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COMITÉ EDITORIAL
Tomasz Bogdanski
E. Pamela Santana Elizalde
Alma Delia Portillo Arvizu

Rosángela Flores Villalpando


Autor

EDU © UNID 2014


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ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
I.1 Concepto

La administración, como ciencia, se encarga del logro eficaz de los objetivos de la


organización a través del uso eficiente de los recursos materiales, humanos y
económicos. Por esto se dice que los Directores de una organización deben ser buenos
administradores, ya que deben buscan las mejores formas para que los recursos se
orienten a los resultados requeridos.
Entonces, al reconocer que uno de los recursos básicos que tiene la empresa son las
personas, se justifica la existencia de una administración especializada en ellas. Por
ejemplo: pensemos en una tienda de autoservicio, no es lo mismo administrar el
abastecimiento de todos los productos para cumplir con el objetivo de que el cliente
encuentre lo que busca, que administrar a las personas que se encargan de resolver las
dudas a los clientes, de cobrar, elaborar facturas, etc. para cumplir con el objetivo de
ofrecer un buen servicio.
Cada persona es un ser con capacidades físicas, emocionales e intelectuales distintas,
producto de una cultura y medio social, en el que ha aprendido valores, costumbres y
formas de vida. Toda esta diversidad se encuentra en cada persona que ingresa a
trabajar en una empresa.
Una de las principales tareas del área de Recursos Humanos es lograr que cada uno
de los empleados perciba que está cumpliendo con sus necesidades económicas y de
realización profesional, además de estar comprometido con los objetivos de la
empresa.
Para conseguir esta tarea se debe pensar más allá de las metas de la organización y
tomar en cuenta las metas personales de cada uno de los empleados, de tal forma que
se logre un compromiso mutuo, es decir, del trabajador con la organización y la
organización con el trabajador.
La administración de Recursos Humanos se define como las actividades
esenciales de las personas para lograr los objetivos de la organización, consiste en
contratar sus servicios, desarrollar sus habilidades y motivarlas para alcanzar altos
niveles de desempeño, además de asegurarse de que siguen manteniendo su
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compromiso con la organización (De Cenzo, 2001).


En términos simples, la administración de Recursos Humanos se enfoca en cuatro
actividades:
• Obtener personas
• Prepararlas
• Estimularlas
• Conservarlas

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Por lo tanto, la administración de los recursos humanos es la máxima responsable de
la estancia y trayectoria del personal de una organización.
Great Place to Work® Institute, es una organización que desde hace 25 años estudia a
las empresas que son consideradas, por su propio personal, como “las mejores
empresas para trabajar”. En estos estudios han encontrado que una característica
básica es la confianza entre jefes y colaboradores, es decir, se trata de “un lugar donde
los colaboradores confían en las personas para las que trabajan, están orgullosas de lo
que hacen y les gustan las personas con las que trabajan” (Great Place to Work, 2009).
De tal forma que esta confianza se demuestra en las relaciones entre:
• Colaboradores y jefes
• Colaboradores y su trabajo y la compañía
• Colaboradores entre sí
En el sitio web de Great Place to Work® Institute se presenta el caso de la farmacéutica
Shering®, una empresa con 7822 empleados que promueve la imparcialidad y la
equidad:
Esta compañía farmacéutica tiene una fuerte cultura igualitaria, usa frases como “es el
argumento lo que cuenta” como una vía o refuerzo en el sentido de que las ideas de
cada uno son importantes, sin reparar en su posición. Los científicos y técnicos no
pueden ser distinguidos por la ropa que llevan, y los técnicos participan en las
entrevistas y en la contratación de nuevos científicos. Schering® también ha estado
trabajando más de 10 años para incrementar la representación de las mujeres en los
puestos directivos, subiendo del 5% en 1985 hasta más del 11% en 2002. Desde 1994
han ofrecido lecturas y talleres bajo el título de “Mujeres y Hombres en diálogo”. La
compañía también ofrece flexibilidad de tiempo, media jornada, opción de teletrabajo
y modelos de media jornada de trabajo a la disposición de los trabajadores (Great
Place to Work, 2009).
Hasta ahora, hemos identificado como el reto de la administración al personal de una
empresa, desde una postura humana, rentable y equilibrada.

I.2 Objetivos
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El área de Recursos Humanos (nos referiremos a ésta de esa manera genérica sin
establecer un lugar organizacional como la Dirección, el departamento, la
coordinación, ya que es diferente en cada empresa), debe tener una posición
estratégica dentro de la organización.
El término estrategia surgió con las guerras y se refiere “al arte del general”, el cual se
ponía en marcha cuando el general tenía que definir la mejor manera de atacar y/o
defenderse del que considerara su enemigo, no era una fórmula que asegurara el éxito
del combate. Hoy en día, a las personas que tienen la capacidad de dirigir a un grupo
de personas, armando acciones que los lleven a la consecución de sus objetivos, son
considerados como estrategas.

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Uno de los principales objetivos del área de Recursos Humanos (en adelante RH) es la
formulación de estrategias organizacionales para cumplir las 4 funciones básicas antes
mencionadas: obtener personas, prepararlas, estimularlas y conservarlas.
Una vez definidas las estrategias sobre el personal, RH deberá plantear también las
políticas y los procedimientos para llevarlas a cabo. Las políticas son las normas que
deben seguir todas las personas para lograr la estrategia. El procedimiento es el
conjunto de acciones concretas que se realizan al interior de cada área, en
concordancia con lo que se ha establecido en la estrategia y la política. Por ejemplo:
La empresa Manpower®, que tiene como servicio principal proveer a las empresas el
personal con las habilidades, conocimientos y actitudes que necesitan, decidió cambiar
el perfil de sus colaboradores por “consultores”. Es decir, ante la solicitud del cliente,
quien únicamente indica la necesidad de encontrar a una persona con experiencia en
cierto campo, el consultor debería dar un servicio más integral, involucrarse con la
necesidad del cliente, identificar si está bien definida y, tal vez, detectar otra
problemática en la organización donde pudiera ofrecer otros servicios.
Para lograrlo, el área de RH estableció ciertas políticas. Una de ellas era: “todos deben
estudiar los cursos de capacitación enfocados a este objetivo”. Así, el procedimiento
exigía que los gerentes de cada área estuvieran al tanto de dar el tiempo a sus
empleados y que verificaran, a través de reportes, que sus colaboradores cumplían con
la capacitación.
Con este ejemplo podemos constatar la manera de concretar a distintos niveles los
objetivos de la organización para cuidar a su personal. Otro ejemplo puede ser: si el
objetivo es “ofrecer mejores condiciones de trabajo para el número creciente de
madres con las que cuenta la organización”, la estrategia concreta sería poner una
guardería.
Estos ejemplos muestran el cambio forzoso de pensamiento que se logró después de la
mitad de la década de los sesenta y que, desafortunadamente, sigue dominando
algunas organizaciones, en las cuales es frecuente considerar al área de RH como los
dedicados a proporcionar “salud y felicidad” a los colaboradores, ya que sus funciones
están centradas a la promoción de actividades de relativo impacto para la
organización, como días de campo, la programación de vacaciones, reclutamiento de
trabajadores para cubrir bajas médicas y la planeación de las fiestas.
Erróneamente se ha pensado que si el área de RH planea las estrategias, políticas y
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procedimientos, también las debe aplicar. Por ejemplo, si RH definió el procedimiento


