Trabajo. de Gestion de R. H

FACULTAD DE INGENIERIA
ESCUELA INGENIERIA CIVIL
CURSO : mecánica de suelos i
Tema : problemas propuestos
DOCENTE : ing. Liborio mejía huaney
Alumna : Vargas inocente MirthA
2019
PROBLEMAS PROPUESTOS MECÁNICA DE SUELOS I
ÍNDICE
I. INTRODUCCION…………………………………………………………………………2
II. OBJETIVOS…………………………………………………………………………….... 3
III. MARCO TEORICO……………………………………………………………………… 4
IV. CONCLUCIONES………………………………………………………………………..48
V. BIBLIOGRAFIA………………………………………………………………………….49
UNIVERSIDAD SAN PEDRO……………………………………………………………………. HUARAZ - 2019


SOLUCIONES







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I. INTRODUCCION
Son el conjunto de políticas, prácticas y sistemas que una organización se define con el
objetivo de desarrollar las habilidades y motivación de las personas, para que estas logren el
desempeño de excelencia en las funciones bajo su responsabilidad, de manera que la
organización alcance sus resultados comprometidos. Incluye aspectos tales como:
adminiatracion, reglamentos, procesos y evaluacion de recursos humanos.
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II. OBJETIVOS
 Crear, mantener y desarrollar un conjunto de personas con habilidades, motivación

y satisfacción suficientes para conseguir los objetivos de la organización.
 Establecer, conservar y atesorar condiciones organizacionales que permitan la
aplicación, el desarrollo y la satisfacción plena de las personas y el logro de los
objetivos individuales.
 Alcanzar la eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles.
 La Administración de Recursos Humanos está para apoyar a los dirigentes de la
organización en los logros de los objetivos.
 Dar a conocer generalidades de la administración de recursos humanos, que
persigue el proceso de administración de recursos humanos. También sobre
políticas, definición, objetivos, ventajas y desventajas y políticas. Asimismo, la
clasificación, características, modelos, importancia, características y alcance de la
administración de recursos humanos.
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III. MARCO TEORICO
GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
La Gestión de Recursos Humanos es el proceso administrativo aplicado al incremento y

preservación del esfuerzo, las prácticas, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de
los miembros de la estructura, en beneficio de un sujeto, de la propia organización y del país
en general. De igual manera, podemos decir que realizar el proceso de auxiliar a los
empleados a alcanzar un nivel de desempeño y una calidad de conducta personal y social que
cubra sus necesidades y expectativas personales.
La Gestión de Recursos Humanos consiste en planear, organizar y desarrollar todo lo

concerniente a promover el desempeño eficiente del personal que compone una estructura.
La Gestión de Recursos Humanos en una organización representa el medio que permite a las
personas colaborar en ella y alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o
indirectamente con el trabajo.
Los objetivos de la Gestión de Recursos Humanos derivan de los objetivos de la organización.
Uno de los objetivos principales que caracteriza a toda empresa, es la elaboración,

distribución y comercialización de algún producto, bien o servicio (Como una actividad
especializada). Semejantes a los objetivos de la organización, la Gerencia de Recursos
Humanos debe considerar los objetivos individuales de sus miembros como esencia de su
desarrollo personal y corporativo, es decir una mezcla de crecimiento tanto para la empresa
como para los empleados.
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El departamento de recursos humanos debe ofrecer a la empresa en cada momento los

recursos humanos necesarios y con las competencias requeridas para que la empresa pueda
conseguir los objetivos que se ha marcado. Para que la dirección de recursos humanos tenga
este enfoque estratégico, debe estar orientada a largo plazo e interrelacionada con el resto de
procesos organizativos. Además, requiere la implicación de la línea en la implantación de las
directrices de recursos humanos (en lo relativo a selección, formación, evaluación,
retribución) a lo largo de la organización.
FUNCIONES DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS:
Una de las Funciones primordiales es establecer un estudio del análisis de los puestos de trabajo
ya que es fundamental, pues se caracteriza por constituir el sostén que permite desencadenar
con garantías los restantes procesos propios (típicos) de recursos humanos. El Departamento de
Recursos Humanos es esencialmente de servicios. Sus funciones varían dependiendo del tipo
de organización al que este pertenezca, a su vez, asesora, no dirige a sus gerentes, tiene la
facultad de dirigir las operaciones de los departamentos.
Entre sus funciones esenciales podemos destacar las siguientes:
1. Ayudar y prestar servicios a la organización, a sus dirigentes, gerentes y empleados.
2. Describe las responsabilidades que definen cada puesto laboral y las cualidades que
debe tener la persona que lo ocupe.
3. Evaluar el desempeño del personal, promocionando el desarrollo del liderazgo.
4. Reclutar al personal idóneo para cada puesto.
5. Capacitar y desarrollar programas, cursos y toda actividad que vaya en función del
mejoramiento de los conocimientos del personal.
6. Brindar ayuda psicológica a sus empleados en función de mantener la armonía entre

éstos, además buscar solución a los problemas que se desatan entre estos.
7. Llevar el control de beneficios de los empleados.
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8. Distribuye políticas y procedimientos de recursos humanos, nuevos o revisados, a todos

los empleados, mediante boletines, reuniones, memorándums o contactos personales.
9. Supervisar la administración de los programas de prueba.
10. Desarrollar un m arco personal basado en competencias.
11. Garantizar la diversidad en el puesto de trabajo, ya que permite a la empresa triunfar

en los distintos mercados nacionales y globales.
Cuando las competencias, habilidades y conocimientos de una persona coinciden con las
requeridas por el puesto de trabajo y además sus intereses, deseos, estilo de vida, son
compatibles con las características del puesto, las expectativas de desempeño son óptimas. Los
puestos adecuadamente diseñados y administrados permiten conseguir una motivación óptima
del empleado y conducen al logro de resultados óptimos.
ASPECTOS A SEGUIR PARA LLEVAR A CABO LA GESTIÓN DE RECURDOS

HUMANOS:
Para elegir el equipo adecuado para un proyecto existen algunos tipos a seguir:
1. Elija primero un gerente calificado para que gestione con conocimientos, habilidades
y técnicas el proyecto; No es indispensable que sea el mejor en el conocimiento del
producto.
2. Genere una lista de roles que requiere en el proyecto, esta lista la puede iniciar desde
la misma construcción del Project Chart, y que en alguna medida tenga adelantado una
EDT de segundo nivel.
3. Genere una lista de personas que dentro de la organización podrían suplir los roles
requeridos. Se aconseja evaluar la disponibilidad del personal a solicitar antes de
establecer compromisos.
4. Evalué competencias personal vs. Roles.
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5. Genere una lista de personas (empresas) externas que le puedan contribuir con algunas
o la totalidad de las tareas / paquetes de trabajo necesarios para lograr el alcance del
proyecto.
6. Evalué competencias.
7. Pinte el equipo del proyecto (organigrama funcional o jerárquico). 8. Si aún necesita

mejorar, busque personal que pueda negociar en otros proyectos, áreas, o empresas, y
negocie el pase.
9. Califique las diferentes alternativas por rol, el gerente del proyecto debe estar de
acuerdo con todas las personas elegidas. Las personas deben estar de acuerdo en participar
en el proyecto.
10. Decida y comunique el equipo de proyecto a todos los interesados.
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ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
La Administración de Recursos Humanos es el proceso administrativo aplicado al

acrecentamiento y conservación del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las
habilidades, etc., de los miembros de la organización, en beneficio del individuo, de la propia
organización y del país en general.
Administrar Recursos Humanos significa conquistar y mantener a las personas y miembros de

una organización, en un ambiente de trabajo armonioso, positivo y favorable. Representa todas
aquellas cosas que hacen que el personal permanezca en la organización.
La gestión de recursos humanos consiste en la organización, planeación, coordinación,

desarrollo, así como el manejo de técnicas capaces de fomentar el buen desempeño del personal.
Cuando se realiza correctamente, permite que se alcancen no sólo los objetivos generales de la
empresa sino también los individuales que se relacionan con el trabajo.
SISTEMA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Los cimientos de la gestión total de calidad se construyen con una administración de personal
avanzada, que promueva la creación de condiciones laborales que apunten hacia el
mejoramiento continuo de motivación y entrenamiento de los trabajadores, es decir, de la
calidad humana de la empresa.
La calidad humana como ventaja competitiva, no se importa, sino que se hace en la misma
empresa, mediante la modernización de la gestión humana. La reconversión de las
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organizaciones no puede darse exclusivamente comprando maquinaria, equipo sofisticado en

administración y producción, sino adquiriendo también nuevas formas de considerar al ser
humano.
La administración debe coordinar los recursos humanos y los recursos materiales para conseguir
los objetivos. Partiendo de esto se toman en cuenta cuatro elementos básicos:
 Logro de objetivos
 Por medio de personas
 Utilizando tecnología
 En una organización
La tarea de la administración consiste básicamente en integrar y coordinar los recursos

organizacionales - unas veces cooperativos, otras veces conflictivos -, tales como personas,
materiales, dinero, tiempo, espacio, etc.
¿Qué debemos considerar dentro del Sistema de Administración de Recursos Humanos?
Por la naturaleza compleja y amplia de la administración de Recursos Humanos, que tiene como
propósito garantizar la eficiencia y la eficacia de la participación del personal en el éxito
empresarial, se requiere considerar por los menos los siguientes elementos:
1) Reclutamiento de personal
2) Selección de personal
3) Descripción y análisis de puestos
4) Evaluación del desempeño de personal
5) Sistemas de compensación
6) Plan de Beneficio Social
7) Higiene y Seguridad en el Trabajo
8) Capacitación y Desarrollo de personal
Las personas y las organizaciones están implicadas en una interacción compleja y continua; las
personas pasan la mayor parte de su tiempo en las organizaciones, de las cuales dependen para
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vivir, y éstas a su vez, están conformadas por personas sin las que no podrían existir. Sin las
personas y sin las organizaciones no habría Administración de Recursos Humanos. Una
organización sólo existe cuando dos o más personas se juntan para cooperar entre sí y alcanzar
objetivos comunes, que no pueden lograrse mediante la iniciativa individual.
OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
El objetivo general de la administración de Recursos Humanos es el mejoramiento del

desempeño y de las aportaciones del personal a la organización, en el marco de una actividad
ética y socialmente responsable. Este objetivo guía el estudio de la Administración de Recursos
Humanos, el cual describe las acciones que pueden y deben llevar a cabo los administradores
de esta área. De aquí se derivan los siguientes objetivos específicos:
OBJETIVOS SOCIALES: La contribución de la Administración de Recursos

