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Lean Construction'S PROFESIONAL PERFIL (LCPP):

comprensión de las competencias de A Lean
Construction
PROFESIONAL
Ignacio Pavez 1 y Luis F. Alarcón 2

RESUMEN
La consolidación de la construcción sin pérdidas exige la aplicación de sus conceptos y principios en situaciones prácticas, pero hasta
ahora la mayoría de las implementaciones han sido muy fragmentado. Se han centrado principalmente en la mejora del rendimiento del
proyecto a través de la aplicación de nuevas herramientas y metodologías, dejando a un lado los problemas organizativos y humanos.
Por lo tanto, es necesario afirmar el papel de las personas y para identificar qué competencias necesarias para trabajar en una
organización ágil. Con el fin de avanzar en estos temas, una evaluación de qué habilidades de Project Manager (PM) necesita y una
investigación de cómo PMs construcción utilizan su tiempo se completaron recientemente, complementando estos resultados con un
análisis de las mejores prácticas identificadas en estudios previos. Este documento propone una forma de apoyar la construcción sin
pérdidas en las organizaciones de contratistas mediante la creación de un perfil profesional Lean Construction (LCPP), que identifica las
áreas de competencia necesarios y los organiza en un modelo consistente que fue validado por expertos en construcción magras y
profesionales. Los resultados permitieron inferir que un profesional de la construcción magra necesita desarrollar simultáneamente tres
áreas de competencia: la visión de la empresa, la competencia técnica y la competencia social; que están asociadas a los tres
elementos de la visión de la empresa, la competencia técnica y la competencia social; que están asociadas a los tres elementos de la
visión de la empresa, la competencia técnica y la competencia social; que están asociadas a los tres elementos de gestión eficiente: propósito
de negocios, procesos y personas. Se espera que estos resultados para contribuir a mejorar la eficacia de los profesionales que trabajan
en una organización ágil.

PALABRAS CLAVE

construcción sin pérdidas, lean management, desarrollo de recursos humanos, competencias.

INTRODUCCIÓN
La consolidación de la teoría de la construcción magra exige la aplicación de sus conceptos y principios en situaciones
prácticas (Koskela, 2000), pero hasta ahora la mayoría de las implementaciones han sido muy fragmentado (Picchi y
Granja, 2004). Se han centrado principalmente en la mejora del rendimiento del proyecto a través de la aplicación de
nuevas herramientas y metodologías, dejando de lado las cuestiones culturales humanos, organizativos y.

1 Ingeniero de Investigación, MSc, Centro de Gestión de Producción (GEPUC), Pontificia Universidad Católica

de Chile, Facultad de Ingeniería, Departamento de Ingeniería y Gestión, Casilla de construcción

306, Correo 22, Santiago de Chile, Teléfono +56 2 3547050, ipavez@ing.puc.cl
2
Profesor de Ingeniería Civil, Universidad Católica de Chile, Facultad de Ingeniería, Departamento de Ingeniería de la
Construcción y Gestión, Casilla 306, Correo 22, Santiago de Chile, Teléfono +56 2 3544245, lalarcon@ing.puc.cl

Actas IglC-15, julio de 2007, Michigan, EE.UU.

454 Ignacio Pavez y Luis F. Alarcón

Esta situación ha sido ampliamente reconocida en cualquier problema relacionado con la implementación de nuevos
sistemas de gestión o cada tipo de innovación que implica algunos cambios en las formas clásicas de actuación (Juran,
1990). Por lo tanto, es necesario educar a las personas y / o entrenarlos para hacer frente mejor a estas situaciones, el
apoyo a este curso de acción por la visión adecuada, los procesos y la estructura organizativa (Precio y Chahal, 2006;
French y Bell, 1996).

En el caso de las implementaciones de Chile, este problema ha surgido con fuerza en los últimos tres años y
las compañías decidido orientar sus esfuerzos de colaboración de la ejecución de la construcción magra a una desarrollo
de la organización programa (francés y Bell, 1996). La creación de un perfil adecuado de competencias para el
personal profesional de las empresas (actores clave para conseguir implementaciones exitosas - agentes de
cambio) fue una de las principales líneas de trabajo y su objetivo era la mejora de la eficacia de la aplicación magra.

