Microsoft Word - TESINA JORGE CUSI PDF

UNIVERS IDAD MAYOR DE S AN ANDRES
Fac ultad de Ing e nie ría

Carre ra de Inge nie ría Indus trial
Ins tituto de Inve s tig ac io ne s Indus triale s
UNIVERS IDAD TECNOLOGICA DE LA HAB ANA

JOS E ANTONIO ECHEVERRÍA - CUJAE
Fac ultad de Inge nie ría Indus trial
TES INA
Para optar al:
DIPLOMADO EN GES TION INTEGRADA, CALIDAD, MEDIOAMB IENTE, SEGURIDAD
Y S ALUD OCUPACIONAL
11av a. Ve rs ión.
“Me jo ra de l s is te ma inte g rado de la Dire cc ió n de Me trolo g ía Le g al- IBMETRO”
Pos tulante : CUS I S ARZURI JORGE LUIS
La P az - Bo livia, dic ie mbre de 2018

Diplom ado e n Gestión Inte grada, Calidad, Medioam biente , S e guridad y S alud Ocupacional 11ava. Ve rsión
INDICE
RES UMEN ........................................................................................................................................v
INTRODUCCIÓN.............................................................................................................................vi
Obje tiv o g e ne ral.......................................................................................................................viii
Obje tiv o Es pe c ific o .................................................................................................................viii
Re s ultado s e s pe rado s ............................................................................................................viii
Nove dade s y aporte s ..............................................................................................................viii
CAP ÍTULO 1 .....................................................................................................................................1
MARCO TEORICO...........................................................................................................................1
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.................................................................................1
1.2. MEJORA DE UN S IS TEMA INTEGRADO DE GES TION ................................................1
1.3 S IS TEMA INTEGRADO DE GES TION ENTRE LAS NORMAS NB-IS O 9001:2015
S IS TEMAS DE GESTION DE LA CALIDAD – REQUIS ITOS Y LA NORMA NB/ISO/IEC
17020:2012 EVALUACION DE LA CONFORMIDAD – REQUIS ITOS PARA EL
FUNCIONAMIENTO DE DIFERENTES TIP OS DE ORGANIS MOS QUE REALIZAN LA
INS PECCION................................................................................................................................2
1.4 S IS TEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD-IS O: 9001:2015..........................................3
1.4.1 INTRODUCCIÓN ............................................................................................................3
1.4.2 PRINCIPIOS DE LA GES TIÓN DE LA CALIDAD.......................................................5
1.4.3 ENFOQUE A PROCES OS .............................................................................................5
1.4.3.1 GENERALIDADES ..................................................................................................5
1.4.3.2 CICLO P LANIFICAR-HACER-VERIFICAR-ACTUAR .........................................6
1.4.3.3 PENS AMIENTO BAS ADO EN RIES GOS .............................................................7
1.4.4 RELACIÓN CON OTRAS NORMAS DE S ISTEMAS DE GES TIÓN.........................7

1.4.5 OBJETO Y CAMP O DE AP LICACIÓN ........................................................................8
1.4.6 REFERENCIAS NORMATIVAS ....................................................................................8
1.5 REQUIS ITOS GENERALES PARA EL FUNCIONAMIENTO DE DIFERENTES TIPOS
DE ORGANIS MOS QUE REALIZAN LA INSPECCIÓN S EGÚN LA NB/IS O/IEC
17020:2012 ...................................................................................................................................8
1.5.1 OBJETO Y CAMP O DE AP LICACIÓN ........................................................................9
1.5.2 REFERENCIAS NORMATIVAS ....................................................................................9
1.6 DIAGNÓS TICO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL ..................................................9
Universidad Mayor de S an Andrés – Universidad Tecnológica de La Habana Jos é Antonio Echeve rría i
1.6.1 MODELO CULTURAL DE S CHEIN............................................................................10

1.6.2 MODELO CULTURAL DE CAMERON Y QUINN .....................................................12
1.6.3 MODELO CULTURAL DE DENIS ON.........................................................................14
1.7 EVALUACIÓN DEL CUMPLIMIENTO DE LOS REQUIS ITOS CON LAS NORMAS . .17
1.7.1 MÉTODO .......................................................................................................................17
1.7.1.1 ANÁLIS IS DEL ES TADO ACTUAL DEL S IS TEMA INTEGRADO DE
GESTIÓN.............................................................................................................................17
1.7.2.2 P LANEACIÓN DEL S IS TEMA INTEGRADO DE GES TIÓN.............................17
1.7.2.3 ANÁLIS IS DE LOS PROCES OS .........................................................................17
1.8 LA MATRIZ FODA: HERRAMIENTA MODERNA P ARA EL ANÁLIS IS DE LA

S ITUACIÓN.................................................................................................................................17
1.8.1 ¿CÓMO IDENTIFICAR LAS FORTALEZAS Y DEB ILIDADES ? ............................17
1.8.2 IDENTIFICAR OP ORTUNIDADES Y AMENAZAS ...................................................18
CAP ITULO 2 ...................................................................................................................................20
DIAGNOS TICO ..............................................................................................................................20
2.1 DES CRIP CION DE LA EMP RES A ....................................................................................21
2.1.1 DIRECCIÓN DE METROLOGÍA LEGAL (DML)........................................................21
2.1.3 LOS S ERVICIOS DE LA DIRECCIÓN DE METROLOGÍA LEGAL ........................22
2.1.4 MIS IÓN...........................................................................................................................23
2.1.5 VIS IÓN ...........................................................................................................................23
2.1.6 OBJETIVOS INS TITUCIONALES ...............................................................................23
2.1.7 S IS TEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD ................................................................23
2.1.8 ALCANCE DE NUES TRO S ISTEMA DE GES TIÓN DE LA CALIDAD ..................23
2.1.9 NUES TRA P OLÍTICA DE LA CALIDAD ....................................................................24
2.1.10 ORGRANIGRAMA DE LA INS TITUCIÓN................................................................24
2.1.11 P RINCIP IOS Y VALORES . ........................................................................................25
2.2 EMPLEO DE LA HERRAMIENTA ELEGIDA DE DENIS ON Y SU EVALUACIÓN
PARA LA CULTURA ORGANIZACIONAL .............................................................................26
2.2.1 HOJA DE CORRECCIÓN ............................................................................................26
2.2.2 HOJA DE PERFIL DE CULTURA DE ORGANIZATIVA ..........................................27
2.3 EVALUACIÓN DEL CUMPLIMIENTO DE LOS REQUIS ITOS CON LAS NORMAS . .27
2.3.1 CRITERIOS DE CALIFICACION.................................................................................27
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2.3.1 EVALUACIÓN DEL CUMPLIMIENTO DE LOS REQUIS ITOS DE LA NORMA IS O

9001 .........................................................................................................................................28
2.3.2 EVALUACIÓN DEL CUMPLIMIENTO DE LOS REQUIS ITOS DE LA NORMA NB
17020 .......................................................................................................................................29
2.5 ANÁLIS IS FODA .................................................................................................................30
2.6 DIAGNÓS TICO DE LA EMP RES A....................................................................................32
2.6.1 S ITUACIÓN ORGANIZACIONAL ...............................................................................32
2.6.2 S ITUACIÓN TÉCNICA E INFRAES TRUCTURA ......................................................32
2.6.3 S IS TEMA INTEGRADO DE GES TIÓN.......................................................................32
2.7 ANÁLIS IS FODA .................................................................................................................32
CAP ITULO 3 ...................................................................................................................................35
S OLUCIONES P ROYECTADAS. APLICACIÓN P ARCIAL DE LAS S OLUCIONES
PROYECTADAS . ...........................................................................................................................35
3.1 PROCES O DE MEJORA ....................................................................................................35
3.1.1 COMUNICACIÓN DEL MEJORAMIENTO.................................................................35
3.1.2 COMUNICACIÓN DE OBJETIVOS DE LA DIRECCIÓN DE METROLOGIA
LEGAL.....................................................................................................................................35
3.1.3 CAPACITACIÓN ...........................................................................................................35
3.1.3.1 P LAN DE CAPACITACIÓN PARA LOS EQUIPOS DE TRAB AJO.................35
3.2 COMITÉ DE MEJORA DEL S IG ........................................................................................36

3.2.1. CONVOCATORIA........................................................................................................36
3.2.2. P ROCES O DE LA REUNIÓN.....................................................................................37
3.2.2.1. TOMA DE CONTACTO........................................................................................37
3.2.2.2. COMIENZO............................................................................................................37
3.2.2.3. ABORDAR EL TEMA...........................................................................................38
3.2.2.4. P ROCES O DINÁMICO.........................................................................................38
3.2.2.5. CIERRE – CONCLUS IONES ...............................................................................39
3.2.2.6. RES P ONS ABILIDADES Y COMPROMIS OS ....................................................39
3.2.2.7. EVALUACIÓN.......................................................................................................39
3.3 RECONOCIMIENTO Y COMUNICACIÓN.........................................................................39

3.3.1 BOLETINES ..................................................................................................................39
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3.3.2. P ROCEDIMIENTO DE P REMIACIÓN DE IDEAS CULMINADAS DE MEJORA

CONTINUA..............................................................................................................................39
3.4 PROGRAMA DE MEJORA.................................................................................................40
CAP ÍTULO 4 ...................................................................................................................................47
CONCLUS IONES Y RECOMENDACIONES ..............................................................................47
4.1 CONCLUS IONES ................................................................................................................47
4.2 RECOMENDACIONES ........................................................................................................48
B IBLIOGRAFIA..............................................................................................................................49
ANEXOS .........................................................................................................................................51
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INDICE DE FIGURAS
FIGURA 1: CICLO DE GES TIÓN PHVA.......................................................................................3

FIGURA 2 : REP RESENTACIÓN ES QUEMÁTICA DE LOS ELEMENTOS DE UN
PROCES O ........................................................................................................................................6
FIGURA 3: REP RES ENTACIÓN DE LA ESTRUCTURA DE ES TA NORMA
INTERNACIONAL CON EL CICLO PHVA....................................................................................6
FIGURA 4: ETAPAS DE LA METODOLOGÍA ES CALONADA DEL MODELO DE EDGAR
S CHEIN. ..........................................................................................................................................12
FIGURA 5: TIPOS DE CULTURA S EGÚN EL MODELO COMPETING VALUES
FRAMEWORK. ...............................................................................................................................12
FIGURA 6: DIRECCIÓN DE METROLOGÍA LEGAL ................................................................21
FIGURA 7: S ERVICIOS DE LA DML...........................................................................................22
FIGURA 8: ORGANIGRAMA DE IB METRO ..............................................................................25
FIGURA 9: GES TIÓN DE IDEAS .................................................................................................38
INDICE DE TAB LAS

TABLA 1: NIVELES DE LA CULTURA CON DIMENSIONES Y CARACTERISTICAS …..11
TABLA 2: CUADRO COMP ARATIVO DE LOS MODELOS DE CULTURA
ORGANIZACIONAL. .....................................................................................................................15
TABLA 3: AS PECTOS QUE DEBEN CONS IDERARS E EN UN FODA .................................18
TABLA 4: HOJA DE CORRECCION...........................................................................................26
TABLA 5: HOJA DE PERFIL DE CULTURA DE ORGANIZATIVA.........................................27
TABLA 6: ACCIONES A REALIZAR...........................................................................................28
TABLA 7: CALIFICACIÓN GLOBAL ..........................................................................................28
TABLA 8: RESULTADO DE DIAGNOS TICO DE CUMPLIMIENTO DE REQUIS ITOS DE LA
NORMA ISO 9001:2015 ................................................................................................................29
TABLA 9: RESULTADO DE DIAGNOS TICO DE CUMPLIMIENTO DE REQUIS ITOS DE LA
NB/IS O/IEC/ 17020:2012 ..............................................................................................................29
TABLA 10: ANÁLIS IS FODA .......................................................................................................30
TABLA 11: PROGRAMA DE MJORA NORMA IS O 9001:2015 ..............................................41
TABLA 12: PROGRAMA DE MEJORA NB/IS O/IEC 17020:2012. ..........................................44
RES UMEN
La tesina tiene por objeto plantear un modelo de Mejora en la Dirección de Metrología Legal
de IBMETRO, con una etapa diagnóstica para la cual se considera la utilización de una lista
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de verificación integrada de la Norma ISO 9001:2015 Sistemas de gestión de la calidad –

Requisitos y la NB/ISO/IEC 17020:2012 Evaluación de la conformidad – Requisitos para el
funcionamiento de diferentes tipos de Organismos que realizan la inspección, y una reunión
general con todo el personal, aplicando la tormenta de ideas, para posteriormente proceder a
su clasificación conforme la temática correspondiente.
Una vez determinadas las ideas principales, y tener la evidencia de las falencias del sistema
de gestión con las herramientas antes mencionadas, se conforma un equipo de trabajo con
una representación de todos los servicios implicados, al cual se le encarga apoyar todas las
actividades a desarrollarse en torno a la investigación, y se constituye en el soporte para la
organización y coordinación de las tareas necesarias para llevar adelante el estudio.
El equipo de trabajo tenía entre sus responsabilidades agrupar e integrar los resultados de la
tormenta de ideas y estructurar las encuestas necesarias para profundizar cada una de las
temáticas a estudiar, lo cual nos lleva junto a los resultados obtenidos, a través de la lista de
verificación, a la recopilación de la información necesaria del manejo del sistema de gestión
de la calidad dentro la Dirección de Metrología Legal, y su procesamiento y evaluación nos
permite diagnosticar, en primera instancia, las necesidades de mejora.
Posterior a la obtención de los datos se estudia las causales de la problemática planteada en

las encuestas y se evalúa su impacto dentro del cumplimiento exigido por el sistema de
gestión y del proceso de aseguramiento de la calidad.
Los resultados de las encuestas son procesados en base a una escala relacionada con
porcentajes, es decir a cada pregunta le es asignado un valor numérico y se elabora una
tabla por encuesta, dando la incidencia de cada una de las variables estudiadas y una
evaluación general del estado de cumplimiento del sistema de gestión.
Una vez realizada la evaluación frente a las causales, ya es posible elaborar el

planteamiento que recoge los principales puntos de vigilancia y el procedimiento a
implementar para lograr una adecuada definición de los procesos y los pasos para la
obtención de la eficacia y eficiencia de los procesos preestablecidos para el sistema de
gestión.
Finalmente se establecen el modelo de mejora continua a aplicarse, que contempla el mapa

de procesos y registros necesarios para su ejecución, las hojas de análisis de procesos, su
medición, los formatos requeridos para el manejo de la información y su periodicidad.
INTRODUCCIÓN
El presente trabajo de la tesina busca brindar una propuesta de mejora del Sistema
Integrado de Gestión del Instituto Boliviano de Metrología (IBMETRO).
Unive rsidad Mayor de S an Andrés – Universidad Tecnológica de La Habana Jos é Antonio Echeve rría vi
La imperante necesidad de las organizaciones de mejorar sus procesos productivos, innovar

en el diseño de nuevos productos y maximizar la productividad y competitividad para
permanecer en los cada vez más exigentes mercados nacionales e internacionales, conduce
a que las empresas busquen mecanismos para demostrar a sus clientes la conformidad y
calidad de sus productos, procesos y servicios.
Estos temas se usan en todos los campos de la vida moderna, imponiéndose cada día como
una necesidad en el sector organizacional, a través de los sistemas de gestión, los cuales se
describen en requisitos a través de normas que son aceptadas internacional y
nacionalmente, las cuales tienen como propósito gestionar los riesgos empresariales.
Los Sistemas Integrados de Gestión animan a las organizaciones, por un lado, a entender
las necesidades y expectativas de los clientes y a definir procesos que contribuyan al logro
de las mismas, y por otro, a procurar que todas las actividades, operaciones y actuaciones,
así como la administración de la información y los recursos, se realicen de acuerdo con las
normas constitucionales y legales vigentes dentro de las políticas trazadas por la dirección y
en atención a las metas u objetivos previstos.
Una de las preguntas que más se hacen al implementar sistemas de mejora es: ¿Cuáles son
las ventajas de tener un sistema de mejora? Es muy importante tener claro por qué una
empresa debe decidir entrar a un sistema de estos. Si no mostramos de manera clara la
visión y el impacto que puede causar la mejora dentro de la organización a nivel de cada
persona y a la empresa como tal, podemos llegar a tener problemas con el personal al
momento de implementarlo.
En las primeras etapas de la implementación de cualquier sistema nos enfocamos a
estabilizarlos, para después entrar en la etapa mencionada de hacerlos más robustos y
mejores, que nos permita ganar terrenos en el campo de la competitividad con productos o
servicios similares e incluso con productos o servicios sustitutos, que pretenden desplazar
los nuestros o los del mismo gremio, por tal razón este punto entra 100% con una dirección
directa de la mejora, es decir nunca dejar de mejorar.
Los beneficios de la mejora para las partes interesadas son las siguientes:
• Capacitación constante que incrementa el conocimiento y habilidad de las partes
interesadas.
• Cambio cultural de las partes interesadas hacia un sentido de pertenecía hacia la
compañía.
• Convertir en reales las ideas de las partes interesadas en los procesos y sitio de
trabajo.
• Despertar la intuición de siempre mejorar los procesos de sus actividades con un
enfoque de implicación enfocado en el incremento de la productividad con los
servicios.
• Sentirse escuchados y ver sus ideas que son una realidad. Que desde mi punto de
vista es el más importante.
Las herramientas de mejora brindan muchas bondades que nos ayudan a ser más
eficientes y poder transmitir esta eficiencia al cliente. Al implementar estas herramientas se
tiene que luchar contra la resistencia natural de todo ser humano al cambio.
Por lo que implementar un proyecto de mejora es un reto a nivel estratégico, operacional y
de cultura dentro de la organización.
Unive rsidad Mayor de S an André s – Unive rsidad Tecnológica de La Habana Jos é Antonio Echeve rría vii
Es necesario mencionar que un organismos de inspección como la Dirección de Metrología

Legal, tiene procesos establecidos por haber obtenido la acreditación ISO 17020 y la
investigación a realizarse en esta tesina, presupone iniciar el trabajo tomando como punto de
partida el análisis y la investigación exhaustiva sobre el desarrollo de los procesos
implementados en lo referente al área de gestión, y si ellos son efectivos, además de
investigar nuevas fuentes para la mejora.
Obje tivo g e ne ra l
Identificar oportunidades de mejora y proponer soluciones para poder mejorar la eficacia
actual del Sistema Gestión de la Calidad (SGC) según la norma ISO 9001:2015 Sistemas de
gestión de la calidad – Requisitos, integrándola con la norma NB/ISO/IEC 17020:2012
Evaluación de la conformidad – Requisitos para el funcionamiento de diferentes tipos de
organismos que realizan la inspección. En adelante bastara nombrar como Sistema
integrado de gestión para referirse a la integración de ambas normas entre la Norma ISO
9001:2015 y la Norma ISO/IEC 17020.
Obje tivo Es pe cific o
• Conocer el estado actual del Sistema Integrado de Gestión de la Calidad (SIGC).

• Comprobar el cumplimiento de la empresa con los requisitos exigidos por las normas
Norma ISO 9001:2015 y la Norma ISO/IEC 17020, a través de una lista de chequeo.
• Resaltar fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la organización.
• Realizar propuestas para las oportunidades de mejora identificados.
Re s ultado s e s pe rados
La DML, encargada del control metrológico que presta sus servicios en el marco de la Ley
Nacional de Metrología y normativa vigente, en sintonía con recomendaciones
internacionales y la Norma NB/ISO/IEC 17020:2012, NB/ISO 9001:2015, se pretende
mejorar su SIG entre ambas normas, para la defensa del consumidor, la protección de la
salud y del medio ambiente. Así mismo, los servicios de la DML, que se realizan en base a
una buena práctica profesional y brindando calidad a los servicios a sus clientes.
Nove dade s y apo rte s
El aporte de la tesina afectara en los siguientes aspectos:
Ec onómic o : El Instituto Boliviano de Metrología cubre sus gastos de funcionamiento e
inversión, con recursos generados mediante ingresos propios por la prestación de servicios
metrológicos y de acreditación.
S o c ial: Promover la transparencia en las transacciones comerciales y la defensa del
consumidor. Participar con instancias públicas y privadas en la elaboración de reglamentos
técnicos orientados a productos, equipos y servicios.
Te c no ló g ic o : Apoyar el mejoramiento de las capacidades de medición de la industria,
mediante servicios de calibración de la más alta exactitud en el país con tecnologías
emergentes, además de brindar asesoría y asistencia técnica a la industria y el comercio
nacional.
Ec oló gic o: Promover el cumplimiento de reglamentos técnicos vinculados a métodos de
medición, instrumentos de medición, unidades materializadas y control de los productos
envasados, emisiones de gases de combustión de vehículos, equipos que cuenten con
sustancias agotadoras del ozono.
Unive rsidad Mayor de S an André s – Unive rsidad Tecnológica de La Habana Jos é Antonio Echeverría viii
Po lític o: Dar cumplimiento a las políticas nacionales en metrología. Participar en actividades

internacionales, relacionadas a la armonización de los procesos de medición.
Métodos y técnicas principales
Los métodos que se aplicaran son los siguientes:
• Análisis del diagnóstico de la cultura organizacional.
• Evaluación del cumplimiento de los requisitos con las normas.
• Matriz FODA.
Por eso la tesina constará, en primer lugar, en el capítulo 1 donde se verá la presentación de
la realidad problemática, formulación del problema, así mismo de otros puntos esenciales
para el desarrollo del trabajo. Luego tenemos en el capítulo 2, el diagnostico, donde se
planteara el modelo mediante el cual se realizara el diagnostico, haciendo una breve
explicación, también se analizaran sus resultados obtenidos para que así se pueda
desarrollar propuestas de soluciones. En el Capítulo 3, se desarrollara las soluciones
proyectadas para los problemas detectados y los resultados parciales de la aplicación de
estas soluciones. Finalmente, se definirán las conclusiones y recomendaciones con respecto
a la tesina.
Unive rsidad Mayor de S an Andrés – Universidad Tecnológica de La Habana Jos é Antonio Echeve rría ix
CAPÍTULO 1
MARCO TEORICO
En este capítulo Se dará a conocer todo lo referente con el marco teórico relacionado al
tema de la tesina, así como las herramientas que se emplearan para poder desarrollar los
diagnósticos del Sistema integrado de gestión de la Dirección de metrología legal y en base
a estas herramientas hacer una análisis que nos permita mejorar el sistema de gestión.
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
El Mejoramiento es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y
refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo.
La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se puede contribuir
a minimizar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización.
La organización quiere analizar sus planes corporativos, sus procesos, y el que hacer
individual, de manera tal que si existe algún inconveniente u oportunidad de mejora, pueda
llevarse a cabo las acciones correctivas, preventivas o de mejoramiento, requeridas para el
logro de los objetivos corporativos.
1.2. MEJ ORA DE UN SISTEMA INTEGRADO DE GESTION
Es común que con frecuencia encontramos desviaciones a los procedimientos o
simplemente hay cambios en algún elemento que participa en el proceso que no es
actualizado, es decir no lo bajamos a nivel sistema dentro de los procedimientos y
especificaciones de la compañía.
Los objetivos de la mejora son los siguientes:
1. Mejorar los procesos y dar estabilidad a las compañías; lo cual permitirá tener un
punto de referencia objetivo para poder competir en los diferentes mercados y tener
la perspectiva de donde la compañía se encuentra en tiempo y forma.
2. Disminuir los costos de los servicios; lo cual permitirá poder bajar quizás el precio al
consumidor dando una mejor oportunidad para que el servicio penetre al mercado
para el cual fue diseñado, y como consecuencia ganando terreno a nuestros
competidores.
3. Incrementar la calidad de los, procesos y servicios; esto definitivamente es un plus
para nuestros clientes, ya que recibirán un servicio mejor con un costo competitivo.
4. Aumentar la trazabilidad; los equipos serán más eficientes y con menos fallas o
problemas para los operadores, dando confiabilidad y satisfacción tanto para la
compañía como para los empleados.
5. Hacer más competitivas a las empresas en un mundo globalizado; dar oportunidad
para entrar en nuevos mercados ya que se incrementa la competitividad de la
compañía, esto obedece a un movimiento natural que anhelan todas las empresas,
sin embargo, hay compañías que buscan primeramente mantenerse, frenando el
decremento de su participación comercial, por eso es muy importante ver el futuro de
la empresa, soñar donde nos queremos ver.
A continuación se describen los principales pasos a seguir para la elaboración del programa
de mejora:
• Identificar el área de mejora
Unive rsidad Mayor de S an Andrés – Universidad Tecnológica de La Habana Jos é Antonio Echeve rría 1
• Detectar las principales causas del problema

