Completo - Gestão Por Processos PDF

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A estrutura de um
negócio na visão por
processos
Luiz Fernando S. Barbieri

Ricardo Thielmann
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PB :: Gestão do Conhecimento e Inovação :: Luiz Fernando S. Barbieri / Ricardo Thielmann
Meta Apresentar os conceitos da gestão de processos e as formas

de estruturação de um negócio.
Objetivos Ao final desta aula, você deverá ser capaz de:
1. Compreender as formas de estruturação hierárquica de uma

organização
2. Definir processo e gestão de processos
3. Compreender a abordagem funcional X abordagem por

processos.
Guia de Aula Introdução: Herdeiro revoluciona empresa familiar
1 Estruturas organizacionais
1.1 Abordagem Funcional
2 Gestão de Processos
2.1 Abordagem por Processos

Aula 1 – A estrutura de um negócio na visão por processos :: :: PB
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Introdução: Herdeiro revoluciona empresa familiar

A frase “aqui somos todos uma família” é dita com orgulho nas empresas brasileiras,
mas isso implica, muitas vezes, não só a segurança do trabalho garantido, as relações
cordiais e paternalistas, mas, especialmente, vícios administrativos difíceis de erradicar.
Quando Ricardo Frank Semler herdou a empresa do pai, a Semco, da qual era o principal
acionista, encontrou mais problemas do que qualidades nesse tipo de relacionamento
interno, em que, praticamente um terço do quadro de pouco mais de cem funcionários
era formado por familiares ou ligados à família.
Como as mudanças que procurou introduzir na Semco foram boicotadas praticamente

por dois anos, ele resolveu tomar uma medida drástica e demitir todos os que eram
da família. Ao profissionalizar a empresa, introduziu novos hábitos que mudaram
completamente o perfil desse empreendimento fundado há 38 anos e que começou
como uma indústria de base na área de óleos vegetais.
Semler eliminou a revista dos funcionários na saída do expediente e o cartão de ponto,

extinguiu numerosos cargos, e introduziu a consulta aos funcionários sobre a performance
dos gerentes, a cor dos uniformes e das seções, dentre outras práticas que transformaram
a empresa - e também a Hobart, adquirida em 1980 e que fabrica balanças - em exemplo
bem-sucedido de modernização.
No depoimento a seguir, ele relata essa experiência, que contraria preconceitos

arraigados no meio empresarial.
Cadeados nos telefones

A Semco foi fundada por vários sócios, dentre os quais meu pai, engenheiro que
tinha uma patente na área de óleos vegetais. Em meados dos anos de 1960, o governo
iniciou o programa naval brasileiro, mas, na época, não havia fabricantes suficientes de
equipamentos e, por isso, a empresa deixou os óleos de lado e começou a fabricar bombas
para navios. O faturamento girava em torno de US$ 4 milhões por ano e ficou assim por
muito tempo.
Meu pai, já na faixa dos 70 anos, queria um herdeiro homem e, na cabeça dele, meu
destino era a sucessão. Havia uma diferença de idade de 50 anos entre ele e mim e,
portanto, uma necessidade física para eu entrar no negócio. Comecei muito cedo, com 19
anos. A sucessão começou em 1979 e durou uns três anos, sendo que, durante um ano e
meio, foi de forma intensiva. Depois de muitos contratempos, decidi que a transição de
uma empresa familiar para a profissionalização deveria ser feita de uma só vez. Demitimos
todos os que eram da família, numa sexta-feira, em maio de 1981.
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Havia enorme diferença entre o que meu pai fazia e o que eu achava que deveria ser
feito. Ele era muito moderado nos gastos, tinha cadeado nos telefones, preocupações
típicas de um fundador. E fiquei chocado com a revista feita nos funcionários no fim do
expediente, sinal da falta de confiança entre empresa e empregados.”
Eliminando símbolos do poder

Com alguns executivos novos, comecei a mostrar que era possível gerir uma
empresa por outros padrões, diferentes dos que estavam no mercado. Foi curioso correr
atrás do cliente, devido a uma duplicata, ao mesmo tempo que queríamos realizar um
programa generoso com os funcionários. Minha preocupação era não fazer um programa
paternalista, em que o patrão desembolsa dinheiro quando o empregado está doente,
mas demite por justa causa quando é desobedecido. Não queria nada disso.
Abolimos o organograma oficial da empresa, por ser desnecessário, e acabamos com

todos os símbolos de poder e a grande hierarquia existente que dificultava a tomada
de decisão. O maior obstáculo à mudança numa empresa é a faixa gerencial. Em cada
degrau que subia, o sujeito adquiria uma série de novos símbolos que lhe dava sensação
de poder. O estacionamento, por exemplo, começou a ser de quem chegasse primeiro.
Tiramos as plaquinhas com o nome dos gerentes e questionamos a necessidade de cartão
e sala diferenciados, secretária exclusiva.
Navegando na Internet
E MPRESÁRIO ONLINE. Herdeiro revoluciona empresa familiar. Disponível em http://

www.empresario.com.br/memoria/entrevista.php3?pic_me=209. Adaptação de
Barbieri & Thielman.
Estruturas Organizacionais
Empresas familiares, como a Semco, têm por hábito natural criar a sua estrutura tendo
como parâmetros a experiência e a formação de seus familiares. O que parece uma atitude
radical do jovem Ricardo Frank Semler, à época, hoje pode ser entendido como um “choque”
de gestão necessário para buscar profissionalismo e crescimento em seu negócio.
O que Semler pode nos ensinar? Ele afirma, em seu depoimento, que aboliu o
organograma oficial da empresa e minimizou a hierarquia. É importante entendermos
que sendo uma empresa familiar ou não, de pequeno, médio ou grande porte, todas
são estruturadas por um organograma. Para abrirmos o nosso negócio ou sermos
Aula 1 – A estrutura de um negócio na visão por processos :: PB
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profissionais empreendedores em uma organização, precisamos compreender como

estão estruturadas as empresas e como a administração de empresas evoluiu para uma
gestão eficaz e eficiente.
Nosso desafio, nesta aula, é compreender como as empresas eram estruturadas e

elaboravam seus organogramas para aprendermos a melhor forma de estruturar nosso
negócio a partir dessa técnica.
Entendem os estudiosos que o pensamento administrativo é marcado por uma

evolução constante, desde os primeiros estudos procuravam adaptar o ser humano à
máquina, tornando-o apenas uma peça a mais, passando pelo excesso de zelo da Escola
de Relações Humanas e chegando ao século XXI, quando a incerteza domina o cenário
das organizações.
Ao pensar como estruturar o nosso empreendimento, temos que levar em consideração

o fato de que os negócios diferem um dos outros. Talvez a organização concorrente da
Semco não eliminasse os símbolos de poder como fez Ricardo Semler. Estrutura, recursos
humanos e funcionamento diferem mesmo que as organizações em estudo produzam o
mesmo produto ou prestem o mesmo serviço, tenham uma quantidade semelhante de
recursos humanos e atuem em um mesmo ambiente geográfico. As pessoas, a tecnologia
e as situações são o pano de fundo de qualquer empreendimento.
As variáveis fundamentais que compõem uma organização foram objeto, ao longo

dos estudos administrativos, de abordagens que procuravam solucionar as questões
organizacionais. Inicialmente, tivemos, na área, a Escola Clássica, primeira tentativa de
análise do fenômeno organizacional. As sucessoras deste modelo de compreensão
inicial foram a Escola de Relações Humanas e as abordagens estruturalista, sistêmica e
contingencial. Nesse cenário, dois nomes se destacam: Frederic Taylor e Henri Fayol.
Frederick Winslow Taylor
F rederick Winslow Taylor é (1856-1915), sem dúvida, a

figura que mais se destacou na história da administração.
Precursor da administração científica, Taylor é, rigorosamente,
aquele que mais contribuiu para a formação da tecnologia de
Organização, Sistemas e Métodos, principalmente em nível da
instrumentação para fins de racionalização do trabalho ou, se
você preferir, simplificação do trabalho.
F onte: http://www.12manage.com/images/picture_
frederick_winslow_taylor.jpg
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Henri Fayol
H enri Fayol (1841 – 1925), engenheiro francês, contribuiu

de forma diferente de Taylor. Para ele, administrar é prever,
organizar, comandar, coordenar e controlar.
F onte: http://www.biz.colostate.edu/faculty/dennism/
Management-Evolution_files/image021.gif
Na Figura 1.1, há um esquema acerca da evolução desse conhecimento na área.
Figura 1.1 – Evolução das Teorias Administrativas

T. da Contingência
T. Desen. Organizacional
T. Comportam. Organizacional
Teoria Neoclassica
Teoria dos Sistemas Sociotecnicos
Teoria dos Sistemas

Teoria Estruturalista
Teoria das Relações Humanas

Teoria Clássica
Teoria da Burocracia
Teoria da Administração Científica
1903 1909 1916 1932 1947 1951 1953 1954 1957 1962 1972
Saber Inovar
Força física Habilidades Saber fazer Gerir
como fazer Normalizar
Executar físicas - Operar processos,
os outros GQT
trabalhos Trabalho máquinas mudanças e o
fazerem Gerir a
mecânicos artesanal conhecimento
Chefiar atividade
Fonte: Barbieri
Abordagem Funcional
É importante ressaltar que foi a partir da Teoria Neoclássica, que surgiu a
Departamentalização e a partir desta, a elaboração dos organogramas, que representam,
graficamente, os conceitos de divisão do trabalho e suas relações, considerando as
seguintes características:
tBEJWJTÍPEPUSBCBMIP NFEJBOUFPGSBDJPOBNFOUPEBPSHBOJ[BÎÍP FNVOJEBEFTEF

direção, núcleos, conselhos, comissões, gerências, superintendências, departamentos,
seções, serviços, setores etc.;
Aula 1 – A estrutura de um negócio na visão por processos 13
:: PB
t B SFMBÎÍP TVQFSJPSTVCPSEJOBEP P RVF EFJYB JNQMÓDJUP PT QSPDFEJNFOUPT SFMBUJWPT Ë

delegação de autoridade e responsabilidade;
t P USBCBMIP EFTFOWPMWJEP QFMBT GSBÎÜFT PSHBOJ[BDJPOBJT %FQFOEFOEP EB UÏDOJDB EF

elaboração aplicada, o organograma pode evidenciar, além do tipo de trabalho
desenvolvido: (a) o detalhamento do tipo de trabalho; (b) os cargos existentes; (c) os
nomes dos titulares das unidades; (d) a quantidade de pessoas por unidade; (e) a relação
funcional, além da relação hierárquica;
t B BOÈMJTF PSHBOJ[BDJPOBM GBDJMJUBEB QPS VNB CPB FMBCPSBÎÍP P RVF TJHOJöDB EJ[FS
organograma com linhas bem definidas, esclarecimento das convenções utilizadas,
abreviações e siglas, mediante uso de legenda colocada na própria folha do gráfico
(freqüentemente no canto inferior à direita).
A Figura 1.2 ajuda a compreender esses conceitos:
Figura 1.2 – Esquema das relações do organograma

Estrutura organizacional: Forma
pela qual as atividades de uma
organização são divididas, organizadas e
coordenadas.
Stoner, 1992, p.230.
Estrutura organizacional/Organograma
Presidência
Departamentalização: Divisão do
trabalho em termos de diferenciação Assessoria de
entre os diversos tipos de tarefas Comunicação
executadas pelos órgãos.
Diretoria de Diretoria de Diretoria

RH Marketing Comercial
Departamento: Uma unidade da
organização (departamento de
produção, divisão de vendas, seção de Departamentalização
contabilidade)
Dicionário KingHost Departamento
Fonte: Barbieri
Atenção
P ara que os objetivos de um organograma sejam alcançados, é importante que o

empreendedor observe o fato de que este tipo de documento deve possibilitar
uma leitura fácil e, conseqüentemente, uma boa interpretação dos componentes da
organização.
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No que diz respeito as formas de elaboração de um organograma, encontramos cerca

de 25 técnicas em apenas 5 obras que versam sobre Organização, Sistemas e Métodos.
Na Tabela 1.1, apresentamos apenas os tipos mais comuns de organograma e suas

características.
Aula 1 – A estrutura de um negócio na visão por processos 15
:: PB
Tabela 1.1 – Tipos de organogramas
Atenção
O que é melhor para um empreendimento?
O rganogramas realizados em cada fração organizacional, em cada unidade/

departamento, centrado nos objetivos, estruturas internas, linhas de autoridade e o
elenco de funções destinado a cada unidade (seção, setor, departamento, gerência etc.)?
ou
E studos visando à gestão de processos, críticos e não críticos, de negócio e os de

apoio do empreendimento como um todo, ou, eventualmente, processos que
atinjam uma boa parte das frações organizacionais?
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Para sabermos a melhor resposta, precisamos entender o conceito de processos e

gestão de processos. Pesquisamos algumas fontes e organizamos as informações sobre
tal conceituação na Tabela 1.2.
Fonte: MARANHÃO & MACIEIRA, 2004.

Para entendermos esse conceito fundamental para o nosso conteúdo, vejamos a
Figura 1.3.
Figura 1.3 – Esquematização de Processo
ENTRADAS SAÍDAS
PROCESSO
(Transformações)
t.BUFSJBJT t.BUFSJBJT
t4FSWJÎPT t4FSWJÎPT
t*OGPSNBÎÜFT t*OGPSNBÎÜFT
Fonte: Barbieri
Essa representação gráfica nos faz pensar que tudo o que fazemos é um processo.
Vamos imaginar a mesma figura acima, só que em um simples procedimento de troca de
óleo de um veículo.
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ENTRADAS SAÍDAS
TROCAR ÓLEO DO
CARRO
MATÉRIA-PRIMA PRODUTO
t»MFP t$BSSPDPNOPWPØMFPFöMUSP
t'JMUSP
t.BOVBM
AGREGAÇÃO DE VALOR
(carro protegido contra
possíveis danos mecânicos)
O importante é sabermos que um processo deve transformar as entradas em um

produto ou serviço que agregue valor. Não havendo uma agregação de valor, não há
razão de esse processo existir.
Exemplo: Imagine que uma equipe de funcionários de uma organização receba um

relatório. O documento segue por cada um dos funcionários da equipe para aprovação
(nível de alçada) e o devolvem da mesma forma que o receberam, apenas autorizando ou
aprovando algum tipo de serviço. O relatório foi transformado?
Com a tecnologia disponível, podemos criar um processo automatizado de assinatura

digital, minimizando o tempo e o custo. Esse é o foco desse nosso estudo, criar um
empreendimento ou um processo enxuto, inovador e que agregue valor.
Gestão de processos
Até aqui, vimos os tipos de organograma, o conceito de processos. Mas o que seria a
Gestão de Processos?
Para responder a tal pergunta, comecemos com uma breve definição de organização
e alguns pontos importantes a serem lembrados.
“As organizações são constituídas por uma complexa combinação de

pessoas, procedimentos, tecnologia e outros recursos, interdependentes,
que buscam alcançar objetivos comuns, de forma a minimizar o uso desses
recursos e maximizar a produtividade”. (Mywiseowl, 2005)
a) Um negócio, por menor que ele seja, só funciona de maneira eficaz quando é capaz de
identificar e gerir suas atividades de maneira interligada.
b) Uma atividade que usa recursos e que é gerida de forma a possibilitar a transformação
de entradas em saídas pode ser considerada um processo.
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c) Frequentemente a saída de um processo é a entrada para o próximo, formando assim

uma rede de processos que precisa ser conhecido, independente da hierarquia e
organograma.
A Gestão de Processos pode ser entendida como o “enfoque administrativo aplicado

por uma Organização que busca a otimização e a melhoria da cadeia de processos,
desenvolvida para atender necessidades e expectativas das partes interessadas,
assegurando o melhor desempenho possível do sistema integrado a partir da mínima
utilização de recursos e do máximo índice de acerto” (UNICAMP, 2003).
O que mudou? O que tínhamos era uma perspectiva de processo individual, pensando
em uma estrutura/organograma clássico. Vejamos alguns exemplos de processos em
funções operacionais:
Fonte: Adaptado por BARBIERI, a partir de SLACK, 2008.
Abordagem por Processos

Entendemos que uma organização é um sistema, um conjunto de processos que
precisam atuar em rede. Então, observamos uma quebra de paradigma que o herdeiro
da Semco percebeu intuitivamente: de uma visão vertical, hierarquizada para uma visão
por processos:
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Como construir uma estrutura organizacional?
t1SPKFUBSPTQSPDFTTPTEFUSBCBMIPBOUFTEFQSPKFUBSBFTUSVUVSBPSHBOJ[BDJPOBM
– Construir a organização em função das etapas do processo de trabalho (e não em

torno da divisão do trabalho e da hierarquia).
t &NSFTVNP BFTUSVUVSBPSHBOJ[BDJPOBM
– Antigamente - institucionalizava a estabilidade.
– Atualmente – deve privilegiar a flexibilidade.
t /ÍPFYJTUFOFOIVNBNBOFJSBVOJWFSTBMPViNFMIPSwEFTFPSHBOJ[BS
t 0 EFTBöP Ï JEFOUJöDBS FTUSVUVSBT DPNQBSÈWFJT SFMBUJWBNFOUF benchmark), com base

em preocupações técnicas e, em seguida, fazer a escolha final baseando-se em outros
fatores (políticos, culturais ou individuais).
ATIVIDADE
1. Visite uma empresa de sua cidade e peça o organograma da instituição. Caso não isso
não exista, pergunte como o negócio está estruturado.
2. Classifique o organograma conforme a sua estrutura.
3. Avalie em grupo se a sua estrutura possui foco no negócio visitado.
4. Procure identificar as vantagens e desvantagens na estrutura do empreendimento visitado.
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Retomando...
Você talvez ainda não tenha ouvido falar do Raphael Parros,
o estudante de 17 anos que decidiu vender um equipamento de
som no Mercado Livre, site de compra e venda on-line. A idéia era
levantar uma grana para ir a uma balada. Mas logo Parros viu que
poderia ir mais longe. Ele conta que um dia após o anúncio, a venda
já tinha sido concluída. Desde então, ele decidiu apostar na internet
para vender som automotivo. Hoje, seis anos depois, Parros, 23
anos, tem uma loja virtual, a RP Som (www.rpsom.com.br) que
recebe 100.000 visitantes diferentes por mês e fatura em torno de R$2,5 milhões por ano.
No começo, o jovem estudante trabalhava em seu quarto, na casa dos pais, em Artur
Nogueira, interior de São Paulo. Lá, ele costumava ligar para distribuidores de som
automotivo e conseguir o melhor preço para poder revender os produtos no Mercado
Livre. Quatro meses depois, Parros já tinha acumulado perto de 10.000 visitas em seu
perfil do Mercado Livre e tinha fechado mais de 500 vendas. Foi quando se deu conta de
que poderia montar sua loja virtual. “Como gosto de tecnologia, eu mesmo me aventurei
na criação do site de comércio eletrônico”, diz. Em função disso, o investimento ficou
reduzido a R$1.500,00.
Hoje, com mais de 17.000 clientes cadastrados, Parros usa o Mercado Livre para
fazer promoções e queimar o estoque no site. No entanto, para competir com grandes
empresas de varejo eletrônico, como Submarino e Americanas.com, o empreendedor
aposta na venda consultiva. Ele costuma indicar qual é o som mais adequado ao modelo
do carro, por exemplo. “Com isso, consegui crescer 60% em faturamento nos últimos três
anos”, afirma.
Fonte: Adaptação do autor em entrevista da revista Pequenas Empresas & Grandes Negócios – Outubro – 2008.
Certifique-se de que você é capaz de .....

t$PNQSFFOEFSBFWPMVÎÍPEBT5FPSJBTEB"ENJOJTUSBÎÍPOPDPOUFYUPEBPSHBOJ[BÎÍP
das estruturas organizacionais.
t$MBTTJöDBSPUJQPEFPSHBOPHSBNBVUJMJ[BEPQPS1BSSPTFNTFVFNQSFFOEJNFOUP
t&MBCPSBSVNPSHBOPHSBNB
21
REFERÊNCIAS
CRUZ, Tadeu. Workflow: A tecnologia que vai revolucionar os

processos. São Paulo: Atlas. ANO 2003
CURY, Antônio. Organização e Métodos: uma visão holística. 7 ed.
rev. e ampl. São Paulo: Atlas, 2000.
DAVENPORT, Thomas H. Reengenharia de Processos: Como inovar
na empresa através da tecnologia da informação. Rio de Janeiro:
Ed. Campus, 1994.
DAVENPORT, Thomas H.; SHORT, James E. The new industrial
engineering: information technology and business process
redesign. Sloan Management Review, p. 11-27, Summer 1990.
DRUCKER, Peter F. O surgimento das Novas Organizações. Rio de
Janeiro: Campus, 1997.
D’ASCENSÃO, Luiz Carlos M. Organização, sistemas e métodos:
análise, redesenho e informatização de processos administrativos.
São Paulo: Editora Atlas, 2001.
MARANHÃO, Mauriti e MACIEIRA, Maria Elisa B. O processo nosso de
cada dia: modelagem de processos de trabalho. Rio de Janeiro:
Editora Qualitymark, 2004.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas, organização e
métodos: uma abordagem gerencial. 14. ed. São Paulo: Editora
Atlas, 2004.
2
Como mapear processos
e transformá-los
em oportunidades
empreendedoras

Ricardo Thielmann
24
Meta Apresentar os conceitos do mapeamento de processos para

análise do empreendimento
1. Estruturar um empreendimento e compreender a evolução

do modelo de gestão funcional para uma abordagem por
processos.
2. Elaborar fluxogramas.
3. Realizar entrevistas de mapeamento de processos.
4. Identificar e elaborar indicadores de desempenho do

processo.
Guia de Aula 1. Modelo de gestão funcional, de processos e por processos
2. Estruturação de um negócio e os fluxogramas
3. Entrevistas para o mapeamento de processos
4. Indicadores de desempenho do processo

Aula 2 – Como mapear processos
Aula 1e –transformá-los
A estrutura deem
umoportunidades empreendedoras
negócio na visão por processos :: PB
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A idealização de uma Pet Shop em Niterói

Fernanda, estudante de Direito, juntou recursos financeiros durante algum tempo
para transformar em realidade seu sonho e paixão: abrir uma Pet Shop em Icaraí, bairro
nobre da cidade de Niterói, no Rio de Janeiro. Para tal, procurou um consultor de empresas
para mostrar como idealizou o seu negócio inicialmente. No primeiro encontro, Fernanda
mostrou o seguinte desenho (Figura 1):
Figura 1 – Idéia de Fernanda para seu negócio
Fonte: Barbieri
Modelo de Gestão Funcional, de processos e por processos

O que podemos verificar, a partir do caso da Fernanda, é uma fase intermediária entre
uma organização tradicionalmente funcional e outra estruturada por processos. Nessa
intermediação a gestão de processos é um caminho quase que obrigatório, mesmo se
apresentando como subconjunto da gestão por processos que é o verdadeiro desafio de
negócios empreendedores.
O diagrama da Figura 2 apresenta como as diferenças e componentes da gestão

funcional, de/por processos.
26
Figura 2 – Gestão funcional, gestão de/por processos: diferenças e componentes
Gestão por Processos
Conhecimento integrado de processos

Ambiente informal e comunicativo
Desempenho por satisfação do cliente
Sistematização, automação e
Medição de desempenho padronização
Documentação e
padronização
Análise e melhoria
de processos
Gestão de Processos
Gestão Funcional
Conhecimento departamental e
individualizado
Ambiente formal e hierárquico
Desempenho por função
Replicação, duplicidade e retrabalho
Fonte: Barbieri adaptado de pesquisa publicada no site: www.compassbr.com.br
Percebemos que Fernanda idealizou a sua Pet Shop no modelo da Gestão Funcional,
ressaltando o conhecimento departamental e individualizado. Esse tipo de estruturação
do negócio apresenta uma característica denominada silos funcionais, onde cada
departamento criado tem dificuldade de comunicação com os demais. Os departamentos,
no caso, não possuem a visão sistêmica do negócio e não entendem a relação cliente
x fornecedor internos do processo. Assim como a empreendedora Fernanda, é comum
estruturarmos nosso negócio pensando nas pessoas e principais áreas necessárias do
serviço/produto a ser oferecido. Porém, para construirmos um negócio enxuto, eficiente e
eficaz, é interessante aprendermos as melhores práticas.
Então, como Fernanda deveria proceder para pensar em um negócio que corresponda
a tais características?
Antes de elaborar o organograma, Fernanda precisa saber qual o conjunto de

atividades que a Pet Shop irá oferecer ao mercado, para, por exemplo, saber se haverá
necessidade de um departamento jurídico. O que Fernanda fez foi construir uma estrutura
departamentalizada, vertical, clássica, ao invés de uma estrutura baseada nos processos
do negócio proposto. Poderíamos dizer que é um “personograma”, uma vez que ela insere
nas “caixinhas” o nome de sua família e da amiga.
PB :: GestãoAula 2 – Como mapear
do Conhecimento e Inovação
processos ::e transformá-los em
Luiz Fernando S. oportunidades
Barbieri empreendedoras
/ Ricardo Thielmann :: PB
27
Estruturação de um negócio e os fluxogramas

Para mapear o conjunto de atividades de um negócio ou um processo, sugerimos,
dentre diversas metodologias existentes, a mais antiga, simples e amplamente utilizada:
o fluxograma. Veja a simbologia dessa simples e poderosa ferramenta na Figura 3, tendo
como exemplificação uma tarefa essencial do Pet Shop:
Figura 3 – Elementos do fluxograma
Fluxograma Simbologia/Função
Início
Início ou término do fluxo
Receber cão Fluxo & movimento & transporte

doente
Processo:
ação composta de verbo + objeto
Não
Veterinário Contactar
de plantão Decisão (pergunta)
veterinário
Sim
Conexão entre páginas
Encaminhar cão
ao consultório
Conexão do fluxo na mesma página

Informar ao
cliente
Documento - Ex.: Relatório em 3 vias

Fim
Observamos, no fluxograma, o conjunto de atividades de um processo que podemos

denominar recepcionar cães.
Observar quais são as atividades que a Pet Shop se propõe a

oferecer, facilita a estruturação do negócio. Este é um erro comum dos
empreendedores, construir a estrutura e depois pensar nas atividades e
processos do negócio.
Dica: Cuidado para não confundir a semântica desses conceitos básicos:

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Fluxograma Organograma
Início
A
Receber
proposta A1 A2 A3
A 1.1 A1
Não
OK? Eliminar
proposta A 1.2
A 1.3
Sim
Aprovar crádito
A 1.3.1
Informar ao
cliente
Fim
Fonte: Adaptação do autor de Araujo, 2007.
5 Dicas para a elaboração de um bom fluxograma:
1. Descreva o objetivo, o escopo e o ponto de vista do processo a ser

fluxogramado (representado no fluxograma), para esclarecer o que vai ser
feito e delimitar a abrangência e a profundidade do trabalho.
2. Selecione as atividades críticas para incluí-las no fluxograma.
3. Adicione as atividades que podem ajudar a esclarecer a compreensão do fluxograma.
4. Evite detalhar além da estrita necessidade. Fazer análise crítica do fluxograma como
um todo e suprimir as atividades supérfluas (que não agregam valor à compreensão).
5. Submeta-o a uma pessoa que conheça o assunto que está sendo fluxogramado
e que não tenha participado da elaboração. Esta análise crítica e as respectivas
sugestões de ajustes são fundamentais para eliminar algum eventual viés.
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Há muitas maneiras de representar graficamente o processo. Assim como cada

organização pode criar o seu organograma, é possível escolher uma simbologia ou a
utilização de outras metodologias a representação gráfica de um processo. Um estudo
em 1999, na South California University, com classificação e teste de metodologias,
técnicas e ferramentas destinadas à realização de uma mudança organizacional através
dos processos de negócios, conseguiu agrupar cerca de 25 metodologias, 72 técnicas
e um conjunto de 102 ferramentas que estão à disposição das organizações e dos
empreendedores que desejarem trabalhar com processos.
A técnica e/ou metodologia de elaboração de fluxograma de um processo de serviço

ou de um produto deve ser elaborada a partir de uma entrevista. O trabalho de entrevistar
o dono do processo é denominado mapeamento de processos, etapa fundamental para
entender como o negócio, serviço ou produto é realizado em sua situação atual (AS-IS).
AS-IS
A S-IS é o retrato da situação atual do processo. Esta situação não pode representar o
passado nem o futuro desejado do fluxo do processo.
Entrevista para o mapeamento de processos

Normalmente, o analista de processo, profissão do empreendedor corporativo que
atua em uma organização, têm a sua disposição, três instrumentos que possibilitam o
cumprimento de uma boa análise organizacional. São eles: a entrevista, o questionário e a
observação pessoal (ou direta). Todos podem ser utilizados dentro de um mesmo estudo.
Veja na Tabela 1 as características desses dois tipos de coleta de dados fundamentais para
um bom mapeamento de processos.
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Tabela 1 – Comparativo de técnicas de mapeamento
O empreendedor no papel de entrevistador, adotando o método mais utilizado

que é a entrevista, deve elaborar um Check-list, a fim de não esquecer nenhum item a
ser perguntado para a elaboração do fluxograma. algumas perguntas simples, porém
essenciais para estruturação do fluxo de atividades do processo, devem ser consideradas:
t1BSBPOEFWBJBRVFMFNBUFSJBMEPDVNFOUPJOGPSNBÎÍP
t0RVFBDPOUFDFEFQPJTEFTTBFUBQB 2VBMPQBTTPTFHVJOUF
t0RVFBDPOUFDFTFBEFDJTÍPGPSOFHBUJWB &TFGPSQPTJUJWB
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De grande ajuda para a elaboração deste checklist é a ferramenta 5W2H. É uma

ferramenta simples, utilizada no mapeamento e padronização de processos, na elaboração
de planos de ação e nos procedimentos associados a indicadores.
Checklist
C heck-List é uma lista de verificação. Uma relação de itens a serem observados.