para despedir a una persona, son ellos quienes deben hacerlo, cuando en realidad lo
que hizo RH fue establecer los lineamientos, que las demás áreas deben conocer y
aplicar para mantener un trato justo con cada trabajador y prevenir problemas legales
para la organización. En este caso, es tarea del jefe de área despedir a su colaborador.
Al respecto, Gómez-Mejía (2001) explica que la contribución de la estrategia de
Recursos Humanos al logro de los objetivos de la organización aumenta en las
siguientes circunstancias:
• Cuanto mayor sea el ajuste entre la estrategia de rh y las estrategias globales de
la organización.

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• Cuanto mayor sea el grado en que la estrategia de RH está en sintonía con el
entorno en que se mueve la empresa.
• Cuanto mejor se ajuste la estrategia de RH a las características de la
organización.
• Cuanto más permita la estrategia de RH aprovechar las competencias
distintivas de la empresa.
En ese sentido, Louart (1994) afirma que “no es posible normalizar a priori una política
del personal. Las circunstancias y los hechos internos permitirán deducir las
alternativas más adecuadas. Uno sabe lo que debe evitar, y adapta las soluciones útiles
a las limitaciones que imponen las demás opciones internas” y propone las siguientes
variables de influencia de las acciones de RH sobre la organización.

Los elementos a considerar en el contexto son:


• Entornos locales, nacionales e internacionales: se requiere considerar la
influencia de la cultura nacional para establecer la forma de dirigir a las
personas en la empresa. Por ejemplo, Louart (2001) menciona que la cultura
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latina está bastante marcada por la jerarquía formal y por admitir muy poco la
incertidumbre, por lo que en determinados países, la misma empresa puede
requerir mayores niveles jerárquicos que en otros, para hacer las órdenes muy
concretas en cada nivel. A esta cultura nacional hay que agregar la local, sobre
las propias necesidades y vivencias que tiene la gente de la organización.
Además, cabe considerar el entorno internacional y las prácticas que va a
incorporar para poder responder a un mundo globalizado.
• Sectores: se refiere a analizar la situación económica y comercial del sector
donde está ubicada la organización, que según sea favorable o no repercutirán
en las estrategias de personal. Por ejemplo, durante la crisis económica mundial

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que se vivió durante el 2007 y 2008, distintas empresas en México optaron por
aumentar la formación en línea (conocida como e-learning) en lugar de dar
capacitación presencial, por resultar más costosa.
Los elementos a considerar sobre las características de la organización y los objetivos
de la dirección:
• Tamaño de la organización: mientras más pequeña es la organización,
menos formal es el área de RH. Por otra parte, las obligaciones jurídicas y
administrativas aumentan de manera progresiva según el número de
trabajadores, lo cual puede llegar a ocupar el 80% de tiempo del área,
olvidándose del personal de la organización que está a su cargo.
• Estructuras de producción y distribución: se refiere a la flexibilidad o
rigidez de las estructuras de la organización, y que tiene que ver con el reparto
de funciones para cada puesto. Además, es el grado de capacidad técnica que
requieren los trabajadores de la organización, así como a las capacidades
emocionales y de relación con otros, propias del sector donde se desenvuelve la
organización. Por ejemplo, en una fábrica, cuyo trabajo está centrado en las
capacidades técnicas de precisión en el uso de las máquinas y el seguimiento
correcto del proceso, tendrá distinta administración de recursos humanos que
una empresa dedicada al servicio, como un restaurante, donde pondrán mayor
atención a las capacidades emocionales y de relación con otros.
• Tipo de organización: se refiere a analizar las implicaciones de una empresa
de producción local a una que es nacional o internacional, o bien, que desea
tener el cambio de una a otra.
• Historia interna: toda organización cuenta con un importante pasado que
está en la memoria de los colaboradores. Es así como se ha formado una gran
identidad hacia la organización, producto de logros reconocidos de los equipos
de trabajo; o, por el contrario, se pudieron haber creado resentimientos,
conflictos y malentendidos que nunca han sido abordados.
• Objetivos e ideologías de la Dirección General: todas las iniciativas del
área de RH son autorizadas, en el mejor de los casos, por la Dirección General,
quien se mantendrá enterada y ajustará, asignará presupuestos y respaldará las
estrategias. En otros casos, la dirección puede deslindarse de esta
responsabilidad y darla de manera fragmentada a diversas áreas. En cualquiera
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de los dos casos se debe conocer lo siguiente:

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1. ¿Cómo considera la organización a
las personas (como un riesgo,
amenaza o como colaboradores que
vale la pena desarrollar)?
2. ¿Se conocen las necesidades del
personal?
3. ¿Cuál es el estilo dominante de
dirección en las distintas áreas
(paternalistas, autoritarios,
participativos, se involucran con el
equipo o prefieren delegar y sólo
controlar)?
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Al considerar estos elementos para crear
las estrategias de recursos humanos, la
simple función administrativa o
recreativa de la que hablamos antes, como
supuestas actividades del área de RH,
cambia radicalmente cuando se desea ser
competitivo y que las personas talentosas
que colaboran, permanezcan y crezcan
con la empresa.

I.3 Importancia

El área de RH es el enlace entre las estrategias de la dirección y las necesidades del


personal. Así cuando los ejecutivos toman decisiones fundamentales que afectan a la
organización y a su gente, el área de recursos humanos está presente para expresar el
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punto de vista de los trabajadores.