• Formular el objetivo
• Seleccionar las acciones de mejora
• Realizar una planificación
• Seguimiento del programa de mejoras
1.3 S ISTEMA INTEGRADO DE GESTION ENTRE LAS NORMAS NB-ISO 9001:2015 SISTEMAS DE
GESTION DE LA CALIDAD – REQUISITOS Y LA NORMA NB/IS O/IEC 17020:2 012 EVALUACION
DE LA CONFORMIDAD – REQUIS ITOS PARA EL FUNCIONAMIENTO DE DIFERENTES TIPOS DE
ORGANIS MOS QUE REALIZAN LA INSPECCION
Los Sistemas Integrados de Gestión animan a las organizaciones, por un lado, a entender
las necesidades y expectativas de los clientes y a definir procesos que contribuyan al logro
de las mismas, y por otro, a procurar que todas las actividades, operaciones y actuaciones,
así como la administración de la información y los recursos, se realicen de acuerdo con las
normas constitucionales y legales vigentes dentro de las políticas trazadas por la dirección y
en atención a las metas u objetivos previstos.
Ambos sistemas, el de la calidad y el de evaluación de la conformidad con control interno,
son dinámicos y deben actuar de manera lógica y coordinada a fin de garantizar que los
productos y/o servicios entregados a los clientes cumplen con los “requisitos” de la calidad, y
sean elaborados bajo los estándares de efectividad y eficiencia operacional, de confiabilidad
de la información y de cumplimiento de las políticas, leyes y normas, establecidas por la
organización.
Cumplir con un Sistema Integrado de Gestión, en su concepto más básico, implica preparar
una serie de documentos que servirán para establecer el qué hacer, cómo hacerlo, cómo
medirlo, y cómo mejorarlo.
La documentación es el eje a través del cual giran las conversaciones, el liderazgo, las
relaciones, los acuerdos, las instrucciones, la movilización, en definitiva es la base del
conocimiento formal mediante el cual se gobierna la organización, alcanzando niveles
competitivos de eficacia y eficiencia.
Para implantar, auditar, certificar y mejorar los procesos de una organización es necesario
contar con la documentación que describe el diseño y el comportamiento de las prácticas
empresariales.
Cuando ya se tienen definidos los documentos para cumplir con el Sistema Integrado, es
tiempo de llevarlos a la operación, para lo cual se requiere contar con planes de
implementación claramente definidos.
Una vez implementados los procesos y a través de su ejecución en el día a día, se generará
información, la cual será la fuente de respuestas a muchos de los problemas que afectan a la
organización (registros), y a través de la cual se podrá evidenciar la adecuada aplicación del
Sistema.
Con los documentos que prueben la aplicación del Sistema Integrado, se audita la empresa
para conocer su grado de avance en la implementación del mismo y determinar si se
cumplen los requisitos y es posible obtener la certificación que demuestre que dicho Sistema
ha sido aprobado.
Para el desarrollo de la Guía Metodológica para la Implementación de un Sistema Integrado,
el equipo de trabajo se apoyó en la herramienta de gestión “Ciclo PHVA”. Ver Figura 1 “Ciclo
de Gestión PHVA”
La implementación de un Sistema Integrado implica grandes cambios al interior de una

organización.
En la medida que los cambios se vuelven un factor permanente y acelerado, la adaptabilidad
del individuo de la organizacion a estos cambios resulta cada vez más determinante en la
supervivencia de cualquier empresa
FIGURA 1: Cic lo de Ge s tió n PHVA
Fue nte : GUÍA METODOLÓGICA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UN S IS TEMA INTEGRADO

- JOHN JAIRO CAÑAS M. MARCELA ATEHORTÚA A. MÓNICA ORREGO G.
1.4 SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD-ISO: 9001:2015

1.4.1 INTRODUCCIÓN
Esta Norma Internacional proporciona los conceptos fundamentales, los principios y el
vocabulario para los sistemas de gestión de la calidad (SGC) y proporciona la base para
otras normas de SGC. Esta Norma Internacional está prevista para ayudar al usuario a
entender los conceptos fundamentales, los principios y el vocabulario de gestión de la
calidad para que pueda ser capaz de implementar de manera eficaz y eficiente un SGC y
obtener valor de otras normas de SGC.
Esta Norma Internacional propone un SGC bien definido, basado en un marco de referencia
que integra conceptos, principios, procesos y recursos fundamentales establecidos relativos
a la calidad para ayudar a las organizaciones a hacer realidad sus objetivos.
Es aplicable a todas las organizaciones, independientemente de su tamaño, complejidad o
modelo de negocio. Su objetivo es incrementar la consciencia de la organización sobre sus
tareas y su compromiso para satisfacer las necesidades y las expectativas de sus clientes y
sus partes interesadas y lograr la satisfacción con sus productos y servicios.
Esta Norma Internacional contiene siete principios de gestión de la calidad que apoyan los
conceptos fundamentales. Para cada principio de gestión de la calidad, se proporciona una
“declaración” que describe cada principio, una “base racional” que especifica por qué la
organización debería tratar este principio, “beneficios claves” que se atribuyen a los
principios, y “acciones posibles” que una organización puede tomar cuando aplica el
principio.
Esta Norma Internacional contiene los términos y definiciones que se aplican en todas las
normas de gestión de la calidad y las normas de sistemas de gestión de la calidad
desarrolladas por el Comité Técnico ISO/TC 176, y otras normas de SGC sectoriales
basadas en aquellas normas, en el momento de su publicación.
La adopción de un sistema de gestión de la calidad es una decisión estratégica para una
organización que le puede ayudar a mejorar su desempeño global y proporcionar una base
sólida para las iniciativas de desarrollo sostenible.
Los beneficios potenciales para una organización de implementar un sistema de gestión de
la calidad basado en esta Norma Internacional son:
a) la capacidad para proporcionar regularmente productos y servicios que satisfagan los
requisitos del cliente y los legales y reglamentarios aplicables;
b) facilitar oportunidades de aumentar la satisfacción del cliente;
c) abordar los riesgos y oportunidades asociadas con su contexto y objetivos;
d) la capacidad de demostrar la conformidad con requisitos del sistema de gestión de la
calidad especificados.
Esta Norma Internacional puede ser utilizada por partes internas y externas.
No es la intención de esta Norma Internacional presuponer la necesidad de:
• uniformidad en la estructura de los distintos sistemas de gestión de la calidad.
• alineación de la documentación a la estructura de los capítulos de esta Norma
Internacional.
• utilización de la terminología específica de esta Norma Internacional dentro de la
organización.
Los requisitos del sistema de gestión de la calidad especificados en esta Norma
Internacional son complementarios a los requisitos para los productos y servicios.
Esta Norma Internacional emplea el enfoque a procesos, que incorpora el ciclo Planificar-
Hacer-Verificar-Actuar (PHVA) y el pensamiento basado en riesgos.
El enfoque a procesos permite a una organización planificar sus procesos y sus
interacciones.
El ciclo PHVA permite a una organización asegurarse de que sus procesos cuenten con
recursos y se gestionen adecuadamente, y que las oportunidades de mejora se determinen y
se actúe en consecuencia.
El pensamiento basado en riesgos permite a una organización determinar los factores que
podrían causar que sus procesos y su sistema de gestión de la calidad se desvíen de los
resultados planificados, para poner en marcha controles preventivos para minimizar los
efectos negativos y maximizar el uso de las oportunidades a medida que surjan.
El cumplimiento permanente de los requisitos y la consideración constante de las
necesidades y expectativas futuras, representa un desafío para las organizaciones en un
entorno cada vez más dinámico y complejo. Para lograr estos objetivos, la organización
podría considerar necesario adoptar diversas formas de mejora además de la corrección y la
mejora continua, tales como el cambio abrupto, la innovación y la reorganización.
En esta Norma Internacional, se utilizan las siguientes formas verbales:
• “debe” indica un requisito;
• “debería” indica una recomendación;
• “puede” indica un permiso, una posibilidad o una capacidad.

1.4.2 PRINCIPIOS DE LA GES TIÓN DE LA CALIDAD
Esta Norma Internacional se basa en los principios de la gestión de la calidad descritos en la
Norma ISO 9000:2015. Las descripciones incluyen una declaración de cada principio, una
base racional de por qué el principio es importante para la organización, algunos ejemplos de
los beneficios asociados con el principio y ejemplos de acciones típicas para mejorar el
desempeño de la organización cuando se aplique el principio.
Los principios de la gestión de la calidad son:
• enfoque al cliente;
• liderazgo;
• compromiso de las personas;
• enfoque a procesos;
• mejora;
• toma de decisiones basada en la evidencia;
• gestión de las relaciones.
1.4.3 ENFOQUE A P ROCES OS
1.4.3.1 GENERALIDADES
Esta Norma Internacional promueve la adopción de un enfoque a procesos al desarrollar,
implementar y mejorar la eficacia de un sistema de gestión de la calidad, para aumentar la
satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de los requisitos del cliente.
En el apartado 4.4 se incluyen requisitos específicos considerados esenciales para la
adopción de un enfoque a procesos.
La comprensión y gestión de los procesos interrelacionados como un sistema contribuye a la
eficacia y eficiencia de la organización en el logro de sus resultados previstos.
Este enfoque permite a la organización controlar las interrelaciones e interdependencias
entre los procesos del sistema, de modo que se pueda mejorar el desempeño global de la
organización.
El enfoque a procesos implica la definición y gestión sistemática de los procesos y sus
interacciones, con el fin de alcanzar los resultados previstos de acuerdo con la política de la
calidad y la dirección estratégica de la organización.
La gestión de los procesos y el sistema en su conjunto puede alcanzarse utilizando el ciclo
PHVA con un enfoque global de pensamiento basado en riesgos dirigido a aprovechar las
oportunidades y prevenir resultados no deseados.
La aplicación del enfoque a procesos en un sistema de gestión de la calidad permite:
a) la comprensión y la coherencia en el cumplimiento de los requisitos;
b) la consideración de los procesos en términos de valor agregado;
c) el logro del desempeño eficaz del proceso;
d) la mejora de los procesos con base en la evaluación de los datos y la información.
La Figura 2 proporciona una representación esquemática de cualquier proceso y muestra la
interacción de sus elementos. Los puntos de control del seguimiento y la medición, que son
necesarios para el control, son específicos para cada proceso y variarán dependiendo de los
riesgos relacionados.
FIGURA 2 : Re pre s e ntac ió n e s quem átic a de lo s e le me nto s de un proc e s o
FUENTE: No rma inte rnac io nal IS O 9 001, Quinta e d ic ió n.
1.4.3.2 CICLO PLANIFICAR-HACER-VERIFICAR-ACTUAR

El ciclo PHVA puede aplicarse a todos los procesos y al sistema de gestión de la calidad
como un todo. La Figura 3 ilustra cómo los Capítulos 4 a 10 pueden agruparse en relación
con el ciclo PHVA.
FIGURA 3: Re pre s e ntac ión de la e s tructura de e s ta No rma Inte rnac io nal c o n e l c ic lo
PHVA
FUENTE: No rma inte rnac io nal IS O 9 001, Quinta e d ic ió n.
El ciclo PHVA puede describirse brevemente como sigue:

• Planificar: establecer los objetivos del sistema y sus procesos, y los recursos
necesarios para generar y proporcionar resultados de acuerdo con los requisitos del
cliente y las políticas de la organización, e identificar y abordar los riesgos y las

oportunidades;
• Hacer: implementar lo planificado;
• Verificar: realizar el seguimiento y (cuando sea aplicable) la medición de los procesos
y los productos y servicios resultantes respecto a las políticas, los objetivos, los
requisitos y las actividades planificadas, e informar sobre los resultados;
• Actuar: tomar acciones para mejorar el desempeño, cuando sea necesario.
1.4.3.3 PENS AMIENTO BAS ADO EN RIESGOS
El pensamiento basado en riesgos (véase el Anexo A, A.4 de NB-ISO 9001:2015) es
esencial para lograr un sistema de gestión de la calidad eficaz. El concepto de pensamiento
basado en riesgos ha estado implícito en ediciones anteriores de esta Norma Internacional,
incluyendo, por ejemplo, llevar a cabo acciones preventivas para eliminar no conformidades
potenciales, analizar cualquier no conformidad que ocurra, y tomar acciones que sean
apropiadas para los efectos de la no conformidad para prevenir su recurrencia.
Para ser conforme con los requisitos de esta Norma Internacional, una organización necesita
planificar e implementar acciones para abordar los riesgos y las oportunidades. Abordar
tanto los riesgos como las oportunidades establecen una base para aumentar la eficacia del
sistema de gestión de la calidad, alcanzar mejores resultados y prevenir los efectos
negativos.
Las oportunidades pueden surgir como resultado de una situación favorable para lograr un
resultado previsto, por ejemplo, un conjunto de circunstancias que permita a la organización
atraer clientes, desarrollar nuevos productos y servicios, reducir los residuos o mejorar la
productividad. Las acciones para abordar las oportunidades también pueden incluir la
consideración de los riesgos asociados. El riesgo es el efecto de la incertidumbre y dicha
incertidumbre puede tener efectos positivos o negativos.
Una desviación positiva que surge de un riesgo puede proporcionar una oportunidad, pero no
todos los efectos positivos del riesgo tienen como resultado oportunidades.
1.4.4 RELACIÓN CON OTRAS NORMAS DE S IS TEMAS DE GES TIÓN
Esta Norma Internacional aplica el marco de referencia desarrollado por ISO para mejorar el
alineamiento entre sus Normas Internacionales para sistemas de gestión.
Esta Norma Internacional permite a una organización utilizar el enfoque a procesos, en
conjunto con el ciclo PHVA y el pensamiento basado en riesgos, para alinear o integrar su
sistema de gestión de la calidad con los requisitos de otras normas de sistemas de gestión.
Esta Norma Internacional se relaciona con la Norma ISO 9000 y la Norma ISO 9004 como
sigue:
• ISO 9000 Sistemas de gestión de la calidad — Fundamentos y vocabulario,
proporciona una referencia esencial para la comprensión e implementación
adecuadas de esta Norma Internacional.
• ISO 9004 Gestión para el éxito sostenido de una organización. — Enfoque de gestión
de la calidad, proporciona orientación para las organizaciones que elijan ir más allá
de los requisitos de esta Norma Internacional.
Esta Norma Internacional no incluye requisitos específicos de otros sistemas de gestión,
tales como aquellos para la gestión ambiental, la gestión de la salud y seguridad ocupacional
o la gestión financiera.
Para varios sectores se han desarrollado normas del sistema de gestión de la calidad
específicas del sector, basadas en los requisitos de esta Norma Internacional. Algunas de
estas normas especifican requisitos adicionales del sistema de gestión de la calidad,
mientras que otras se limitan a proporcionar orientación para la aplicación de esta Norma
Internacional dentro del sector particular.
1.4.5 OBJETO Y CAMP O DE APLICACIÓN
Esta Norma Internacional describe los conceptos y los principios fundamentales de la gestión
de la calidad que son universalmente aplicables a:
• las organizaciones que buscan el éxito sostenido por medio de la implementación de
un sistema de gestión de la calidad;
• los clientes que buscan la confianza en la capacidad de una organización para
proporcionar regularmente productos y servicios conformes a sus requisitos;
• las organizaciones que buscan la confianza en su cadena de suministro en que sus
requisitos para los productos y servicios se cumplirán;
• las organizaciones y las partes interesadas que buscan mejorar la comunicación
mediante el entendimiento común del vocabulario utilizado en la gestión de la calidad;
• las organizaciones que realizan evaluaciones de la conformidad frente a los requisitos
de la Norma ISO 9001;
• los proveedores de formación, evaluación o asesoramiento en gestión de la calidad;
• quienes desarrollan normas relacionadas.
1.4.6 REFERENCIAS NORMATIVAS
Los documentos indicados a continuación, en su totalidad o en parte, son normas para
consulta indispensables para la aplicación de este documento. Para las referencias con
fecha, sólo se aplica la edición citada. Para las referencias sin fecha se aplica la última
edición (incluyendo cualquier modificación de ésta).
ISO 9000:2015, Sistemas de gestión de la calidad — Fundamentos y vocabulario.
1.5 REQUIS ITOS GENERALES PARA EL FUNCIONAMIENTO DE DIFERENTES TIPOS DE
ORGANIS MOS QUE REALIZAN LA INS PECCIÓN S EGÚN LA NB/ISO/IEC 17020:2012
Esta Norma Técnica ha sido redactada con el objetivo de promover la confianza en los
organismos que realizan la inspección.
Los organismos de inspección llevan a cabo evaluaciones en nombre de clientes privados,
sus organizaciones matrices, o autoridades con el objetivo de proporcionar información sobre
la conformidad de los ítems inspeccionados con reglamentos, normas, especificaciones,
esquemas de inspección o contratos. Los parámetros de inspección incluyen temas relativos
a la cantidad, calidad, seguridad, aptitud para el fin previsto y cumplimiento continuo con la
seguridad de instalaciones o sistemas en funcionamiento. En esta Norma Técnica se
armonizan los requisitos generales que deben cumplir estos organismos para que sus
servicios sean aceptados por los clientes y las autoridades de supervisión.
Esta Norma Técnica cubre las actividades de los organismos de inspección cuya labor puede
incluir el examen de materiales, productos, instalaciones, plantas, procesos, procedimientos
de trabajo o servicios, y la determinación de su conformidad con los requisitos, así como la
subsiguiente emisión del informe de los resultados de estas actividades y su comunicación a
los clientes y, cuando se requiera, a las autoridades. La inspección puede abarcar todas las
etapas de la vida de estos ítems, incluyendo la etapa de diseño. La realización del servicio
de inspección requiere normalmente el ejercicio de un juicio profesional, en particular.

Cuando se evalúa la conformidad con requisitos generales.
Esta Norma Técnica puede utilizarse como documento de requisitos para la acreditación o la
evaluación entre pares u otras evaluaciones.
Este conjunto de requisitos puede interpretarse cuando se aplica a sectores particulares.
Las actividades de inspección pueden coincidir con las actividades de ensayo y certificación
cuando estas actividades tienen características comunes. Sin embargo, una diferencia
importante es que en muchos tipos de inspecciones interviene el juicio profesional para
determinar la aceptabilidad con respecto a requisitos generales, por lo cual el organismo de
inspección necesita la competencia necesaria para realizar su tarea.
La inspección puede ser una actividad incluida en un proceso más amplio. Por ejemplo, la
inspección puede servir como una actividad de vigilancia en un esquema de certificación de
producto. La inspección puede ser una actividad que precede al mantenimiento o
simplemente proporciona información sobre el ítem inspeccionado sin que haya una
determinación de la conformidad con los requisitos. En esos casos, podría ser necesaria una
interpretación adicional.
La categorización de los organismos de inspección en los tipos A, B o C es esencialmente
una medida de su independencia. La demostración de la independencia de un organismo de
inspección puede fortalecer la confianza de los clientes del organismo de inspección con
respecto a la capacidad del organismo de llevar a cabo el trabajo de inspección con
imparcialidad.
En esta Norma Técnica se utilizan las siguientes formas verbales:
• “debe” indica un requisito;
• “debería” indica una recomendación;
• “puede” indica un permiso, una posibilidad o una capacidad.
1.5.1 OBJETO Y CAMP O DE APLICACIÓN
Esta Norma Técnica establece los requisitos para la competencia de los organismos que
realizan inspecciones y para la imparcialidad y coherencia de sus actividades de inspección.
Se aplica a los organismos de inspección de los tipos A, B o C, como se define en esta
Norma Técnica, y a todas las etapas de inspección.
1.5.2 REFERENCIAS NORMATIVAS
Los documentos citados a continuación son indispensables para la aplicación de este
documento. Para las referencias fechadas sólo se aplica la edición citada. Para las
referencias sin fecha se aplica la última edición del documento de referencia (incluyendo
cualquier modificación). ISO/IEC 17000*, Evaluación de la conformidad — Vocabulario y
principios generales.
1.6 DIAGNÓSTICO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Antes de entender cuál es la participación de los directivos y la respuesta de los empleados
ante la implementación de un Sistema Integrado de Gestión y, en general, ante cualquier
proyecto, es necesario hacer un diagnóstico de la cultura organizacional de la empresa, es
decir, saber en qué consiste, cuáles son sus características y como ha sido su desarrollo.
El diagnóstico de la Cultura Organizacional habrá de incluir la ejecución de las siguientes

actividades:
• Determinar las características culturales de la región en la que se encuentra la
organización: Conocer cuáles son las tradiciones, ideologías, religiones, folklore,
costumbres, idiosincrasia y lenguaje de la población del lugar.
• Determinar las características del tipo de empresa: Políticas, leyes, reglamentos,
normas, tipos de productos o servicios que presta la organización.
• Observación de los artefactos visibles externos: La arquitectura, la estética,
decoración, limpieza, distribución y ubicación de puestos de trabajo, etc.
• Análisis de la historia de la empresa: Analizar la historia de la organización, sus
fundadores y líderes, los principales eventos que afrontó desde su surgimiento hasta
los días actuales y que solución se dio en cada caso.
• Determinación y caracterización de los grupos y líderes: Reconocer a los actores que
tienen una incidencia determinante en la implantación de las estrategias, tratando de
identificar sus posibles comportamientos y acciones que puedan convertirlos en
fuerzas de apoyo o fuerzas que obstaculicen la implantación de la misma, dando
inicio a la delimitación física de los grupos, clasificación e identificación de la etapa de
desarrollo en que se encuentran.
• Formulación del paradigma cultural de cada grupo: Con la información obtenida en el
paso anterior se identifican las presunciones sobre las que opera cada grupo, las
cuales, interrelacionadas, constituyen el paradigma cultural.
• Identificación de una cultura empresarial común o de subculturas por grupo: Analizar
si todos los grupos comparten las mismas presunciones e ideologías o por el
contrario, si además de las diferencias por el oficio o profesión tienen una visión
diferente del mundo que los rodea, pudiendo existir subculturas más fuertes que
pongan en crisis la cultura receptora.
• Análisis de la incidencia de la cultura organizacional diagnosticada en el desempeño
empresarial: Determinar el grado en que la cultura organizacional repercute sobre la
estrategia, lo cual se denomina el riesgo de la cultura organizativa sobre la estrategia.
La cultura organizacional constituye una construcción teórica que aborda la cultura, no
como una característica individual, sino como un conjunto de teorías comunes de
conducta visto hacia los grupos y a la organización social que permite reconocer que
cada organización es una cultura, desde varias teorías actuales, con formas compartidas
de pensar, creer, percibir, evaluar y que a través de un modelo validado se puede
estudiar la cultura de la organización para realizar el mejor diagnóstico particularizado
analizando rasgos culturales y ciertos fenómenos institucionales.
Para ello es necesario conocer los diferentes modelos de diagnóstico en la que diversos
autores han incursionado en este campo y hecho aportaciones al respecto presentando
modelos que ayudan a comprender la cultura de una organización, teniendo presente que a
pesar de ser un subsistema complejo que funciona dentro de otros sistemas, también
complejos, algunas formas de medir este constructo logran ese acercamiento con cierto
grado de validez y confiabilidad.
1.6.1 MODELO CULTURAL DE S CHEIN
En materia de Cultura Organizacional el psicólogo y catedrático Edgar Schein ha sido uno de
los autores más reconocidos y prestigiados por sus investigaciones y aportaciones a este
campo. Para ayudar a entender y analizar la cultura, propuso un útil e interesante modelo
Unive rsidad Mayor de S an André s – Unive rsidad Tecnológica de La Habana Jos é Antonio Echeve rría 10
que consta de tres niveles, a los que llamó artefactos, valores y supuestos básicos (Schein,
2004).
Por otro lado, García de la Torre (2001), apoyándose en la teoría de Schein, realizó una
interesante analogía de los niveles de la cultura llamada “la metáfora de la cebolla”. La
autora argumenta que la cultura tiene tres niveles, a los que denominó nivel externo,
intermedio y núcleo.
En lo que se refiere a Daft (2005), propuso un modelo –como una especie de iceberg - en el
cual identificó que la cultura tiene dos niveles, un nivel visible (símbolos observables) y uno
invisible (valores subyacentes).
Todos ellos argumentan que la cultura se puede estudiar conociendo cada una de las
variables o dimensiones que conforman sus niveles, éstos denominados de diferentes
maneras, sin embargo, de acuerdo al fundamento teórico, se puede decir que la cultura
comprende tres niveles como se muestra en la Tabla 1.
TAB LA 1: NIVELES DE LA CULTURA CON DIMENS IONES Y CARACTERIS TICAS
NIVELES DE LA CULTURA DIMENS IONES CARACTERISTICAS

Arquitectura/instalaciones Corresponde a un nivel visible;
Herramientas/Tecnología está constituido por fenómenos
Externo (Artefactos, signos y Vestimenta que se pueden observar, oler o
símbolos) Lenguaje tocar.
Ritos, rituales y ceremonias Es fácilmente observable, pero
Formas de comportamiento muy difícil de interpretar.
Valores Se pueden percibir, sin

Intermedio (valores) Normas embargo, no son directamente
Reglas observables.
Creencias fundamentales Este nivel no es visible y
en relación a los corresponde a los postulados
fundadores. trascendentales que tocan la
La naturaleza de la realidad existencia colectiva. Es la
Interno (Supuestos básicos) y la verdad. forma de pensar y de sentir de
La naturaleza de la la colectividad.
actividad humana.
La naturaleza de las
relaciones humanas.
FUENTE: Fue nte: Bas ado e n info rmac ió n de Sc h ein (200 4), García de la Torre (2001) y Daft (2005).
Schein (2004) propone una entrevista clínica interactiva que se traduce en una serie de
exploraciones conjuntas entre el consultor y diversos informantes clave. El riesgo de esto es
que la información obtenida se ajuste a las problemáticas personales de cada informante
interno.
La metodología es escalonada; va de lo general y espontáneo a lo particular y dirigido,
utilizando técnicas en cada etapa, enfatizado en los factores culturales. Las etapas de la
metodología escalonada dirigida a un diagnóstico de cultura organizacional se destacan en
la figura 4.
FIGURA 4: Etapas de la me to do log ía e s c alonada de l mo de lo de Edgar S c he in.
Fue nte: Bas ado e n info rmac ión de S c h ein (2004).
1.6.2 MODELO CULTURAL DE CAMERON Y QUINN

Cameron y Quinn (2006) proponen una metodología para el estudio de la cultura
organizacional basada en el modelo Competing Values Framework que permite diagnosticar
y caracterizar la cultura dominante y su vinculación con el desempeño de la organización a
través de la aplicación de un instrumento denominado Organizational Culture Assessment
(OCAI).
Este modelo define cuatro tipos de cultura, a partir de dos dimensiones, según la figura 5. La
primera dimensión es de estabilidad contra flexibilidad.
La segunda dimensión plantea dos valores contrapuestos: que la empresa tenga una
orientación interna o tenga una orientación externa. Combinando estas dos dimensiones o
valores en competencia, el modelo distingue cuatro tipos de cultura.
FIGURA 5: Tipos de c ultura s e gún e l mo de lo Co mpe ting Value s Fram ew ork.
Fuente : Came ro n y Quinn (2006).
En términos de Cameron y Quinn (2006) los cuatro tipos de cultura son:

1. La cultura de clan. La organización es un lugar muy amistoso para trabajar donde las
personas comparten mucho entre sí como una familia. Los líderes de la organización se
consideran mentores y ?guras paternales. La organización es unida por la lealtad o la
tradición. En general el compromiso de sus miembros es alto. La organización da énfasis al
bene?cio a largo plazo en el desarrollo del recurso humano y concede gran importancia
a la cohesión y unidad. El éxito institucional se de?ne en términos de satisfacción al
cliente y consideración de las personas. La organización premia el trabajo en equipo,
participación y el consenso.
2. La cultura de adhocracia. Los miembros ven a la organización como un lugar dinámico
para trabajar, de espíritu emprendedor y ambiente creativo. Las personas, por ende, tienden
a ser creativas y asumen riesgos. Los líderes también son considerados innovadores y
tomadores de riesgo. Lo que sostiene a la organización en el tiempo es la experimentación
de nuevos productos o servicios, la innovación, el estar en constante crecimiento y
adquiriendo nuevos recursos. El éxito institucional signi?ca tener utilidades importantes por
la venta de nuevos productos o servicios, siendo los líderes de mercado en su área. La
organización estimula la iniciativa individual y libertad de intelecto.
3. La cultura de mercado. Es una organización orientada a resultados, cuya mayor
preocupación es realizar el trabajo bien hecho. Las personas son competitivas. Los líderes
son directivos exigentes, productores y competitivos. El sostenimiento de la organización
está en el énfasis en ganar, siendo la reputación y éxito de la organización preocupaciones
cotidianas. El éxito se de?ne en términos de participación de mercado y posicionamiento. En
este tipo de organización, sus miembros están en un ambiente en el cual permea el control
del trabajo realizado y además sus miembros pre?eren la estabilidad de la organización.
4. La cultura de jerarquía. La organización es un lugar estructurado y formalizado para
trabajar. Los procedimientos gobiernan y dicen a las personas qué hacer. Los líderes se
precian de ser buenos coordinadores y organizadores en donde las reglas y las políticas
juegan un papel importante. La preocupación fundamental de la dirección está en la
estabilidad y en el funcionamiento e?cáz de la organización con altos niveles de control. El
éxito se de?ne en términos de entrega ?dedigna, plani?cación adecuada y costo bajo.
La administración de los recursos humanos se basa en entregar un puesto de trabajo
estable, en el cual las recompensas al personal están dadas principalmente por los ascensos
y los aumentos en las remuneraciones.
El Modelo de Competing Values Framework se apoya del Organizational Culture
Assessment Instrument, como instrumento. Describe los elementos centrales de la cultura
organizacional en lugar de atributos del clima organizacional. Evalúa la cultura
organizacional en la estructura fundamental de la organización que es usado por la gente
cuando obtienen, interpretan y escriben conclusiones acerca de la información (Cameron y
Quinn, 2006).
Las seis dimensiones que sirven de base para el OCAI son: las características dominantes
de la organización, que indican cómo es la organización; el liderazgo organizacional y cómo
se transmite en la organización; la administración de los empleados o el estilo que
caracteriza cómo los empleados son tratados y cómo es el ambiente de trabajo; la cohesión
organizacional o mecanismos que crean lazos que mantienen unida a la organización; el
énfasis estratégico, que detecta qué puntos principales conducen la estrategia
organizacional y el criterio de éxito, que determina cómo se define la victoria y qué se
recompensa.
1.6.3 MODELO CULTURAL DE DENIS ON
Permite estudiar las relaciones entre cultura y un conjunto de variables representativas del
desempeño organizacional a través de la aplicación de un instrumento elaborado por
Denison que consta de 60 ítems.
Denison, Hooijberg y Quinn (1995) plantean una metodología para el estudio de la cultura
organizacional, la cual busca identificarla a partir de cuatro características dominantes:
involucramiento, adaptabilidad, consistencia y misión. Estos tipos de cultura parten de las
mismas dos dimensiones del modelo de Cameron y Quinn (2006) y por lo tanto existe
correspondencia entre ellos, así: involucramiento = clan; adaptabilidad = adhocracia;
consistencia = jerarquía y misión = de mercado.
Existen tres dimensiones para cada tipo de cultura, teniendo así 12 dimensiones en total
para el modelo (Denison, Hooijberg y Quinn, 1995).
Dependiendo de la afinidad que tenga cada organización con las dimensiones de cada tipo
de cultura, esta se ubica en el cuadrante correspondiente.
Tipos de cultura y dimensiones de acuerdo con Denison, Hooijberg y Quinn (1995):
1. Involucramiento: definido como el empoderamiento de la gente, la construcción personal
alrededor de los equipos y el desarrollo de la capacidad humana en todos los ámbitos de la
organización. Considera el compromiso de los diferentes trabajadores y su capacidad de
influencia en todos los ámbitos.
2. Consistencia: considera que el comportamiento de las personas se fundamenta en un

conjunto de valores centrales; el personal posee la habilidad de lograr acuerdos y las
actividades de la organización están bien coordinadas e integradas. Las organizaciones que
poseen esta característica tienen una cultura distintiva y fuerte que influye significativamente
en el comportamiento de las personas. Un sistema compartido de creencias y valores
funciona como un sistema de control interiorizado.
3. Adaptabilidad: permite a la organización responder a los cambios del entorno y responder
a las nuevas exigencias de los clientes. Se considera que las organizaciones bien integradas
son, con frecuencia, las más difíciles de cambiar y que la integración interna y la adaptación
externa pueden reñir entre sí. Las organizaciones adaptables son impulsadas por sus
clientes, asumen riesgos, aprenden de sus errores y tienen capacidad y experiencia en la
creación del cambio.
4. Misión: se refiere al sentido claro de propósito o dirección que define las metas
organizacionales y los objetivos estratégicos. Se expresa en la visión de lo que la
organización quiere ser en el futuro. Sus dimensiones son: dirección e intención estratégica,
metas y objetivos y visión.
Es por ello que en la literatura se pueden encontrar diversos modelos para diagnosticar,
medir y evaluar la cultura en la cual algunos la analizan desde rasgos culturales y otros
desde tipologías culturales que integran dichos rasgos. En el primer grupo sobresalen el
modelo de Schein (2004), el de Cameron y Quinn (2006) y el de Denison et ál. (1995). En la
tabla 2, se presentan de manera comparativa algunos aspectos comunes y diferenciadores:
TAB LA 2: CUADRO COMPARATIVO DE LOS MODELOS DE CULTURA
ORGANIZACIONAL.
CRITERIOS DE SCHEIN CAMERON Y DENIS ON

COMP ARACIÓN QUINN
Características Analiza la cultura Caracteriza la Estudia la
desde una cultura relación entre
perspectiva integral organizacional cultura y un
considerando: dominante y su conjunto de
Artefactos. vinculación con variables
Creencias y valores. el desempeño de representativas
Presunciones la organización, del desempeño
subyacentes. así como el organizacional.
análisis de los
roles del líder.
Dimensiones Ambiente externo. Clan. Involucramiento.
que analiza Relaciones internas Adhocracia. Consistencia.
que involucran la Jerarquía. Adaptabilidad.
realidad y la verdad, Mercado. Misión.
la naturaleza del
tiempo, del espacio
y la humana.
Aplicación A organizaciones A diferentes tipos En múltiples

públicas, de sectores y contextos y en
gubernamentales y tamaños de diferentes
privadas sin fines de empresas. regiones.
lucro.
Ventajas Establece una Permite conocer Explica la relación

relación entre el el estado actual entre cultura y
liderazgo y la cultura de la cultura desempeño que
organizacional como dominante y puede ser
una forma de cómo piensan utilizado para la
alcanzar los los miembros gestión del
objetivos de la que deberían cambio.
empresa. ser.
Limitaciones No explica la Se requiere el No permite el
relación que existe apoyo de una estudio de otras
entre la cultura y el entrevista o de variables.
desempeño. un cuestionario
para identificar
las prácticas que
inciden en los
tipos de cultura.
Instrumento Entrevistas y Organizational Cuestionario que

utilizado observación. Culture consta de 60
Assessment ítems.
(OCAI).
FUENTE: Un mode lo ade cuado p ara diagn o s tic ar la Cultura Organiz ac io na l-Fernando Anto nio Chuc Canu l
Se ha encontrado que el modelo de Competing Values Framework tiene un alto grado de

congruencia con esquemas categóricos conocidos y aceptados que organizan la forma en
que la gente piensa, considerando sus valores, suposiciones y la forma en que procesan la
información.
Para medir la cultura organizacional, el modelo Competing Values Framework de Cameron y
Quinn (2006) es confiable en el diagnóstico de aspectos subyacentes de la cultura; en su
aplicación se ha encontrado que predice el desempeño organizacional, por ello, ha sido
probada su validez y confiabilidad en organizaciones de diferentes sectores, incluyendo el
educativo.
• El modelo de Competing Values Framework de Cameron y Quinn (2006) es uno de
los modelos culturales más referidos y validados ya que para el diagnóstico y el
cambio cultural organizacional ofrece seis ventajas: es práctico, es oportuno, es
integrador, es cuantitativa y cualitativa, es manejable y es válido.
• Tiene el propósito general de diagnosticar y facilitar el cambio de la cultura de una
organización en particular, identi?cando una de las cuatro grandes clases o tipos de
culturas dominantes.
1.7 EVALUACIÓN DEL CUMPLIMIENTO DE LOS REQUIS ITOS CON LAS NORMAS .
Toda empresa que intente ser competitiva en un mercado globalizado, requiere tener sus
procesos y procedimientos alineados a un sistema de gestión de la calidad, el cual está
definido por la norma internacional ISO 9001:2015.
Un análisis del nivel de cumplimiento de la norma ISO 9001:2015 y NB/ISO/IEC
17020:2012, permite determinar cómo se encuentra actualmente la organización e identificar
las actividades necesarias para lograr dicho cumplimiento.
1.7.1 MÉTODO
El método adoptado fue descriptivo-documental cuya fuente de información fueron las
personas vinculadas a la empresa y los documentos proporcionados por la dirección de
metrología legal, la normatividad actual y sus conceptos.
1.7.1.1 ANÁLISIS DEL ESTADO ACTUAL DEL S ISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN
Para realizar el análisis del estado actual, se accedió a la documentación de la organización,
se analizó la prestación del servicio de la dirección de metrología legal, haciendo énfasis en
la verificación de todos y cada uno de los numerales de la norma.
1.7.2.2 PLANEACIÓN DEL S ISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN
Planificación del sistema de gestión de calidad, se solicitó conocer la planificación, es decir;
de cómo había planteado la alta dirección alcanzar los objetivos de la calidad y que recursos
se habían destinado para cumplir con dicha planeación.
1.7.2.3 ANÁLISIS DE LOS PROCESOS
Con el fin de realizar un análisis de los procesos, se realizó el trabajó con el delegado de la
alta dirección, recibiéndose retroalimentación de los procesos existentes y como éstos se
interrelacionan, para dar cumplimiento a las necesidades del cliente.
1.8 LA MATRIZ FODA: HERRAMIENTA MODERNA PARA EL ANÁLISIS DE LA S ITUACIÓN
El análisis FODA Estas siglas provienen del acrónimo en inglés SWOT (strenghts,
weaknesses, opportunities, threats); en español, aluden a fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas.
El análisis FODA consiste en realizar una evaluación de los factores fuertes y débiles que, en
su conjunto, diagnostican la situación interna de una organización, así como su evaluación
externa, es decir, las oportunidades y amenazas. También es una herramienta que puede
considerarse sencilla y que permite obtener una perspectiva general de la situación
estratégica de una organización determinada.
Thompson y Strikland (1998) establecen que el análisis FODA estima el efecto que una
estrategia tiene para lograr un equilibrio o ajuste entre la capacidad interna de la
organización y su situación externa, esto es, las oportunidades y amenazas.
1.8.1 ¿CÓMO IDENTIFICAR LAS FORTALEZAS Y DEB ILIDADES ?
Una fortaleza de la organización es alguna función que ésta realiza de manera correcta,
como son ciertas habilidades y capacidades del personal con ciertos atributos psicológicos y
la evidencia de su competencia (McConkey, 1988; Stevenson, 1976). Otro aspecto
identificado como una fortaleza son los recursos considerados valiosos y la misma capacidad
competitiva de la organización como un logro que brinda ésta o una situación favorable en el
medio social. Una debilidad se define como un factor que hace vulnerable a la organización o
simplemente una actividad que la empresa realiza en forma deficiente, lo que la coloca en
una situación débil (Henry, 1980). Para Porter (1998), las fortalezas y oportunidades son, en
conjunto, las capacidades, esto es, los aspectos fuertes como débiles de las organizaciones
o empresas competidoras (productos, distribución, comercialización y ventas, operaciones,
investigación e ingeniería, costos generales, estructura financiera, organización, habilidad
directiva, etc.). Estos talones de Aquiles pueden generar en la organización una posición
competitiva vulnerable (Vandenberg y Lance, 1992).
Para el análisis FODA, una vez identificados los aspectos fuertes y débiles de una
organización se debe proceder a la evaluación de ambos.
Es importante destacar que algunos factores tienen mayor preponderancia que otros:
mientras que los aspectos considerados fuertes de una organización son los activos
competitivos, los débiles son los pasivos también competitivos. Pero se comete un error si se
trata de equilibrar la balanza. Lo importante radica en que los activos competitivos superen a
los pasivos o situaciones débiles; es decir, lo trascendente es dar mayor preponderancia a
los activos.
El éxito de la dirección es diseñar estrategias a partir de las que la organización realiza de la
mejor manera, obviamente tratando de evitar las estrategias cuya probabilidad de éxito se
encuentre en función de los pasivos competitivos (Wilhelm, 1992).
1.8.2 IDENTIFICAR OP ORTUNIDADES Y AMENAZAS
Las oportunidades constituyen aquellas fuerzas ambientales de carácter externo no
controlables por la organización, pero que representan elementos potenciales de crecimiento
o mejoría. La oportunidad en el medio es un factor de gran importancia que permite de
alguna manera moldear las estrategias de las organizaciones. Las amenazas son lo contrario
de lo anterior, y representan la suma de las fuerzas ambientales no controlables por la
organización, pero que representan fuerzas o aspectos negativos y problemas potenciales.
Las oportunidades y amenazas no sólo pueden influir en el atractivo del estado de una
organización, sino que establecen la necesidad de emprender acciones de carácter
estratégico; pero lo importante de este análisis es evaluar sus fortalezas y debilidades, las
oportunidades y las amenazas y llegar a conclusiones.
En el tabla 3 se muestran los aspectos que deben considerarse para elaborar los listados de
la matriz FODA.
TAB LA 3: ASPECTOS QUE DEBEN CONS IDERARS E EN UN FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES
• Capacidades fundamentales en áreas • No hay una dirección estratégica
claves. clara.
• Recursos financieros adecuados. • Instalaciones obsoletas.
• Buena imagen para los compradores. • Rentabilidad inferior al promedio.
• Ser un reconocido líder en el • Falta de oportunidad y talento
mercado. gerencial.
• Estrategias de las áreas funcionales • Seguimiento deficiente al implantar la
bien ideadas. estrategia.
• Acceso a economías de escala. • Abundancia de problemas operativos
• Aislada (por lo menos hasta cierto internos.

grado) de las fuertes presiones • Atraso en investigación y desarrollo.
competitivas.
• Línea de productos demasiado
• Propiedad de la tecnología. limitada.
• Ventajas en costos. • Débil imagen en el mercado.
• Mejores campañas de publicidad. • Débil red de distribución.
• Habilidades para la innovación de • Habilidades de mercadotecnia por
productos. debajo del promedio.
• Dirección capaz. • Incapacidad de financiar los cambios
• Posición ventajosa en la curva de necesarios en la estrategia.
experiencia. • Costos unitarios generales más altos
• Mejor capacidad de fabricación. en relación con los competidores
clave.
• Habilidades tecnológicas superiores.
OP ORTUNIDADES AMENAZAS
• Atender a grupos adicionales de • Entrada de competidores foráneos
clientes. con costos menores.
• Ingresar en nuevos mercados o • Incremento en las ventas y productos
segmentos. sustitutos.
• Expandir la línea de productos para • Crecimiento más lento en el mercado.
satisfacer • Cambios adversos en los tipos de
• una gama mayor de necesidades de cambio y políticas comerciales de
los clientes. gobiernos extranjeros.
• Diversificarse en productos • Requisitos reglamentarios costosos.
relacionados. • Vulnerabilidad a la recesión y ciclo
• Integración vertical (hacia adelante o empresarial.
hacia atrás). • Creciente poder de negociación de
• Eliminación de barreras comerciales clientes o proveedores.
en mercados foráneos atractivos. • Cambio en las necesidades y gustos
• Complacencia entre las compañías de los compradores.
rivales. • Cambios demográficos adversos.
• Crecimiento más rápido en el
mercado.
Fue nte : LA MATRIZ FODA: ALTERNATIVA DE DIAGNÓS TICO Y DETERMINACIÓN DE ES TRATEGIAS DE
INTERVENCIÓN EN DIVERS AS ORGANIZACIONES, Hum be rto Po nc e Talanc ó n
En conclusión en este capítulo se describió los conceptos de que un SIG, la norma ISO
9001:2015, la norma NB ISO 17020, que es la cultura organizacional y los diferentes
conceptos de varios autores para tener como desarrollar un diagnostico organizacional, para
el cual, según lo investigado, se escogió el concepto de Denison donde se empleará un
cuestionario con 15 preguntas las cuales están detalladas tanto en el capítulo 2 y en el
anexo A, de la presente tesina.
Así mismo, para poder hacer un diagnóstico del SIG actual de la Dirección de Metrología
Legal, se empleara una tabla para verificar el nivel de cumplimiento en función a valores que
se asignaron tal como se puede ver en el anexo B. Y por último se empleara una matriz
FODA para encontrar todas las características con las que cuenta el SIG.
CAPITULO 2
DIAGNOSTICO
En este capítulo se dará a conocer los resultados obtenidos con las herramientas que ya se
dieron a conocer en el anterior capitulo. También a un inicio se tendrá la descripción de la
empresa para que se pueda conocer en que consiste la misma para poder así comprender
su SIGC y a la vez tener un diagnostico que nos dé resultados más precisos y así poder
emplear las mejoras correspondientes dependiendo del nivel de requerimiento.
2.1 DESCRIPCION DE LA EMPRESA
IBMETRO es la referencia nacional para todas las mediciones, cuenta un sistema de gestión
de la calidad en base a la ISO 9001:2015, así como convenios y reconocimientos
internacionales, efectuando trabajos conjuntos y coordinados con nuestros pares a nivel
mundial.
Custodia y mantiene los patrones nacionales de medición. Presta servicios de calibración,
acreditación y verificación mediante las siguientes direcciones técnicas:
• METROLOGÍA INDUSTRIAL Y CIENTÍFICA: calibración de patrones de masa,
balanzas, flujos de líquidos, temperatura, humedad, volumen, longitud, densidad,
presión, fuerza, ph-metro, cromatógrafos, certificación de mezclas patrones de gas
natural, ensayos de aprobación de modelo de medidores domiciliarios de agua
potable;
• ACREDITACIÓN: de laboratorios de ensayo, laboratorios de calibración, laboratorios
clínicos, organismos de certificación de sistemas de gestión, organismos de
certificación de productos y organismos de inspección, además se organizan ensayos
de aptitud;
• METROLOGÍA LEGAL: determinación de la capacidad volumétrica de tanques
estacionarios horizontales, verticales de techo fijo y flotante, verificación de
dispensadores de combustible líquido y gas natural, medidores volumétricos y contó-
metros, verificación de balanzas y basculas camioneras, inspección de vehículos de
distribución y transporte de GLP en garrafas, tanques móviles y barcazas,
determinación de la capacidad volumétrica de tanques cisternas, pruebas hidráulicas
de estanqueidad, control metrológico de la cantidad declarada en productos
envasados.
2.1.1 DIRECCIÓN DE METROLOGÍA LEGAL (DML)
IBMETRO, en el marco de sus competencias técnicas en metrología legal, es responsable
de realizar el control metrológico (aprobación de modelo, verificación inicial y verificación
periódica) de instrumentos de medición envueltos en transacciones comerciales, la
protección ambiental, salud, seguridad, transferencia de custodia y control de la cantidad
declarada en productos envasados, en el marco de la Ley Nacional de Metrología (D.L.
15380).
Dentro de las competencias de metrología legal se pueden citar las siguientes:
• Dar cumplimiento a las políticas nacionales en metrología.
• Promover la transparencia en las transacciones comerciales y la defensa del consumidor.
• Promover el cumplimiento de reglamentos técnicos vinculados a métodos de medición,
instrumentos de medición, unidades materializadas y control de los productos envasados,
• Participar con instancias públicas y privadas en la elaboración de reglamentos técnicos
orientados a productos, equipos y servicios.
• Participar en actividades internacionales, relacionadas a la armonización de los procesos
de medición.
FIGURA 6: Direc c ió n de Me tro log ía Le gal
FUENTE: www.ibme tro .g ob.bo
2.1.3 LOS S ERVICIOS DE LA DIRECCIÓN DE METROLOGÍA LEGAL

Son los siguientes:
• Verificación de bombas volumétricas de líquidos.
• Verificación de dispensadores de GNV.
• Verificación volumétrica de tanques cisternas.
• Verificación volumétrica de tanques de almacenaje.
• Prueba hidráulica en tanques estacionarios.
• Verificación de contadores volumétricos.
• Inspección a camiones de GLP.
• Prueba hidráulica en tanques cisternas móviles.
• Verificación de balanzas y básculas.
• Verificación de contenido neto declarado en productos de venta en territorio nacional.
• Homologación de certificado de aprobación de modelo.
• Servicios de inspección y habilitación en aduanas.
• Certificados medioambientales ofrecidos fuera de recintos aduaneros.
• Prueba hidráulica en tanques de sustancias distintas a hidrocarburos.
• Verificación de manómetros en E.E.S.S de GNV.
• Certificado de adecuación ambiental de vehículos bajo ley 133.
FIGURA 7: S e rv ic io s de la DML
IBMETRO tiene como prioridad sus clientes, por tal razón ha implementado un Sistema
Integrado de Gestión (SIG) para brindarles productos y servicios de calidad, cumpliendo con
los requisitos establecidos en las normas:
• NB/ISO 9001:2015, aplica: “Atención al cliente en la oficina central de La Paz y las
oficinas regionales de Cochabamba y Santa Cruz, para atender solicitudes de
servicio e información”
• NB/ISO/IEC 17020:2012, aplica: Dirección de Metrología Legal

2.1.4 MIS IÓN
“El Instituto Boliviano de Metrología - IBMETRO, custodia los patrones nacionales de
medición y es la referencia para las mediciones, presta servicios que promueven la calidad
en los sectores productivos y apoyan la defensa de los consumidores, aportando al Vivir Bien
en armonía con la Madre Tierra.
Así mismo, reconoce la competencia técnica de organismos de evaluación de la conformidad
a través de la acreditación”
2.1.5 VIS IÓN
“IBMETRO se proyecta al 2020 como un organismo reconocido nacional e
internacionalmente, con personal altamente capacitado, motivado y con infraestructura
moderna, prestando servicios fortalecidos y ampliados en función de la demanda de los
sectores productivos nacionales, garantizando mediciones confiables para el Vivir Bien.”
2.1.6 OBJETIVOS INSTITUCIONALES
Además de los objetivos establecidos en el marco legal, tiene entre sus objetivos
institucionales:
• Mantener su trazabilidad al Sistema Internacional de Unidades (SI), custodiando y
manteniendo los patrones nacionales de medición.
• Apoyar el mejoramiento de las capacidades de medición de la industria, mediante
servicios de calibración de la más alta exactitud en el país, además de brindar
asesoría y asistencia técnica a la industria y el comercio nacional.
• Normar las actividades metrológicas en los Ámbitos legal, industrial y científico, para
establecer un sistema nacional de mediciones, acorde con los lineamientos
internacionales.
2.1.7 S IS TEMA DE GES TIÓN DE LA CALIDAD
IBMETRO tiene como prioridad sus clientes, por tal razón ha implementado un Sistema
Integrado de Gestión (SIG) para brindarles productos y servicios de calidad, cumpliendo con
los requisitos establecidos en las normas: NB/ISO 9001, NB/ISO/IEC 17020, NB/ISO/IEC
17025, NB/ISO/IEC 17011 e ISO Guía 34.
Actualmente nuestra institución cuenta con la Certificación en Sistemas de Gestión de la
Calidad cumpliendo con la norma NB/ISO 9001: 2015.
El Sistema de Gestión de la Calidad del área de Metrología Industrial y Científica,
cumpliendo con los requisitos de la NB/ISO/IEC 17025:2005, cuenta con el Reconocimiento
Internacional del Quality System Task Force del Sistema Interamericano de Metrología.
2.1.8 ALCANCE DE NUES TRO S IS TEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
IBMETRO cuenta con un Sistema Integrado de Gestión:
• NB/ISO 9001:2015, aplica: “Atención al cliente en la oficina central de La Paz y las
oficinas regionales de Cochabamba y Santa Cruz, para atender solicitudes de
servicio e información”
• NB/ISO/IEC 17025:2005, aplica: Dirección de Metrología Industrial y Científica
• NB/ISO/IEC 17020:2012, aplica: Dirección de Metrología Legal
• NB/ISO/IEC 17011:2004, aplica: Dirección Técnica de Acreditación
2.1.9 NUESTRA POLÍTICA DE LA CALIDAD

IBMETRO como máxima autoridad técnica en metrología, referencia nacional para las
mediciones y máxima instancia para el reconocimiento de la competencia técnica de
organismos de evaluación de la conformidad, tiene como política la atención oportuna y
eficaz de servicios e información técnica pertinente, en base a procesos apropiados y
administrados por personal competente y capacitado, buscando satisfacer las necesidades y
expectativas de los usuarios de sus servicios.
Para este fin, declara el compromiso de cumplir eficazmente los requisitos internos, legales y
del cliente, así como la formulación y revisión de los objetivos de la calidad establecidos en
el Sistema Integrado de Gestión implementado en base a la norma ISO 9001:2015, ISO
17020:2012, ISO 17025:2005 e ISO Guía 34:2009, que mejorará continuamente la eficacia
del sistema para beneficio de los usuarios de sus servicios.
IBMETRO, dentro de sus actividades, presta servicios metrológicos, los que garantizan la
trazabilidad al Sistema Internacional de Unidades SI.
El personal involucrado con los servicios, está familiarizado con la Política de la Calidad y
tiene acceso a la documentación relevante para el cumplimiento de sus obligaciones.
La Dirección General Ejecutiva de IBMETRO respalda todas las áreas técnicas, para que se
constituyan en organizaciones técnicas de excelencia, brindándole el personal idóneo y
capacitado así como los recursos necesarios para el logro de sus objetivos.
Los servicios de la DMIC cumplen con los requisitos de la Norma NB/ISO/IEC 17025:2005
para los servicios de calibración y las Guías ISO 34:2009 e ISO 35:2006 para la producción
de materiales de referencia en base a una buena práctica profesional y brindando calidad a
los servicios a sus clientes que buscan reconocimiento internacional a través de
evaluaciones por tercera parte.
La DMIC participa en comparaciones internacionales con otros Institutos Nacionales de
Metrología, para buscar la equivalencia de sus mediciones.
Se asegura la calidad en la producción de los materiales de referencia en cada una de las
etapas de la producción, a través de procedimientos adecuados.
La DML, encargada del control metrológico presta sus servicios en el marco de la Ley
Nacional de Metrología y normativa vigente, en sintonía con recomendaciones
internacionales y la Norma NB/ISO/IEC 17020:2012, para la defensa del consumidor, la
protección de la salud y del medio ambiente.
Los servicios de IBMETRO se realizan en base a una buena práctica profesional y brindando
calidad a los servicios y a sus clientes.
2.1.10 ORGRANIGRAMA DE LA INSTITUCIÓN
FIGURA 8: Organig rama de IBMETRO
2.1.11 P RINCIP IOS Y VALORES .