Pode ser feita em um papel, no computador, numa planilha, numa ficha ou na cabeça.
Com esta ferramenta, busca-se o fácil entendimento por meio da definição de

responsabilidades, métodos, prazos, objetivos e recursos. A Tabela 2 explica essa
ferramenta que pode auxiliar esta etapa do mapeamento de processos.
Tabela 2 – 5W2H
Sendo o mapeamento de processos, a etapa mais importante para a boa estruturação

de um negócio, é fundamental que estejamos bem preparados. Com isso, apresentamos
algumas dicas para a realização de uma boa entrevista de mapeamento de processos.
t0FNQSFFOEFEPSEFWFTFMFDJPOBSDVJEBEPTBNFOUFBTQFTTPBTBTFSFNFOUSFWJTUBEBT"
rigor, após análise dos questionários respondidos, o entrevistador terá condições de
fazer uma boa relação de entrevistados.
t0FNQSFFOEFEPSOPQBQFMEFFOUSFWJTUBEPSEFWFFTUBSCFNGBNJMJBSJ[BEPDPNPBTTVOUP
objeto da entrevista e com a terminologia utilizada, a fim de poder dar as explicações
técnicas que porventura sejam solicitadas.
t0FNQSFFOEFEPSEFWFEBSËTQFTTPBTRVFTÍPFOUSFWJTUBEBTVNBJEÏJBHFSBMEPBTTVOUP
a ser perguntado e do tipo de informação de que necessita.
32
t .FTNP PCFEFDFOEP B VN QMBOP EF DPMFUB EF EBEPT QSFWJBNFOUF PSHBOJ[BEP BT
entrevistas devem ser realizadas da maneira mais informal possível.
t0FOUSFWJTUBEPSEFWFSÈUFSTFNQSFFNNFOUFRVFTFVUSBCBMIPOÍPÏPEFDPSSJHJSGBMIBT
mas obter elementos para análise posterior, não lhe convindo discutir com o entrevistado.
t4FBFOUSFWJTUBTFEFTWJBSEPPCKFUJWPWJTBEP PRVFÏNVJUPDPNVNPDPSSFS DBCFSÈBP

entrevistador controlar essa situação e reconduzir a conversa para o fim programado.
t0FNQSFFOEFEPS BQØTBSFBMJ[BÎÍPEBFOUSFWJTUB EFWFWFSJöDBSTFBJOEBIÈRVFTUÜFT

duvidosas a serem esclarecidas. Na hipótese dessa ocorrência, deverá questionar
novamente o entrevistado ou observar, mais adiante, como as coisas se processam, na
prática, no órgão em análise.
t"FOUSFWJTUBÏEFHSBOEFVUJMJEBEFQBSBTFPCUFSJOGPSNBÎÜFTRVFFTUÍPBSRVJWBEBTOB
memória das pessoas entrevistadas, e com a documentação do processo, podemos
HFSJSFTTFDPOIFDJNFOUP2VBOUBTFNQSFTBTQFSEFNTFVQBUSJBSDBFTFVOFHØDJPGFDIB
por não ter documentado o “como fazer” daquele determinado serviço ou produto?
Oficinas mecânicas familiares são um exemplo comum desse tipo de ocorrência.
t"FOUSFWJTUBUBNCÏNÏPNFJPNBJTJOEJDBEPQBSBTFTBCFSRVBJTBTRVBMJöDBÎÜFTEFUPEPT
os integrantes da organização, o que eles realmente fazem, até que ponto eles estão
identificados com a política da empresa, até que ponto eles entendem as instruções
que lhes são ministradas, quais as tarefas que eles realizam, e que não fazem parte de
nenhuma rotina específica do setor em que trabalham, quais idéias eles têm a respeito
da instituição, em geral, e de seu setor, em particular, e outros problemas análogos.
Indicadores de desempenho do processo
Lord Kelvin
L ord Kelvin (1824 – 1907). Fonte: http://oldearth.files.

wordpress.com/2008/10/kelvin.jpg
L ord Kelvin, físico escocês autor da escala absoluta de

temperatura escreveu:
“Quando se pode medir e exprimir em números aquilo que
se fala sabe-se alguma coisa a respeito; mas quando não se
pode medir, quando não se pode exprimir em números, o
conhecimento é parco e insatisfatório.”
LOGO, SÓ PODEMOS GERENCIAR AQUILO QUE É MEDIDO!
33
Fluxograma Se analisarmos o fluxograma ao lado, no

qual apresentamos o processo de recepcionar
Início cães, e perguntarmos ao dono do processo
quantas vezes o veterinário não esteve
Receber cão disponível para atender um cão doente e a
doente
resposta for: muitas vezes ou poucas vezes,
fica evidente que o processo não está sendo
Não medido. Se não está sendo medido, não
Veterinário Contactar
de plantão veterinário
sabemos se o processo é eficaz. É muito comum
os empreendedores se preocuparem apenas
com os indicadores financeiros, esquecendo-
Sim
se de medir indicadores fundamentais para
Encaminhar cão
ao consultório avaliar o processo do negócio, e a partir dessa
análise elaborar ações empreendedoras e
Informar ao inovadoras capazes de melhorar seu negócio.
cliente
A TASK, empresa especializada na venda
de brindes para a indústria farmacêutica,
Fim
teve um bom motivo para comemorar o fim
do ano: o crescimento de 8,5% na rentabilidade em 2007. Ela não é a única. A PETINK
Serigráfica, que faz faixas e outros apetrechos para sinalização, aumentou a produtividade
em 9% nos últimos dois meses. E a escola de idiomas JUST IN TIME, antes prejudicada pela
evasão de alunos, ainda não perdeu nenhum estudante neste semestre. Fonte: http://
www.napraticaediferente.com.br/anexos/imagens/noticias/PEGN.pdf
Cada negócio aplica a sua própria receita para se dar bem. Mas pelo menos um
ingrediente os três exemplos citados têm em comum: a utilização de indicadores de
desempenho para medir o que julgam importante para o sucesso – do nível de retrabalho
ao volume de produção, da satisfação do consumidor à margem de lucro por produto. É
crucial para o seu negócio, mensurar dados que vão além do resultado financeiro.
O monitoramento isolado das finanças pode não apontar a real causa dos problemas.
4VQPOIB RVF B SFDFJUB UFOIB DBÓEP 2VBM P NPUJWP EB RVFEB " FRVJQF EF WFOEBT FTUÈ
deixando a desejar? Os clientes estão insatisfeitos? O foi a concorrência que ganhou mercado?
ISSO, A CONTABILIDADE NÃO RESPONDE!!!
Mas, como elaborar um bom indicador de desempenho dos processos

do meu empreendimento?
34
Simples! Observe os pontos de decisão do fluxograma do seu processo. Nele você terá
a possibilidade de elaboração de um bom indicador. Observe o exemplo do fluxograma
departamentalizado de uma financeira fictícia (Figura 4) onde ID = Indicador de
Desempenho.
Figura 4 – Ponto de decisão de um fluxograma
Início
BALCÃO
Receber Informar ao
proposta Fim
cliente
SUPERVISÃO OK Sim
Não
RISCO Aprovar
crédito
Eliminar
BACK-UP proposta
TEMPO
ID = n° de propostas preenchidas corretamente
total de propostas recebidas
Com a adoção de indicadores de desempenho, as organizações podem detectar

deslizes, corrigir o percurso e traçar novos planos para lucrar mais! Há indicadores de
acompanhamento, denominados IA. No fluxograma do processo da financeira, podemos
criar um indicador de acompanhamento onde será medido o tempo de execução de todo
o processo por turno.
“Os indicadores financeiros funcionam como o espelho retrovisor: você vê o

que já passou, mas não enxerga com clareza o futuro nem o presente.”
David Kallás - IBMEC - SP
35
ESTRATÉGIA: Para detectar tropeços e antever resultados, outros importantes

instrumentos são necessários. Você pode, por exemplo, medir a produtividade de cada
máquina ou funcionário, o ritmo de lançamento de novos produtos, o desempenho dos
vendedores, o nível de satisfação do consumidor, o prazo de entrega da mercadoria e o
que mais julgar necessário.
O importante é o empreendedor saber mensurar o que realmente faz diferença para o

resultado do empreendimento!
ATIVIDADE
1. Elabore, em dupla, um checklist com os principais itens que não podem faltar para
uma boa entrevista de mapeamento de processos.
2. Procure retornar na mesma empresa visitada na aula 01, ou busque outra, e faça uma
entrevista de mapeamento de processos.
3. Elabore um fluxograma da entrevista realizada.
4. Estabeleça indicadores de desempenho e de acompanhamento com base no
fluxograma elaborado.
5. Discuta em grupo, no encontro presencial, o trabalho realizado e a pertinência dos
indicadores elaborados, com foco no negócio.
Retomando...
Fernanda, nossa possível futura aluna deste curso, não sabia que antes de pensar
na estrutura do negócio, é preciso conhecer seus processos. Se ela tivesse mapeado os
processos de outras Pet Shop ou utilizado os serviços oferecidos, poderia abrir uma loja
com algum serviço inovador, tendo percebido falhas no processo, transformando-as em
oportunidades e assim criaria um diferencial competitivo em relação às demais concorrentes.
Foi o caso da empreendedora Igleide Almeida e sua poodle, chamada Flavinha, que
acabou sendo não só inspiração para um negócio, mas para quatro! Graças à cadelinha,
a ex-funcionária pública detectou uma lacuna promissora a ser explorada no mercado de
animais de estimação. Com vivência internacional, a empresária sabia que na Europa há um
grande respeito pelos pets e seus donos. “Os cães podem andar nos transportes públicos,
por exemplo, e os hotéis também aceitam este tipo de hóspede”, explica.
36
Em 1999, quando Flavinha entrou na sua vida, Igleide quis manter sua rotina de viagens,
mas as dificuldades de encontrar hotéis que aceitassem animais levou a empresária a
enfrentar situações no mínimo bizarras. “Era rodar horas e horas e não encontrar um só
hotel que aceitasse a presença dela e, no final, ter de entrar com ela escondida numa
mantinha de criança. Loucura”, lembra.
A gota d´água foi uma viagem que fez para a cidade de São Joaquim, em Santa
Catarina, onde não conseguiu acomodação para ela e a cachorra. Na volta, decidiu montar
uma agência de viagens, a Dog Tour rodoviários. (www.dogtourviagens.com.br).
Fonte: www.dogtourviagens.com.br
Com um investimento inicial de R$28.000,00, tempo de retorno de 5 meses e lucro de

R$14.000,00, a Dog Tour é um sucesso.
A partir do convívio mais próximo com outros donos de animais, Igleide passou a
desenvolver outros braços do negócio. Comprou roupas e fantasias, nascendo assim a
marca Flavinha Fashion Dog, que oferece peças diferenciadas e mais elaboradas para
os animais. E, no mesmo segmento de moda canina, laçou a Jolly Pet Design, que traz
coleções de semijóias para os animais e seus donos. Em 2008, a empreendedora dedicou-
se a finalizar dois projetos: a formatação do processo de franquia do Dog Tour e o guia
2VBUSP1BUBT%PH5PVS SFVOJOEPEJDBTDPNPEFIPTQFEBHFNQBSBPTEPOPTRVFRVFSFN
viajar com seus animais de estimação. “Meu objetivo só será alcançado quando o Dog
Tour estiver em todo o Brasil”, finaliza.
Fonte: Adaptação realizada pelo autor de entrevista publicada na Revista Negócios para
investir e lucrar – Ano 6 – Edição 24 – Ano: 2008.
Aula 2 – Como mapear processos
Aula 1e –transformá-los
A estrutura deem
umoportunidades
negócio na visão
empreendedoras
por processos :: PB
37

t$PNQSFFOEFSPNPEFMPEFHFTUÍPGVODJPOBM HFTUÍPEFQSPDFTTPTBUÏPNPEFMPEF
gestão por processos
t$PNQSFFOEFSRVFÏOFDFTTÈSJPQSJNFJSPDPOIFDFSPTQSPDFTTPTEFVNOFHØDJPQBSB
depois estruturá-lo
t&MBCPSBSVNøVYPHSBNB
t3FBMJ[BSFOUSFWJTUBTEFNBQFBNFOUPEFQSPDFTTPT
t&TUBCFMFDFSJOEJDBEPSFTEFEFTFNQFOIPFBDPNQBOIBNFOUPEPTQSPDFTTPT
t3FBMJ[BSCFODINBSLEFOFHØDJPT BOUFTEFFTUSVUVSBSPFNQSFFOEJNFOUP
REFERÊNCIAS
BARBARA, S. (org) Gestão por Processos: Fundamentos, Técnicas e

.PEFMPTEF*NQMFNFOUBÎÍP3JPEF+BOFJSP2VBMJUZNBSL
CHIAVENATO, I. Gestão de Processos: o Novo Papel dos Recursos
Humanos nas Organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
CRUZ, Tadeu. Workflow: A tecnologia que vai revolucionar os
processos. São Paulo: Atlas.
CURY, Antônio. Organização e Métodos: uma visão holística. 7 ed.
rev. e ampl. São Paulo: Atlas, 2000.
D’ASCENSÃO, Luiz Carlos M. Organização, Sistemas e Métodos:
análise, redesenho einformatização de processos administrativos.
São Paulo: editora Atlas, 2001.
FEJUPSB2VBMJUZNBSL
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas, Organização e
Métodos: uma abordagem gerencial – 14. ed. – São Paulo: Editora
Atlas, 2004.
3
Como analisar
processos

Ricardo Thielmann
PB ::
40 Gestão do Conhecimento e Inovação :: Luiz Fernando S. Barbieri / Ricardo Thielmann
Meta Apresentar as ferramentas para análise de processos
1. Analisar um fluxograma.
2. Identificar os pontos de controle essenciais à proposição de

um processo otimizado.
3. Utilizar ferramentas de análise de um processo.
Guia de Aula 1. A reengenharia de negócios e processos
2. A análise de processos
3. A priorização de problemas e soluções
4. A importância do planejamento
5. As causas e efeitos de um processo

Aula
Aula 1 – A estrutura de um 3 – Como
negócio analisar
na visão por processos :: PB
41
De engraxate à empresários
Observar o casal Samuel e Sueli contando
a sua história empreendedora é, no mínimo,
emocionante. Samuel Hudson, aos 12 anos
de idade encantava seus clientes com sua voz
enquanto engraxava sapatos no Centro da
cidade de Itaperuna, Estado do Rio de Janeiro.
Com o lucro, comprou uma bicicleta e com
esta começou a atuar em uma editora de livros
cobrando de porta em porta os inadimplentes.
Aos 20 anos, já estava casado com Sueli

Barreto, que, em busca de uma renda extra
para o casal e com sua “veia empreendedora
comercial”, pegou um empréstimo equivalente a R$100,00 e investiu em peças de bijuterias.
Em casa começou a fabricar seus colares e brincos, criando produtos diferenciados.
Começou a vendê-los para as vizinhas, com o lucro comprou uma mobilete e passou a
vender em repartições públicas. Samuel, percebendo o sucesso das vendas de sua esposa,
resolveu dar mais atenção a este segmento e investiu na abertura de uma pequena loja
no Centro da cidade de Campos dos Goytacazes, que chamaram Acessory. Com produtos
criativos e inovadores para a época, a loja manteve um índice de vendas surpreendente,
com brincos, colares e anéis exclusivos.
Os negócios cresceram e o casal chegou a ter 06 lojas, quando foram surpreendidos

pela invasão do mercado pelos produtos chineses, o que reduziu substancialmente as suas
vendas. Samuel diz que teve que fazer reengenharia e mudar todos os seus processos de
fabricação. Perceberam que o produto não era mais um diferencial competitivo e partiram
em busca de produtos com maior valor agregado e atendimento personalizado. Hoje,
com 03 lojas em pontos estratégicos da cidade e com foco diversificado em produtos
como confecção, relógios, instrumentos musicais e áudio profissional, eles se dividem
entre viagens e a administração dos negócios.
Com 28 anos de existência da Acessory, o casal tem um faturamento de R$1.300,00 por

ano e atribuem o sucesso à vontade de vencer.
Fonte: Entrevista concedida ao autor em 20/02/2009.

PB ::
A reengenharia de negócios e processos

Observamos que o casal Sueli e Samuel, em um momento de dificuldade no
empreendimento , realizou a famosa reengenharia. Na década de 1970, era muito comum
a utilização dessa palavra como desculpa para as demissões. A reengenharia de processos
é diferente, consiste na análise dos processos existentes, especialmente em momentos
em que os indicadores financeiros e de vendas vão mal.
Quando alguém nos pede uma definição de reengenharia de uma empresa, é comum
pensarmos que este termo significa “começar de novo”. Não significa reformular o que já
existe ou fazer mudanças tímidas que deixem as estruturas básicas intactas. Não se trata
de fazer remendos – de retocar o que já existe para funcionar melhor. Significa abandonar
procedimentos antes consagrados e reexaminar o trabalho necessário para criar os
produtos e serviços de uma empresa e proporcionar valor aos clientes.
Reengenharia
É o repensar fundamental e a reestruturação radical dos processos empresariais que

visam alcançar drásticas melhorias em indicadores críticos e contemporâneos de
desempenho, tais como custos, qualidade, atendimento e velocidade.
Para sabermos se o nosso empreendimento necessita realizar reengenharia, precisamos

parar e refletir sobre três importantes aspectos:
t4JUVBÎÍPöOBODFJSBEPFNQSFFOEJNFOUPDPNQSPNFUJEB
t1SFWJTÍPEFGVUVSPTQSPCMFNBTEFNFSDBEP EFDPNQFUJÎÍPPVJOUFSOPT
t"NCJÎÍPEFUPSOBSPFNQSFFOEJNFOUPNBJTDPNQFUJUJWPPVMVDSBUJWP
Se a resposta foi sim para algum dos aspectos, é necessário saber qual tipo de
reengenharia aplicar ao seu negócio:
Aula 1 – A estrutura de um
Aula 3 – Como
negócio na visão
analisar
por processos :: PB
43
ATIVIDADE
1. Discuta, no encontro com o seu tutor, qual foi o tipo de reengenharia que o casal
empreendedor aplicou em suas lojas?
2. Assista ao filme “Há sempre um cliente ao seu lado”, disponibilizado em seu pólo e
discuta os seguintes pontos no encontro presencial com o seu tutor:
t"SFMBÎÍPEBHFTUÍPEBRVBMJEBEFFBHFTUÍPEFQSPDFTTPT
t0FOUFOEJNFOUPEPTQSPDFTTPTEFQSPEVÎÍPEPQSPEVUPiHVJTNPwFRVBMPFOUFOEJNFOUP
da relação cliente x fornecedor na cadeia de processos.
t*EFOUJGJRVFPUJQPEFSFFOHFOIBSJBBQMJDBEBOPDBTPi.VOEJBM1BSBGVTPT4"w+VTUJGJRVF
e explique como foi feita a reengenharia em grupo.
t&YJTUFVNDMJFOUFOBTVBWJEB 7PDÐDPOIFDFTFVTDMJFOUFTJOUFSOPTFFYUFSOPT
t*EFOUJGJDBBMHVNUJQPEFNFMIPSJBOPQSPDFTTPRVFFYFDVUBFNDBTB OPTFVFTUÈHJPF
PVUSBCBMIP &YQPOIBFNHSVQP
A análise de processos
Para a análise de processos ocorrer é necessário ter mapeado os processos do
empreendimento, etapa realizada na Aula 01. Analisar um processo envolve a avaliação
dos indicadores de desempenho do processo, em relação ao mercado, os seus objetivos, a
sequência e alocação das atividades. O principal objetivo de qualquer processo de negócio
ou processo de apoio é suportar os objetivos gerais do negócio. Portanto, o processo deve
refletir a prioridade relativa dos objetivos normais de desempenho: qualidade, velocidade,
confiabilidade, flexibilidade e custo, conforme a Tabela 1.
PB ::
5BCFMBo0CKFUJWPTEFEFTFNQFOIP
'POUF"EBQUBÎÍPEPBVUPSEF4MBDL
Atenção
C POTUSVB BQBSUJSEFTTBUBCFMB VNDIFDLMJTUDPNPTJUFOTQSPQPTUPTBDJNBRVFTF

adequem ao processo do seu empreendimento e discuta com o dono do processo
cada item.
Em tempos de crise mundial, muitas organizações estão demitindo seus funcionários.

Após a demissão, o processo de trabalho realizado por aquele funcionário, na maioria
das vezes, não poderá deixar de existir, por isso, não apenas conhecer os processos do
empreendimento se faz necessário, mas saber analisá-los, tecnicamente, a fim de propor
modificações para que se adequem a nova realidade.
Aula 3 – Como
negócio na visão
analisar
por processos :: PB
45
Vamos analisar o fluxograma simples já apresentado na aula 02:
Início
BALCÃO
Receber Informar ao
proposta Fim
cliente
SUPERVISÃO 0, Sim
Não
RISCO Aprovar
crédito
Eliminar
#"$,61 proposta
TEMPO
ID = n° de propostas preenchidas corretamente
total de propostas recebidas
Analisando o fluxograma com o(s) dono(s) do(s) processo(s), devemos analisar os

itens de desempenho do processo nos aspectos: qualidade, velocidade, confiabilidade,
flexibilidade e custo e ainda questionar alguns pontos, tais como:
t1PSRVFBTVQFSWJTÍPWFSJöDBTFBQSPQPTUBFTUÈ0, 1PSRVFPQSØQSJPCBMDÍPOÍPFYFDVUB
FTTBBUJWJEBEFEPQSPDFTTP
t1PSRVFPCBDLVQFMJNJOBBQSPQPTUBFJOGPSNBBPCBMDÍPQBSBJOGPSNBSBPDMJFOUF 1PS
RVFPQSØQSJPCBMDÍPOÍPFYFDVUBFTTBBUJWJEBEFEPQSPDFTTP
t 4F B ÈSFB EF SJTDP OÍP BQSPWBS P DSÏEJUP P RVF BDPOUFDF /ÍP FYJTUF VNB GBMIB OP
øVYPHSBNBEPQSPDFTTP &TTFQBTTPOÍPEFWFSJBFTUBSSFQSFTFOUBEPOPøVYPHSBNB
Além dessas pequenas questões, podemos analisar o processo e realizarmos uma

proposta de um processo totalmente automático, como muitas financeiras já o fazem no
Brasil, pela internet.
PB ::
É muito comum criarmos processos burocráticos para justificar uma unidade

organizacional, uma pessoa ou muitas vezes nem sabemos justificar. Já parou para refletir
TPCSFPOPTTP5ÓUVMPEF&MFJUPS
4FQPEFNPTWPUBSDPNBJEFOUJEBEF QBSBRVFP5ÓUVMPEF&MFJUPS
Muitos questionam isso há bastante tempo, mas apenas em 2008 o Governo Federal
anunciou que está em projeto um novo sistema de identificação civil unificado, o Registro
Único de Identidade Civil (RIC), o que evitaria a multiplicidade de cédulas de identidade
solicitada por um cidadão em diversos estados da Federação. O documento, similar a um
cartão de crédito com chip, reunirá os dados da cédula de identidade atual, CPF e título de
eleitor, dentre outros, sendo integrado ainda com sistema informatizado de identificação
de impressões digitais, o AFIS. O RIC foi concebido com objetivo de integrar todos os
bancos de dados de identificação do Brasil.
A priorização de problemas e soluções

Observamos que a análise de um processo precisa de cautela e, principalmente, um
levantamento adequado dos principais possíveis problemas e gargalos do processo,
depois de documentar essa lista de problemas encontrados, é necessário priorizá-la.
A priorização de ações é uma das necessidades básicas de qualquer atividade,

independente de sua natureza (técnica, administrativa, social, política etc.) Como se diz,
bem administrar é priorizar com inteligência.
As ações consomem mais ou menos recursos, mas sempre os consomem. Por outro
lado, recursos são sempre escassos ou limitados. Saber priorizar é uma das bases da
gerência eficaz.
Quando os dados não são quantificáveis, o método de priorização mais indicado é o

GUT, que é uma boa ferramenta para auxiliar a priorização das ações.
Aula 3 – Como
negócio na visão
analisar
por processos :: PB
47
GUT é a abreviatura das palavras-chave do método, com o seguinte significado:
G – GRAVIDADE è refere-se ao custo, o quanto se perderia (em dinheiro ou outra base

quantitativa), pelo fato de não se tomar uma ação para solucionar um problema;
U – URGÊNCIA è refere-se ao prazo em que é necessário agir para evitar o dano;
T – TENDÊNCIA è refere-se à tendência ou à propensão que o problema poderá assumir

no futuro breve, se a ação não for tomada. As grandes tendências possíveis podem ser:
estabilidade, agravamento ou atenuação os efeitos do problema, supondo que nada
seja feito.
Veja na Tabela 2, como o método é classificado:
Tabela 2 – Descrição das situações no método GUT
$PNPVUJMJ[BSPNÏUPEP(65 #BTUBDPMPDBSPTJUFOTBTFSFNQSJPSJ[BEPTOBUBCFMBFEBS
nota no valor de 1 à 5. A nota pode ser dada por consenso no grupo envolvido no processo
ou individualmente. Depois, basta multiplicar GxUxT e classificar a priorização, de acordo
com o resultado decrescente. Veja um exemplo a seguir, de problemas levantados e
priorizados por moradores de um Flat em processo de falência:
A priorização pode e deve ser utilizada não apenas para problemas, mas, para soluções
em processos como o que aprenderemos no próximo capítulo.
PB ::
A partir dos problemas do processo priorizados, é recomendado que o empreendedor

elabore um plano de ação, com base no 5W2H, como já vimos na aula 02. Veja a seguir um
Plano de Ação de apenas um problema relacionado ao exemplo do Flat:
1-"/0%&"±°0o'-"5
1SPCMFNBBTFSTPMVDJPOBEP"TTBMUPTGSFRVFOUFTBDBSSPTEBHBSBHFN
A importância do planejamento
É importante notar que as soluções propostas também foram priorizadas. O Plano
de Ação é uma tarefa de planejamento fundamental para que a análise de um processo
seja eficaz. Ao pensamos em planejamento ideal, não podemos deixar de recorrer a uma
ferramenta da Gestão da Qualidade fundamental no mundo dos negócios para toda e
qualquer atividade empreendedora: o CICLO PDCA, iniciais das palavras inglesas Plan
(planejar), Do (fazer), Control (controlar, verificar) e Action (atuar corretivamente).
Veja na Figura 1 como o Ciclo PDCA foi estruturado:

