondre sys- de se reposer!
tématiquement «oui» à toute sollicitation.
Apprendre à dire «non» fait partie des règles
d’or de la gestion du temps. Aucun travail
n’est important au point de ne pas prendre Traduction d’un poème irlandais
quelques minutes pour évaluer s’il est réa-
liste ou non de l’accepter.
• Suis-je la bonne personne pour ce travail?
– Souvent, nous acceptons sans nous Prenez le temps de travailler,
demander si nous possédons les compé- c’est le prix de la réussite.
tences, les connaissances ou l’assurance
requises pour faire le travail. Souvent, nous Prenez le temps de réfléchir,
nous sentons coupables et nous répondons c’est la source de la force.
«oui». Il est pourtant utile d’évaluer si la
tâche peut entrer dans le cadre de nos res- Prenez le temps de jouer,
ponsabilités et si elle correspond au profil c’est le secret de la jeunesse.
de notre poste.
2 Prenez le temps de lire,
Cet exercice, répété tous les jours, vous aidera c’est la semence de la sagesse.
à utiliser votre temps de manière rationnelle.
Vous ne devez pas oublier que le concept de Prenez le temps d’être amical,
temps change selon la latitude. Dans certaines car cela amène le bonheur.
cultures, être en retard est inacceptable; dans
d’autres, c’est autorisé, voire même de bon
Prenez le temps de rêver,
ton. En conséquence, la perception du temps
n’est pas la même partout. Le temps est aussi car cela vous transportera dans les étoiles.
lié aux concepts de qualité, de pouvoir et
d’attentes. Prenez le temps d’aimer,
car c’est la joie de la vie.
Quelle que soit la latitude sous laquelle vous
vivez, il importe que vous soyez conscients de Prenez le temps d’être heureux,
la façon dont vous utilisez le temps et celui des c’est la musique de l’esprit.
• Etablissez la liste de tout ce dont vous auriez besoin pour exécuter une tâche donnée.
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Rarement
Les questions qui suivent devraient vous aider à contrôler votre
Toujours
Souvent
Parfois
utilisation du temps dans le cadre de votre travail et à identifier
les «voleurs de temps»
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2. avoir les ressources (internes et externes) • L’approche des délais – dans le cas d’une
pour répondre au défi («Je peux le faire!»); demande formulée quelques semaines ou
mois avant l’expiration des délais, le niveau
3. avoir le contrôle de la situation («J’ai le de stress va augmenter tandis que se rap-
choix!»); proche la date butoir. Par exemple, si l’on
vous confie un projet deux mois à l’avance,
4. avoir eu le temps de se reposer suffisam- vous n’allez pas vous inquiéter parce que
ment entre les défis. la date butoir vous semble très éloignée.
Mais, tandis qu’elle se rapprochera, alors
La gravité du stress correspond à la quantité ou que le travail n’est pas terminé, votre niveau
au niveau de stress ressenti face à un stress – un de stress va augmenter jusqu’à ce que vous
événement ou une situation stressante. Cer- réagissiez.
tains facteurs influent sur le degré de stress
ressenti et ont un impact sur le bien-être phy- Les facteurs de stress sont perçus différemment
sique et psychologique de la personne. par chaque individu. Cette perception, ainsi que
la quantité de stress généré, dépendent de la
Ces facteurs sont les suivants: perception que l’on a de soi, de la résistance
physique par rapport au stress, de l’âge et des
• Les caractéristiques du facteur de stress; ressources externes.
Cette section examine cette question en détail.
• Votre perception du facteur de stress.
La perception de soi
Chaque événement ou situation possède cer- Il repose sur la «théorie des besoins interperson-
taines caractéristiques qui déterminent la gra- nels». Cette théorie affirme que chacun de nous
vité du stress que va ressentir l’individu. Les ressent les besoins émotionnels suivants:
caractéristiques du facteur de stress, et la • Le besoin de découvrir notre identité unique
sévérité du stress qui en résulte, incluent les et d’être inclus (de se sentir valorisé et
éléments suivants: important) du fait de cette identité unique.
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■ Gérez et planifiez votre temps de manière ■ Posez toujours des questions lorsque vous
à ce que temps de travail et temps de «jeu» avez besoin d’explications supplémen-
soient équilibrés. taires.
■ Buvez le plus d’eau possible (excellent ■ Mangez sainement, cela vous aidera à
pour le fonctionnement du cerveau). développer un cerveau plus intelligent!
■ Faites des pauses, essayez de rire avec ■ Parlez aux personnes en qui vous avez
quelqu’un (et non au sujet de quelqu’un). confiance pour éliminer le stress.