Humanos a la sociedad se basa en principios éticos y socialmente responsables. Cuando las
organizaciones pierden de vista su relación fundamental con la sociedad, no sólo faltan
gravemente a su compromiso ético, sino que generan también tendencias que repercuten en su
contra en forma inevitable. Una de sus responsabilidades es el hecho de brindar fuentes de
empleo a la sociedad, donde las personas se puedan desarrollar y contribuir al crecimiento de
la organización.
OBJETIVOS CORPORATIVOS: El administrador de Recursos Humanos debe

reconocer que su actividad no es un fin en sí mismo; solamente un instrumento para que la
organización logre sus metas fundamentales. El departamento de Recursos Humanos existe para
servir a la organización proporcionándole y administrando el personal que apoye a la
organización para cumplir con sus objetivos.
OBJETIVOS FUNCIONALES: Mantener la contribución de los Recursos

Humanos en un nivel adecuado a las necesidades de la compañía es otro de los objetivos
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fundamentales de la Administración de Recursos Humanos. Cuando las necesidades de la

organización se cubren insuficientemente o cuando se cubren en exceso, se incurre en dispendio
de recursos.
OBJETIVOS PERSONALES: La Administración de Recursos Humanos es un

poderoso medio para permitir a cada integrante lograr sus objetivos personales en la medida en
que son compatibles y coinciden con los de la organización. Para que la fuerza de trabajo se
pueda mantener, retener y motivar es necesario satisfacer las necesidades individuales de sus
integrantes. De otra manera es posible que la organización empiece a perderlos o que se
reduzcan los niveles de desempeño v satisfacción.
LOS REGLAMENTOS INTERNOS

El Reglamento interno es una herramienta indispensable para una buena administración de los
Recursos Humanos de cualquier empresa sea cual fuera su tamaño o importancia. Es el punto
de partida para que el trabajador sepa a qué atenerse en cuestiones básicas que hacen al orden
y disciplina que debe existir en cualquier unidad de trabajo; y además conocer los límites, implí-
citamente, de las atribuciones o poder de dirección que tiene el empleador sobre sus
empleadores.
Es fundamental que en el momento del ingreso del trabajador a la empresa, reciba el texto del
Reglamento y firme un ejemplar del mismo como prueba de que conoce sus obligaciones
básicas para cumplir con normas que pueden considerarse básicas para un normal y armónico
desarrollo de las relaciones entre las partes.
El beneficio de un reglamento ahorra a las empresas malos entendidos con los trabajadores que
muchas veces tienen ideas equivocadas de sus obligaciones laborables y disciplinarias.
Es un conjunto de normas que se mantendrán en el tiempo, salvo los cambios necesarios, y que
constituyen en consecuencia una política básica que integra el conjunto de los Recursos
Humanos de la empresa transmisible, por razones de coherencia, a las distintas administraciones
que se vayan sucediendo en el tiempo.
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Sin duda que la flexibilidad en la aplicación de las normas contenidas en el Reglamento

dependerá de la conducta y contracción al trabajado que cada trabajador mantenga durante el
tiempo de su relación laboral.
Claves
Entre los muchos instrumentos con que cuenta una buena administración de Recursos Humanos
en una empresa, resulta de mucha utilidad la elaboración de un buen "reglamento interno",
dentro de las pautas de la "Facultad de Organización" que la ley de contrato de trabajo en su
artículo 62 reconoce al empleador, todo ello enmarcado en el Capítulo VII de la ley citada,
referido a "los derechos y deberes de las partes".
Condiciones de ingreso y renuncia
a) Justificar identidad y edad con documentos legales. Los mayores de 18 años,

Documento Nacional de Identidad Los menores de esa edad: la libreta de trabajo que
extiende la autoridad de aplicación respectiva.
b) Presentar certificados de trabajo anteriores (si hubiera tenido otra ocupación) y Nro. de
CUIL (Clave Única de Identificación Laboral) que se utiliza en casos de relación de
dependencia.
c) Presentar el certificado preocupacional, que debe ser extendido por el servicio médico
de la empresses.
d) Someterse a los exámenes de capacidad que servirán de base para la fijación del sueldo
o jornal.
e) Obligarse a producir con la mayor eficiencia y comprometerse a desempeñar de buena
fe las funciones que se le confíen.
f) Conocer el presente reglamento y comprometerse a su cumplimiento.
Es obligación del empleado y obrero que deje de prestar servicios en la empresa por voluntad
propia, comunicar a la Dirección por telegrama su decisión con la debida anticipación, de
acuerdo a las leyes en vigor.
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Forma de remuneración
El trabajo del personal será remunerado de conformidad al convenio colectivo de trabajo (o
con el sueldo que se le fije)
Horarios, asistencia y puntualidad
Los horarios serán establecidos por la empresa, dentro de las prescripciones legales, debiendo
el personal ajusta a ellos su asistencia y labor.
El trabajador deberá encontrarse en su puesto de trabajo a la hora fijada para su iniciación.

Las disposiciones de entrada y salida deberán ser cumplidas rigurosamente por el personal y
cualquier transgresión a las mismas, harán pasible al infractor de las penalidades establecidas.
Es deber del personal de avisar, cuando falte, y solamente se justificarán las inasistencias
originadas por enfermedad o fuerza mayor. Cuando las oficina. Permanecen cerradas, el aviso
se dará en la portería. Se considerarán inasistencias injustificadas, las siguientes:
 Toda inasistencia sin aviso y aunque ésta haya sido por fuerza mayor, mientras no se
compruebe, en este último caso, fehacientemente la imposibilidad de avisar.
 Toda inasistencia con aviso cuando no se justifique que la misma ha sido por causa de
fuerza mayor.
Todo aquel que desee tomar su licencia anual en una fecha determinada, deberá solicitarla por
escrito, con una anticipación de 30 días por lo menos, para que la Dirección de la empresa
estudie si dentro de las posibilidades de trabajo puede concederse.
Se concederá permiso para faltar, únicamente por causas de fuerza mayor. Toda solicitud de
permiso deberá efectuarse por escrito donde se especificarán las causas por el cual se lo solicita.
Sin haber llenado este requisito no será considerado el permiso como concedido. El empleador
no estará obligado a pagar los salarios por dicha ausencia, salvo que se trate de enfermedad o
de la solicitud de alguna de las licencias especiales previstas en las normas legales específicas.
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Prohibiciones
El personal tiene prohibido:
 La entrada al establecimiento con armas o bebidas alcohólicas.

 Ausentarse durante su horario de trabajo de su sección, a menos que el cumplimiento de
su tarea lo requiriese u obtenga autorización de su superior para ese efecto.
 Entrar o salir del establecimiento por otro lugar que no sea el fijado por las disposiciones
en vigor que fije el empleador
 Hacer marcar la ficha de ingreso al trabajo en el reloj de ingreso o egreso, o cualquier
otro sistema de control diario de asistencia, por otro trabajador.
 Salir del establecimiento durante las horas de trabajo, sin una autorización firmada por su
superior, la cual deberá ser entregada a la persona encargada de la portería.
 Efectuar trabajos que no sean los indicados por los superiores.
 Tomar directamente cualquier material o útil, para efectuar un trabajo, sin haberlo pedido
previamente a su superior inmediato para que se haga el correspondiente vale. Todo el
material sobrante después de terminado el trabajo, deberá ser devuelto adonde
corresponda.
 Retirarse de la máquina en marcha en la que se está trabajando, sin antes pararla, salvo
que se trate de máquinas que puedan sin peligro seguir funcionando, sin la atención
constante del trabajador.
 Encender fuego sin autorización.
 Sacar del recinto de la fábrica, herramientas o útiles, sin estar provisto del correspondiente
permiso de la Dirección.
 Fumar en los recintos del establecimiento, donde está prohibido hacerlo.
 Conversar o leer durante las horas de trabajo o distraer la atención de otros trabajadores.
El contacto entre el personal deberá limitarse exclusivamente, en las horas de labor, a los
asuntos vinculados con el trabajo.
 Lavarse o cambiarse de ropa antes de la hora de terminación del trabajo.
 Tirar papeles u otros residuos fuera de los recipientes destinados a ese fin. El personal
deberá mantener la mayor limpieza en su sección o lugar de trabajo.
 Realizar colectas o suscripciones dentro del recinto de la fábrica.
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 Dirigirse al Jefe Superior, para formular consultas o someterle cualquier sugerencia o

queja. Como regla, toda gestión en ese sentido deberá someterla el trabajador a su Jefe
inmediato y solamente en caso de no ser atendido por este, podrá dirigirse para ello a su
Jefe Superior.
Sanciones y medidas disciplinarias
La ejecución de actos no permitidos por este reglamento de trabajo o que indiquen mala
conducta, inasistencias no justificadas, impuntualidad, y en general cualquier acto que
contravenga las disposiciones normales en que se desenvuelven las relaciones de trabajo en la
empresa que pueda perturbar la productividad y el respeto mutuo entre los compañeros de
trabajo, así como con sus superiores, y en general, la indisciplina, serán penados de acuerdo a
la gravedad de la falta cometida a criterio de la empresa con sanciones que oscilen entre la
suspensión y el despido con causa.
Ausencias por enfermedad
El personal tiene obligación de comunicar su enfermedad antes de transcurrida la primera
jornada de trabajo al efecto de que la empresa pueda controlar mediante su servicio médico, la
misma. Si el trabajador no efectuara el aviso correspondiente, la empresa no sólo no reconocerá
el pago de los haberes o jornales por inasistencia, sino que considerará la misma injustificada,
y podrá aplicar la correspondiente sanción.
En caso de enfermedad o accidente, si vencido el plazo establecido por el médico de la Empresa