El objetivo principal de este trabajo es proponer una forma de apoyar la construcción sin pérdidas en las organizaciones de
contratistas mediante la creación de una Lean Construction Perfil Profesional (LCPP),
lo que podría ampliar el enfoque centrado en proyectos para abordar cuestiones de personas que son necesarias para llevar a
cabo una implementación de la construcción sin pérdidas sostenible y exitosa. Para hacerlo, una evaluación de qué habilidades
necesitan de Project Manager (PM) y una investigación de cómo PMs construcción utilizan su tiempo se completó
recientemente, complementando estos resultados con un análisis de las mejores prácticas procedentes de los resultados de
estudios previos en ciencias de la administración, industria de la construcción y de la construcción sin pérdidas (Pavez, 2007;
Alarcón y Pavez, 2006).

Los resultados de la investigación permitieron inferir que un profesional de la construcción magra necesita desarrollar
simultáneamente tres áreas de competencia: la visión de la empresa, competencia técnica
y competencia social; que están asociadas a los tres elementos de lean management: el objetivo comercial, procesos y gente.
Estos resultados representan un paso importante para mejorar la eficacia de los profesionales que trabajan en una
organización ágil, ya que van más profundo de la coherencia de las competencias que una necesidad profesional
magra de acuerdo con los principales elementos de gestión eficiente, que impulsa la transformación de una
organización magra (Womack, 2006).

Antecedentes: ¿Por qué necesitamos la investigación sobre temas personas?

construcción sin pérdidas surge del fracaso de la gestión de proyecto actual y abre la puerta a una reforma significativa.
Koskela (2000) ha identificado las bases conceptuales de la insuficiencia de las prácticas actuales en términos de
gestión y el proyecto, y las llamadas resultantes para la reforma de ofrecer una nueva esperanza para una disciplina
estancada (Macomber & Howell,
2003). Sin embargo, a pesar de un buen sistema de gestión combina aspectos técnicos y sociales, la construcción sin pérdidas
se ha centrado hasta ahora en la organización de la producción en términos de configuración del proyecto por el punto de vista
técnico (flujo, valor, tampones, etc.), dejando de lado el papel de las personas y el entorno de la organización.

Este punto de vista ha sido criticado por algunos autores (Green, 2000), pero lo más importante, ha producido
algunos problemas y barreras que la construcción magra obstaculizado
implementaciones (Alarcón et al., 2006). En cuanto a la situación expuesta anteriormente, de aquí en adelante se
presenta un fondo de la puesta en práctica de la construcción magra abrazar el chileno y el contexto internacional
(Picchi y Granja, 2004; Seguel, 2004; Pavez,
2007).

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de la Construcción

UNA SSESSING la extensión de la IMPLEMENTACIONES: yo ESCENARIO INTERNACIONAL

De acuerdo con Picchi y Granja (2004), es posible identificar tres diferentes escenarios de implementación relacionados magras
en la medida en que se aplican los principios y herramientas magras. Estos escenarios son: (1) aplicación de herramientas
fragmentados, (2) la aplicación lugar de trabajo integrado y (3) la aplicación de Lean Enterprise. Con respecto a estos
escenarios, los autores dicen que la industria de la construcción se encuentra en el primer escenario, porque hay una falta de
conocimiento y dominio de los principios lean, y el foco se pone en la aplicación de herramientas específicas para proyectos
específicos. No hay evidencia internacional acerca de los niveles más altos de aplicación en la industria de la construcción.

do IMPLEMENTACIONES HILEAN Lean Construction: EL PROCESO DE CAMBIO

implementaciones chilenas se han caracterizado por un proceso de cambio guiado por un equipo de investigadores del
Centro de Gestión de Producción de la Universidad Católica de Chile (GEPUC). Este proceso ha tenido el objetivo de
generar capacidades internas para aplicar la construcción sin pérdidas en las empresas. El proceso de cambio tiene tres
fases, que se diferencian por el grado de participación (y la responsabilidad de la ejecución) del equipo de investigación
y el equipo de la empresa. Estas fases son: (a) la responsabilidad del equipo universitario, (B) la responsabilidad
compartida aplicación, y (C) la responsabilidad de la empresa.

escenarios de implementación (Picchi y Granja, 2004)

escenario 1 escenario 2 escenario 3

herramientas fragmentados sitio de trabajo integrada Lean Enterprise
aplicaciones solicitud solicitud

la fase A
Company 2
responsabilidad del equipo
universitario

La fase B Company 1
Implementación
fases responsabilidad Company 3
aplicación compartida
(Seguel, 2004) Company 4

fase C Company 5
estado
responsabilidad de Company 6 ideal
la empresa

Figura 1. Marco para clasificar aplicación construcción sin pérdidas (estado actual de Chile y desafíos).

