EVOLUCION DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

 La Teoría Clásica de Dirección

 Administración Científica: La Administración científica se preocupa por la dirección

del trabajo y de los trabajadores. Puede dividirse en cuatro ideas:

a) Desarrollar un análisis científico para cada elemento del trabajo del hombre,
reemplazando las reglas prácticas.
b) Seleccionar científicamente al trabajador para después entrenarlo, enseñarle y hacerlo
desarrollar.
c) Cooperar sinceramente con los trabajadores para asegurarse que el trabajo sea hecho de
acuerdo con los principios científicamente desarrollados
d) Realizar una división igualitaria del trabajo y responsabilidad entre la administración y
los trabajadores

Frederick W. Taylor (1856-1915) Conocido como el “padre de la administración

Shop Managment (1903) científica”. Su preocupación principal era
Principles of Scientific Managment (1911)
aumentar la productividad mediante una mayor
Scientific Managment (1912) eficiencia y una mayor remuneración para los
trabajadores.
Henry L. Gantt (1861-1919) Propuso la selección científica de los
trabajadores y una “cooperación armónica”
entre ellos y la administración. Desarrollo la
gráfica que lleva su nombre. Insistió en la
necesidad de capacitación.
Frank Gilbreth (1868-1924) y Lillian A Frank se le conoce principalmente por sus
Gilbreth (1878-1972) estudios de tiempo y movimiento. Lillian,
sicóloga industrial, centró su atención en los
aspectos humanos del trabajo y en la
comprensión de las personalidades y
necesidades de los trabajadores.

Los Principios de Taylor:

a) Sustituir las reglas practicas por la ciencia (conocimiento organizado).

b) Obtener armonía en lugar de discordia en la acción del grupo
c) Lograr la cooperación entre los seres humanos, en lugar del individualismo caótico.
d) Trabajar en busca de la producción máxima, en lugar de una producción restringida.
e) Desarrollar a todos los trabajadores hasta el grado lo más alto posible para su beneficio
y la mayor prosperidad de la empresa.

1
 Teoría Clásica de la Administración:

Henri Fayol (1841-1925) Se le conoce como el “padre de la teoría

Administration Industrielle
et Générale moderna de la administración”. Dividió las
(1916) actividades industriales en seis grupos:
técnicas comerciales, financieras, de
seguridad, contables, técnicas y gerenciales.
Reconoció la necesidad de enseñar la
administración: Formuló catorce principios
de la administración. Entre ellos: División
del trabajo, Autoridad y responsabilidad,
disciplina, unidad de mando, etc.
Max Weber (1864 -1920) Sociólogo alemán que desarrollo una teoría
The Theory of Social and Economic de la burocracia. La burocracia ideal para
Organization (1947) Weber tenía 5 características: División del
trabajo, reglas para el desempeño uniforme,
jerarquía de posiciones, impersonalidad de la
dirección, experiencia como base para la
contratación y el ascenso.

 La Escuela de las Relaciones Humanas: Las Escuelas de Sociología y Sicología

Hugo Munsterber (1863-1916) Aplicación de la sicología a la industria y la

Elton Mayo y F.J. Roethlisberger
(1933)
Abraham Maslow (1908-1970)
Douglas Mc Gregor (10906-1964)
administración.
Estudios famosos en la planta Hawthorne de
la Western Electric Co. Se introduce por
primera vez los nuevos aportes de la
sociología a la administración. La detección
del grupo y su importancia.
Planteó la teoría de que las personas son
motivadas por una secuencia de necesidades
jerarquizadas (pirámide de Maslow).
Desarrollo la Teorías X e Y que tratan de
vincular motivación y dirección.

2
 Teoría de Sistemas:

Ludwin von Bertanlanfy Un sistema se define como un conjunto de

Fremont Kast y James Rosenzweig interrelacionado de partes o elementos que
interactuan para lograr objetivos comunes.
Las organizaciones son sistemas. Un sistema
es una percepción de la realidad

 Teoría de la contingencia:

La teoría de la contingencia o eventualidad sugiere que el comportamiento directivo

adecuado en una situación dada depende o es contingente a las variables del entorno.

 Aparición del pensamiento administrativo moderno y los recientes aportes en

administración

Peter Drucker (1974) Escritor muy prolífico sobre muchos temas

de administración. Fue uno de los primeros
en mencionar el termino estrategia.
W. Edwards Deming Introdujo el control de calidad en Japón
William Ouchi (1981) Estudio prácticas administrativas japonesas
seleccionadas adaptadas al ambiente
estadounidense. Padre de la "Teoría Z".
Thomas Peters y Robert Waterman (1982) Identificaron características de compañias
consideradas excelentes, autores del best
seller "En búsqueda de la Excelencia".
M. Hammer (1990) El primero que definió formalmente la
Reingeniería de Procesos.

