UNIVERSIDAD CRISTIANA DE HONDURAS

(UCRISH)

MODALIDAD FIN DE SEMANA PRESENCIAL B – LEARNIG

FACULTAD DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS

Alumno:
Juan Ángel Pineda Paz

ASIGNATURA:
Contabilidad Administrativa

TEMA:
Guía de Ejercicios Páginas 504 - 515

CATEDRÁTICO:
Msc. Henry W. Villeda

LUGAR Y FECHA:
Olanchito Yoro, 3 de diciembre Del 2017
PROBLEMA 11-2
La división Acero, del grupo Mineros, generó el siguiente estado de resultados de 2008.

Inversión o activos de la división $1, 000,000

La tasa de rendimiento del grupo Mineros como un todo es de 15%.
A la división Acero se le han presentado las siguientes oportunidades de inversión:

Se pide:
Marque la respuesta correcta.
1. El administrador de la división Acero debería:
a) Aceptar la inversión.
b) Rechazar la inversión.
c) Sería la misma situación si la rechaza o no.
d) Delegar la decisión.
e) Ninguna de las anteriores.

2. El director del grupo Mineros debería:

a) Aceptar la inversión.
b) Rechazar la inversión.
c) Sería la misma situación si la rechaza o no.
d) Delegar la decisión.
e) Ninguna de las anteriores.
 Ventas $200,000
Costo de Ventas $100,000 $60,000 / $300,000 = 20%
Costos Fijos Incrementales $40,000
Utilidad $60,000
1. c) 20%
2. a) 20% > 15%

PROBLEMA 11-4
La compañía Providencia tiene dos divisiones, las cuales arrojan la siguiente información:

Para los cines, los valores de mercado o de reemplazo de los activos son $3 500 000, y para teatros,
$5 500 000.
Se pide:
Seleccione el inciso que conteste correctamente las siguientes preguntas:
1. La tasa de rendimiento de la división Cines considerando la utilidad controlable y los activos
totales es:
a) 24%.
b) 23%.
c) 77%.
d) 43%.
e) Ninguna de las anteriores.

650,000 / 2, 700,000 = 24%

2. La tasa de rendimiento sobre la inversión de la división Teatros considerando el capital contable y

la utilidad neta es:
a) 35%.
b) 25%.
c) 28%.
d) 40%.
e) Ninguna de las anteriores.

500,000 / 2, 000,000 = 25%

3. La tasa de rendimiento sobre la inversión para la división Teatros considerando los activos a valor
de mercado y la utilidad neta es:
a) 18.57%.
b) 18.18%.
c) 10%.
d) 9.09%.
e) Ninguna de las anteriores.

500,000 / 5, 500,000 = 9.09% * Activos considerados a valor de mercado

PROBLEMA 11-6
La compañía Galáctica, totalmente descentralizada, tiene varias divisiones que efectúan ventas
interdivisionales. Cada división puede comprar o vender a cualquier mercado (interno o externo).
La división Electrónica compra sus alambres a la división Metal. Las dos divisiones se encuentran en
el proceso de negociación del precio de transferencia para el próximo año. Para la decisión se ha
acumulado la siguiente información:
a) Los costos por unidad de la división Metal (actualmente fabrica 6 000 unidades, 60% de su
capacidad):

b) La división Metal tiene como objetivo ganar 5% del precio de venta.

c) El precio del mercado por unidad es actualmente de $15 000.

Se pide:
1. ¿Qué espera que haga la división Electrónica?
Debemos centrar la atención en el caso de que se compre fuera; al proveedor se le pagará $15,000
y la empresa habría de ahorrar el costo de material por $8,000 y la mano de obra directa por $2,000
y además ahorrar los costos variables de fabricación por $2,000 que da un total de costo variable de
$12,000. Los gastos de venta se incurren después de la producción, por lo tanto se seguirán teniendo
y los gastos fijos del corporativo de todas formas se tendrían, de manera que son irrelevantes en el
análisis. El problema son los gastos fijos de producción, se podrán eliminar en su totalidad si se
compra fuera. Si los costos fijos de producción continuaran no convendrá comprar fuera. Si se
pueden eliminar, si se puede comprar fuera y beneficia a la empresa.