Los principios de IBMETRO son:
• Excelencia. La constancia, el esfuerzo y el mejoramiento continuo, como pilares para
el logro de los objetivos que se traza IBMETRO con compromiso, disciplina y
persistencia.
• Transparencia. Significa que toda servidora y servidor público de IBMETRO, deben
administrar transparentemente los recursos y la información generada, actuando
correctamente en el desempeño de la función pública, con base en la honestidad y
buenas prácticas.
• Calidad en la atención al cliente. Se manifiesta demostrando eficacia, eficiencia y
calidez en el servicio prestado por IBMETRO.
• Lucha contra el racismo y toda forma de discriminación. IBMETRO es intolerante a
toda forma de racismo y discriminación. Implica que IBMETRO elimina las posibles
asimetrías y logra que las relaciones sociales se desarrollen hacia la reciprocidad,
equilibrio y armonía, reconociendo plenamente el derecho de servir a toda la
población, sin ningún tipo de discriminación.
• Lucha contra el acoso y violencia política hacia las mujeres. IBMETRO promueve un
clima de armonía entre todas sus servidoras y servidores. Las mujeres al igual que
los hombres son reconocidas según sus competencias y habilidades como líderes,
ocupando cargos de alta responsabilidad.
• Compromiso con el desarrollo científico y tecnológico. IBMETRO apoya el desarrollo
científico y tecnológico prestando servicios con la mayor exactitud.
Los valores en los que se rige el accionar de IBMETRO, son:
• Superación. Actuando con determinación y pro actividad para buscar la mejora
continua, asumiendo los retos con responsabilidad para alcanzar los resultados y
objetivos institucionales.
• Ética. Demostrando integridad a momento de ser sometido a presiones externas que
pretenden desviar a las servidoras y servidores públicos de un comportamiento
adecuado.
• Responsabilidad. Manteniendo una actitud determinante respecto al cumplimiento de
sus funciones encomendadas en el trabajo con calidad y eficiencia.
• Respeto. Reconociendo el valor que tienen las personas por sí mismas. Implica
comprender y valorar los intereses y necesidades de los compañeros y compañeras,
para generar un ambiente de tolerancia, positivo y más productivo.
• Cooperación. Trabajando en equipo por un objetivo común, asumiendo y
compartiendo solidariamente los beneficios y riesgos derivados de las acciones
realizadas en el trabajo.
2.2 EMPLEO DE LA HERRAMIENTA ELEGIDA DE DENISON Y SU EVALUACIÓN PARA LA
CULTURA ORGANIZACIONAL
Para obtener el perfil dinámico de la cultura organizacional de los directivos públicos se
solicitaron auto - diagnósticos de cultura organizativa a lo largo del desarrollo del trabajo a
funcionarios de la institución donde mi persona trabaja.
El cuestionario utilizado consta de 15 preguntas y se aplica dos veces (Ver anexo A). La
primera vez para ver cuál es el perfil de cultura organizativa existente y la segunda para ver
cuál es la cultura organizativa preferida. Para determinar el perfil de la existente, la selección
de la respuesta se hace al clasificar la terminación de una frase incompleta entre cuatro
opciones, indicando, en primer lugar, cuál es la más cercana de la realidad y en segundo
lugar cuál es la más alejada de lo que está sucediendo en la organización. A continuación
se genera una hoja de corrección en función a las respuestas del cuestionario.
2.2.1 HOJA DE CORRECCIÓN
Una vez que haya contestado a todas las preguntas del cuestionario, pase todas las
puntuaciones obtenidas a la tabla 4 de corrección y totalice los valores de cada una de las
columnas.
TABLA 4: HOJA DE CORRECCION
PREGUNTA CULTURA ACTUAL CULTURA P REFERIDA

A B C D A B C D
1 4 2 1 3 3 4 1 2
2 1 2 3 4 3 4 1 2
3 1 2 3 4 3 1 2 4
4 2 3 1 4 3 1 2 4
5 1 2 3 4 4 3 2 1
6 1 2 3 4 4 3 2 1
7 1 3 4 2 4 2 1 3
8 1 4 3 2 3 2 1 4
9 1 2 3 4 4 3 1 2
10 2 1 3 4 4 3 2 1
11 2 1 3 4 3 4 1 2
12 2 1 3 4 4 3 2 1
13 1 2 3 4 4 3 2 1
14 1 2 4 3 4 3 1 2
15 1 2 4 3 4 2 1 3
TOTAL 22 31 44 53 54 41 22 33
FUENTE: Elabo rac ión prop ia.
2.2.2 HOJA DE PERFIL DE CULTURA DE ORGANIZATIVA

Pase los valores totales de cada una de las columnas de la hoja de corrección y analice sus
resultados. Tengan en cuenta que los valores más bajos son los que caracterizan los
aspectos predominantes de la cultura organizativa de su empresa.
La cultura preferida que se refleja del autodiagnóstico a nivel general muestra un perfil
drásticamente diferente a de la cultura existente tal como se puede observar en la tabla 5.
TABLA 5: HOJA DE PERFIL DE CULTURA DE ORGANIZATIVA
PERFIL CULTURA CULTURA
ACTUAL PREFERIDA
A: ORIENTACION AL PODER 22 54
B: ORIENTACION A LA FUNCION 31 41
C: ORIENTACION A LOS RESULTADOS 44 22
D: ORIENTACION A LAS PERSONAS 53 33
RESULTADO BAJA COHESION BAJA COHESION
FUENTE: Elabo rac ión prop ia.
Los resultados indican que en la cultura actual está enfocada muy de cerca por el de poder.
Los valores indican un predominio muy fuerte de esta combinación. De hecho nos indica una
estructura tradicional de cultura que deriva del modelo burocrático de las organizaciones
públicas y del predominio del criterio político en sus decisiones. El diseño se dio en las
estructuras burocráticas donde se fortalece el predominio de las culturas de poder y de
función. La institucionalización de los organismos públicos en Bolivia explica que la cultura
de la función tenga mayor participación que la cultura de poder.
Claramente se considera deseable tener una cultura de poder con menos incidencia. Su
nivel alcanza el nivel más bajo de las calificadas (incluyendo las existentes), lo que indica la
opinión dominante para construir las decisiones sobre terrenos con más peso profesional y
no dejarse dominar por criterios puramente políticos.
2.3 EVALUACIÓN DEL CUMPLIMIENTO DE LOS REQUIS ITOS CON LAS NORMAS .
2.3.1 CRITERIOS DE CALIFICACION
El criterio de calificación que se adoptó tanto para la ISO: 9001:2015 y la NORMA TÉCNICA
ISO/IEC 17020, es el siguiente:
• Cumple completamente con el criterio enunciado (10 puntos: Se establece, se
implementa y se mantiene; Corresponde a las fases de Verificar y Actuar para la
Mejora del sistema).
• cumple parcialmente con el criterio enunciado (5 puntos: Se establece, se

implementa, no se mantiene; Corresponde a las fases del Hacer del sistema).
• Cumple con el mínimo del criterio enunciado (3 puntos: Se establece, no se
implementa, no se mantiene; Corresponde a las fases de identificación y Planeación
del sistema).
• No cumple con el criterio enunciado (0 puntos: no se establece, no se implementa, no
se mantiene N/S).
Posterior a eso, se evaluara cada apartado de cada norma, y dependiendo del número de
preguntas que tenga cada apartado, cada una de estas preguntas tendrá un valor de 10 a 0,
y si un apartado tiene 23 preguntas el 100 % equivaldrá a 230, y dependiendo de la
sumatoria en función a la puntuación que uno le asigne de acuerdo a los valores de A; B, C,
D, este se dividirá entre el valor total de las 23 preguntas, es decir: si nuestra sumatoria nos
da un valor de 90, lo tendríamos que dividir entre 230, para así conocer el valor porcentual
obtenido de implementación, y dependiendo del valor porcentual que se obtenga se tendrá el
resultado de las acciones a realizar, en función a la siguiente tabla:
TABLA 6: ACCIONES A REALIZAR
% OBTENIDO DE IMP LEMENTACION ACCIONES POR REALIZAR
Si es mayor o igual a 80 % MANTENER

Si es mayor o igual a 50%, pero < 80% MEJORAR
Si es menor a 50% IMPLEMENTAR
FUENTE: Elaborac ión prop ia
Una vez determinado el valor porcentual de cada apartado de las normas, se sacara un
promedio en función al número de apartados de la norma, y el resultado obtenido nos
indicara la calificación global y la ponderación será el siguiente:
TABLA 7: CALIFICACIÓN GLOBAL
TOTAL RESULTADO DE IMP LEMENTACIÓN CALIFICACIÓN GLOBAL
Si es mayor o igual a 80 % ALTO

Si es mayor o igual a 50%, pero < 80% MEDIO
Si es menor a 50% BAJO
Así es como se realizara el diagnóstico del SIG de la Dirección de Metrología Legal, y se

conocerá cómo se encuentra actualmente.
2.3.1 EVALUACIÓN DEL CUMP LIMIENTO DE LOS REQUIS ITOS DE LA NORMA ISO
9001
Para el diagnóstico del cumplimiento de los requisitos de la norma se emplea la tabla x, (Ver
anexo B), obteniéndose los siguientes resultados.
TAB LA 8: RES ULTADO DE DIAGNOSTICO DE CUMP LIMIENTO DE REQUIS ITOS DE LA

NORMA IS O 9001:2015
DIAGNOS TICO DE EVALUACION - S IS TEMA DE GESTION DE LA CALIDAD S EGÚN

ISO 9001-2015
RES ULTADOS DE LA GES TIÓN EN CALIDAD
ACCIONES
% OBTENIDO DE
NUMERAL DE LA NORMA POR
IMP LEMENTACION
REALIZAR
4. CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN 64% MEJORAR
5. LIDERAZGO 67% MEJORAR
6. PLANIFICACION 60% MEJORAR
7. AP OYO 75% MEJORAR
8. OPERACIÓN 69% MEJORAR
9. EVALUACION DEL DES EMPEÑO 76% MEJORAR
10. MEJORA 78% MEJORAR
TOTAL RESULTADO IMP LEMENTACION 70%
Calific ac ión glo bal e n la Ge s tión de la
MEDIO
Calidad
2.3.2 EVALUACIÓN DEL CUMPLIMIENTO DE LOS REQUIS ITOS DE LA NORMA NB

17020
Para el diagnóstico del cumplimiento de los requisitos de la norma se emplea la tabla x, (Ver
anexo B), obteniéndose los siguientes resultados.
TAB LA 9: RES ULTADO DE DIAGNOSTICO DE CUMP LIMIENTO DE REQUIS ITOS DE LA
NB/IS O/IEC/ 17020:2012
DIAGNOS TICO DE EVALUACION - NORMA TÉCNICA IS O/IEC 17020
RES ULTADOS DE NB/IS O/IEC 17020:2012
ACCIONES
% OBTENIDO DE
NUMERAL DE LA NORMA POR
IMP LEMENTACION
REALIZAR
4. REQUIS ITOS GENERALES 72% MEJORAR
5. REQUIS ITOS RELATIVOS A LA

77% MEJORAR
ES TRUCTURA
6. REQUIS ITOS RELATIVOS A LOS
64% MEJORAR
RECURS OS
7. REQUIS ITOS DE LOS P ROCES OS 71% MEJORAR
8. REQUIS ITOS RELATIVOS AL S ISTEMA

72% MEJORAR
DE GES TIÓN
TOTAL RESULTADO IMP LEMENTACION 71%
Calific ac ió n g lo bal e n la NB/ISO/IEC
MEDIO
17020:2012
2.5 ANÁLISIS FODA

El análisis de las capacidades y falencias del Instituto Boliviano de Metrología, se expresa en
la siguiente Matriz FODA, que permite tener un panorama concentrado del resultado del
diagnóstico.
TABLA 10: ANÁLIS IS FODA
ANÁLIS IS INTERNO ANÁLIS IS EXTERNO
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
1. Cuenta con personal técnico calificado y en 1. Cuenta con una imagen positiva
varios casos con muchos años de experiencia. desde la perspectiva de los
2. Cuenta con equipos adecuados para los principales usuarios de sus
actuales servicios. servicios.
3. Recibe evaluaciones externas con resultados 2. Tiene una imagen positiva con la
satisfactorios. cooperación técnica internacional,
con la que desarrolla proyectos
4. Cuenta con un sistema integrado de gestión y desde su creación.
con reconocimiento internacional para los
servicios de calibración. 3. Con el apoyo de cooperación
técnica internacional fortalece la
5. Participa en comparaciones internacionales. formación especializada del
6. Desarrolla eventos de formación especializada personal.
y de difusión en las áreas de metrología. 4. Cuenta con el apoyo del Ministerio
7. Realiza la difusión del Sistema Internacional de Desarrollo Productivo y
de Unidades al sector educativo. Economía Plural para el desarrollo
de sus actividades.
8. Presta servicios de asesoría técnica.
5. Existe la predisposición de otras
9. Cuenta con el equipo de apoyo logístico
instituciones públicas y privadas
adecuado para realizar los servicios de control
para lograr acercamientos en su
metrológico.
condición de potenciales usuarios
10. Tiene una imagen global de transparencia y de (gobernaciones, alcaldías y
lucha contra la corrupción. empresas).
11. Genera recursos propios que cubren sus 6. Se ha incrementado la demanda
operaciones de funcionamiento. por los servicios metrológicos para
12. Tiene la capacidad técnica para desarrollar los cuales IBMETRO debe ampliar
nuevos servicios. sus capacidades.
13. Desarrolla pruebas de evaluación de
desempeño en productos de consumo masivo.

14. Se está desarrollando actividades para contar
con infraestructura propia acorde a las
necesidades de crecimiento en servicios.
15. Mejora continua de los procesos internos para
la atención al cliente.
16. Ampliación de la desconcentración de
servicios según las capacidades técnicas y
logísticas disponibles.
17. Se posiciona a nivel nacional con la apertura
de nuevas oficinas regionales.
DEBILIDADES AMENAZAS
1. No cuenta con infraestructura propia 1. Surgen empresas sin competencia

suficiente. técnica que ofrecen servicios de
mantenimiento como si fuesen de
2. La cantidad de vehículos aún no es suficiente calibración, generando competencia
tanto en la oficina central como en las desleal.
regionales para apoyar en los diferentes
servicios. 2. Cambios en la legislación nacional
que reduzcan o eliminen los
3. La cantidad de personal de planta no tiene el servicios delegados a IBMETRO.
mismo nivel de crecimiento para cubrir la
potencial demanda de servicios. 3. Algunas autoridades crean
sistemas de habilitación y registro
4. Los salarios no guardan concordancia con la para organismos de evaluación de
planilla maestra aprobada para el gobierno la conformidad paralelos a la
central. inspección.
5. El personal se desvincula ante mejores 4. Falsificación de certificados de los
oportunidades salariales. servicios de metrología, lo que
6. No todos los servicios de metrología que afecta la imagen de IBMETRO.
requieren el reconocimiento internacional 5. Instituciones del Estado aceptan
tienen este logro. servicios de empresas de
7. Los servicios que actualmente se prestan a los certificación que no cuentan con la
sectores regulados, en especial para la acreditación de IBMETRO.
defensa del consumidor, la protección del
medio ambiente y la salud, no son suficientes.
8. Aun no existe coordinación suficiente con
todas las autoridades de regulación.
9. Baja difusión de los servicios de IBMETRO.
10. Reglamentos técnicos que apoyan los
servicios de IBMETRO insuficientes.
2.6 DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA

Mediante encuestas, entrevistas y observación directa se obtuvieron los resultados de la
situación actual de la organización IBMETRO-Dirección de Metrología Legal. Se obtuvo la
lista de verificación para el Sistema de Gestión de Calidad (Anexo A) y para NB/ISO/IEC
17020:2012 (Anexo B),
2.6.1 S ITUACIÓN ORGANIZACIONAL
El número de personal en la organización es adecuado solo que no existe una adecuada
vinculación y relación entre el personal de la empresa. La comunicación entre los miembros
de la empresa es deficiente provocando en ocasiones diferencias entre los miembros de la
misma. Existe también una falta de personal especializado en algunas áreas de la
organización y falta de supervisión en el área de calidad e inspección.
2.6.2 S ITUACIÓN TÉCNICA E INFRAESTRUCTURA
El área operativa en ocasiones es insuficiente por la magnitud de los servicios, no se cuenta
con una buena infraestructura, pero sÍ se cuenta con el equipo de mayor tecnología. Algunos
procedimientos técnicos no se siguen, no se aplican técnicas estadísticas para el control y
mejora de los procesos, falta el control de insumos y existe poca supervisión de resultados
por parte del jefe y del administrador de la calidad.
2.6.3 S IS TEMA INTEGRADO DE GES TIÓN
La Dirección de Metrología Legal, se encuentra integrada a un sistema de gestión de la
calidad, pero los procedimientos administrativos del sistema de la calidad se encuentran
documentados pero no implementados al 100 % en las diferentes áreas de la misma, no
existen planes de la calidad ni indicadores, se trata de reflejar un mejor servicio al cliente ya
que en ocasiones existe rezago en la programación de los servicios debido a diversos
factores.
2.7 ANÁLISIS FODA
Se utilizó la herramienta de planeación estratégica, el análisis FODA como un análisis del
Sistema Integrado de Gestión (Tabla 5). Se realizó un análisis del entorno interno y del
entorno externo; incluyendo la organización, la infraestructura, los equipos y la tecnología así
como el personal.
En cuanto a la organización se consideran como fortalezas la estabilidad de la organización
y su personal, se cuenta con una organización perfectamente establecida y con sus clientes
bien definidos; existe una buena estabilidad económica y se cuenta con los recursos
necesarios. También el posicionamiento de la organización en diversas zonas que permiten
una mayor cobertura de las necesidades de los clientes, se cuenta también con una buena
administración y un buen equipo de trabajo con liderazgo y capacidad en los puestos claves
de la organización.
Se consideran debilidades de la organización que no cuenta con infraestructura propia
suficiente, la cantidad de vehículos aún no es suficiente tanto en la oficina central como en
las regionales para apoyar en los diferentes servicios, falta de comunicación en ocasiones
entre los miembros de la empresa, la falta de seguimiento a cotizaciones que se llevan a
cabo, la falta de personal para las diversas áreas, la motivación del personal no es la
adecuada para el logro de los objetivos, falta de supervisores en los diferentes servicios,
control de la calidad; demasiado tiempo en reuniones generales que retrasan los trabajos y
la rotación del personal que origina una falta de compromiso en los empleados; finalmente,
existen leves fallas en la integración e implementación de un adecuado sistema de gestión

de la calidad.
Tomando en cuenta la infraestructura y el equipo tecnológico de la compañía, se consideran
fortalezas: la seguridad en las instalaciones, la actualización de los equipos y la adquisición
de nuevas tecnologías; se cuenta con herramientas de la calidad para los procesos,
establecimiento de oficinas en diversos puntos de otras zonas y regiones con el objetivo de
captar mayores clientes.
En cuanto a las debilidades de la infraestructura y los equipos se tienen: el deterioro de
alguna de las instalaciones y el equipo, falta de un mantenimiento adecuado al equipo,
sistema eléctrico en no muy buenas condiciones, necesidad de nuevos equipos de proceso
(nuevas tecnologías) y transporte, poco espacio en las instalaciones ocasionando estorbarse
unos con otros, no todo el personal cuenta con el equipo necesario para desarrollar bien su
trabajo.
En cuanto al recurso humano en la compañía se tienen como debilidades la poca disposición
del personal para superarse y permitir el crecimiento colectivo y de la organización, la falta
de capacitación de alguna parte del personal, la poca experiencia de algunas personas, falta
de equipos de trabajo para el personal, la poca comunicación y la falta de respuesta por
parte de algunas personas dentro de la organización.
Como fortalezas del personal encontramos identificación de algunas personas con la
organización y sus compañeros, interés de superación personal y de la organización,
experiencia de algunos miembros, armonía y comunicación en algunas áreas.
En cuanto al entorno externo de la organización, se tienen como fortalezas y oportunidades
el ser una empresa que tiene estabilidad económica, oportunidad de crecimiento hacia otras
zonas, el acercamiento con sus clientes, motivación por seguir creciendo para tener mejores
oportunidades de crecimiento personal, la creación de empleos, mejorar en los tiempos de
programación de servicios y reducir los costos, especializar y capacitar mejor al personal. La
creación de convenios con otras organizaciones son algunas otras de las fortalezas y
oportunidades.
Entre las debilidades y amenazas del entorno externo se encuentran no contar con un guía
que sea capaz de promover los objetivos y alcances necesarios de la organización, la mala
comunicación que se tiene en ocasiones, el establecimiento de otras empresas de
certificación que no cuentan con la acreditación de IBMETRO. Además la falsificación de
certificados de los servicios de metrología, lo que afecta la imagen de IBMETRO
Con el diagnóstico inicial y análisis FODA ya realizado, se obtuvo la información para
detectar áreas de oportunidad de mejora en los procesos y áreas de la organización, sin
embargo fue necesario hacer un diagnóstico más exhaustivo basado en los requerimientos
de la norma ISO-9001:2015 y NB/ISO/IEC 17020:2012. Por lo que se realizó una evaluación
mediante una lista de verificación o Checklist, lo cual permitió visualizar la situación de la
organización con base en los requisitos de estas normas.
Como conclusión de este capítulo del diagnóstico realizado en la organización se tienen las
bases necesarias para establecer un plan de mejora. El diagnóstico realizado muestra las
deficiencias que se presentan en la organización en relación al Sistema Integrado de
Gestión. Existen puntos en los que se debe poner un mayor énfasis para lograr su
mejoramiento. Al tener estos resultados, la alta dirección de la organización será quien
decida si se implementan acciones que permitan el mejoramiento de la organización o no.
Con los datos obtenidos en esta investigación fue posible obtener un panorama preliminar de
la situación actual de la organización, el cual se tiene que mejorar así como muestran los
resultados, debido a que no existe un sistema debidamente documentado. En los resultados
del diagnóstico se observa que existe una carencia de elementos necesarios para el buen
funcionamiento de la organización; sin embargo, en general, se refleja un potencial de
oportunidades que podrían ser la pauta para emprender acciones de mejora en la
organización.
En el caso específico de la evaluación preliminar sobre la situación actual de la organización,
se muestra la necesidad de establecer estrategias que optimicen el trabajo en las áreas;
también es importante, que aunque el personal realiza sus actividades de manera segura, es
preocupante el hecho de que no estén debidamente capacitados, por lo que es necesario
establecer un plan periódico de capacitación, ya que no basta con la capacitación inicial que
se les proporciona al ser contratados.
CAPITULO 3
SOLUCIONES PROYECTADAS. APLICACIÓN PARCIAL DE LAS SOLUCIONES PROYECTADAS.
En este capítulo se determinaran las soluciones que se tienen proyectadas para el resultado
del diagnóstico que se obtuvo en el anterior capítulo, donde como resultado se tiene que
debemos mejorar el Sistema Integrado de Gestión. Para ello primero se detallaran
soluciones a grandes rasgos y posteriormente de acuerdo a los requisitos de la norma que
fueron observados en función al check list que se aplicó.
Después de haber realizado el diagnóstico integrado inicial y las mediciones en base a las
Normas ISO 9001:2015 y la NB/ISO/IEC 17020:2012, se analizó las oportunidades de
mejora, y de acuerdo a ellas se elabora la siguiente propuesta que contempla los aspectos
relevantes considerados para el SIG.
3.1 PROCESO DE MEJORA
El proceso de mejora en la Dirección de Metrología Legal de IBMETRO, vino funcionando de
una manera informal desde el año 2008, cuando ya se presentaban ideas para su
implantación. Es entonces que se realiza la evaluación del proceso y se decide establecer el
procedimiento para la mejora mediante la presente tesina.
3.1.1 COMUNICACIÓN DEL MEJORAMIENTO
Preparar una campaña que consista en explicar qué es la mejora, su proceso formal y cuáles
son las expectativas para el 2019. Para esto se presentará a todo el personal de la Dirección
de Metrología Legal, una exposición que englobe de manera clara los objetivos de mejora en
los servicios, publicar boletines informativos en cartelera.
3.1.2 COMUNICACIÓN DE OBJETIVOS DE LA DIRECCIÓN DE METROLOGIA LEGAL
Uno de los requisitos indispensables para llevar con éxito la mejora, es la comunicación de
los objetivos de cada servicio. Una vez que estos sean fijados, se presentará la campaña de
mejora a todos los niveles.
3.1.3 CAPACITACIÓN
En el lapso de los meses de Enero a Febrero de cada año se da una capacitación y
entrenamiento para los miembros de la Dirección de Metrología Legal con el propósito de
proporcionar las herramientas adecuadas de trabajo para que puedan desarrollar ideas y
ponerlas en marcha.
3.1.3.1 PLAN DE CAP ACITACIÓN PARA LOS EQUIPOS DE TRABAJO
El conocimiento de los empleados necesita de la disposición de los jefes y líderes para
delegar autoridad y responsabilidad, lo cual se logra mediante una capacitación adecuada a
las necesidades de los empleados.
La capacitación es esencial para el éxito del programa de involucramiento de los empleados
a través del trabajo en equipo. Ya que los dos principales objetivos de un proceso
participativo son el mejoramiento de los procesos y el incremento de la moral del grupo, la
capacitación se debe enfocar a que los miembros aprendan el uso de las herramientas y
procedimientos de análisis de problemas, que comprendan los conceptos básicos de
relaciones humanas que sirven para disminuir los conflictos que seguramente se presentarán
durante el trabajo del equipo, a mejorar las habilidades de comunicación oral y escrita de los
empleados, y a los conceptos generales de mejoramiento.
La capacitación tiene que considerar el nivel educativo y la experiencia de los empleados,