Aula 3 – Como
negócio na visão
analisar
por processos :: PB
49
CICLO PDCA
A P
AGIR Definir meta
Ação:
Corretiva PLANEJAR
Progressiva
Melhoria Definir método
Educar e treinar
CONTROLAR FAZER
Metas X Resultados
Executar
Coletar
C dados D
'JHVSBo$JDMP1%$"
'POUFIUUQXXXBENUPEBZDPNXQDPOUFOUVQMPBETDJDMPQEDBKQH
O que, provavelmente, motivou seus criadores (Shewart e Deming) a desenvolverem o

ciclo P-D-C-A foi a busca por fazer certo a primeira vez. Vejamos:
t4FWBNPTBCSJSVNOFHØDJP UFNPT QSJNFJSBNFOUF EFQMBOFKÈMPQSFWJBNFOUFoGBTFP.
t2VBOEPFYFDVUBNPT UFNPTEFGB[ÐMPEFGPSNBPSHBOJ[BEB QSFWJTÓWFM TFHVJOEPPRVF

foi planejado – fase D.
t%VSBOUFFBQØTBFYFDVÎÍP UFNPTEFNFEJS BWBMJBSFDPNQBSBSQBSBOPTDFSUJöDBSNPTEF

que o que estamos fazendo está conforme com o que foi planejado – fase C.
t4FJEFOUJöDBSNPTRVBMRVFSEJGFSFOÎBFOUSFPRVFGPJFYFDVUBEPFPRVFGPJQMBOFKBEP
devemos agir corretivamente, seja sobre o planejamento seja sobre o que foi realizado
– fase A.
“Os melhores resultados de realização de quaisquer processos e de seus

subprocessos são conseguidos fazendo girar continuamente o ciclo P-D-C-A.”
Agora vamos entender como aplicar na prática o Plano de Ação elaborado tendo por
base o 5W2H e o Ciclo P-D-C-A na Figura 2.
PB ::
1 Identificação do problema
2 Reconhecimento das características do problema

P
3 Descoberta das causas principais
4 Elaboração da ação corretiva ou preventiva
D 5 Atuação de acorso com o plano elaborado
6 Confirmação da efetividade da ação
&öDB[
C
Sim Não
7 Eliminação definitiva das causas

A
8 Revisão das atividades e planejamento para trabalho futuro
'POUF"EBQUBEPQFMPBVUPSEF8FSLFNB
As causas e efeitos de um processo

Analisar os pontos de decisão de um processo (pergunta do fluxograma), analisar
os indicadores de desempenho e acompanhamento, analisar os aspectos de qualidade,
velocidade, confiabilidade, flexibilidade e custo nem sempre são suficientes para
entender o que causou determinado problema no processo. Para identificar as causas
de um problema em um processo, as melhores práticas no gerenciamento de processos
recomendam o Diagrama de Causa e Efeito, conhecido também como “espinha-de-peixe”
PVHSÈöDPEF*TIJLBXB²VNBSFQSFTFOUBÎÍPHSÈöDBEFSFMBDJPOBNFOUPTFOUSFVNFGFJUP
(problema) e sua causa potencial. O gráfico documenta o nível de entendimento acerca
de um ponto e fornece uma estrutura para que se expanda a compreensão a seu respeito.
Para melhor entendimento, observe a Figura 3 que representa o processo de preparação
de pipoca.
Aula 3 – Como
negócio na visão
analisar
por processos :: PB
51
Pessoas Ferramentas
Treinamento Panelas
Motivação Fogão
O milho não
estoura
Milho
Tipo e
quantidade
Óleo
Idade, tipo e
quantidade
Materiais Método
Causas Efeito
Figura 3 – Diagrama de causa e efeito
Razões e benefícios do Diagrama
Razões
t1BSBJEFOUJöDBSBTJOGPSNBÎÜFTBSFTQFJUPEBTDBVTBTEPTFVQSPCMFNB
t 1BSB PSHBOJ[BS F EPDVNFOUBS BT DBVTBT QPUFODJBJT EF VN FGFJUP PV DBSBDUFSÓTUJDB EF
qualidade.
t1BSBJOEJDBSPSFMBDJPOBNFOUPEFDBEBDBVTBFTVCDBVTBDPNBTEFNBJTFDPNPFGFJUP
ou característica de qualidade.
t3FEV[JSBUFOEÐODJBEFQSPDVSBSVNBDBVTBiWFSEBEFJSBw FNQSFKVÓ[PEPEFTDPOIFDJEP
ou esquecimento de entras causas potenciais.
Benefícios
t"KVEBBFOGPDBSPBQFSGFJÎPBNFOUPEPQSPDFTTP
t3FHJTUSB WJTVBMNFOUF BTDBVTBTQPUFODJBJTRVFQPEFNTFSSFWJTUBTFBUVBMJ[BEBT
t1SPWÐVSOBFTUSVUVSBQBSBPCSBJOTUPSNJOH
t&OWPMWFUPEPT
Etapas de análise
t %FöOJS P FGFJUP "MHVNBT WF[FT P FGFJUP Ï VN QSPCMFNB DPNP iFSSPT FN QFEJEPTw
Outras vezes é alguma coisa que necessita ser descrita em termos de qualidade como
“desenvolver o melhor treinamento em motivação gerencial”.
PB ::
t(FSBSJEÏJBTBrainstorming é urna maneira de um grupo gerar muitas idéias em um curto

espaço de tempo.
t*EFOUJöDBSBQSJODJQBMDBUFHPSJB#BTFBEPOBMJTUBEFJEÏJBT HFSBSVNBMJTUBEFDBUFHPSJBT
Reduzir o número de categorias, se algumas são comuns a outras. Verificar se as idéias
se ajustam dentro das categorias estabelecidas.
t"WBMJBSBTJEÏJBT"BWBMJBÎÍPQPEFDPOUFSBFYQMBOBÎÍPEFJEÏJBT PBHSVQBNFOUPEBT
que estão fortemente relacionadas, ou sua eliminação. A avaliação visa aquele que deu
a sugestão, porque a idéia agora pertence ao grupo.
ATIVIDADE
"OBMJTFPGMVYPHSBNBFMBCPSBEPOBBVMBFMJTUFQSPCMFNBTOPQSPDFTTPNBQFBEP
1SJPSJ[FPTQSPCMFNBTMJTUBEPTQPSNFJPEB.BUSJ[(65
"QMJRVFP%JBHSBNBEF$BVTBF&GFJUPQBSBDBEBQSPCMFNBFODPOUSBEP
1MBOFKFBÎÜFTEFDBEBQSPCMFNBQPSNFJPEPSFTVMUBEPEBQSJPSJ[BÎÍPFBQMJDBÎÍPEP
%JBHSBNBEF$BVTBF&GFJUPVUJMJ[BOEPBGFSSBNFOUB8)

t$PNQSFFOEFSPTUJQPTEFSFFOHFOIBSJB
t"QMJDBSB.BUSJ[(65
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t&OUFOEFSBJNQPSUÉODJBEPQMBOFKBNFOUPQPSNFJPEP$JDMP1%$"
t&MBCPSBSVN%JBHSBNBEF$BVTBF&GFJUP
t"QMJDBSP brainstorming
Aula
Aula
3 – Como
negócio3 na
– Análise
visão
analisar
por
de processos :: PB
53
REFERÊNCIAS
BARBARA, S. (org). Gestão por Processos: fundamentos, técnicas e

NPEFMPTEF*NQMFNFOUBÎÍP3JPEF+BOFJSP2VBMJUZNBSL
CHIAVENATO, I. Gestão de Processos: o novo papel dos recursos
hHumanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
CRUZ, Tadeu. Workflow: a tecnologia que vai revolucionar os
processos. São Paulo: Atlas.
CURY, Antônio. Organização e métodos: uma visão holística. 7a. ed.
rev. e ampl. – São Paulo: Atlas, 2000.
D’ASCENSÃO, Luiz Carlos M. Organização, Sistemas e Métodos:
análise, redesenho e informatização de processos administrativos.
&EJUPSB2VBMJUZNBSL
métodos: uma abordagem gerencial. 14. ed. São Paulo: Editora
Atlas, 2004.
8&3,&." .$$ Ferramentas estatísticas básicas para o
gerenciamento de processos. Belo Horizonte: Fundação
Christiano Ottoni, Escola de engenharia da UFMG, 1995.
4
Como otimizar
processos

Ricardo Thielmann
PB ::
Meta Apresentar oportunidades de melhorias em processos para

empreender e inovar no seu empreendimento ou em uma
organização.
1. Analisar o papel de um empreendedor corporativo em uma

organização na análise e melhoria de processos
2. Compreender a necessidade da utilização das ferramentas de

Tecnologia da Informação para otimizar processos
3. A Gestão do Conhecimento aplicada à Gestão por Processos
Guia de Aula 1. O analista de processos como empreendedor corporativo
2. A otimização de processos e suas perdas
3. Os processos e a Tecnologia da Informação
4. Os sistemas integrados de gestão
5. A gestão por processos e a gestão do conhecimento

Aula
Aula 1 – A estrutura de um 4 – Como
negócio otimizar
57
A empreendedora corporativa de sucesso

na indústria automobilística
Ouvir o relato da atual Coordenadora de Processos Gleice Luciane, há 9 anos na

indústria automotiva francesa que produz automóveis sob as marcas Peugeot e Citroën em
Resende – RJ, é um aprendizado para aqueles que buscam empreender em organizações.
Admitida em 2000 como estagiária no Setor de Engenharia da chaparia, ela enfrentou

grandes desafios, sendo o primeiro deles o fato de não falar francês. Gleice conta que aos
poucos, com ajuda de colegas, exercitando a desinibição e a coragem para falar, aprendeu
em pouco tempo. Em 2001, recebeu a demanda de realizar um “estágio-operário”, que
consistia em passar cerca de duas semanas realizando um trabalho mecânico e repetitivo
no chão da fábrica. Desse estágio, Gleice elaborou um relatório que foi considerado
excelente em conjunto com outros três operadores pertencentes a este posto de trabalho.
Nessa oportunidade, percebeu que grandes idéias podem vir daqueles que executam as
tarefas, pois segundo ela, eles sempre têm algo que não está escrito em nenhum livro
ou norma da empresa, eles têm o savoir-faire (saber fazer) – o conhecimento tácito que
adquiriram no dia-a-dia, um tesouro de oportunidades de melhoria nos processos que
poucos dão importância.
Não demorou um mês para que ela fosse efetivada como Analista de Processos do
Setor de Engenharia, ainda no 8º período da graduação de Engenharia de Produção, se
tornando responsável pela linha de produção de assoalhos do veículo Peugeot 206.
58
Conta que ganhar credibilidade e respeito em um ambiente completamente masculino

foi um grande obstáculo. Diz sorrindo que a estratégia adotada foi não se mostrar mulher
neste ambiente, ou seja, ela estava sempre vestida de jaleco fechado, cabelos presos,
botas de segurança com biqueira de aço, além disso buscou rapidamente dominar as
atividades que os operadores executavam e sempre ouvir atentamente suas idéias de
melhoria pontuais nos processos. Quando assumiu esse cargo, a linha tinha capacidade
de produzir 12 veículos por hora, ela conseguiu aumentar seu potencial produtivo para
13,5 e, posteriormente, para 16 veículos por hora. O segredo foi sempre envolver todos
os operadores do chão de fábrica no planejamento das melhorias, a fim de que eles se
sentissem responsáveis pelo sucesso de cada modificação.
“Otimizar processos fechada em uma sala com um grupo de engenheiros e tentar

implementar no chão da fábrica sem o envolvimento de quem realiza as tarefas, tem tudo
para ser um fiasco”.
Gleice recebeu aumentos de salário de mérito todos os anos, devido sua performance e
os bons resultados dos projetos, passando de Analista de Processos Pleno para Especialista
de Processos, subindo dois níveis dentro da organização antes mesmo de se formar.
Depois disso, recebeu um novo desafio: gerenciar um projeto de modificação da lógica

de comando dos dispositivos de solda da linha de assoalho, cujo objetivo era passá-los
de pneumáticos para eletro-pneumáticos. Segundo ela, existia um gargalo no processo
atual e essa modificação iria trazer grandes benefícios para a equipe de manutenção na
detecção de defeitos. Como não detinha esse conhecimento, solicitou férias e durante
duas semanas de suas férias entrou em contato com um fornecedor especialista e foi para
São Paulo conhecer os princípios e as instalações necessárias a essa modificação. Iniciou
o projeto ficando o tempo todo no canteiro de obras observando cada detalhe, e hoje é a
única especialista da fábrica em automação.
Após o sucesso no gerenciamento de projetos ligados à gestão e otimização de

processos produtivos, em destaque: Peugeot 206 SW, face lifting do Citroen Picasso
e Peugeot 207, Gleice obteve reconhecimento nos diversos níveis da organização
pelo dinamismo e forte comprometimento com os resultados, chegando a alcançar a
coordenação da equipe de engenheiros de concepçãofuncional de produtos no Mercosul.
Gleice ainda deixa a dica que para ser um empreendedor corporativo de sucesso:
“Não basta somente conhecer tecnicamente cada processo , é preciso visualizá-los sob
uma ótica macro a fim de promover, de forma contínua, uma gestão integrada entre os
diversos processos e a estratégia de negócios da organização”.
Fonte: Entrevista concedida ao autor em 02/06/2009.

Aula 4 – Como
negócio na visão
otimizar
por processos :: PB
59
O analista de processos como empreendedor corporativo

Em 25 de Setembro de 2007, o Portal da Administração noticiava, a partir do levantamento
realizado pelo Instituto Avançado de Desenvolvimento Intelectual (Insadi), que apenas
entre os estados de São Paulo e Rio de Janeiro o número de profissionais atuando na área
de processos passou de 8 mil em 2004 para 19 mil nos últimos 12 meses de 2007.
“Hoje cerca de 4,8 mil empresas, entre grandes e médias, no eixo Rio-São Paulo
desenvolvem projetos na área. As empresas estão investindo neste modelo visando
ganhos melhores e mais rápidos, mas faltam suficientes profissionais especializados”,
afirma Dieter Kelber, diretor-executivo da Insadi, entidade pioneira na disseminação da
gestão de processos no Brasil.
Segundo Kelber, não é necessária uma formação acadêmica específica para atuar
em gestão de processos, o caminho é traçado por meio de cursos de especialização
ou mestrados nas áreas de Gestão de Processos e afins. No entanto, ele explica que a
tendência são os profissionais de TI, Administração e Engenharia trabalharem nesta área
por conta da proximidade do assunto e por existirem faculdades que já incluíram na grade
curricular dos cursos de graduação e pós-graduação disciplinas relacionadas ao tema.
Vimos o caso de Gleice, apresentado no início desta aula, uma profissional que
atua em uma indústria na área de processos e otimizou tantos processos na linha de
produção, que alcançou sucesso e rápida ascensão profissional, sendo considerada uma
empreendedora corporativa. Precisamos compreender que este é o diferencial que se
acredita existir no modelo denominado empreendedorismo corporativo e que se utiliza,
principalmente, da energia gerada pela motivação e realização de cada ser humano para
impulsionar a obtenção de resultados individuais ou de equipes, garantidos pelo seu
auto-gerenciamento e vice-versa. Em artigo publicado pela HSM Management, Sumantra
Ghoshal, especialista em liderança estratégica, propõe um modelo, o qual ele denomina
de “A organização individualizada”, baseado no tripé objetivos-processos-pessoas, e
somente se mantém em ambientes saudáveis, criativos, que favoreçam a iniciativa e
privilegiem o recurso do conhecimento.
Seja na abertura de um empreendimento ou em uma organização, o conhecimento

de processos é pré-requisito para inovar e empreender. Mas, como ser um profissional
de processos?
Especialistas apontam as cinco principais características para quem deseja atuar na área:
1) Ser questionador, saber fazer a pergunta certa para conseguir a informação que precisa.
2) Saber lidar com as pessoas e ter bom relacionamento interpessoal.

60
3) Ser paciente, pois como a profissão lida diretamente com as pessoas, é necessário
conquistar a confiança dos que estão envolvidos e executam os processos.
4) Conhecimentos em sistemas de informação (como ferramentas de mapeamento e

otimização de processos).
5) Bom inglês.
O analista de processos é um especialista no trabalho de simplificação e racionalização

do processo. É ele quem vai estudar e definir qual o melhor fluxo para o processo, quais as
atividades que fazem parte do processo e quais são realmente necessárias, quais as áreas
da estrutura organizacional da empresa devem fazer parte do fluxo do processo, quais os
formulários necessários (convencionais ou eletrônicos), bem como elaborar os Manuais
do novo processo.
Nesta aula, o foco é, essencialmente, no conhecimento em sistemas de informação,

buscando um entendimento sistêmico das organizações que podem ser baseadas em
processos integrados.
ATIVIDADE
1. Coloque no fórum de discussão a sua opinião sobre a profissão de analista de processos

empreendedor e inovador, considerando:
a. Como você acredita ser viável inovar por meio de processos?
b. Acha possível atuar na área como empreendedor corporativo? Justifique.
2. Busque analisar as respostas de seus colegas e leve seus questionamentos a um debate
com o seu tutor.
Aula 4 – Como
negócio na visão
otimizar
por processos :: PB
61
A otimização de processos e suas perdas

Um dos objetivos da gestão por processos é assegurar a melhoria contínua do
desempenho da organização por meio da elevação dos níveis de qualidade de seus
processos de negócios. Grande competência organizacional na gestão de determinado
processo de negócios pode compor um ativo de alto valor, podendo até resultar em
novos empreendimentos, totalmente distintos das atividades-fins da organização. Quer
ver um exemplo?
A companhia aérea American Airlines, ao alcançar competência no processo de

reservas de passagem, passou a desenvolver um negócio altamente lucrativo: consultoria
em processos de reservas para o setor hoteleiro e para a indústria de entretenimento
(cinemas, teatros e parques).
Como já vimos na Aula 01, o conceito de processo com geração de produto de

valor agregado implica na entrega de benefícios aos seus cientes. A situação inversa,
obviamente existe, ou seja, a existência de trabalhos que não agregam valor aos clientes,
aos quais denominamos desperdícios, ou perdas dos processos. A perda é um sintoma dos
processos ineficientes, que gera a elevação de custo e tempo do processo e está presente
na maioria dos fluxos. A otimização prevê que após a análise de um processo, devemos
praticar a melhoria contínua, na busca incessante para tornar tais processos cada vez mais
ágeis e mais automatizados, de uma maneira sistêmica e integrada.
Taiichi Ohno descreveu os sete tipos de perdas mais comuns nas empresas:
tQFSEBEFQSPEVÎÍPFNFYDFTTP
tQFSEBEFDPSSFÎÍP
tQFSEBEFNPWJNFOUBÎÍPEFNBUFSJBM
tQFSEBEFQSPDFTTBNFOUP
tQFSEBEFJOWFOUÈSJP
tQFSEBEFUFNQP
tQFSEBEFNPWJNFOUBÎÍPGÓTJDBEJWFSTB
A essas perdas, Prasad acrescentou mais uma: a perda relativa à movimentação de

informação, englobando conversão de formatos, baixa quantidade de informações,
recuperação e geração de arquivos e notificações desnecessárias, dentre outros
movimentos que podem caracterizar perda informacional. Embora o estudo das perdas
desenvolvido por Taiichi Ohno seja voltado para o contexto do ambiente da produção,
você pode transpô-lo quase na íntegra para a realidade do seu empreendimento, pois são
perdas comuns em pequenos, médios e grandes negócios.
62
ATIVIDADE
1. Identifique no seu estágio e/ou trabalho algum tipo de perda em algum processo de
trabalho que você executa.
2. Analise as perdas e reflita sobre suas causas e possíveis soluções. Liste-as.
3. Busque otimizá-las, com foco no negócio e com uma visão sistêmica.
3. Os processos e a tecnologia da informação (TI)

Segundo Gonçalves (2000), a tecnologia tem um papel fundamental no estudo dos
processos empresariais, influenciando tanto a forma de realizar o trabalho como a maneira
de gerenciá-lo.
O impacto da tecnologia na realização do trabalho abrange desde alterações na forma

de realização do trabalho individual até a maneira pela qual as empresas trabalham juntas
em processos interorganizacionais, passando pela redefinição da maneira pela qual os
grupos de pessoas realizam suas tarefas grupais (Gonçalves, 1993).
A tecnologia empregada induz algumas dessas modificações e facilita a ocorrência

de outras. O emprego de sistemas integrados de gestão empresarial, por exemplo,
exige que as pessoas passem a executar suas tarefas de acordo com as rotinas e os
procedimentos determinados pela tecnologia, por maior que seja a diferença com
relação aos padrões anter iores.
Além de poder ser usada na automatização de tarefas e na própria execução dos

processos, a TI pode ser empregada em diversas atividades de apoio e gestão desses
processos: na visualização do processo; na automatização do que é interessante
automatizar na execução e na gestão do processo; na sincronização das atividades; na
coordenação dos esforços; na comunicação dos dados; na monitoração automática do
desempenho etc.
Aula 4 – Como
negócio na visão
otimizar
por processos :: PB
63
Reflexão...
Imagine que você tem um empreendimento
de varejo, que comercializa diversos artigos de
papelaria. Se um cliente lhe perguntar qual o
seu estoque de cartolina azul, um fornecedor
questionar quando ele deverá agendar reposição
de agenda ou, ainda, se a sua esposa/marido
questionar qual o valor líquido do lucro do dia,
você conseguiria responder a essas questões
sem um sistema integrado capaz de medir seus
indicadores?
Complexo, não é? Por isso, o empreendedor corporativo ou não, precisa minimamente

conhecer as ferramentas/sistemas de gestão disponíveis, capazes de auxiliá-los na gestão
de seus processos.
4. Os sistemas integrados de gestão

A perda de visão sistêmica levou muitos sistemas ao fracasso. Um sistema, mesmo
integrado por si só, não resolve os principais problemas dos processos.
Trabalhos que exigem a cooperação e coordenação de diferentes departamentos

da empresa costumam ser uma fonte de problemas, pela falta de processos mapeados,
identificados, integrados, documentados e divulgados, que façam referência à necessidade
de interface entre estes setores, a fim de propiciar um modelo lógico capaz de viabilizar a
implantação de um sistema integrado de gestão.
A implantação de um sistema integrado de gestão envolve uma grande quantidade

de tarefas que são realizadas em períodos que podem variar alguns anos, dependendo
de diversos fatores, tais como: as dimensões da empresa; a magnitude do esforço de
redesenho de processos; a disponibilidade de recursos etc. Uma forma de apresentar
essas tarefas é criar um modelo de projeto e explorar seus componentes, estrutura e
relacionamento de seus processos.
O modelo proposto de implantação mais utilizado é o apresentado na Figura 1, onde

as fases estão distribuídas ao longo do eixo horizontal e as frentes, no eixo vertical.
64
Figura 1 - Fases do Projeto x Frentes: Processos, Tecnologia e Pessoas
t 1MBOFKBNFOUP o FTTB Ï B GBTF FN RVF TÍP EFTFOWPMWJEPT PT QMBOPT EFöOJEPT PT
procedimentos e mobilizados os recursos materiais e humanos para execução do projeto.
t%FTFOIPEB4PMVÎÍPoOFTTBGBTF EFTFOWPMWFTFVNBWJTÍPEFBMUPOÓWFMEPTQSPDFTTPT
de negócio, capaz de atingir os objetivos estabelecidos usando o sistema integrado
como tecnologia de base.
t $POTUSVÎÍP o DPNQSFFOEF B DPOöHVSBÎÍP EP TJTUFNB JOUFHSBEP QBSB TVQPSUBS PT

processos de negócio definidos na fase de desenho da solução. Normalmente, a cada
processo que é configurado no sistema, são conduzidos testes limitados para verificar
se seu comportamento está dentro do previsto.
t5FTUFTF*NQMBOUBÎÍPoBCSBOHFBFYFDVÎÍPEPTUFTUFTöOBJTEPTJTUFNB EPUSFJOBNFOUP
dos usuários e da substituição dos sistemas em operação pelo sistema integrado. É a
última fase da etapa de implantação do sistema.
A duração de um projeto de implantação varia com diversos fatores, dos quais um dos
mais importantes e fundamentais é a quantidade de mudanças de processos envolvidas
no projeto. Se as mudanças são poucas ou de pequena profundidade, o sistema pode
ser implantado com rapidez. Implantações de natureza tecnológica, caracterizadas por
pequenas mudanças em processos de negócios, tendem a ser relativamente rápidas,
caracterizando-se por um projeto ideal, ou seja, aquele que se concretiza com menos
mudanças, alcançando rapidez.
Aula 4 – Como
negócio na visão
otimizar
por processos :: PB
65
Atualmente, a gestão por processos passou a ser premissa para a implantação de

qualquer sistema, ou seja, os processos são requisitos de desenvolvimento. Qualquer que
seja o ambiente de desenvolvimento, ou o tipo de aplicativo a desenvolver, deve haver
um método que identifique o que deverá ser construído. Esta identificação, atualmente
chamada de elicitação de requisitos pela engenharia de requisitos, corresponde a não
outro que o bom e velho levantamento de processos, os quais serão os requisitos alocados
ao software.
A Gestão por Processos e a Gestão do Conhecimento

Segundo Roger Burlton, a gestão por processos requer liderança e direcionamento,
podendo isso significar uma mudança radical no processo de negócio e, por outras vezes,
revisão e melhoria contínua por meio de pequenos ajustes.
A representação dos recursos da empresa utilizados na abordagem de gestão por

processos de negócios é mostrada na Figura 2, onde o recurso “conhecimento” está em
destaque, permeando todos os demais, por ser o principal habilitador para ajustes e
evolução de cada um dos demais recursos pertinentes à gestão por processos.
Ajustes Planejamento
Conhecimento
Estrutura
organizacional
Oportunidades Projeto
Políticas Recursos
Conhecimento
Conhecimento
e regras humanos
Processos de
negócios
Tecnologias Facilidades
Monitoramento Contrução
Papéis e
responsabilidades
Conhecimento
Utilização Disponibilização
Figura 2
Fonte: Burlton (2001)
66
O recurso “conhecimento” para a melhoria contínua dos processos é fundamental,

pois constantemente estamos ouvindo alguém falar sobre estarmos na sociedade
do conhecimento, que o conhecimento é que gera riquezas para uma nação, que
os empreendedores mais ricos do mundo vendem conhecimento, dentre outras
similaridades. Alguns chamam a sociedade pós–capitalista de era do conhecimento,
sociedade da informação e por aí adiante. O fato é que, como dito inicialmente, estamos
vivendo uma nova era; se já não estamos nela, certamente estamos passando por um
período de transição. Seja como queiram chamar, é preciso pensar nas pessoas, nos
processos e na tecnologia. Essa tríade, considerada estratégica, traz à luz novos anseios
e desafios para os profissionais do conhecimento, elementos que serão abordados nas
próximas aulas.
Aula 4 – Como
negócio na visão
otimizar
por processos :: PB
67
ATIVIDADE
1. Explique a relação entre os processos, pessoas e tecnologia da informação.