3

WILLIAM OUCHI
CARACTERISTICAS
 Empleo para toda la vida
 Evaluación y promoción lentas
 Trayectorias de carreras
especializadas
 Mecanismo de control implícito
 Decisión colectiva
 Responsabilidad colectiva
 Interés holístico
TEORÍA Z
DESCRIPCION
Incluso las personas no muy competentes
tienen cierto grado de seguridad en su vida
Los graduados de las universidades entran en
grupos a algunas compañías de gran tamaño
y progresan con lentitud
no A los empleados se les traslada con mayor
frecuencia que con la que se les asciende, de
modo que adquieren experiencia en diversas
funciones
No muchos objetivos y reglas explícitas
porque la cultura común proporciona las
reglas básicas.
Se discute y comparte mucha información
Hay que centrarse en el grupo, en el equipo
no los individuos
Mayor aceptación de la persona integral, no
sólo de una destreza técnica en particular,
por parte de la organización, algunas
compañías incluso organizan los matrimonios
4
R. WATERMAN JR. - T. PETER "IN SEARCH OF EXCELLENCE" EN
BUSQUEDA DE LA EXCELENCIA (1984)

CLAVES DEL ÉXITO DE EMPRESAS NORTEAMERICANAS CONSIDERADAS

EXCELENTES (1961-1984)

PARAMETROS DE EXCELENCIA:

 CRECIMIENTO DE LOS ACTIVOS (1961-1980).

 CRECIMIENTO DE RECURSOS PROPIOS.
 RELACION DEL VALOR DEL MERCADO Y VALOR CONTABLE DE SUS ACCIONES.
 RENDIMIENTO MEDIO DEL CAPITAL CONTABLE (1961-1980).
 RENDIMIENTO MEDIO DEL CAPITAL PROPIO (1961-1980.)
 RENDIMIENTO MEDIO SOBRE LAS VENTAS (1961-1980).

8 IDEAS

1. ALTA PREDISPOSICION A LA ACCIÓN.

2. IDENTIFICACIÓN Y ALTO COMPROMISO CON EL CONSUMIDOR.
3. AUTONOMÍA Y DECISIÓN EMPRESARIAL A GERENTES.
4. BUSQUEDA DE METAS DE PRODUCTIVIDAD FUNDAMENTALMENTE A TRAVES
DE LAS PERSONAS.
5. SISTEMA DE VALORES COMPARTIDO: SER EL MEJOR, HACER LAS COSAS
BIEN, IMPORTANCIA DEL PERSONAL, CALIDAD DEL SERVICIO, MIEMBROS
INNOVADORES Y DISPUESTO A ACEPTAR EQUIVOCACIONES.
6. TENDENCIA A UN CRITERIO DE DIVERSIFICACIÓN DENTRO DE LO
CONOCIDO.
7. ESTRUCTURA SIMPLE Y NO BUROCRATICA.
8. OTORGAR LIBERTAD PARA CREAR DENTO DE UN MARCO CONTROLADO.

5
T. PETER Y N. AUSTIN "A PASSION FOR EXCELLENCE" " UNA PASIÓN
POR EXCELENCIA" (1985).

SE PRIVILEGIA:

 LOS CLIENTES
 LA INNOVACIÓN
 GENTE
 UNA METODOLOGÍA BASADA EN UN NUEVO LIDERAZGO

SÓLO DOS CAMINOS PARA CREAR:

1. CUIDAR A LOS CLIENTES DE MANERA EXCEPCIONAL POR MEDIO DE UN

SERVICIO Y CALIDAD SUPERIORES.
2. INNOVAR CONSTANTEMENTE.

APOYAR AMBOS ELEMENTOS CON EL RESPETO Y UNIDAD DEL PERSONAL

INTRODUCE LA IDEA FUERZA "MANAGING BY WANDERING AROUND"

(ADMINISTRAR LLENDO DE UN LADO A OTRO).

LOS CLIENTES LA INNOVACIÓN

LA METODOLOGÍA

EL LIDERAZGO A
TRAVES DE
MBWA

LA GENTE

6
 COMPETENCIAS DE LOS ADMINISTRADORES
EN LA SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO

1. COMPETENCIAS BÁSICAS

2. COMPETENCIAS CONCEPTUALES

3. COMPETENCIAS METODOLOGICAS:

4. COMPETENCIAS TECNICAS,

5. COMPETENCIAS PARA LA COMPRENSION DE LOS

PROBLEMAS SOCIALES Y LA CONVIVENCIA CON OTRAS
PERSONAS

6. COMPETENCIA PARA LA INVESTIGACION Y EL

APRENDIZAJE CONTINUO A LO LARGO DE TODA LA VIDA.

7
 HABILIDADES ADMINISTRATIVAS BÁSICAS

LOS ADMINISTRADORES EFECTIVOS DEBEN DESARROLLAR

 HABILIDADES TÉCNICAS: SON AQUELLAS NECESARIAS PARA

DESARROLLAR TAREAS ESPECIALIZADAS.

 HABILIDADES DE RELACIONES HUMANAS: HABILIDADES PARA

COMPRENDER Y LLEVARSE BIEN CON OTRAS PERSONAS.

 HABILIDADES CONCEPTUALES: HABILIDADES PARA PENSAR EN

TERMINOS ABSTRACTOS, DIAGNOSTICAR Y ANALIZAR CIERTAS
SITUACIONES.

 HABILIDADES PARA LA TOMA DE DECISIONES: INCLUYE LA

CAPACIDAD PARA DEFINIR PROBLEMAS Y SELECCIONAR EL MEJOR
CURSO DE ACCIÓN

 HABILIDADES DE ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO: SE REFIERE AL

USO PRODUCTIVO QUE LOS GERENTES HACEN DE SU TIEMPO.

HABILIDADES ADMINISTRATIVAS PARA EL SIGLO XXI

 ADMINISTRACIÓN GLOBAL: LOS GERENTES DEL HOY DEBEN

DESARROLLAR UNA PERCEPCIÓN DE LOS MERCADOS EXTRANJEROS,
LAS DIFERENCIAS CULTURALES, Y LOS MOTIVOS Y PRÁCTICAS DE
LOS COMPETIDORES EXTRANJEROS.
 ADMINISTRACIÓN Y TECNOLOGÍA: LOS GERENTES DE HOY DEBEN
MANEJAR LAS NUEVAS FORMAS DE TECNOLOGÍA, EN ESPECIAL
AQUELLA QUE DICE RELACIÓN CON LAS COMUNICACIONES.