En este sentido, la administración de recursos humanos debe anticiparse a los hechos.
Su función no sólo consiste en reaccionar frente a las decisiones que dicta la Dirección
General de la organización, también la apoya en el diseño de dichas estrategias
basadas en información sobre la realidad del personal y la visión de la organización.
Es un hecho que los trabajadores de una organización representan una ventaja
competitiva para la organización, entonces para atraerlos y mantenerlos es necesario
aplicar políticas y prácticas de acuerdo con lo que les resulte atractivo.
Para diseñar las estrategias se necesita analizar información sobre los empleados, para
esto RH se apoya en los siguientes instrumentos:

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• Instrumentos económicos: son reportes de perspectivas de producción,
análisis de mercados, estudios de costos y resultados relacionados con los
indicadores de los objetivos de la empresa, a nivel local, nacional e
internacional, según corresponda.
• Instrumentos jurídicos: es el conocimiento de la legislación, se requiere
dominar todo lo relacionado con la contratación, conocer las reglas de la
negociación, tanto en caso de cooperación como de conflicto.
• Instrumentos psicosociológicos: son conocimientos sobre pedagogía, en
especial del aprendizaje en adultos, métodos de comunicación, técnicas del
trabajo en equipo, resolución de conflictos; así como la aplicación de
instrumentos como test, entrevistas de selección y evaluación (Louart, 2001).
Una de las mejores herramientas que dan legitimidad y reconocimiento al área de RH
es la congruencia. Una práctica común es comparar lo que se dice con lo que se hace,
lo que nos exigen con lo que hacen aquellos que nos exigen. Si se detecta que el área
de RH está abogando por una comunicación de “puertas abiertas entre jefes y
colaboradores” y no es la primera en realizarla, entonces será prácticamente imposible
mantener esa iniciativa frente a toda la organización.
Aun cuando el principal interés del área de RH son las personas no siempre es una
tarea sencilla. Se recomienda que quienes conforman el área tengan cierta madurez
psicológica determinada por:

• Apertura a los demás: se refiere a tener una actitud positiva frente al otro, con
tolerancia y respeto, reconocer que cada persona ha sido formada de distinta
manera, que cuenta con un pasado, una visión del futuro, de su rol como
trabajador, etc. Los colaboradores de RH deben ser los primeros en estar
abiertos a la comunicación, a la diversidad de opiniones, lo que no significa ser
sumisos ante influencias contradictoras o el miedo de disgustar a alguien.
• Tolerancia a la frustración: las relaciones con los demás son exigentes y, en
ocasiones, aumenta el ambiente hostil, sobre todo cuando surgen situaciones
difíciles en la empresa como las fusiones, reducciones de personal, enfrentarse a
nuevas tecnologías o cambios en los procesos.
• Capacidad de adaptación: administrar al personal significa saber soportar la
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contradicción y las incertidumbres. Además, tener la habilidad para


comprender el comportamiento de las personas en su contexto, lo que hacen
en el trabajo, en determinada situación, porque esto no es la persona en su
totalidad. Por eso, RH apunta a cambiar el entorno para favorecer el cambio
de conductas y, cuando es necesario, interviene con acciones formativas
especializadas para modificar conductas que bloquean el logro de objetivos.
No existen fórmulas únicas para la administración del personal de una empresa, y
mucho menos cuando se concibe a las personas como fines y no como medios. Sin
embargo, hay algunas prácticas que pueden ser reconocidas entre las distintas
organizaciones y que valdría la pena considerar.

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Es momento de reconocer, con visión realista, que estas acciones pueden aumentar o
disminuir según el lugar que ocupe el área de RH en el organigrama institucional.

I.4 Función de línea y staff

Básicamente, son dos los lugares que el área de recursos humanos puede ocupar en el
organigrama:
Función de línea estratégica
Es cuando el área de Recursos Humanos forma parte del resto de las áreas con
responsabilidad general en la organización, es decir, está al mismo nivel que la
dirección de Finanzas, de Sistemas y otras que dependen directamente de la Dirección
General.
En este caso, la responsabilidad es de carácter global, se mantiene al tanto de las
estrategias de la organización por la continua comunicación y apoyo directo de la
dirección general, las decisiones que se toman en este nivel pueden impactar a toda la
organización, según se establezca.
Todas las áreas que están ubicadas en la línea estratégica se ocupan de que la
organización cumpla con su misión y de que se satisfagan los intereses de las personas
que tienen poder sobre la empresa como accionistas, gobierno, sindicatos, etcétera.
Por estar ubicada en este nivel, el área de recursos humanos tiene voto propio y no
depende de los lineamientos que establecen otras áreas. Por ejemplo, para la
capacitación de los trabajadores, se puede solicitar cierto monto en la planeación
anual, justificando su relevancia en el logro de objetivos organizacionales. Siendo así,
el Director General, haciendo un balance con el área de finanzas, establece el
presupuesto que se le puede otorgar, considerando la situación de la empresa y el
beneficio que propone Recursos Humanos.
Es importante mencionar que tener una función de línea estratégica no significa que el
área contará con todos los recursos y tendrá la libertad de disponer sin autorización
lineamientos para la empresa. Al contrario, continuará atenta a la realidad de la
empresa y a los lineamientos que establecen el resto de las áreas, pero al estar en
contacto directo con la dirección general, se beneficia del panorama general de la
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situación de la empresa, de la conveniencia de distintas acciones y de la capacidad de


discutir con el resto de las áreas estratégicas, la conveniencia o no de las estrategias
propuestas.
Staff
Su función es prestar apoyo al resto de las áreas de la organización, por lo que es un
área que depende de otras, como finanzas o mercadotecnia. Por lo tanto, no está
informada, de primera fuente, de la estrategia de la organización y atiende las
prioridades que le dicta el área a la que pertenece. Además, sus propuestas para
contratar, motivar y mantener a los empleados tendrán que ser autorizadas por el área
a la que pertenece, las cuales se podrían detener y no llegar hasta la dirección general.

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Con lo anterior, cabe reflexionar entonces el lugar que ocupa el área de Recursos
Humanos en cada organización. Si bien, la ubicación del área en el organigrama no es
el único elemento para establecer si consideran o no a sus trabajadores como activos
valiosos, sí es cierto que es una buena aproximación para identificar el nivel de
autonomía, poder y estrategia que tiene el área encargada de las personas que ahí
trabajan.

LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN


UN AMBIENTE DINÁMICO

II.1 Globalización

Madonna, la famosa cantante estadounidense, dio una gira musical para promocionar
su nuevo disco durante el 2008 y 2009, visitando ciudades como Lisboa en Portugal,
Vancouver en Canadá, Chile en Sudamérica y Tel Aviv, Israel en el Oriente. Durante
un año logró reunir a millones de personas que comparten el gusto por sus canciones.
¿Cómo es posible que esta música haya llegado a todo el mundo?
La respuesta la podemos encontrar en las características de la globalización: las
fronteras entre países se diluyen gracias a la tecnología, favoreciendo que las personas
no se limiten a consumir productos y servicios producidos localmente, sino que se
abran al mercado internacional, con consecuencias relevantes en la economía de cada
país (tanto para los que compran como para los que venden).
Es justo reconocer el cambio social que implica el estar expuesto a un sinnúmero de
productos y servicios, ideas, costumbres y formas de vida que favorece la
globalización.
Por lo tanto, se puede analizar el fenómeno de la globalización desde sus implicaciones
sociales, políticas, económicas y culturales. Por eso la dificultad de encontrar una sola
definición para el término, ya que dependerá del enfoque que se analice. De manera
general, cada una de las visiones coinciden en afirmar que tiene que ver con la
creciente interdependencia de todas las sociedades entre sí, donde si bien puede
beneficiarse una economía nacional al entrar en el mercado internacional, también
sufrirá consecuencias económicas devastadoras si el país con el que comercia tiene
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problemas, a esto se le llama efecto dominó.


Centrándonos en la globalización económica, como punto de interés, debido al
contexto al que obedecen las organizaciones, es necesario aclarar que éste no es un
término nuevo, se utiliza desde los años ochenta, es decir, desde que los adelantos
tecnológicos facilitaron y aceleraron las transacciones internacionales comerciales y
financieras.
De hecho, el Fondo Monetario Internacional, define la globalización económica como
“un proceso histórico, el resultado de la innovación humana y el progreso tecnológico.
Se refiere a la creciente integración de las economías de todo el mundo, especialmente
a través del comercio y los flujos financieros” (Fondo Monetario Internacional, 2000).

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Este contexto cambiante, al que se enfrentan las empresas, les implica que ya no
tengan los clientes fieles que les aseguraban un ingreso permanente y, en consecuencia,
al no contar con esa seguridad, han dejado atrás el concepto de “empleo fijo y seguro”
que antes ofrecían a los empleados.

En la actualidad, las empresas no se enfocan en desarrollar masivamente un solo


producto, como se hacía hasta mediados de los años 80, ya que, como lo explica
Vigorena (2009), no podemos negar las siguientes circunstancias dadas por la
globalización:
• Nadie puede asegurar hoy la exclusividad de un nuevo producto durante un
tiempo razonable para sentirse tranquilo para desarrollarlo, endeudarse,
habilitar una fábrica, etcétera.
• El auge de las comunicaciones permite que una tecnología que está empezando
a desarrollarse en Estados Unidos o Europa llegue rápidamente a oídos de los
japoneses y cuando se efectúa orgullosamente el lanzamiento del producto en
USA, la empresa nipona ya tiene listo su reemplazo y así se adueña del nuevo
mercado.
• Se desata una nueva forma de competir. Ya no se trata de fabricar millones de
unidades a fin de bajar los costos, sino de perfeccionar el producto para
enfrentar al rival.
• La riqueza ya no proviene de las empresas de alto volumen, sino de las
empresas de alto valor agregado. Estamos pasando del high-volume al high-value.
El secreto no consiste más en dar con un genial inventor e inundar el mercado
con un nuevo artefacto, sino en dedicarse a mejorar lo que ya existe,
agregándole valor, ajustándolo cada vez más a los gustos del consumidor
Algunas de las actividades que hoy en día realizan las empresas para reducir su
personal y ahorrar costos son:
• Tercerización: sucede cuando una organización requiere ciertas funciones
especializadas que no forman parte de sus actividades principales, por lo que
contrata a un proveedor especializado.
• Offshoring: es la reubicación de funciones empresariales en un país distinto con
la intención explícita de disminuir los costos y aumentar la productividad del
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proceso (Manpower, 2008).


Así, las empresas de hoy realizan alianzas con ex-empleados, colaboradores freelance
(que brindan servicios profesionales independientes) y servicios externos,
transformando sus costos laborales fijos en variables y gente que permanece o
participa únicamente durante cierto proyecto.
Hablar de colaboradores temporales, que ingresan a la empresa más por un proyecto
que para la producción total y duradera de un servicio o producto, implica
consecuencias legales e incluso económicas. Legales para prever que el trabajador, aún
en esta circunstancia, quede protegido por la ley ante cualquier problema con la
empresa (y viceversa), pero además considerar nuevas figuras de seguridad social para

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la persona que no está laborando formalmente en la empresa y no está haciendo
aportaciones económicas al fondo que utilizará cuando se retire, así como tampoco
cuenta con un respaldo para su salud.
Bajo esta situación, podemos destacar cuatro nuevos retos en los que están
incursionando las empresas debido a la globalización:
• Alianzas globales: las empresas se están aliando con empresas de otros países o
incluso están adquiriendo directamente empresas en el extranjero para
aprovechar los mercados globales.
• Migración: los trabajadores se desplazan de un país a otro, en parte en busca de
mejores oportunidades de empleo, esto genera una cultura empresarial con
amplia diversidad de intereses, enfoques y necesidades. El número de personas
en esta situación aún es poco, pero en el período de 1965 a 1990, la mano de
obra extranjera aumentó alrededor del 50% en todo el mundo (la mayor parte
de las migraciones se produjeron en países en desarrollo). No obstante, la
corriente migratoria hacia las economías avanzadas probablemente dé lugar a
una convergencia de los salarios a nivel mundial. También es posible que los
trabajadores regresen a los países en desarrollo y que los salarios aumenten en
estos países (Vigorena, 2009).
• Difusión de los conocimientos (y la tecnología). De acuerdo con el Fondo
Monetario Internacional (2000), el intercambio de información es un aspecto
de la globalización que está repercutiendo de manera fundamental. Por
ejemplo, la inversión extranjera directa da lugar no sólo a una expansión del
capital físico sino también a la innovación técnica. Con carácter más general, la
información sobre métodos de producción, técnicas de gestión, mercados de
exportación y políticas económicas está disponible a un costo muy bajo y
representa un recurso muy valioso para los países en desarrollo.
• Trabajadores virtuales: a diferencia de los trabajadores inmigrantes y las cuotas
restrictivas de inmigración que delimitan el número de extranjeros en cada
empresa, se están contratando a trabajadores cualificados extranjeros que, sin
tener que vivir en el país donde se ubica la empresa, trabajan para ella, esto es
posible gracias al uso de internet.
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II.2 Avances tecnológicos

Como hemos visto, los avances tecnológicos aceleran los movimientos económicos de
la globalización, producen rápida obsolescencia del conocimiento así como la
renovación veloz de productos y procesos. Por ejemplo Zara®, la presa española
dedicada a la venta de ropa, se ha adaptado correctamente a este tipo de movimiento
global, cambiando a su vez el concepto de moda y el uso de los textiles.
Antes, los estilos innovadores y las “buenas prendas” estaban restringidos por el uso de
textiles caros, que en su mayoría eran de larga duración. Sin embargo el concepto de
Zara® consiste en ofrecer prendas innovadoras, a bajo costo y de poca duración. Para