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2.3.5 La gestion de la communication les mots, dans la mesure où ils provoquent des
parasites ou des interférences dans les moyens
Chaque chose que nous faisons révèle quelque de communication en déformant ou en ren-
chose au sujet de nous – mots, actions, gestes, forçant le message.
apparence, etc. Les mots – mais également tous
nos comportements – ont une signification En matière de communication, il y a toujours
symbolique ou conventionnelle conférée par d’un côté l’émetteur et de l’autre le récepteur.
la culture et le contexte dans lequel nous les Le rôle du récepteur consiste à interpréter le
employons. Parfois, nous n’employons pas les message transmis par l’émetteur et à renvoyer
mêmes symboles et, lorsque nous le faisons, un message de confirmation. Par conséquent,
nous pensons à tord que l’interprétation de ces il est essentiel que l’émetteur et le récepteur
symboles sera la même pour tous. utilisent le même code référentiel, qui est formé
non seulement de mots, mais également de
Dans la communication, les sentiments, les per- gestes et de symboles. Il convient donc de faire
ceptions, les expériences passées, l’histoire et attention aux mots, mais aussi à l’ensemble
les attentes jouent un rôle plus important que des éléments du système de communication
Fig. 7
2
Sollicite
Ouvert (feed-back) Aveugle
Connu
Exprime
(dévoile)
des autres
Inconnu
des autres
Caché Inconnu
Source: Le schéma ci-dessus a été reproduit en attendant que son auteur, que nous n’avons pu localiser jusqu’à
présent, en revendique la propriété. Toute information susceptible de nous aider à le contacter sera bienvenue
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Toute action de communication, pour être effi- part des autres, vous découvrirez des éléments
cace, doit comporter les éléments suivants: vous concernant, dont les autres avaient
• Contenu – Ce que vous voulez communiquer. conscience. Ces éléments vont alors passer de
• Moyens - Quelle est la meilleure méthode la zone «aveugle» dans la zone «ouverte». Si
pour communiquer dans la situation donnée vous faites part aux autres d’une information
(verbale, écrite, images, simulation, exercice)? à votre sujet, alors vous ferez passer certains
• Signification – Quelle en est la signification éléments de la zone «cachée» dans la zone
pour chacun des participants et pour le «ouverte». Tout cela implique l’ouverture aux
groupe dans son ensemble? autres, la volonté de placer sa confiance dans
• Direction – Le message comporte-t-il une l’entourage. Cela implique également une prise
possibilité de réponse ou s’agit-il d’un simple de risque, parce que nous révélons à autrui
message? des choses que nous avions gardées secrètes
• Effet – Evaluez-le au moyen de la réaction, jusqu’alors.
puis ajustez la communication.
Dans notre société, il existe différentes limites
De cette façon, vous parviendrez à passer d’une au fait de se dévoiler: les individus jouissant
communication linéaire à une communication d’un statut supérieur se dévoilent générale-
circulaire. ment moins que les individus de statut infé-
A présent, examinez le contexte – l’environne- rieur; les femmes se dévoilent davantage aux
ment physique et social, l’interprétation par les femmes qu’aux hommes.
2 participants, leur identité (rôles et fonctions)
et celle des autres, les événements précédents Le fait de se dévoiler est souvent considéré
et les attentes. comme un signe positif de santé mentale.
S’ouvrir implique en effet d’avoir confiance
Le contexte va vous permettre de mieux com- en autrui et de s’accepter tel que l’on est, cela
prendre la communication, car il favorise un diminue le besoin de se protéger, réduit le
comportement prédéterminé selon des règles potentiel de gêne et témoigne d’une confian-
communes. Le modèle de l’iceberg, présenté ce en soi. Cette attitude est en outre souvent
en détail dans le chapitre 1, clarifie cette idée. réciproque. En révélant une information à votre
sujet, vous encouragerez probablement l’autre
Dans un environnement multiculturel, il est à faire de même. Vous parviendrez de plus à
important d’opérer une vérification du messa- mieux vous connaître – vous découvrirez que
ge transmis. Souvent, lorsque nous employons certains aspects de vous qui vous dérangent ou
une langue étrangère, nous adaptons les mots dont vous avez honte sont considérés comme
à notre langue maternelle, leur conférant ainsi parfaitement acceptables par les autres. Mais
une signification différente. Poser des questions vous n’apprendrez rien tant que vous ne serez
devient alors un moyen utile de vérifier que pas prêts à vous révéler.