2. Qual a importância da tecnologia da informação para a abertura de seu
empreendimento? Justifique.
3. Analise o processo de reciclagem apresentado na Figura 3 e busque otimizá-lo. Justique.
Figura 3 – Processo de reciclagem

Fonte: http://www.setorreciclagem.com.br/spaw/images/Imagens1/reciclagem_lata_aluminio.jpg
4. Elabore o organograma do seu empreendimento, pensando nos processos, ou seja, em

um modelo de gestão por processos. Entregue ao tutor.
68

t$PNQSFFOEFSBÈSFBEFBUVBÎÍPFBQSPöTTÍPEFVNBOBMJTUBEFQSPDFTTPT
t*EFOUJöDBSPQPSUVOJEBEFEFBUVBÎÍPDPNPFNQSFFOEFEPSDPSQPSBUJWPOBÈSFB
t"OBMJTBSQSPDFTTPTFSFBMJ[BSPUJNJ[BÎÜFT
t$PNQSFFOEFSBTGBTFTEFJNQMBOUBÎÍPEFVNTJTUFNBEFHFTUÍPJOUFHSBEP
t$PNQSFFOEFSBJNQPSUÉODJBEPDPOIFDJNFOUPEPTQSPDFTTPTQBSBBJNQMBOUBÎÍPEF
um sistema integrado.
REFERÊNCIAS
BARBARA, S. (org). Gestão por processos: fundamentos, técnicas e

modelos de implementação. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006.
BURLTON, Roger - Effective Business Change Through Process
Management: Strategies and Architectures for Integrated
Change: Founder Process Renewal Group, 2001.
CHIAVENATO, I. Gestão de processos: o novo papel dos recursos
humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
CRUZ, Tadeu. Workflow: a tecnologia que vai revolucionar os
processos. São Paulo: Atlas, 2003.
CURY, Antônio. Organização e métodos: uma visão holística. 7 ed.
rev. e ampl., São Paulo: Atlas, 2000.
D’ASCENSÃO, Luiz Carlos M.
Organização, sistemas e métodos: análise, redesenho e
informatização de processos administrativos. São Paulo: Editora
Atlas, 2001.
GHOSHAL, Sumantra. Entrevista. HSM Management, n.14, ano3,
mai/jun 1999. MARANHÃO, Mauriti e MACIEIRA, Maria Elisa B.
O processo nosso de cada dia: modelagem de processos de
trabalho. Rio de Janeiro: Editora Qualitymark, 2004.
Aula 4 – Como
negócio na visão
otimizar
por processos :: PB
69

métodos: uma abordagem gerencial. 14. ed., São Paulo: Editora
Atlas, 2004.
SORDI, José Osvaldo de. Gestão por processos: uma abordagem da
moderna administração. 2.ed. São Paulo: Saraiva, 2008.
WERKEMA, M.C.C. Ferramentas estatísticas básicas para o
gerenciamento de processos. Belo Horizonte: Fundação
Christiano Ottoni, Escola de engenharia da UFMG, 1995.
5
Introdução à gestão
do conhecimento

Ricardo Thielmann
72
Meta Apresentar os principais conceitos sobre gestão do

conhecimento e suas implicações para a sociedade atual.
1. Entender o funcionamento da economia na sociedade do

conhecimento.
2. Compreender a inovação, o conhecimento e o

empreendedorismo como um tripé indissociável para o sucesso
das organizações na sociedade do conhecimento.
3. Compreender os conceitos gerais sobre gestão do

conhecimento e o seu impacto no processo de gestão da
pequena empresa.
Guia de Aula 1. Introdução
2. A economia na sociedade do conhecimento
3. O tripé que permitirá a empresa sobreviver na sociedade do

conhecimento
4. Gestão do conhecimento e seu impacto na pequena empresa

Aula 1 – A Aula 5 – Introduç]ão
estrutura à gestão
de um negócio do conhecimento
73
Maxi-pão e o desafio de padronização da

qualidade do pão
O Sr. Manoel, atualmente,
é dono de uma rede de quatro
padarias. Mas quando iniciou
o seu empreendimento, no
ano de 1984, ele não sabia das
dificuldades que iria enfrentar.
O Sr. Manoel iniciou sua vida
profissional como padeiro de
uma grande fábrica que produzia
pães industriais. Após 10 anos de atuação nesta empresa, a mesma fechou as portas e
demitiu todos os funcionários. Lá ele obteve todos os conhecimentos sobre o processo
de fabricação de pães quando trabalhou com um especialista. Nesta empresa, o Sr.
Manoel teve a oportunidade de fazer um curso de padeiro no SENAI de Vassouras, onde
aprimorou seus conhecimentos sobre o processo. Então, o Sr. Manoel resolveu montar
a sua própria padaria, no ano de 1984, em uma área no fundo de sua casa e começou
a produzir pães, que vendia de porta em porta, com uma bicicleta. Após um ano neste
processo e verificando que o negócio estava dando certo, o Sr. Manoel resolver alugar uma
área maior para montar uma padaria maior e mais bonita. Desenvolveu o nome “Maxi-
pão”, contratou funcionários e colocou a padaria para funcionar. Quando o Sr. Manoel
contratou os funcionários, ele mesmo realizou os treinamentos. Durante uma semana fez
um treinamento para todos os contratados sobre o processo de produção de pães. Fez um
procedimento escrito sobre a produção de pães que fixou na parede próximo à bancada de
produção de pães. O pão produzido pela padaria estava fazendo muito sucesso, pela sua
qualidade, padronização e apresentação. Com o tempo o negócio foi ficando bom e o Sr.
Manoel resolveu abrir uma segunda padaria em outro bairro da cidade. Porém, começou
a receber reclamações de seus clientes em relação ao pão vendido na nova padaria. A
principal reclamação era de que o pão não tinha o mesmo padrão daquele vendido na
outra padaria. Os clientes foram diminuindo na nova padaria e o Sr. Manoel resolveu
agir para solucionar o problema. Como principais problemas encontrados na segunda
padaria, ele identificou a forma de fazer o pão e a falta de treinamento do novo padeiro
contratado. Então o Sr. Manoel resolveu aplicar o padrão de produção que foi escrito por
ele e resolveu que o novo padeiro deveria fazer um treinamento de duas semanas na
padaria mais antiga, junto ao seu padeiro de confiança. Somente após a implementação
destes procedimentos organizacionais os problemas foram resolvidos.
74
Introdução
Em anos recentes, com a mudança da economia mundial, as empresas têm se
preocupada mais com o capital intelectual e a formas de garantir-lhes a propriedade
intelectual, e a gestão do conhecimento, por sua vez, tem preocupado muitos
pesquisadores e organizações. Isso não quer dizer que as empresas deixaram de se
preocupar com os processos industriais, porém mais um fator passou a ser enfatizado, ou
seja, os empreendedores continuam se preocupando com as questões relativas a como
organizar a empresa, como estruturar a produção, e, além disso, novas preocupações
surgiram: garantir o desenvolvimento de novos produtos, que sejam diferenciados e
protegidos da concorrência.
A economia na sociedade do conhecimento

“As atividades que ocupam o lugar central das organizações não são mais
aquelas que visam produzir ou distribuir objetos, mas aquelas que produzem
e distribuem informação e conhecimento”.
Peter Drucker, Post-Capitalist Society
“Ações da Nova Economia batem recorde”

(Jornal Nacional, fev/00)
“Palm top”: tem mais memória que toda a capacidade de

memória existente em 1961!
As intensas mudanças ocorridas com a virada do milênio fizeram com que a economia
se transformasse. Novos produtos, novos mercados e novas formas de organização
foram geradas, abrindo lugar para novos procedimentos e afastando aqueles até então
dominantes. O uso das tecnologias de informação passou a ser fundamental para a gestão
pública, privada e individual. Pode-se dizer, que os impactos econômicos e sociais da nova
ordem mundial em conformação são considerados até mais importantes que aqueles
gerados pela Revolução Industrial. Lastres e Ferraz (1997, p.33) referem-se a essa nova
ordem mundial como Era, Sociedade ou Economia da Informação e do Conhecimento,
resultante de uma “revolução informacional”. O arcabouço conceitual que caracteriza
o que se convencionou chamar paradigma tecno-econômico das tecnologias da
informação é resultado dos esforços que objetivam explicar as diferentes dinâmicas e
padrões de geração, uso e difusão de tecnologias e outras inovações associadas. Ainda
segundo os autores Lastres e Ferraz 1997, p.32):
estrutura de um negócio
à gestão
na visão
do conhecimento
por processos :: PB
75
A mudança de paradigma inaugura uma nova era econômica, envolvendo

a criação de setores e atividades; novas formas de gerar e transmitir
conhecimentos e inovações; produzir e comercializar bens e serviços; definir
e implementar estratégias e políticas; organizar e operar empresas e outras
instituições públicas e privadas. Dentre outras exigências associadas,
destacam-se ainda novas capacitações institucionais e profissionais,
assim como mecanismos para mensurar regular e promover as atividades
econômicas.
Paradigma tecno-econômico das tecnologias da informação
A s tecnologias de informação e comunicação são um novo paradigma tecnológico

baseado em um conjunto de interligações de inovações em computação eletrônica,
engenharia de software, sistemas de controle, circuitos integradoS e telecomunicações,
que trouxeram a possibilidade de redução considerável nos custos de armazenamento,
processamento, comunicação e disseminação das informações. As tecnologias de
informação e comunicação afetam todos os setores da economia em maior ou menor
grau. Afetam os setores tradicionais da economia como o setor têxtil e os setores mais
dinâmicos e inovadores, como os setores de eletroeletrônica, química fina e biotecnologia.
Os fatores chaves deste novo paradigma tecno-econômico que se configura são a
microeletrônica, a tecnologia digital e as tecnologias da informação, pois são nestes
setores que acontecem as principais inovações técnicas. O desenvolvimento destes três
setores possibilitou a alavancagem de outros setores como equipamentos de informática
e telecomunicações, robótica, serviços de informação e tele-serviços, softwares. Além
disso, pode-se verificar que os investimentos em infra-estrutura neste novo paradigma
tecno-econômico acontecem em info-vias, redes, sistemas e softwares dedicados.
Segundo Dertouzos (apud Lastres e Ferraz 1997, p.46): “Em termos ideais, a Revolução
da Informação repetirá os êxitos da Revolução Industrial. Só que, desta vez parte do
trabalho do cérebro, e não dos músculos, será transferido para as máquinas”. Se a
Revolução Industrial transfere a força humana para as máquinas, aponta-se agora para
o início de outro processo de transferência: o de experiências e capacitações até então
exclusivas aos seres humanos, como aquelas incorporadas, por exemplo, em softwares.
Apesar do desconhecimento dos modelos de gestão de alta performance e das

aplicações parciais, parece inevitável que cedo ou tarde a maioria das empresas brasileiras
discuta com seriedade e adote tais modelos. Isso porque os ventos da concorrência estão
a demonstrar a extrema fragilidade das mesmas. Conforme Passos (1999, p.69):
76
Para que se adotem modelos de gestão de alta performance no Brasil é

necessária uma verdadeira revolução tanto nas formas como estão hoje
estabelecidas as relações entre capital e trabalho, como nas profundas
alterações sobre o tipo de bases de informações requeridas para viabilizar
essa nova forma de gestão.
A Tabela 5.1, abaixo, sintetiza algumas características da sociedade do conhecimento.
Tabela 5.1 - Cinco características essenciais da sociedade do conhecimento
Fonte: Centro de Referência em Inteligência Empresarial CRIE – COPPE/UFRJ
O tripé para a sobrevivência na sociedade

do conhecimento
Freqüentemente, as micros e pequenas empresas não têm consciência dos possíveis
ganhos de competitividade trazidos pelas novas oportunidades de negócio associadas
ao novo paradigma que surge a partir da sociedade do conhecimento. Elas somente
adotam estas tecnologias quando percebem claramente as oportunidades de negócios
ligadas à inovação ou, então, porque estão sob pressão de clientes e fornecedores. Isso
ocorre devido às especificidades do processo de aprendizado tecnológico das pequenas
e médias empresas, onde a busca e seleção de informações é afetada por limitações de
tempo e de recursos humanos.
As micros e pequenas empresas, porém, têm vantagem para gerar e adotar inovações
devido à sua maior flexibilidade e capacidade de adaptação à mudanças no mercado.
Normalmente, elas têm atividades diversificadas e estruturas flexíveis que as favorecem.
As micros e pequenas empresas podem operar em nichos de mercado que apresentam
alta taxa de inovação. As empresas têm condições de crédito menos favorável que as
estrutura à gestão
na visão por processos 77
:: PB
grandes empresas e, portanto, são mais sensíveis aos ciclos econômicos. As pequenas
empresas têm dificuldades em acessar informações tecnológicas, e, portanto, podem ser
menos propensas à inovação.
A partir destas constatações, pode-se concluir que apesar de as micros e pequenas

empresas terem dificuldades para se ajustarem a este novo paradigma tecno-econômico
que surge com o advento da sociedade do conhecimento, três palavras chaves serão
importantes para que elas consigam sobreviver: inovação, empreendedorismo e
conhecimento.
Com relação à inovação elas empresas deverão considerar que se trata de um processo
permanente que lhes permitirá desenvolver novos produtos/serviços, melhorar seus
processos produtivos e, como conseqüência, alcançar novos mercados e clientes. Além
disso, ela deverá considerar também os passos para inovar e conhecer as dificuldades que
podem surgem nesse processo.
Com relação ao termo empreendedorismo, Degen (1989, p.9) declara que:
O economista Joseph A. Schumpeter descreveu a contribuição dos

empreendedores, na formação da riqueza do país, como o processo de
destruição criativa. Este processo que, de acordo com Schumpeter, é o
impulso fundamental que aciona e mantém em marcha o motor capitalista
gera constantemente novos produtos, novos métodos de produção e novos
mercados; revoluciona sempre a estrutura econômica, destrói sem cessar a
antiga e, continuamente, cria uma nova.
Assim, pode-se dizer que os empreendedores inovam, pois criam novos produtos e
serviços, bem como novos usos para produtos e serviços já existentes. É no processo de
tornar determinado produto ou serviço superior, que se opera a denominada destruição
criativa, propiciando que alguns produtos ou serviços que no passado tinham grande
utilidade e gozavam de bom conceito, hoje já não apresentem mais tais qualidades.
Um exemplo disso, dentre muitos, é a máquina de escrever. Insubstituível, em um

passado recente, ela pode, na contemporaneidade, ser considerada uma peça de museu
diante do computador e suas possibilidades.
Conhecimento é constituído pela tecnologia, pelas políticas, pelos procedimentos,

pelas bases de dados e documentos, bem como pelo conjunto de experiências e
habilidades da força de trabalho, sendo gerado como resultado da análise das informações
coletadas pela organização em seu ambiente interno e externo.
78
Existem dois tipos de conhecimentos: o tácito ou personificado e o codificado. O

primeiro reúne conhecimentos que são inscritos nas mentes e corpos dos indivíduos, ou
em instrumentos e máquinas. Exemplo: andar de bicicleta, fazer crochê, cozinhar.
Conhecimento tácito
Conhecimento codificado
O conhecimento codificado ou explícito é amplamente definido como um sistema

convencional de sinais, rigorosamente estruturados, e símbolos, que são comuns ao
emissor e ao receptor, e que funcionam como um veículo para a comunicação. Os códigos
disponíveis são numerosos e variam na sua forma.
Em uma organização co-existem os dois tipos de conhecimentos, porém no tácito

reside o grande problema. Esforços têm sido feitos para que ele seja “capturado” e assim
convertido em conhecimento codificado. Vários exemplos podem ser citados, dentre eles,
os processos de certificação nas Normas de Qualidade, que buscam padronizar as tarefas
através de procedimentos escritos.
à gestão
na visão
do conhecimento
por processos :: PB
79
ATIVIDADE
Relacione as colunas e justifique a sua resposta.

(1) Conhecimento tácito
(2) Conhecimento codificado
(3) Sociedade industrial
(4) Sociedade do Conhecimento
( ) Para se produzir está lata, gastou-se menos

energia e menos matéria prima. Esta lata é 80%
mais fina e mais resistente.
( ) Livros
( ) Empresa desenvolvedora de software

80
( ) Indústria siderúrgica
( ) Andar de bicicleta
A gestão do conhecimento
Gestão do conhecimento é somente a ponta do iceberg.
A gestão do conhecimento, segundo HANSEN et al. (1999, p. 106), não é algo novo,
mas a sua prática sim. A economia da metade do século XIX entrou na idade industrial e
as empresas necessitavam de variados graus de informações sobre o seu setor e a melhor
forma de comercializar seus produtos.
à gestão
na visão
do conhecimento
por processos :: PB
81
A gestão do conhecimento tem prendido a atenção de muitas empresas, pois é

visto como o caminho mais promissor para o sucesso das organizações. Isso se deve
por dois fatores.
O primeiro, a necessidade de as empresas se apropriarem do conhecimento tácito,

disponível nas habilidades e melhores práticas da força de trabalho.
O segundo, o rápido desenvolvimento tecnológico, provocado principalmente pelo

advento das tecnologias de informações e comunicações (TICs). Tais tecnologias estão
transformando os modelos existentes de gestão dos negócios e os mercados nos quais as
empresas atuam.
Tecnologias de informação e comunicação
T ecnologias de informação e comunicação são vistas como um novo sistema

tecnológico emergente, como uma nova revolução industrial.
Uma das mudanças geradas pelas TICs, principalmente a internet, é a possibilidade

de modificar a maneira pela qual bens e serviços são produzidos, oferecendo uma gama
de intermodalidades e complementariedades dos modelos de gestão dos negócios. As
grandes empresas têm usado as mesmas tecnologias e ferramentas para eventualmente
deslocarem parte do comércio tradicional para o comércio eletrônico, com o objetivo de
buscar nichos de mercados simultaneamente aos mercados tradicionais. Exemplos não
faltam: Americanas.com, Ponto Frio.com, Magazine Luiza.com, dentre outras. Caso o Sr.
Manoel, dono da padaria Maxi-pão, queira iniciar as vendas de seus produtos via internet,
poderá fazê-lo sem grandes dificuldades. Outro exemplo a ser citado é o desenvolvimento
de um sistema de informação que permite a informatização dos processo de vendas dos
produtos da padaria.
As TICs provocam também mudanças nas habilidades requeridas pelos profissionais,

como maior capacidade de adaptação a novas formas de trabalho e a exigência de
maior flexibilização de suas funções. Um bom exemplo destas novas habilidades pode
ser verificado através da profissão de datilógrafo que perdeu espaço para o digitador. O
profissional datilógrafo tinha habilidade em uma máquina de escrever. O digitador tem
habilidades em um computador.
Outro fenômeno importante que está sendo evidenciado é o aumento gradual das
necessidades que as empresas têm de informações, que dependem da natureza da
atividade, da estrutura do setor e da estrutura organizacional definida pela empresa. Um
bom exemplo, é a situação na qual a empresa irá montar o seu planejamento estratégico e
82
necessita analisar o ambiente externo. Para uma empresa que atua em ambiente complexo
e dinâmico, o volume de informações é muito grande e aquelas que são necessárias são
muito variadas.
As empresas buscam, em sua grande maioria, a maximização dos lucros e, por

conseqüência, a maximização do valor da empresa para os sócios. Elas desenvolvem seus
planejamentos e projetam ações que fundamentaram e que serão a forma de alcançar os
objetivos traçados.
Novas formas de organização do trabalho surgem como, por exemplo, os times de

projeto, unidades semi-autonômas, etc. Mas onde as empresas adquirem informações
para alimentar seus projetos, desenvolvimento de novos produtos e processos? E como
é o processo de criação e transferência dos conhecimentos gerados dentro da estrutura
organizacional?
O’DELL e GRAYSON (1998) têm uma resposta para estas perguntas. Para eles, a
empresa deve estabelecer uma infra-estrutura para o conhecimento, que formará uma
série de redes que são capazes de sondar, no ambiente interno e externo, as informações
necessárias para agregar valor à organização. Essas redes podem ser montadas com
fornecedores, informações de clientes e visita a concorrentes. Uma boa conversa com os
fornecedores para saber informações dos concorrentes pode gerar informações sobre
o ambiente externo e interno. As informações de clientes podem ser obtidas através de
perguntas simples acerca da qualidade do atendimento, do produto/serviço.
Quando uma empresa desenvolve uma nova forma de atendimento ao cliente, tal
procedimento pode ser considerado um novo conhecimento gerado. Se isso for bom para
a empresa, todos devem conhecer a nova forma de atendimento e adotá-la. É importante
que a empresa conheça como se dá esse processo.
Apresentamos, na Figura 5.1, um modelo para a construção de procedimentos

pelos quais as organizações podem absorver, processar e gerenciar o conhecimento de
forma consistente, com a maximização do valor das empresas. Figura 5.1 – Modelo para
Gerenciamento do Conhecimento
à gestão
na visão
do conhecimento
por processos :: PB
83
Fonte: MALONE, David. Knowledge management: a model for organizational learning. International Journal
of Accounting Information Systems, no. 37, Febrary, 2002.
Os conhecimentos dominados formam um conjunto de conhecimentos disponíveis

que o empreendedor pode ou não adquirir. Para o caso da padaria Maxi-pão, vários
conhecimentos estão disponíveis como:
1) conhecimento sobre as receitas para produção de pães, bolos, tortas, biscoitos;
2) conhecimento sobre os tipos de fornos disponíveis no mercado e como cada uma das
tecnologias destes fornos podem influenciar no processo de produção;
3) conhecimento sobre quais os melhores locais para montar o negócio.
Um bom sistema de gestão do conhecimento deverá ser capaz de selecionar quais os

conhecimentos dominados existem disponíveis e como são adquiridos.
Estes conhecimentos dominados existem internamente e externamente à organização.

Um bom exemplo de um conhecimento dominado para a padaria Maxi-Pão é o
conhecimento do processo de fazer pão. Se você quer montar uma padaria e não domina
este conhecimento deverá buscá-lo, através de um curso de padeiro ou contratando um
padeiro com experiência para conduzir este processo.
Outro modo de pensar em conhecimentos dominados é aquele conhecimento que

reside em todos os lugares da organização. Isso quer dizer que a organização tem disponível
uma série de conhecimentos que podem ou não ser usados pelo empreendedor.
84
Fica então a pergunta: Como a organização faz para absorver estes conhecimentos em
seus processos chaves e como podem ser absorvidos à medida que o empreendimento
cresce e seus processos de gestão tornam-se mais estruturados?
Um bom exemplo pode ser observado no caso da Pet Shop que foi abordado na Aula 2.
Retornando ao exemplo e considerando que um dos processos chaves para aquele negócio
será o processo de atendimento, pergunta-se como este empreendimento deverá obter
e absorver informações sobre este processo. Primeiramente, a empreendedora poderá
utilizar-se de visitas a outros Pet Shop´s para conhecer o processo de atendimento, ou ainda,
buscar conhecimentos acerca das formas de atendimento em outros empreendimentos
que sejam referência neste quesito, como por exemplo, Mc´Donalds.
As redes de conhecimentos são os principais veículos pelas quais o conhecimento

pode ser comunicado. Estas redes se formam pela necessidade contínua de os
empreendedores ou as empresas buscarem conhecimentos semelhantes. Associações
de classe, SEBRAE, Universidades, incubadoras são locais que facilitam a formação destas
redes de conhecimentos.
Outro exemplo significativo de uma rede de conhecimento é a Internet. Essas

redes de conhecimentos são complexas e extensas e buscam organizar e comunicar
o conhecimento. A Internet surge como uma ferramenta que permitiu a extensão dos
setores industriais, estendendo os benefícios da Electronic Data Interchange - EDI para
todo o universo de empresas (fornecedores, compradoras, intermediários, grandes,
médios e pequenos). Ela possibilitou a abertura do mercado eletrônico para negócios
menores e lhes permitiu entrar em mercados internacionais. Outro fator que contribuiu
para o sucesso da Internet foi a padronização das redes, o que facilitou a disseminação da
utilização da Internet para um mercado mundial. Com a Internet, o comércio eletrônico foi
viabilizado de forma mais rápida, tornando-se mais barato e eficiente.
EDI - (Eletronic Data Interchange)
É uma forma de transferência eletrônica de dados entre empresas muito utilizada para
efetivação de transações de negócios. Encomendas, faturas, aprovações de crédito
e notificações de envio são exemplos de transações nesse sistema. Atualmente, o EDI,
contrariamente ao que muitos acreditam, não implica comunicação em tempo real.
Ele é um sistema de envio e recebimento de documentos eletrônicos padronizados
entre parceiros de negócios. Estes documentos (pedidos de compra; programações de
entrega; avisos de embarque; nota fiscal; solicitações de cotação; boleto bancário; etc.)
são gerados a partir de dados das transações comerciais e enviados eletronicamente
aos parceiros. Esses documentos são rapidamente enviados aos seus destinatários pelos
sistemas de EDI, reduzindo os tempos e os custos envolvidos nos processos comerciais e
logísticos entre empresas.
à gestão
na visão
do conhecimento
por processos :: PB
85
As grandes empresas mantêm, também, um canal muito conhecido de conhecimento

que é a intranet. A intranet pode ser vista como um banco de dados que pode ser mantido
para facilitar a troca de informações, quando houver a assimetria de necessidades e
expectativas. Em outras palavras, um empregado pode depositar informações na intranet
para que outros possam usar esta informação em setor da empresa. Talvez o pequeno
empreendimento não tenha capacidade técnica e financeira para montar uma intranet,
porém um pequeno encarte pode funcionar como uma forma de comunicação interna e
compartilhamento dos conhecimentos gerados.
É certo que outras formas de redes de conhecimentos existem, dentre elas podemos
citar: Relatórios Informativos (memorandos), publicações profissionais, bibliotecas.
Na figura 5.1, três linhas (uma reta e duas curvas) surgem do topo da figura, enquanto
fluem abaixo e à esquerda. O centro destas duas linhas representa o alinhamento
estratégico da organização. Toda a identificação, absorção e transferência de
conhecimento deverá seguir os objetivos estratégicos da organização. Na busca de novos
conhecimentos, fazem-se necessárias avaliações com relação a atividades particulares,
que se forem necessárias serão transferidas de cima para o centro. Como todo o processo
de tomada de decisão eqüivale a um custo para a organização, o gerente deverá, a partir
de diferentes domínios de conhecimento, escolher aquele que produzirá potencialmente
um valor estratégico para a organização.
Alinhamento estratégico
A linhamento estratégico é definido como a consistência entre planos, processos,

ações, informações e decisões para apoiar as estratégias, objetivos e metas
globais da organização. O alinhamento eficaz requer o entendimento das estratégias
e metas e a utilização de indicadores e informações complementares para possibilitar
o planejamento, monitoramento, análise e melhoria nos setores de trabalho, principais
processos e na organização como um todo.
Estas decisões podem entrar na organização sob a forma de melhores decisões, criação
de idéias inovadoras ou criativas, melhoria dos processos empresariais, etc.
As áreas dentro das linhas curvas representam as estratégicas emergentes da

organização. Qualquer decisão a favor da adoção de um conhecimento nesta área
deverá levar em consideração, se a aplicação de recursos trará um retorno positivo para a
organização, proporcionalmente maior que o recurso investido.
86
Estratégias emergentes
S ão estratégias que não foram definidas no processo formal de planejamento

estratégico, porém surgem a partir da implementação das ações previstas neste
processo. Estas estratégias surgem por que algum fator ambiental foi modificado no
decorrer da implementação das ações.
Um componente crítico para a maioria das organizações é a conversão de conhecimento

em valor. O principal desafio para a gestão do conhecimento é a identificação dos domínios
de conhecimentos que possuem valor potencial para a empresa e os converter em valor
atual. Como no caso de abertura o Sr. Manoel consegui transformar conhecimento em
valor, quando enviou o seu novo padeiro para o treinamento com o padeiro mais antigo
que detinha toda a tecnologia para produção do melhor pão da cidade.
Valor
É o grau de benefício obtido como resultado da utilização e das experiências vividas

com um produto. É a percepção do cliente e das demais partes interessadas sobre
o grau de atendimento de suas necessidades, considerando-se as características e
atributos do produto, seu preço, a facilidade de aquisição, de manutenção e de uso,
ao longo de todo seu ciclo de vida. As organizações buscam criar e entregar valor para
todas as partes interessadas. Isto requer um balanceamento do valor na percepção dos
clientes, dos acionistas, da força de trabalho e da sociedade.
Daí surge os sistemas de informações. A função principal dos sistemas de informações