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lograrlo se apoya de la tecnología, en la que observadores que están alrededor del
mundo, capturan las tendencias del momento, las envían a los encargados de
procesarlas y, así, cada semana Zara® cuenta con nuevos modelos accesibles a una
amplia diversidad de personas.
En el área de recursos humanos, el uso de la tecnología se demuestra con la
incorporación de software especializado, el cual permite realizar tareas de manera
eficiente como:
• Selección de personal: a través de aplicaciones que permiten almacenar
información sobre los candidatos y facilita su búsqueda. Asimismo es
ampliamente conocido el uso de internet para acceder a las bases de datos
internacionales, donde se encuentran colocados de manera voluntaria los
currículos de muchas personas, de diversas áreas. Por ejemplo, en México la
página www.occ.com.mx es una de las más consultadas.
• Formación: la capacitación en línea o e-learning (aprendizaje por medios
electrónicos), está en auge, complementando a la capacitación presencial.
• Administración de personas: inventario de recursos humanos, control de
tiempos laborales, elaboración de horarios diferenciados, nóminas, pago de
vacaciones, etcétera.
Las ventajas de los sistemas de información, aplicados a los recursos humanos, residen
en facilitar la labor de control, gestión y planificación. Son mucho más precisos y
rápidos que el ser humano, lo cual, como ya se ha visto, es una de las causas
propulsoras de la integración de la gestión de los recursos humanos en la esfera de la
dirección, es decir, se reduce la carga administrativa, haciendo eficientes los procesos.
También permite que el área de recursos humanos cuente rápidamente con
información valiosa para ofrecer respuestas basadas en ciertos datos y así puede
participar más activamente en las decisiones y estrategias de la dirección.

III.3 Diversidad en la fuerza de trabajo


La diversidad laboral se refiere a analizar la variedad poblacional que hoy en día
convive en una empresa. Son tres los enfoques desde los cuales la analizaremos:
• Mezcla racial
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• Grupos de generaciones
• Habilidades en los trabajadores
Mezcla racial
Como producto de la inmigración global se ha destacado una mezcla racial a gran
escala, nunca antes vista. Esto implica que las personas compartan múltiples
identidades, como lo explica Candy Mills: “algún día no se necesitará definir la raza
porque será algo obsoleto” (Ernst & Young, 2001).
Incluso en Estados Unidos, se han incorporado categorías mixtas para los censos, que
permiten ubicar las distintas mezclas raciales a las que puede pertenecer una persona.

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La implicación de esta situación para el área de recursos humanos es estar consciente
de crear un clima de respeto ante la diferencia de creencias y costumbres, así como
lineamientos de trabajo que puedan favorecer el trabajo entre tanta diversidad.
Además, por otra parte, aunque no se dé la mezcla racial, es un hecho que cada día las
personas deben trabajar con personas de distintas nacionalidades donde la empresa
tiene filiales o con los cuales hace negocios. Esto requiere la formación de equipos de
trabajo con los cuales también se requiere definir lineamientos de trabajo, como
establecer el idioma o idiomas con el que se comunicarán y que, por lo tanto, todos
deben dominar.
Cambios generacionales
Según el estudio de Manpower “La Integración al Mercado Laboral del Talento
Latinoamericano” (2009) son cuatro las generaciones que conviven actualmente
trabajando en el mismo lugar, con intereses y expectativas distintas, como se muestra
en el siguiente recuadro:
• Tradicionalistas
• Baby boomers
• Generación X
• Generación Y o Net Generation
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!
La diversidad generacional nos recuerda que cada grupo puede tener intereses y
prioridades distintas. Los individuos de edad avanzada nacidos durante la posguerra

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(Baby boomers), quizá quieran extender su vida laboral bajo condiciones más flexibles; al
igual que las mujeres que representan una vasta acumulación de habilidades
importantes y tienen necesidades diferentes a las de otros trabajadores. Mientras que
los más jóvenes muchas veces se sienten atraídos por acuerdos de trabajo más
contemporáneos, y con frecuencia insisten en el compromiso de la empresa con
asuntos de responsabilidad social corporativa. Las formas en las que las
organizaciones abordan estos y otros temas son una parte integral de su identidad
como empresa (Manpower, 2009).
Por lo tanto, un compromiso de RH es hacer un análisis del tipo de generaciones que
confluyen en su organización, estableciendo políticas que permitan dar respuesta a las
expectativas de estas generaciones que ahí trabajan e incluso prever lo que sucederá
con los cambios generacionales, desde el simple hecho de las jubilaciones.
Habilidades en los trabajadores
Vigorena (2009) nos habla de tres tipos de trabajadores según sus habilidades y el tipo
de trabajo que realizan: el productivo-rutinario, el de servicios-personalizados y el de
servicios simbólico-analítico.
1. Productivo rutinario: incluye al variado y numeroso contingente de
trabajadores industriales, como empleados de oficina, supervisores, jefes de área
y algunos ejecutivos. Este tipo de funciones las puede realizar cualquier
persona, basta, en algunos casos, contar con un mínimo de educación y, en
otros más calificados, un cierto poder de mando.
2. Servicios-personalizados: no fabrican cosas sino que interaccionan con la gente.
En esta área están los trabajadores y profesionales del área comercial,
vendedores, comerciantes, minoristas, cajeros, taxistas, secretarias, ejecutivos de
áreas de servicios, etcétera.
3. Simbólico-analítico: se distinguen por mejorar productos o servicios, identificar
y comprender las necesidades del mercado y agregar conocimiento.
Según Vigorena (2009), “la tendencia irá acentuándose a medida que nos adentremos
en el siglo XXI. Dicho de otra forma, mientras los trabajadores rutinarios ganarán
cada día menos, los que se dediquen a entregar valor agregado a las empresas,
ganaran cada día más”.
Finalmente, al hablar de la diversidad laboral, debemos reconocer también los
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cambios sociales en América Latina durante las últimas dos décadas:


• Mayor esperanza de vida al nacer.
• Mayor inclusión de la mujer en la población económicamente activa.
• Urbanización creciente.