vous avez compris et que votre message a été
correctement compris. Donner un feed-back Le processus qui consiste à élargir la conscience
est alors un art véritable et pas uniquement «ouverte» s’appelle la divulgation de soi. C’est
un outil pour une meilleure compréhension. un processus de concession mutuelle entre
moi et les personnes avec lesquelles j’inter-
La fenêtre de Johari, dont le nom est formé à agis. Plus précisément, lorsque je partage
partir des prénoms de ses inventeurs Joseph quelque chose qui me concerne (en faisant
Luft et Harry Ingham, est l’un des modèles les passer des informations de la zone «cachée»
plus utiles pour décrire le processus d’inter- dans la zone «ouverte»), et à condition que
action humaine. Une «fenêtre» constituée de l’autre désire me connaître, il y aura réciprocité,
quatre carreaux divise la conscience person- et chacun dévoilera des informations contenues
nelle en quatre zones: ouverte, cachée, aveugle dans sa conscience «cachée».
et inconnue. Les lignes qui divisent les quatre
zones – regroupant les aspects de la personne
connus ou inconnus de celle-ci, et connus ou 2.3.6 La gestion du changement
inconnus des autres – sont comme des ombres
sur une fenêtre, qui se meuvent tandis que Il existe autant de façons de gérer le change-
l’interaction évolue. ment qu’il existe de types de changement.
Le changement va de pair avec la notion d’in-
Révéler certains aspects de soi peut être béné- certitude. La gestion du changement est un
fique à la relation à l’autre, accroître l’estime processus qui consiste à passer de l’état actuel
personnelle et se traduire par une image de soi à une «vision» de l’avenir. Cela implique un
plus stable. En changeant ce qui se trouve dans degré de transition qui peut aussi se traduire
une zone, vous changez ce qui se trouve dans par une «souffrance». Dans cette section, nous
les autres. En sollicitant un feed-back de la allons parler du changement personnel.
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œuvre des changements à un niveau person- Si tous les individus qui forment l’organisation
nel évolue selon les phases suivantes: – à tous les niveaux, des cadres supérieurs aux
• Surprise et incrédulité – Sentiment de sur- employés – ne se mobilisent pas en faveur du
prise ou de déstabilisation lorsqu’un évé- changement, alors l’échec est garanti. Il ne s’agit
nement se produit: «Oh non, ce n’est pas pas d’une option: sans cet engagement, tout
possible!»; «En êtes-vous sûrs?». projet est condamné. Une gestion efficace du
• Culpabilité/colère/projection – Sentiment de changement nécessite d’entraîner les personnes
frustration: «Pourquoi ne nous-en n’ont-ils dans votre sillage.
pas parlé?»; de culpabilité: «J’aurais dû rem-
plir ce questionnaire». Parce que nous ne Le processus ne se termine pas une fois le chan-
pouvons pas gérer longtemps un sentiment gement mis en oeuvre. Un suivi étroit est
de colère ou de culpabilité, nous avons ten- nécessaire pendant les trois principales étapes
dance à le projeter sur les autres. «Ils» devien- suivantes: déblocage (acceptation de la néces-
nent «l’ennemi» et les responsables des chan- sité du changement), action (planification et
gements et des problèmes qui en découlent. mise en œuvre du changement), puis stabilisa-
• Rationalisation – Nous commençons à tion (célébration et consolidation du change-
dépasser le stade des sentiments et à faire ment). Cette séquence peut se répéter plusieurs
appel à notre cerveau, à essayer de com- fois. Il est important de fractionner les change-
prendre les problèmes ou de les rationaliser, ments d’envergure en plusieurs petits chan-
et à élaborer des stratégies pour affronter gements. Cette technique facilite leur gestion
2 la situation. et génère un sentiment de satisfaction et de
• Intégration – Nous tentons d’intégrer la réconfort, au fur et à mesure que les diverses
signification du changement dans notre étapes ont été franchies. Elle prouve aussi que
comportement et à prendre des mesures le changement fonctionne! Mais, souvenez-vous
pour mettre en œuvre le changement. – répéter le processus trop souvent risque de
• Acceptation. développer un sentiment d’instabilité pérenne.
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Fig. 8
Négociation
Test
RÉPONSE
Refus
ÉMOTIONELLE
Passive Immobilité Dépression
TEMPS
Source: Jones, Neil R. (1995) The Managing Change Pocketbook, p. 56. Management Pocketbooks Ltd.
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Fig. 9
Réalisme
plein d’espoir
Pessimisme
informé
Optimisme
informé
PESSIMISME
Optimisme Exécution
aveugle
TEMPS
Source: Jones, Neil R. (1995) The Managing Change Pocketbook, p. 58. Management Pocketbooks Ltd.
Fig. 10
PRÉPARATION AU CHANGEMENT
Faible
Style organisationnel face au changement
Proactif Réactif
STABILITÉ DE
Moyen Statique
L’ENVIRONNEMENT
Importante
Importante Faible
ADAPTER LE MANAGEMENT AU CHANGEMENT
Source: Jones, Neil R. (1995) The Managing Change Pocketbook, p. 61. Management Pocketbooks Ltd.
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