do ESAFÍOS PARA do CONSTRUCTORAS HILEAN

implementación construcción sin pérdidas, como un proceso de innovación en una disciplina en crecimiento, plantea nuevos retos
a través del tiempo. Las organizaciones a obtener experiencia y nuevas habilidades, pero mejores adaptaciones para obtener
mejores resultados son siempre necesarios. Con el fin de maximizar los beneficios y reducir al mínimo el desperdicio debido al
proceso de aprendizaje, un marco que combina las dos perspectivas de aplicación construcción sin pérdidas se presenta en una
matriz en la que se clasificaron seis empresas que están implementando actualmente la construcción sin pérdidas (Figura 1), de
acuerdo con el extensión de sus implementaciones (Picchi y Granja de la perspectiva) y su fase de ejecución (la perspectiva del
Seguel).

De acuerdo con el marco que se presenta en la Figura 1, las empresas deben evolucionar de “Escenario 1” a
“Escenario 3”, pero para hacerlo se necesitan para generar capacidades a

La gente, cultura y el cambio

456 Ignacio Pavez y Luis F. Alarcón

apoyar este cambio. En este sentido, la gente juega el papel más importante, porque tienen que apoyar el proceso de
cambio y obtener las competencias para aplicar la construcción sin pérdidas en la transformación de toda la empresa.

METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN

La metodología de investigación tenía cinco pasos. Se inició con un análisis teórico de las funciones ejecutivas, a continuación,
un análisis empírico de los papeles de ejecutivos para reforzar el análisis anterior, a continuación, un proyecto de modelo para
fines de validación, después de que una validación del modelo propuesto por un panel de expertos, y, finalmente, la consolidación
del modelo definitivo mediante el análisis de la opinión del experto magra. La Figura 2 muestra la metodología de investigación y
sus pasos.

Análisis de un marco Análisis del proyecto de

teórico (ejecutivos construcción de Chile Elaboración de una panel de expertos para
Consolidación de
preliminar juzgar LCPP
papeles) trabajo de los gerentes LCPP
LCPP preliminar
(ejecutivos papeles)

enfoque de gestión de la Presentación de la LCPP El análisis de los

ciencia enfoque de la
industria de la construcción
enfoque Lean Construction
Definición de los ámbitos de
Habilidades necesarias por el
competencia definición de un en el 14 º Aplicación IglC de resultados del cuestionario
uso eficaz de tiempo PMs PM
LCPP preliminar un cuestionario a inclinarse de Consolidación de la
expertos LCPP

Figura 2. Metodología de la investigación.

S TEP 1, A ANÁLISIS DE UN MARCO TEÓRICO

El objetivo de este paso era comprender plenamente el trabajo del ejecutivo. Para obtener una visión completa del problema,
teniendo en cuenta la falta de literatura sobre este tema en la construcción, el marco teórico incluye tres perspectivas: la gestión
de la ciencia, la industria de la construcción y de la construcción magra. La Figura 3 muestra una literatura seleccionados
relacionados con este tema.
El análisis de las funciones ejecutivas se centra en la identificación de los elementos clave para construir el perfil ejecutivo de la
actualidad. Este análisis permitió identificar cuatro elementos que caracterizan su trabajo, relacionados con las habilidades
necesarias para llevar a cabo esta posición en estos días. Estos elementos se mostraron en la Figura 4.

Es importante notar que la conceptualización de cada elemento ha sido soportada principalmente por el enfoque
de gestión de la ciencia y la investigación de Lantelme (2004); y que fue apoyada por los otros autores para verificar
que la adaptación al escenario de la construcción.

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 Magra Perfil del Profesional de la Construcción (LCPP: La comprensión de las competencias de una magra Profesional 457
de la Construcción

Figura 3. Marco teórico.

Los elementos clave del

trabajo ejecutivo

La capacidad de
la visión de la empresa capacidad técnica Competencia social
gestión

• valores y objetivos • Conocimientos técnicos Gestionar simultáneamente los • Auto-dominio

compartidos • El conocimiento aplicado recursos, procesos y personas de • Habilidades sociales
• Alineados acciones personales acuerdo a cierta
• contextualización
y organizacionales Sistémico objetivos

Figura 4. Los elementos clave de la obra de ejecutivo: análisis del marco teórico.