el trabajador no se presentara de nuevo ante el médico o no avisara su imposibilidad de
presentarse, se considerará falta injustificada, el tiempo transcurrido desde el vencimiento del
plazo hasta el nuevo aviso.
Domicilio
El trabajador deberá dar a la empresa en el momento de su ingreso, su domicilio
preferentemente de su puño y letra .Si en la zona en que habitare no hubiera reparto postal ni
telegráfico, deberá señalar expresamente un domicilio legal al efecto de recibir las
notificaciones correspondientes que le efectúe la empresa.
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También tendrá el trabajador obligación de comunicar a la Dirección de la empresa de

inmediato y por escrito, cualquier cambio en su domicilio y, en su caso, del que debe señalar
para recibir notificaciones potales, telegráficas o cartas documento.
Antecedentes de trabajo
Cualquier hecho que constituya accidente de trabajo debe ser comunicado de inmediato por el
trabajador afectado a su superior jerárquico.
Contratación
Los individuos y las organizaciones están involucrados en un continuo proceso de atracción
mutua. De la misma manera como los individuos atraen y seleccionan a las organizaciones,
informándose y haciéndose sus opiniones acerca de ellas, las organizaciones tratan de atraer
individuos y obtener informaciones acerca de ellos para decidir si hay o no interés de admitirlos.
Fuentes de reclutamiento
El reclutamiento no siempre intenta abarcar todo el mercado de recursos humanos buscando sin
dirección precisa. El problema fundamental de la organización es establecer fuentes de
suministro de recursos humanos, localizadas en el mercado, que le interesen específicamente
para concentrar en ellas sus esfuerzos de reclutamiento. Por ello, las fuentes de recursos
humanos se denominan fuentes de reclutamiento, pues pasan a representar los objetivos sobre
los cuales incidirán las técnicas de reclutamiento. Como quiera que existen innumerables e
interrelacionadas fuentes de suministro de recursos humanos, una de las fases más importantes
del reclutamiento la constituyen la identificación, la selección y el mantenimiento de las fuentes
que pueden utilizarse adecuadamente para hallar candidatos que tienen probabilidades de
cumplir con los requisitos preestablecidos por la organización. La identificación, la selección y
el mantenimiento de las fuentes de reclutamiento constituyen una manera por la cual la ARH
puede:
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 elevar el rendimiento del proceso de reclutamiento, aumentando tanto la proporción de

candidatos /candidatos preescogidos para selección, como la de candidatos /empleados
admitidos;
 disminuir el tiempo del proceso de reclutamiento;
 reducir los costos operacionales de reclutamiento, mediante la economía en la
aplicación de sus técnicas.
Para identificar y ubicar mejor las fuentes de reclutamiento, dentro de los requisitos que la
organización exigirá a los candidatos, se necesita la investigación externa y la interna del
candidato adecuado; si no, debe reclutarlos a través de las técnicas de reclutamiento más
indicadas para el caso.
MEDIOS DE RECLUTAMIENTO
Se ha comprobado ya que las fuentes de reclutamiento son las áreas de mercado de recursos
humanos exploradas por los mecanismos de reclutamiento. Es decir, el mercado de recursos
humanos presenta diversas y es que deben establecerse y localizarse por la empresa que pasa a
influir en ellas, a través de múltiples técnicas de reclutamiento, con el propósito de atraer
candidatos para atender sus necesidades.
El mercado de recursos humanos está conformado por un conjunto de candidatos que pueden
estar empleados (trabajando en alguna empresa) o desempleados.
Los candidatos, empleados disponibles, pueden ser reales (los que están buscando empleo o
pretenden cambiar el que tienen) o potenciales (los que no están interesados en buscar empleo).
Los candidatos empleados, sean reales o potenciales, están trabajando en alguna empresa. Esto
explica los dos medios de reclutamiento: el interno y el externo.
El reclutamiento se denomina externo cuando tiene que ver con candidatos reales o potenciales,
disponibles o empleados en otras empresas, y su consecuencia es una entrada de recursos
humanos. Se denomina interno cuando implica candidatos reales o potenciales empleados
únicamente en la propia empresa, y su consecuencia es un procesamiento interno de recursos
humanos.
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El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la empresa intenta

llenarla mediante la reubicación de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos
(movimiento vertical) o transferidos (movimiento horizontal), o transferidos con promoción
(movimiento diagonal).
El reclutamiento Interno exige una intensa y continua coordinación e integración de la

dependencia de reclutamiento con las demás dependencias de la empresa, e involucra varios
sistemas.
Por lo anterior, el reclutamiento interno exige el conocimiento previo de una serie de datos e
informaciones relacionados con los otros subsistemas, a saber:
 Resultados obtenidos por el candidato interno en las pruebas de selección a las que se
sometió para su ingreso en la organización:
 resultados de las evaluaciones del desempeño del candidato interno;
 resultados de los programas de entrenamiento y de perfeccionamiento en que participó el
candidato interno;
 análisis y descripción del cargo actual del candidato interno y del cargo que está
considerándose, con el propósito de evaluar la diferencia entre los dos y los otros
requisitos que resulten necesarios;
 planes de carreras o planeamiento de los movimientos de personal para verificar la
trayectoria más adecuada del ocupante del cargo considerado;
 Condiciones de ascenso del candidato interno (está “a punto” de ser ascendido) y de
sustitución (si el candidato interno ya tiene listo un sustituto).
Ventajas del reclutamiento Interno
Las principales ventajas que pueden derivarse del reclutamiento interno son:
 es más económico para la empresa, pues evita gastos de avisos de prensa u honorarios de
empresas de reclutamiento, costos de recepción de candidatos, costos de admisión, costos
de integración de nuevos empleados, etc.;
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 es más rápido, dependiendo de la posibilidad de que el empleado se transfiera o se

ascienda de inmediato, y evita las frecuentes demoras del reclutamiento externo, la
expectativa por el día en que se publicará el aviso de prensa, la espera de los candidatos,
la posibilidad de que el candidato escogido deba trabajar durante el periodo de preaviso
en su actual empleo, la demora natural del propio proceso de admisión, etc.;
 presenta mayor índice de validez y de seguridad, puesto que ya se conoce al candidato,
se le evaluó durante cierto periodo y fue sometido al concepto de sus jefes; en la mayor
parte de las veces, no necesita periodo experimental, integración ni inducción en la
organización, o de informaciones amplias al respecto. El margen de error se reduce
enormemente, gracias al volumen de informaciones que por lo general la empresa reúne
acerca de sus funcionarios; es una poderosa fuente de motivación para los empleados,
pues éstos vislumbran la posibilidad de progreso dentro de la organización, gracias a las
oportunidades ofrecidas a quienes presentan condiciones para un futuro ascenso; cuando
una empresa desarrolla una política de reclutamiento interno, estimula en su personal la
actitud de auto-perfeccionamiento y auto-evaluación constantes, orientadas a aprovechar
las oportunidades de perfeccionamiento y también a crearlas: aprovecha las inversiones
de la empresa en entrenamiento de personal, que muchas veces sólo tiene su retomo
cuando el empleado pasa a ocupar cargos más elevados y complejos; desarrolla un sano
espíritu de competencia entre el personal, teniendo presente que las oportunidades se
ofrecerán a quienes realmente demuestren condiciones para merecerlas.
Desventajas del reclutamiento interno
El reclutamiento interno presenta algunas desventajas:
 exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de desarrollo para poder
ascender, al menos, a algunos niveles por encima del cargo donde están ingresando, y
motivación suficiente para llegar allí; si la organización realmente no ofrece
oportunidades de progreso en el momento adecuado, se corre el riesgo de frustrar a los
empleados en su potencial y en sus ambiciones, causando diversas consecuencias, como
apatía, desinterés, o el retiro de la organización con el propósito de aprovechar
oportunidades fuera de ella;
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 puede generar un conflicto de intereses, ya que al explicar las oportunidades de

crecimiento dentro de la organización, tiende a crear una actitud negativa en los
empleados que por no demostrar condiciones, no realizan esas oportunidades; cuando se
trata de jefes que por largo tiempo no tienen ningún ascenso en la organización o que no
tienen potencial de desarrollo para ascender más allá de su posición actual, éstos pueden
pasar a tratar de ocupar los cargos subalternos con personal de potencial limitado, con el
propósito de evitar nuevas oportunidades en el futuro o entonces pasar a “sofocar” el
desempeño y las aspiraciones de los subordinados cuando notan que, en el futuro, podrían
sobrepasarlos;
 cuando se administra de manera incorrecta, puede conducir a la situación que Laurence
Peter denomina “principio de Peter” a las empresas, al promover incesantemente a sus
empleados, los elevan siempre a la posición donde demuestran el máximo de su
incompetencia; a medida que un empleado demuestra, en principio, competencia en algún
cargo, la organización, para premiar su desempeño y aprovechar su capacidad, lo asciende
sucesivamente hasta el cargo en que el empleado, por mostrarse incompetente, se estanca,
una vez que la organización quizá no tenga cómo devolverlo a la posición anterior;
 cuando se efectúa continuamente, puede llevar a los empleados a una progresiva
limitación de las políticas y directrices de la organización, va que éstos, al convivir sólo
con los problemas y con .las situaciones de su organización, se adaptan a ellos y pierden
la creatividad y la actitud de innovación; aunque la organización pueda desarrollar
esfuerzos destinados a presentar soluciones importadas de otras empresas; el hecho es
que las personas pasan a razonar casi exclusivamente dentro de los patrones de la cultura
organizacional.
 no puede hacerse en términos globales dentro de la organización; la idea de que cuando
el presidente se ausenta, la organización puede admitir un aprendiz de escritorio y
promover o ascender a todo el mundo, ya desapareció hace mucho tiempo y en este caso
se presenta una gran descapitalización del patrimonio humano de la organización, por
cuanto se pierde un presidente y se gana un aprendiz de escritorio novato e inexperto;
para no perjudicar el patrimonio humano, el reclutamiento interno sólo puede efectuarse
a medida que el candidato interno a una sustitución tenga efectivamente condiciones de
(al menos) igualar a corto plazo al antiguo ocupante del cargo.
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Reclutamiento Externo
El reclutamiento externo cuando al existir determinada vacante, una organización intenta

