ESCUELA DE INGENIERÍA

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

CURSO: LEAN MANUFACTURING

Liker, Jeffrey. (2011). Los 14 principios del modelo Toyota: un resumen ejecutivo de la cultura que está
detrás de TPS. En Toyota: cómo el fabricante más grande del mundo alcanzó el éxito (pp.67-74) (422p.).
Bogotá: Norma. (C52256)

Los 14 principios del modelo Toyota: un resumen ejecutivo de

la cultura que está detrás del TPS
Desde la fundación de Toyota hemos adherido al principio clave de contribuir a la sociedad
mediante la práctica de fabricar productos y servicios de alta calidad. Nuestras prácticas y
actividades empresariales basadas en ese principio clave han creado valores, creencias y
métodos empresariales que a lo largo de los años se han convertido en una fuente de
ventaja competitiva. Estos son los valores directivos y los métodos empresariales que se
conocen colectivamente como el modelo Toyota.

FUJIO CHO
Presidente de Toyota Motor Corporation (del documento The Toyota Way)

El modelo Toyota es más que herramientas y técnicas

Así que usted puso en marcha su sistema kanban (kanban en japonés significa «tarjeta,
«ticket" o «Señal" y es una herramienta para gestionar el flujo y la producción de
materiales en el sistema de producción pull de Toyota). Luego conecta el andon, un
dispositivo de control visual en el área de producción que avisa a los trabajadores de los
defectos, las anomalías en los equipos u otros problemas, mediante señales luminosas,
audibles, etc. Finalmente, con estos dispositivos su lugar de trabajo parece una planta de
Toyota. Pero con el tiempo, ese sitio de trabajo vuelve a operar como lo hacía antes. Por
eso llama a un experto en TPS (Toyota Production System) que sacude su cabeza en señal
de desaprobación. ¿Qué marchó mal?

El trabajo real de implantar la filosofía lean no ha hecho más que empezar. Sus
trabajadores no comprenden la cultura que hay detrás del TPS. No contribuyen a la
mejora continua del sistema ni de sí mismos. En el modelo Toyota es la gente la que da a
luz el sistema: trabajando, comunicándose, resolviendo los problemas y creciendo juntos.

Desde la primera impresión, viendo a excelentes empresas japonesas cómo practican la

fabricación lean, queda claro que los trabajadores están activos haciendo sugerencias de
mejoramiento. Pero el modelo Toyota va más allá de esto: anima, da apoyo y de hecho
solicita la implicación del empleado.

Cuanto más estudio el TPS y el modelo Toyota, más comprendo que es un sistema
diseñado para suministrarle herramientas a la gente para que mejore continuamente su
trabajo. El modelo Toyota significa más dependencia de la gente, no menos. Es una
cultura, es mucho más que un conjunto de técnicas de eficiencia y mejora. Usted depende
de los trabajadores para reducir el inventario, para identificar y solucionar problemas
ocultos. Los trabajadores tienen un sentido de urgencia, de propósito y trabajan en equipo
porque si no lo solucionan se afectará el inventario. En una base diaria, los ingenieros,
los especialistas de producción, los especialistas de calidad, los proveedores, los jefes de
equipo y -lo más importante- los operarios se implican todos en la resolución de
problemas y en la mejora, lo que los forma con el tiempo para que sean cada vez mejores
resolviendo problemas.

Una herramienta lean que facilita el trabajo en equipo se denomina «las 5S"
(clasificar, ordenar, limpiar, estandarizar y sostener, que veremos en el capítulo 13), una
serie de actividades para eliminar los despilfarros que contribuyen a los errores, los
defectos y los accidentes. En este método de mejora, la quinta S, sostener, es
posiblemente la más dura. Es la que mantiene en vigor las otras cuatro S, enfatizando la
educación, la formación y las recompensas necesarias para animar a los trabajadores a
mantener adecuadamente y mejorar continuamente los procedimientos operativos y
el entorno del puesto de trabajo. Este esfuerzo requiere una combinación de una dirección
comprometida, una formación adecuada y una cultura que haga que la mejora sostenida
sea el comportamiento habitual desde el taller hasta la dirección.