III.4 Cambios en las habilidades necesarias para el trabajo

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El mundo está viviendo una crisis de escasez de talento, en buena medida porque éste
no se adapta, no adquiere ni desarrolla conocimientos, habilidades, actitudes y valores
con la misma velocidad con la que se están transformando las demandas de los
empleadores, es decir, de las empresas (Manpower, 2008).
Además, ahora el sector servicios se ha posicionado como uno de los más importantes
para enriquecer a un país y mover a la economía mundial. Según la Organización
Internacional del Trabajo (OIT): “el sector de los servicios ahora provee el 42.7% de
los empleos en el mundo, comparado con el de la agricultura que provee el 34.9%. El
sector manufacturero, cuya tendencia evidenció con una ligera caída entre 1997 y
2003, muestra una inclinación ligeramente creciente en años recientes, representando
el 22.4% de los empleos en el mundo.” (Manpower, 2008).
En otras palabras, los servicios del sector terciario están generando la mayor riqueza
mundial, más allá de los tradicionales sectores como la agricultura o la construcción.
Para aclarar este punto, recordemos los tres sectores en los que se divide la economía
(Manpower, 2008):

• Sector primario: comprende las actividades económicas que implican la


extracción directa de recursos naturales sin transformaciones (agricultura,
ganadería y pesca, y silvicultura, minería y energía).
• Sector secundario: engloba a las actividades económicas que implican la
transformación de materias primas (manufactura, y construcción).
• Sector terciario: contempla a las actividades que utilizan distintas clases de
equipos y de trabajo humano para atender las demandas de transporte,
comunicaciones y actividades financieras como la banca, la bolsa, los seguros, el
turismo, la educación, la salud, etcétera.
Los tres tipos de trabajadores que estudiamos previamente (productivo-rutinario,
servicios-personalizados y servicios simbólico-analítico) se encuentran en los tres
sectores económicos, es importante mencionar que dependiendo del sector habrá
mayor presencia de cierto tipo de empleado.
Así, por ejemplo, si hablamos del trabajador de servicios-personalizados y del
simbólico-analítico, se requerirán más de éstos para las empresas del sector terciario,
que hoy en día son las más importantes. Sin embargo, se requerirá encontrar gente
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con habilidades para generar valor a la empresa a través de la creación de


conocimiento y nuevos saberes, es decir, con capacidad para competir en una
“sociedad del saber o del conocimiento”; como explica Peter Drucker (citado en
Darin, 2008) “...la productividad del saber va a ser cada vez más el factor
determinante en la posición competitiva de un país, una industria o una empresa.
Respecto del saber, ningún país, ninguna industria, ninguna empresa, tiene ventajas o
desventajas «naturales». La única ventaja que puede tener es respecto de cuánto
obtiene del saber disponible para todos. Lo único que importará cada vez más en la
economía nacional e internacional serán los resultados que consiga la productividad
del saber…”.

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Para cerrar este tema, retomemos una de las conclusiones del estudio de Manpower
(2008): “como nunca antes en la historia, el conocimiento humano que reside
activamente en el talento que es capaz de aplicarlo, moldearlo, implementarlo,
crecerlo o superarlo, se ha convertido en el pilar genuino de desarrollo”.

II.5 Adelgazamiento corporativo

El adelgazamiento corporativo también es conocido como downsizing o reducción del


tamaño empresarial, que consiste en la disminución periódica de la fuerza de trabajo.
Previamente en esta lectura ya hablamos de la tercerización, que consiste en contratar
a un tercero para que se encargue de procesos que no son parte de la esencia de la
empresa. Así, por ejemplo, si la empresa decide que las relaciones públicas estén a
cargo de alguna consultoría, entonces elimina formalmente ese departamento de su
estructura organizacional y sólo nombra a un encargado. Con esta acción pueden
suceder dos cosas:
1. La empresa disminuye su carga operativa, enfocándose así a las actividades
clave de su negocio;
2. Cuenta con un número menor de colaboradores, que le beneficia al tener
menores gastos, responsabilidades legales directas con ellos, etcétera.
Además, consideremos que otra de las estrategias para el adelgazamiento corporativo
es contratar a las personas “por proyecto” o “temporada”, es decir, como trabajadores
independientes que brinden servicios por un tiempo determinado, orientados a ciertos
objetivos en particular. Esto se ve claramente en las temporadas “altas”, en las que son
más demandados los servicios, por ejemplo, la temporada navideña para las tiendas
departamentales, en las que necesitan contratar a un mayor número de personas
debido a que amplían los horarios por el volumen de personas que los visita.
El adelgazamiento corporativo es una manera en que las empresas responden al
constante cambio de expectativas del cliente, buscando la renovación continua y la
mejora de los servicios; y del trabajador, que si tiene un empleo fijo puede enfocarse en
desarrollar habilidades que lo hagan esencial para la empresa, o bien, incorporarse a
ella por proyecto y cobrar por sus servicios independientes.
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Habría que reflexionar en las ventajas y desventajas para unos y otros de esta
situación. En ese sentido, cabe señalar que las relaciones laborales transitorias crean
nuevos desafíos para las empresas como la falta de compromiso emocional de las
personas que se conciben “en un lugar temporalmente” y, que por lo tanto, es difícil
que se involucren con los proyectos de la empresa, más allá del proyecto que tengan
asignado. También implica nuevos retos para quienes compiten en el mercado laboral
para obtener un empleo, ya que los puestos “temporales” pueden tener una
remuneración más baja. Por último, implica retos para el gobierno, que debe preparar
reformas legislativas que amparen estas situaciones, como veremos más adelante.

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II.6 Tendencias legales
Según Gómez-Mejía (2001) “gran parte del crecimiento de la función de Recursos
Humanos durante las últimas tres décadas puede atribuirse al papel crucial que tiene a
la hora de evitar que la empresa tenga problemas con la ley”.
Por un lado, podemos afirmar que el éxito de RH dependerá del nivel de
conocimiento de las leyes que rigen a sus trabajadores (nacionales y locales e incluso
internacionales), para establecer congruencia con cada acción y decisión que se toma
al interior de la empresa.
También es competencia del área prever cuanto pueda en el tema legal, conociendo
las diversas interpretaciones de las leyes, por ejemplo, cuando surgen nuevos tipos de
contratación. Asimismo es su deber alertar sobre tendencias y soluciones legales a las
que se puede ver expuesta la empresa en un futuro.
En este contexto, Recursos Humanos puede tener a su cargo un área que vea
directamente los asuntos legales que le confiere a la empresa, o bien, como se
acostumbra en muchas empresas, trabajar conjuntamente con el área Legal de la
empresa, quienes actúan como sus “consultores internos” y les ayudan a entender las
leyes y a elaborar estrategias conjuntas para resolver problemas presentes y futuros.
Al respecto del marco legal, ya sea que Recursos Humanos cuente con una
coordinación legal que dependa directamente de ella o no, lo que en definitiva es de su
competencia es que la gente conozca, siga y se supervisen los procedimientos legales
que se establecen en la empresa.
También es un hecho que los retos legales que se presentan en una empresa, pueden
ser compartidos por otras del mismo sector. Para apoyar dicha problemática, en el
2009, en España se creó el “Instituto Internacional de Estrategia Legal en Recursos
Humanos”, éste es un foro integrado por expertos legales de la firma y un consejo
asesor formado por responsables de RH de 23 grandes empresas, en el que se discuten
las futuras innovaciones legales en esta materia dentro del contexto nacional y de la
globalización.
Este instituto es creado con la idea de que pueda adelantarse a los problemas futuros y
plantear iniciativas que logren homogeneizar el derecho laboral en España e incluso
que sirvan de referencia a nivel internacional; para eso cuenta con el apoyo de dos
despachos de abogados, uno norteamericano y otro chino, cuyos representantes
plantearán las reformas laborales que se están abordando en los respectivos países
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(Expansión, 2009).
Este instituto es una muestra de la cooperación internacional que se logra gracias a la
globalización, y por la cual también surgen este tipo de retos legales en las empresas,
sobre los cuales vale la pena reflexionar para identificar cómo lograr la condición
ganar-ganar, tanto para la organización como para las personas que laboran en ella,
considerando el presente, pero también el futuro de éstas.

PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

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III.1 Concepto

La planeación de Recursos Humanos es un proceso que permite “situar el número


adecuado de personas cualificadas en el puesto y en el momento adecuado”.
Por ejemplo, en un hospital no bastaría con afirmar que tienen todos los puestos para
cirujanos ocupados, sino que convendría asegurar que los puestos de cirujanos están
ocupados por especialistas que cuentan con los conocimientos necesarios para realizar
el tipo de operaciones que ofrece el hospital. Es decir, no es suficiente tener la plantilla
cubierta de personas, sino que se requiere que éstas dominen las habilidades
necesarias para el logro de los objetivos de la organización, en este caso del hospital.
Las ventajas de trabajar en una organización y en un puesto para el cual se tienen las
habilidades requeridas son, en primer lugar, que redunda en una satisfacción personal.
Es un hecho que todos, en mayor o menor medida, estamos orientados al logro, es
decir, a alcanzar esa satisfacción de demostrar las capacidades propias para conseguir
objetivos, lo cual a su vez da reconocimiento social.
Entonces, el buen trabajador ¿nace o se hace? En recursos humanos se cree que
ambas. Por un lado, es claro que cada persona cuenta con talentos naturales, valores
educados, percepción y enfoque al trabajo según su etapa de vida (no tienen la misma
idea del trabajo un señor de 60 años, a punto de jubilarse, que uno de 40 años, cuyos
hijos comienzan la escuela secundaria).
Por otro lado, también es cierto que cada organización es distinta, su forma de hacer
las cosas hace que se distinga de otras, éste es el objetivo cuando hablamos de
organizaciones competitivas, que buscan resaltar en el mercado. Entonces, sería difícil
afirmar que el trabajador “ha nacido con las cualidades personales y técnicas” que
requiere la organización, ya que para adquirirlas es necesario que ésta los capacite.
Aquí podemos notar el doble reto de los recursos humanos. Por un lado, captar a las
personas con talentos naturales y potencialidades para colaborar en los objetivos de la
empresa y, por otro lado, desarrollarlos internamente, una vez que se han incorporado
a ésta.
La planeación de recursos humanos se relaciona con las actividades especializadas
propias del área, entre ellas tenemos:
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1. Análisis del puesto de trabajo. Para poder iniciar la planificación de los recursos
humanos y determinar los perfiles de los empleados se necesitan las
descripciones y especificaciones de los puestos de trabajo existentes en la
empresa o de nueva creación.
2. Reclutamiento y selección. La planificación de los recursos humanos ayuda a
determinar las necesidades de personal en una organización. Junto con el
análisis del puesto de trabajo, indica cuántas personas y de qué tipo habrá que
reclutar. El reclutamiento ejerce influencia sobre el conjunto de solicitantes de
un puesto, lo que a su vez, influye en las necesidades de selección y colocación.
Por lo tanto, la planificación de los recursos humanos puede verse como una

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fuente de alimentación fundamental para la función de dotación de personal de
la organización.
3. Formación y perfeccionamiento. La planificación de los recursos humanos
ayuda a prever la escasez de la fuerza laboral, así como las áreas en las que
puede producirse la obsolescencia. Esto facilita a la organización diseñar planes
de formación para sus empleados y asegurarse de que cuenten con los
conocimientos y experiencias pertinentes.
4. Gestión de la carrera profesional. La planificación de los recursos humanos
ayuda a que los programas de gestión de la carrera profesional colaboren en la
organización a retener a los empleados valiosos y mantengan actualizados sus
conocimientos. Asimismo, junto con la plantificación de la carrera profesional
de los empleados, la planificación de los recursos humanos ayuda a reducir la
rotación de empleados y el absentismo laboral. La organización puede hacer
sus planes basándose en una oferta orientada hacia la retención de su personal
altamente cualificado.
Cada cierto periodo, la organización realiza una planeación estratégica en la que
establece las “grandes líneas de acción” que guiarán a la empresa. Es así como algunas
organizaciones definirán que su línea estratégica es aumentar la competitividad,
además de fomentar el espíritu de identidad y compromiso, etcétera.
A partir de cada línea estratégica se establecen los objetivos y las acciones, más
adelante profundizaremos en este tema. Sin embargo, en este momento cabe
preguntarse ¿por qué se ha comenzado a considerar al área de Recursos Humanos
dentro de la planeación estratégica de la organización? Dicha planeación sólo es
posible llevarla a la realidad a través de las personas que trabajan en la organización.
La persona es la única que puede aumentar el valor laboral, en el sentido de que al
desarrollar sus habilidades y aptitudes se convierte en un recurso mucho más valioso,
laboralmente hablando. Bajo este contexto, las empresas deciden invertir en sus
trabajadores, a través de las prácticas de recursos humanos que explicamos antes
(análisis de puestos, reclutamiento y selección, formación y gestión de la carrera).
Sin embargo, para establecer bajo qué enfoque se realizarán estas actividades, es
necesario determinar antes para dónde irá la empresa, qué es lo que busca y, a través
del análisis de sus trabajadores, establecer el estado actual, qué se necesitaría de ellos y
si es factible llegar a las metas en el tiempo planteado: ahí es donde el área de
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Recursos Humanos interviene directamente en la planeación estratégica.