é apoiar nas decisões relacionadas aos processos centrais de uma empresa. A área
de interesse neste momento é o texto explicativo que está localizado no canto direito
superior da Figura 5.1 (Ponto Central, Estabilidade e Processos Críticos que afetam a
missão). O conhecimento incorporado nos sistemas de informações deve ser explícito e
devem ter um valor determinável para a empresa.
Os times de projetos são unidades semi-autônomas e tem como objetivo principal o

desenvolvimento de novos produtos ou novos processos. Enquanto estes novos produtos/
processos não fazem parte dos processos centrais da organização, os times de projetos
são os gerenciadores dos mesmos. Estes times são formados por representantes de vários
setores da organização e tem uma direção e um propósito final. Para que as organizações
possam identificar oportunidades de novos negócios é necessário que sejam feitos saltos
em outros domínios de conhecimento e a utilização dos times de projetos são uma boa
saída para que a empresa não perca o foco nos processos centrais.
à gestão
na visão
do conhecimento
por processos :: PB
87
O processo de aprendizagem organizacional é um fenômeno que é motivado por uma

série de fatores, Garvin (1998, p. 64) menciona alguns:
O aprendizado pode ser impulsionado pela curiosidade (Existe um modo

melhor de fazer isso?), pela circunstância (Eu estava visitando a fábrica
de um cliente e adivinhe o que a aprendi?!) ou pela experiência diária (Eu
tentei fazer uma modificação no meu discurso de vendas, e funcionou!).
O aprendizado também pode ser impulsionado por uma crise (Estamos
perdendo participação no mercado e dinheiro. Precisamos nos tornar uma
empresa centrada no cliente, de maneira eficiente e rápida). (Grifo nosso)
Como resultado esse aprendizado gera um novo conhecimento dentro da empresa
através da interação entre o conhecimento tácito e explícito. Sobre esse processo de
interação na criação do conhecimento Nonaka & Takeushi (2000) apontam quatro formas
de conversão do conhecimento: socialização, combinação, internalização e externalização.
A socialização é o compartilhamento de conhecimentos tácitos entre membros de

uma mesma organização possibilitando a geração de conhecimento tácito a partir de
conhecimentos tácitos.
A combinação de conhecimentos acontece quando se consegue converter o

conhecimento codificado gerado por um membro da organização em conhecimento
codificado da organização.
A internalização é o processo de conversão do conhecimento codificado em tácito,

estando intimamente relacionado ao aprendizado pela prática. Para que o conhecimento
codificado se torne tácito, é necessária a verbalização e diagramação do conhecimento
sob a forma de documentos, manuais, práticas ou histórias reais. Esta documentação
ajuda as pessoas a internalizarem as experiências dos outros, aumentando assim seu
conhecimento tácito. O processo de internalização gera um tipo de conhecimento
chamado “conhecimento operacional”. Este ocorre por meio de:
t MFJUVSBWJTVBMJ[BÎÍP F FTUVEP JOEJWJEVBM EF EPDVNFOUPT EF EJGFSFOUFT GPSNBUPTUJQPT

(textos, imagens etc.);
t QSÈUJDBJOEJWJEVBM
t SFJOUFSQSFUBSSFFYQFSJNFOUBS JOEJWJEVBMNFOUF WJWÐODJBTFQSÈUJDBT
A externalização é o processo de conversão do conhecimento tácito em conhecimento

explícito. Seja por meio da linguagem falada ou escrita, o conhecimento tácito pode
ser convertido em conhecimento explícito através de metáforas, analogias, conceitos,
hipóteses ou modelos. O processo de externalização gera um tipo de conhecimento
chamado “conhecimento conceitual”. Este envolve:
88
t SFQSFTFOUBÎÍP TJNCØMJDB EP DPOIFDJNFOUP UÈDJUP BUSBWÏT EF NPEFMPT DPODFJUPT

hipóteses etc., construídos por meio de metáforas/analogias ou dedução/indução,
fazendo uso de toda a riqueza da linguagem figurada para tentar externalizar a maior
fração possível do conhecimento tácito;
t EFTDSJÎÍP EF QBSUF EP DPOIFDJNFOUP UÈDJUP QPS NFJP EF QMBOJMIBT UFYUPT JNBHFOT
figuras, regras (por exemplo, nos sistemas especialistas), scripts, design history etc.;
t SFMBUPTPSBJTFöMNFT HSBWBÎÍPEFSFMBUPTPSBJTFJNBHFOTEFPDPSSÐODJBTBÎÜFT

ATIVIDADE
A partir do caso de abertura desta lição, você deverá preencher o quadro abaixo com
parte do texto que responda a questão.
à gestão
na visão
do conhecimento
por processos :: PB
89
Conclusão
Foi mostrado no decorrer desta aula que vivemos um período de transição de uma
sociedade industrial para uma sociedade do conhecimento onde o conhecimento assume
um papel de suma importância como fator de produção. Foi estudado também o papel
da inovação, do conhecimento e do empreendedorismo nesta nova sociedade. Como
conseqüência deste processo um novo desafio se apresenta para as empresas, a saber:
como gerenciar os conhecimentos que são gerados pelos membros dos empreendimentos
e transformar estes conhecimentos em valor para a empresa. É um desafio enorme para
as empresas realizar este processo. Os empreendedores e organizações que buscam
trabalhar e instituir uma cultura para a geração de conhecimento deve buscar a criação
e o compartilhamento desse conhecimento e perpassar o processo de aprendizagem
através da conversão de conhecimento tácito em explícito.
Os empreendedores e as organizações não estão alheias às mudanças que estão

ocorrendo na sociedade de um modo geral. Para enfrentar este novo desafio, elas estão
sempre inovando e adquirindo sucessivamente novos conhecimentos organizacionais para
poderem estar sempre apresentando uma postura competitiva. Para tanto, é necessário
que as organizações criem um ambiente propicio a aprendizagem organizacional, flexível
e sem estruturas hierárquicas rígidas.
ATIVIDADE
A Biomm é uma empresa de biotecnologia sem fábrica. O seu capital é o conhecimento

em biotecnologia e em negócios e a experiência de mercado. Sediada em Belo
Horizonte, a empresa desenvolve processos para a produção de proteínas terapêuticas
recombinantes, tecnologia própria para o desenvolvimento de medicamentos como
insulina e diversos tipos de vacinas, por exemplo. Uma das estratégias da Biomm é um
constante intercâmbio tecnológico com empresas e universidades de todo o mundo, o
que resulta na criação de redes de inovação. “Atuamos na cadeia produtiva que vai da
descoberta do medicamento à farmácia”, diz Luciano Vilela, diretor de tecnologia. Seus
clientes são países, grupos empresariais ou indústrias farmacêuticas interessados em
implantar fábricas como, por exemplo, de hormônio para crescimento. “Os contratos
envolvem valores que podem chegar a US$ 200 milhões, afirma Vilela, que invoca as
regras da Comissão de Valores Mobiliários (CVM) para manter os clientes no anonimato.
Desde 2002 a empresa passou a ser listada na Bolsa de Valores de São Paulo (Bovespa)
e tem mais de 500 acionistas. Recentemente, todos foram comunicados – por meio de
90
publicação de fato relevante – que a Biomm está em fase final de negociação com um
cliente na Ásia. A chave para os negócios da Biomm é o domínio tecnológico, no caso
a receita e a descrição do processo de produção de proteínas por DNA recombinante.
Aos investidores interessados a empresa repassa a tecnologia de produção, orienta
na compra dos equipamentos e nas obras de construção civil, treina e qualifica os
funcionários, implementa métodos de controle de processos, entre outros. “Isso tudo vira
um projeto. A tecnologia é transferida para o cliente e para a planta. Ao final, fazemos
o start up da empresa. Os contratos são individuais e somos remunerados pelas licenças
e royalties.” A experiência da Biomm se justifica: a empresa é um spin off da Biobrás,
empresa biofarmacêutica instalada em Montes Claros, Minas Gerais, fundada em 1971,
cuja fábrica foi vendida para a dinamarquesa Novo Nordisk em 2001. A Biobrás, que
nasceu praticamente incubada na Escola de Medicina da Universidade Federal de Minas
Gerais, se tornou a quarta maior produtora de insulina para diabetes em todo o mundo.
Quando vendida, detinha 80% do mercado privado de medicamentos no Brasil, fornecia
para países da Europa, Ásia e América do Sul e chegou a contar com 500 funcionários. A
decisão da venda foi estratégica, revelou na época Guilherme Emrich, um dos fundadores
da Biobrás. A intenção era concentrar na Biomm, criada na mesma época da venda, o
desenvolvimento tecnológico, a comercialização internacional e licenciar para terceiros
a produção. Assim, os pesquisadores, o laboratório de pesquisas em Montes Claros, as
patentes e a experiência em mais de 30 anos de pesquisa em biotecnologia em negócios
internacionais passaram a integrar a Biomm. A estrutura de capital manteve-se
semelhante à da antecessora. Ao ingressar na Bolsa, a Biomm obedeceu a uma exigência
da legislação que obriga uma empresa resultante de um processo de cisão a abrir seu
capital por um período de no máximo 60 dias. Entre as patentes incorporadas pela Biomm
está a de um novo método para produzir insulina artificial utilizando tecnologia do DNA
recombinante, a partir da modificação genética da bactéria Escherichia coli, comum na
flora intestinal humana, para torná-la capaz de sintetizar o hormônio. O novo processo
permitiu fabricar insulina sem a utilização do pâncreas animal, matéria-prima de difícil
obtenção no mercado – somente no Brasil eram consumidas aproximadamente 2.000
toneladas por ano, originadas de aproximadamente 20 milhões de porcos. A patente da
insulina é uma das cerca de 20 que possui em países como Estados Unidos, Rússia, Índia,
Comunidade Européia e Brasil. A empresa também é conhecida por ter desenvolvido a
única vacina contra a leishmaniose do mundo. A doença provoca febre de longa duração
e, quando não tratada, pode matar a pessoa infectada no período de um a dois anos
depois do aparecimento dos sintomas.
Fonte: Brasilinovador, IEL, 2006.
à gestão
na visão
do conhecimento
por processos :: PB
91
Com base no caso acima identifique os seguintes itens

1) Quais são os conhecimentos codificados desenvolvidos pela empresa Biomm?
2) Quais são os conhecimentos tácitos desenvolvidos pela empresa Biomm?
3) Como a empresa Biomm adquire conhecimentos para os seus processos?
4) Quais os mecanismos que a Biomm utiliza para realizar o processo de aprendizagem
organizacional?
Resumo
A mudança de paradigma inaugura uma nova era econômica, envolvendo a criação
de setores e atividades; novas formas de gerar e transmitir conhecimentos e inovações;
produzir e comercializar bens e serviços; definir e implementar estratégias e políticas;
organizar e operar empresas e outras instituições públicas e privadas. Dentre outras
exigências associadas, destacam-se ainda novas capacitações institucionais e profissionais,
assim como mecanismos para mensurar regular e promover as atividades econômicas.
Neste novo paradigma tecno-econômico que surge com o advento da sociedade do
conhecimento três palavras chaves serão importantes para que elas consigam sobreviver:
inovação, empreendedorismo e conhecimento. Daí surge a gestão do conhecimento que
tem prendido a atenção de muitas empresas, pois é visto como o caminho mais promissor
para o sucesso das organizações. Isto se deve por dois fatores. O primeiro é a necessidade
das empresas em se apropriar do conhecimento tácito, disponível nas habilidades e
melhores práticas da força de trabalho. O segundo fator é o rápido desenvolvimento
tecnológico. Esse desenvolvimento tecnológico é provocado principalmente pelo advento
das tecnologias de informações e comunicações (TIC). Estas tecnologias da informação e
comunicação estão transformando os modelos existentes de gestão dos negócios e nos
mercados onde as empresas atuam.
92
REFERÊNCIAS
DEGEN, R. J. O empreendedor: fundamentos da iniciativa

empresarial. 8. ed. São Paulo: Makron, 1989.
GARVIN, David et al. Aprender a aprender. IN: HSM Management,
São Paulo, n.9, p.58-64, Jul./Ago. 1998.
LASTRES, Helena M. M.. FERRAZ, João Carlos. Economia da
Informação, do conhecimento e do aprendizado. IN: Informação
e Globalização na Era do Conhecimento. LASTRES, Helena M.M..
ALBAGLI, Sarita. (org). Editora Campus, Rio de Janeiro: 1999, p.
27-57
MALONE, David. Knowledge management: a model for
organizational learning. International Journal of Accounting
Information Systems, no. 37, Febrary, 2002.
NONAKA, I. ; TAKEUSHI, H. Criação do conhecimento na empresa:
como as empresas japonesas geram a dinâmica da inovação.
Rio de Janeiro: Campus, 2000.
PASSOS, Carlos Artur Kruger. Novos Modelos de Gestão e as
Informações. IN: LASTRES, Helena M.M.. ALBAGLI, Sarita. (org).
Editora Campus, Rio de Janeiro: 1999.
6
Principais dimensões
da gestão do
conhecimento

Ricardo Thielmann
94
Meta Apresentar as sete dimensões necessárias para gerir o

conhecimento das organizações e detalhar três destas
dimensões: fatores estratégicos e o papel da alta
administração; culturas e valores organizacionais e estrutura
organizacional.
1. compreender as sete dimensões para gerenciar o

conhecimento em seu negócio
2. discriminar as sete dimensões para o gerenciamento do

conhecimento de forma sucinta
3. compreender as três dimensões que serão detalhadas
2. Dimensões da gestão do conhecimento
3. Fatores estratégicos e o papel da alta administração
4. Culturas e valores organizacionais
5. Estrutura organizacional
Aula 16 – A
Principais
estruturadimensões da gestão
95
Família Guadalupe e a Fábrica

de Chocolates
A empresa é o mais novo empreendimento
neste setor, com ênfase em chocolates finos, e está
localizada na região sul fluminense. É importante
dizer que, ela não deixa de lado as outras linhas
de produção de chocolate, exatamente no intuito
de atingir uma boa parcela do mercado, devido à
sua qualidade e seus baixos preços. A fábrica de
chocolates foi idealizada e criada no ano de 2003
pela família Guadalupe e hoje é dirigida pelos
próprios familiares, que contam também com a
ajuda de alguns executivos experientes no ramo,
contratados a um valor bem expressivo. Contudo,
ainda não se sabe, o papel específico de cada um dos familiares, pois, na empresa,
eles se atropelam e todos acabam cuidam de tudo. Alguns se envolvem por inteiro, e
outros pouco se envolvem, não fazendo parte do dia-a-dia da fábrica e muito menos são
reconhecidos pelos funcionários.
Um fator relevante para entendermos a lógica da empresa consiste na sua definição

estratégica que é feita, sempre que possível, em conjunto com um pequeno grupo de
executivos que trabalham, lado a lado, com os membros da família, formando um
comitê estratégico. Faz parte da lógica empresarial, freqüentemente buscar consultores
internacionais no intuito de manter um trabalho de qualidade e competência preservando
o sigilo das informações.
Diante de um planejamento desenvolvido e aprovado por todos, inicia-se uma série de

projeções de metas e orçamentos direcionados para cada departamento e, indiretamente,
para cada funcionário. Tais projeções são comunicadas especificamente por seus
supervisores, evitando o vazamento das informações e do master plan para a concorrência.
Master Plan
M aster Plan é o plano mestre de um negócio, que direciona a montagem do

empreendimento.
96
Apesar de a empresa ser de pequeno porte, seu tamanho e localização são

extremamente relevantes para sua vantagem mercadológica. Ela escoa seus produtos de
forma estratégica, propiciando um ganho cada vez mais expressivo de mercados. Com
base na sua integração vertical, a empresa mantém-se competitiva e procura, cada vez
mais, ganhar a confiança de seus clientes e fornecedores, estabelecendo assim sua carta
de clientes, ao mesmo tempo que incentiva a família Guadalupe a ter uma perspectiva
do crescimento de seu empreendimento para os próximos anos. Sabor, qualidade e
bom preço são as características primordiais e fundamentais para o funcionamento e
manutenção da empresa.
Integração vertical
A integração vertical é uma características das empresas que se baseiam-em uma

estrutura hierárquica e respondem a um dono comum. Tais empresas trabalham
isoladamente, e a junção dos trabalhos resulta no produto da organização.
Introdução
Nos dias de hoje, quando a gestão do conhecimento vem ganhando espaço de
forma cada vez mais contínua e abrangente, torna-se fundamental que as gerencias e os
empreendedores definam as áreas de conhecimento a serem exploradas pela empresa e
a criem nortes para a condução de projetos inovadores que viabilizem o crescimento e o
ganho de mercado para o empreendimento.
De acordo com várias pesquisas realizadas, podemos afirmar que, mesmo as empresas
consideradas industriais, fugindo um pouco do escopo dos pequenos empreendimentos,
tornam-se dependentes de algumas poucas habilidades, conhecimentos e ou
competências-chave que possibilitam consideráveis vantagens competitivas. Com base
nisso, podemos dizer que o que torna as empresas conhecidas, mesmo dentre tantas outras
no ramo similar ao seu, é a capacidade que elas apresentam em lidar e dominar um conjunto
de habilidades e conhecimentos que incidem diretamente sobre o comportamento do
consumidor e sobre o trato dos seus próprios funcionários. Segundo Terra (2000, p.92),
a visão da concorrência também muda, pois, nesse contexto, as concorrentes passam
a ser aquelas que têm uma base de conhecimentos semelhantes e não simplesmente,
as que têm uma linha de produtos similares. Diante desta vertente, uma capacidade de
gerenciamento e liderança dos trabalhadores são fundamentais para a definição de toda
e qualquer estratégia competitiva, pois ao tratarmos de conhecimento, estamos lidando
com ativos de difícil imitação, mas, uma vez dominado, é de fácil propagação.
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do conhecimento
por processos :: PB
97
Dimensões da gestão do conhecimento

Como bem sabemos, o pioneirismo e a velocidade são fatores chaves na competição
e desenvolvimento em uma sociedade altamente globalizada e tomada, no momento
atual, pela crise.
A diferenciação consiste no modo pelo qual está sendo gerido o conhecimento

disseminado a todos, mas que só produz crescimento e ganha espaço para aqueles que
conseguem dominá-lo e passá-lo adiante de forma inovadora dentro da sua organização.
Segundo CAVALCANTI (2001, P.50), longe de ser um modismo, a gestão do conhecimento

é uma absoluta necessidade da organização que deseja ter sucesso no século XXI.
De acordo com a igura 6.1, reafirmamos que o conhecimento, a inovação e o

empreendedorismo, quando usados em conjunto, formam um tripé indissociável para
que a empresa obtenha o sucesso almejado no contexto da nova economia. A esta sinergia
entre conhecimento, inovação e empreendedorismo damos o nome de inteligência
empresarial(COPPE-UFRJ).
Figura 6.1: Modelo de Inteligência Empresarial
Fonte: Centro de Referência em Inteligência Empresarial (CRIE) - COOPE/UFRJ
Para atendermos a este modelo de inteligência empresarial, podemos tomar como

meio a gestão do conhecimento que, segundo T (2000), baseia-se em sete dimensões,
sendo elas:
1. Fatores estratégicos e o papel da alta administração
2. Cultura e valores organizacionais
3. Estrutura organizacional
4. Administração de recursos humanos
5. Sistemas de informação
6. Mensuração de resultados
7. Aprendizado como o ambiente

98
Na Tabela 6.1, você pode ver, de forma sucinta, as dimensões e suas aplicabilidades.
Tabela 6.1 – As dimensões e suas significâncias na prática gerencial
Fonte: Terra, 2001.

Ao longo desta aula, detalharemos as três primeiras dimensões. As demais serão
abordadas nas aulas seguintes.
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do conhecimento
por processos :: PB
99
ATIVIDADE
A partir dos casos abaixo, relacione as dimensões com as práticas gerenciais no cotidiano
organizacional justificando sua escolha:
1 - A loja de departamentos MM tem como principal feed-back do seu trabalho a
pesquisa realizada com seus clientes, no intuito de analisar os erros e acertos praticados
no atendimento e disposição de seus produtos.
Dimensão: ______________________________________________
2 - É anunciada, na cidade de Volta Redonda, uma palestra com a mais renomada
consultora da área de restaurantes. Ilieseu leva esta propaganda até o seu gerente no
restaurante “Come-Come”, que anda perdendo alguns clientes. Apesar desta realidade,
Carlos, o gerente, avalia se é realmente válido investir e ir até esta palestra.
Dimensão: ______________________________________________
3 - A padaria “Pão Fervendo” precisa estabelecer metas e estratégias para implementação
de uma nova unidade da empresa no centro da cidade.
Dimensão: ______________________________________________
4 - Feliciano verificou que todo o processo de compra e venda da loja “Bom Barato”
estava completamente sem controle e demandava a implementação de um software
para controle e análise. Assim, ele tratou logo de desenvolvê-lo sob a lógica dos seus
conhecimentos tácitos do assunto. Logo após o seu funcionamento, verificou que as
avarias diminuíram e as compras passaram a ser feitas no momento certo, evitando
estoques e diretamente os custos onerados.
Dimensão: ______________________________________________
5 - Ruth é atendente de uma loja de sapatos em Barra do Piraí e, durante o movimento
de Natal, percebeu que precisava se organizar para atender bem e com qualidade os
clientes que viessem até a loja. Inicialmente, foi criticada por suas companheiras por
atender de uma forma tão diferente da aprendida nos treinamentos, mas, com o decorrer
do tempo, elas foram notando que sua prática rendia mais atendimentos e diretamente
maiores comissões. Seu comportamento foi, elogiado pelo seu supervisor, que valorizou
sua iniciativa, e copiado pelas colegas.
Dimensão: ______________________________________________
100
PB :: ::
Gestão doGestão do Conhecimento
Conhecimento e Inovação
e Inovação :: LuizS.Fernando
:: Luiz Fernando Barbieri /S.Ricardo
BarbieriThielmann
/ Ricardo Thielmann
6 - Diante de uma falha na máquina de produção de chocolate, observou-se-se que a

consistência do produto tornou-se melhor com apenas 20 minutos de manipulação, ao
contrário dos 30 minutos antes utilizados nesta etapa do serviço. Cabe então reprogramar
a máquina para 20 minutos, otimizando o processo e obtendo uma qualidade melhor, ou
manter o tempo anterior, de 30 minutos, por ser o padrão da empresa?
Dimensão: ______________________________________________
Fatores estratégicos e o papel da alta administração

Para se trabalhar com pessoas, determinadas características são necessárias,
principalmente quando a função principal é dirigir um grupo. Dentre elas estão:
flexibilidade, liderança, empatia, humildade, relacionar-se com o outro, etc. Uma delas é
fundamental para o direcionamento eficiente de um grupo: a capacidade de liderar.
A liderança é um fator preponderante para a diretividade de projetos e podemos

defini-la de duas formas:
t-JEFSBOÎBPSJFOUBEBQBSBPHFSFOUF
t-JEFSBOÎBPSJFOUBEBQBSBBFRVJQF
De acordo com o esquema da Figura 6.2, as características relevantes para cada

liderança são citadas, e devemos lembrar que, segundo Terra (2000), para cada etapa
do projeto (iniciação - discussão - implementação - rotinização) uma postura poderá ser
tomada na intenção de melhor aproveitar os conhecimentos envolvidos na etapa.
Dois estilos básicos de liderança
Fonte: Maximiano (2002, p. 206)

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por processos :: :: 101
PB
É importante destacar que por trás desta dimensão há uma lógica de estratégia
empresarial e, apoiando a liderança, há uma alta gerencia capaz de lidar com o
conhecimento de modo a alavancar o empreendimento. No entanto, para que isso
ocorra, é necessário que a empresa se desvincule da era industrial e assuma a era da
informaçãocujas características em contraste podem ser vistas na Tabela 6.2
Tabela 6.2 – Era Industrial X Era da Informação
Fonte: Material de Planejamento Estratégico – Ricardo Thielmann
Era da informação, o papel da liderança muda, ao mesmo tempo que a estratégia não
mais permanece na inércia total. Ao contrário, com o decorrer das etapas do processo a
estratégia se adapta para que ao final ela e os resultados estejam em total consonância.
Segundo Terra (2000, p. 98), a estratégia perde o seu caráter tradicional, determinista e
de posicionamento e passa a assumir um caráter muito mais de ação e tolerância ao erro,
tático, de alavancagem, e baseia-se em habilidades centrais, de formação de aliança e de
incentivos a tomada de riscos.
Nessa lógica de descentralização e aceleração do processo, que incide diretamente na

tomada de decisão, a liderança presente no empreendimento deve e precisa, ainda segundo:
tQSJPSJ[BSPDPFTUBCFMFDJNFOUPEFWJTÜFT
t EFTFOWPMWFS FTUSVUVSBT FTUSBUÏHJDPT RVF GBDJMJUFN B UPNBEB EF EFDJTÜFT QPS UPEBT BT
pessoas da organização
tJOTQJSBS NPUJWBSFGPDBSBPSHBOJ[BÎÍP
t MJWSBSTF EB OFDFTTJEBEF EF TBCFS UVEP UBOUP EP QPOUP EF WJTUB JOEJWJEVBM RVBOUP
organizacional)
tEFJYBSBTFRVJQFTUSBCBMIBSFNDPNQPVDPT QPSÏNJNQPSUBOUFT QPOUPTEFDPOUSPMF