8
 LA GERENCIA BUSCA EFICIENCIA Y EFICACIA

MEDIOS=EFICIENCIA FINES=EFICACIA

Alto desperdicio Altos logros

Objetivo: Bajo desperdicio Objetivo: Altos logros

9
 HABILIDADES ADMINISTRATIVAS Y JERARQUÍA
ORGANIZACIONAL

HABILIDADES
CONCEPTUALES
Y DE DISEÑO

HABILIDADES
HUMANAS
(Relaciones interpersonales y
liderazgo)

HABILIDADES
TÉCNICAS

10
 REINGENIERIA

ES LA REVISION FUNDAMENTAL Y EL REDISEÑO RADICAL DE

PROCESOS PARA ALCANZAR MEJORAS ESPECTACULARES EN
MEDIDAS CRITICAS Y CONTEMPORANEAS DE RENDIMIENTO,
TALES COMO COSTO, CALIDAD, SERVICIO Y RAPIDEZ.

PALABRAS CLAVES

 FUNDAMENTAL
 RADICAL
 ESPECTACULAR
 PROCESOS

PROCESOS:

UN CONJUNTO DE ACTIVIDADES QUE RECIBEN UNO O MÁS

INSUMOS Y CREA UN PRODUCTO PARA EL CLIENTE.

11
 EMPOWERMENT

SIGNIFICA QUE LOS EMPLEADOS, ADMINISTRADORES

O EQUIPOS DE TRABAJO DE TODOS LOS NIVELES DE
LA ORGANIZACIÓN TIENEN EL PODER PARA TOMAR
DECISIONES SIN REQUERIR AUTORIZACION DE LOS
SUPERIORES.

“AQUELLOS MAS RELACIONADOS CON LA TAREA SON

LOS MAS INDICADOS PARA TOMAR DECISIONES AL
RESPECTO”

12
CONCEPTO DE ADMINISTRACION DE LA CALIDAD
TOTAL (ACT)

EL CONCEPTO DE CALIDAD

El término calidad, en latín significa "cualidad, manera de ser", su

significado castellano es "propiedad o conjunto de propiedades inherentes a
una cosa, que permiten apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes
de su especie".
Las definiciones de calidad, han sufrido un proceso evolutivo que va,
desde aspectos puramente cuantitativos relacionados con la calidad técnica de
un producto a través de procesos de manufactura, hasta un enfoque acorde a
las necesidades del usuario que satisfagan los requerimientos del cliente.
Es así como es posible encontrar, en este contexto, las siguientes
definiciones de calidad:
 Aptitud de uso de un producto para su éxito al presentar características
que los consumidores desean (Griffin, Ebert, 1997).
 Es la totalidad de partes y características de un producto o servicio que
influyen en su habilidad de satisfacer necesidades declaradas o implícitas
(Normas ISO 9000).
 El conjunto de características de una entidad, que le confieren la aptitud
para satisfacer las necesidades establecidas y las implícitas (UNE-EN
ISO 8402). El concepto de entidad se extiende tanto a procesos, como a
productos y servicios, una organización, o combinación de ellos.
Para Edwards W. Deming (1986) calidad significaba ofrecer a bajo costo
productos y servicios que satisfacieran a los clientes, lo cual implicaba un
compromiso con la innovación y mejora continuas. Crosby (1979) explicaba
13
la calidad desde un punto de vista ingenieril, definiéndola como el
cumplimiento de normas y requerimientos precisos, su lema es “hacerlo bien a
la primera vez y conseguir cero defectos”. Por su parte J. Juran (1989) concibe
la calidad como “adecuación de uso” de un producto.
La calidad es un propósito conveniente, es satisfacer los
requerimientos, es el producto diseñado y elaborado para cumplir con sus
funciones de manera apropiada. En pocas palabras, calidad significa
hacer las cosas bien y que satisfagan las necesidades de las personas.

No obstante lo anterior, existe hoy en día un acuerdo universal en el

sentido de que es el usuario y no el productor quien en último término decide
si un producto o servicio tiene calidad.
El cliente, la persona quien usa o se beneficia de un producto o
proceso, juega un rol clave en el mejoramiento de la calidad porque es él
quien define en primer lugar la calidad.

CALIDAD TOTAL: Este concepto lo desarrollan en primera instancia varios

consultores norteamericanos, entre otros W. Edwards Deming, Joseph Juran y
A. V. Feigenbaum.

La filosofía de ACT, se fundamenta en la siguiente "reacción en cadena" de

cinco pasos:

1. Calidad mejorada significa disminución de costos debido a que hay menor

reelaboración, pocos errores, menores retrasos, y mejor uso del tiempo y
materiales.
2. Como resultado, mejora la productividad.
3. La calidad mejorada lleva a una mayor participación en el mercado y
permite que la compañía aumente los precios.
4. Esto incrementa la rentabilidad de la firma y le permite permanecer en el
negocio.
5. Por lo tanto, la compañía genera más empleos.