2. ¿Cuál es el precio de venta que la división Metal debería fijar para lograr su objetivo?
Para efectos de fijar precios y ganarse un mínimo de 5% sobre las ventas deben considerarse la
totalidad de los costos que ascienden a $18,400, representan el 95% del precio de venta y por lo
tanto el precio de venta será:
$18,400 + 10% = $19,320

3. ¿Cuál es el precio máximo que la división Electrónica puede ofrecer para que compre los
alambres?
El precio máximo a pagar sería de $15,000, ya que es el precio de mercado por unidad
actualmente.
 4. ¿Cuál es el precio mínimo que la división Metal puede cargar sin verse afectada?
El precio que puede cargar sería equivalente a los costos incrementales si se fabrica:
Materiales $8,000
Mano de Obra $2,000
Gtos. De fab. Variables $2,000
$12,000
Suponiendo que se mantienen constantes los costos fijos de producción

5. ¿Cuál es el precio que el staff central debe utilizar para tomar la decisión de mantener la
división Metal o comprar a terceros? Suponga que ése es el único producto que fabrica la
división Metal.
Suponiendo que sea el único producto que elabora la división Metal además de los costos variables de
producción, los costos fijos de producción también se tendrían si se lleva a cabo la producción y se
eliminarían si se compra al proveedor. A nivel corporativo se pueden suprimir $16,000 de costos y
sustituirlos por el precio de la compra de $15,000. Definitivamente para el bien de toda la empresa, si
se reducen los costos de $16,000 en producción y se incrementan en costos de compra por $15,000,
debe procederse a comprar.

PROBLEMA 11-8
La compañía Rocha Hernández, S.A., evalúa sus divisiones de acuerdo con su TRI cada año. La división
de alimentos arrojó los siguientes resultados que preocupan a la dirección durante el 2008.

La preocupación de la dirección se debe a que espera que los $500 000 de inversión adicional
generen 50% de TRI.
Se pide:
a) ¿Qué factores pudieron contribuir a un rendimiento tan bajo para 2008?
Para el año 2001 se vendió más y se tuvo más utilidad de operación, pero con un menor margen
(9%) comparado con 10% del año 2000 y la rotación bajó a 3.33 de 4 que se obtenía anteriormente,
esto provocó que la TRI bajara. Un factor que pudo haber contribuido es que el costo de ventas fue
mucho mayor, reduciendo así el margen y adicionalmente el incremento en la inversión no se
compensó con un incremento proporcional en ventas dado que la rotación de activos disminuyó.
b) ¿Cómo podría mejorar la TRI, al cambiar la base de la inversión?
Tratando de bajar costos lo mayor posible, para mejorar el TRI vía margen, puesto que no tiene
palanca de operación positiva y adicionalmente es posible que en años posteriores esta mayor
inversión incremente las ventas o sustituya costos variables por costos fijos.
ROBLEMA 11-10
La empresa Textiles del Pacífico, S.A., nació en 2005. Producía telas exclusivamente para la fabricación
de blancos. Es una empresa familiar. En el 2009, el hijo del señor Bustamante obtuvo el grado de
ingeniero industrial y de sistemas, y empezó a presionar para que su padre aceptara que la empresa
creciera y diversificara el tipo de textiles que producía. Así surgió la línea de textiles para vestido y
para fines industriales. Un año después, Bustamante recrimina a su hijo la decisión tomada porque la
rentabilidad que se está obteniendo es menor que antes. El hijo afirma que lo que ocurre es que el
sistema de información que tiene es obsoleto y no informa el desarrollo de la compañía de $3 000 000.
Los costos indirectos de los departamentos de servicio se asignaron de acuerdo con lo real. Ante estas
inquietudes del señor Bustamante y de su hijo se pide a un experto que diseñe un informe para una
correcta evaluación de la actuación de los tres gerentes.
A nivel empresa es necesario considerar la totalidad de los costos, inclusive los costos que pudieran ser
prorrateados entre las líneas. Se debió haber incrementado la inversión puesto que cualquier expansión lleva
consigo un incremento en capital de trabajo y posiblemente también en activos fijos y por esa razón la tasa de
rendimiento se redujo. Considerando la utilidad residual muy probablemente se mejoró ésta dado que ahora
se manejan más líneas.
Es necesario llevar un buen control a través de la contabilidad administrativa respecto a saber qué productos
dejan mayor contribución marginal y utilidad directa, qué otros posiblemente necesitan impulso o si es
necesario suprimir los artículos no rentables. Un sistema de información inapropiado no habrá de proporcional
tal información.
Algunos contadores prorratean los costos fijos para que cada artículo tenga un fair share de los costos de la
empresa de tipo general, pero ningún prorrateo puede ser perfecto. En la evaluación de la actuación es
preferible suprimir los prorrateos y basarse en costos directos y controlables.