S TEP 2, E ANÁLISIS MPIRICAL: do CONSTRUCCIÓN DEL PROYECTO DE TRABAJO HILEAN GERENTES

Una vez que la conceptualización de los elementos clave del trabajo de ejecutiva estaba listo, se le ha querido apoyar esta
conceptualización teórica con los datos empíricos procedentes de las empresas chilenas. Para hacerlo, un estudio del papel
de la tarde en las organizaciones chilenas contratista se hizo (Pavez, 2007; Alarcón y Pavez, 2006). Esto incluye: (1) las
habilidades necesarias para ser un PM efectiva, y (2) el uso del tiempo de AM.

Este estudio confirmó la idoneidad de los elementos identificados en el marco teórico, porque era posible
clasificar los resultados obtenidos en las categorías definidas anterior (véase cuadro 2). Un hallazgo interesante de
este análisis fue el hecho de que la visión de la empresa no apareció como una de las áreas de competencias que
la necesidad de PM, que es similar a los resultados de otros estudios en la industria de la construcción. Uno de los
problemas con esta situación es la falta de alineación entre la organización, proyectos y propósitos gente, que es
un aspecto vital de cualquier organización que quiera ser eficaz en su trabajo.

La gente, cultura y el cambio

 458 Ignacio Pavez y Luis F. Alarcón

Tabla 1. La evidencia empírica para apoyar el análisis teórico del trabajo de ejecutiva.

La evidencia empírica de la realidad chilena visión capacidad Gestionar la Competencia

ENTERPR ise de cal Techni capacidad social
ment

Habilidades necesarias para ser un eficaz PM (Pavez,

2007)

el uso del tiempo de PM (Alarcón y Pavez, 2006)

S TEP 3, E Cola- DE A PRELIMINAR LCPP

A través de los resultados de los pasos anteriores una LCPP preliminar fue construido, con el fin de validarla por el
panel de expertos de la magra. La definición de LCPP preliminar abrazó básicamente la definición de áreas de
competencia y los agrupó en un modelo consistente llamada LCPP (Pavez y Alarcón, 2006). Se consideraron dos
locales para construir este modelo: (1) la LCPP debe incluir todas las áreas de competencia identificados en el
análisis teóricos y empíricos; y, (2) la LCPP debe ser representativa de las posiciones de todos de profesionales de
la construcción.

A partir del análisis de los pasos anteriores cuatro áreas de competencia surgieron (visión de la empresa, la capacidad
técnica, capacidad de gestión y la competencia social), pero el análisis de la teoría magra (Koskela, 2000) y las
publicaciones relacionadas a inclinarse capacitación en construcción (Hirota, 2001; Hirota y Formoso , 1998), fue posible
apreciar que en términos conceptuales había otra variable no considerada previamente. Esta variable fue la visión magra, lo
que significa que el conocimiento y el trabajo visión que se apoyan la necesidad del profesional para llevar a cabo bajo los
principios de construcción magra (que implican nuevas formas de actuar y de pensar).

Una vez que se conceptualizan las cinco áreas de competencia, LCPP se definió y se presentó en la 14ª
Conferencia Anual IglC para fines de validación (paso siguiente). Figura 5 muestra la LCPP preliminar (Pavez,
2007; Pavez y Alarcón, 2006).

Competencia social

La capacidad de gestión

capacidad técnica

acción mental
visión magra

comportamientos

Empresa
visión

Actuación

modelos de

Figura 5. versión preliminar del LCPP (Pavez, 2007).

S TEP 4, E PANEL PARA LA XPERT PRELIMINAR LCPP

Este fue el primer paso para la consolidación de LCPP y que fue hecha por un grupo de expertos
compuesto por seis expertos magras (Tabla 3). Para hacerlo, LCPP preliminar fue expuesto en la 14 º conferencia
anual IglC (Pavez y Alarcón, 2006). Informal

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conversaciones con varios expertos se llevaron a cabo en la conferencia, y luego, un cuestionario formal fue enviada por
e-mail a analizar tres cuestiones: (1) la importancia de las áreas de competencia para una magra profesional, (2) la
adecuación de las áreas de competencia propuesta, y (3) la definición de las competencias específicas asociadas a cada
área de competencia (Pavez, 2007). La Tabla 2 muestra una breve de las respuestas suministradas por los expertos
magra, que incluye una explicación de la forma de evaluación y las principales respuestas relacionadas con cada
variable.