14
14 puntos de Deming

1. Generar constancia en los propósitos tendientes al mejoramiento del

producto y servicio, con el objeto de hacerse más competitivo,
permanecer en el negocio y generar empleo.
2. Adoptar la nueva filosofía.
3. Dejar de lado la dependencia en la inspección para el logro de la
calidad.
4. Dejar de lado la dependencia de adjudicar los negocios solamente
por el precio fijado.
5. Mejorar para siempre y continuamente el sistema de producción y
servicio, con el fin de incrementar la calidad productividad.
6. Instituir la capacitación en el trabajo.
7. Instituir el liderazgo.
8. Desechar el temor, para que todos puedan trabajar en forma
efectiva para la empresa.
9. Eliminar las barreras entre departamentos.
10. Eliminar lemas, exhortaciones y objetivos para la fuerza de
trabajo en los se solicite cero defectos y nuevos niveles de
productividad.
11. a) Eliminar estándares de trabajo en la planta; sustituir por el
liderazgo.
b) Eliminar la administración por objetivos, la administración por
cantidades y las metas numéricas.

12. a) Eliminar las barreras que usurpan a quienes laboran por horas
a enorgullecerse de la mano de obra calificada.
b) Eliminar las limitaciones que usurpan a las personas en
administración e ingeniería el derecho a enorgullecerse de su
trabajo calificado.

13. Instituir un vigoroso programa de educación y

automejoramiento.
14. Hacer que todos en la empresa trabajen con el fin de la
transformación.
15
 OUTSOURCING

También conocido como subcontratación, administración

adelgazada o empresas de manufactura conjunta.

El OUTSOURCING es la acción de recurrir a una agencia

exterior para operar una función que anteriormente se
realizaba dentro de una empresa. Actúa como una extensión
de los negocios de la misma, pero es responsable de su
propia administración.

El OUTSOURCING se lleva a cabo a través de un proceso de

seis etapas.

 Inicio del Proyecto:

 Evaluación:
 Planeación detallada
 Contratación del servicio
 Transición
 Evaluación periódica y administración del proyecto

16
 BENCHMARKING

EL benchmarking es un proceso sistemático y continuo para evaluar los

productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que
son reconocidas como representantes de las mejoras prácticas, con el
propósito de realizar mejoras organizacionales.

 Proceso: Se enfatiza la idea de que el benchmarking involucra una

serie de acciones que definen aspectos, problemas u oportunidades;
mide el desempeño propio y de otros; lleva a conclusiones basadas
en un análisis de la información recopilada; estimula cambio y
mejoras organizacionales.
 Sistemática: hay un método para hacer benchmarking.
 Continuo, Continuado a largo plazo: el benchmarking esa algo que
tiene lugar en un período de tiempo extenso. No es a corto plazo ni
algo que se realiza una sola vez.
 Evaluar: el benchmarking es un proceso investigativo, un proceso de
preguntas.
 Prácticas comerciales, productos, proceso de trabajo: el
benchmarking no se limita a una faceta de las actividades de una
organización.
 Organizaciones, compañias u organizaciones: el benchmarking se
puede aplicar a cualquier organización que produzca resultados
similares o que se dediqe a prácticas comerciales similares.
 Acreditadas, reconocidas: el proceso de benchmarking parte de una
investigación inicial para descubrir los nombres de las empresas que
son reconocidas como excelentes en el áreas examinada.
 Los mejores en su clase: las organizaciones elegidas deben ser las
más avanzadas en lo que respecta a la materia que se someterá al
proceso de benchmarking.
17
 Hacer una comparación organizacional: una vez terminadas la
actividad del benchmarking, hay un llamado a la acción.

DOWSIZING

Es un tipo de reorganización o reestructuración de las

organizaciones a través de la cual se lleva a cabo una mejora
en los sistemas de trabajo, el rediseño de la organización en
todos sus niveles y la adecuación del número de empleados
para mantener competitivas a las organizaciones.

El término tiene dos interpretaciones:

Rightsizing: Combinación de técnicas de

redimensionamiento y reestructura de la organización,
inclusive la reducción o el aumento de la fuerza laboral, la
eliminación de funciones, reducción de gastos y el rediseño de
sistemas y políticas. Busca la anulación del trabajo innecesario
y da prioridad al trabajo más importante. Sinónimo:
Organizaciones planas.

Rethinking: “Volver a pensar”. En este concepto se identifica

estratégicamente y se reconsidera la misión esencial. Este
replanteamiento de lo que se hace es necesario y apropiado
en períodos de grandes cambios, como retroalimentación de
las actividades que se realizan al interior de la organización

Se debe ser cuidadoso en la ejecución de medidas de

Downsizing, pues son decisiones que afectan profundamente
18
la vida y la productividad de los individuos, sobre todo cuando
se lleva a cabo una disminución de la fuerza laboral.

19
 JUST IN TIME

EL JIT “Just In time” es una herramienta que se encarga de

proveer la cantidad de materiales en cada fase del proceso
productivo y una vez terminado, al cliente, en las cantidades
requeridas y en el momento solicitado.

Para disminuir inventarios y producir el artículo adecuado en

el tiempo y cantidad preciso, es fundamental contar con
información acerca del tiempo y volumen de los
requerimientos de producción en todas las etapas.
El JIT proporciona esta información por medio de técnicas
como el KAMBAN o control de la producción e inventarios con
tarjetas, lo que permite producir sólo cuando se necesita.

20
 El Trabajo de la Administración: Fantasías y Realidades (Henry Mintzberg)
Un punto de vista diferente

Este autor se alejó del concepto clásico de Fayol y a través de un estudio intenta realizar
una descripción del trabajo administrativo que es a su juicio más sustentable y útil. Esta
descripción se deriva de la revisión realizada sobre como algunos administradores emplean
su tiempo.

