Desarrollo del Cronograma

• El término cronograma viene del griego.

• Kronos (tiempo) y Gramas (actividad)

• consiste en una lista de todos los elementos terminales
de un proyecto con sus fechas previstas de comienzo y
final.
 Desarrollo del Cronograma
• Proceso iterativo que determina
fechas de inicio y fin para las
actividades del proyecto.

• Exige que se revisen y corrijan

estimaciones de duración y de
recursos, para crear una línea
base.

• Continúa a lo largo del proyecto a

medida que el trabajo AVANZA, el plan
de gestión CAMBIA, y los eventos de
riesgo ocurren, desaparecen, o emergen
nuevos
Desarrollo del Cronograma
Desarrollo del Cronograma: Entradas
• Lista de Actividades.

• Atributos de la Actividad.

•Diagramas de Red del DESARROLLO

DEL
Cronograma del Proyecto CRONOGRAMA

• Requisitos de Recursos de
las Actividades

• Calendarios

•Estimaciones de la Duración
de las actividades.
Desarrollo del Cronograma: Herramientas y Técnicas
Compresión del cronograma
 Acorta el cronograma del proyecto sin modificar el alcance del proyecto.
Desarrollo del Cronograma: Herramientas y Técnicas

 INTENSIFICACIÓN (Crashing):
 analiza concesiones de costo y cronograma para determinar cómo
obtener la mayor compresión con el mínimo incremento de costo. La
intensificación NO SIEMPRE produce una alternativa viable y puede
ocasionar un incremento de costo
Desarrollo del Cronograma: Herramientas y Técnicas
 EJECUCIÓN RÁPIDA (Fast Tracking):
 fases que normalmente se harían secuenciales, se hacen en paralelo. La
ejecución rápida puede dar como resultado un reproceso y aumento del
riesgo. Este enfoque puede requerir que el trabajo se realice sin
información detallada completa. Esto da como resultado sacrificar costo
por tiempo.
Desarrollo del Cronograma: Herramientas y Técnicas
Desarrollo del Cronograma: Herramientas y Técnicas
DESARROLLO
DEL
CRONOGRAMA

Análisis de la Red del Cronograma
• Técnicaque genera el cronograma del proyecto
• Emplea un modelo de cronograma, y técnicas analíticas:

 Análisis “¿Qué pasa si?”

 Nivelación de recursos
 Método de cadena crítica
 DESARROLLO
DEL
CRONOGRAMA

Análisis “¿Qué pasa si...?” (What If)

 Se realizan análisis de la red del cronograma usando

el modelo del cronograma, para calcular diferentes
escenarios

 Sus resultados se pueden usar para evaluar la

viabilidad del cronograma en condiciones adversas,
y preparar los planes de contingencia y respuesta
 DESARROLLO
DEL
CRONOGRAMA

Análisis “¿Qué pasa si...?” (What If)

 La simulación supone el cálculo de múltiples duraciones del proyecto con

diferentes conjuntos de asunciones
 DESARROLLO
DEL
CRONOGRAMA

Nivelación de Recursos
 Se aplica a un modelo de cronograma que ya ha
sido analizado por medio del método del camino
crítico.

 Se usa para abordar situaciones en las que se

dispone de RECURSOS COMPARTIDOS o
CRÍTICOS, necesarios SÓLO en CIERTOS
MOMENTOS, o para mantener el uso de
RECURSOS en un nivel CONSTANTE.
 DESARROLLO
DEL
CRONOGRAMA

Método de Cadena Crítica
 Modifica cronograma del proyecto

 Agrega COLCHONES de duración para

MANTENER el ENFOQUE en las
duraciones de las actividades
PLANIFICADAS.
 DESARROLLO
DEL
CRONOGRAMA

Método de Cadena 
Crítica
 En lugar de gestionar la holgura
total de los caminos de red, se
CENTRA en GESTIONAR las
DURACIONES de las actividades
COLCHÓN.
Desarrollo del Cronograma: Salidas