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PB :: ::
BarbieriThielmann
/ Ricardo Thielmann
Contudo, sabe-se que as posturas requeridas não são tão fáceis de serem assumidas e
rompem definitivamente com a lógica industrial de Fayol: planejar, organizar, coordenar
e controlar. Sob a lógica da gestão do conhecimento, o que se requer são mudanças e
posturas coerentes e que auto-reforcem as aspirações de seus processos.
As características aqui apresentadas não funcionam como uma “receita pronta”, mas,
sim, como ingredientes necessários para que a alta administração consiga adequá-las
à realidade de seu empreendimento, ou seja, conforme Terra (2000, p.99) o discurso de
liderança assumido pela gerência deve consistir na reflexão das próprias ações e como
reforçadores da cultura e estrutura organizacional a que se deseja constituir.
A fim de concluir esta primeira dimensão, precisamos ter em mente que as demais
dimensões incidem diretamente no trato da alta gerencia. Nesse sentido, deve haver uma
diretividade no manejo das outras 6 dimensões, para que o resultado final de uma gestão
voltada para o conhecimento seja satisfatório e recompensador para o empreendedor.
ATIVIDADE
Em relação às afirmativas a seguir, assinale seu grau de concordância ou discordância

e justifique seu posicionamento com base no discutido sobre a primeira dimensão:
fatores estratégicos e o papel da alta administração.
Legenda
(5) – Concordo totalmente
(4) – Concordo
(3) – Concordo parcialmente
(2) – Discordo
(1) – Discordo totalmente
( ) Para que uma empresa consiga obter os resultados traçados no planejamento
estratégico de um projeto, a gerência deverá assumir um papel autoritário a fim de que
nenhuma interferência vinda dos funcionários atrapalhe o objetivo final: a concretização
do projeto.
( ) Ao abrir um empreendimento, o gerente responsável por direcionar o trabalho de
uma equipe deverá estar atento à cultura e aos valores de sua equipe, para poder adotar
posturas e medidas coerentes que não venham de encontro ao grupo.
Aula 16 – A
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do conhecimento
PB
( ) Ao tratar-se de gestão por conhecimento, a melhor liderança a ser assumida é a

laissez faire, pois assim os conflitos não existirão.
( ) Considerando a lógica da gestão do conhecimento e o papel da alta gerencia neste
processo, podemos afirmar que planejando, organizando, coordenando e planejando o
líder estará cumprindo o seu papel.
Culturas e valores organizacionais

Antes de mostrarmos, exatamente, o que esta dimensão nos traz, vamos esmiuçar os
termos que dela fazem parte. Assim, entendendo suas partes, será mais fácil compreender
o seu todo.
O que podemos entender por cultura? De acordo com o Dicionário Aurélio Cultura
significa: Ato, efeito ou modo de cultivar; desenvolvimento intelectual; saber; utilização
industrial de certos produtos naturais; estudo; elegância; esmero (sociológico) sistema de
atitudes e modelos de agir, costumes e instruções de um povo. Conhecimento Geral. Muitos
significados para uma só palavra, contudo tendo em vista a lógica a qual estamos
sujeitando esta palavra e o contexto no qual a estamos estudando, podemos considerar o
seu significado sociológico o mais adequado, uma vez que estamos lidando com pessoas
presentes em uma organização.
Valor organizacional, por sua vez, pode ser definido como o conjunto de princípios
que direciona as políticas e práticas utilizadas pela organização no seu cotidiano, os
parâmetros para a tomada de decisões e para a hierarquização das significâncias entre
os processos e o total de atenção dispensada durante o trabalho e a condução gerencial.
Feitas estas definições podemos dar continuidade ao entendimento desta dimensão

que, por ora, anda desvalorizada pelos gestores por relacionar-se à vertente considerada
soft do mundo empresarial. No entanto, consideramos que sob uma visão de gestão pelo
conhecimento, tratar dimensão é de suma importância para o corpo da empresa.
ERRA (2000, p.102) define acultura organizacional como sendo o conjunto de normas
e valores que ajudam a nortear eventos e avaliar o que é realmente apropriado ou não
para o empreendimento. Estas normas e valores, contudo, podem ser vistas, ainda, como
um sistema de controle capaz de atingir grande eficácia, e porque não eficiência, uma
vez que levam a um alto grau de conformação, ao mesmo tempo em que incitam uma
elevada sensação de autonomia. Sob esta lógica, nos contrapomos aos modelos antigos
que, no lugar de desenvolverem a sensação de autonomia, impunham restrição constante
aos seus funcionários.
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BarbieriThielmann
/ Ricardo Thielmann
É importante conceber que a construção desta cultura organizacional, baseada na

cultura e valores fomentados pela equipe, uma vez bem direcionada, torna-se um canal
de comunicação e consenso coletivo, que sob uma ótica criativa e inovadora, transforma
o ambiente em mais ameno e propulsor do crescimento.
Todavia, existe uma relação importante neste percurso, que podemos chamar
de chefes-subordinados. Caso a chefia não saiba direcionar bem o processo, pode
ocorrer a perda da identidade e a massificação de uma equipe. Para que vocês, futuros
gestores e empreendedores, não caiam nesta armadilha gerada pela lógica diretiva,
disponibilizaremos um quadro (Tabela 6.3) com fatores impeditivos e meios para
contorná-los, elaborado por Duailibi & Simonsen no livro Criatividade e Marketing.
Tabela 6.3 - Estimulando Ambientes Criativos
FONTE: Duailibi & Simonsen apud (Terra, 2000)

Como bem definido na Tabela 6.3, o que possibilita uma gestão eficiente quando o
assunto é cultura e valores organizacionais é o espaço concedido pelo gerente para que sua
equipe inove e crie, contanto que ao final o produto seja o almejado e desejado por todos.
Não devemos perder de vista, quando tratamos da gestão do conhecimento, alguns

aspectos fundamentais para que tanto a criatividade quanto a inovação ocorram no
ambiente empresarial. O primeiro aspecto considerado é o tempo. O tempo é fator
preponderante, pois se sabe que trabalhar de forma criativa é extremamente fatigante
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onforme Von Fage Terra (2000) a atividade criativa precisa ser intercalada com srotineiras.
Outro fator relevante quando se trata de tempo os prazos exigidos. O gestor precisar estar
em consonância com as atividades requeridas para que suas datas sejam coerentes com
a exigência feita, caso contrario, o nível de energia física e mental cairá a tal ponto que
as expectativas lançadas sob a tarefa não renderá. Para tal adequação o planejamento
participativo é uma arma infalível.
O outro aspecto chave, que mencionamos anteriormente, refere-se ao espaço de

trabalho, que, ao contrario do que se achava, está diretamente ligado ao processo de
aprendizado organizacional, à criatividade e ao clima organizacional que propicia
a inovação empresarial. Sob a nova tendência de gestão, os espaços antes tidos como
fechados e as idéias geradas para a organização hierárquica perdem espaço para os
espaços abertos e não hierárquicos, de acordo com Terra (2000). Para Quinn Terra (2000) a
abordagem atual baseia-se nos skunk works na intenção de emular o ambiente inovativo
de pequenas empresas.
Clima organizacional
O clima organizacional constitui o meio interno, a atmosfera psicológica característica

de cada organização e está ligado ao moral e à satisfação das necessidades
dos participantes e pode ser saudável ou doentio, negativo ou positivo, satisfatório
ou insatisfatório, dependendo de como os participantes se sentem em relação à
organização.
Skunk Works
S kunk Works são espaços propositadamente informais e desconectados do ambiente

coorporativo, que propiciam maior identidade entre o colaborador e seu espaço de
trabalho.
Para que a criatividade e inovação ganhem espaço na gestão voltada para o

conhecimento, aspectos básicos como os fatores higiênicos devem ser contemplados
a fim de que um ambiente sadio favoreça o desabrochar da criatividade e os princípios
inovadores tomem corpo no desenvolvimento tanto individual quanto coletivo, tendo
sempre como norte os princípios culturais a o estabelecimento dos valores organizacionais.
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BarbieriThielmann
/ Ricardo Thielmann
Fatores higiênicos
F atores Higiênicos são considerados como os fatores mínimos que uma pessoa deve
receber de sua empresa, para que ela se esforce na realização de suas atividades.
Dentre estes estão: condições de trabalho e conforto; salário; benefícios; segurança no
cargo e políticas de organização e administração. Este conceito é difundido por Frederic
Hersberg e tais fatores incidem diretamente na motivação do funcionário, contudo, ele
acredita que uma vez que eles sejam saciados, aumentá-los não gerará maior motivação.
Em geral, ao tentarmos condensar todas estas “receitas” em práticas contextualizadas,

emerge um estilo democrático, que nega o pré-julgamento de idéias, que possibilita às
pessoas testarem suas idéias e, de forma geral, possibilita que elas convivam bem com o
erro (Terra, 2000).
ADVERTÊNCIA!
O maior cuidado a ser tomado por vocês, empreendedores e gestores,

é não permitir que os padrões hegemônicos e econômicos de
organizações bem sucedidas sirvam como modelos culturais a serem
implementados na sua realidade organizacional. Afinal, o que aqui
foi disposto, mais uma vez mencionamos, não se trata de uma receita
pronta, mas sim de práticas a serem adotadas em consonância com a
realidade do seu empreendimento.
ATIVIDADE
Reflexão
Retomando um pouco ao nosso texto inicial sobre a Família Guadalupe e sua fábrica
de chocolates, o analisaremos, sob a ótica dos conceitos até então desenvolvidos, sob a
temática de Gestão do Conhecimento e suas dimensões.
Retomemos algumas questões apontadas, como “...faz parte da lógica empresarial, estar
buscando consultores internacionais com freqüência no intuito da manutenção de um
trabalho com qualidade e competência mantendo sempre estas informações em sigilo.”
Quando falamos da dimensão de cultura e valores organizacionais, estamos valorizando
este tipo de prática? Justifique sua resposta com base no material disponível.
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Estrutura organizacional
Toda organização, uma vez estrutura, precisa adotar um modelo para a sua gestão
omo já tratado anteriormente, estamos sob um processo contínuo de evolução, diante do
qual temos dois modelos a serem seguidos (Tabela 6.4)
Tabela 6.4 – Modelo burocrático X Modelo pós-empreendedor
FONTE: Terra 2000

Diante de uma análise, destacarmos que desses dois cenários, a burocracia ainda é a
forma predominante de gestão, entretanto, em vista da emersão do valor da gestão do
conhecimento, os princípios defendidos pela postura pós empreendedora começam a
ganhar corpo no ambiente empresarial, sob novas vertentes da gestão organizacional.
Organizações que iniciaram este processo de sobreposição do modelo burocrático

de gestão, buscando estabelecer métodos que adequassem, perfeitamente, o tempo às
buscas inovadoras de gerenciar as rotinas, baseando-se, sempre, na lógica japonesa do
Just-in-time. Conforme Terra (2000) bem define, esta aplicação consiste em uma abertura
do espaço de trabalho para debates e resoluções dos problemas, surgindo na linha
de produção um líder na figura do supervisor. A exposição das falhas são vistas como
deflagradoras de uma oportunidade de aprendizagem, os funcionários são treinados sob
uma metodologia que vise à resolução dos problemas e, por fim, vários indicadores além
dos econômicos são incorporados à lógica do processo.
Just-in-time
O Just-in-Time (JIT) é originário do modelo japonês de gestão e consiste na

administração da produção, determinando que nada deverá ser produzido antes da
hora exata, reduzindo assim os custos e os estoques.
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BarbieriThielmann
/ Ricardo Thielmann
Design for Manufacturability ou engenharia simultânea aborda uma sistemática que

consiste em um desenvolvimento integrado e paralelo do projeto de um produto e os
processos relacionados, incluindo manufatura e suporte.
Incorporada a esta lógica do JIT, há o kaizen, que traz autonomia e valorização do

conhecimento advindos dos seus funcionários.
Kaizen
K aizen é uma palavra também de origem japonesa, que nos traz como princípio a
qualidade total, em que tudo pode ser melhorado de forma gradual e contínua.
Houve também uma movimentação para o processo de qualidade total que, sob
outra ótica, enfatiza uma resolução sistemática dos problemas. Conforme Terra (2000), a
experimentação e o feedback são contínuos e a integração horizontal das funções torna o
processo de melhoria um bem comum a todos.
Já o Design For Manufacturability (ou engenharia simultânea) foi a técnica que

mais se sobrepôs à lógica da burocratização, uma vez que desenvolve sua lógica de
gestão sobre grupos multifuncionais que atuam sob o desenvolvimento de produtos,
processos, estratégias, etc, exigindo, para isso, coesão do grupo e uma visão sistêmica
por parte dos envolvidos.
Design For Manufacturability
D esign for manufacturability, ou engenharia simultânea, consiste em uma

sistemática de desenvolvimento integrado e paralelo do projeto de um produto e
os processos relacionados, incluindo manufatura e suporte.
Conclui-se que apesar da boa contribuição da burocracia para a aquisição do

conhecimento, ela consiste em um modelo que inibe a propagação da aprendizagem no
grupo e, conseqüentemente, o crescimento da organização como um todo.
Assim como há modelos que se sobrepõem à lógica da burocratização, há, também,

aqueles que rompem definitivamente com esse sistema, apoiando-se primordialmente
no trabalho em equipe.
Esta nova vertente apóia-se numa reconfiguração dos processos e elementos

gestionários(Terra, 2000)
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PB
t0MÓEFSEFWFTFSøFYÓWFM BTTVNJSQPTUVSBTEJWFSTBTTPCVNNFTNPQSPKFUPFEFMFHBOEP
mais responsabilidades aos envolvidos
t " IJFSBSRVJB OÍP Ï DPODFCJEB F BT UPNBEBT EF EFDJTÍP HBOIBN DPSQP UBOUP DPN PT
gerentes quanto com os colaboradores
t"TDPNQFUÐODJBTNÞMUJQMBTEFWFNTFSBNFUBEPTFOWPMWJEPTOPQSPDFTTP
t*OGPSNBUJ[BÎÍPEPTTFUPSFT BQPJBEBOVNBMØHJDBEFTJTUFNBTJOUFMJHFOUFT
t *OGPSNBÎÜFT F USFJOBNFOUPT TÍP DPOTUBOUFT F CBTFBEPT OB MØHJDB EP +VTUJOUJNF UP
perform e os objetivos traçados seguem a lógica do projeto e estão direcionados à
satisfação do cliente (tanto interno quanto externo)
t"BWBMJBÎÍPEPTDPMBCPSBEPSFTÏFMBCPSBEBDPNBQBSUJDJQBÎÍPEFUPEPTRVFUSBCBMIBSBN
diretamente com o individuo avaliado.
O rompimento com um modelo determinado requer vontade e parceria, a fim de

que ao longo do processo não se perca a unidade e a identidade da equipe. Com isso, as
equipes são peças fundamentais para essa mudança.
Vista como um objetivo, como uma meta para a superação de um modelo hierarquizado,
em direção a um modelo contemplador e incentivador do crescimento individual para a
propagação do conhecimento de forma coletiva por meio das redes de aprendizagem, a
mudança é fruto do empenho e do bom direcionamento das equipes.
ATIVIDADE
“Sob uma nova lógica emergente de organização e gestão de processos, torna-se cabível
a aceitação de uma equipe multidisciplinar que se sobreponha a uma estruturação
tradicional (burocrática), adaptando-se com freqüência às demandas do ambiente
externo com, o objetivo final de criação de valor e contemplação dos interesses da
clientela.”
Analise e disserte sobre esta afirmativa, tendo em vista os conceitos desta aula.
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BarbieriThielmann
/ Ricardo Thielmann
Conclusão
Foi demonstrado no decorrer desta aula, que há vários sinais de que o conhecimento
em suas mais variadas formas precisa tomar corpo diante do desenvolvimento cotidiano
de uma organização, seja de grande, médio ou pequeno porte. Diante de um cenário
maior, tal perspectiva pode tornar sua empresa competitiva ou não.
Já para os trabalhadores, esta nova tendência vem trazendo a valorização do indivíduo

criativo, inovador, e a desvalorização dos “copiadores” e reprodutores de comportamentos
padronizados, modelados pela sociedade.
Nesse sentido, o papel da liderança, do gestor e da organização está sendo

reconfigurando a fim de que o resultado final, de uma gestão baseada no conhecimento,
seja a contemplação de suas dimensões e o rompimento das barreiras que inibem o
crescimento da organização do novo milênio.
ATIVIDADE
Estudo de Caso – Empresa BV

A empresa BV está presente em algumas cidades da região, buscando criar, desenvolver
e entregar produtos (computadores, impressoras,etc) e soluções (assistência técnica)
de tecnologia a clientes dos mais diversos segmentos econômicos. Através de parcerias
e programas de desenvolvimento, a empresa busca se atualizar e gerar valor do seu
empreendimento, empenhando-se em atender da melhor forma os seus clientes. Possui
um prestígio e uma boa clientela, contudo, nos últimos meses vem ocorrendo uma perda
significativa de mercado, e, por coincidência, houve uma modificação na gerência. Os
empreendedores não sabem o porquê desta perda, uma vez que, o gestor que assumiu é
uma figura presente e controladora de todos os processos, exigindo até o preenchimento de
relatórios diários de cada funcionário, a fim de entender o funcionamento dos processos.
Apesar da reclamação do grupo, o dono da empresa (uma pessoa ausente) acredita que
toda esta burocratização deveria auxiliar no crescimento da empresa.
Frente a este cenário e aos problemas enfrentados pela Empresa BV, espera-se que, sob
a luz do conteúdo trabalhado nesta aula, vocês sejam capazes de traçar medidas que
modificarão a organização, devolvendo-lhe o prestígio.
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do conhecimento
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Resumo
A reconfiguração do cenário organizacional, que se desfaz da lógica industrial e assume
o papel na era do conhecimento, requer um grande empenho para romper paradigmas
e desenvolver-se apoiado sob as sete dimensões (fatores estratégicos e o papel da alta
administração; cultura e valores organizacionais; estrutura organizacional; administração
de recursos humanos; sistemas de informação, mensuração de resultados e aprendizado
como o ambiente)traçadas para esta gestão.
Nesta aula, tratamos especificamente das três primeiras dimensões,a primeira, fatores
estratégicos e o papel da alta administração consiste no rompimento com o modelo de
Fayol, no qual a empresa assume uma postura gerencial que auto-reforça suas práticas
coerentes descentralizadoras e aceleradoras de um processo de tomada de decisão. A
figura do líder se faz presente, contudo a sua configuração modifica-se, ao passo que
as estratégias tradicionais são deixadas de lado e uma postura mais tolerante ao erro,
incentivando a assumir riscos e a gerar crescimento por meio da aprendizagem da equipe.
Em geral, as dimensões servem como norteadoras de um trabalho bem feito, contudo,

não podem ser tomadas como uma “receita pronta” ainda mais quando nos referimosà
cultura e valores organizacionais que são intrínsecos a qualquer modelo organizacional. Ao
lidarmos com este aspecto, devemos ter uma atenção redobrada com o corpo empresarial,
ou seja, a parte humana da empresa, que traz junto dela conceitos, valores e sua própria
cultura como meio subjetivo adjacente de sua relação social e que não pode ser tolhida,
apenas trabalhada de forma que a inovação e a criatividade ganhe corpo sob a gestão.
Por fim, abordamos a estrutura organizacional, que vem trazendo novos modelos de
gestão que ou rompem com a burocratização ou apenas sobrepõem-se a elas. Contudo,
todos os modelos então gerados, trazem a lógica de novos padrões de relacionamentos
entre a alta administração, média gerência e demais funcionários, e têm levado as
empresas a questionarem velhas premissas administrativas flexibilizando suas estruturas
e experimentando novas práticas (Terra 2000).
112
PB :: ::
BarbieriThielmann
/ Ricardo Thielmann
REFERÊNCIAS
CAVALCANTI, Marcos, GOMES, Elizabeth Braz Pereira e NETO,

André Faria de Pereira. Gestão de Empresas na sociedade do
conhecimento: um roteiro para a ação – Rio de Janeiro: Campus,
2001.
MAXIMIANO, Antonio César. Administração de Projetos. 2ª. Edição
- São Paulo: Editora Atlas, 2002
SANTOS, Silvio Aparecido, LEITE, Nildes Pitombo, FERRARESI,
Alex Antônio. Gestão do Conhecimento: Institucionalização e
Práticas nas Empresas e Instituições (pesquisas e estudos).Paraná:
Unicorpore, 2007.
5&33" +PTÏ$MBÞEJP$ZSJOFVGestão do Conhecimento: o grande
desafio empresarial. São Paulo: Negócio Editora, 2000.
7
Dimensões da Gestão
do Conhecimento:
administração de
recursos humanos

Ricardo Thielmann
114
PB :: ::
BarbieriThielmann
/ Ricardo Thielmann
Meta Apresentar a dimensão da gestão do conhecimento

relacionada à gestão de pessoas
1. Reconhecer a importância dos aspectos relevantes da gestão

do conhecimento
2. Compreender a importância de recrutamento e seleção para

a organização
3. Compreender a importância do treinamento para uma boa

gestão de pessoas em uma organização
4. Compreender a importância da carreira e sistemas de

recompensas dentro de uma organização
2. Recrutamento e Seleção
3. Treinamento
4. Carreira e Sistemas de Recompensas

Aula 7 – Dimensões da Gestão
Aulado1Conhecimento:
– A estrutura deadministração
um negócio nadevisão
recursos humanos
por processos PB
:: :: 115
Quem faz certo... ganha!!

A empresa Biju Bijulândia foca seu desenvolvimento financeiro e econômico nas
ações de suas funcionárias. Isso mesmo! Nesta loja só temos funcionárias exatamente por
comercializar peças para enfeitar as mulheres: brincos, cordões, pulseiras, lenços, bolsas,
anéis, enfim, vários artefatos para realçar a beleza feminina. E para auxiliar nessa compra,
nada melhor do que uma mulher, cuja sensibilidade é bem aguçada.
Contudo, nem tudo sempre foi assim. Começamos a descrever a loja hoje, com o
sucesso presente, porém, no início, quando Dona Berenice resolveu abrir sua loja, ela não
tinha idéia de que o corpo de seu empreendimento não estava unicamente nos produtos,
mas sim na sua equipe de vendas que iria diretamente lidar com o seu público e propagar
a imagem da loja.
No início, ao recrutar seus funcionários, deu prioridade aos homens a fim de que a
segurança da loja fosse mantida, afinal, a figura masculina impõe respeito. No entanto, as
suas clientes não se sentiam à vontade para entrar, experimentar uma peça e pedir uma
opinião a vendedores do sexo masculino. Dona Berenice tinha, por fim, uma loja super
segura e super sem vendas.
Dona Berenice já estava a ponto de fechar sua loja quando percebeu que deveria traçar
um perfil de funcionário de acordo com a função a ser exercida, ou seja, para sua segurança,
nada melhor que um homem. No entanto, para lidar com seu público-alvo, as mulheres,
nada mais apropriado que outras mulheres. E assim ela fez; contratou mulheres de várias
idades, para que houvesse equilíbrio entre as preferências, e com isso percebeu que suas
vendas aumentaram e que suas avarias também, e sabem por quê? Foi exatamente pela
aptidão de suas funcionárias, em lidarem com peças amiúdes como as de uma bijuteria,
que as “meninas” tomaram a iniciativa de concertar aqueles produtos que por um motivo
ou outro arrebentavam no processo de recebimento, ou mesmo de estocagem.
Diante desta pré-disposição, dona Berenice teve uma idéia brilhante: a cada peça
concertada ou salva de algum dano ou perda, as funcionárias responsáveis pela ação
ganhavam um bônus extra calculado em cima do valor da peça. Pois bem, não é necessário
falar que este programa de incentivo foi um sucesso e que a empresa Biju Bijulândia vai de
“vento em popa” e que no próximo mês abrirá a sua terceira filial na cidade de Resende,
com o mesmo propósito e o mesmo sucesso empreendedor.
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PB :: ::
BarbieriThielmann
/ Ricardo Thielmann
Introdução
Bem sabemos que durante esta evolução causada pela mudança da era puramente
industrial para a era do conhecimento, encontramos um espaço considerável para a gestão
de pessoas como um meio para obter o conhecimento, a inovação e a criatividade como
forma de reconhecimento de sucesso e, porque não, de diferencial na competitividade.
Esta mudança considerável vem incidir diretamente na valorização da gestão do

conhecimento que, sob a ótica da administração de Recursos Humanos, nos remete a um
importante desenvolvimento e aplicabilidade do cognitivo de seus funcionários, ou seja,
os processos de aprendizagem ganham um valor inestimável exatamente por serem a
peça fundamental desta nova vertente da GRH.
Contudo, este novo cenário evidencia também uma modificação no perfil dos nossos
trabalhadores, uma vez que estes não mais requerem uma compensação financeira, mas,
também, a possibilidade de desenvolvimento pessoal, ou seja, a lealdade é mais e mais
com a profissão do que com a empresa que o emprega. (Terra 2000)
Para lidar de forma equilibrada, as empresas procuram trabalhar de forma a aumentar

a bagagem de conhecimento de seus empregados e, indiretamente, o conhecimento
circulante em sua organização.
A fim de apresentarmos de forma didática as tendências mais relevantes da

Administração de Recursos Humanos com base na Gestão do Conhecimento, dividimos
esta aula em três tópicos:
t3FDSVUBNFOUPF4FMFÎÍP
t5SFJOBNFOUP
t$BSSFJSBF4JTUFNBTEF3FDPNQFOTB
ATIVIDADE
Com base em sua vivência empreendedora, ou mesmo de seus planos empreendedores,

explicite o ramo em que atua, ou atuará, e de que forma trabalhará para que os aspectos
relevantes da gestão do conhecimento sejam tocados e desenvolvidos. Leve este
conteúdo para discussão com seus colegas no encontro presencial deste módulo.
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
recursos
por processos
humanos :: :: 117
PB
Recrutamento e Seleção
Ao falarmos de recrutamento e seleção sob a ótica da gestão de conhecimento,
estamos tocando em um aspecto essencial para o desenvolvimento da empresa: o de como
oxigenar o ambiente já existente com práticas e ações novas e embutidas de conhecimento,
contribuindo diretamente para o sucesso e competitividade do empreendimento.
Como K.E. Sveiby (apud Terra 2000) afirma que este recrutamento de pessoas, em uma
empresa do conhecimento, equivale, no caso de uma empresa industrial, ao investimento
em novas máquinas. Por tal motivo, devemos ter um olhar atento e preciso para que a
importância estratégica desta ação não perca seu direcionamento e sua função.
É fundamental compreender que o recrutamento e seleção é uma ferramenta

estratégica da organização na busca de colaboradores com características intrínsecas,
sendo estas: pró-ativos, autônomos, detentores de uma criatividade sublimar,
trabalhadores e por que não líderes de equipes, enfim, pessoal capaz de alavancar o
desenvolvimento total do empreendimento. Podemos assim dizer, diante deste cenário e
desta necessidade sine qua non da organização no trabalho de recrutar pessoas, que hoje
empresas e empreendedores competem em clientes e em funcionários.
E esta busca ininterrupta resulta em processos cada vez mais longos e mais competitivos,
exigindo muita dedicação e afinco dos elaboradores, atentando se sempre para:
t3FRVJTJÎÍPEF1FTTPBM
Verificar se esta necessidade é de promoção interna ou busca externa. É importante

ressaltar que ambas as opções possuem vantagens e desvantagens, que estão descritas
no Quadro 7.1.
Quadro 7.1 - Tipos de recrutamento: vantagem e desvantagens
FONTE: Material do Prof. André