llenaría con personas extrañas, vale decir, con candidatos externos atraídos por las técnicas de
reclutamiento. Él reclutamiento externo incide sobre los candidatos reales o potenciales,
disponibles o empleados en otras organizaciones, y puede implicar una o más de las siguientes
técnicas de reclutamiento:
 archivos de candidatos que se presentan espontáneamente o que provienen de otros

reclutamientos;
 presentación de candidatos por parte de los funcionarios de la empresa;
 carteles o avisos en la puerta de la empresa;
 contactos con sindicatos y asociaciones gremiales;
 contactos con universidades, escuelas, agremiaciones estudiantiles, directorios
académicos, centros de integración empresa-escuela, etc.;
 conferencias y charlas en universidades y escuelas;
 contactos con otras empresas que actúan en un mismo mercado, en términos de
cooperación mutua;
 avisos en diarios, revistas, etc.; agencias de reclutamiento; viajes para reclutamiento en
otras localidades.
Las técnicas de reclutamiento ya citadas son los métodos mediante los cuales la organización
enfoca y divulga la existencia de una oportunidad de trabajo, a las fuentes de recursos humanos
más adecuadas. Se denominan también vehículos de reclutamiento, ya que en lo fundamental
son medios de comunicación.
Algunas consideraciones importantes
Independientemente del sistema que se adopte, es conveniente catalogar a los candidatos por
orden alfabético, considerando el sexo, la edad y otras características importantes. Lo
fundamental es que la empresa siempre tenga puertas abiertas para recibir candidatos que se
presentan espontáneamente, en cualquier época, aunque por el momento no tenga vacantes. El
reclutamiento debe ser una actividad continua e ininterrumpida, orientada, en efecto, a
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garantizar que haya un conjunto de candidatos para cualquier eventualidad futura. Además, la
organización debe estimular la llegada espontánea de los candidatos, recibirlos y, si es posible,
mantener contactos eventuales con ellos, para no perder el atractivo ni el interés. Debe tenerse
en cuenta que éste es el sistema de reclutamiento de menor costo y que, cuando funciona, es
uno de los más breves.
 Presentación de candidatos por parte de los funcionarios de la empresa. También es un

sistema de reclutamiento tiene un costo, alto rendimiento y bajo Índice de tiempo. La
organización que estimula a sus funcionarios a presentar o recomendar candidatos, está
utilizando uno de los mediadores más eficientes y de mayor espectro de cobertura, ya
que el mediador va al candidato a través del funcionario que, al recomendar amigos o
conocidos, se siente con prestigio ante la organización y ante el candidato presentado y,
según la manera como se desarrolla el proceso, naturalmente se vuelve corresponsable
ante la empresa por su admisión. En realidad, la presentación de candidatos por parte de
funcionarios refuerza la organización informal y brinda e éstos condiciones de
colaboración con la organización formal.
 Carteles o anuncios en la puerta de la empresa. Es también un sistema de bajo costo,
aunque su rendimiento y rapidez de resultados dependen de una serie de factores, como
localización de la empresa, proximidad de lugares donde haya movimiento de personas,
proximidad a las fuentes de reclutamiento, visualización fácil de los carteles y anuncios,
facilidad de acceso, etc. En este caso el vehículo es estático y el candidato va hasta él,
tomando la iniciativa. A menudo, es un sistema utilizado para cargos de bajo nivel.
 Contactos con sindicatos y asociaciones gremiales. Aunque no exhibe el rendimiento de
los sistemas presentados, tiene la ventaja de involucrar a otras organizaciones en el
proceso de reclutamiento, sin que haya elevación de costos. Sirve más como estrategia
de apoyo o esquema adicional que como estrategia principal.
 Contactos con universidades y escuelas, agremiaciones estudiantiles, directorios
académicos, centros de integración empresa-escuela, orientados a divulgar las
oportunidades ofrecidas por la empresa. Aunque no haya vacantes en el momento,
algunas empresas desarrollan este sistema de manera continua como publicidad
institucional para intensificar la presentación de candidatos.
33

Las principales técnicas de reclutamiento externo son las siguientes:
Consulta de los archivos de candidatos. Los candidatos que se presentan de manera

espontánea o que no se consideraron en reclutamientos anteriores han de tener un
currículo ó una propuesta de empleo debidamente archivado en la dependencia de
reclutamiento. El sistema de archivo puede hacerse por cargo, área de actividad o,
inclusive, por nivel de cargo, dependiendo de la tipología de los cargos existentes y de
reclutamiento con el contenido de material de comunicación con las instituciones
mencionadas.
Conferencias y charlas en universidades y escuelas, destinadas a promover la empresa
y crear una actitud favorable, describiendo la organización, sus objetivos, su estructura
y las oportunidades de trabajo que ofrece, a través de recursos audiovisuales (películas,
diapositivas, etc.).
Contactos con otras empresas que actúan en el mismo mercado, en términos de
cooperación mutua. En algunos casos, estos contactos entre las empresas llegan a formar
cooperativas u organismos de reclutamiento, financiados por un grupo de empresas que
tienen una mayor amplitud de acción que si se tomaran aisladamente.
Viajes de reclutamiento a otras localidades. Muchas veces, cuando el mercado local de
recursos humanos está ya bastante explorado, la empresa puede apelar al reclutamiento
en otras ciudades o localidades; para esto, el personal de la dependencia de
reclutamiento efectúa viajes y se instala en algún hotel, hace anuncios a través de la
radio y de la prensa locales. Los candidatos reclutados deben transferirse luego hacia la
ciudad donde está situada la empresa, mediante una serie de beneficios y garantías y
obviamente, después de un periodo de prueba.
Avisos en diarios y revistas. El aviso de prensa se considera una de las técnicas de
reclutamiento más eficaces para atraer candidatos. Es más cuantitativo que cualitativo,
puesto que se dirige a un público general, cobijado por el medio de comunicación, y su
discriminación depende del grado de selectividad que se pretende aplicar.
Agencias de reclutamiento. Una infinidad de organizaciones especia¬lizadas en
reclutamiento de personal han surgido con el fin de atender a pequeñas, medianas y
grandes empresas. Pueden dedicarse a personal de niveles alto, medio o bajo, o a
34

personal de ventas, de bancos o mano de obra industrial. Algunas se especializan en

reclutamiento de ingenieros, otras, en personal de procesamiento de datos e inclusive en
secretarias y otro tipo de cargos. El reclutamiento a través de agencia es uno de los más
costosos, aunque esté compensado por factores relacionados con tiempo y rendimiento.
La mayor parte de las veces, estas técnicas de reclutamiento se utilizan en conjunto. Los factores
de costó y tiempo son sumamente importantes al escoger la técnica o el medio más indicado
para el reclutamiento externo. De manera general, cuanto mayor sea la limitación de tiempo, es
decir, cuanto mayor sea la urgencia de reclutar un candidato, tanto mayor será el costo de la
técnica de reclutamiento que se aplique. Cuando el reclutamiento externo se desarrolla de
manera continua y sistemática, la organización puede disponer de candidatos a un costo de
procesamiento mucho menor.
Ventajas del reclutamiento externo
El reclutamiento externo ofrece las siguientes ventajas:
 Trae “sangre nueva” y nuevas experiencias a la organización. La entrada de recursos

humanos ocasiona siempre una importación de ideas nuevas y diferentes enfoques
acerca de los problemas internos de la organización y, casi siempre, una revisión de la
manera como se conducen los asuntos dentro de la empresa. Con el reclutamiento
externo, la organización como sistema se mantiene actualizada con respecto al ambiente
externo y a la par de lo que ocurre en otras empresas.
 Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización, sobre todo cuando la
política consiste en recibir personal que tenga idoneidad igual o mayor que la existente
en la empresa.
 Aprovecha las Inversiones en preparación y en desarrollo de personal efectuadas por
otras empresas o por los propios candidatos. Esto no significa que la empresa deje de
hacer esas inversiones de ahí en adelante, sino que usufructúa de inmediato el retorno
de la inversión ya efectuada por tos demás, hasta tal punto que muchas empresas
prefieren reclutar externamente y pagar salarios mas elevados, precisamente para evitar
gastos adicionales de entrenamiento y desarrollo y obtener resultados, de desempeño a
corto plazo.
35

Desventajas del reclutamiento externo
Hay que señalar también que el reclutamiento externo presenta algunas desventajas:
a) Generalmente tarda más que el reclutamiento interno. El periodo empleado en la

elección e implementación de las técnicas más adecuadas, con influencia de las fuentes
de reclutamiento, con atracción y presentación de los candidatos, con recepción y
preparación inicial, con destino a la selección, a los exámenes médicos y a la
documentación, con liberación del candidato respecto de! otro empleo u otros
compromisos y con el ingreso, no es pequeño; y cuanto más elevado es el nivel del
cargo, resulta mayor ese periodo. Cuanto más elevado es el cargo, más anticipación
deberá adoptar la empresa para prever /nivelar la requisición de empleados, para que la
dependencia de reclutamiento no sea presionada por los factores de tiempo y urgencia
en la prestación de sus servicios.
b) Es más costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de prensa,
honorarios de agencias de reclutamiento, gastos operacionales relativos a salarios y
obligaciones sociales del equipo de reclutamiento, material de oficina, formularios, etc.
c) En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los candidatos
externos son desconocidos y provienen de orígenes y trayectorias profesionales que la
empresa no está en condiciones de verificar con exactitud. A pesar de las técnicas de
selección y de los pronósticos presentados, las empresas por lo general dan ingreso al
personal mediante un contrato que estipula un periodo de prueba, precisamente para
tener garantía frente a la relativa inseguridad del proceso.
Cuando monopoliza las vacantes y las oportunidades dentro de la empresa, puede frustrar al
personal, ya que éste pasa a percibir barreras imprevistas que se oponen a su desarrollo
profesional. Los empleados pueden percibir el monopolio del reclutamiento externo como una
política de deslealtad de la empresa hacia su personal.
Por lo general, afecta la política salarial de la empresa al actuar sobre su régimen de salarios,
principalmente cuando la oferta y la demanda de recursos humanos están en situación de
desequilibrio.
36