ser congruente con los objetivos de la Dirección de Metrología Legal, y estar diseñado como
un programa educativo para profesionales. Además tiene que ser práctica, con ejemplos lo
más adaptados a las operaciones de los servicios que brinda.
Tomando en cuenta estas consideraciones y el nivel mínimo de los colaboradores de la
Dirección de Metrología Legal, se desarrollará un plan de capacitación para los miembros de
equipo sobre temas generales de trabajo en equipo y solución de problemas. De acuerdo a
los diferentes roles que existen en un equipo de trabajo, se realizará la capacitación para dos
diferentes tipos de personas: uno para los líderes y otro para el resto de los miembros del
equipo. El contenido de la capacitación se detalla a continuación:
Capacitación para el Director, supervisores y encargados
• El rol del líder
• Manejo efectivo de reuniones
• Establecimiento de objetivos
• Uso de agenda y planes de acción
• Comportamiento de personas y cómo manejarlos
• Indicadores de gestión de la producción
• Pasos para la solución efectiva de problemas
• Herramientas de mejora: Lluvia de ideas, análisis causa efecto, análisis de Pareto
• Cálculo de ahorros de mejoras
• Liderazgo y motivación
Capacitación para el personal de la Dirección de Metrología Legal
• Establecimiento de objetivos
• Indicadores de gestión de la producción
• 6 pasos para la solución efectiva de problemas
• Herramientas de mejora continua: Lluvia de ideas, análisis causa efecto, análisis de
Pareto
• Cálculo de ahorros de mejoras
3.2 COMITÉ DE MEJORA DEL SIG
Se propone que el Comité de mejora del SIG realice reuniones programadas de manera
mensual y extraordinaria cuando se presente una situación emergente.
3.2.1. CONVOCATORIA
La convocatoria, debe ser recibida por lo menos con una semana de antelación.
La misma debe ser escueta, pero explícita y debe incluir:
• Tema
• Día
• Lugar
• Hora inicio-hora-finalización
• Objetivos
• Personas citadas
• Breve descripción de lo que se espera de los participantes (que tienen que llevar, qué
tienen que preparar)
• Una casilla para que firme un “Recibí” el convocado.
El tiempo de la reunión debe ser entre 1 a 2 horas, ya que las personas no pueden estar
concentradas con eficacia más de 50 minutos. Si se necesita más tiempo sería apropiado
fraccionar la reunión en varias partes.
3.2.2. PROCES O DE LA REUNIÓN
La reunión consta de diferentes fases que deben cumplirse. Primero habrá una toma de
contacto, un comienzo, luego el tratamiento de los problemas, un cierre y una evaluación, es
decir, todo un proceso que se lo detalla a continuación:
• Toma de contacto
• Comienzo
• Abordar el tema
• Proceso dinámico
• Cierre – conclusiones
• Responsabilidades y compromisos
• Evaluación
• Seguimiento y control
3.2.2.1. TOMA DE CONTACTO
Se debe prever unos minutos iniciales para la toma de contacto, comentarios y saludos. Las
personas no llegan fríamente a la reunión y se ponen a trabajar. Algunas veces se conversa
un tiempo de un tema concreto: del fútbol, moda, TV, rebajas o coches, llamado pasatiempos
a este intervalo de tiempo posterior al ritual del saludo.
3.2.2.2. COMIENZO
Para comenzar el encargado de la reunión preguntará si han recibido la convocatoria a
tiempo y con qué expectativas vienen.
En el comienzo se puede usar la técnica de adelantar el final, que consiste en preguntar:
• ¿Qué esperas obtener de la reunión?
• ¿Qué vamos a lograr trabajando juntos?
• ¿Qué supones que pasará aquí?
Si las personas acuden tensas, críticas o nerviosas es buen momento para descargar la
tensión, simplemente dejándoles hablar, pues de lo contrario en cada oportunidad sacarán a
relucir el tema que les preocupa, impidiendo que la reunión avance.
El encargado no debe imponerse presionando cuando hay discrepancias previas. Si las
discrepancias son muy fuertes hay que dedicar más tiempo, e incluso posponer el tema de la
reunión para otro día, si el ambiente es adverso.
Frente al conflicto dejar que sea el grupo el que lo resuelva. Si el revoltoso es uno solo, el
grupo lo calmará sin que el conductor tenga que enfrentarse; si se enfrenta tratando de
imponerse entrará mal, tendrán miedo o no querrán expresarse libremente para no
enfrentarse. Si el conductor pierde, perderá autoridad y prestigio.
El grupo tiene que resolver sus propios problemas y conflictos, se necesita un coordinador
que ayude a alcanzar los objetivos. Todos los participantes deben entender que el trabajo
individual es interdependiente, la finalidad es realizar el trabajo en equipo.
3.2.2.3. ABORDAR EL TEMA

Al comenzar la reunión y una vez pasados los pasos 1 y 2 es conveniente repasar la
convocatoria. Desde el principio el conductor de la reunión debe mantenerse en el tema
centrado, animando a la participación.
3.2.2.4. PROCES O DINÁMICO
La reunión debe avanzar hacia el objetivo que todos tendrán claro y que debe lograrse en el
tiempo previsto. En el proceso dinámico todas las personas tienen la oportunidad de
participar dentro de unos límites establecidos.
Muchas veces el proceso dinámico se ve interrumpido por que los asistentes no se centran
en el tema, especialmente cuando es un problema a resolver.
• Análisis de Problemas
Se proponen seis pasos para tratar un problema por medio de una reunión:
1. Definir el problema
2. Determinar la causa u origen
3. Presentar alternativas posibles
4. Debatir nuevas propuestas
5. Seleccionar la mejor alternativa
6. Decidir cuándo, cómo y quién debe llevarlo a la práctica (Ver Anexo D).
• Ideas de Mejora
Para proponer una idea de mejora, el generador de la idea debe presentar su propuesta en
el Registro de Generación de Ideas de Mejora (Ver anexo E) al Jefe de Área, en el que se
detalla los siguientes puntos:
1. Definir el objetivo
2. Describir la situación actual
3. Propuesta de mejora
FIGURA 9: Ge s tió n de ide as
Fuente : Pro pue s ta de un Mod e lo d e Me jo ra Continua de lo s pro c es o s e n e l Laboratorio PROTAL – ES POL, bas ado
en la inte grac ión d e un Sis te ma ISO/IEC 17025:200 5 co n un S is te ma IS O 9001:2 008 e n e l año 201 1”
Los pasos que constituyen la Gestión de Ideas, fueron resumidos de manera gráfica en un
flujo grama que se muestra a continuación:
3.2.2.5. CIERRE – CONCLUS IONES

El comité debe debatir la nueva propuesta y decidir si la misma procede.
Si todo el proceso se ha desarrollado correctamente se hará una síntesis final, llegándose a
acuerdos y detectándose conclusiones.
El resultado del análisis se asentará en el Registro de Generación de Ideas de Mejora, en la
que se detallará las acciones a tomar (Ver anexo E).
3.2.2.6. RESPONS ABILIDADES Y COMPROMISOS
Se debe determinar qué se hará, quién lo hará, con qué medios lo harán y para qué fecha,
logrando que alguien tome la responsabilidad de poner en práctica la decisión y seguimiento.
3.2.2.7. EVALUACIÓN
Al final de cada reunión se debe dedicar unos minutos finales para analizar distintos
aspectos: cumplimiento de objetivos, dinámica, actitudes de los participantes, acción del
moderador u otra cuestión que sea un foco latente de disconformidad.
La evaluación, que se hará mediante formularios, tiene que ser breve y eficaz (Ver Anexo F
Evaluación de Eventos).
Para evaluar si un comité de la calidad es eficaz o no, hay que evaluarlo y primero se debe
evaluar la documentación:
• Resolución de constitución del Comité
• Registro actualizado de los miembros
• Registro de las recomendaciones del comité (cronología) así como las que han sido
aplicadas y las fechas.
• Diplomas y reconocimientos.
Para evaluar un comité de la calidad se pueden utilizar los siguientes criterios de evaluación
para 1 año de trabajo. (Ver Anexo G. Evaluación del Comité)
3.3 RECONOCIMIENTO Y COMUNICACIÓN
3.3.1 BOLETINES
La importancia de la etapa de comunicación es intercambiar las ideas, celebrar el éxito y
reconocer públicamente a los equipos. Se debe comunicar el avance de lo alcanzado por los
equipos, y el facilitador de mejora es el responsable de liberar esta información.
Para comunicar esta información se puede utilizar alguna herramienta de comunicación ya
existente o desarrollar métodos cómo cartelera, posters, fotografías o actualizaciones en
reuniones regulares o revistas.
En la Dirección d Metrología Legal, se decidirá donde instalar una cartelera de modo que sea
en un sitio central para colocar noticias acerca del proceso de mejora y de los avances de los
equipos y se desarrollará lo que se conoce como “Boletines mensuales de Mejora” en donde
se coloca esta información.
3.3.2. PROCEDIMIENTO DE PREMIACIÓN DE IDEAS CULMINADAS DE MEJORA

CONTINUA.
El propósito del reconocimiento es infundir entusiasmo y estimular al personal para mantener
vivo el proceso de mejora. Puede haber algunas maneras para reconocer el involucramiento
en el proceso de mejora; esto se puede dar con una retroalimentación periódica, un

almuerzo o cena, un pequeño regalo como una pluma, reloj, fotografía en la cartelera, etc.
Se propone a la Dirección de Metrología Legal, que como parte del reconocimiento al
trabajo, el equipo de mejora, reciba un incentivo de acuerdo al resultado logrado. Esto se lo
plasme en un procedimiento cuyos puntos principales se los resume a continuación:
• Si existiera una idea no cuantificable que amerite reconocimiento, la alta dirección
evaluará su labor al final del año para asignar un reconocimiento de acuerdo al
desempeño del grupo.
• Solo podrán ser premiadas las iniciativas inéditas, que nunca se han propuesto antes,
y cuyos resultados, luego de un seguimiento, comprueben ser constantes y efectivas.
La alta dirección decidirá sobre esto imparcialmente.
• Una vez comprobado, que el ahorro o ingreso anualizado, aún cuando sea mínimo,
se considerará como idea premiable.
• El comité de mejora decidirá la forma como se entregarán los premios y la distribución
del mismo entre las personas (individual, área o grupo) involucradas en las ideas
premiables. Además se podrá destinar una parte de éstos recursos (premios) para
realizar eventos de carácter social, que involucren a todo el personal, con el fin de
motivar, reforzar o reconocer el esfuerzo de toda el área. Generalmente se evaluará
la realización de una fiesta de mejora a fin de año.
• A finales del año se entregarán premios, correspondientes máximo al 25% del ahorro
o ingreso generado por cada idea, con un tope máximo de 1.000 USD por proyecto.
Todo lo mencionado hasta el párrafo anterior es lo que se aplicará dos veces al año cada
vez que se realice un diagnóstico del Sistema Integrado de Gestión en base a los requisitos
de las Normas ISO 9001:2015 y la NB/ISO/IEC 17020:2012.
A continuación se detalla un programa de mejora propuesto para aplicarlo en función a los
resultados obtenidos en el diagnóstico.
3.4 PROGRAMA DE MEJORA
El programa de mejora contiene las acciones de mejoramiento que se ejecutara para cada
una de las personas de la Organización para mejorar su desempeño y el del área
organizacional a la cual pertenece, en un marco de tiempo y espacio definidos, para lograr
una mayor productividad de las actividades y/o tareas bajo su responsabilidad.
A través del programa de mejora se pretende que el empleado profundice y mejore en
aquellos aspectos particulares que facilitan y/o interfieren en el adecuado ejercicio de sus
labores. Dentro de este proceso, a través de un trabajo personalizado, se puede modificar el
comportamiento y/o desarrollar las competencias para optimizar el desempeño.
Requiere de un conocimiento previo por parte de la persona acerca de sus fortalezas y
debilidades y exige la participación del Jefe Inmediato para identificar los comportamientos a
mejorar y para monitorear los avances.
El programa de mejora pretende promover el potencial de las personas, para ayudarlas a
aprender, motivar sus deseos de crecimiento, identificar oportunidades de desarrollo y de
carrera y hacer seguimientos, así como se muestra en la Tabla 11.
Se debe señalar que durante el diagnostico se detectaron incumplimientos en los requisitos
de las normas que aplican al sistema integrado de gestión. Estos problemas, con sus causas
y acciones de mejoras se incluyen en el programa elaborado.
IMPLEMENTACION TAB LA 11: PROGRAMA DE MJORA NORMA IS O 9001:2015
IDENTIFICACIÓN
NUMERAL DE LA
% OBTENIDO DE
ACCIONES POR
RESPONSABLE
DE LA CAUSA
PROPUESTAS
PRIORIDAD
REALIZAR
ACCIONES
TERMINO
NORMA
No se determinan las cuestiones

LA ORGANIZACIÓN
Comisión de Calidad
4. CONTEXTO DE
externas e internas que son

pertinentes para el propósito y
MEJORAR
Revisar el Manual del SIG

dirección estratégica de la
1 año
64 - Actualizar el Manual del
Alta
organización, tampoco se realiza
% SIG
el seguimiento y la revisión de la
- Elaborar Plan de
información sobre estas
seguimiento y mejora
cuestiones externas e internas
como debería ser.
Se determinan y pero no se
consideran los riesgos y
oportunidades que puedan
afectar a la conformidad de los
productos y servicios y a la
capacidad de aumentar la
satisfacción del cliente.
Revisión del cuadro de
La política de la calidad con la
5. LIDERAZGO
mando actual
que cuenta actualmente la
MEJORAR
- Revisar y actualizar los

organización se debería mejorar
1 año
67 procesos definidos
Alta
tomando en cuenta las nuevas
% - Crear nuevos instrumentos
normativas y reglamentos
de recogida de información
masque todo con los propósitos
- Incorporar nuevos
establecidos.
indicadores
Se han establecido y
comunicado las
responsabilidades y autoridades
para los roles pertinentes en
toda la organización sin
considerar algunos aspectos
como las regionales.
Se han establecido los riesgos,

pero las oportunidades que
deben ser abordados para
asegurar que el SGC logre los
6. PLANIFICACION
resultados esperados no están

bien afianzados.
MEJORAR
- Revisar el Manual del SIG

La organización ha previsto las
1 año
60 - Actualizar el Manual del
Alta
acciones necesarias que se
% SIG
deben mejorar para abordar
estos riesgos y oportunidades.
No se tiene un buen un proceso
definido para determinar la
necesidad de cambios en el SGC
y la gestión de su
implementación
En caso de que el monitoreo o

medición se utilice para pruebas
de conformidad de productos y
servicios a los requisitos
especificados, no está bien
determinado los recursos
Revisar el Manual del SIG
MEJORAR
7. APOYO
necesarios para garantizar un

- Actualizar el Manual del 1 año
75 seguimiento válido y fiable, así SIG
Alta
% como la medición de los

- Elaborar Plan de
resultados.
seguimiento y mejora
No se tiene definido un
procedimiento adecuado para las
comunicaciones internas y
externas del SIG dentro de la
organización.
Se planifican, implementan pero

no se controlan los procesos
necesarios para cumplir los
requisitos para la provisión de
servicios.
No se asegura al 100% que los
procesos contratados
externamente estén controlados.
Se revisan las consecuencias de
los cambios no previstos, pero
las acciones necesitan ser
8. OPERACIÓN
mejoradas para mitigar cualquier

MEJORAR
efecto adverso. Revisar el Manual del SIG
1 año
69 Se determinan los requisitos - Actualizar el Manual del
Alta
% legales y reglamentarios pero SIG
siempre necesitan ser - Elaborar un Plan de
actualizados debido a que salen seguimiento y mejora
nuevos requisitos legales más
que todo en los servicios
aduaneros, aquellos
considerados necesarios para la
organización.
La organización determina todas
las etapas y controles escasos
para el diseño y desarrollo de los
servicios. Existe evidencia de la
conformidad con los criterios de
aceptación.
Los métodos de seguimiento,
9. EVALUACION DEL DESEMPEÑO
medición, análisis y evaluación

necesitan ser mejorados para
asegurar resultados válidos.
Se evalúa el desempeño y la
Revisión del cuadro de

eficacia del SGC pero igualmente
mando actual
necesita ser mejorado.
MEJORAR
- Revisar y actualizar los

La organización realiza
1 año
76 procesos definidos
Alta
seguimiento no adecuado de las

% - Crear nuevos instrumentos
percepciones de los clientes del
de recogida de información
grado en que se cumplen sus
- Incorporar nuevos
necesidades y expectativas.
indicadores
La organización lleva a cabo
auditorías internas a intervalos
no planificados como deberían
ser la cual necesita ser
mejorado.
No se revisa la eficacia de
cualquier acción correctiva
tomada.
No se actualiza los riesgos y
10. MEJORA
MEJORAR
oportunidades de ser necesario. - Revisar el Manual del SIG
1 año
78 No se hace los cambios - Actualizar el Manual del
Alta
% oportunos al SGC si fuera SIG
necesario.
Las acciones correctivas son
apropiadas en un 100% a los
efectos de las no conformidades
encontradas.
TABLA 12: PROGRAMA DE MEJORA NB/IS O/IEC 17020:2012.

IMPLEMENTACION
IDENTIFICACIÓNDE
NUMERAL DE LA
% OBTENIDO DE
ACCIONES POR
RESPONSABLE
PROPUES TAS
PRIORIDAD
REALIZAR
ACCIONES
TERMINO
LA CAUSA
NORMA
4. REQUISITOS GENERALES
Las actividades de
inspección no se realizan
con imparcialidad al
100%, de la misma
MEJORAR
manera el seguimiento y Revisar el Manual del SIG

1 año
la revisión de la - Actualizar el Manual del

Alta
72%
información sobre estas SIG
cuestiones externas e - Elaborar Plan de
internas. No se identifica seguimiento y mejora
de manera continua los
riesgos a su
imparcialidad.
El organismo de
5. REQUISITOS RELATIVOS A LA
inspección no dispone de
buena documentación que
describa las actividades Revisión del cuadro de
para las cuales es mando actual
ESTRUCTURA
competente, no dispone - Revisar y actualizar los

MEJORAR
de una descripción procesos definidos
1 año
Alta
77% completa de los puestos - Crear nuevos
de trabajo u otra instrumentos de recogida
documentación para cada de información
categoría de puesto de - Incorporar nuevos
trabajo dentro de la indicadores
organización,
involucrados en las
actividades de inspección.
Los resultados de la
supervisión no se utilizan
6. REQUISITOS RELATIVOS A
para identificar las

necesidades de
LOS RECURSOS
formación.
El organismo de
MEJORAR
- Revisar el Manual del SIG

inspección dispone de
1 año
- Actualizar el Manual del
Alta
64% instalaciones y equipos
SIG
adecuados y suficientes
para permitir que se
realicen todas las
actividades asociadas con
la inspección de manera
competente y segura.
No se cumplen los
7. REQUISITOS DE LOS PROCESOS
requisitos del contrato o

de la orden de trabajo en
su cabalidad. El
organismo de inspección
dispone de instrucciones
que se tienen que mejorar Revisar el Manual del SIG
MEJORAR
para llevar a cabo la - Actualizar el Manual del

1 año
Alta
71% inspección de manera SIG

segura. Las correcciones - Elaborar Plan de
o adiciones a un informe seguimiento y mejora
de inspección o certificado
de inspección posteriores
a su emisión no se
registran de acuerdo con
los requisitos pertinentes
de este apartado.
Todo el personal que

8. REQUISITOS RELATIVOS AL SISTEMA DE
participa en las
actividades de inspección
no tiene acceso a las
partes de la
documentación del
sistema de gestión y a la Revisar el Manual del SIG
información relacionada - Actualizar el Manual del
MEJORAR
GESTIÓN
que sea aplicable a sus SIG
1 año
responsabilidades. El - Elaborar un Plan de
Alta
72%
organismo de inspección seguimiento y mejora
establece procedimientos - Definir los procesos
que se deben mejorar asociados
para el control de los - Definir indicadores
documentos (internos y
externos) que se
relacionen con el
cumplimiento de los
requisitos de esta Norma
Técnica.
CAPÍTULO 4
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
4.1 CONCLUS IONES
Al finalizar esta tesina y evaluando los objetivos planteados para la misma puedo concluir lo
siguiente:
• Conocer el estado actual del Sistema Integrado de Gestión (SIG), donde se obtuvo
como resultado un valor MEDIO, el cual está dentro de lo aceptable, pero con
recomendaciones de mejora. Después de haber culminado la evaluación y detectado
las oportunidades de mejora, se elaboró la propuesta de Mejora para el 2019,
tomando en cuenta los puntos más relevantes de los procesos de la mejora.
• Comprobar el cumplimiento de la empresa con los requisitos exigidos por las normas
Norma ISO 9001:2015 y la Norma ISO/IEC 17020, a través de una lista de chequeo.
Donde se evaluó la implementación del Sistema Integrado de Gestión de la Dirección
de Metrología Legal, donde se demostró a través de la recolección de datos,
medición y evaluación, que se aplicó tanto a indicadores establecidos como a
registros de actividades sin medición, que dieron como resultado algunas falencias
identificadas como oportunidades de mejora para el SIG, demostrando que la
hipótesis planteada es verdadera.
• Se resaltó las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la organización.
El cual nos sirvió para plantear la mejora que es aplicable a todos los procesos del
Sistema Integrado de Gestión implementado en la Dirección de Metrología Legal. A
través del FODA, por pequeñas que éstas sean, permiten que los procesos y la
organización sean más competitivas en la satisfacción del cliente. Sin embargo, es
necesario que estas acciones estén canalizadas por procedimientos que integren de
forma lógica el trabajo en equipo y el uso de técnicas apropiadas para ello, es decir
por una metodología sistemática, que ayude a la organización establecer y mantener
la cultura de mejoramiento en todas sus operaciones. Para el desarrollo de una
metodología de mejora es fundamental el claro compromiso y apoyo de la Alta
Dirección de la organización para con el proceso, proporcionando los recursos
necesarios para mantener la motivación en el mismo.
• En la reuniones efectuadas con el personal se detectó la necesidad de establecer un
grupo denominado COMITÉ DE MEJORA, el cual debe de tener un líder y el personal
que lo conforma debe ser multidisciplinario con representatividad en todas las áreas
de la DML, para el desarrollo de la sistemática de la mejora, cumpliéndose de esta
manera el objetivo general planteado.
• La capacitación en el proceso de mejora es necesaria para despertar en el personal
la conciencia de la importancia de mejorar y para proporcionar las herramientas
adecuadas de trabajo que les ayuden desarrollar ideas y ponerlas en marcha.
• La comunicación y retroalimentación clara de parte de la administración hacia el
personal, hace que éste no perciba una falta de atención a sus ideas y puede ayudar
a mejorar en la justificación o re direccionamiento de las mismas.
• En los equipos de mejora es importante el papel de los líderes para que el trabajo de
equipo sea más efectivo.
• Una metodología de mejora continua debe contemplar un sistema de reconocimiento
para infundir entusiasmo y estimular al personal para mantener vivo el proceso.
Existen algunas maneras para reconocer el involucramiento en el proceso; el sistema
propuesto contempla un incentivo económico a los miembros del equipo.
4.2 RECOMENDACIONES
Si la organización decide implantar alguna metodología o sistemática de mejora, a
continuación se plantea las siguientes recomendaciones:
• Desarrollar un plan de capacitación de acuerdo a las necesidades de la empresa y los
empleados, pero siempre contemplando dentro de él la creación del sentido de
urgencia para mejorar constantemente. Esta es la base para el mejoramiento.
• La alta dirección y la administración media deben ayudar a enfocar al personal en
cuáles son las oportunidades de mejora sustanciales de la organización.
• Para un plan de trabajo en equipo, buscar personas con capacidad de liderazgo y
proporcionarles una formación adecuada para que ellas ayuden a guiar al equipo a la
consecución de los objetivos y a mantener la motivación en ellos.
• Contemplar en la estructura de la metodología un sistema de reconocimiento que
permita mantener la motivación del personal en el proceso y aumentar la generación
de ideas y proyectos de mejora.
• La alta dirección de la organización debe demostrar al personal que está
completamente comprometida con el proceso de mejora y para ello se recomienda
establecer adecuados canales de comunicación.
• Una vez implantado el proceso, evaluar el mismo con una periodicidad mínima cada
seis meses, analizando además de los indicadores planteados por la Dirección de
Metrología Legal el grado de motivación del personal y el involucramiento de los
líderes. De esta manera se pueden tomar acciones correctivas a tiempo, en caso de
necesitarse. En esta evaluación se debe tomar en cuenta la opinión tanto de los jefes
como del personal involucrado.
• Del análisis de la metodología en la Dirección de Metrología Legal, se recomienda el
siguiente esquema que incluye la fase de evaluación:
BIBLIOGRAFIA
1. Fernando Antonio Chuc Canul - “Un modelo adecuado para diagnosticar la Cultura
Organizacional” - Dirección de Control Escolar del IC.
2. José Miguel Hartasánchez Garaña – “Perfil dinámico de la cultura organizacional de
los directivos públicos en México”, 2002.
3. Dra. Ing. Aleida Gonzáles Gonzáles, Ing. M.Sc. Lisandra Leal Rodríguez – Modulo I:
Gestión Integrada, calidad, medioambiente y riesgos laborales. Facultad de
Ingeniería – Instituto de Investigaciones Industriales, UMSA.
4. Norma Internacional ISO 9000, “Sistemas de gestión de la calidad — Fundamentos y
vocabulario”, Cuarta edición 2015-09-15.
5. Mirtha Ofelia Acosta Figueredo, “Programa de Mejora continua para el Sistema de
Gestión Integrado”.
6. Castañeira Remedio B., “Diseño del Sistema Integrado de Gestión para la Empresa
de Diseño e Ingeniería”, 2010.
7. Ing. Brenda Cisneros Terán - Ing. Wendy Ruíz Bucheli, “Propuesta de un Modelo de
Mejora Continua de los procesos en el Laboratorio PROTAL – ESPOL, basado en la
integración de un Sistema ISO/IEC 17025:2005 con un Sistema ISO 9001:2008 en el
año 2011”, Universidad Politécnica Salesiana, 2012.
8. Norma Técnica ISO/IEC 17020, “Evaluación de la conformidad: Requisitos para el
funcionamiento de diferentes tipos de organismos que realizan la inspección”, 2012.
9. Alba Clarissa Jiménez Bastidas - Ingeniera de Sistemas de Información, “Análisis del
nivel de cumplimiento de la norma ISO 9001:2008”, Universidad Militar Nueva
Granada, Bogotá, Colombia.
10. Humberto Ponce Talancón, “La matriz foda: alternativa de diagnóstico y
determinación de estrategias de intervención en diversas organizaciones”, Escuela
Superior de Comercio y Administración, Unidad Santo Tomás, 2007.
11. Fukumoto Guerra, María Alejandra, Vargas Rosero, Thalia Sofhia, “Propuesta de
mejora de un sistema integrado de gestión para reducir los costos de seguridad,
calidad y medio ambiente en la empresa comercializadora servicio trujillo sac",
Universidad Privada del Norte, 2014.
12. John Jairo Cañas M., Marcela Atehortúa A., Mónica Orrego G.,” Guía metodológica
para la implementación de un sistema integrado de gestión de calidad”, Universidad
de Antioquia, Medellín, 2005.
13. Departamento de Comunicaciones, “Guía para la elaboración e implementación del
plan de mejora institucional”, Santo Domingo, Rep. Dominicana, 2014,
http:/www.map.gob.do.
14. Informe de Auditoría Interna N° IBM/UAI/001/2018, Instituto Boliviano de Metrología,
www.ibmetro.gob.bo
15. Ana Claudia De la Cruz Álamo, “Mejora del programa de seguridad basada en el
comportamiento del sistema integrado de gestión de prevención de riesgos y medio
ambiente de GYM S.A.”, Universidad de Piura, Abril 2014.
16. “Plan estratégico institucional Ibmetro PEI”, 2016-2020, www.ibmetro.gob.bo.
17. “Plan de mejora del SIGC”, Institut Barcelona Estudis Internacionals, Octubre del
2015.
18. Manuel Francisco Suárez Barraza, “La sostenibilidad de la mejora continua de
procesos en la administración pública: un estudio en los ayuntamientos de España”,
Universidad Ramon Llull - Escuela Superior de Administración y Dirección de
Empresas, Diciembre 2007.
19. Manuel F. Suárez-Barraza, Juan Ramis Pujol, “Aplicación y Evolución de la Mejora