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PB :: ::
BarbieriThielmann
/ Ricardo Thielmann
t%FTDSJÎÍPEPTDBSHPT
Consiste na descrição das tarefas e funções a serem exercidas por um determinado cargo
ou função, devendo ser tomado como padrão para outros processos semelhantes.
t"OÈMJTFEPDBSHP
Processo pelo qual analisa todos os aspectos qualitativos a serem exigidos para ocupação
do cargo e as responsabilidades envolvidas, para tal.
t&MBCPSBÎÍPEPQFSöM
Especificações de requisitos básicos (escolaridade, idade, etc) para que o individuo ocupe
a vaga.
t'POUFTEPSFDSVUBNFOUP
Área na qual a empresa irá recrutar o individuo, exemplo: anúncio em Jornal, empresas
especializadas, balcões de empregos,etc.
t"OÈMJTFEPTDVSSÓDVMPT
Análise qualitativa a ser efetuada pela organização no intuito de verificar os requisitos

necessários e as características apresentadas pelo candidatos em seu currículo
t"EFRVBÎÍPEPQSPDFTTPBOFDFTTJEBEFEBWBHB
É preciso que verifique as técnicas a serem utilizadas com a necessidade a ser buscada
para vaga, considerando aspectos como escolaridade, idade, dentre outros. Devemos
considerar as seguintes técnicas utilizadas nos processos:
t Entrevista de seleção (mais indicadas para avaliarmos a inteligência, o nível de

motivação e as habilidades interpessoais do candidato)
t5FTUFTEFDPOIFDJNFOUPUFØSJDP QSPDVSBNFEJSPHSBVEFDPOIFDJNFOUPQSPöTTJPOBM
ou técnico, como por exemplo: noções de informática)
t 5FTUFT EF IBCJMJEBEFT NPUPSBT F GÓTJDBT OPSNBMNFOUF VUJMJ[BEPT QBSB BWBMJBS B

destreza das mãos, força, tempo de reação , aptidão física, como por exemplo: teste de
esforço físico)
t5FTUFT QTJDPMØHJDPT NFJP EF JEFOUJöDBS P DPNQPSUBNFOUP EBT QFTTPBT FN WJTUB EB
necessidade da vaga por meio de testes e entrevista direcionada)
t5ÏDOJDBTEFTJNVMBÎÍP EJOÉNJDBTRVFVUJMJ[BNBUÏDOJDBEFUSBCBMIPFNHSVQPQBSB
gerar uma visão mais realista da interação do entrevistado com outras pessoas)
recursos
por processos
humanos :: :: 119
PB
t5FNQPEFEVSBÎÍPFFTQBÎP
É necessário fazer um planejamento de forma a contemplar o tempo no qual este processo

deverá ocorrer e o espaço que deverá ser utilizado como meio de evitar transtornos e o
aumento do nível de estresse dos candidatos.
Por fim, podemos reafirmar a importância deste processo na GRH voltada para gestão
do conhecimento, uma vez que é através dos inputs humanos da organização que
obteremos outputs extremante competitivos e recompensadores para empresa, sendo
possível perceber tais informações, através de um feedback oferecido pelos seus clientes
por meio da fidelização reconhecida e da valorização do empreendimento, sendo assim
referência em seu setor de atuação.
ATIVIDADE
“A empresa Agrovende, especializada em na produção e escoamento de produtos

agropecuário, tem por tendência contratar um funcionário em nível básico de carreira
e o promover até alcançar funções gerencias. Caso não consiga promover ninguém,
ela acredita que, tendo um perfil único para todos os cargos gerencias, resolverá seus
problemas contratando somente candidatos formados em uma determinada instituição,
com origens e estilos de vida bem semelhantes.”
Diante deste perfil empresarial, disserte sobre os erros ocorridos no processo de
recrutamento e seleção desta empresa e nas conseqüências que tais erros trazem
para o empreendimento. Crie, baseando-se no conteúdo trabalhado, meios para um
recrutamento e seleção pautado na Gestão do Conhecimento.
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/ Ricardo Thielmann
Treinamento
Sabemos que a evolução tecnológica, que constantemente ganha espaço dentro das
organizações, requer pessoal qualificado e preparado para manusear esta tecnologia que
vem para encurtar caminhos e gerar novas direções. Para tal contemplação, ressurge o
treinamento como meio de solução e equalização entre tecnologia e pessoas. Contudo,
não é só a tecnologia a única responsável pelos processos de treinamento, ao contrário,
ela apenas os intensificou, pois ao levarmos em conta assim como M.H. Simonsen apud
(Terra 2000) que as instituições de ensino não transferem aos seus alunos tudo que
precisarão para sua vida profissional, estamos afirmando que para toda a sua vida cursos
de reciclagem e aprendizagem instrumental para sua função, e o encarregado deste
planejamento e direcionamento é o treinamento e desenvolvimento presentes em um
empreendimento de sucesso.
Terra (2000) em seu livro Gestão do Conhecimento, mostra uma nova concepção para
o treinamento e desenvolvimento dos funcionários, rompendo com o paradigma do
treinamento como mera instrumentalização, em direção a um processo de construção
de conhecimento pautado na aprendizagem e desenvolvimento de competências e
habilidades. Para tal, recursos e tempo deverão ser disponibilizados pela organização,
que deverá, com um olhar holístico, vislumbrar a contribuição dos funcionários para o
então crescimento empresarial. No Quadro 7.2 abaixo, podemos analisar as principais
comparações existentes entre os paradigmas do aprendizado e do treinamento.
recursos
por processos
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PB
Quadro 7.2 – Comparações entre os paradigmas
FONTE: Terra, 2000 pág. 137

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/ Ricardo Thielmann
Empresas como a Xerox do Brasil assume esse rompimento de paradigma e incentiva

seus trabalhadores a buscar construção e reciclagem de conhecimentos. Contudo, com
a inserção da tecnologia surge um outro problema, uma vez que algumas pessoas não
conseguem seguir o fluxo e acabam por se excluirem do processo, procurando situações
mais confortáveis e possivelmente mais conservadoras.
Esta tecnologia que desfragmenta (em certa parte) o crescimento total da Xerox,
em muitos casos também auxilia, tendo como principal meio de propagação a Internet.
Atualmente, muitas organizações já conseguem criar sistemas de treinamento intranet,
que viabilizam o aprendizado sem deslocamentos e gastos. Um exemplo interessante
é o das Lojas Renner, que possui a Universidade Renner como meio de propagação
de informações que, uma vez assimiladas pelo seu corpo de funcionários, tornam-
se conhecimento e dissipam-se na atitude e comprometimento com o seu serviço e,
concomitantemente, com sua empresa.
É amplamente sabido também que esta nova vertente não se sobrepõem ao modelo
presencial de treinamento, uma vez que o contato humano não é e nem deverá ser
extinto dos processo de aprendizagem. Os treinamentos on-line são mais um meio,
uma ferramenta de tornar os indivíduos responsáveis pelo seu desenvolvimento e
aprendizagem, e conformeTerra (2000) é mais um indicador de que novos conhecimentos
precisam ser adquiridos de maneira cada vez mais rápida, contínua e adaptada aos
desafios correntes das organizações.
Para que esta “nova” ferramenta seja utilizada de forma efetiva e com resultados
relevantes, o empreendedor deverá atentar para o nível de escolaridade, que no nosso caso,
dos brasileiros, ainda é baixo, e investir na equalização educacional como meio de obter
avanços e geração de qualidade para o serviço ou produto que chega até o consumidor.
ATIVIDADE
A Empresa Vuco-Vuco do Brasil, responsável por produzir, instalar e comercializar

estruturas de aço inox, periodicamente oferece treinamentos para sua equipe. Seus
gestores pessoais, assumiram como direcionamento de trabalho, compor seu quadro
com funcionários capazes de observar, interpretar e adquirir mudanças comportamentais
diante dos treinamentos, como forma de alavancar a produção e os serviços oferecidos
pela empresa.
A partir do que você viu até este ponto da aula, quais deveriam ser as posturas e os
métodos utilizados para que estes treinamentos contemplem as expectativas geradas?
recursos
por processos
humanos :: :: 123
PB
Carreiras e sistema de recompensas

A fim de que nossa lógica desenvolvimentista da gestão por conhecimento se sustente,
algumas medidas organizacionais devem serem tomadas como norte e até mesmo como
estímulos para nossos empregadores. Dessa forma, segundo TERRA (2000), podemos
considerar:
Diferentes perspectivas da realidade (pensamento sistêmico)
Atitudes pró-trabalho em equipe
t.BJPSDPNQSPNJTTPDPNPBQSFOEJ[BEPEPRVFDPNBCVTDBEFUÓUVMPTFTÓNCPMPTEFTUBUVT
t$PNQSPNFUJNFOUPDPNBTWJTÜFTFEFTBöPTEFMPOHPQSB[P
t1SFTFSWBSPiDBQJUBMJOUFMFDUVBMwRVFPTGVODJPOÈSJPTEFUÐN
Em outras palavras, assim como definido pelo autor, devemos dividi-los em duas práticas
gestionárias, sendo elas:
t%FöOJÎÍPEFDBSHPEFGPSNBNBJTBNQMBFDPNFTUÓNVMPTFNSPUBÎÍPFOUSFEJGFSFOUFT
áreas (job rotation).
t4JTUFNBTEFSFDPNQFOTBRVFMFWFNFNDPOUBOÍPTØPEFTFOWPMWJNFOUPEBFNQSFTB
mas, também, o desenvolvimento obtido individualmente. Estes sistemas demonstram
uma multidimensionalidade e uma procura por aumentar o compromisso não
apenas de curto prazo, mas, também, de longo prazo, criando vínculos que não são
exclusivamente monetários.
Definição dos Cargos

Bem se sabe que devemos nos preparar ao ingressar numa organização ou em iniciar
um empreendimento para aprender e ensinar, através da resolução de nossas tarefas,
ou mesmo em formas criativas de gerir o tempo e os afazeres, em uma atitude muito
diferente daquela visão tradicional que mantinha o individuo apenas cumprindo tarefas
sem ao menos pensar sobre elas antes de efetuá-las.
De acordo com Terra (2000), em vista desta nova configuração do trabalho, todos acabam
por compreender um pouco das tarefas alheias na busca de efetuarmos a macrotarefa.
De uma outra forma, estamos reconfigurando nosso ambiente de trabalho e

moldando-o, conforme projetos que, segundo MAXIMIANO (2002, p.26), consistem em
“sistemas ou seqüência de atividades finitas, com começo, meio e fim bem definidos”. Para
o desenvolvimento desse processo, uma equipe multidisciplinar é essencial, tendo todos
uma função generalista e uma especificidade funcional.
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PB :: ::
BarbieriThielmann
/ Ricardo Thielmann
Diante desse cenário de conhecimentos generalistas, é cabível, e até interessante, um

rotatividade interna entre setores, para que as práticas e os conhecimentos específicos
sejam dissipados entre os funcionários, mudando o cenário de uma rotatividade
entre ferramentas, para um rotatividade humana, cujas trocas são mais significativas e
proporcionais, na maioria dos casos, a um aproveitamento social e um clima favorável
para o crescimento total da organização e não mais de um setor isolado.
Terra (2000) nos traz uma redefinição do processo de cargos, mostrando que a bagagem
meramente burocrática das estruturas de RH, passou, hoje, para uma concepção de “espaço
ocupacional”, centrado nas idéias que os indivíduos possuem, e que devem ser estimulada
a aplicabilidade em consonância com a competência, demonstrando ao funcionário certo
nível de autonomia, sob a ótica de geração de crescimento total da organização.
Com este mecanismo, nos remetemos à aula anterior que descrevia a importância da
dimensão sobre a cultura e valores organizacional, devido à flexibilização e não à fluidez
da gestão, pois aquela permite aos funcionários agirem de forma mais livre, precisando
ter seu comportamento limitado com freqüência através dos exemplos e práticas que o
auxiliarão na interpretação dos eventos, esclarecendo a ele, o que seria certo ou errado
em um momento decisório.
Sistema de recompensas
Primeiramente este ponto tem como função desmistificar a recompensa apenas como
caráter monetário. Se o dinheiro fosse o único fator de incentivo dentro de uma organização,
estaríamos enfrentando a corrosão de valores e éticas movidas por um único ideal:o capital.
Tal não é a intenção das empresas e empreendedores que têm uma visão do conhecimento
como meio de crescimento. Pelo contrário, o estímulo vem do reconhecimento pelo
trabalho feito, pela inovação descoberta e pelos prêmios e valorização pública dos esforços
dados como meio de cooperação e crescimento da empresa.
Contudo, apesar de a recompensa salarial não ser um processo central, ela faz parte
desse sistema maior que visualiza um crescimento para ambos – funcionários e empresa.
Em vista disso, sob esta nova postura de gestão, deparamos com a valorização do trabalho
em equipe, com desempenho geral e em longo prazo, como bem definido por Terra (2000).
De acordo com o mesmo autor, o raciocínio torna-se lógico e eminente, se valorizamos

o trabalho em grupo. Não devemos recompensar individualmente, muito pelo contrario,
este reforço positivo deve ser dado de forma coletiva na intenção da manutenção do
trabalho em conjunto que, como bem se sabe, é um aspecto extremamente relevante
para as empresas obterem ganhos consideráveis em sua estruturação.
recursos
por processos
humanos :: :: 125
PB
Segundo Terra (2000), estamos diante de mitos que apesar de desmistificados

continuam a permear a gestão de algumas empresas que pecam por medo de inovarem
e romperem barreiras. Dentre os mitos destacam-se:
t &TRVFNBT EF QBHBNFOUP DPMFUJWP FTUJNVMBN P GSFF SJEJOH PV TFKB BT QFTTPBT TF
acomodam e são pagas individualmente
t"TQFTTPBTUSBCBMIBNFTTFODJBMNFOUFQPSEJOIFJSP
t$PNPDPOTFRàÐODJB BTQFTTPBTTÍPNPUJWBEBTQPSSFDPNQFOTBTFYUFSOBT
Segundo o mesmo autor, uma nova tendência, knowledge work, vem tomando
corpo dentro das organizações, que consiste no pagamento por competências. Um
tipo de avaliação é realizado, cujo cerne é a capacidade do individuo na empresa e não
necessariamente as características determinadas para o cargo.
Como curiosidade, vimos emergir também um outro sistema, que consiste em parte
de seu salário ser dado em forma de ações da própria empresa, ou seja, os funcionários
obtém ações que vão render muito além do que eles pagaram nelas, um vez que estas
mesmas foram oferecidas ao seus empregados por valores subsidiários, obtendo assim
um retorno mensal considerável pelo “salário-investimento” proporcionado. Essa idéia
funciona muito bem, e temos como exemplo o caso da Microsoft que paga salário abaixo
da faixa de mercado, mas possibilita a aquisição de suas ações a preços relativamente
baixos. Ao final de 1995, a empresa já contava com três mil milionários num montante de
dezoito mil funcionários.
ATIVIDADE
Com base no material de carreiras e sistema de recompensa analise as afirmativas e

classifique-as como Verdadeira ou Falsa, e para tal justifique sua resposta.
( ) Processo de construção e planejamento de carreira busca separar os funcionários de
acordo com suas perspectivas e experiências.
( ) A valorização dos funcionários deve basear-se no aumento salarial, uma vez que
o dinheiro é o único incentivo que norteia a ação do funcionário em seu ambiente de
trabalho.
( ) Os cargos devem ser vistos e definidos de forma cada vez mais ampla e com a
valorização da rotação interna entre setores e funções.
126
PB :: ::
BarbieriThielmann
/ Ricardo Thielmann
( ) As empresas devem ter cuidado ao recompensar coletivamente uma equipe

que alcançou o êxito na aplicação de um projeto, pois esta ação pode deflagrar um
acomodamento daqueles que nada fazem.
( ) A motivação do ser humano é dada em forma de recompensas externas.
Conclusão
Ao falarmos de Gestão de Recursos Humanos, confrontamo-nos com duas realidades
eminentes: a tradicional e a inovadora com ênfase na produção e disseminação do
conhecimento. Contudo, pode-se dizer com propriedade que o cenário econômico de
ontem não é mais o mesmo de hoje, e a fim de contemplá-lo, precisamos nos reestruturar
organizacionalmente para gerirmos pessoas com o objetivo de crescimento e ganho de
mercado. As pessoas hoje tomam o corpo da organização e é a partir delas que o todo
é desenvolvido. Por este motivo não podemos fragmentá-las, tão pouco alicerçá-las em
modelos pré-estabelecidos diante de uma nova geração, a da informação.
Assim sendo, aquelas empresas que por um motivo ou outro não tomarem ciência
da importância das pessoas no desenvolvimento do todo da organização padecerão na
perda significativa de mão-de-obra qualificada para o mercado.
ATIVIDADE
Procure, através de uma pesquisa instrumental, obter informações de duas empresas que
apresentem maneiras diversas de gestão recursos humanos (uma tradicional e uma voltada
para gestão do conhecimento). Confronte as realidades e busque elencar pontos fortes e
fracos alcançados nas duas gestões, tendo como base o material disposto nesta aula.
recursos
por processos
humanos :: :: 127
PB
Resumo
O processo de Administração de Recursos Humanos pautado na Gestão do
Conhecimento consiste na programação prévia de recrutamento e seleção, treinamentos
e carreira e sistema de recompensas, tendo como norte sempre a valorização da figura
humana e a potencialidade que ela traz para o convívio organizacional.
Ao tratarmos especificamente de recrutamento e seleção, devemos concebê-los como

um investimento importante e estratégico para a gestão de uma organização. Isso porque
a decorrência das novas demandas organizacionais consiste em indivíduos dotados de
autonomia, criatividade, trabalho em equipe, flexibilidade, etc. Por fim, a diversificação na
modelagem das contratações tornaram-se o objetivo coorporativo daquelas que buscam
um diferencial competitivo no mercado de hoje.
Ao falarmos de treinamento, por outro lado, estamos tratando de um imperativo

objetivo: a educação continuada. Não podemos acreditar que um individuo formado há
30 anos deterá todo o conhecimento e habilidade necessária para a aplicação cotidiana
das empresas de hoje, para isso reciclagens e cursos complementares são necessários.
Contudo, seu objetivo final deverá ser a capacitação coletiva e a disseminação do
conhecimento entre os membros de forma que a intencionalidade seja o crescimento
individual e da organização.
Para finalizar, abordaremos sinteticamente a administração das carreiras e sistemas

de recompensas, devendo os cargos serem determinados de forma cada vez mais
ampla, com um incentivo voltado para o job rotation, permitindo uma atuação mais
coletiva. As recompensas em si deverão ser baseadas em sistema de incentivos ao
autodesenvolvimento de forma mais ampla, atendendo ao individuo e a todos que com
ele interagem, intensificando os processos a longo prazo e não mais uma valorização
meramente monetária.
Os aspectos tratados anteriormente não podem mais ser percebidos de forma

demagógica, deixando de ser uma opção para uma efetivação mais intensiva daquilo que
determinamos com primordial nesta nova era da informação: o conhecimento.
128
PB :: ::
BarbieriThielmann
/ Ricardo Thielmann
REFERÊNCIAS
FERREIRA, André Ferreira: (FTUÍP EF 1FTTPBT *OTUSVNFOUP EF

%FTFOWPMWJNFOUP EF 1FTTPBs. Material Acadêmico UFF, Volta
Redonda, 2008.
MAXIMIANO, Antonio César. "ENJOJTUSBÎÍPEF1SPKFUPT. 2ª. Edição.
TERRA, José Claúdio Cyrineu. Gestão do Conhecimento: o grande
8
Dimensões da Gestão
do Conhecimento:
sistemas de
informações e
aprendizado com o
Ricardo Thielmann ambiente
130 Gestãodo
PB :: :: Gestão doConhecimento
Conhecimentoe eInovação
Inovação :: ::Luiz
LuizFernando
FernandoS.S.Barbieri
Barbieri/ Ricardo
/ RicardoThielmann
Thielmann
Meta Apresentar duas dimensões da gestão do conhecimento

relacionadas aos sistemas de informação e aprendizado com
o ambiente.
1. Identificar os aspectos críticos que permitem a organização

utilizar os sistemas de informações como fator chave para o
sucesso do empreendimento.
2. Identificar os aspectos críticos que permitem a organização

utilizar o processo de aprendizagem do ambiente e montar um
processo de aprendizado através do ambiente.
Aula 8 – Dimensões da Gestão do Conhecimento: Sistemas
Aula de Informações
1 – A estrutura de um enegócio
Aprendizado com
na visão poro processos
ambiente PB
:: :: 131
Dimensão da Gestão do Conhecimento –

Sistema de Informações
A Tinta Fácil Ltda., empresa especializada na venda de produtos para pintura
automotiva, industrial e imobiliária. Vende tintas da mais diversas marcas, podendo
citar a Coral®, Suvinil®, Sherwin Willians®, 3M®, na cidade de Volta Redonda. Os seus dois
sócios, Carlos Wagner e Tereza Cristina são os empreendedores que iniciaram o negócio.
Atualmente, a empresa tem quatro lojas na cidade de Volta Redonda. A empresa tem um
faturamento mensal em torno de R$900.000,00 (novecentos mil reais) e tem 45 funcionários.
Esta empresa tem 23 computadores da marca Dell®, utilizados pelos funcionários nas
mais diversas atividades. Ainda possui um servidor de dados onde estão instalados os
principais sistemas de informações gerenciais da empresa. Esta empresa utiliza um
sistema operacional LINUX (software livre). Como pacote para escritório a empresa
utiliza o Sistema OpenOffice (software livre) que possui um programa de edição de texto,
planilha eletrônica, um programa de apresentação e de banco de dados. Utiliza ainda o
sistema AutoCAD para a montagem de projetos de pintura e um sistema de informações
gerenciais chamado Know-How® que possui os seguintes módulos: emissão de pedidos e
orçamentos; nota fiscal de entrada e saída; contas a receber e pagar; estoque; requisição
de produção; sistema de custos e rateio; rastreabilidade de produtos; livro caixa; relátorios
customizados pelo cliente; customização de tributação e cálculos automáticos na entrada
e venda; limite de crédito e controle de clientes inadimplentes; business intelligence;
integração entre filiais; integração bancária. Este sistema permite a empresa gerenciar
o estoque, as vendas, as compras, as finanças, os clientes e a contabilidade. Além disso,
possui um site que é utilizado disponibilizar informações institucionais. A empresa tem
um projeto para incluir neste site o processo de venda direta ao consumidor via internet.
Introdução
As tecnologias de informação e comunicação são um novo paradigma tecnológico
baseado em um conjunto de interligações de inovações em computação, eletrônica,
engenharia de software, sistemas de controle, circuitos integrado e telecomunicações,
que trouxeram a possibilidade de redução considerável nos custos de armazenamento,
processamento, comunicação e disseminação das informações (THIELMANN, 2005).
As tecnologias de informação e comunicação afetam todos os setores da economia

em maior ou menor grau. Afetam os setores tradicionais da economia como o setor têxtil
e os setores mais dinâmicos e inovadores, como exemplo os setores de eletroeletrônica,
química fina e biotecnologia (THIELMANN, 2005).
132 Gestãodo
LuizFernando
Barbieri/ Ricardo
/ RicardoThielmann
Thielmann
Os fatores chaves deste novo paradigma tecno-econômico que se configura são

a microeletrônica, a tecnologia digital e as tecnologias da informação, pois são nestes
setores que acontecem as principais inovações técnicas. O desenvolvimento destes três
setores possibilitou a alavancagem de outros setores como equipamentos de informática
e telecomunicações, robótica, serviços de informação e tele-serviços, softwares. Além
disso, pode-se verificar que os investimentos em infra-estrutura neste novo paradigma
tecno-econômico acontecem em info-vias, redes, sistemas e softwares dedicados
(THIELMANN, 2005).
Os sistemas de informações
Um dos principais componentes das Tecnologias de Informações são os sistemas de
informação das empresas, que podem ser classificados sob uma perspectiva do tipo de
decisão ou tarefa envolvida no problema tratado pelo sistema (MEIRELLES, 1994, p.417).
De acordo com Lesca (apud FREITAS et al., 1997, p. 33),
“o sistema de informação da empresa é o conjunto interdependente das

pessoas, das estruturas da organização, das tecnologias de informação –
hardware e software -, dos procedimentos e métodos que deveriam permitir
à empresa dispor – no tempo desejado - das informações de que necessita –
ou necessitará – para seu funcionamento atual e para sua evolução.”
Um sistema de informação - SI coleta, armazena, analisa e dissemina informações com
um propósito específico como qualquer outro sistema, um SI abrange entrada (dados) e
saídas (relatórios, cálculos), processa estas entradas e gera saídas que são enviadas para o
usuário ou outros sistemas (TURBAN, et al., 2003).
Um Sistema de Informação, segundo conceituação de Prates (1994), do ponto de vista

do seu gerenciamento, é uma combinação estruturada de Tecnologias de Informação,
Metodologia, Recursos Humanos e Informação propriamente dita, organizados como
componentes conectados, de forma a permitir que sejam alcançados os Objetivos
Organizacionais em questão.
Os sistemas de informações computadorizados são compostos pelo hardware,

software, banco de dados, telecomunicações, pessoas e procedimentos, que estão
configurados para coletar, manipular, armazenar e processar dados em informação,
oferecendo informações de rotinas aos administradores e tomadores de decisões. (STAIR,
2006, p.15). Os componentes estão ilustrados na Figura 8.1 abaixo:
Aula 8 – Dimensões da Gestão do Conhecimento:
Aula 1 – A estrutura
Sistemas de Informações
de um enegócio
Aprendizado
na visão
comporo processos
ambiente :: :: 133
PB
Figura 8.1 – Os componentes de um sistema de informação baseado em computador e sua relação na

organização
Fonte: Wikipédia
Ainda conforme Stair (2006, p.15), muitas empresas avaliam que o uso de sistemas de
informações gerenciais agilizam o processamento das atividades empresariais e ajudam
os gestores a tomarem melhores decisões nas suas respectivas áreas de negócios. A
satisfação das necessidades dos trabalhadores e tomadores de decisões continua sendo
o fator principal no desenvolvimento de sistemas de informações. Um sistema de apoio
a decisão dá apoio e assistência em todos os aspectos da tomada de decisões sobre um
problema específico. Cassaro (1995, p.32) ressalta que:
[...] uma decisão nada mais é do que uma escolha entre alternativas,
obedecendo a critérios previamente estabelecidos. Estas alternativas
poderão ser os objetivos, os programas ou as políticas – em uma atividade
de planejamento – ou os recursos, estrutura e procedimentos – em uma
atividade organizacional.
O autor demonstra em um ciclo, o processo de tomada de decisão e a presença
constante da informação em suas diferentes fases, conforme a Figura 8.2, a seguir:
134 Gestãodo
LuizFernando
Barbieri/ Ricardo
/ RicardoThielmann
Thielmann
Figura 8.2 – Ciclo do Processo de Tomada de Decisão

Fonte: Cassaro, 1995, p.32
Até duas décadas atrás, os sistemas de informação eram fundamentalmente
orientados para registro e controle de transações e do fornecimento de informações
gerenciais bem estruturados. Os novos sistemas de informação para executivos mudam
essa percepção. Pode-se dizer que o Sistema de Apoio ao Executivo (SAE), está sendo
usados para comunicar e repassar seu próprio modelo mental dos negócios para o resto da
empresa pela mudança do processo de planejamento e controle. Os executivos precisam
de informação que os ajude a ter acesso aos indicadores de sucesso de sua organização
e ao desempenho de indivíduos críticos para esse sucesso. A maioria desses executivos
vê na informação um recurso corporativo, que pode ser o catalisador para o aumento da
produtividade (MEIRELLES, 1994, p.428-429).
Sendo assim, pode-se dizer que a informação permeia todo processo, sendo necessária
desde a tomada de decisão propriamente dita, até a implantação da decisão, sua avaliação
e a recomendação das mudanças. Daí, a relevância de processos confiáveis de obtenção,
tratamento e difusão de informações certas, com qualidade e em tempo hábil. O foco de
um sistema de apoio à decisão é a eficácia da tomada de decisão. Enquanto um sistema
de informações gerenciais ajuda a organização a “fazer as coisas direito”, um sistema de
apoio a decisão ajuda o administrador a “fazer a coisa certa”.
O gerenciamento das informações por sua vez, envolve atuar sobre toda a cadeia
de valores da informação, ou seja, deve ser iniciado com a definição da necessidade de
informação, passando pela coleta, armazenagem, distribuição, recebimento e uso da
informação, como pode ser observado na figura 8.3 a seguir (DAVENPORT, 1994, p.97).
Figura 8.3 – Etapas do Gerenciamento de Informações