Según Mintzberg existen cuatro mitos sobre las Funciones del administrador:

Fantasía 1: El Administrador es alguien que es un sistemático y reflexivo hacedor de

planes.

Realidad: Los estudios han demostrado que el administrador trabaja a un ritmo muy
riguroso y sus actividades se caracterizan por ser breves, variadas y discontinuas, está
más orientado a la acción que a la reflexión.

Fantasía 2: El administrador eficaz no tiene obligaciones regulares que desempeñar.

Realidad: Además de manejar excepciones, el trabajo administrativo implica

desempeñar cierto número de obligaciones regulares, que incluyen ceremonias,
negociaciones y el procesamiento de información útil para relacionar a su
organización con el medio.

Fantasía 3: El administrador general requiere de información global, el tipo de

información que suele proveer un sistema formal de información administrativo.

Realidad: Los administradores se inclinan por las comunicaciones verbales, es decir,

llamadas telefónicas y reuniones.

Fantasía 4: La administración es, o por lo menos, está en vías de convertirse en una

ciencia y una profesión.

Realidad: Los programas de los administradores - organizar el tiempo, procesar

información, tomar decisiones etc.- permanecen encerrados en la caja fuerte de sus
cerebros.

21
 Descripción Básica del Trabajo Administrativo

Status y Autoridad
formal

Funciones interpersonales
Cabeza y guía
Líder
Enlace

Funciones informacionales
Monitor
Diseminador
Interlocutor

Funciones decisionales
Emprendedor
Manejador de conflictos
Asignador de recursos
Negociador

Cabeza y guía, gracias a su situación de jefe de una unidad organizacional, todo

administrador debe desempeñar algunas labores de naturaleza ceremonial.
El Administrador es responsable del trabajo de quienes integran su unidad. Sus acciones en
este sentido constituyen su función de líder.
En su función de enlace el administrador logra contactos fuera de su cadena vertical de
mando.
En su calidad de monitor, el administrador continuamente revisa el entorno a la caza de
información.
En su función de diseminador, los administradores trasmiten parte de su información
privilegiada de forma directa a sus subordinados, quienes de otra manera no tendrían acceso
a ella.
En su función de interlocutor, los administradores envían parte de su información a
personas fuera de sus unidades.
Como emprendedor, el administrador persigue el mejoramiento de su unidad, adaptándola
a las condiciones cambiantes del entorno.
La función de manejador de conflictos presenta al administrador como alguien que pasa
parte de su tiempo dando solución y respuesta a conflictos y presiones inesperados.

22
En el administrador recae la función de asignar recursos al interior de su unidad
organizacional.
Los administradores invierten una cantidad de tiempo considerable en negociaciones.

23
IMPORTANCIA DE LOS PAPELES GERENCIALES EN EMPRESAS PEQUEÑAS Y GRANDES

Papeles que desempeñan los Importancia de los Papeles que desempeñan los
gerentes en organizaciones papeles gerentes en organizaciones
pequeñas grandes

Elevada
Portavoz Distribuidor de recursos

Enlace
Emprendedor Monitor
Moderada Manejador de problemas
Negociador

Líder difusor Emprendedor

Baja

24
 ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA

DEFINICIONES:

ARTE Y CIENCIA DE FORMULAR, IMPLEMENTAR Y

EVALUAR LAS DECISIONES INTERFUNCIONALES QUE
PERMITEN A LA ORGANIZACIÓN ALCANZAR SUS
OBJETIVOS.
FRED DAVID

CONJUNTO DE OBJETIVOS, METAS, POLITICAS Y PLANES

MÁS IMPORTANTES PARA ALCANZAR LOS FINES DE LA
ORGZANIZACION, ESTABLECIDOS DE TAL MODO QUE
QUEDE DEFINIDO EN QUE CLASE DE NEGOCIOS OPERA LA
EMPRESA O EN CUAL VA A OPERAR Y QUE TIPO DE
EMPRESA ES O VA A SER.
KENNETH ANDREWS

DETERMINACIÓN DE LOS FINES Y OBJETIVOS BÁSICOS A LARGO PLAZO DE UNA

EMPRESA U ORGANIZACIÓN, LA ADOPCIÓN DE ALTERNATIVAS DE ACCIÓN Y LA
ASIGNACIÓN DE LOS RECURSOS NECESARIOS PARA LLEVAR A CABO ESTOS
OBJETIVOS.
ALFRED CHANDLER

25
 ETAPAS
EN LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA

FORMULACION
CONSISTE EN LA ELABORACION DE LA VISION Y MISION
DE LA ORGANIZACIÓN: DETECTAR LAS OPORTUNIDADES
Y AMENAZAS EXTERNAS, COMO TAMBIÉN DETERMINAR
LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES INTERNAS;
ESTABLECER OBJETIVOS A LARGO PLAZO, DEFINIR
POLITICAS ORGANIZACIONALES Y GENERA ESTRATEGIAS
ESPECIFICAS DE NEGOCIOS.

IMPLEMENTACIÓN
COMPRENDE LA PUESTA EN MARCHA DE LA ESTRATEGIA
CORPORATIVA Y DE LAS ESTRATEGIAS ESPECIFICAS DE
NEGOCIOS, DETERMINANDO Y/O ADAPTANDO LA
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL; ESTABLECER EL
SISTEMA DE LIDERAGO CORPORATIVO Y ASIGNAR LOS
RECURSOS EN BASE A OBJETIVOS Y METAS ANUALES.