Este capítulo suministra una sinopsis de los 14 principios que constituyen el modelo
Toyota. Los principios están organizados en cuatro grandes categorías:

1) Filosofía a largo plazo; 2) El proceso correcto producirá los resultados correctos (este
utiliza muchas de las herramientas del TPS); 3) Añada valor a la organización mediante el
desarrollo de su personal y de sus socios y 4) La resolución continua de los problemas
fundamentales impulsa el aprendizaje organizativo. Note que la segunda parte de este
libro se organiza también en estas mismas cuatro categorías (Las cuatro P del modelo
Toyota del capítulo 1). En los siguientes dos capítulos mostraremos algunos de estos 14
principios en funcionamiento en el desarrollo del Lexus y del Prius. Si prefiere saltar más
adelante para empezar a leer el comentario detallado de cada uno de esos

Toyota. Cómo el fabricante más grande del mundo alcanzó el éxito

14 principios, pase directamente al capítulo 7. Sin embargo, le recomiendo la lectura

detallada de los siguientes principios.

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Resumen ejecutivo de los 14 Principios del Toyota Way

Sección I: Filosofía a largo plazo

Principio 1. Base sus decisiones de gestión en una filosofía a largo plazo, a expensas de
lo que suceda con los objetivos financieros a corto plazo.

• Tenga un sentido filosófico de propósitos que reemplace cualquier toma de

decisión basada en el corto plazo. Trabaje, crezca y alinee toda la empresa hacia
un propósito común que supere el ganar dinero.
Comprenda su lugar en la historia de la empresa y trabaje para situar a la
empresa en un nivel más alto. Su misión filosófica es el fundamento de todo el
resto de principios.

• Genere valor para el cliente, la sociedad y la economía este es su punto de

partida. Evalúe toda función de la empresa según su capacidad de lograrlo.

• Sea responsable. Luche por decidir su propio destino. Actúe con confianza y fe en
sus propias capacidades. Acepte la responsabilidad por su conducta y mantenga y
mejore las capacidades que le permitirán producir valor agregado.

Sección II: El proceso correcto producirá los resultados Correctos

Principio 2. Cree procesos en flujo continuo para hacer que los problemas salgan a la
superficie.

• Rediseñe los procesos de trabajo para lograr un flujo continuo de alto valor
Agregado. Esfuércese por reducir a cero el tiempo en que cualquier proyecto de
trabajo esté parado o esperando a que alguien trabaje en él.

• Cree un flujo para mover rápido el material y la información, así como para unir
los procesos y el personal de modo que los problemas salgan a la superficie.

• Haga evidente el flujo por toda su cultura organizativa. Es la clave para un

proceso de mejora continua de verdad y para el desarrollo del personal.

Principio 3. Utilice sistemas pull para evitar producir en exceso.

• Suministre a sus clentes aguas abajo en el proceso de producción lo que quieran,

donde quieran y en la cantidad que quieran. La reposición de material, basada en
consumo, es el principio básico del jus-tin-time.

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 • Minimice su trabajo en proceso y el almacén de inventarios, almacenando
cantidades pequeñas de los productos y reponiéndolos con frecuencia, según lo
que el cliente se lleva realmente.

• Sea receptivo a los cambios diarios en la demanda del consumidor, en lugar de

confiar en programaciones y sistemas informáticos que siguen la evolución de un
inventario poco económico.

Principio 4. Nivele la carga de trabajo (heijunka). Trabaje como la tortuga, no como la

liebre.

• Eliminar el despilfarro es sólo un tercio de la ecuación para lograr el éxito del

lean. Es tanto o más importante evitar sobrecargar a la gente y a los equipos y
eliminar los desequilibrios en el programa de producción.
Sin embargo, esto es algo que por lo general no entienden las empresas que
intentan implantar los principios lean.

• Actúe para nivelar la carga de trabajo de todos los procesos de fabricación y

servicio como alternativa al enfoque de parar/empezar a trabajar en proyectos en
lotes, habitual en la mayoría de empresas.

Principio 5. Cree una cultura de parar con el fin de resolver los problemas, para lograr
una buena calidad desde la primera vez.

• La calidad para el cliente impulsa su proposición de valor.

• Use todos los métodos modernos disponibles de aseguramiento de la calidad.