Reclutamiento mixto.
En realidad, una empresa nunca hace sólo reclutamiento interno o solo reclutamiento externo.
Uno siempre debe complementar al otro, ya que al hacer reclutamiento interno el individuo
transferido a la posición vacante debe reemplazarse en su posición previa.
Si es reemplazado por otro empleado, el retiro produce una vacante que debe llenarse. Cuando
se hace el reclutamiento interno, en algún punto de la organización siempre surge una posición
que debe llenarse mediante reclutamiento externo, a menos que ésta se cancele.
Frente a las ventajas y desventajas de los reclutamientos interno y externo, muchas empresas
han preferido una solución ecléctica: el reclutamiento mixto; es decir, el que enfoca tanto
fuentes internas como fuentes externas de recursos humanos.
El reclutamiento mixto puede ser adoptado de tres maneras:
a) Inicialmente, reclutamiento externo, seguido de reclutamiento interno, en caso de que

aquél no presente resultados deseables. La empresa está más interesada en el input de
recursos humanos que en su transformación; es decir, a corto plazo, la empresa necesita
personal ya calificado, y necesita importarlo del ambiente externo. Al no encontrar
candidatos externos que estén a la altura de lo esperado, promueve su propio personal, sin
considerar los criterios sobre las calificaciones necesarias.
b) Inicialmente, reclutamiento interno, seguido de reclutamiento externo, en caso de que no

presente resultados deseables. La empresa da prioridad a sus empleados en la disputa o
en la competencia por las oportunidades existentes. Si no halla candidatos del nivel
esperado, acude al reclutamiento externo.
c) Reclutamiento externo y reclutamiento Interno, concomitantemente. Este es el caso en

que la empresa está más preocupada por llenar la vacante existente, ya sea a través de
input o a través de la transformación de sus recursos humanos; por lo general, una buena
política de personal da preferencia a los candidatos internos sobre los externos, en caso
de que haya igualdad de condiciones entre ellos. Con esto, la empresa se asegura de no
37

descapitalizar sus recursos humanos, al tiempo que crea condiciones de sana competencia
profesional.
PROCESO DE CONTRATACIÓN DEL PERSONAL
En la actualidad las técnicas de selección del personal tienen que ser más subjetivas y más
afinadas: determinando los requerimientos de los recursos humanos, acrecentando las fuentes
más efectivas que permitan allegarse a los candidatos idóneos, evaluando la potencialidad física
y mental de los solicitantes, así como su aptitud para el trabajo, utilizando para ello una serie
de técnicas, como la entrevista, las pruebas psicometrías y los exámenes médicos etc.
Una persona adecuada es por lo general la que tiene experiencia, actitud y capacitación
profesional para cada puesto en particular; también es un empleado honesto con conducta ética.
PROCESO DE RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN

Perfil del puesto
Son los requerimientos que deben satisfacer las personas, para ocupar los puestos
eficientemente, puede decirse que la vacante es una pieza faltante en una maquina.
El reemplazo y el puesto de nueva creación se notificaran a través de una requisición al

departamento de selección de personal o a la sección encargada de estas funciones, señalando
los motivos que las están ocasionando, la fecha en que deberá estar cubierto el puesto, el tiempo
por el cual se va a contratar, departamento, horario y sueldo.
38

Para definir el perfil se pueden elaborar profesiogramas que consisten en una representación
gráfica de los requisitos o características de un puesto de trabajo, señalándolos cualitativa y
cuantitativamente.
Reclutamiento
Reclutamiento: Conjunto de esfuerzos que hace la organización para atraer, convocar al

personal mejor calificado con mayores posibilidades de integración. Éste debe de ser rápido y
de respuesta rápidas.
Selección
Proceso que trata no solamente de aceptar o rechazar candidatos si no conocer sus aptitudes y
cualidades con objeto de colocarlo en el puesto mas a fin a sus características. Tomando como
base que todo individuo puede trabajar.
Frecuentemente la selección es informal por motivos de rapidez y economía, aunque ésta forma
es peligrosa porque se pone en manos del azar la obtención de empleados capaces, responsables
e idóneos.
Para dinero y tiempo, este proceso de selección de personal de penal o una consultora.
 Entrevista inicial
 Exámenes psicométricos
 Psicotécnicos y de conocimientos,
 Examen del área
 Referencias
 Examen médico
Entrevista
Tipo de comunicación interpersonal (entrevistador-entrevistado)
Cuyo fin es intercambiar información valiosa.
39

Elemento de la entrevista
 solicitud.- Es una herramienta que servirá de base para todos los demás procesos ya que
sus datos son fuente de información comparable entre los diferentes candidatos.
 currículum.- Al igual que la solicitud su papel es fuente de información en la cual el
candidato puede utilizarlo expresando cada uno de sus logros o experiencias laborales.
Revisión del currículum / solicitud
 Junte unos pocos cada vez.

 Elabore una lista de requerimientos y necesidades.
 Fotocopie esta lista y complétela conforme va revisando el currículo.
 Revise las bases del empleo y la educación-Responsabilidades, Títulos, etc.
 Evalué la ortografía, la exactitud, la comunicación escrita.
Tipos de preguntas
1) Cerradas.-Limitan la conversación, se usan para clarificar y confirmar.

2) Abiertas.-Favorecen la conversación, se usan para explorar y recolectar.
3) Generales.-Son genéricas para la mayoría de los solicitantes y posiciones.
4) Enfocadas.-Relacionadas con el solicitante específico y su posición.
5) Provocadoras.-Se usan para ir más al fondo, para el seguimiento.
6) Desempeño pasado.- Enfocadas en la conducta real del solicitante.
7) Hipotéticas.-Suponen una situación asumida o de la vida real.
8) Auto Evaluación.-Exploran la conciencia del solicitante y la objetividad
40

Pasos de la entrevista
Tipos de entrevistas:
 E. Libre: el entrevistador se marca unos objetivos sobre la información que necesita

recabar, conduce él dialogo con libertad.
 E. Planificada: Traza un plan rígido de preguntas que ha de responder el candidato.
 E. De tensión: se pone al candidato en un aprieto durante la entrevista para estudiar su
reacción.
 E. Múltiple: una persona es entrevistada simultáneamente por varios entrevistadores.
 E. De grupo: a varios candidatos se les reúne y se les plantea un tema para que se
desenvuelvan en grupo y el entrevistador vea sus reacciones.
 E. no dirigida: El solicitante tiene libertad para expresarse y determina el curso de la
entrevista.
 E. Profunda: Hace preguntas que cubren distintas áreas de la vida del solicitante,
relacionadas con el empleo.
41

Pautas de comportamiento del entrevistado
 Presencia física correcta y adaptada a las circunstancias: pelo y forma de vestir se

adecuen a unos estándares de elegancia y sobriedad propios de la selección en curso.
 Saludar cortésmente.
 Asistencia puntual a la cita es fundamental.
 Tomar asiento sin cruzar las rodillas, sentarse en la parte delantera.
 La mirada al entrevistador debe ser directa.
 Evitar respuestas irónicas, críticas no constructivas, agresividad.
 Evitar ambiciones inmediatas sin currículo que las avale y regateos sobre sueldo.
 Despedida dentro de los parámetros de corrección en los que se desarrolló la entrevista.
SOLICITANTES, PROBLEMAS
1.- El solicitante que no deja hablar
 Especifique límites de tiempo.

 Interrúmpalo cuando se tarde mucho y usted dirija la conversación.
 Utilicé preguntas reflexivas para provocar una respuesta.
2.- El solicitante callado
 Utilicé el tipo pregunta abierta.

 Utilicé motivadores no verbales, mantenga cómodamente el silencio.
 Trate de preguntar que piensan ellos que usted deba de saber de sus habilidades.
3.- El solicitante Hablador
o Utilizar preguntas cerradas.
42

o Usar preguntas de seguimiento relacionadas con los errores, problemas y áreas de

mejoramiento.
o Haga una afirmación parcialmente correcta para ver si esta de acuerdo.
4.- El solicitante Evasivo
 Presione para obtener detalles.

 Repita las preguntas de diferentes maneras.
 Haga hincapié en necesidades de información relevante.
5.- El solicitante Nervioso
Dígale al solicitante que se tome el tiempo que sea necesario.

Sea caluroso y personal; reconozca las tensiones con humor.
Use preguntas abiertas enfocadas al éxito.
6.-El solicitante Escondido
 Explore las especificaciones de desempeño y confiabilidad.