Cronograma del Proyecto
DESARROLLO Se pueden usar los formatos:
DEL
CRONOGRAMA

 Diagramas de Red
 Diagramas de Barras
Diagrama de Red con fechas
Diagrama de barras
Diagrama de barras
Tipos de Cronogramas
Niveles del cronograma
Nivel 1 ‐ Cronograma a Nivel Gerencial
Debe ser desarrollado para una VISIÓN
GENERAL de la GERENCIA. Este debe
reflejar el plazo de las etapas clave del
proyecto.
Debe incluir los indicadores claves KPI (Key
Performance Indicators, Indicadores Clave de
Desempeño/Rendimiento) del cronograma,
hitos principales y actividades resumen de
alto nivel.
 Los KPI deben reflejar los objetivos y/o
las metas estratégicas de la
organización.
Niveles del cronograma
Nivel 2 ‐ Cronograma a Nivel de Proyecto
Debe ser desarrollado bajo la forma de un CRONOGRAMA CPM con todas las actividades e
hitos lógicamente vinculados. Debe mostrar la RUTA CRÍTICA del proyecto.
 Niveles del cronograma
Nivel 3 ‐ Cronograma a Nivel de Control
Es un CRONOGRAMA DETALLADO. Su propósito es mostrar todas las actividades e hitos del
proyecto. Este cronograma debe cubrir, cuando sea aplicable, las actividades de ingeniería,
procura, licencias, fabricación, construcción, pre‐comisionamiento , comisionamiento y cierre.
Niveles del cronograma
Nivel 4 – Cronograma de Contratistas
El cronograma maestro SERÁ SOPORTADO por cronogramas detallados de contratistas y
proveedores, los cuales serán llamados CRONOGRAMAS DE CONTRATISTAS. Estos son el nivel
más bajo de cronogramas y muestran el MÁXIMO DETALLE.
El Equipo de Proyecto debe desarrollar, implementar y mantener claramente los procesos y
procedimientos para monitorear y controlar estos cronogramas.
 Cronograma: Consideraciones Generales
 TODA la información que se relaciona con la GESTIÓN
DE TIEMPO del proyecto debe ser EXAMINADA y sirve
como BASE para DEFINIR CADA ACTIVIDAD.

 CADA ELEMENTO del alcance de proyecto, definido en el

WBS, debe ser APOYADO por una actividad, o
actividades, que causarán la FINALIZACIÓN de aquella
parte del Alcance del proyecto.
 Cronograma: Consideraciones Generales
 Realizar el listado de actividades de acuerdo al
entregable.

 Una vez que la lista de actividades es definida, el orden de

las actividades debe ser determinada y registrada.
Cronograma: Consideraciones Generales
 Para evitar crear relaciones de actividades artificiales o
incorrectas, el secuenciamiento inicial debería ser
determinado independiente de la disponibilidad de recurso.

 DESPUÉS que el secuenciamiento es completado se debe

insertar los recursos, para realizar el análisis del cronograma
Cronograma: Consideraciones Generales
 Se deberán considerar los RECURSOS requeridos para completar cada
actividad (incluso su DISPONIBILIDAD y PRODUCTIVIDAD) en la
determinación de la DURACIÓN.

 El desarrollo del Cronograma debe usar las salidas del Listado de

Actividades, Secuenciamiento, Estimación de Recursos, y Estimación
de duración.
 El Cronograma debe incluir al menos dos Hitos: Inicio y Fin de proyecto
 Cronograma: Consideraciones Generales
 El Cronograma debe ser desarrollado uniendo cada una de las
actividades de acuerdo con la secuencia y calculando los inicios
tempranos y tardíos y el fin tardío y temprano. Esto debería estar basado
en duración de actividad, recursos, restricciones, lógica de red, y la
validación de las asunciones usadas en el desarrollo. Debe ser posible
seguir todas las actividades en el modelo del Hito de Inicio al Hito de Fin y
viceversa.
Cronograma: Consideraciones Generales
 Las Restricciones NO deben ser usadas en el modelo para
sustituir la lógica y las técnicas, que pueden ser usadas para
desarrollar del cronograma.

 Cuando el modelo de Cronograma está completo, se deberá

establecer la Línea Base para permitir la comparación del
progreso contra el plan original.
 Cronograma: Consideraciones Generales
 Si el proyecto realmente ha comenzado, el cronograma debe ser
actualizado periódicamente con progresos y cambios, como el
alcance y lógica para indicar el grado al cual cada actividad ha
sido completada, en términos de tiempo y recursos gastados, y la
cantidad de tiempo y recursos requeridos para completar cada
actividad.
 Cronograma: Consideraciones Generales
 El progreso actual debe ser comparado con el plan Línea
Base. Cualquier variación de este plan Línea Base, que
excede los límites predeterminados por el usuario, debe ser
revisado.
 Cronograma: Consideraciones Generales
 Las acciones correctivas o los cambios deben ser hechos
como parte del grupo de procesos de control, Cambio
Integrado, donde el proceso de aprobación es documentado
para reflejar cambios de la interpretación de proyecto actual
Constructibilidad
 CONSTRUCTIBILIDAD

 Es una técnica para INTEGRAR la

EXPERIENCIA de los EXPERTOS y
emplearla en la fase del diseño,
planificación de la construcción y durante la
construcción.
 CONSTRUCTIBILIDAD