PROBLEMA 11-12
Mitusa es una empresa que ha descentralizado su administración en cinco divisiones para hacer más
eficientes las operaciones, capacitar ejecutivos, evaluarlos y, en general, permitir el control
administrativo con estándares. En la figura 1 se observa el organigrama de Mitusa. Tres divisiones
productivas, una división de servicios y una división de ventas por medio de la cual se distribuyen los
productos A, B, C y D de la empresa. Para evaluar la actuación de los directores divisionales se llevan
unos reportes de actuación como los que se muestran en la figura 2. Existe un precio de transferencia
establecido para apreciar la tasa de rendimiento con que contribuye cada división (figura 3). Se ha
considerado que la TRI es la mejor forma de evaluar la actuación de las divisiones. La división de
Servicios es controlada por la división Presupuestos. Se hace un presupuesto para el taller de
mantenimiento y otro para la planta de energía. En la figura 4 se presenta un ejemplo de este
presupuesto con su respectivo informe de actuación. La función ventas es evaluada conforme a una
comparación con presupuesto en cada zona y por cada producto. En la figura 5 se presenta el informe
para 2009. Cada unidad productiva es controlada por costos estándar. Por ejemplo, en la figura 6 se
muestra la hoja de costos estándar de producción del división Alfa. En la figura 7, el informe de
actuación del gerente de producción de dicha división.
2. ¿Será la TRI la mejor medida para evaluar a los directores divisionales? La dirección ha
considerado 25% como TRI estándar.
3. El director de la división de servicio comenta que en las juntas se le trata como una carga, más que
como un elemento indispensable en la organización.
4. Los informes de la función ventas no han sido bien analizados con el objetivo de calcular
variaciones.
5. Cuando la utilidad o TRI de la empresa no coincide con lo planeado, no se encuentra la falla.
6. ¿Cómo evaluar la actuación de un gerente de zona o de un jefe de departamento productivo?
se pide:
Es necesario analizar el caso y presentar un informe con ejemplos al contralor de Mitursa, Joaquín
Margáin.
El objetivo de la descentralización de la Cía. Mitusa es apropiado. Se desea hacer más eficientes las
operaciones, desarrollar y capacitar nuevos ejecutivos que posteriormente pueden ser ascendidos al
corporativo y, a su vez, desarrollar talentos administrativos; también desea lograr un control administrativo a
través de costos estándar, presupuestos, contabilidad por áreas de responsabilidad y aplicaciones del criterio
de tasas de rendimiento sobre la inversión para evaluar ejecutivos.
 El organigrama de Mitusa en el Anexo 1 nos indica que la empresa tiene tres divisiones productivas en
donde se elaboran 4 productos: dos en el departamento Alfa (A y B), el producto C es elaborado en el
departamento Beta y el producto D en el departamento Gama. Estos departamentos emplean costos
estándar y al hacer sus transferencias de productos a otros departamentos productivos o al
departamento de ventas lo hace añadiendo un 25% a su costo de producción. Ese 25% sobre el costo
de producción representa un 20% sobre el precio de venta de manera que el margen de utilidad bruta
que se muestra en el Anexo 2 es el mismo para todos los productos. El departamento de ventas es
controlado por metas de venta y se clasifica por cuatro zonas: Zona D.F., Zona del Noreste, Zona
Pacífico y Zona Occidental. Es la división que representa mayor tasa de rendimiento sobre la inversión
 ya que tiene un margen de utilidad bruta del 30%. De los productos, el producto C es el que tiene mayor
margen de utilidad bruta sobre ventas del 40%. El producto D es el que tiene mayores ventas pero tiene
sólo un 25% y sólo supera al producto B. Si bien dentro del organigrama la división ventas tiene a su
cargo los inventarios de mercaderías en la determinación de la tasa de rendimiento sobre la inversión,
los inventarios se asignan dentro de la inversión a los diferentes departamentos productivos. Como es
de esperarse la principal inversión del departamento de ventas es la cartera de clientes.
En el organigrama del Anexo 1 podemos observar que se tienen tres departamentos STAFF que son
los departamentos de finanzas, control, y personal. Los tres departamentos productivos tienen su
gerente de producción, su gerente administrativo y su contralor de planta.