 Plantee una situación hipotética o pregunte que dirían los demás.
 Utilicé el seguimiento para probar patrones de conducta.
Pruebas psicométricas
Comprende la aplicación de ciertas pruebas para tener un marco de referencias sobre el

potencial intelectual y personalidad del candidato.
Tipos:
a) Pruebas de personalidad.
b) Pruebas de inteligencia
c) Pruebas de intereses.
d) Pruebas de rendimiento.
e) Pruebas de aptitud
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Es importante para verificar de algún modo de las capacidades de los que poseen para ocupar
el puesto.
Revisión de pruebas
1) Velocidad
2) Exactitud
3) Destreza
4) Habilidad física
5) Comprensión
6) Calculo/ Codificación
Investigación laboral
Nos permite predecir el comportamiento futuro del candidato en el puesto.
Tipos:
I. investigación de antecedentes de trabajo

II. Investigación de antecedentes penales
III. Investigación de cartas de recomendación
IV. Investigación en el domicilio
Cubre tres áreas
 Aspectos familiares de conflictos

 Tipo de responsabilidad y eficiencia realizada en trabajos anteriores
 Comprobar la veracidad de la información proporcionada.
44

Pasos para pedir referencias
 Prepárese antes de la llamada

 Preséntese a sí mismo y a la compañía
 Explique su propósito
 Obtenga cooperación
 Pase de la verificación al desempeño, luego al potencial
 Pida una impresión general y pregunte a quién más se podría consultar
 Tome notas y manténgalas por preparado del archivo del empleado una vez que se
haya contratado.
Examen médico
Es de importancia básica en las organizaciones, al grado de llegar a influir en elementos tales

como la calidad y cantidad de producción, índices de ausentismo y puntualidad.
Contratación
 Es formalizar con apego a la ley la futura relación de trabajo para garantizar los
intereses, derechos, tanto del trabajador como de la empresa.
 Cuando ya se aceptaron las partes en necesario integrar su expediente de trabajo.
 La contratación se llevará a cabo entre la organización y el trabajador.
 La duración del contrato será por tiempo indeterminado o determinado.
 El contrato deberá ser firmado el director general, el responsable directo y el
trabajador.
 Generará afiliación al IMSS.
Inducción
Es informar al personal respecto a todos los nuevos elementos, estableciendo planes y

programas, con el objetivo de acelerar la integración del individuo en el menor tiempo posible
al puesto, al jefe y a la organización. En el cual el nuevo trabajador debe conocer todo lo
relacionado con la empresa.
45

 Inducción en el Departamento de Personal.

 Inducción en el puesto.
 Ayudas Técnica.
Capacitación
Hacer a alguien apto o habilitarlo para realizar cualquier cosa
Objetivos
Adaptación de la persona en el puesto

Eficientar y mejorar las labores
Incrementar la productividad
Prepararlo para otros niveles
Promover seguridad en el empleo
Mejorar condiciones de seguridad en el trabajo
Promover el mejoramiento de sistemas
Reducir quejas y alta moral
Facilitar supervisión del personal
Promover ascensos por merito
Reducción de rotación, accidente y
costos de operación.
Importancia de la capacitación
 Evitar altos costos por retrabajos, problemas, servicios y calidad.

 Aumento de eficiencia y eficacia en el rendimiento del trabajo.
 Aumento de utilidades.
 Trabajadores motivados y seguros.
46

Programa de inducción
La inducción a los empleados significa proporcionarles información básica sobre los

antecedentes de la empresa, la información que necesitan para realizar sus actividades de
manera satisfactoria.
Esta información incluye cuestiones como la nómina de pago, la obtención de credenciales de

identificación, cuáles son los horarios de trabajo y con quién trabajará el nuevo empleado.
Las personas que siguen el programa de inducción aprenden sus funciones más rápidamente.
En general, puede decirse que un programa de inducción logra su objetivo porque consigue
acelerar la socialización de los nuevos empleados y efectúen contribuciones positivas a la
organización.
La inducción es en realidad un componente del proceso de socialización del nuevo empleado

con la empresa. La socialización es el proceso por el que un empleado empieza a comprender
y a aceptar las actitudes prevalentes, lo valores, las normas, los criterios y patrones de
comportamiento que se postulan en la organización y sus departamentos.
Los programas de inducción suelen ser responsabilidad del departamento de Recursos Humanos
y estos pueden ser:
 Formales: Son los de interés general, relevantes para todos o casi todos los empleados
y los de interés específico dirigido en especial a los trabajadores de determinados
puestos o departamentos.
 Informales: Puede ser un grupo de iniciación o una persona del propio departamento
asignado para esta labor. Es él quien efectúa las presentaciones de las personas
directamente relacionadas con el puesto y presentación de los compañeros de trabajo.
Al participar un supervisor de área y un representante del departamento de Recursos
Humanos se alcanza una eficacia en el programa de inducción.
47

Enfoque dual del programa de inducción
Los programas formales de inducción suelen ser responsabilidad, generalmente, del

departamento de personal y del supervisor. Este enfoca dual o de objetivos múltiples es común
porque los temas cubiertos se comprenden en dos amplias categorías:
Las de interés general relevante para todos o casi todos los empleados, y las de interés especifico
dirigidas en especial a los trabajadores de determinados puestos o departamentos. Los que se
comprende bajos los rubros “Temas de la organización global” y “Servicios al personal”, se
dirigen a prácticamente todos los empleados. Estos dos aspectos se complementan a menudo
mediante un manual del empleado, en el cual se describen las políticas de la compañía, normas,
prestaciones y otros temas relacionados. Los programas de inducción más complejos pueden
incluir película o audiovisuales sobre la historia de la compañía, así como un mensaje grabado
en vídeo de los directores, que pueden dar la bienvenida a los recién llegados, es común, sin
embargo, que el grueso de la información provenga del representante del departamento de
personal que tenga a su cargo impartir el curso.
Beneficios de los programas de inducción
Uno de los principales beneficios es que reduce el nivel de ansiedad del nuevo empleado. Al
reducir la ansiedad, es más probable que se desempeñen bien las nuevas responsabilidades, al
sentirse mejor ubicados, el empleado requerirá menos atención por parte del supervisor. Así
mismo, es menos probable una renuncia temprana.
Seguimiento de la inducción
Los programas incluyen procedimientos adecuados de seguimientos. Este seguimiento es

necesario porque con frecuencia los nuevos empleados se muestran renuentes a admitir que no
recuerdan cuándo se les informa en las primeras sesiones.
El departamento de personal puede utilizar un cuestionario o una entrevista corta en la que se

pide al nuevo empleado describir los puntos que a su juicio fueron débiles en el programa de
48

inducción. Aunque el cuestionario puede ser eficaz, las entrevistas personales entre empleado
y supervisor constituyen las técnicas de seguimiento más importante.
A continuación se muestra una lista de verificación para el uso de los supervisores en la

introducción del nuevo personal:
1. Cómo puede llegar a su trabajo.

2. Recorrido del departamento.
3. Explicación sobre:
 El trabajo que se hace en el departamento.

 Reloj marcador, tarjeta de tiempo, tarjetero.
 Cómo marcar la entrada y la salida.
 La importancia de conservar la tarjeta precisamente en su sitio.
 La prohibición de marcar la tarjeta de otra persona.
 Reportar al supervisor cualquier error al marcar la tarjeta.
 Horario de trabajo.
 Comedor.
 Cómo opera el servicio de comedor.
 Tiempo disponible para comer.
 Enfermería y servicios médicos.
 Procedimiento en caso de accidente personal o a cualquier compañero de trabajo.
 Sanitarios y lavabos.
 Tableros y boletines.
 Dónde conseguir herramientas.
4. Comentar otras condiciones del trabajo.
 Pagos de salarios.
 Tiempo extra.
 Forma de computarlos.
 Impuestos sobre la renta.
 Pago de días festivos.
49

 Día y método de pago de salario.

 Pago de vacaciones.
 Efecto de faltas no justificadas.
 Ausencias.
 Necesidad de reportar las faltas.
 A quién y cómo avisar en caso de ausencia.
 Reglas de seguridad.
 Limpieza y aseo del área de trabajo.
 Aseo personal.
 Veda de juegos de azar, riñas, robos.
 Prohibición de bebidas embriagantes.
5. Colocar al nuevo trabajador en su trabajo.
 Relación del trabajo con las operaciones anteriores y con las subsiguientes.
 Normas de calidad.
 Normas de trabajo.
6. Seguir las cuatro etapas de un buen entrenamiento.
 Preparar al operario.
 Explicar y demostrar (incluso reglas de seguridad).
 Probar el desempeño del entrenado.
 Inspeccionar continuamente al entrenado.
Posibles dificultades
 El recién venido no debe ser abrumado con excesiva información.

 Debe evitarse que se vea sobrecargado de formas y cuestionarios para llenar.
 Es negativo empezar con la parte desagradable de su labor.
 Nunca se le debe pedir que realice labores para las que no está preparado,
 Y en las que existe posibilidades de fracasar.
50

Manual de bienvenida
Estos aspectos se complementan a menudo mediante un manual de bienvenida.- En este se

describen las políticas de la compañía, normas, prestaciones y otros temas relacionados.
A continuación se muestran los temas comúnmente cubiertos en los programas de inducción de

nuevos empleados.
Temas de la organización global
Historia de la compañía.
Estructura de la compañía.
Nombre y funciones de los ejecutivos principales.
Estructura de edificios e instalaciones.
Periodo de prueba.
Normas de seguridad.
Descripción del proceso de producción.
Políticas y normas.
Prestaciones y servicios al personal
o Política salarial y de comprensión.

o Vacaciones y días feriados.
o Capacitación y desarrollo.
o Accesoria profesional.
o Seguros individuales y de grupos.
o Programas de jubilación.
o Servicios médicos especiales.
o Servicios de cafetería y restaurantes.
Presentaciones
 Al supervisor.
 A los capacitadotes.
51

 A los compañeros de trabajo.

 A los subordinados.
Funciones y deberes específicos
 Ubicación del puesto de trabajo.

 Labores a cargo del empleado.
 Normas específicas de seguridad.
 Descripción del puesto.
 Objetivo del puesto.
 Relación con otros puestos.
La crisis de inducción posibles dificultades:
Con frecuencia, los aspectos más débiles del programa de orientación se registran en el
desempeño del futuro supervisor. Incluso en los casos en que el departamento de personal ha
diseñado un programa de orientación eficaz y ha capacitado a los supervisores para desempeñar
la parte que les corresponde, es posible que la orientación aún no sea efectiva. En defensa de
los supervisores es necesario decir que resulta muy probable que tenga problemas más urgentes,
o que desde su punto de vista, todo luzca tan familiar que no amerite explicaciones. Con
frecuencia, los supervisores están más ocupados en los problemas inmediatos de la labor y
tiende a considerar que los problemas de orientación de su nuevo colaborador son mucho menos
importantes que los demás.
Además del peligro, siempre muy real de que la orientación del supervisor sea muy débil, hay
otras posibles dificultades que tanto el departamento de personal como el supervisor deben
tomar en cuenta:
 El recién venido no debe ser abrumado con excesiva información.