Continua de Procesos en la Administración Pública”, Georgetown University –
Universia, Barcelona – España, 2008.
20. Alfonso Fernández Hatre, “Técnicas básicas de calidad”, Instituto de Fomento
Regional.
21. Alfonso Fernández Hatre, “Calidad en las empresas de servicio”, Instituto de Fomento
Regional.
22. Harold Koontz, Heinz Weihrich, Mark Cannice. “Administración - Una perspectiva
global y empresarial”, Decimocuarta edición.
23. Dra. Ing. Ester Susana Michelena Fernández, “Sistemas de gestión de la calidad: ISO
9000 – Modelos de autoevaluación”, Diplomado en Gestión Integrada de Calidad,
Medioambiente, Seguridad y Salud ocupacional”, 11ava versión, Instituto de
Investigaciones Industriales.
24. Anexo 2-Diagnostico ISO 9001-2015.xls – Repositorio, https://public-
library.safetyculture.io/products/lista.
25. ISO 9001 2015: La lista de verificación, https://isotools.org/2016/09/22/iso-9001-2015-
la-lista.verificación/
ANEXOS
ANEXO A: EVALUACIÓN DE LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN
PREGUNTAS CULTURA ACTUAL CULTURA PREFERIDA
1. Se espera que los miembros de la

organización den prioridad máxima a:
a. cumplir las necesidades y exigencia de
sus supervisores y de otras personas de
alto nivel en la organización.
b. llevar a cabo las obligaciones de sus
a. 4 a. 3
propias tareas; ciñéndose a las políticas y
b. 2 b. 4
procedimientos relacionados con sus
c. 1 c. 1
puestos de trabajo.
d. 3 d. 2
c. asumir los retos del puesto de trabajo,
encontrando una mejor manera de hacer
las cosas.
d. cooperar con las personas con las que
trabajan, para solventar problemas
laborales y personales.
2. Las personas mejor consideradas en la
organización son las que:
a. saben cómo complacer a sus
supervisores y son capaces y quiere
utilizar el poder y la política para seguir
adelante.
a. 1 a. 3
b. siguen las normas, trabajan dentro del
b. 2 b. 4
sistema, e intentan hacer las cosas
c. 3 c. 1
correctamente.
d. 4 d. 2
c. son técnicamente competentes y
eficientes, con un fuerte compromiso con
su trabajo.
d. establecen estrechas relaciones con los
demás a través de la cooperación, la
sensibilidad y la atención.
3. La organización trata a los individuos:

a. como “máquinas” cuyo tiempo y energía
están a disposición de personas a más
altos niveles de jerarquía.
b. como “empleados” cuyo tiempo y
energía se compran mediante un contrato,
a. 1 a. 3
con derechos y obligaciones para ambas
b. 2 b. 1
partes.
c. 3 c. 2
c. como “socios” o compañeros que
d. 4 d. 4
mutuamente se comprometen a conseguir
un propósito común.
d. como “familia” o “amigos” a quienes les
gusta estar juntos, que se preocupan los
unos por los otros y que se ayudan entre
ellos.
4. Las personas están dirigidas, orientadas
o influidas por:
a. personas en cargos de autoridad, que
ejercitan su poder mediante la utilización
de premios y castigos.
b. los sistemas, las normas y los a. 2 a. 3
procedimientos que prescriben lo que b. 3 b. 1
debe hacerse y el modo correcto de c. 1 c. 2
hacerlo. d. 4 d. 4
c. su propio compromiso de cumplir los
objetivos de la organización.
d. su propio deseo de ser aceptadas por
otros y de ser buenos miembros de su
grupo de trabajo.
5. Los procesos de toma de decisiones se
caracterizan por:
a. directrices, órdenes e instrucciones que
bajan desde los altos niveles.
b. la adherencia a canales formales y la
confianza en políticas y procedimientos a. 1 a. 4
para tomar decisiones. b. 2 b. 3
c. la toma de decisiones se lleva a cabo c. 3 c. 2
cerca del punto de acción, por las d. 4 d. 1
personas implicadas.
d. la utilización de métodos de consenso
para la toma de decisiones con el fin de
obtener aceptación y apoyo para las
decisiones.
6. La asignación de tareas o puestos de

trabajo a los individuos está basada en:
a. los juicios, valores y deseos personales
de aquellos que ocupan los cargos de
poder.
b. las necesidades y planes de la a. 1 a. 4
organización y las normas del sistema b. 2 b. 3
(antigüedad, cualificaciones, etc.) c. 3 c. 2
c. equilibrar los requerimientos del puesto d. 4 d. 1
de trabajo con los intereses y capacidades
de los individuos.
d. las preferencias personales de los
individuos y sus necesidades de
crecimiento y desarrollo.
7. Se espera que los empleados sean:
a. muy trabajadores, complacientes,
obedientes y leales a los intereses de
aquellos de quienes dependen.
b. responsables y fiables, que lleven a
cabo las obligaciones responsabilidades
de sus puestos de trabajo y eviten
a. 1 a. 4
acciones que pudiesen sorprender o
b. 3 b. 2
desconcertar a sus supervisores.
c. 4 c. 1
c. auto-motivados y competentes, que
d. 2 d. 3
quieran tomar la iniciativa para hacer las
cosas; que desafíen a aquellos de quienes
dependen, si fuese necesario, para
obtener buenos resultados.
d. buenos trabajadores en equipo, que
cooperen y ayuden, que se lleven bien con
los demás.
8. Se espera que los directores y los
supervisores se espera que sean:
a. fuertes y decididos; firmes pero justos.
b. impersonales y correctos, que eviten el
ejercicio de la autoridad en su propio a. 1 a. 3
provecho. b. 4 b. 2
c. democráticos y que quieran aceptar las c. 3 c. 1
ideas de los subordinados sobre el trabajo. d. 2 d. 4
d. que ayuden, que sean sensibles, y se
preocupen de los problemas del personal
y de las necesidades de aquellos cuyo
trabajo supervisan.
9. Se considera legítimo que una persona

diga a otra lo que debe hacer cuando:
a. él o ella tenga más poder, autoridad, o
“fuerza” en la organización.
b. forme parte de las responsabilidades a. 1 a. 4
incluidas en la descripción de su puesto de b. 2 b. 3
trabajo. c. 3 c. 1
c. él o ella tenga mayor conocimiento y d. 4 d. 2
experiencia y lo utilice para enseñarle a
hacer el trabajo.
d. la otra persona pida su ayuda, guía o
consejo.
10. La motivación hacia el trabajo es
básicamente el resultado de:
a. la esperanza de un premio, el temor a un
castigo, o la lealtad personal hacia el
superior.
a. 2 a. 4
b. aceptación de la norma de intercambiar
b. 1 b. 3
trabajo por salario.
c. 3 c. 2
c. fuerte deseos de conseguir, crear, e
d. 4 d. 1
innovar y de la presión de los compañeros,
que contribuyen al éxito de la organización.
d. las personas que quieren ayudar a los
demás y desarrollar y mantener unas
relaciones laborales satisfactorias.
11. Las relaciones entre grupos de trabajo
o unidades son generalmente:
a. competitivas, buscan tanto sus propios
intereses como ayudarse mutuamente en
cuanto ven algún provecho para ellos
mismos al hacerlo.
b. caracterizadas por la indiferencia mutua,
ayudándose tan solo cuando es
a. 2 a. 3
conveniente o cuando desde niveles más
b. 1 b. 4
altos les dirigen para que lo hagan.
c. 3 c. 1
c. de cooperación, cuando es necesario
d. 4 d. 2
conseguir objetivos comunes. Las
personas pueden llegar a saltarse las
reglas y cruzar las fronteras
organizacionales a fin de terminar el
trabajo.
d. cordiales, con un alto nivel de
sensibilidad hacia las peticiones de ayuda
de otros grupos.
12. Los conflictos entre grupos e

interpersonales son habitualmente:
a. tratados por la intervención personal de
gente con altos niveles de autoridad.
b. evitados por referencia a normas,
procedimientos y definiciones formales de a. 2 a. 4
autoridad y responsabilidad. b. 1 b. 3
c. resuelto mediante discusiones c. 3 c. 2
orientadas a obtener los mejores d. 4 d. 1
resultados posibles respecto a los temas
laborales involucrados.
d. cordiales, con un alto nivel de
sensibilidad hacia las peticiones de ayuda
de otros grupos.
13. Se responde al entorno externo a la
organización como si fuese:
a. una selva, donde la organización está en
competencia con otras por su
supervivencia.
b. un sistema ordenado en el que las
a. 1 a. 4
relaciones están determinadas por
b. 2 b. 3
estructuras y procedimientos y donde se
c. 3 c. 2
espera que todos se ciñan a las normas.
d. 4 d. 1
c. un compromiso competitivo por la
excelencia en la que productividad, calidad
e innovación aportan éxito.
d. una comunidad de partes
interdependientes en la que lo más
importante son los intereses comunes.
14. Si las normas, sistemas o
procedimientos crean obstáculos, la gente:
a. las rompe, si tiene la fuerza suficiente
para salir adelante con ello o si cree que
puede pasar si ser descubierta.
b. generalmente las acata o utiliza los a. 1 a. 4
canales apropiados para obtener permiso b. 2 b. 3
para desviarse de ellas, o las cambia. c. 4 c. 1
c. tiende a ignorarlas o saltárselas para d. 3 d. 2
cumplir sus tareas o para obtener un mejor
rendimiento.
d. se ayudan unos a otros a ignorarlas o a
ajustarlas si se cree que no son justas o
que crean problemas a otros.
15. Las personas que son nuevas en la
a. 1 a. 4
organización necesitan aprender:
b. 2 b. 2
a. quién dirige las cosas; quién puede
c. 4 c. 1
ayudarles o perjudicarles; a quién debe
evitar ofender; las normas (reglas no d. 3 d. 3

escritas) que deben observarse si no
quieren tener problemas.
b. las reglas formales y procedimientos y
ceñirse a ellas para mantenerse dentro de
los límites formales de sus puestos de
trabajo.
c. de qué recursos disponen que les
ayuden a realizar su trabajo; a tomar la
iniciativa para aplicar sus habilidades y
conocimientos a sus trabajos.
d. cómo cooperar; cómo ser buenos
miembros de equipos; cómo desarrollar
unas buenas relaciones laborales con los
demás.
Fuente : DIPLOMADO EN GES TION INTEGRADA, CALIDAD, MEDIOAMB IENTE, S EGURIDAD Y S ALUD OCUPACIONAL
11ava. Vers ión.
ANEXO B :
DIAGNOS TICO DE EVALUACION S IS TEMA DE GES TION DE CALIDAD S EGÚN NTC

ISO 9001-2015
CRITERIOS DE CALIFICACION: A. Cumple c omple tame nte c o n e l c rite rio e nunc iado
(10 puntos : S e e s table c e , s e im ple me nta y s e mantie ne ; Corre s ponde a las fas e de
Ve rific ar y Ac tuar para la Me jora de l s is te ma); B . c umple parc ialm e nte c on e l c rite rio
e nunc iado (5 puntos : S e e s table c e, s e imple m e nta, no s e m antie ne ; Co rre s po nde a las
fas e de l Hac e r de l s is te ma); C. Cum ple c on e l mínimo de l c riterio e nunc iado (3 punto s :
S e e s table c e , no s e im ple me nta, no s e m antie ne ; Corre s po nde a las fas e de
ide ntific ac ió n y Plane ac ió n de l s is tem a); D. No c umple c o n e l c rite rio e nunc iado (0
puntos : no s e e s table c e , no s e im ple me nta, no s e mantie ne N/S ).
CRITERIO
INICIAL DE
CALLIFICACION
No. NUMERALES
A-
H P N/S
V
A B C D
4. CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN
10 5 3 0
4.1 COMPRENS ION DE LA ORGANIZACIÓN Y S U CONTEXTO
Se determinan las cuestiones externas e internas que son
1 pertinentes para el propósito y dirección estratégica de la 5
organización.
Se realiza el seguimiento y la revisión de la información sobre estas
2 5
cuestiones externas e internas.
4.2 COMPRENS IÓN DE LAS NECES IDADES Y EXPECTATIVAS DE LAS PARTES

INTERES ADAS
S E HAN DETERMINADO LAS PARTES INTERES ADAS QUE S ON PERTINENTES AL
S ISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD Y SS T DE LA ORGANIZACIÓN
Se ha determinado las partes interesadas y los requisitos de estas

3 10
partes interesadas para el sistema de gestión de la Calidad.
4 5
partes interesadas y sus requisitos.
4.3 DETERMINACION DEL ALCANCE DEL S IS TEMA DE GES TION DE LA CALIDAD
Primer Párrafo
S e tie ne de te rm inado e l alc anc e s e g ún:
Proc e s o s o pe rativ o s , pro duc tos y s e rv ic io s , ins talac io ne s fís ic as , ubic ac ió n
g e og ráfic a.
De be e s tar doc ume ntado y dis po nible .
El alcance del SGC, se ha determinado según:

5 Procesos operativos, productos y servicios, instalaciones físicas, 5
ubicación geográfica
El alcance del SGC se ha determinado teniendo en cuenta los
6 problemas externos e internos, las partes interesadas y sus 5
productos y servicios.
Se tiene disponible y documentado el alcance del Sistema de
7 10
Gestión.
Se tiene justificado y/o documentado los requisitos (exclusiones)

8 5
que no son aplicables para el Sistema de Gestión.
4.4 S ISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD Y S US PROCES OS

Se tienen identificados los procesos necesarios para el sistema de
9 5
gestión de la organización
Se tienen establecidos los criterios para la gestión de los procesos
teniendo en cuenta las responsabilidades, procedimientos, medidas
10 5
de control e indicadores de desempeño necesarios que permitan la
efectiva operación y control de los mismos.
Se mantiene y conserva información documentada que permita
11 10
apoyar la operación de estos procesos.
SUBTOTAL 30 40 0 0
Valo r Es truc tura: % Obte nido ((A+B+C) /100) 64%
5. LIDERAZGO
5.1 LIDERAZGO Y COMPROMIS O GERENCIAL
Se demuestra responsabilidad por parte de la alta dirección para la
1 10
eficacia del SGC.
5.1.2 ENFOQUE AL CLIENTE
La gerencia garantiza que los requisitos de los clientes de
2 10
determinan y se cumplen.
Se determinan y consideran los riesgos y oportunidades que
3 puedan afectar a la conformidad de los productos y servicios y a la 5
capacidad de aumentar la satisfacción del cliente.
5.2 POLITICA
5.2.1 ES TAB LECIMIENTO DE LA POLITICA
La política de calidad con la que cuenta actualmente la
4 5
organización está acorde con los propósitos establecidos.
5.2.2 COMUNICACIÓN DE LA POLÍTICA DE CALIDAD
5 Se tiene disponible a las partes interesadas, se ha comunicado 5
dentro de la organización.
5.3 ROLES , RES PONS AB ILIDADES Y AUTORIDADES EN LA ORGANIZACIÓN
Se han establecido y comunicado las responsabilidades y
6 5
autoridades para los roles pertinentes en toda la organización.
SUBTOTAL 20 20 0 0
6. PLANIFICACION
6.1 ACCIONES P ARA ABORDAR RIES GOS Y OPORTUNIDADES
Se han establecido los riesgos y oportunidades que deben ser
1 abordados para asegurar que el SGC logre los resultados 5
esperados.
La organización ha previsto las acciones necesarias para abordar
2 estos riesgos y oportunidades y los ha integrado en los procesos 5
del sistema.
6.2 OBJETIVOS DE LA CALIDAD Y P LANIFICACION P ARA LOGRARLOS
Que acciones se han planificado para el logro de los objetivos del
3 5
SIG, programas de gestión
4 Se mantiene información documentada sobre estos objetivos 10
6.3 P LANIFICACION DE LOS CAMBIOS
Existe un proceso definido para determinar la necesidad de
5 5
cambios en el SGC y la gestión de su implementación
SUBTOTAL 10 20 0 0
7. AP OYO
7.1 RECURS OS
7.1.1 Ge ne ralidade s
La organización ha determinado y proporcionado los recursos
necesarios para el establecimiento, implementación, mantenimiento
1 10
y mejora continua del SGC (incluidos los requisitos de las personas,
medioambientales y de infraestructura)
7.1.5 RECURS OS DE S EGUIMIENTO Y MEDICIÓN
7.1.5.1 GENERALIDADES
En caso de que el monitoreo o medición se utilice para pruebas de
conformidad de productos y servicios a los requisitos especificados,
2 5
¿se han determinado los recursos necesarios para garantizar un
seguimiento válido y fiable, así como la medición de los resultados?
7.1.5.2 TRAZAB ILIDAD DE LAS MEDICIONES
Dispone de métodos eficaces para garantizar la trazabilidad

3 10
durante el proceso operacional.
7.1.6 CONOCIMIENTOS DE LA ORGANIZACIÓN
Ha determinado la organización los conocimientos necesarios para
el funcionamiento de sus procesos y el logro de la conformidad de
4 5
los productos y servicios y, ha implementado un proceso de
experiencias adquiridas.
7.2 COMPETENCIA
La organización se ha asegurado de que las personas que puedan
afectar al rendimiento del SGC son competentes en cuestión de
5 una adecuada educación, formación y experiencia, ha adoptado las 5
medidas necesarias para asegurar que puedan adquirir la
competencia necesaria
7.3 TOMA DE CONCIENCIA
Existe una metodología definida para la evaluación de la eficacia de
6 5
las acciones formativas emprendidas.
7.4 COMUNICACIÓN
Se tiene definido un procedimiento para las comunicaciones
7 5
internas y externas del SIG dentro de la organización.
7.5 INFORMACION DOCUMENTADA
7.5.1 GENERALIDADES
Se ha establecido la información documentada requerida por la
8 norma y necesaria para la implementación y funcionamiento 10
eficaces del SGC.
7.5.2 CREACIÓN Y ACTUALIZACIÓN
Existe una metodología documentada adecuada para la revisión y
9 10
actualización de documentos.
7.5.3 CONTROL DE LA INFORMACIÓN DOCUMENTADA
Se tiene un procedimiento para el control de la información
10 10
documentada requerida por el SGC.
SUBTOTAL 50 25 0 0
8. OPERACIÓN
8.1 P LANIFICACION Y CONTROL OPERACIONAL
Se planifican, implementan y controlan los procesos necesarios
1 5
para cumplir los requisitos para la provisión de servicios.
2 La salida de esta planificación es adecuada para las operaciones 5
de la organización.
Se asegura que los procesos contratados externamente estén
3 5
controlados.
Se revisan las consecuencias de los cambios no previstos,
4 5
tomando acciones para mitigar cualquier efecto adverso.
8.2 REQUIS ITOS P ARA LOS P RODUCTOS Y S ERVICIOS
8.2.1 COMUNICACIÓN CON EL CLIENTE
La comunicación con los clientes incluye información relativa a los
5 5
Se obtiene la retroalimentación de los clientes relativa a los
6 10
productos y servicios, incluyendo las quejas.
Se establecen los requisitos específicos para las acciones de
7 5
contingencia, cuando sea pertinente.
8.2.2 DETERMINACIÓN DE LOS REQUIS ITOS P ARA LOS PRODUCTOS Y S ERVICIOS
Se determinan los requisitos legales y reglamentarios para los
8 productos y servicios que se ofrecen y aquellos considerados 5
necesarios para la organización.
8.2.3 REVIS IÓN DE LOS REQUIS ITOS P ARA LOS PRODUCTOS Y S ERVICIOS
La organización se asegura que tiene la capacidad de cumplir los
9 10
requisitos de los productos y servicios ofrecidos.
La organización revisa los requisitos del cliente antes de
10 5
comprometerse a suministrar productos y servicios a este.
Se confirma los requisitos del cliente antes de la aceptación por
11 parte de estos, cuando no se ha proporcionado información 5
documentada al respecto.
Se asegura que se resuelvan las diferencias existentes entre los
12 5
requisitos del contrato o pedido y los expresados previamente.
Se conserva la información documentada, sobre cualquier requisito
13 5
nuevo para los servicios.
8.2.4 CAMB IOS EN LOS REQUIS ITOS P ARA LOS PRODUCTOS Y S ERVICIOS
Las personas son conscientes de los cambios en los requisitos de
14 los productos y servicios, se modifica la información documentada 5
pertinente a estos cambios.
8.3 DIS EÑO Y DES ARROLLO DE LOS P RODUCTOS Y S ERVICIOS
8.3.1 GENERALIDADES
Se establece, implementa y mantiene un proceso de diseño y
15 desarrollo que sea adecuado para asegurar la posterior provisión 5
de los servicios.
8.3.2 PLANIFICACIÓN DEL DISEÑO Y DES ARROLLO