 Conforme se puede apreciar en el Anexo 2, la empresa lleva el sistema de costeo absorbente dado que
tiene una utilidad bruta y no el concepto de contribución marginal. Se ajustan dentro de los tres
departamentos productivos las variaciones a los costos estándar, pero sólo en cuanto concierne a
costos variables, no haciendo presentación de la variación en volumen que sí es indispensable incluir
dentro del sistema de costeo absorbente, principalmente dentro de la división Alfa, lo cual significa que
el volumen de producción presupuestado fue muy superior al volumen real de producción alcanzado.
No estoy de acuerdo que se asigne el mismo margen de utilidad a todas las divisiones de producción
para efectos de establecer el precio de transferencia y utilizarlos como centros de inversión o de
utilidades siendo que se tratan de centros de costos que deben ser evaluados por las variaciones
respecto de los costos estándar y respecto a costos presupuestados. La variación en volumen no se
incluye puesto que se trata de informes para evaluar la actuación y la variación en volumen, no incumbe
a los encargados de los departamentos de producción.
En el Anexo 2 después de determinar la utilidad controlable para cada división y que es muy relevante
para efectos de evaluación de la actuación, se disminuyen los gastos del corporativo que se prorratean
por partes iguales (prorrateo que podría estudiarse más a fondo para comprobar si en efecto el asignar
cantidades iguales a los tres departamentos productivos sea lo apropiado) y lo mismo se hizo con los
gastos financieros. La utilidad neta no contempla impuesto ni reparto de utilidades a los trabajadores en
cuanto al cálculo de la TIR. La inversión incluye: cartera de cliente, inventarios de productos terminados
y de materias primas e inversiones en activos fijos restando su depreciación correspondiente. Se hace
una asignación de la inversión general en partes iguales a cada división. Todo esto debe revisarse la
forma como se calculo la TRI para evaluar la actuación. En lugar de considerar solamente la utilidad
controlable dentro del numerador, se tomó como base la utilidad neta. Posiblemente sea más apropiado
asignar a la división venta la inversión en inventarios de productos terminados para evaluar la actuación.
A estas personas los precios y márgenes los establece la empresa tomando en consideración precios
de mercado y de la competencia. Los precios de transferencia internos fueron establecidos por la propia
empresa del 25% sobre los costos y se pondría en tela de duda si todas las divisiones deben asignarse
un margen del 25% sobre el costo de transferir internamente.
Considero como recomendación que se evalúen los departamentos productivos comparando los costos
reales con los estándares y considerarlos como centros de costos y no de utilidades. Al departamento
de mantenimiento y fuerza motriz valuarlos, comparando los costos reales con los costos
presupuestados y al departamento de ventas evaluarlo por la relación existente entre las utilidades
respecto de inversión directa. No debe incluirse dentro de la evaluación de ejecutivos la inversión
 directa. No creemos que sea favorable manejar estos departamentos de servicios como centros
artificiales de utilidades.

 En el Anexo 4 se presenta el informe de actuación de la planta de energía que es un departamento de

servicio y es evaluado por medio de una comparación de los costos reales con los presupuestados,
incluyendo dentro del informe las variaciones en cada una de estas partidas. Se observa que las
variaciones respecto a lo presupuestado fueron negativas, como también fueron negativas las
variaciones de los estándares respecto a los departamentos productivos. Aparece en la parte inferior
del Anexo 4 la forma como los gastos del departamento de servicio se asignaron a los tres
departamentos productivos en relación a los kilowatts-hora consumidos.

Estamos suponiendo que las variaciones entre paréntesis representan variaciones desfavorables y lo
asignado a los departamentos fue de $5, 201,000 y no $5, 000,000
 En el Anexo 5 se presenta información de las ventas presupuestadas respecto a las ventas reales. En
los productos A y D las ventas reales fueron inferiores a las presupuestadas y en el producto B y C lo
real fue superior a lo presupuestado.