EVALUACION
COMPRENDE LA DETERMINACION DE LOS SISTEMAS DE
INFORMACION Y CONTROL.
LAS ACTIVIDADES PRINCIPALE S SON:
 REVISIÓN DE LOS FACTORES INTERNIOS Y EXTERNOS
QUE AFECTAN LA ESTRATEGIA
 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
 APLICACIÓN DE MEDIDAS CORRECTIVAS

26
 BENEFICIOS DE LA ADMINISTRACIÓN
ESTRATEGICA

1. LA ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA PERMITE QUE LA

ORGANIZACIÓN TOME PARTE ACTIVA, EN LUGAR DE
RECTIVA EN LA CONFIGURACIÓN DE SU FUTURO.
2. MEJORA LA CALIDAD DE LAS ESTRATEGIAS PUES SE
UTILIZA UN ENFOQUE MÁS SISTEMÁTICO, LOGICO Y
RACIONAL PARA ELEGIR SUS ESTRATEGIAS.
3. NO OBSTANTE EL MAYOR BENEFICIO DE LA
ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA ESTÁ EN EL PROCESO
Y NO EN LA DECISION O DOCUMENTO RESULTANTE, ES
DEVITAL IMPORTANCIA LA COMPRENSIÓN Y EL
COMPROMISO DE PARTE DE LOS DIRECTIVOS Y
TRABAJADORES: ¿QUÉ HACE LA INSTITUCIÓN Y POR
QUÉ?, LO CUAL DA SENTIDO DE PERTENENCIA.
4. EL PERSONAL ENTIENDE LOS NEXOS ENTRE SU
COMPENSACIÓN PERSONAL Y EL DESEMPEÑO DE LA
ORGANIZACIÓN.
5. LAS ORGANIZACIONES QUE APLICAN
ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA SON MÁS RENTABLES
Y EXISTOSAS QUE LAS QUE NO LO HACEN.
6. LA ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA PERMITE QUE LA
ORGANIZACIÓN ESTE MÁS ALERTA ANTE LAS
AMENAZAS DEL MEDIO, A LA VEZ QUE LE BRINDA UNA
MAYOR COMPRENSIÓN DE LAS ESTRATEGIAS DE LOS
COMPETIDORES, UN AUMENTO DE LA
PRODUCTIVIDAD, Y UNA MENOR RESISTENCIA AL
CAMBIO.
7. IMPONE OREDEN Y DISCIPLINA AL INTERIOR DE LA
ORGANIZACIÓN

27
 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA SE REFIERE A LA MANERA COMO UNA

EMPRESA U ORGANIZACIÓN INTENTA APLICAR UNA DETERMINADA
ESTRATEGIA PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS PROPUESTOS. CORRESPONDE
A LA ETAPA DE FORMULACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA.

LA ELABORACIÓN DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EXIGE CUATRO FASES

BIEN DEFINIDAS:

 FORMULACIÓN DE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

 ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA
 ANÁLISIS EXTERNO DEL AMBIENTE
 FORMULACIÓN DE ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS

LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DEBE CONTEMPLAR DECISIONES

SOBRE:

 OBJETIVOS ORGANIZACIONALES GLOBALES QUE LA EMPRESA

PRETENDE ALCANZAR A LARGO PLAZO.
 LAS ACTIVIDADES SELECCIONADAS, ES DECIR LOS PRODUCTOS QUE LA
EMPRESA QUIERE OFRECER.
 EL MERCADO PREVISTO, ES DECIR LOS CONSUMIDORES O CLIENTES QUE
LA EMPRESA PRETENDE ATENDER.
 LAS UTILIDADES ESPERADAS CON CADA UNA DE SUS ACTIVIDADES.
 ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS EN CUANTO A SUS ACTIVIDADES
(MANTENER EL PRODUCTO ACTUAL, DESARROLLAR EL PRODUCTO
FINAL, INTRODUCIR NUEVOS PRODUCTOS).
 ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS EN CUANTO AL MERCADO (MANTENER EL
MERCADO ACTUAL, MAYOR PENETRACIÓN EN EL MERCADO ACTUAL,
DESARROLLAR NUEVOS MERCADOS).
 INTEGRACIÓN VERTICAL, ORIENTADO HACIA LOS PROVEEDORES DE
RECURSOS O INTEGRACIÓN HORIZONTAL ORIENTADA HACIA LOS
CONSUMIDORES O CLIENTES FINALES.
 NUEVAS INVERSIONES EN RECURSOS (MATERIALES, FINANCIEROS,
MÁQUINAS Y EQUIPOS, RECURSOS HUMANOS, TECNOLOGÍA, ETC.) PARA
INNOVACIÓN O CRECIMIENTO.

28
 PROCESO DE ADMINISTRACION ESTRATÉGICA (M. Porter)

ANÁLISIS CONSIDERACIONES
ENTORNO ESTRATÉGICAS

FODA MISIÓN OBJETIVOS POLÍTICAS ESTRATEGIA IMPLEMENTACIÓN CONTROL

COMPETITIVA ESTRATÉGICA DE
GESTIÓN

ANÁLISIS LIDERAZGO
INTERNO EN DIFERENCIACIÓN
COSTO

29
 Análisis FODA

Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la

interacción entre las características particulares de su
organización y el entorno en el cual ésta de desenvuelve.

El análisis FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los
niveles de la organización y en diferentes unidades de análisis tales como
departamentos, áreas, secciones, programas, productos o servicios, etc.

El análisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores

claves para el éxito de su organización. Debe resaltar las
fortalezas y las debilidades diferenciales internas al
compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y
con las oportunidades y amenazas claves del entorno.

Lo anterior significa que el análisis FODA consta de dos partes:

una interna y otra externa.

 La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su
organización, aspectos sobre los cuales usted tiene algún grado de
control.
 La parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las
amenazas que debe enfrentar su organización en el sector en el que se
desempeña. Aquí la organización tiene que desarrollar toda su
capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para
minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales usted
tiene poco o ningún control directo.

La conclusión del análisis señalado es un diagnostico organizacional,

denominado:

ANÁLISIS FODA

FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
DEBILIDADES

30
 AMENAZAS

La Empresa y sus Áreas Funcionales

Se entiende por Empresa a un organismo o institución cuyo objeto esencial es producir

bienes y/o prestar servicios que satisfagan necesidades de una comunidad.

Se reconoce en la Empresa dos funciones o dimensiones: la económica y social. Hay

quienes agregan bajo este enfoque la función administrativa.

La primera dice relación con la eficiente utilización de recursos escasos y de uso múltiple y
jeraquizables dentro de la sociedad. A menudo esta función económica está asociada a un
criterio de rentabilidad o maximización de utilidades y en todo caso al de eficiencia.

La eficiencia se refiere a la optimización de la relación o cuociente entre el resultado y un

esfuerzo o recursos utilizados en la obtención de dicho resultado.

Por otra parte, la función social de la empresa se expresa como la satisfacción de

necesidades reales de los consumidores y como fuente estable de trabajo y de satisfacción
de necesidades de sus trabajadores, apuntando a una mejor calidad de vida.

Por último, la función administrativa se refiere a optimizar el resultado global de la

empresa y no el de sus partes aisladas, lo que es una aplicación directa del principio de
sinergia (el todo debe ser mayor que la suma de las partes). La administración consiste
esencialmente en la búsqueda de la eficiencia.

Las Funciones de la Empresa

Una función de la empresa indica un conjunto de tareas afines a una cierta área o campo de
acción.

Las funciones de la empresa pueden ser de dos tipos: operativas y asesoras. Una función
es operativa cuando corresponde a actividades que influyen directamente en el proceso
productivo. Así por ejemplo, las compras que realiza la empresa están íntimamente
ligadas a la producción, ya que las materias primas y materiales que se adquieren a
menudo forman parte del producto final.
En cambio, las funciones asesoras o Staff, actúan a través de las operativas, sin intervenir
directamente en la producción.

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En resumen, hay funciones muy vinculadas a la operación de la empresa:
comercialización, compras, producción, finanzas; y otras que sin ser menos importantes
están destinadas a servir o apoyar a las anteriores, como personal, contabilidad, costos
asesoría jurídica e informática.

Relaciones y Funciones Ambientales de la Empresa

Función Función Función Función Función

Personal Contabilidad Costos Producción Informática

Empresa
Relaciones Internas

Función Función ADMINISTRACIÓN Función Función

Comercialización Compras Asesoría Jurídica Finanzas

Relaciones Externas

Consumidores Ministerios Bancos

Organismos e
Instituciones
Proveedores

Dueños

Medio o
Entorno

Fuente: La Administración del Sistema Empresa: Un enfoque integrado de la administración de empresas.

Pablo Illanes Frontaura

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Función Comercialización:
Ventas es la función más característica de la empresa. La empresa es tal, sólo si vende. La
venta es la fuente básica y permanente de financiamiento que permite a la empresa realizar
las demás funciones.
Hoy se subraya la necesidad de captar mercados, adaptándose constantemente la
producción hacia los gustos y preferencias de los consumidores, de donde se prefiere la
denominación de función de comercialización o mercadotecnia, que es más amplia y
sugerente que la de ventas.

Función Compras:
La empresa para producir tiene que comprar; en la compra de materiales comienza el
proceso productivo de las empresas industriales. En empresas comerciales, esta función es
aún más significativa, ya que los bienes adquiridos no sufrirán alteraciones de importancia
antes de ser vendidos.

Función Producción:
Es la función que caracteriza a la empresa industrial y la diferencia de la empresa
comercial, que sólo compra para vender, sino lo vende tal como está. La función de
producción se preocupa entre otros de los siguientes aspectos. El diseño técnico o
industrial, la ingeniería de procesos, la programación y control de producción. El control de
calidad, la mantención de las máquinas y equipos.

Función Personal:
Esta función también llamada de relaciones industriales o más propiamente recursos
humanos, persigue utilizar la fuerza de trabajo en la forma más eficiente posible, lo que la
hace actuar en todos los niveles de la empresa, aún cuando su participación no es ejecutiva,
sino más bien asesora y ordenadora. Incluye las actividades de selección, contratación,
remuneración, entrenamiento, y mantención del personal necesario; análisis y evaluaciones
de cargos, etc.

Función Contabilidad:
Esta función se preocupa de detectar en un momento dado el inventario o balance de la
empresa, que está compuesto por los activos (lo que la empresa tiene o posee), los pasivos
(lo que la empresa debe a proveedores o acreedores en general) y el capital (lo que la
empresa debe a sus dueños o accionista. El balance es una especie de fotografía de la
empresa a una cierta fecha, por lo común al término de un año, semestre, o incluso un día.
Además la función contabilidad se encarga de determinar el resultado (pérdida o ganancia)
obtenida por la empresa en un período de tiempo (año, semestre o día).
La función contabilidad es importante porque entrega antecedentes cuantitativos que
permiten tomar decisiones.