16 La organización determina todas las etapas y controles necesarios
5
para el diseño y desarrollo de productos y servicios.
8.3.3 ENTRADAS P ARA EL DIS EÑO Y DES ARROLLO
Al determinar los requisitos esenciales para los tipos específicos de
productos y servicios a desarrollar, se consideran los requisitos
17 10
funcionales y de desempeño, los requisitos legales y
reglamentarios.
Se resuelven las entradas del diseño y desarrollo que son
18 5
contradictorias.
Se conserva información documentada sobre las entradas del
19 5
diseño y desarrollo.
8.3.4 Controles del diseño y desarrollo
Se aplican los controles al proceso de diseño y desarrollo, se
20 10
definen los resultados a lograr.
Se realizan las revisiones para evaluar la capacidad de los
21 10
resultados del diseño y desarrollo para cumplir los requisitos.
Se realizan actividades de verificación para asegurar que las
22 salidas del diseño y desarrollo cumplen los requisitos de las 5
entradas.
Se aplican controles al proceso de diseño y desarrollo para
asegurar que: se toma cualquier acción necesaria sobre los
23 5
problemas determinados durante las revisiones, o las actividades
de verificación y validación
Se conserva información documentada sobre las acciones
24 10
tomadas.
8.3.5 S ALIDAS DEL DIS EÑO Y DES ARROLLO
Se asegura que las salidas del diseño y desarrollo: cumplen los
25 5
requisitos de las entradas
Se asegura que las salidas del diseño y desarrollo: son adecuadas
26 para los procesos posteriores para la provisión de productos y 5
servicios
Se asegura que las salidas del diseño y desarrollo: incluyen o
27 hacen referencia a los requisitos de seguimiento y medición, 5
cuando sea apropiado, y a los criterios de aceptación
Se asegura que las salidas del diseño y desarrollo: especifican las
28 características de los productos y servicios, que son esenciales 5
para su propósito previsto y su provisión segura y correcta.
Se conserva información documentada sobre las salidas del

29 5
diseño y desarrollo.
8.3.6 CAMB IOS DEL DIS EÑO Y DES ARROLLO
Se identifican, revisan y controlan los cambios hechos durante el
30 5
diseño y desarrollo de los productos y servicios
Se conserva la información documentada sobre los cambios del
diseño y desarrollo, los resultados de las revisiones, la autorización
31 5
de los cambios, las acciones tomadas para prevenir los impactos
adversos.
8.4 CONTROL DE LOS PROCES OS, PRODUCTOS Y S ERVICIOS S UMINISTRADOS
EXTERNAMENTE
8.4.1 GENERALIDADES
La organización asegura que los procesos, productos y servicios
32 5
suministrados externamente son conforme a los requisitos.
Se determina los controles a aplicar a los procesos, productos y
33 5
servicios suministrados externamente.
Se determina y aplica criterios para la evaluación, selección,
34 seguimiento del desempeño y la reevaluación de los proveedores 5
externos.
35 Se conserva información documentada de estas actividades 10
8.4.2 TIP O Y ALCANCE DEL CONTROL
La organización se asegura que los procesos, productos y servicios
suministrados externamente no afectan de manera adversa a la
36 5
capacidad de la organización de entregar productos y servicios,
conformes de manera coherente a sus clientes.
Se definen los controles a aplicar a un proveedor externo y las
37 5
salidas resultantes.
Considera el impacto potencial de los procesos, productos y
servicios suministrados externamente en la capacidad de la
38 5
organización de cumplir los requisitos del cliente y los legales y
reglamentarios aplicables.
Se asegura que los procesos suministrados externamente
39 permanecen dentro del control de su sistema de gestión de la 5
calidad.
Se determina la verificación o actividades necesarias para asegurar
40 5
que los procesos, productos y servicios cumplen con los requisitos.
8.4.3 Información para los proveedores externos
La organización comunica a los proveedores externos sus
41 5
requisitos para los procesos, productos y servicios.
Se comunica la aprobación de productos y servicios, métodos,

42 5
procesos y equipos, la liberación de productos y servicios.
Se comunica la competencia, incluyendo cualquier calificación
43 5
requerida de las personas.
Se comunica las interacciones del proveedor externo con la
44 5
organización.
Se comunica el control y seguimiento del desempeño del proveedor
45 5
externo aplicado por la organización.
8.5 PRODUCCION Y P ROVIS ION DEL S ERVICIO
8.5.1 CONTROL DE LA PRODUCCIÓN Y DE LA PROVIS IÓN DEL S ERVICIO
Se implementa la producción y provisión del servicio bajo
46 10
condiciones controladas.
Dispone de información documentada que defina las características
47 de los productos a producir, servicios a prestar, o las actividades a 10
desempeñar.
Dispone de información documentada que defina los resultados a
48 10
alcanzar.
Se controla la disponibilidad y el uso de recursos de seguimiento y
49 10
medición adecuados
Se controla la implementación de actividades de seguimiento y
50 10
medición en las etapas apropiadas.
Se controla el uso de la infraestructura y el entorno adecuado para
51 5
la operación de los procesos.
52 Se controla la designación de personas competentes. 10
Se controla la validación y revalidación periódica de la capacidad
53 10
para alcanzar los resultados planificados.
Se controla la implementación de acciones para prevenir los errores
54 10
humanos.
Se controla la implementación de actividades de liberación, entrega
55 10
y posteriores a la entrega.
8.5.2 IDENTIFICACIÓN Y TRAZAB ILIDAD
La organización utiliza medios apropiados para identificar las
56 10
salidas de los productos y servicios.
57 Identifica el estado de las salidas con respecto a los requisitos. 10
58 Se conserva información documentada para permitir la trazabilidad. 10
8.5.3 Propiedad perteneciente a los clientes o proveedores externos
La organización cuida la propiedad de los clientes o proveedores

59 externos mientras esta bajo el control de la organización o siendo 10
utilizada por la misma.
Se Identifica, verifica, protege y salvaguarda la propiedad de los
60 clientes o de los proveedores externos suministrada para su 10
utilización o incorporación en los productos y servicios.
Se informa al cliente o proveedor externo, cuando su propiedad se
pierda, deteriora o de algún otro modo se considere inadecuada
61 5
para el uso y se conserva la información documentada sobre lo
ocurrido.
8.5.4 PRESERVACIÓN
La organización preserva las salidas en la producción y prestación
62 del servicio, en la medida necesaria para asegurar la conformidad 10
con los requisitos.
8.5.5 ACTIVIDADES POSTERIORES A LA ENTREGA
Se cumplen los requisitos para las actividades posteriores a la
63 10
entrega asociadas con los productos y servicios.
Al determinar el alcance de las actividades posteriores a la entrega
64 10
la organización considero los requisitos legales y reglamentarios.
Se consideran las consecuencias potenciales no deseadas
65 5
asociadas a sus productos y servicios.
Se considera la naturaleza, el uso y la vida útil prevista de sus
66 5
67 Considera los requisitos del cliente. 10
68 Considera la retroalimentación del cliente. 5
8.5.6 CONTROL DE CAMB IOS
La organización revisa y controla los cambios en la producción o la
69 prestación del servicio para asegurar la conformidad con los 5
requisitos.
Se conserva información documentada que describa la revisión de
70 los cambios, las personas que autorizan o cualquier 5
acción que surja de la revisión.
8.6 LIBERACION DE LOS P RODUCTOS Y S ERVICIOS
La organización implementa las disposiciones planificadas para

71 5
verificar que se cumplen los requisitos de los productos y servicios.
Se conserva la información documentada sobre la liberación de

72 5
los productos y servicios.
73 Existe evidencia de la conformidad con los criterios de aceptación. 5

74 Existe trazabilidad a las personas que autorizan la liberación. 5
8.7 CONTROL DE LAS S ALIDAS NO CONFORMES
La organización se asegura que las salidas no conformes con sus
75 requisitos se identifican y se controlan para prevenir su uso o 10
entrega.
La organización toma las acciones adecuadas de acuerdo a la
76 naturaleza de la no conformidad y su efecto sobre la conformidad 10
de los productos y servicios.
Se verifica la conformidad con los requisitos cuando se corrigen las
77 10
salidas no conformes.
La organización trata las salidas no conformes de una o más
78 10
maneras
La organización conserva información documentada que describa
la no conformidad, las acciones tomadas, las concesiones
79 10
obtenidas e identifique la autoridad que decide la acción con
respecto a la no conformidad.
SUBTOTAL 300 245 0 0
9. EVALUACION DEL DES EMPEÑO
9.1 S EGUIMIENTO, MEDICION, ANALIS IS Y EVALUACION
9.1.1 Ge ne ralidade s
1 La organización determina que necesita seguimiento y medición. 10
Determina los métodos de seguimiento, medición, análisis y
2 5
evaluación para asegurar resultados válidos.
3 Determina cuando se lleva a cabo el seguimiento y la medición. 5
Determina cuando analizar y evaluar los resultados del seguimiento

4 5
y medición.
5 Evalúa el desempeño y la eficacia del SGC. 5
Conserva información documentada como evidencia de los

6 10
resultados.
9.1.2 S ATIS FACCIÓN DEL CLIENTE
La organización realiza seguimiento de las percepciones de los
7 clientes del grado en que se cumplen sus necesidades y 5
expectativas.
8 Determina los métodos para obtener, realizar el seguimiento y 10
revisar la información.
9.1.3 ANÁLIS IS Y EVALUACIÓN

La organización analiza y evalúa los datos y la información que
9 5
surgen del seguimiento y la medición.
9.2 AUDITORIA INTERNA
La organización lleva a cabo auditorías internas a intervalos
10 5
planificados.
Las auditorías proporcionan información sobre el SGC conforme
11 con los requisitos propios de la organización y los requisitos de la 10
NTC ISO 9001:2015.
La organización planifica, establece, implementa y mantiene uno o
12 10
varios programas de auditoría.
13 Define los criterios de auditoría y el alcance para cada una. 10
Selecciona los auditores y lleva a cabo auditorías para asegurar la

14 10
objetividad y la imparcialidad del proceso.
Asegura que los resultados de las auditorias se informan a la
15 10
dirección.
Realiza las correcciones y toma las acciones correctivas
16 10
adecuadas.
Conserva información documentada como evidencia de la
17 10
implementación del programa de auditoría y los resultados.
9.3 REVIS ION P OR LA DIRECCION
9.3.1 GENERALIDADES
La alta dirección revisa el SGC a intervalos planificados, para
18 asegurar su conveniencia, adecuación, eficacia y alineación 5
continua con la estrategia de la organización.
9.3.2 ENTRADAS DE LA REVIS IÓN P OR LA DIRECCIÓN
La alta dirección planifica y lleva a cabo la revisión incluyendo
19 consideraciones sobre el estado de las acciones de las revisiones 5
previas.
Considera los cambios en las cuestiones externas e internas que
20 5
sean pertinentes al SGC.
Considera la información sobre el desempeño y la eficiencia del
21 5
SGC.
22 Considera los resultados de las auditorías. 5
23 Considera el desempeño de los proveedores externos. 3
24 Considera la adecuación de los recursos. 10

Considera la eficiencia de las acciones tomadas para abordar los
25 5
riesgos y las oportunidades.
26 Se considera las oportunidades de mejora. 10
9.3.3 S ALIDAS DE LA REVIS IÓN POR LA DIRECCIÓN

Las salidas de la revisión incluyen decisiones y acciones
27 10
relacionadas con oportunidades de mejora.
28 Incluyen cualquier necesidad de cambio en el SGC. 10
29 Incluye las necesidades de recursos. 10
Se conserva información documentada como evidencia de los
30 10
resultados de las revisiones.
SUBTOTAL 160 65 3 0
10. MEJORA
10.1 GENERALIDADES
La organización ha determinado y seleccionado las oportunidades
1 de mejora e implementado las acciones necesarias para cumplir 10
con los requisitos del cliente y mejorar su satisfacción.
10.2 NO CONFORMIDAD Y ACCION CORRECTIVA
La organización reacciona ante la no conformidad, toma acciones

2 10
para controlarla y corregirla.
Evalúa la necesidad de acciones para eliminar las causas de la no

3 10
conformidad.
4 Implementa cualquier acción necesaria, ante una no conformidad. 10
5 Revisa la eficacia de cualquier acción correctiva tomada. 5
6 Actualiza los riesgos y oportunidades de ser necesario. 3
7 Hace cambios al SGC si fuera necesario. 3
Las acciones correctivas son apropiadas a los efectos de las no

8 5
conformidades encontradas.
9 Se conserva información documentada como evidencia de la 10

naturaleza de las no conformidades, cualquier acción tomada y los
resultados de la acción correctiva.
10.3 MEJORA CONTINUA

La organización mejora continuamente la conveniencia, adecuación
10 10
y eficacia del SGC.
Considera los resultados del análisis y evaluación, las salidas de la
11 revisión por la dirección, para determinar si hay necesidades u 10
oportunidades de mejora.
SUBTOTAL 70 10 6 0
RES ULTADOS DE LA GES TIÓN EN CALIDAD
% OBTENIDO DE ACCIONES POR
NUMERAL DE LA NORMA
IMP LEMENTACION REALIZAR
4. CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN 64% MEJORAR
5. LIDERAZGO 67% MEJORAR
6. PLANIFICACION 60% MEJORAR
7. AP OYO 75% MEJORAR
8. OPERACIÓN 69% MEJORAR
9. EVALUACION DEL DES EMPEÑO 76% MEJORAR
10. MEJORA 78% MEJORAR
TOTAL RES ULTADO IMP LEMENTACION 70%
Calific ac ió n g lo bal e n la Ge s tió n de la
MEDIO
Calidad
FUENTE: Ane xo 2-Diag no s tico ISO 9001-2015
ANEXO C
DIAGNOSTICO DE EVALUACION S ISTEMA DE GES TION DE CALIDAD S EGÚN

NB/IS O/IEC 17020:2012
CRITERIOS DE CALIFICACION: A. Cumple c omple tame nte c o n e l c rite rio e nunc iado
(10 puntos : S e e s table c e , s e im ple me nta y s e mantie ne ; Corre s ponde a las fas e de
Ve rific ar y Ac tuar para la Me jora de l s is te ma); B . c umple parc ialm e nte c on e l c rite rio
e nunc iado (5 puntos : S e e s table c e, s e imple m e nta, no s e m antie ne ; Co rre s po nde a las
fas e de l Hac e r de l s is te ma); C. Cum ple c on e l mínimo de l c riterio e nunc iado (3 punto s :
S e e s table c e , no s e im ple me nta, no s e m antie ne ; Corre s po nde a las fas e de
ide ntific ac iò n y Plane ac ió n de l s is te ma); D. No c umple c o n e l c rite rio e nunc iado (0
puntos : no s e e s table c e , no s e im ple me nta, no s e mantie ne N/S ).
CRITERIO
INICIAL DE
CALLIFICACION
No. NUMERALES
A-
H P N/S
V
A B C D
4. REQUIS ITOS GENERALES
10 5 3 0
4.1 IMPARCIALIDAD E INDEPENDENCIA
1 Las actividades de inspección se realizan con imparcialidad. 5
cuestiones externas e internas.
El organismo de inspección es responsable de la imparcialidad de
2 5
sus actividades de inspección y no permite que presiones
comerciales, financieras o de otra índole comprometan la
imparcialidad.
El organismo de inspección identifica de manera continua los
riesgos a su imparcialidad. Esta identificación debe incluir los
riesgos derivados de sus actividades, o de sus relaciones, o de las
3 5
relaciones de su personal. Sin embargo, dichas relaciones no
constituyen necesariamente un riesgo para la imparcialidad del
organismo de inspección.
Si se identifica un riesgo para la imparcialidad, el organismo de
4 inspección es capaz de demostrar cómo elimina o minimiza dicho 10
riesgo.
El organismo de inspección tiene una alta dirección comprometida
5 10
con la imparcialidad.
El organismo de inspección es independiente en la medida en que
6 5
lo requieran las condiciones bajo las cuales presta sus servicios.
4.2 CONFIDENCIALIDAD
S E HAN DETERMINADO LAS PARTES INTERES ADAS QUE S ON PERTINENTES AL
S ISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD Y SS T DE LA ORGANIZACIÓN
El organismo de inspección es responsable, en el marco de

compromisos legalmente ejecutables, de la gestión de toda la
información obtenida o generada durante la realización de las
actividades de inspección. El organismo de inspección informa al
cliente, con antelación, qué información tiene intención de hacer
7 10
pública. A excepción de la información que el cliente pone a
disposición del público, o cuando haya sido acordado entre el
organismo de inspección y el cliente (por ejemplo, con el fin de
responder a quejas), toda otra información debe ser considerada de
propiedad del cliente y debe ser considerada como confidencial.
Cuando el organismo de inspección es requerido por ley o esté
autorizado por compromisos contractuales a divulgar información
8 confidencial, el cliente o la persona correspondiente es notificado, 10
salvo que esté prohibido por ley, acerca de la información
proporcionada.
La información sobre el cliente obtenida de fuentes distintas al
9 cliente (por ejemplo, una persona que realiza una queja, de 5
autoridades reguladoras)es tratada como información confidencial.
SUBTOTAL 40 25 0 0
5. REQUIS ITOS RELATIVOS A LA ES TRUCTURA
5.1 REQUIS ITOS ADMINIS TRATIVOS
El organismo de inspección es una entidad legal, o una parte
definida de una entidad legal, de manera que pueda ser
1 10
considerado legalmente responsable de todas sus actividades de
inspección.
El organismo de inspección que es parte de una entidad legal
2 involucrada en actividades diferentes de las de inspección es 10
identificable dentro de dicha entidad.
El organismo de inspección dispone de documentación que
3 5
describa las actividades para las cuales es competente.
El organismo de inspección tiene disposiciones adecuadas (por
4 ejemplo, un seguro o fondos) para cubrir las responsabilidades 5
derivadas de sus operaciones.
El organismo de inspección dispone de documentación que
describe las condiciones contractuales bajo las que presta la
5 10
inspección, salvo cuando preste servicios de inspección a la entidad
legal de la que forma parte.
5.2 ORGANIZACIÓN Y GES TIÓN
El organismo de inspección está estructurado y gestionado de
6 5
manera que se salvaguarde su imparcialidad.
El organismo de inspección está organizado y gestionado de
7 manera que le permita mantener la capacidad de realizar sus 5
Cuando el organismo de inspección forma parte de una entidad
8 legal que realiza otras actividades, se define la relación entre estas 10
otras actividades y las actividades de inspección.
El organismo de inspección dispone de uno o más gerentes

9 técnicos que asumen toda la responsabilidad de que se lleven a 10
cabo las actividades de inspección de acuerdo con esta Norma.
El organismo de inspección tiene una o más personas designadas
10 para asumir las funciones en ausencia de cualquier gerente técnico 10
responsable de las actividades de inspección en curso.
El organismo de inspección dispone de una descripción de los
puestos de trabajo u otra documentación para cada categoría de
11 5
puesto de trabajo dentro de la organización, involucrados en las
SUBTOTAL 60 25 0 0
6. REQUIS ITOS RELATIVOS A LOS RECURS OS
6.1 PERS ONAL
El organismo de inspección define y documenta los requisitos de
competencia de todo el personal que participa en las actividades de
1 10
inspección, incluyendo los requisitos relativos a la educación,
formación, conocimiento técnico, habilidades y experiencia.
El organismo de inspección emplea o contrata un número suficiente
de personas que posean las competencias requeridas, incluyendo,
2 cuando sea necesario, la capacidad de emitir juicios profesionales, 10
para realizar el tipo, la gama y el volumen de sus actividades de
inspección.
El personal responsable de la inspección tiene las calificaciones,
3 formación y experiencia apropiada y conocimiento satisfactorio de 5
los requisitos de las inspecciones a realizar.
El organismo de inspección indica claramente a cada persona sus
4 5
obligaciones, responsabilidades y autoridad.
El organismo de inspección tiene procedimientos documentados
para seleccionar, formar, autorizar formalmente y realizar el
5 5
seguimiento de los inspectores y otro personal involucrado en las
Los procedimientos documentados para la formación (véase el
apartado 6.1.5) contemplan las siguientes etapas:
a) un período de inducción;
6 b) un período de trabajo bajo la tutela de inspectores 5
experimentados;
c) una formación continúa para mantenerse al día con la tecnología
y los métodos de inspección en desarrollo.
La formación requerida depende de la capacidad, calificaciones y
experiencia de cada inspector y demás personal involucrado en las
7 5
actividades de inspección, así como de los resultados de la
supervisión (véase el apartado 6.1.8).
El personal familiarizado con los métodos y procedimientos de
inspección supervisa a todos los inspectores y demás personal
8 5
involucrado en las actividades de inspección para obtener un
desempeño satisfactorio. Los resultados de la supervisión se
utilizan para identificar las necesidades de formación (véase el

apartado 6.1.7).
Cada inspector es observado in situ, a menos que se disponga de
9 suficiente evidencia de que el inspector continúa desempeñando 5
sus tareas de manera competente.
El organismo de inspección mantiene registros de la supervisión, la
educación, la formación, el conocimiento técnico, las habilidades, la
10 10
experiencia y la autorización de cada miembro del personal
involucrado en las actividades de inspección.
El personal involucrado en las actividades de inspección no es
11 remunerado de una manera que influya en los resultados de las 10
inspecciones.
Todo el personal del organismo de inspección, tanto interno como
12 externo, que pueda influir en las actividades de inspección actua de 5
manera imparcial.
Todo el personal del organismo de inspección, incluidos los
subcontratistas, el personal de los organismos externos y las
personas que actúan en nombre del organismo de inspección,
13 5
mantienen la confidencialidad de toda la información obtenida o
generada durante la realización de las actividades de inspección,
excepto cuando sea requerido por ley.
6.2 INSTALACIONES Y EQUIP OS
El organismo de inspección dispone de instalaciones y equipos
adecuados y suficientes para permitir que se realicen todas las
14 5
actividades asociadas con la inspección de manera competente y
segura.
El organismo de inspección dispone de reglas para el acceso y la
15 utilización de instalaciones y equipos especificados que se utilizan 5
para realizar las inspecciones.
El organismo de inspección se asegura de la adecuación continua
16 de las instalaciones y los equipos mencionados en el apartado 6.2.1 5
para su uso previsto.
Se definen todos los equipos que tienen una influencia significativa
17 en los resultados de la inspección y, cuando corresponda, se les 10
proporciona una identificación única.
Todos los equipos (véase el apartado 6.2.4) se mantienen de
18 5
acuerdo con procedimientos e instrucciones documentados.
Cuando corresponda, los equipos de medición que tienen una
influencia significativa en los resultados de la inspección son
19 5
calibrados antes de su puesta en servicio, y a partir de entonces,
según un programa establecido.
El programa general de calibración de los equipos se diseña e
implementa de tal manera que se asegure que, siempre que sea
posible, las mediciones efectuadas por el organismo de inspección
20 sean trazables a patrones nacionales o internacionales de 5
medición, si están disponibles. En los casos en los que la
trazabilidad a patrones de medición nacionales o internacionales no
sea aplicable, el organismo de inspección mantiene evidencia
suficiente de la correlación o exactitud de los resultados de

inspección.
Los patrones de medición de referencia en poder del organismo de
inspección se utilizan únicamente para la calibración y para ningún
21 10
otro fin. Los patrones de referencia se calibran proporcionando
trazabilidad a un patrón nacional o internacional de medición.
Cuando sea pertinente, los equipos son sometidos a
22 5
comprobaciones internas entre re-calibraciones periódicas.
Los materiales de referencia son, en lo posible, trazables a
23 materiales de referencia, nacionales o internacionales cuando éstos 10
existan.
Cuando sea pertinente para los resultados de las actividades de
inspección, el organismo de inspección dispone de procedimientos
para:
24 5
a) seleccionar y aprobar proveedores;
b) verificar los bienes y servicios que se reciben;
c) asegurar instalaciones de almacenamiento adecuadas.
Cuando corresponda, se evalúa, a intervalos adecuados, la
25 5
condición de los ítems almacenados para detectar deterioros.
Si el organismo de inspección utiliza equipos informáticos o
automatizados en conexión con las inspecciones, se asegura que:
a) el software es adecuado para el uso
26 b) se establecen e implementan procedimientos para proteger la 10
integridad y seguridad de los datos;
c) se mantienen los equipos informáticos y automatizados con el fin
de asegurar su correcto funcionamiento.
El organismo de inspección dispone de procedimientos
documentados para tratar los equipos defectuosos. Los equipos
defectuosos son retirados del servicio por segregación, etiquetado o
27 5
marcado muy visible. El organismo de inspección analiza las
consecuencias de los defectos sobre las inspecciones previas y,
cuando sea necesario, toma las acciones correctivas adecuadas.
Se registra la información correspondiente a los equipos, incluido el
28 software. Esto debe incluir la identificación y, cuando corresponda,
la información referida a la calibración y al mantenimiento.
6.3 S UBCONTRATACIÓN
El organismo de inspección normalmente realiza por sí mismo las
inspecciones que ha aceptado realizar por contrato. Cuando el
organismo de inspección subcontrata cualquier parte de la
inspección, se asegura y es capaz de demostrar que el
29 5
subcontratista es competente para realizar las actividades en
cuestión y, cuando corresponda, cumple los requisitos pertinentes
establecidos en esta Norma Técnica o en otras normas de
evaluación de la conformidad pertinentes.
El organismo de inspección informa al cliente de su intención de
30 5
subcontratar cualquier parte de la inspección.
Cuando los subcontratistas realizan trabajos que forman parte de
31 10
una inspección, el organismo de inspección conserva la
responsabilidad de la determinación de la conformidad del ítem

inspeccionado con los requisitos.
El organismo de inspección registra y conserva los detalles relativos
a la competencia de sus subcontratistas y de su conformidad con
32 los requisitos aplicables de esta Norma Técnica o de otras normas 10
pertinentes de evaluación de la conformidad. El organismo de
inspección mantiene un registro de todos los subcontratistas.
SUBTOTAL 100 105 0 0
7. REQUIS ITOS DE LOS P ROCES OS
7.1 MÉTODOS Y PROCEDIMIENTOS DE INS PECCIÓN
El organismo de inspección utiliza los métodos y procedimientos de
inspección definidos en los requisitos con respecto a los cuales se
va a realizar la inspección. Cuando no estén definidos, el organismo
1 de inspección debe desarrollar métodos y procedimientos 5
específicos a utilizar (véase 7.1.3). Si el método de inspección
propuesto por el cliente se considera inapropiado, el organismo de
inspección informa al cliente.
El organismo de inspección tiene y utiliza instrucciones adecuadas
y documentadas relativas a la planificación de las inspecciones y a
las técnicas de muestreo e inspección, cuando la ausencia de
dichas instrucciones puedan comprometer la eficacia del proceso
2 de inspección. Cuando corresponda, el organismo de inspección 10
debe tener los conocimientos suficientes en materia de técnicas
estadísticas para asegurarse de que los procedimientos de
muestreo son estadísticamente aceptable y el correcto
procesamiento e interpretación de resultados.
Cuando el organismo de inspección tiene que utilizar métodos o
procedimientos de inspección no normalizados, dichos métodos y
3 3
procedimientos son apropiados y estan completamente
documentados.
Todas las instrucciones, normas o procedimientos escritos, hojas de
trabajo, listas de verificación y datos de referencia pertinentes al
4 5
trabajo del organismo de inspección se mantienen actualizados y
están fácilmente disponibles para el personal.
El organismo de inspección dispone de un sistema de control de
contratos o de órdenes de trabajo el cual asegure que:
a) el trabajo a realizar está dentro de su experiencia técnica y que el
organismo tiene los recursos adecuados para cumplir los requisitos.
b) los requisitos de quienes solicitan los servicios del organismo de
inspección están definidos adecuadamente y se entiendan las
5 condiciones especiales, de manera que se puedan dar 5
instrucciones no ambiguas al personal que realiza los trabajos que
se van a requerir.
c) el trabajo que se está desarrollando se controla mediante
revisiones regulares y acciones correctivas.
d) se han cumplido los requisitos del contrato o de la orden de
trabajo.
Cuando el organismo de inspección utiliza, como parte del proceso