 Debe evitarse que se vea sobrecargado de formas y cuestionarios para llenar.
 Es negativo empezar con la parte desagradable de su labor.
 Nunca se le debe pedir que realice labores para las cuales no está preparado y en las
que existen posibilidades de fracasar.
52

Es probable que un programa de integración de recursos humanos no opere adecuadamente en

la práctica, debido a alguno o varios de los siguientes problemas:
o Indolencia o ignorancia de los directivos y/o del titular de recursos humanos sobre
los beneficios de un programa de esta índole.
o Falta de colaboración de los demás colaboradores en el apoyo a los novatos en su
adaptación.
o Falta de colaboración del jefe inmediato para lograr una integración efectiva.
o En ocasiones se implementa un programa de integración deficiente que crea una
imagen falsa de la organización, ocasionando resentimiento y frustración del
trabajador.
o Es un error considerar la integración de recursos humanos como un proceso rápido,
el encargado de esta función tiene que estar consciente de que debe llevar a cabo una
serie de actividades graduales, vinculadas directamente con la cultura organizacional
de la empresa y que requieren de seguimiento constante para garantizar resultados
óptimos.
Un obstáculo que se presenta para desarrollar una fuerza de trabajo productiva y bien
desarrollada consiste en que los empleados tienen mayor tendencia a retirarse de la organización
en el curso de los primeros meses de su labor que durante cualquier otra fase de su carrera
profesional. Este fenómeno es común. En cierta medida, puede ser positivo, porque entre las
personas que se retiran después de dos o tres meses de labores se pueden contar muchas que
advierten que no encajan en la organización.
La diferencia entre lo que la persona espera encontrar y la realidad recibe el nombre de

disonancia cognoscitiva. Si el nivel de disonancia cognoscitiva sube en exceso, las personas
emprenden diversas acciones. Para los empleados nuevos, la acción que llevan a cabo puede
ser la de retirarse.
Otra causa potencial para la disonancia cognoscitiva puede encontrarse en el puesto mismo. Es
posible que el nuevo empleado no acepte las normas laborales, a sus compañeros de trabajo, la
supervisión que recibe o varios aspectos más. Solo hasta que la nueva persona se presenta a
53

trabajar es cuando tanto la organización como el nuevo empleado pueden detectar las posibles
áreas de conflicto.
Cuando el departamento de personal ayuda a que los empleados alcancen sus objetivos
personales, la satisfacción individual y colectiva tiende a aumentar, lo cual favorece a la
organización, entre otras cosas, porque disminuye la rotación de personal. El costo de la
rotación de personal es alto, incluye no solamente los gastos de reclutamiento y selección, sino
también los que origina la apertura de registros e el departamento de personal, el
establecimiento de una nueva cuenta en la nómina, la capacitación y –en algunos otros casos-
el suministro de equipos especiales, como uniformes o herramientas especialmente calibrados.
Estos costos no suelen incluirse como renglón específico en el balance financiero de la
compañía al final del año; la circunstancia de aparecer divididas en otros conceptos contribuye,
probablemente, a que no se les preste la atención que merece.
EVALUACIÓN
Para el logro de una organización competitiva, es preciso contar con un recurso humano
comprometido y capaz de brindar a la organización todos sus conocimientos y habilidades.
Aunque esto no se logra, si en el proceso de selección no se hace uso de un principio
fundamental a la hora del reclutamiento, como es la inducción. Es decir, la inducción se debe
considerar como un sistema entrelazado que inicia en el ciclo del empleo con la selección y
termina con la entrevista de salida (egreso), pero que a su vez se debe revisar en la evaluación
del desempeño del personal.
Se hace preciso entonces, que en todas las organizaciones una vez la persona ha sido
seleccionada, se le dé a conocer: los objetivos, políticas y filosofía de la empresa a la cual recién
ingresa, presentarle a sus superiores y compañeros de trabajo y orientarla en cuanto a las
funciones, procedimientos y responsabilidades de su cargo. Cuando en las organizaciones se
54

cuenta con un personal que tiene claro sus funciones y de la misión empresarial, es que se puede
comenzar a hablar de la evaluación de desempeño, la evaluación del desempeño es un proceso
de retroalimentación, acompañamiento y seguimiento continúo entre líder y colaborador, quese
caracteriza por ser participativo y dinámico, que promueve el mutuo aprendizaje y que los hace
dueños del desarrollo de sus competencias en el mejoramiento de los procesos y logro
organizacional es decir, la evaluación del desempeño es una estrategia administrativa que
implica una serie de interacciones permanentes (diálogo continuo) lo cual permite al subalterno
un papel en la planeación y desarrollo de su trabajo, asumiendo una mayor responsabilidad por
sus resultados.
Para estar seguros de que quienes están al frente de una organización la administren
eficazmente, se requiere examinar la manera en que cumplen con cada una de las funciones
administrativas: planeación estratégica, organización, integración, dirección y control. Por
tanto, si en todo tipo de actividad comercial, educativa, servicios entre otros, se han de lograr
los planes y objetivos con eficacia y eficiencia, es necesario diseñar e implantar procedimientos
para evaluar el desempeño y mejorar así el recurso humano de la organización.
Los pasos a seguir para valorar el rendimiento de cada miembro de la organización tienen la
finalidad de establecer estrategias para la solución de problemas, motivar a los trabajadores y
fomentar su desarrollo personal dentro de la empresa. La evaluación del desempeño es la que
permite la medición del potencial humano de cada empleado para determinar su potencial con
respecto a un puesto así mismo fortalece el tratamiento del potencial humano como una ventaja
competitiva. Brinda oportunidades de crecimiento y de condiciones efectivas de participación
de todos los miembros de la organización según los objetivos organizacionales e individuales.
Importancia de la Evaluación del Desempeño
Por tal razón, una evaluación del desempeño trae beneficios tanto al evaluador como al
evaluado. Los beneficios son que está en condiciones de evaluar el potencial humano con el
que cuenta y define qué aporta cada empleado, así mismo puede identificar aquellas personas
que necesiten perfeccionar su funcionamiento y aquellas que pueden ser promovidas o
transferidas según su desempeño. Y lo más importante, se mejoran las relaciones humanas en
el trabajo al estimular la productividad y las oportunidades para los subordinados.
55

Beneficios de la Evaluación del Desempeño
Al realizar un programa de evaluación del desempeño planeado, coordinado y desarrollado

bien, trae beneficios a corto, mediano y largo plazo. Los principales beneficiarios destacados
son:
 Beneficios para el jefe o gerente. Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de

los subordinados, con base en las variables y los factores de evaluación, principalmente,
que al contar con un sistema de medición capaz de neutralizar la subjetividad. Proponer
medidas y disposiciones orientadas a mejorar el estándar de desempeño de sus
subordinados. Comunicarse con sus subordinados, con el propósito de que comprendan
la mecánica de evaluación del desempeño, como un sistema objetivo, y que mediante
éste conozcan su desempeño.
 Beneficios para el subordinado. Conocer las reglas de juego, es decir, los aspectos de
comportamiento y de desempeño que más valora la empresa en sus empleados. Conocer
cuáles son las expectativas de su jefe en cuanto a su desempeño, y, según la evaluación
de desempeño cuáles son sus fortalezas y debilidades.
 Beneficios para la organización: Evalúa su potencial humano a corto, mediano y largo
plazo, y define la contribución de cada empleado. Puede identificar los empleados que
necesitan actualización o perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad, y
seleccionar a los empleados que tiene condiciones para ascenderlos o transferirlos.
Dinamiza su política de recursos humanos, al ofrecer oportunidades a los empleados (no
solo de ascensos, sino de progreso y de desarrollo personal), ya que estimula la
productividad y mejora las relaciones humanas en el trabajo.
Fases de la Evaluación del Desempeño:
 La Identificación.Con la identificación se trata de responder a la pregunta ¿Qué espero

que haga esta persona? Y es necesaria porque, a pesar de existir análisis del puesto, la
descripción del puesto generalmente no es suficiente para conocer con exactitud que se
espera que haga el individuo.
56

 La medición. Este elemento principal de la evaluación, consiste en medir el desempeño

de los individuos, para lo que se ha de comparar el rendimiento real del trabajador con
los estándares previamente establecidos, por lo que es necesario tener en cuenta ciertas
condiciones para la correcta medición del rendimiento, como es que se apliquen los
mismos criterios de evaluación en toda la organización, a fin de que las valoraciones
obtenidas sean comparables.
 La gestión. Es el objetivo fundamental en todo sistema de evaluación, consiste en
orientar la evaluación al futuro, por lo que debe ser mucho más que una actividad que
mira al pasado y que aprueba o desaprueba el desempeño de los trabajadores en el
periodo anterior. Debe servir para orientar a los trabajadores a desarrollar su máximo
potencial dentro de la empresa y con ello alcanzar mayores niveles de rendimiento, para
lo cual es necesario que evaluadores y supervisores proporcionen retroalimentación al
trabajador sobre su progreso y desempeño y se elaboren planes para su desarrollo.
Responsabilidades en la Evaluación del Desempeño
 El gerente.En casi todas las organizaciones, el gerente de línea asume la

responsabilidad del desempeño de sus subordinados y de su evaluación, en ellas el
propio gerente o el supervisor evalúan el desempeño del personal, con asesoría del área
encargada de administrar a las personas, la cual establece los medios y los criterios para
tal evaluación. Como el gerente o el supervisor no cuentan con conocimientos
especializados para proyectar, mantener y desarrollar un plan sistemático de evaluación
de las personas, el área encargada de la administración de las personas desempeña una
función de staff y se encarga de instruir, dar seguimiento y controlar el sistema, si bien
cada jefe conserva su autoridad de línea y evalúa el trabajo de los subordinados por
medio del esquema que abarca el sistema. En tiempos modernos, esta forma de trabajar
ha proporcionado mayor libertad y flexibilidad para que cada gerente sea, en realidad,
el administrador de su personal.
 La propia persona.En las organizaciones más democráticas, el propio individuo es el
responsable de su desempeño y de su propia evaluación. Esas organizaciones emplean
la autoevaluación 17 del desempeño, de modo que cada persona evalúa el propio
cumplimiento de su puesto, eficiencia y eficacia, si se tiene en cuenta determinados
indicadores que le proporcionan el gerente o la organización.
57