Los APORTES de los EXPERTOS contribuyen a FACILITAR el DISEÑO,

la CONSTRUCCIÓN, MONTAJE así como la OPERACIÓN y
MANTENIMIENTO, en una forma efectiva, SEGURA, rápida, técnica y
económica.
 CONSTRUCTIBILIDAD

Identificar aquellos PROBLEMAS o CONDICIONES que

DIFICULTEN las actividades de CONSTRUCCIÓN,
OPERACIÓN y MANTENIMIENTO para tenerlos en
cuenta en la etapa de la planificación.
 CONSTRUCTIBILIDAD

 La técnica básicamente identifica las

PECULIARIDADES de la obra y las
RESTRICCIONES del ENTORNO con la
finalidad de evaluar su IMPACTO así como
la SOLUCIÓN de éstos, para lograr los
OBJETIVOS del PROYECTO.
 CONSTRUCTIBILIDAD

Desarrolla su POTENCIAL
cuando se IDENTIFICA la
COMPLEJIDAD de los
ELEMENTOS que son parte del
PROYECTO, que afectan a los
procesos de diseño,
construcción y mantenimiento.
 CONSTRUCTIBILIDAD
Esto significa NO sólo lograr
identificar la facilidad de un
proceso constructivo, sino buscar
la EFECTIVIDAD entre el DISEÑO
y la CONSTRUCCIÓN de tal
manera que sean
IDENTIFICADOS en la etapa de
DISEÑO dando como resultado
MEJORAS en el PROCESO
CONSTRUCTIVO y posterior
OPERACIÓN y
MANTENIMIENTO.
 CONSTRUCTIBILIDAD

PROPONER SOLUCIONES y ALTERNATIVAS

para superar las condiciones adversas
identificadas.
 CONSTRUCTIBILIDAD

Respuesta a los factores que IMPACTAN en el

proyecto, ya sean EXTERNOS o INTERNOS.
CONSTRUCTIBILIDAD
CONSTRUCTIBILIDAD‐ ¿QUÉ SE NECESITA?

• Análisis crítico.
• Participación ordenada en discusiones
innovadoras y de aportes profesionales
• Determinar VIABILIDAD de la CONSTRUCCIÓN
DEL DISEÑO
• CONSIDERAR estas CONCLUSIONES en el
ANÁLISIS de CRONOGRAMA y COSTOS
 CONSTRUCTIBILIDAD‐ ELEMENTOS QUE AFECTAN

• Disponibilidad de los recursos apropiados.

• Influencias externas
• Cronograma y secuencia
• Operatividad
• Mantenimiento
• Lecciones aprendidas de otros proyectos
CONSTRUCTIBILIDAD‐ ELEMENTOS QUE AFECTAN

• Factores de ubicación
• Materiales de construcción
• Accesibilidad
• METODOLOGÍA DE LA CONSTRUCTIBILIDAD
• ¿Cómo se puede hacer de forma más simple?
• ¿Cómo puedo optimizar el proceso?
• ¿Cómo puedo hacerlo más rápidamente en forma efectiva?
Cálculo de H‐H
Recursos‐ cálculo de cantidades HH
Ejemplo
Actividad : Excavación de zanja.
Rendimiento 3.5 m3/dia
Metrado : 56.70m3
Duración: 16.2 dias.
Cuadrilla 01 Peón + 0.1 Capataz

H por recurso:
Por regla de tres simple
3.5 m3 ……………………. 8 horas
1m3………………………….x horas
Recursos‐ cálculo de cantidades HH
H por recurso:
Por regla de tres simple

3.5 m3 ……………………. 8 horas
1m3………………………….x horas

X = 8 x1/ 3.5 = 2.286 hxm3

Es decir que por cada 1 m3 se necesitan 2.286h 

Pero para 56.70 m3 cuántas Horas se necesitan
Recursos‐ cálculo de cantidades HH
H por recurso en la Excavación:

H total = 56.70m3 x2.286h

H total = 129.60 h

Por lo Tanto HH
1 Peón=129.60
0.1 capataz= 12.96
Total=142.56horas
Desarrollo del Cronograma

Línea Base del Cronograma

DESARROLLO
DEL
CRONOGRAMA
Es una versión determinada
del cronograma del proyecto
 Línea base
Una Línea Base es una COPIA de un proyecto que
permite comparar su desarrollo en curso (A UNA FECHA
DE CORTE) y evaluar su progreso.

La línea base es la FOTO del proyecto al término de la

etapa de planeamiento.e puede especificar qué tipo de
informaciones se desea considerar.
 Línea base
Esta COPIA contiene una META que se quiere alcanzar
en términos de COSTO, TIEMPO y PERFORMANCE.
puede especificar qué tipo de informaciones se desea
considerar.
 Pregunta
Usted es el Project Manager en un proyecto de desarrollo de un
nuevo producto, el cual tiene un WBS con cuatro niveles, y ha sido
secuenciado utilizando la técnica de diagramación de RED. La
duración de las actividades ha sido comprimida y se ha creado el
Schedule (cronograma). ¿Qué actividad de gestión del tiempo
abordaría usted INMEDIATAMENTE después?