Fonte: Davenport, 1994, p.98
de um enegócio
Aprendizado
na visão
comporo processos
ambiente :: :: 135
PB
ATIVIDADE
A partir do modelo apresentado na figura 3 pesquise uma empresa e avalie os seguintes

itens:
1) Como a empresa faz para identificar as necessidades de informações?
2) Como a empresa busca e coleta informações?
3) Como a empresa categoriza e armazena as informações?
4) Como a empresa compacta e formata as informações?
5) Como a empresa dissemina e distribui as informações?
6) Como a empresa analisa e usa a informação?
Feito este levantamento prepare um pequeno relatório que exprima a forma de
gerenciamento das informações da empresa pesquisada.
Resposta Comentada
As informações geradas pelas organizações devem ser coletadas de forma sistematizada
para apoiar as operações diárias e a tomada de decisão em todos os níveis e áreas
da organização. É importante que as informações sejam definidas, desenvolvidas,
implantadas e atualizadas nos principais sistemas de informação, informatizados ou
não, visando atender as necessidades. Citar os principais sistemas de informação em uso
e sua finalidade, bem como as principais tecnologias empregadas. Como as informações
necessárias são disponibilizadas aos usuários? Como são asseguradas a integridade, a
atualização e a confidencialidade das informações armazenadas e disponibilizadas?
Destacar as metodologias utilizadas para garantir a segurança das informações e a
continuidade do serviço de informações aos usuários.
136 Gestãodo
LuizFernando
Barbieri/ Ricardo
/ RicardoThielmann
Thielmann
Dimensões da Gestão do Conhecimento - o processo

de Aprendizado com o ambiente
Texto de Abertura 2
A Quiral Química do Brasil S/A é uma empresa químico-farmacêutica de base

tecnológica que tem como epicentro vocacional o desenvolvimento de tecnologias
substitutivas para a produção de farmoquímicos de alto valor agregado, utilizados na
quimioterapia antiblástica (tratamento do câncer), bem como a sua industrialização até
as especialidades finais (ampolas, comprimidos, frasco-ampolas). Atualmente, a Quiral
Química do Brasil comercializa sete produtos em três diferentes formas comerciais a
saber: Platinil (Princípio Ativo – Cisplatina), Neoplatine (Princípio Ativo – Carboplatina),
Mitostate (Princípio Ativo – Dicloridrato de Mitoxantrona), Oncosídeo (Etoposídeo),
Ondanles (Cloridrato de Ondansetrona), Neosetron (Cloridrato de Granisetrona),
Oncotaxel (paclitaxel). A inovação na Quiral Química do Brasil S/A está no processo de
síntese do sais que compõem a formulação farmoquímica dos medicamentos. A Quiral
tem o domínio da tecnologia de síntese deste sais, adquirida a partir da pesquisa realizada
pelos dois sócios da empresa durante a realização do Doutorado na França. Este domínio
surgiu das pesquisas realizadas a partir da síntese do sal cisplatina que possibilitou à
Quiral o lançamento de seu primeiro produto, no ano de 1993, o Platinil. Das empresas do
setor químico-farmacêutico com capital nacional a Quiral é a única empresa que domina
o processo de síntese de sais para produção de medicamentos.
A Quiral usa informações encontradas nas literaturas sobre química e que são de domínio
público, informações em patentes registradas, troca de informações entre outras empresas
do setor (relação informal), através de contratação de pessoal altamente qualificado e
internet (busca de patentes, acesso a bibliotecas de universidades, troca de informações
com pessoas ligadas a outras empresas – e-mail). Além disso, um dos sócios ainda é professor
universitário atuante, onde pode realizar pesquisas e buscar informações que talvez não
pudessem ser adquiridas se fosse somente empresário do setor químico-farmacêutico.
A Quiral mantém vínculo com a empresa Biorgânica, empresas coligada, que é uma
empresas instalada na Incubadora de Empresas de Base Tecnológica da BIOMINAS – Belo
Horizonte – MG. Está empresa atua na área de química fina e biotecnologia e tem como
objetivos a síntese de derivados biosintéticos extraídos de fontes naturais e destinados às
indústrias farmacêuticas, cosméticos e de alimentos.
A Quiral mantém uma parceria com a Empresa Darrow. A Darrow é responsável pelo
processo de produção dos produtos apresentados na forma de injetáveis. Isto provocou
de um enegócio
Aprendizado
na visão
comporo processos
ambiente :: :: 137
PB
uma transferência de tecnologia da Quiral para a Darrow. Isto se demonstrou um ponto

fraco para a Quiral pois a Darrow, já montou em seu parque industrial uma unidade para
produção de medicamentos injetáveis para o setor de oncológicos, ou seja, a Darrow além
de terceirizada já é uma concorrente da Quiral.
A empresa tem facilidade de formação de parcerias com Universidades e Centros

de Pesquisa para o desenvolvimento de produtos, bem como com os órgãos federais e
estaduais que tem como objetivos o fomento ao desenvolvimento tecnológico, tais como
FINEP, FAPEMIG e PADCT/MCT. Como exemplos pode-se citar:
a) Parceria já firmada com a FAPEMIG para o desenvolvimento do Projeto GTP II
b) Parceria já firmada com FAR MANGUINHOS/RJ e UFRJ para o desenvolvimento da

L-Asparaginase;
c) Projeto já aprovado no PADCT/MCT, em parceria com a Fundação Biominas e recebimento

a Fundo Perdido, no valor de R$ 400.000,00, para a aquisição de equipamento para a
Biorgânica, que lhe permitirá a purificação de extratos de origem vegetal, tais como da
Vinca (Vincristina e Vinorelbina) e do Taxus (Paclitaxel e Docetaxel);
d) Parceria com a Fundação IMEPEN/UFJF estudos de Bioequivalência entre os comprimidos

de Granisetrona da Quiral (Neosetron) e o produto de referência Kytril-já concluido
e) Parceria coma Universidade de Lavras para investigar o cultivo da vinca, matéria prima
para a obtenção dos princípios ativos vimblastina e vincristina.
f ) Parcerias com a UFMG - um projeto já concluido para a determinação dos teores de

paclitaxel e outros taxanos em exemplares de Taxus spp. cultivados no Brasil (a planta
não é nativo ao país) outro projeto em andamento pesquisando novas formulações
farmacêuticas de cisplatina que possam apresentar toxicidade e efeitos colaterais
reduzidos.
g) Parceria com a United States Pharmacopeia (USP) para o fornecimento de mitoxantrona

de altíssima grau de pureza que serve como padrão de referência mundial.
Introdução
O desempenho das empresas acaba por ser limitado pelo ambiente circundante.
Esta limitação altera a capacidade produtiva das empresas que dependem de interações
com fornecedores, clientes, bancos e acionistas, sistema educativo, instituições públicas
e privadas de P&D, instituições governamentais reguladoras e grupos de normalização.
O desempenho da empresa melhora quando melhoram as interações da empresa com
estes atores.
138 Gestãodo
LuizFernando
Barbieri/ Ricardo
/ RicardoThielmann
Thielmann
A necessidade de aprendizado tem sido cada vez mais estendido para fora das
fronteiras da organização, ou seja, clientes, fornecedores, outras empresas (inclusive
concorrentes), institutos de pesquisa, universidades, dentre outros.
O aprendizado com o ambiente, e, em particular, a articulação de alianças representam

um grande desafio em termos de gestão, especialmente para empresas de países em
desenvolvimento, como o Brasil. (Terra, 2000 p. 173).
A figura 8.4 demonstra a distribuição das fontes de inovação na indústria brasileira.

Nota-se que a maior concentração está na aquisição de máquinas e equipamentos.
Figura 8.4 - Estrutura dos gastos com fontes de inovação na indústria de transformação brasileira.
Fonte: PINTEC 2005
São várias as razões que levam as empresas a buscarem a aprendizagem com o

ambiente externo. Dentre elas podemos citar:
a) As empresas não vivem isoladas, ou seja, influenciam o ambiente onde estão localizadas
e são influenciadas por este ambiente;
b) A inovação baseia-se na aprendizagem interativa entre organizações. Este processo

requer a combinação de diferentes habilidades, conhecimentos e tecnologias
complementares;
c) Os processos de inovação são evolucionários. Esta proposta elaborada por Josef

Schumpeter foi aprimorada por Nelson e Winter (1982). Estes autores introduzem as
noções básicas de busca (“search”) de inovações, realizadas pelas empresas a partir
de estratégias e de seleção (“selection”) dessas inovações pelo mercado (o ambiente
de seleção por excelência) e, em parte, por outras instituições (centros de pesquisa,
universidades, etc.). Embora a unidade de análise schumpeteriana e neo-schumpeteriana,
da concorrência seja a empresa, as condições ambientais são decisivas, seja no nível
de um enegócio
Aprendizado
na visão
comporo processos
ambiente :: :: 139
PB
setorial e de mercado, onde se dá efetivamente o processo de concorrência, seja no

nível mais geral, sistêmico, onde se definem externalidades e as políticas (industriais,
comerciais, de concorrência);
d) Os avanços recentes na tecnologia de informação e comunicação reduziram os custos

de transação e comunicação entre diferentes empresas e fomentam o aparecimento de
organizações virtuais;
e) O processo de inovação tornou-se muito complexo e por isso possui um nível de incerteza
maior em relação aos resultados que serão obtidos. Compartilhar os conhecimentos e
formar parcerias estratégicas reduz o risco e diminui a incerteza.
Na prática as alianças entre empresas tem sido uma solução viável para que o
conhecimento seja gerado.
A figura 8.5 mostra um esquema das principais fontes externas de informações e

tecnologias das empresas e os mecanismos pelas quais as tecnologias podem ser adquiridas.
Figura 8.5 - Fontes externas e mecanismos de aquisição de tecnologia

Fonte: Adaptada de Vasconcellos & Andrade, 2001.
140 Gestãodo
LuizFernando
Barbieri/ Ricardo
/ RicardoThielmann
Thielmann
Sistemas Nacionais de Inovação

Os ganhos advindos destas interações somente acontecem quando as empresas
conseguem interagir em um ambiente que propicie esta interação.
Estas interações passam a ser recomendadas a partir da Lei Nacional de Inovação que
em seu âmago considera que o conhecimento e a inovação tecnológica passaram a ditar
as políticas de desenvolvimento dos países, inclusive no Brasil.
Lei Nacional de inovação
A Lei Nacional de Inovação, Lei nº. 10.973, de 2 de dezembro de 2004 - Dispõe sobre
incentivos à inovação e à pesquisa científica e tecnológica no ambiente produtivo
e dá outras providências. Para maiores detalhes consultar o endereço http://www.
planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2004-2006/2004/Lei/L10.973.htm
Para a realização de seus objetivos a lei prevê a atuação em três vertentes, a saber:
a) constituição de ambiente propício às parcerias estratégicas e de cooperação entre as

universidades, institutos tecnológicos e empresas.
b) estímulo à participação de instituições de ciência e tecnologia no processo de inovação,

onde é buscada transferência de tecnologia, licenciamento de patentes, prestação de
serviços de consultoria junto ao setor produtivo e de funcionários em projetos de inovação.
c) incentivo à inovação na empresa, objetivando a alocação de recursos financeiros das

organizações na promoção da inovação.
Estes objetivos podem ser desenvolvidos no que a literatura chama de habitat de

inovação. Os principais são:
a) Incubadora
Locais para empresas emergentes
Laboratórios de pesquisa
Serviços básicos
Promoção da Sinergia
b) Parque Tecnológico
Gleba ou prédios com infra-estrutura para receber empresas, centros de pesquisa e

organizações ancilares.
Serviços básicos
Promoção da Sinergia – objetivo – induzir e estreitar a interação entre o meio

acadêmico e o setor produtivo.
de um enegócio
Aprendizado
na visão
comporo processos
ambiente :: :: 141
PB
c) Pólo Tecnológico
Promoção da sinergia dos agentes da inovação na região. A proximidade a uma

instituição de ensino e pesquisa não é condição essencial. Interação se dá através da
extensão. Ex: Pólo de Medicina.
d) Tecnópole
Planejamento e administração inovadores, visando promover as condições

necessárias para vencer os desafios da Sociedade do Conhecimento
e) Arranjos Produtivos Locais
Tratam-se de aglomerações territoriais de agentes econômicos, políticos e sociais –

com foco em um conjunto específico de atividades econômicas – que apresentam
vínculos, mesmo que incipientes
f ) Clusters
Os clusters são agrupamentos, numa referência geográfica. A aglomeração de

empresas ali localizadas que desenvolvem suas atividades de forma articulada e
com uma lógica econômica comum, a partir, por exemplo, de uma dada dotação de
recursos naturais, da existência de capacidade laboral, tecnológica ou empresarial
local, e da afinidade setorial de seus produtos. A interação e a sinergia, decorrentes
da atuação articulada, proporcionam ao conjunto de empresas, vantagens
competitivas que se refletem em um desempenho diferenciado superior em relação
à atuação isolada de cada empresa.
Focaremos a nossa análise em dois deste ambientes de inovação: arranjos produtivos

locais e incubadoras de empresas.
Os Arranjos Produtivos Locais são aglomerações de empresas localizadas em um

mesmo território, que apresentam especialização produtiva e mantêm algum vínculo de
articulação, interação, cooperação e aprendizagem entre si e com outros atores locais,
tais como, governo, associações empresariais, instituições de crédito, ensino e pesquisa
(Sebrae, 2000).
Estes arranjos produtivos locais são importantes ambientes onde as empresas podem
desenvolver suas atividades de inovação em parceria com universidades, associações
empresariais, governo e outros atores.
Um bom exemplo de arranjo produtivo local é o de Ubá. O Diagnóstico do Pólo Moveleiro

de Ubá e Região (IEL, 2003) apontou que existem, nessa região, aproximadamente 448
empresas envolvidas em atividades de produção de móveis ou atividades afins, estando
142 Gestãodo
LuizFernando
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/ RicardoThielmann
Thielmann
as mesmas localizadas, em sua maioria, nos municípios de Guidoval, Piraúba, Rio Pomba,
Rodeiro, São Geraldo, Tocantins e Visconde do Rio Branco, além de Ubá (Teodoro, 2007).
Dessas, 344 são fábricas de móveis com predominância em madeira. Em 2001 a

atividade ocupava 7.048 pessoas das quais 5.608 ligadas diretamente às fábricas de
móveis (Teodoro, 2007).
Figura 8.6 - Localização das cidades que compõem o APL de Ubá e região
Fonte: Ministério do Desenvolvimento, Comércio e Indústria, 2004.
Outro ambiente favorável a interação entre empresas, universidades e outros atores

sociais são as incubadoras de empresas. As incubadoras de empresas são ambientes
flexíveis e encorajadores onde é oferecida uma série de facilidades para o surgimento e
crescimento de novos empreendimentos, sendo este ambiente dotado de condições que
permitam o acesso a serviços especializados, orientação, espaço físico e infra-estrutura
técnica, administrativa e operacional.
As incubadoras de empresas oferecem uma gama de serviços às empresas como:
a) Espaço físico individualizado, para a instalação de escritórios e laboratórios de cada

empresa admitida;
b) Espaço físico para uso compartilhado, tais como sala de reunião, auditórios, área para
demonstração dos produtos, processos e serviços das empresas incubadas, secretaria,
serviços administrativos e instalações laboratoriais;
de um enegócio
Aprendizado
na visão
comporo processos
ambiente :: :: 143
PB
c) Recursos humanos e serviços especializados que auxiliem as empresas incubadas

em suas atividades, quais sejam, gestão empresarial, gestão da inovação tecnológica,
comercialização de produtos e serviços no mercado doméstico e externo, contabilidade,
marketing, assistência jurídica, captação de recursos, contratos com financiadores,
engenharia de produção e Propriedade Intelectual, dentre outros;
d) Capacitação/Formação/Treinamento de empresários-empreendedores nos principais

aspectos gerenciais, tais como gestão empresarial, gestão da inovação tecnológica,
comercialização de produtos e serviços no mercado doméstico e externo, contabilidade,
marketing, assistência jurídica, captação de recursos, contratos com financiadores,
gestão da inovação tecnológica, engenharia de produção e propriedade intelectual;
e) Acesso a laboratórios e bibliotecas de universidades e instituições que desenvolvam

atividades tecnológicas.
Um bom exemplo de uma incubadora de empresas é a incubadora de empresas de

base tecnológica do Centro Regional de Inovação e Transferência de Tecnologia – CRITT
da Universidade Federal de Juiz de Fora – UFJF.
O CRITT tem sido até hoje um órgão da Universidade Federal de Juiz de Fora em que
a maior parte do seu corpo técnico, formada por profissionais qualificados, recebe bolsas
de órgãos de fomento, o que provoca uma rotatividade razoavelmente alta da equipe.
No entanto, numa estrutura que tem incentivado o diálogo, a participação do grupo nas
principais decisões e o aprendizado contínuo, a expectativa em relação à estabilidade e
à progressão na carreira tem sido compensada por outras vantagens. Pode-se dizer que
o CRITT é como uma organização que está ciente da necessidade de se reinventar, de
desenvolver suas competências, de testar novas idéias, de aprender com o ambiente
e de estar sempre buscando novos desafios. E que, ao fazê-lo, adota estilo, estrutura e
processos gerenciais que desencadeiam processos semelhantes no nível individual e
coletivo. Citando as palavras de TERRA (2000), isso significa fazer com que a gestão do
conhecimento no interior da organização leve também em conta formas de maximizar o
potencial intelectual das pessoas.
Desde a sua criação, em 1995, o Centro Regional de Inovação e Transferência de

Tecnologia – CRITT – tem evoluído permanentemente na sua capacidade de desenvolver
atividades de transferência de tecnologia, incubar empresas e produtos de base
tecnológica e oferecer treinamentos. Com as exigências crescentes do contexto em que
está inserido, tem sido necessária uma atenção constante e sistêmica para assegurar a
qualidade em todas as atividades, desde a identificação inicial até a satisfação final das
necessidades e expectativas dos clientes, colaboradores, fornecedores e da sociedade
144 Gestãodo
LuizFernando
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/ RicardoThielmann
Thielmann
como um todo. O CRITT, como órgão da Universidade Federal de Juiz de Fora, instituição
pública, e voltada para o desenvolvimento tecnológico regional e nacional, reafirma sua
vontade de atender consistentemente os requisitos de seus clientes. Essa é a principal
finalidade do Sistema de Garantia da Qualidade CRITT – SGQC – implantado e certificado
na Norma NBR ISO 9001.
Os principais pontos fortes do CRITT são:
1. É órgão da Pró-Reitoria de Pós Graduação e Pesquisa da Universidade Federal de Juiz

de Fora
2. Alia uma Incubadora de Empresas e Produtos de Base Tecnológica a Núcleos de

Transferência de Tecnologia
3. Mantém em suas instalações um Posto Avançado do INPI
4. Recebe demandas de todos os níveis pelo Disque Tecnologia
5. É uma Entidade Executora do Programa PATME do SEBRAE/FINEP
6. Obteve a Certificação ISO 9001 para os serviços que oferece
7. A sua Incubadora de Empresas foi eleita a melhor de Minas em 1999 e 2000
A nossa missão é “Contribuir, como instituição cidadã, para o aumento da

competitividade do país ofertando tecnologias e soluções inovadoras, voltadas para a
modernização das empresas e organizações”.
Os valores compartilhados pela equipe do CRITT são:
1. O CRITT, órgão da UFJF, deve servir à sociedade, privilegiando a busca pela excelência
nas atividades que desenvolve. Para alcançar esta excelência a gestão está centrada
nas necessidades atuais e futuras de nossos clientes, agregando valor aos serviços e
produtos oferecidos.
2. O processo de comunicação eficaz, permite às pessoas envolvidas com o CRITT

o conhecimento e entendimento dos objetivos da organização. Isto propicia o
pensamento sistêmico e faz com que os esforços sejam direcionados para o alcance dos
resultados almejados.
3. A alta administração esta totalmente comprometida com o desenvolvimento de um

sistema de gestão eficaz que estimule as pessoas a um propósito comum e duradouro,
criando assim uma identidade organizacional forte. O comportamento ético e a busca
da melhoria contínua são valores altamente compartilhados no CRITT.
4. A promoção da participação das pessoas em todos os aspectos do trabalho e a formação

de equipes de alto desempenho favorecem a autonomia e o estabelecimento de metas.
de um enegócio
Aprendizado
na visão
comporo processos
ambiente :: :: 145
PB
5. A gestão do CRITT está baseada em processos e informações e o aprendizado contínuo

é essencial para o desenvolvimento da instituição.
6. O dinamismo, agilidade e flexibilidade deverão estar presentes a todo o momento para

que o CRITT consiga atuar de forma pró-ativa, oferecendo sempre respostas rápidas às
demandas do mercado.
O CRITT está estruturado em núcleos de transferência de tecnologia e possui uma

incubadora de empresas e produtos de base tecnológica.
A Incubadora de Produtos e Empresas de Base Tecnológica do CRITT está inserida num

ambiente universitário que estimula e apoia a criação de negócios e produtos em diversas
áreas do conhecimento, integrando os empresários num contexto facilitador e promotor
do desenvolvimento regional.
A incubadora do CRITT oferece às empresas residentes, além da infra estrutura

física e recursos humanos, as vantagens de estar inserida numa estrutura universitária,
numa cidade de porte médio em que o peso de uma universidade pública faz com que
ela seja parceira e/ou promotora da maioria das ações que buscam o desenvolvimento
regional. Esse ambiente estimula e apoia a criação de negócios em áreas de uso intenso
do conhecimento, ou a busca pela validação técnica de idéias e projetos. As pró-
reitorias da UFJF têm programas de bolsas para alunos, tais como bolsas de Treinamento
Profissional, de Iniciação Científica, de Iniciação Tecnológica e de Extensão, nos quais
o CRITT conquistou 20 vagas para bolsistas de diversas áreas. Alguns deles apoiam as
atividades da incubadora nas áreas de comunicação, design gráfico, apoio contábil e
informática e outros atuam junto às empresas, no desenvolvimento ou comercialização
de seus produtos. Além dos citados acima, são oferecidos às empresas os serviços listados
na Tabela 1.
146 Gestãodo
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/ RicardoThielmann
Thielmann
Tabela 1 - Serviços Oferecidos pela Incubadora
Fonte: CRITT/UFJF - 2002
Os Núcleos de Transferência de Tecnologia atuam nas áreas de Eletro-eletrônica,

Informática (Software e Hardware), Químico-Farmacêutico, Agroalimentar e de
Tecnologia de Gestão, que atendem a empresas residentes na incubadora ou não. Esses
Núcleos contam com pessoal especializado voltado para o atendimento às solicitações
de empresas dos mais variados portes, com o foco dirigido para o aperfeiçoamento de
produtos, processos ou o desenvolvimento de inovações. O CRITT é entidade executora
do Programa de Apoio Tecnológico a Micro e Pequenas Empresas - PATME o que facilita o
acesso das empresas residentes, graduadas e associadas a essa linha de apoio do SEBRAE.
Algumas delas já usaram o PATME em mais de uma oportunidade. Interações iniciadas
com projetos desse tipo também já resultaram em empresas interessadas em participar
do edital de ingresso na incubadora.
de um enegócio
Aprendizado
na visão
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ambiente :: :: 147
PB
ATIVIDADE
Considerando o exemplo do texto de abertura 2, identifique as formas desenvolvidas pela

empresa Quiral Química do Brasil S/A para realização de interações e geração de conhecimentos.
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Resumo
Nesta lição procurou-se desenvolver os conceitos sobre duas dimensões da gestão do
conhecimento, a saber:
1) Sistemas de Informações e;
2) Aprendizagem com o Ambiente.
Os sistemas de informações da empresa são o conjunto interdependente das pessoas,

das estruturas da organização, das tecnologias de informação – hardware e software -, dos
procedimentos e métodos que deveriam permitir à empresa dispor – no tempo desejado
- das informações de que necessita – ou necessitará – para seu funcionamento atual e
para sua evolução. Estes sistemas de informações devem ser geridos de forma adequada
para permitir à empresa um processo de gestão do conhecimento que garanta vantagens
competitivas duradouras.
Em relação à aprendizagem com o ambiente verificou-se a sua importância para

que as empresas possam desenvolver inovações em produtos e processos. Neste ponto
explicou-se o que são os sistemas nacionais / locais de inovação e os habitat de inovação.
Dentre eles, se analisou os arranjos produtivos locais e as incubadoras de empresas.
148 Gestãodo
LuizFernando
Barbieri/ Ricardo
/ RicardoThielmann
Thielmann
REFERÊNCIAS
FREITAS, H.; BECKER, J.L.; KLADIS, C.M. e HOPPEN, N. Informação e

Decisão: Sistemas de Apoio e seu Impacto. Porto Alegre: Ortiz, 1997.
NELSON, WINTER. Uma Teoria Evolucionária da Mudança Econômica
PRATES, P. D. Sistemas de Informação. São Paulo: Atlas, 1994.
SEBRAE, Termo de referência para atuação do sistema SEBRAE em
arranjo produtivo local. Brasília: Sebrae Nacional, 2000. 73 p
STAIR, Ralph M.. Princípios de Sistemas de Informação: uma
abordagem gerencial. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2006.
TEODORO, Pítias. A inovação nas micro, pequenas e médias
empresas sindicalizadas de Ubá, MG e Região. Dissertação de
Mestrado. UFLA, Lavras, 2005, 133 p.
TERRA, José Cláudio Cyrineu. Gestão do conhecimento: o grande
THIELMANN, Ricardo. Adoção de Tecnologias de Informação
em Micro e Pequenas empresas: experiências em Juiz de
Fora. COPPE/UFRJ, Dissertação de Mestrado em Engenharia de
Produção, 2005. 102p.
THIELMANN, Ricardo; ROCHA, Afrânio; SILVA, Felipe Salzer E. O
Centro Regional de Inovação e Transferência de Tecnologia e
a Busca pela Excelência Empresarial. In: Congresso da ABIPTI,
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TIGRE, P. B. Paradigmas tecnologias e teorias econômicas da
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Luiz Fernando S. Barbieri

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Objetivos Ao final desta aula, você deverá ser capaz de:

1. Compreender as formas de estruturação hierárquica de uma

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1.1 Abordagem Funcional

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Cadeados nos telefones

Eliminando símbolos do poder

Abolimos o organograma oficial da empresa, por ser desnecessário, e acabamos com

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profissionais empreendedores em uma organização, precisamos compreender como

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F rederick Winslow Taylor é (1856-1915), sem dúvida, a

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Na Figura 1.1, há um esquema acerca da evolução desse conhecimento na área.

Figura 1.1 – Evolução das Teorias Administrativas

Teoria dos Sistemas

Teoria das Relações Humanas

Teoria da Administração Científica

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A Figura 1.2 ajuda a compreender esses conceitos:

Figura 1.2 – Esquema das relações do organograma

Diretoria de Diretoria de Diretoria

P ara que os objetivos de um organograma sejam alcançados, é importante que o

No que diz respeito as formas de elaboração de um organograma, encontramos cerca

Na Tabela 1.1, apresentamos apenas os tipos mais comuns de organograma e suas

Tabela 1.1 – Tipos de organogramas

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O rganogramas realizados em cada fração organizacional, em cada unidade/

E studos visando à gestão de processos, críticos e não críticos, de negócio e os de

Para sabermos a melhor resposta, precisamos entender o conceito de processos e

Fonte: MARANHÃO & MACIEIRA, 2004.

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“As organizações são constituídas por uma complexa combinação de

c) Frequentemente a saída de um processo é a entrada para o próximo, formando assim

A Gestão de Processos pode ser entendida como o “enfoque administrativo aplicado

Fonte: Adaptado por BARBIERI, a partir de SLACK, 2008.

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– Construir a organização em função das etapas do processo de trabalho (e não em

– Antigamente - institucionalizava a estabilidade.

– Atualmente – deve privilegiar a flexibilidade.

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Certifique-se de que você é capaz de .....

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