6 de inspección, información proporcionada por cualquier otra parte, 10
verifica la integridad de dicha información.
Las observaciones o datos obtenidos en el curso de las
7 inspecciones son registrados de manera oportuna para evitar la 10
pérdida de la información pertinente.
Los cálculos y la transferencia de datos son objeto de las
8 10
comprobaciones pertinentes.
El organismo de inspección dispone de instrucciones
9 5
documentadas para llevar a cabo la inspección de manera segura.
7.2 TRATAMIENTO DE LOS ÍTEMS DE INSP ECCIÓN Y DE MUES TRAS
El organismo de inspección se asegura de que los ítems y muestras
10 a inspeccionar poseen una identificación única con el fin de evitar 10
toda confusión respecto de la identidad de dichos ítems y muestras.
El organismo de inspección determina si el ítem a inspeccionar ha
11 5
sido preparado.
Toda anormalidad aparente notificada al inspector u observada por
él se registra. En caso de duda sobre la idoneidad del ítem para la
12 inspección prevista, o cuando el ítem no corresponda con la 10
descripción suministrada, el organismo de inspección se pone en
contacto con el cliente antes de continuar.
El organismo de inspección dispone de procedimientos
documentados e instalaciones apropiadas para evitar el deterioro o
13 0
el daño de los ítems a inspeccionar, mientras están bajo su
responsabilidad.
7.3 REGISTROS DE INS PECCIÓN
El organismo de inspección mantiene un sistema de registros
(véase el 8.4) para demostrar el cumplimiento eficaz de los
14 5
procedimientos de inspección y permitir una evaluación de la
inspección.
El informe o certificado de inspección es internamente trazable al
15 10
inspector o a los inspectores que realizaron la inspección.
7.4 INFORMES DE INS PECCIÓN Y CERTIFICADOS DE INS PECCIÓN
El trabajo realizado por el organismo de inspección esta respaldado
16 por un informe de inspección o un certificado de inspección 10
recuperable.
Todo informe/certificado de inspección se incluye lo siguiente:
a) la identificación del organismo emisor
b) la identificación única y la fecha de emisión;
c) la fecha o las fechas de inspección;
d) la identificación del ítem u ítems inspeccionados;
17 10
e) la firma u otra indicación de aprobación proporcionada por el
personal autorizado;
f) una declaración de conformidad, cuando corresponda;
g) los resultados de la inspección, excepto cuando se detallan de
acuerdo con el apartado 7.4.3.
El organismo de inspección emite un certificado de inspección que

no incluya los resultados de inspección [véase el apartado 7.4.2 g)]
sólo cuando el organismo de inspección pueda elaborar también un
18 5
informe de inspección que contenga los resultados de inspección, y
cuando dicho certificado de inspección y el informe de inspección
sean mutuamente trazables.
Toda la información indicada en el apartado 7.4.2 se reporta de
manera correcta, precisa y clara. Cuando el informe de inspección o
19 el certificado de inspección contengan resultados proporcionados 10
por los subcontratistas, dichos resultados deben ser claramente
identificados.
Las correcciones o adiciones a un informe de inspección o
certificado de inspección posteriores a su emisión registran de
20 acuerdo con los requisitos pertinentes de este apartado (véase el 5
apartado 7.4). Un informe o certificado modificado debe identificar el
informe o certificado al que reemplazó.
7.5 QUEJAS Y APELACIONES
El organismo de inspección dispone de un proceso documentado
21 para recibir, evaluar y tomar decisiones sobre las quejas y 10
apelaciones.
Una descripción del proceso para el tratamiento de quejas y
22 apelaciones esta disponible para cualquier parte interesada que lo 5
solicite.
Cuando el organismo de inspección recibe una queja, confirma si
23 está relacionada con las actividades de inspección de las que es 10
responsable y, en ese caso, debe tratarla.
El organismo de inspección es responsable de todas las decisiones
24 a todos los niveles del proceso de tratamiento de quejas y 5
apelaciones.
Las investigaciones y decisiones relativas a las apelaciones no dan
25 5
lugar a ninguna acción discriminatoria.
7.6 PROCES O DE QUEJAS Y APELACIONES
El proceso de tratamiento de quejas y apelaciones incluye como
mínimo los elementos y métodos siguientes:
a) una descripción del proceso de recepción, validación,
investigación de la queja o apelación y de decisión sobre las
26 10
acciones a tomar para darles respuesta;
b) el seguimiento y el registro de las quejas y apelaciones,
incluyendo las acciones tomadas para resolverlas;
c) asegurarse de que se toman las acciones apropiadas.
El organismo de inspección que recibe la queja o apelación es
27 responsable de reunir y verificar toda la información necesaria para 10
validar la queja o apelación.
Siempre que sea posible, el organismo de inspección acusa recibo
de la queja o apelación, y facilita a quien presente la queja o
28 5
apelación los informes del progreso y del resultado del tratamiento
de la queja o apelación.
La decisión que se comunicará a quien presente la queja o

apelación es tomada, o revisada y aprobada por una o varias
29 5
personas que no hayan participado en las actividades de inspección
que dieron origen a la queja o apelación.
Siempre que sea posible, el organismo de inspección notifica
30 formalmente la finalización del proceso de tratamiento de la queja o 3
apelación a quien la presente.
SUBTOTAL 140 65 6 0
8. REQUIS ITOS RELATIVOS AL S ISTEMA DE GES TIÓN
8.1 OPCIONES
8.1.1 GENERALIDADES
El organismo de inspección establece y mantiene un sistema de
gestión capaz de asegurar el cumplimiento coherente con los
1 10
requisitos de esta Norma Técnica de acuerdo con la Opción A o
con la Opción B.
8.1.2 Opc ió n A
El sistema de gestión del organismo de inspección contempla lo
siguiente:
- la documentación del sistema de gestión (por ejemplo, manual,
políticas, definición de responsabilidades, (véase el apartado 8.2);
- el control de los documentos (véase el apartado 8.3);
2 - el control de los registros (véase el apartado 8.4); 5
- la revisión por la dirección (véase el apartado 8.5);
- las auditorías internas (véase el apartado 8.6);
- las acciones correctivas (véase el apartado 8.7);
- las acciones preventivas (véase el apartado 8.8);
- las quejas y apelaciones (véase los apartados 7.5 y 7.6).
8.1.3 Opc ió n B
El organismo de inspección que ha establecido y mantiene un
sistema de gestión, de acuerdo con los requisitos de la ISO 9001
(Referencia ISO), y que es capaz de sostener y demostrar el
3 10
cumplimiento coherente de los requisitos de esta Norma Técnica,
satisface los requisitos del capítulo del sistema de gestión (véanse
los apartados 8.2 a 8.8).
8.2 DOCUMENTACIÓN DEL S ISTEMA DE GES TIÓN (OPCIÓN A)
La alta dirección del organismo de inspección establece, documenta
y mantiene políticas y objetivos para el cumplimiento de esta Norma
4 Técnica y debe asegurarse de que las políticas y los objetivos se 10
entienden y se implementan a todos los niveles de la organización
del organismo de inspección.
La alta dirección proporciona evidencia de su compromiso con el
desarrollo y la implementación del sistema de gestión y con su
5 10
eficacia para alcanzar el cumplimiento coherente de esta Norma
Técnica.
La alta dirección del organismo de inspección designa un miembro

de la dirección quien, independientemente de otras
responsabilidades, debe tener la responsabilidad y la autoridad
para:
6 10
a) asegurar que se establecen, implementan y mantienen los
procesos y procedimientos necesarios para el sistema de gestión; e
b) informar a la alta dirección sobre el desempeño del sistema de
gestión y cualquier necesidad de mejora.
Toda la documentación, procesos, sistemas, registros, etc. que se
relacionan con el cumplimiento de los requisitos de esta Norma
7 5
Técnica son incluidos, hacen referencia o vinculan a la
documentación del sistema de gestión.
Todo el personal que participa en las actividades de inspección
tiene acceso a las partes de la documentación del sistema de
8 5
gestión y a la información relacionada que sea aplicable a sus
responsabilidades.
8.3 CONTROL DE DOCUMENTOS (OPCIÓN A)
El organismo de inspección establece procedimientos para el
9 control de los documentos (internos y externos) que se relacionen 5
con el cumplimiento de los requisitos de esta Norma Técnica.
Los procedimientos establecen los controles necesarios para:
a) aprobar la adecuación de los documentos antes de emitirlos;
b) revisar y actualizar (según sea necesario) y volver a aprobar los
documentos;
c) asegurar que se identifican los cambios y el estado de revisión
vigente de los documentos;
d) asegurar que las versiones pertinentes de los documentos
10 5
aplicables están disponibles en los lugares de uso;
e) asegurar que los documentos permanecen legibles y fácilmente
identificables;
f) asegurar que se identifican los documentos de origen externo y
que se controla su distribución;
g) prevenir el uso no intencionado de documentos obsoletos e
identificarlos adecuadamente si se conservan para cualquier fin.
8.4 CONTROL DE REGISTROS (OPCIÓN A)
El organismo de inspección establece procedimientos para definir
los controles necesarios para la identificación, el almacenamiento,
11 la protección, la recuperación, los tiempos de retención y la 5
disposición de los registros relacionados con el cumplimiento de los
requisitos de esta Norma Técnica.
El organismo de inspección establece procedimientos para la
conservación de registros por un período que sea coherente con
12 10
sus obligaciones contractuales y legales. El acceso a estos
registros debe ser coherente con los acuerdos de confidencialidad.
8.5 REVIS IÓN P OR LA DIRECCIÓN (OPCIÓN A)
8.5.1 GENERALIDADES
La alta dirección del organismo de inspección establece

procedimientos para revisar su sistema de gestión a intervalos
13 planificados para asegurar su continua conveniencia, adecuación y 10
eficacia, incluyendo las políticas y los objetivos declarados relativos
al cumplimiento de esta Norma Técnica.
Estas revisiones se realizan al menos una vez al año.
Alternativamente, se debe proceder a una revisión completa
14 5
dividida en partes (revisión periódica) que debe realizarse en 12
meses.
15 Se conserva los registros de las revisiones. 10
8.5.2 INFORMACION DE ENTRADA P ARA LA REVIS ION
La información de entrada para la revisión por la dirección incluye
información relativa a lo siguiente:
a) los resultados de las auditorías internas y externas;
b) la retroalimentación de los clientes y las partes interesadas
relativa al cumplimiento de esta Norma Técnica;
16 c) el estado de las acciones preventivas y correctivas; 5
d) las acciones de seguimiento provenientes de revisiones por la
dirección previas;
e) el cumplimiento de los objetivos;
f) los cambios que podrían afectar al sistema de gestión;
g) las apelaciones y las quejas.
8.5.3 RES ULTADOS DE LA REVIS ION
Los resultados de la revisión por la dirección incluyen las decisiones
y acciones relativas a:
a) la mejora de la eficacia del sistema de gestión y de sus procesos;
17 10
b) la mejora del organismo de inspección, en relación con el
cumplimiento de esta Norma Técnica;
c) la necesidad de recursos.
8.6 AUDITORÍAS INTERNAS (OPCIÓN A)
El organismo de inspección establece procedimientos para las
auditorías internas con el fin de verificar que cumple los requisitos
18 5
de este Norma Técnica y que el sistema de gestión está
implementado y se mantiene de manera eficaz.
Se planifica un programa de auditoría, teniendo en cuenta la
19 importancia de los procesos y áreas a auditar, así como los 10
resultados de las auditorías previas.
El organismo de inspección realiza auditorías internas periódicas
que abarquen todos los procedimientos de manera planificada y
20 5
sistemática, con el fin de verificar que el sistema de gestión está
implementado y es eficaz.
Las auditorías internas se realizan al menos una vez cada 12
meses. La frecuencia de las auditorías internas se puede ajustar en
21 5
función de la eficacia demostrada del sistema de gestión y su
estabilidad probada.
El organismo de inspección se asegura de que:

a) las auditorías internas se realizan por personal calificado
conocedor de la inspección, la auditoría y los requisitos de esta
Norma Técnica;
b) los auditores no auditen su propio trabajo;
22 c) el personal responsable del área auditada sea informado del 10
resultado de la auditoría;
d) cualquier acción resultante de las auditorías internas se tome de
manera oportuna y apropiada;
e) se identifican las oportunidades de mejora;
f) se documentan los resultados de la auditoría.
8.7 ACCIONES CORRECTIVAS (OPCIÓN A)
El organismo de inspección establece procedimientos para
23 10
identificar y gestionar las no conformidades en sus operaciones.
El organismo de inspección también debe, cuando sea necesario,
24 tomar medidas para eliminar las causas de las no conformidades 5
con el fin de evitar que vuelvan a ocurrir.
Las acciones correctivas son apropiadas a las consecuencias de los
25 5
problemas encontrados.
Los procedimientos definen requisitos para:
a) identificar no conformidades;
b) determinar las causas de las no conformidades;
c) corregir las no conformidades;
d) evaluar la necesidad de emprender acciones para asegurarse de
26 5
que las no conformidades no vuelvan a ocurrir;
e) determinar e implementar de manera oportuna las acciones
necesarias;
f) registrar los resultados de las acciones tomadas;
g) revisar la eficacia de las acciones correctivas.
8.8 ACCIONES PREVENTIVAS (OPCIÓN A)
El organismo de inspección establece procedimientos para
27 emprender acciones preventivas que eliminen las causas de las no 10
conformidades potenciales.
Las acciones preventivas tomadas son apropiadas al probable
28 5
efecto de los problemas potenciales.
Los procedimientos relativos a las acciones preventivas definen
requisitos para:
a) identificar no conformidades potenciales y sus causas;
b) evaluar la necesidad de emprender acciones para prevenir la
29 5
aparición de no conformidades;
c) determinar e implementar la acción necesaria;
d) registrar los resultados de las acciones tomadas;
e) revisar la eficacia de las acciones preventivas tomadas.
SUBTOTAL 130 80 0 0
RES ULTADOS DE NB/IS O/IEC 17020:2012
% OBTENIDO DE ACCIONES POR

NUMERAL DE LA NORMA
IMP LEMENTACION REALIZAR
4. REQUIS ITOS GENERALES 72% MEJORAR
5. REQUIS ITOS RELATIVOS A LA
77% MEJORAR
ES TRUCTURA
6. REQUIS ITOS RELATIVOS A LOS
64% MEJORAR
RECURS OS
7. REQUIS ITOS DE LOS P ROCES OS 70% MEJORAR
8. REQUIS ITOS RELATIVOS AL S ISTEMA
72% MEJORAR
DE GES TIÓN
TOTAL RES ULTADO IMP LEMENTACION 71%
Calific ac ión glo bal e n la NB/IS O/IEC
MEDIO
17020:2012
FUENTE: Ane xo 2-Diag no s tico ISO 9001-2015
ANEXO D
REGIS TRO DE ANALIS IS DE P ROB LEMAS
CODIGO: XX-XX-XX
DIRECCIÓN DE
REV N°: XX
METROLOGÍA REGIS TRO DE ANALIS IS DE P ROBLEMAS
RES PONS ABLE:
LEGAL
XXXXXX
PÁGINA: X DE Y
AREA:
FECHA: N°
OBS ERVACIÓN DEL PROBLEMA:
POS IBLES CAUS AS DEL P ROBLEMA:
ANÁLIS IS DE CAUS A DIAGRAMA CAUS A EFECTO
CODIGO: XX-XX-XX
REV N°: XX
DIRECCIÓN DE
METROLOGÍA REGISTRO DE ANALIS IS DE PROB LEMAS RES P ONS ABLE:
LEGAL XXXXXX
PÁGINA: X DE Y
CAUS AS QUE POS EEN MAYOR IMP ACTO:
POS IBLES S OLUCIONES :

ACCIONES A TOMAR
ACCIÓN RES PONS AB LE FECHA
P ARTICIPANTES FIRMA
S EGUIMIENTO:
Firma re s po ns able : Fe c ha:

OBS ERVACIONES :
ANEXO E: REGISTRO PARA LA GENERACIÓN DE IDEAS
CODIGO: XX-XX-XX-XX
DIRECCIÓN DE REV N°: XX
METROLOGÍA REGIS TRO DE IDEAS DE MEJORA
LEGAL RES PONS AB LE:
XXXXXXXXXXXXXXXXX
PAGÍNA: X DE Y
Ge ne radore (e s ) de la ide a:
Áre a: Fe c ha:
Obje tivo:
S ituac ió n ac tual:
S ituac ió n propue s ta:
Fe c ha: Firma:
Ve ntajas de pro pue s ta De s ve ntajas de la propue s ta
Anális is Co s to s /Be ne fic io s Co nc lus ió n/Obs e rv ac ió n
Fe c ha: Re s po ns able :
CODIGO: XX-XX-XX-XX
REV N°: XX
DIRECCIÓN DE
REGIS TRO DE IDEAS DE MEJORA
METROLOGÍA LEGAL RES PONS AB LE:
XXXXXXXXXXXXXXXXX
PAGÍNA: X DE Y
Apro bados por e l c om ité : Re c hazados po r e l c om ité :
Fe c ha:
ACCIONES A TOMAR
ACCIÓN RES PONS AB LE FECHA
S e guimie nto:
Fe c ha: Re s po ns able :
________________________
Firma Generador de la idea
ANEXO F: EVALUACIÓN DE EVENTOS
FECHA LUGAR: CONS ECUTIVO:
NOMB RE: CARGO: FIRMA:

NOMB RE DEL EVENTO:
INSTRUCTOR: INTERNO EXTERNO:
1. ORGANIZACIÓN (30%)
Puntaje Puntaje
DES CRIPCIÓN
re que rido obte nido
La o rganizac ió n de l e v e nto e s tuv o de ac ue rdo al pro g ram a
4
indic ado
El eve nto c ome nz ó a la ho ra e s table c ida 4
El eve nto te rmino a la ho ra indic ada 4
Las te mátic as tratadas e s tuv iero n de ac ue rdo c on e l tem a
5
c e ntral de l e ve nto
La durac ión de l eve nto e s ade c uada 4
El s e rvic io de c o ffe e brake e s s atis facto rio 4
S e propo rc io nó de mate rial didác tic o adec uado 5
Obs e rvac io nes :
S ubtotal ORGANIZACIÓN
2. INS TALACIONES (30 %)
Puntaje Puntaje
DES CRIPCIÓN
Las ins talac ione s s on ade c uadas para c ada c apac itac ión 6
El s alon po s e e bue na ilum inac ió n 6
Las ins talac ione s pos e e n s illas c óm odas 6
Lo s me dios audiov is uale s utilizado s s o n ade c uados 6
Pre s ta lo s e quipos ne c e s ario s para c apac itac ió n 6
Obs e rvac io nes :
S ubtotal INSTALACIONES
3. INSTRUCTOR (40%)
Puntaje Puntaje
DES CRIPCIÓN
Fue c laro e n s u e xpos ic ió n 5
Trato c o n re s pe to a lo s partic ipante s 5
S upo mante ne r un bue n ambie nte e n e l ev e nto 5
S upo re s po nde r s atis facto riame nte las pre g untas re alizadas 5
De mue s tra c onoc im ie nto s ufic ie nte 5
Mantuvo la te m átic a tratada e n e l eve nto 5

Utiliz a de mane ra c orre c ta lo s me dio s audiovis uale s para la
5
c apac itac ió n
S upo ac larar las dudas de lo s partic ipante s 5
Obs e rvac io nes :
Subto tal INS TRUCTOR

Puntaje total
Mu y
CALIFICACIÓN s atis fac to ri S atis fac torio Re g ular De fic ie nte
GENERAL o 89-75 75-60 Me no r a 60
Ma yo r a 90
EFICACIA
RES PECTO DE
LOS OB JETIVOS
DEL CURS O
Re vis ado po r: Carg o : Firma:
Vige nte de s de : xx-xx-xx

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UNIVERS IDAD MAYOR DE S AN ANDRES

Fac ultad de Ing e nie ría

UNIVERS IDAD TECNOLOGICA DE LA HAB ANA

“Me jo ra de l s is te ma inte g rado de la Dire cc ió n de Me trolo g ía Le g al- IBMETRO”

Pos tulante : CUS I S ARZURI JORGE LUIS

La P az - Bo livia, dic ie mbre de 2018

1.4.3.2 CICLO P LANIFICAR-HACER-VERIFICAR-ACTUAR .........................................6

1.4.3.3 PENS AMIENTO BAS ADO EN RIES GOS .............................................................7

1.4.4 RELACIÓN CON OTRAS NORMAS DE S ISTEMAS DE GES TIÓN.........................7

1.6.1 MODELO CULTURAL DE S CHEIN............................................................................10

1.7.2.2 P LANEACIÓN DEL S IS TEMA INTEGRADO DE GES TIÓN.............................17

1.7.2.3 ANÁLIS IS DE LOS PROCES OS .........................................................................17

1.8 LA MATRIZ FODA: HERRAMIENTA MODERNA P ARA EL ANÁLIS IS DE LA

2.3.1 EVALUACIÓN DEL CUMPLIMIENTO DE LOS REQUIS ITOS DE LA NORMA IS O

3.2 COMITÉ DE MEJORA DEL S IG ........................................................................................36

3.2.2.3. ABORDAR EL TEMA...........................................................................................38

3.2.2.4. P ROCES O DINÁMICO.........................................................................................38

3.2.2.5. CIERRE – CONCLUS IONES ...............................................................................39

3.2.2.6. RES P ONS ABILIDADES Y COMPROMIS OS ....................................................39

3.3 RECONOCIMIENTO Y COMUNICACIÓN.........................................................................39

3.3.2. P ROCEDIMIENTO DE P REMIACIÓN DE IDEAS CULMINADAS DE MEJORA

FIGURA 1: CICLO DE GES TIÓN PHVA.......................................................................................3

INDICE DE TAB LAS

de verificación integrada de la Norma ISO 9001:2015 Sistemas de gestión de la calidad –

Posterior a la obtención de los datos se estudia las causales de la problemática planteada en

Una vez realizada la evaluación frente a las causales, ya es posible elaborar el

Finalmente se establecen el modelo de mejora continua a aplicarse, que contempla el mapa

La imperante necesidad de las organizaciones de mejorar sus procesos productivos, innovar

Es necesario mencionar que un organismos de inspección como la Dirección de Metrología

• Conocer el estado actual del Sistema Integrado de Gestión de la Calidad (SIGC).

Po lític o: Dar cumplimiento a las políticas nacionales en metrología. Participar en actividades

• Detectar las principales causas del problema

La implementación de un Sistema Integrado implica grandes cambios al interior de una

Fue nte : GUÍA METODOLÓGICA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UN S IS TEMA INTEGRADO

1.4 SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD-ISO: 9001:2015

• “puede” indica un permiso, una posibilidad o una capacidad.

FIGURA 2 : Re pre s e ntac ió n e s quem átic a de lo s e le me nto s de un proc e s o

FUENTE: No rma inte rnac io nal IS O 9 001, Quinta e d ic ió n.

1.4.3.2 CICLO PLANIFICAR-HACER-VERIFICAR-ACTUAR

FUENTE: No rma inte rnac io nal IS O 9 001, Quinta e d ic ió n.

El ciclo PHVA puede describirse brevemente como sigue:

cliente y las políticas de la organización, e identificar y abordar los riesgos y las

de inspección requiere normalmente el ejercicio de un juicio profesional, en particular.

El diagnóstico de la Cultura Organizacional habrá de incluir la ejecución de las siguientes

NIVELES DE LA CULTURA DIMENS IONES CARACTERISTICAS

Valores Se pueden percibir, sin

FIGURA 4: Etapas de la me to do log ía e s c alonada de l mo de lo de Edgar S c he in.

Fue nte: Bas ado e n info rmac ión de S c h ein (2004).

1.6.2 MODELO CULTURAL DE CAMERON Y QUINN

Fuente : Came ro n y Quinn (2006).

En términos de Cameron y Quinn (2006) los cuatro tipos de cultura son:

2. Consistencia: considera que el comportamiento de las personas se fundamenta en un

CRITERIOS DE SCHEIN CAMERON Y DENIS ON

Aplicación A organizaciones A diferentes tipos En múltiples

Ventajas Establece una Permite conocer Explica la relación

Instrumento Entrevistas y Organizational Cuestionario que

Se ha encontrado que el modelo de Competing Values Framework tiene un alto grado de

• Aislada (por lo menos hasta cierto internos.

FUENTE: www.ibme tro .g ob.bo

2.1.3 LOS S ERVICIOS DE LA DIRECCIÓN DE METROLOGÍA LEGAL

FUENTE: www.ibme tro .g ob.bo

• NB/ISO/IEC 17020:2012, aplica: Dirección de Metrología Legal

2.1.9 NUESTRA POLÍTICA DE LA CALIDAD