• Incorpore en su equipo la capacidad de detectar problemas y de pararse

automáticamente. Diseñe un sistema visual para avisar al equipo o a los líderes
del proyecto de que una máquina o un proceso necesita su asistencia. El jidoka
(las máquinas con inteligencia humana) es el fundamento para «incorporar» la
calidad.

• Incorpore en su organización sistemas para resolver fácilmente problemas y

ponga en vigor contramedidas.

• Incorpore en su cultura la filosofía de parar o bajar el ritmo con el fin de lograr

una buena calidad desde el primer momento, con el propósito de mejorar la
productividad a largo plazo.

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Principio 6. Las tareas estandarizadas son el fundamento de la mejora continua y de la
autonomía del empleado.

• Use en todas partes métodos estables, repetibles, para mantener la

previsibilidad, los plazos de entrega y las salidas regulares de su proceso.
Ese es el fundamento del flujo y del sistema pull.

• Registre los conocimientos acumulados sobre un proceso hasta un momento

dado mediante la estandarización de las mejores prácticas actuales.
Deje que la expresión creativa e individual mejore ese estándar; luego, incorpore
esa mejora en un nuevo estándar, de modo que cuando un empleado se traslade
usted pueda traspasarle los conocimientos al empleado que lo sustituya.

Principio 7. Use el control visual de modo que no se oculten los problemas.

• Use indicadores visuales sencillos para ayudar a la gente a determinar

inmediatamente si están en una condición estándar o se han desviado de ella.

• Evite usar una pantalla de computador si traslada el foco del trabajador de su

sitio de trabajo.

• Diseñe sistemas visuales sencillos para el lugar donde se haga el trabajo, para
apoyar el flujo y el sistema pull.

• Reduzca sus informes a una hoja de papel siempre que sea posible, incluso pata
sus decisiones financieras más importantes.

Principio 8. Use sólo tecnología fiable y absolutamente probada que dé servicio a su

gente y a sus procesos.

• Use la tecnología para apoyar a la gente, no para reemplazarla. A menudo lo

mejor es diseñar un proceso manualmente antes de añadirle tecnología para
apoyarlo.

• Las nuevas tecnologías a menudo son poco fiables y difíciles de estandarizar y

por tanto ponen en peligro el «flujo. Un proceso probado que funciona por lo
general tendrá preferencia frente a una nueva tecnología no probada.

•Lleve a cabo ensayos reales antes de adoptar nuevas tecnologías en los procesos
de negocio, en los sistemas de producción o en los productos.

•Rechace o modifique las tecnologías que entren en conflicto con su cultura o que
puedan perturbar la estabilidad, la fiabilidad y la previsibilidad.

• Sin embargo, anime a su gente a que tenga en cuenta las nuevas tecnologías
cuando examine nuevos enfoques para el trabajo. Implemente rápidamente una

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 tecnología que se haya estudiado meticulosamente si se ha probado mediante
ensayos y puede mejorar el flujo de sus procesos.

Sección III: Añada valor a la organización mediante el desarrollo de su

personal y de sus socios

Principio 9. Haga crecer a líderes que comprendan perfectamente el trabajo, vivan la

filosofía y la enseñen a otros.

• Haga crecer a sus líderes internamente, en lugar de obtenerlos de fuera de la

organización.

• No vea el trabajo de un líder como simplemente ejecutar y gestionar bien la

gente. Los líderes deben ser modelos ejemplares de la filosofía de la empresa y
de su manera de hacer negocios.

• Un buen líder debe comprender el trabajo diario con gran detalle, de modo que
pueda ser el mejor maestro de la filosofía de su empresa.

Principio 10. Desarrolle personas· y equipos excepcionales que sigan la filosofía de su

empresa.

• Cree una cultura estable y fuerte en la que los valores y creencias de la empresa
se compartan ampliamente y vivan durante un período de muchos años.

• Forme a individuos y equipos excepcionales para que trabajen dentro de la

filosofía corporativa, de modo que logren resultados excepcionales.
Trabaje muy duro para reforzar continuamente la cultura.

• Use equipos multifuncionales para mejorar la calidad y la productividad y

fomentar el trabajo en flujo resolviendo los problemas técnicos difíciles.
La autonomía se produce cuando el personal usa las herramientas de la empresa
para mejorar la empresa.

• Haga un esfuerzo continuo por enseñar a los individuos a trabajar juntos como
equipo para lograr objetivos comunes. Debe aprenderse el trabajo en equipo.