 En el Anexo 6 se incluyen los cálculos para los costos estándar de los cuatro productos, pero
básicamente como ejemplo los productos A y B observando que ambos productos utilizan tres
materiales O,P,Q estableciéndose los requerimientos de materiales de cada tipo por cada producto y
además el costo de cada kilogramo de material; posteriormente se presenta la información respecto del
costo de conversión variable separado tanto en costos variables de mano de obra como gastos variables
de fabricación. Dentro de la planta y en sus departamentos productivos se separa por centros o unidades
de costos más pequeños que lo comprenden la Máquina I, la Máquina II, Máquina III y Máquina IV.
Asimismo, en el Anexo 6 se hace un listado de los costos fijos y se determina la tasa de aplicación de
costos indirectos a los productos A y B.

Cuando dentro de un sistema de contabilidad y concretamente, dentro de un sistema de costos se intenta

separar la contabilidad de la fábrica (costos) de la contabilidad de oficina (contabilidad general) se cuestiona
si el almacén de productos terminados debe manejarlo la oficina para efectos de registrar salidas y el costos
de ventas, o si se debe asignar a la contabilidad de costos. Unos opinan que todos los inventarios deben
incumbir a la contabilidad de costos; en cambio, otros opinan que los inventarios de materias primas y de
productos en proceso incumben a la contabilidad de costos, pero que los productos terminados deben ser
manejados por la contabilidad general y al momento de efectuar una venta hacer los asientos respectivos por
las ventas tanto a precio de venta como a precio de costo. Lo anterior con respecto a si incluir la inversión en
inventario de productos terminados en la evaluación de actuación de la gente de ventas. Los cargos a la
cuenta de almacén de productos terminados provienen de la producción, considerándose centro de costos,
pero los créditos a dicha cuenta provienen de las ventas, que se considera como centro de utilidades.
También tiene una divisón de departamentos de servicios, concretamente mantenimiento y fuerza motriz. Se
puede establecer estos departamentos como centro de "utilidades artificiales" fijando precios de transferencia
que hacen a los departamentos productivos y al departamento de ventas, siendo difícil fijar dichos precios de
transferencia. Otra alternativa es la empleada en la Cía. Mitusa, que es fijar presupuestos y comparar lo
efectivamente gastado con lo presupuestado.
PROBLEMA 11-14
La compañía Mortex elabora insecticidas. El año pasado Mortex tuvo una utilidad de $350 000 después
de impuestos. Su capital contable equivale a $2 000 000. Del total de su capital contable 50%
corresponde a capital social y 50% son obligaciones a 10 años de las cuales paga un interés de 18%.
La tasa de impuestos que paga la compañía es 35%.
Se pide:
1. Calcule el VEA para la compañía.

Monto % de Part. De Tasa de Tasa de Costo

cada fuente Interés interés menos Ponderado
impuestos
Capital Social 1,000,000.00 50 % 17.50 % 17.50 % 8.75 %
Obligaciones 1,000,000.00 50 % 18.00 % 11.70 % 5.85 %
Total 2,000,000.00 14.60 %

350,000.00 La tasa de rendimiento real de 17.50% supera al

TRP 17.50 % costo de capital promedio ponderado que es de
2,000,000.00 14.60%

EVA = $350,000 - $292,000 = $58,000

2. Mortex está considerando expandirse, pero necesitará capital adicional. La compañía está
considerando emitir obligaciones a una tasa de 19%. El capital empleado será de $3 000 000. La nueva
utilidad después de impuestos será de $650 000. Recalcule el VEA para la compañía.

Monto % de Part. De Tasa de Tasa de Costo

cada fuente Interés interés menos Ponderado
impuestos
Capital Social 1,000,000.00 20 % 13.00 % 13.00 % 2.60 %
Obligaciones 3,000,000.00 60 % 19.00 % 12.35 % 7.41 %
Obligaciones 1,000,000.00 20 % 18.00 % 11.70 % 2.34 %
Total 5,000,000.00 12.35 %

650,000.00 Dado que se está incorporando mayor porción de

deuda en la estructura financiera que tiene menor
costo de capital, neto de impuesto, el costo de capital
TRP 13 % de las acciones se reduce del 14.60% al 12.35%. Sin
5,000,000.00 embargo el E.V.A. se reduce dado que la inversión
adicional genera una T.R.I. menor que lo que se tenía
antes.
Cargo por costo de recursos = $5,000,000 x 12.35% = $617,500
EVA = $650,000 - $617,500 = $32,500