 El individuo y el gerente.Esta administración, surge de la vieja administración por

objetivos, pero con nueva presentación, ahora es democrática, participativa, incluyente
y muy motivadora, orientada por los siguientes aspectos:
Formulación de objetivos mediante consenso. Los objetivos no deben ser
impuestos, sino establecidos mediante consenso en el que la empresa y el
trabajador obtengan beneficios.
Compromiso personal para poder alcanzar los objetivos formulados
conjuntamente.
Acuerdo y negociación con el gerente respecto a la asignación de los recursos y
a los mismos medios necesarios para alcanzar los objetivos.
Desempeño.
Medición constante de los resultados y comparación con los objetivos
formulados.
Retroalimentación intensiva y continua evaluación conjunta.
 El equipo de trabajo.Otra alternativa seria pedir al propio equipo de trabajo que
evaluara el desempeño de sus miembros y que, con cada uno de ellos, tome las
medidas necesarias para una mejora continua. En este caso, el equipo asume la
responsabilidad de evaluar el desempeño de sus participantes y de definir sus objetivos
y metas.
 El área de recursos humanos.El área de la administración de recursos humanos es la
responsable de evaluar el desempeño de todas las personas de la organización y cada
gerente proporciona información sobre el desempeño de las personas, la cual es
procesada e interpretada para generar informes o programas de acción que son
coordinados por el área encargada de la administración de recursos humanos. Además
tiene la desventaja de 18 que funciona con porcentajes y promedios, pero no con el
desempeño individual y único de cada persona. Se mueve por lo genérico y no por lo
particular.
 La comisión evaluadora.Se trata de una evaluación colectiva hecha por un grupo de
personas. La comisión generalmente incluye a personas que pertenecen a diversas
áreas o departamentos. Los miembros participan en todas las evaluaciones y su papel
58

consiste en mantener el equilibrio de los juicios, el cumplimiento de las Normas y la

permanencia del sistema. Los miembros son el gerente de cada evaluado.
 Evaluación de 360.Se refiere al contexto que envuelve a cada persona y la evaluación
en todos los ámbitos incluye reactivos de evaluación de múltiples niveles dentro de la
empresa, así como de fuentes externas. En este método, todas las personas que se
relacionan con el empleado evaluado, como directivos, el empleado mismo,
supervisores, subordinados, colegas, miembros del equipo, así como clientes internos
o externos, le asignan una calificación.
Ventajas de la evaluación del desempeño
 Mejora el desempeño mediante la retroalimentación.

 Ayudar a determinar quiénes merecen recibir aumentos salariales.
 Decisiones de ubicación del trabajador.
 Indica necesidades de formación y desarrollo.
 Guía las decisiones sobre posibilidades profesionales específicas.
 Detecta imprecisiones de información.
 Puede indicar errores en el diseño del puesto.
 Puede detectar factores externos de influencia en el rendimiento.
IV. CONCLUCIONES
 Las organizaciones sean estas de cualquier denominación naturaleza y tamaño,
deben contar con un control de recursos humanos procurando que este sea eficiente
y eficaz.
 La naturaleza compleja de las personas depende de factores internos y externos por
lo que es muy importante contar con una motivación continua y dinámica.
 Es muy necesario alcanzar la eficiencia y la eficacia en los recursos humanos
disponibles, para alcanzar siertos objetivos.
 La administración de Recursos Humanos busca compenetrar el recurso humano con
el proceso productivo de la empresa, haciendo que éste último sea más eficaz como
resultado de la selección y contratación de los mejores talentos disponibles en
función del ejercicio de una excelente labor de estos. Así como también la
maximización de la calidad del proceso productivo depende de igual modo de
59

la capacitación de los elementos humanos para hacer más valederos sus

conocimientos.
 Las generalidades de la administración de recursos humanos, persigue muchos
procesos. Sus objetivos, ventajas y políticas, hacen que una empresa cresca,
teniendo en cuenta como està organizada.
V. BIBLIOGRAFIAS
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http://descargas.pntic.mec.es/mentor/visitas/gestion_recursos_humanos.pdf
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http://atalayagestioncultural.es/capitulo/gestion-recursos-humanos
https://es.scribd.com/document/268987834/Resumen-Gestion-de-Recursos-Humanos
http://sistemarecursoshumanos.com/la-administracion-recursos-humanos-funcion-e-
importancia-las-organizaciones-empresas/
http://www.eoi.es/blogs/mintecon/2015/04/22/administracion-de-recursos-humanos/
60

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Recursos-Humanos.pdf
https://www.monografias.com/trabajos96/administracion-d-recursos-
humanos/administracion-d-recursos-humanos.shtml
https://www.gestiopolis.com/administracion-de-recursos-humanos-como-funciona/
http://www.powerweb.byethost13.com/admrrhh/dctos/Recursos%20Humanos.pdf?i=1
http://www.oas.org/juridico/pdfs/mesicic4_repdom_reglaCCRD.pdf
https://groppeimprenta.com/manuales-blog/87-reglamento-para-el-area-de-recursos-
humanos.html
http://www.adinelsa.com.pe/files/intranet/REGLAMENTO_INTERNO_DE_TRABAJ
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https://www.iprofesional.com/management/53077-Reglamento-interno-herramienta-
indispensable-en-las-empresas
Agustín Reyes Ponce (1971). Administración de Personal.
Eduardo Leal Beltrán (1998). Reclutamiento y Selección.
America Management Association International – Mexico, A.C (1998), Como

Entrevistar y Seleccionar.
http://www.escolme.edu.co/almacenamiento/oei/tecnicos/talento_humano/contenido_u
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https://www.fiiapp.org/wp-content/uploads/2015/04/manual-de-contratacion-
laboral.pdf
http://www.care.org.pe/wp-content/uploads/2014/11/Politica-y-procedimientos-de-
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https://www.gestiopolis.com/proceso-de-contratacion-de-personal/
61

https://modulorecursoshumanos.files.wordpress.com/2013/04/monografia-gestion-de-
r-h.pdf
http://www.electrosur.com.pe/transparencia/datos/INF087_2016_D01190908.pdf
http://www.usmp.edu.pe/recursoshumanos/index.php?pag=laborales
https://pdfs.semanticscholar.org/fd06/dc280828bdb69dab166771895023bb0e7f34.pdf
http://tesis.uson.mx/digital/tesis/docs/20194/Capitulo1.pdf
https://ldiazvi.webs.ull.es/desempe.pdf
http://www.scielo.org.co/pdf/pege/n32/n32a04.pdf
http://biblio3.url.edu.gt/Tesario/2012/05/43/Mejia-Yessika.pdf
62

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FACULTAD DE INGENIERIA

ESCUELA INGENIERIA CIVIL

CURSO : mecánica de suelos i

Tema : problemas propuestos

DOCENTE : ing. Liborio mejía huaney

Alumna : Vargas inocente MirthA

III. MARCO TEORICO……………………………………………………………………… 4

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 Crear, mantener y desarrollar un conjunto de personas con habilidades, motivación

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III. MARCO TEORICO

GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

La Gestión de Recursos Humanos es el proceso administrativo aplicado al incremento y

La Gestión de Recursos Humanos consiste en planear, organizar y desarrollar todo lo

Los objetivos de la Gestión de Recursos Humanos derivan de los objetivos de la organización.

Uno de los objetivos principales que caracteriza a toda empresa, es la elaboración,

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El departamento de recursos humanos debe ofrecer a la empresa en cada momento los

FUNCIONES DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS:

Entre sus funciones esenciales podemos destacar las siguientes:

1. Ayudar y prestar servicios a la organización, a sus dirigentes, gerentes y empleados.

3. Evaluar el desempeño del personal, promocionando el desarrollo del liderazgo.

4. Reclutar al personal idóneo para cada puesto.

6. Brindar ayuda psicológica a sus empleados en función de mantener la armonía entre

7. Llevar el control de beneficios de los empleados.

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8. Distribuye políticas y procedimientos de recursos humanos, nuevos o revisados, a todos

9. Supervisar la administración de los programas de prueba.

10. Desarrollar un m arco personal basado en competencias.

11. Garantizar la diversidad en el puesto de trabajo, ya que permite a la empresa triunfar

ASPECTOS A SEGUIR PARA LLEVAR A CABO LA GESTIÓN DE RECURDOS

4. Evalué competencias personal vs. Roles.

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7. Pinte el equipo del proyecto (organigrama funcional o jerárquico). 8. Si aún necesita

10. Decida y comunique el equipo de proyecto a todos los interesados.

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ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

La Administración de Recursos Humanos es el proceso administrativo aplicado al

Administrar Recursos Humanos significa conquistar y mantener a las personas y miembros de

La gestión de recursos humanos consiste en la organización, planeación, coordinación,

SISTEMA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

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organizaciones no puede darse exclusivamente comprando maquinaria, equipo sofisticado en

 Por medio de personas

La tarea de la administración consiste básicamente en integrar y coordinar los recursos

¿Qué debemos considerar dentro del Sistema de Administración de Recursos Humanos?

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OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

El objetivo general de la administración de Recursos Humanos es el mejoramiento del

OBJETIVOS SOCIALES: La contribución de la Administración de Recursos

OBJETIVOS CORPORATIVOS: El administrador de Recursos Humanos debe