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Función Costos:
Su tarea es calcular lo más aproximadamente posible lo que cuesta a la empresa la
producción que está vendiendo. La función costos representa la base para que
comercialización fije precios y sepa hasta que límite ellos pueden bajarse para resistir a la
competencia, además ayuda a determinar los productos más convenientes o rentables para
encauzar a ellos los planes futuros de producción.

Función Finanzas:
Esta función contempla dos objetivos básicos y algo contradictorios entre sí como son los
de la liquidez, que consiste en proveer de fondos a la empresa para cumplir sus
compromisos financieros (pago a proveedores, bancos, Impuestos Internos, etc.), evitando
caer en la insolvencia y el objetivo de la rentabilidad, que consiste en obtener la máxima
utilidad o retorno respecto de los recursos invertidos en la empresa.

Función de Asesoría Jurídica:

La marcha de las empresas se ha ido volviendo cada vez más compleja ante la necesaria
participación del Estado como ente regulador y fiscalizador del sistema económico. Ello ha
provocado la existencia de normas y disposiciones legales y administrativas, que obligan a
las empresas a hacerse asesorar en sus decisiones por personas (expertos) que conocen éstas
disposiciones. Por otra parte, las relaciones de negocios entre empresas (compras, ventas,
crédito, etc.) también hacen necesaria la existencia de asesoría jurídica en las prácticas
comerciales corrientes. Por lo tanto es conveniente considerar la asesoría jurídica como otra
función de la empresa, eminentemente asesora.

Función Informática:
Esta es una función nueva en las empresas y propia de nuestros tiempos; consiste en el
tratamiento automático y racional de la información. Constituye una función asesora:
está presente en todas las actividades de la empresa, siendo un instrumento para la toma de
decisiones.

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 FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR

Corresponden a los elementos que Henri Fayol definiera en su tiempo: prever, organizar,
comandar, coordinar y controlar.

Básicamente las funciones del administrador son: Planeación, Organización, Dirección y

Control. El desempeño de estas cuatro funciones básicas constituye el llamado proceso
administrativo.

Abordaremos el Proceso Administrativo de la siguiente forma:

Planeación Objetivos
Administración Organización Subordinados de la
Dirección Empresa
Control

Cada una de las funciones administrativas, es decir los elementos de la administración,

repercute en la siguiente determinando su desarrollo.

Planeación Organización Dirección Control

Las funciones administrativas consideradas como un todo, conforman el proceso

administrativo. Cuando se consideran aisladamente; planeación, organización y
control son funciones administrativas; cuando se consideran en su enfoque global
para alcanzar los objetivos de la empresa, conforman el proceso administrativo, el
cual está determinado por el conjunto de funciones administrativas.

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 Tipos de Administradores

Los diferentes tipos de administradores se pueden describir empleando una perspectiva

horizontal o una perspectiva vertical.

Desde la perspectiva horizontal se considera que existen tres niveles administrativos:

Administradores altos medios y bajos.

 Los Administradores de Alto Nivel: son un pequeño grupo de administradores que

controlan la organización, ostentan títulos tales como presidente, vicepresidente
ejecutivo, gerente general. Establecen los objetivos de la organización, la estrategia
organizacional y las políticas operacionales. Representan a la organización. Su trabajo es
completo y variado.

 Los Administradores de Nivel Medio: son los responsables de la implementación de

las políticas y planes desarrollados por los administradores de más alto nivel. Su área de
responsabilidad es supervisar y coordinar las actividades de los administradores de
primera línea. Se denominan comúnmente gerentes de planta, gerente de operaciones,
gerente de división, etc.

 Administradores de Primera Línea: supervisan y coordinan las actividades de los

trabajadores operativos. En contraste con los administradores altos y medios, los de
primera línea gastan una proporción significativa de su tiempo en labores de supervisión
directa del trabajo de sus subordinados. Títulos como el de capataz, supervisor o
administrador de oficina pertenecen a esta categoría.

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Desde la perspectiva vertical o funcional es posible describir al administrador de acuerdo a
la función que realiza dentro de la organización sin considerar su nivel.

 Administradores de Marketing o Comercialización: sus actividades están

relacionadas con el enfoque al cliente, permitiendo satisfacer sus necesidades. Realiza
actividades tales como: investigación de mercado, publicidad, ventas, etc.

 Administradores Financieros: tratan con los recursos financieros de la organización.

Esta área incluye contabilidad e inversiones.

 Administradores de Personal: Están involucrados en la contratación, mantención y

despido de trabajadores Las actividades que les son propias dicen relación con los
procesos de administración del recurso humano; planificación, reclutamiento, selección,
etc.

 Administradores Operacionales: Están relacionados con el establecimiento de los

sistemas que crean los productos y servicios de una empresa; planifican y controlan las
actividades diarias dentro de estos sistemas, como son: control de producción, de
inventarios y control de calidad.

 Administradores generales: no se asocian con una especialidad administrativa son los

generalistas.

ADMINISTRADORES
DE ALTO NIVEL

NIVELES ADMINISTRADORES LA
DE DE NIVEL MEDIO
ADMINISTRACIÓN ORGANIZACIÓN

ADMINISTRADORES
DE PRIMERA LÍNEA
M F O P A
A I P E D
R N E R M
K A R S I
E N A O N
T Z C N I
I A I A S
N S O L T
G N R
E A
S C.

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