Tabla 2. Breve de las respuestas de los expertos sobre la LCPP preliminar.

Variable Forma de evaluación Escrito de las respuestas de los expertos

Importancia de la 1.1 Todos las áreas de competencia eran

áreas de competencia Lade
evaluación
cada áreadedelacompetencia
importancia fue hecho por clasificado como importante (todas las competencias se calificaron
una escala Likert de 5 puntos, donde: 1 = a 4,4 puntos).
“no es importante en absoluto”; 2 = “No muy 1.2 administración la capacidad podría ser
importante”; 3 = “indiferente”; 4 = visto como una “mercancía”.
“Importante”; y 5 = “muy importante”. 1.3 Empresa visión y social
competencias son importantes, independientemente de la inclinación.

Adecuación de las
áreas de competencia
Esta variable fue evaluada por la siguiente 2.1 La responsabilidad individual con la sociedad y
pregunta: ¿Son las áreas de competencia el medio ambiente deben ser incluidos.
adecuados para abrazar a todos 2.2 La diferencia entre la competencia y la
las competencias capacidad no está claro.
que necesitan los profesionales de la construcción 2.3 en conceptual gestión de términos
“pobre”? la capacidad y la competencia social son difíciles de separar.

competencias específicas
requeridas por cada área de
competencia
Por este concepto se solicitó a hacer
una lista de lo especifico
competencias (agrupados por cada área de
competencia) que creen que son necesarias para
llevar a cabo como un “pobre profesional”.
3.1 visión magra es muy similar a
capacidad de gestión. Lean es la gestión.
3.2 Las competencias específicas asociadas a la
capacidad de gestión eran muy similares a las competencias
sociales identificados. Por lo tanto, las dos áreas de competencia
no se separan bajo el punto de vista del experto magra.

3.3 La áreas de competencia “visión

empresarial”, “competencia técnica” y “competencia
social” estaban bien conceptualizado y comprendido.

Tabla 3. Los expertos magras perfil.

Experto País Experiencia en la Experiencia La experiencia en la

construcción academica construcción sin pérdidas

experto 1 Brasil 20 28 10
experto 2 Brasil 24 20 9
experto 3 Estados Unidos 11 19 11
experto 4 Estados Unidos 40 20 20
expertos de 5 Brasil 30 22 10
experto 6 Israel 8 9 6

La gente, cultura y el cambio

460 Ignacio Pavez y Luis F. Alarcón

1. Las aclaraciones de los conceptos utilizados para definir cada área de competencia

Una de las críticas sobre LCPP preliminar fue la falta de pureza en el uso de los términos de la competencia y la
capacidad. Para aclarar estos conceptos con el fin de elaborar el modelo definitivo, ambos conceptos se diferencian
en cuanto a su generalidad o especificidad (Hirota, 2001; Lantelme, 2004). En este sentido, la literatura especializada
se utiliza el término competencia para saber cómo hacerlo en el contexto de trabajo (especificidad), mientras que el
término capacidad es más genérico y no necesariamente relacionados con el trabajo (Hirota, 2001; Lantelme, 2004).
En cuanto a las diferencias en el uso de estos términos, para el modelo final se adoptó el término competencia,
debido a que el objetivo de LCPP es ayudar a mejorar la aplicación práctica de la construcción sin pérdidas.

2. Sujetando las áreas de competencia bien entendidos

Tres de las cinco áreas de competencia fueron bien entendidos por los expertos magras, por lo que se decidió
realizar estas áreas de competencia como la base del modelo final. Logran las dos condiciones esenciales: claridad
conceptual y relevancia (Tabla 2). Estas tres áreas fueron: la visión de la empresa, competencia técnica y competencia
social.

3. La redefinición de las áreas de competencia malentendido

El principal problema asociado a la claridad conceptual de las áreas de competencia de la LCpp fue la falta de
comprensión de visión magra y capacidad de gestión. En el caso de visión magra, expertos magras dicen que fusiona
elementos de la competencia técnica y la competencia social, y en las personas esencia “gestionar” bajo los
principios lean. Así que, representa una combinación de tres áreas de competencia: competencia técnica, la
competencia social y capacidad de gestión.