Principio 11. Respete su red extendida de socios y proveedores, desafiándoles y

ayudándoles a mejorar.

• Tenga respeto por sus socios y proveedores y trátelos como una extensión de su
empresa.

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 • Desafíe a sus socios externos de negocios a que crezcan y se desarrollen.
Muéstreles que los valora. Fíjeles objetivos desafiantes y asístales para que
puedan conseguirlos.

Sección IV: La resolución continua de los problemas fundamentales impulsa

el aprendizaje organizacional

Principio 12. Vaya a verlo usted mismo para comprender a fondo la situación
(genchi genbutsu).

• Solucione los problemas y mejore los procesos yendo a la fuente, observando

personalmente y verificando los datos en lugar de teorizar según lo que otros o
la pantalla del computador le están diciendo.

• Piense y hable basándose en datos verificados personalmente.

• Incluso la alta dirección y los ejecutivos deberían ir y ver las cosas por sí mismos,
de modo que tengan más que una comprensión superficial de la situación.

Principio 13. Tome decisiones por consenso lentamente, considerando

concienzudamente todas las opciones; impleméntelas rápidamente.

• No elija una única dirección y vaya por ese camino hasta que haya considerado
Concienzudamente alternativas. Cuando haya elegido una, muévase
rápidamente, pero con cuidado por ese camino.

• Nemawashi es el proceso de debatir los problemas y las soluciones potenciales

con todos los afectados, para recoger sus ideas y llegar a un acuerdo sobre el
camino que se va a tomar. Este proceso de consenso, aunque lleva tiempo, ayuda
a ampliar la búsqueda de soluciones, y una vez se ha tomado una decisión, el
escenario está listo para una implementación rápida.

Principio 14. Conviértase en una organizacton que aprende mediante la reflexión

constante (hansei) y la mejora continua (kaizen).

• Una vez haya establecido un proceso estable, use las herramientas de mejora
continua para determinar la causa raíz de las ineficiencias y aplicar contramedidas
efectivas.

• Diseñe procesos que no requieran casi inventarios. Esto hará visible el tiempo y
los recursos malgastados a todo el mundo. Una vez que se exponen los
despilfarros, tenga empleados que usen un proceso de mejora continua (kaizen)
para eliminarlos.

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 • Proteja la base del conocimiento organizacional, desarrollando personal estable,
con promociones lentas y sistemas de sucesión muy cuidadosos.

• Use hansei (reflexión) en los hitos clave y después de que finalice un proyecto,
con el fin de identificar todos sus puntos débiles. Desarrolle contramedidas para
evitar cometer de nuevo los mismos errores.
• Aprenda, mediante estandarización, las mejores prácticas, en lugar de reinventar
la rueda con todo nuevo proyecto o director.

Es bastante posible usar una variedad de herramientas del TPS y aun así seguir
sólo unos pocos principios seleccionados del modelo Toyota. El resultado producirá saltos
en las medidas de productividad a corto plazo que no serán sostenibles. Por otra parte,
una organización que practica verdaderamente el conjunto completo de los principios del
modelo Toyota estará siguiendo el TPS en el camino para lograr una ventaja competitiva
sostenible.

En los cursos que he dado sobre fabricación lean, una pregunta común es:” ¿Cómo
puede aplicarse el TPS a mi empresa? No hacemos automóviles, producción de gran
volumen; hacemos productos especializados, de bajo volumen" o también: Somos una
organización de servicios profesionales, de modo que el TPS no se nos puede aplicar".
Esta línea de pensamiento me indica que no entienden la cuestión. Ser una empresa lean
no es imitar las herramientas usadas por Toyota en un proceso de fabricación en
particular.

Significa desarrollar principios que sean apropiados para su organización y luego

practicarlos diligentemente para lograr un alto rendimiento que continúe añadiendo valor a
sus clientes y a la sociedad. Esto, por supuesto, significa ser competitivo y rentable. Los
principios de Toyota son un excelente punto de partida. Y Toyota practica estos principios
mucho más allá de sus líneas de montaje de gran volumen. Por ejemplo, veremos en el
próximo capítulo cómo algunos de esos principios se aplican en las organizaciones de
servicios profesionales que diseñan los productos de Toyota.