A. Iniciar el control del schedule.

B. Iniciar el planeamiento de recursos.
C. Iniciar el estimado de costos.
D. Buscar aprobación.
 Respuesta
Respuesta: D
La alternativa A es el siguiente proceso de gestión del tiempo que
sigue al desarrollo del schedule, sin embargo esta actividad todavía
no ha sido culminada.
Las alternativas B y C son actividades o procesos previos y/o
paralelos.
La aprobación final del schedule (alternativa D) por los stakeholders
es necesaria antes de que podamos tener el schedule oficial del
proyecto.
Control del cronograma
 Control del Cronograma
• Determina el ESTADO ACTUAL del cronograma
del proyecto.

• Determina si el cronograma del proyecto HA

CAMBIADO.

• Gestiona los CAMBIOS REALES a medida que

SUCEDEN.
Control del Cronograma
Control del Cronograma ‐ Entradas
Línea Base del Cronograma:

 Cronograma del proyecto que se usa

CONTROL
para controlar. DEL
CRONOGRAMA

Es un componente del plan de

gestión del proyecto.

Proporcionala BASE para MEDIR e

INFORMAR el RENDIMIENTO
Control del Cronograma ‐ Entradas

Informes de Rendimiento

 Información sobre qué fechas CONTROL

DEL
planificadas se han cumplido y cuáles no. CRONOGRAMA

ALERTAN al Equipo del Proyecto sobre

temas que pueden CAUSAR PROBLEMAS
en el rendimiento futuro.
Control del Cronograma – Herramientas y Técnicas
CONTROL
DEL
CRONOGRAMA

Informe del Avance:

•Fechas de inicio y fin reales, y duraciones restantes

•PORCENTAJE COMPLETADO de las actividades en

curso
•Se puede usar una plantilla para un uso homogéneo
durante todo el ciclo de vida del proyecto
 Control del Cronograma – Herramientas y Técnicas
CONTROL
DEL
CRONOGRAMA

Sistema de Control de Cambios del Cronograma

•Definelos PROCEDIMIENTOS mediante los cuales se puede

MODIFICAR el CRONOGRAMA del proyecto
•Incluye
FORMULARIOS, SISTEMAS DE SEGUIMIENTO, y NIVELES
DE APROBACIÓN
•Funciona como parte del CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS
 Control del Cronograma – Herramientas y Técnicas
CONTROL
DEL
CRONOGRAMA

Medición del Rendimiento

• Las técnicas de medición del rendimiento producen:
•Variación del Cronograma (SV)
•Índice de Rendimiento del Cronograma (SPI),
•Se utilizan para evaluar la magnitud de todas las variaciones del
cronograma de proyecto.
•.
 Control del Cronograma – Herramientas y Técnicas
CONTROL
DEL
CRONOGRAMA

Medición del Rendimiento

• (SV)
tiende a disminuir a medida que el proyecto se acerca a su
conclusión. (SPI) ayuda a predecir la fecha de conclusión del
proyecto

•Una parte importante es decidir si la variación del cronograma

requiere acciones correctivas
 Control del Cronograma – Herramientas y Técnicas

Análisis de Variación (SV)

• Función CLAVE del
CONTROL del
CRONOGRAMA
•Compara fechas reales y
planificadas.
 Control del Cronograma – Herramientas y Técnicas

Análisis de Variación (SV)

•Proporciona información útil
para detección de
DESVIACIONES, e
implementación de acciones
correctivas.
•Vigila especialmente
VARIACIÓN de la HOLGURA
TOTAL del proyecto.
 Control del Cronograma – Salidas
Línea Base del Cronograma (Actualizaciones)
•Las REVISIONES del cronograma son una categoría especial de
CONTROL ACTUALIZACIONES del cronograma de proyecto. Las
DEL
CRONOGRAMA revisiones son CAMBIOS a las FECHAS de INICIO y FIN del
cronograma en la línea base del cronograma aprobada

•Engeneral son respuestas a CAMBIOS en el ALCANCE o en las

ESTIMACIONES

•Los
DATOS HISTÓRICOS previos SE GUARDAN ANTES del
CAMBIO
 Control del Cronograma – Salidas

Mediciones del Rendimiento
•Variación del Cronograma (SV) e Índice 
de Rendimiento del Cronograma (SPI), 
para los componentes de la WBS, 
especialmente para los paquetes de 
trabajo y las cuentas de control

•Se calculan, documentan, y comunican a 
los interesados (Stakeholders)
GRACIAS