Por otra parte, la capacidad de gestión se entendía muy cerca de la competencia social, debido a que el
concepto moderno de gestión implica una interacción sistémica entre recursos, procesos y personas. Por otra parte,
los expertos dicen que magras la capacidad de gestión implica algunos elementos de las tres áreas de competencia
claras: la visión de la empresa, la competencia técnica y la competencia social (con énfasis en la competencia
social).
Para la constitución de LCPP definitiva, debido a la situación expuesta anteriormente, se decidió eliminar visión
magra y la capacidad de gestión y configurar un nuevo concepto:
gestión eficiente. La elaboración de este concepto, sin embargo, implicaba una revisión rigurosa de la teoría de la gestión
magra para encontrar un concepto que podría ser consistente con las áreas de competencias necesarias por un profesional
magra.
El análisis de los diferentes enfoques teóricos para la definición de gestión eficiente
(Koskela, 2000; Womack y Jones, 2005; Macomber y Howell, 2003) una novela comprensión de este concepto se
encontró, se define en términos de lo que una organización tiene que ser una organización magra (objetivo de este
trabajo) (Womack, 2006) . En este sentido, un reciente artículo publicado por el Lean Enterprise Institute, afirma que la
clave para alcanzar buenos resultados y para evaluar el éxito de las empresas que están aplicando la producción ajustada
se centra en tres elementos: el objetivo comercial, los procesos y las personas (Womack, 2006 ).

De acuerdo con Womack (2006), que es una organización magra, es necesario comenzar por preguntar acerca de
propósito de negocio, que siempre tiene dos aspectos: lo que hay que hacer para satisfacer mejor a sus clientes y lo
que tiene que hacer mejor para sobrevivir y prosperar como un negocio. Una vez que el objeto social es clara, es
necesario evaluar la procesos
proporcionar el valor que el cliente está buscando. En otras palabras, el diseño procesos para asegurar que todas las
acciones necesarias que va de principio a fin en la respuesta al cliente

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 Magra Perfil del Profesional de la Construcción (LCPP: La comprensión de las competencias de una magra Profesional 461
de la Construcción

necesitará están llevando a cabo en el buen sentido (cadena de valor). Finalmente, los procesos brillantes que abordan el objetivo
comercial no ocurren por casualidad. Son creados por equipos dirigidos por una persona responsable. Por lo tanto, la siguiente
pregunta es acerca gente, con el fin de asegurar que todos los procesos se ejecutan en el camino correcto.

La definición de gestión eficiente concepto propuesto por Womack (2006) fue sorprendentemente cerca de las
áreas de competencia definidas a ser la base de LCPP. Por lo tanto, se adoptó este concepto a ser el foco de las
áreas de competencia definitivos (visión de la empresa, la competencia técnica y la competencia social) para
diferenciarlos de la atención que la competencia zonas podrían tener en los profesionales que no trabajan bajo los
principios lean.

Lean Construction DEL PERFIL PROFESIONAL (LCPP)

En cuanto a la metodología de la investigación anteriormente expuesto, LCPP definitivo se basa en dos elementos: (1)
áreas de competencia y (2) Lean Management. La relación entre estos elementos es que áreas de competencia definir las
“grandes áreas” en las que se apoyan de profesionales tienen que ser competente, y gestión eficiente proporcionará el
enfoque de las áreas de competencia para ser más eficaz en la aplicación de la construcción sin pérdidas (e impulsar la
transformación de la organización magra). La figura 6 muestra un modelo de la LCPP y la Figura 7 describe el modelo de
una manera más detallada.

Es importante notar que si la administración lean no involucra las áreas de competencia (véase la figura 6) el
modelo podría ser un perfil genérico de competencias para profesionales de la construcción. Esta es una consideración
importante, ya que permite a especular que las áreas de competencia no difieren en esencia, pero en la forma en que
se aplican de acuerdo con el paradigma de la acción en la que la gente está inmerso.
Ge
o
es

nt
e
oc
Pr

Competencia Competencia
técnica social

Empresa
visión

Propósito de negocio

Figura 6. Lean Construction Profesional Perfil - LCPP (Pavez, 2007).

La gente, cultura y el cambio

462 Ignacio Pavez y Luis F. Alarcón

áreas de Una relación con apoyarse

Definición Elementos clave
competencia (CA) administración

visión compartida de valores y objetivos que los empleados deben tener para - Comprensión de los problemas
propósito Bussiness De acuerdo con la gestión
del bussiness estratégicos y
alinear a las personas y los objetivos de la organización a corto plazo y
grandes. Esto implica que las personas deben ser capaces de tomar decisiones
las necesidades del cliente eficiente
Empresa basadas en objetivos de la empresa (objetivo comercial), es decir, las concepto, esta entidad emisora ​sholud se centró en la

visión necesidades de la empresa debe ser puesto sobre necesidades particulares

- Compartidos valores de la comprensión del propósito bussiness (necesidades del
organización y los objetivos
procedentes de los diferentes actores de la organización que influyen en la cliente y de funcionamiento interno)
para alinear las acciones y
decisión.
- necesidades de la
decisiones para alcanzar este propósito.
organización

Procesess De acuerdo con el concepto de gestión de

Esta es la base del trabajo profesional. Contiene conceptos,
teorías, reglas, métodos, herramientas y
- Las técnicas de
tamaño reducido,
construcción
tecnologías se movilizaron para llevar a cabo el trabajo (en general popular técnico
Competencia términos) y resolver los problemas de actividad
- Gestión de
competencia debe centrarse en cómo los
proyectos
técnica profesional. por el caso de construcción sin pérdidas procesos pueden hacer que la cadena de valor
profesionales que implica la adquisición de competencias en técnicas de
- herramientas de Lean
más eficaz, con el objetivo de ofrecer al cliente lo
construcción, gestión de proyectos y herramientas magras. que él / ella realmente quiere.

Es la capacidad de inspirar a la gente para dirigirlos al escenario de

rendimiento deseado, trayendo lo mejor de su propia capacidad. Permite - Auto-dominio Las personas según el concepto de gestión de tamaño

desarrollar la organización informal de la manera correcta por la - Habilidades sociales

reducido,
focalización y el aprovechamiento de las conversaciones y las redes popular social
sociales que la organización produce. Es un elemento clave para crear competencia implica la capacidad de co-construir
Competencia
equipos de alto rendimiento y esto adquiere mayor relevancia como la equipos de trabajo y lograr su
social
jerarquía de la gente se hace mayor. Para el desarrollo de esta área de compromiso a la
competencia que es necesario disponer de un auto-dominio y procesos de organización para asegurar la
habilidades sociales (liderazgo, trabajo en equipo, comunicación, etc.) entrega al cliente lo que él / ella quiere.

Figura 7. Descripción detallada de la LCPP.

CONCLUSIONES
implementación construcción sin pérdidas, como un proceso de innovación en una disciplina en crecimiento, plantea nuevos
retos todos los días. Las organizaciones a obtener experiencia y nuevas habilidades, pero que siempre están en necesidad
de nuevos enfoques para obtener mejores resultados. En el caso de las empresas constructoras chilenas (Alarcón et al.,
2006), sino también en el ámbito internacional (Picchi y Granja, 2004), las principales necesidades para alcanzar mejores
implementaciones se han asociado a la mejora de la eficacia de la organización, donde el papel de personas es esencial.

Esta investigación investigó el modo en que la gente podría apoyar la transformación de la organización magra
mediante la definición de la LCPP (Figura 6), que proporcionan las áreas de competencia necesarios por una construcción
magra profesional (agente de cambio) consistente con los elementos de la gestión magra; definida como una nueva
comprensión de cómo ser una organización magra (Womack, 2006).

Además, la conceptualización de LCPP ofrece un buen marco para impulsar el desarrollo de las personas dentro de
las empresas de construcción, ya que presenta un modelo completo de las áreas de competencia que necesitan los
profesionales magras y una definición clara del enfoque que cada área de competencia debe tener (Figura 6 y la Figura 7).

Por último, en cuanto a las características de LCPP, aplicaciones importantes para el futuro podrían ser los siguientes: (1)
identificar las competencias específicas para cada área de competencia; (2) el estudio de las diferencias entre las posiciones de
profesionales de cada área de competencia; (3) definir las competencias más importantes de cada área de competencia con
respecto a la mejor manera de apoyar la construcción sin pérdidas en las organizaciones de contratistas; y (3) desarrollar
programas de formación para desarrollar cada área de competencia en el personal profesional de las empresas.

Actas IglC-15, julio de 2007, Michigan, EE.UU.

 Magra Perfil del Profesional de la Construcción (LCPP: La comprensión de las competencias de una magra Profesional 463
de la Construcción

EXPRESIONES DE GRATITUD

Se prestó apoyo por GEPUC y empresas asociadas. Agradecemos también la colaboración de la Cámara
Chilena de la Construcción por su apoyo permanente de esta investigación.

Referencias

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