Podemos afirmar que la pro-actividad es la principal ventaja que trae a las
organizaciones la planeación de sus Recursos humanos. “Ser proactivo significa mirar
adelante y desarrollar una visión de dónde quiere que vaya la empresa y cómo puede
utilizar sus recursos humanos para llegar hasta allí. Por el contrario, ser reactivo
significa que se responde a los problemas a medida que surgen. Las empresas que son
reactivas pueden perder de vista la dirección a largo plazo de su negocio; las empresas
proactivas pueden estar mejor preparadas para el futuro” (INVESCA, 2009).
Además, para poder tener la visión a futuro no basta sólo soñar o imaginar a dónde se
gustaría llegar, hace falta analizarlo desde un punto crítico. Un hecho generalizado en

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las organizaciones, y en la propia vida, es partir de supuestos de lo que es la realidad,
así es como escuchamos afirmaciones del tipo “me parece, yo pienso, creo que,
imagino que”, las cuales nos hacen referencia a una visión personalizada de lo que se
cree que se vive, más no documentada de lo que es en realidad.
En ese sentido, cuando el área de Recursos Humanos participa directamente en la
planeación estratégica de la empresa, debe ser capaz de aportar datos internos y
externos que ayuden de manera concreta a la toma de decisiones. Asimismo, una vez
que se han determinado las acciones a realizar en el ámbito general de la empresa, y
en concreto en recursos humanos, la visión crítica se debe mantener al evaluar la
eficacia de lo propuesto: “es necesario mantenerse en un constante estado de alerta: lo
que antes era claro y cierto puede dejar de serlo en cualquier momento” (Ernst &
Young, 1998).

III.2 Causas de la demanda

La demanda de recursos humanos se refiere a establecer el tipo y número de personas


que requiere la organización a corto, mediano o largo plazo, según lo especificado en
la planeación estratégica de la empresa. La previsión correspondiente a cada plazo es
la siguiente: 3
1. Corto plazo. Se establece, por lo general, fijando el plazo de un año. Se centra
principalmente en el análisis cuantitativo. Parte de la existencia de una plantilla
con unas características determinadas y de unas necesidades u objetivos a
cumplir de forma inmediata. Se considera en este periodo el plan de
establecimiento de plantilla y de selección y formación de los trabajadores y
trabajadoras.
2. Medio plazo. Normalmente, no sobrepasa los cinco años. Permite profundizar
mucho más en los aspectos cualitativos de la futura plantilla, es decir, indicará el
perfil de exigencias de cada puesto y, en consecuencia, el perfil requerido para
los trabajadores. Previsión del tipo de puesto de trabajo y cualificaciones que
serán necesarias. También debe incorporar los planes complementarios de
formación, promoción y motivación que permitan la reconversión del personal
actual en función de los perfiles necesarios al final del plan, esta fase incidirá
nuevos estilos de dirección y liderazgo, nuevos modelos organizativos,
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modernas formas de gestión y participación y modelos más flexibles de


estructuras organizativas que faciliten los procesos participativos de los
empleados.
3. Largo plazo. Son planes generales dirigidos a detectar modificaciones en el
entorno con la posibilidad de prever la introducción de medidas para las
necesidades futuras de los procesos de producción, así como de las
cualificaciones profesionales a fin de establecer los sistemas que permitan
definir la estructura ocupacional de futuro que responda a las exigencias de
competencias del sector y los perfiles profesionales horizonte, derivados de la
estructura anterior.

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Por lo tanto, establecer la demanda de los trabajadores que laboran en la organización
es uno de los primeros pasos en la planeación de recursos humanos. Así se puede
obtener información para el análisis crítico y real sobre la situación de la empresa y la
brecha o distancia que necesita disminuir para llegar a los objetivos futuros de la
organización.
A continuación, analizaremos a detalle en qué consiste la estimación de la demanda,
así como otras de las actividades que conforman la planeación de recursos humanos,
dividiendo en cuatro las fases que conforman este proceso (Dolan, 2003):

Análisis y previsión de la oferta futura de empleo


La primera actividad consiste en hacer un registro formal de las personas con las que
cuenta actualmente la empresa, especificando los perfiles que se necesitarán en un
futuro. Así, podemos afirmar que un inventario de recursos humanos está completo
cuando contempla las dos visiones: el presente (con qué personas cuenta) y el futuro
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(qué tipo de personas necesitaremos en el futuro).


En el inventario del presente se registra el perfil de los trabajadores, identificando
desde aspectos generales hasta las habilidades específicas y aspiraciones. La
información básica se obtiene de un formulario que el colaborador completa y que
valida su supervisor. Esta información se complementará continuamente con aspectos
como la capacitación recibida, la evaluación de desempeño, el dominio de idiomas,
etc. Se recomienda utilizar un programa electrónico que permita almacenar la
información en conjunto, y que después se puedan generar reportes. Por ejemplo, si la
empresa tiene la intención de dar un nuevo servicio internacional, rápidamente puede
buscar en el sistema cuáles de sus trabajadores dominan los idiomas requeridos.

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Los sistemas donde se puede almacenar y recuperar esta información son llamados
Sistema de Administración de Recursos Humanos (SARH) o Sistema de Información
de Recursos Humanos. La única diferencia entre ambos títulos son las palabras
“administración” e “información”, ya que según el diseño del sistema, permitirá
almacenar únicamente la información o bien, coadyuvar en la administración al ser
capaz de generar reportes, permitir ingresar información constantemente e incluso si
es capaz de generar relación entre datos, por ejemplo el número de personas próximas
a jubilarse que ganen determinada cantidad. De igual manera estos sistemas permiten
identificar aspectos como la igualdad de género en
determinados puestos de la empresa, antigüedad de trabajadores, oportunidades de
movilidad interna, etcétera.
De Cenzo (2001) destaca la importancia de estos sistemas al mencionar que cuando el
análisis rápido de los recursos humanos de una organización es un factor crítico, el
SARH llena el vacío en el proceso de planeación de recursos humanos. Cuando se
cuenta con información rápidamente disponible, las organizaciones están en mejor
posición para actuar con rapidez en el logro de sus metas organizacionales.
Una vez que contamos con un registro sobre el personal actual, parte de este
inventario será definir el personal que se necesitará en un futuro. Es decir, esta
información permitirá visualizar rápidamente las habilidades con las que cuentan los
colaboradores actualmente y hacia dónde se debe orientar la estrategia de recursos
humanos para alcanzar los objetivos generales, identificando asimismo situaciones de
riesgo, como sucede con la obsolescencia de conocimientos técnicos en determinadas
industrias.
Esta actividad, que forma parte de la primera fase de la planeación de recursos
humanos, nos permite marcar la brecha entre lo que somos hoy y lo que necesitamos
hacer para alcanzar las habilidades en un futuro. Éste puede ser tema de la formación
y capacitación, pero también lo podrá ser de la contratación o bien de la reducción de
personal.
Incluso en algunas grandes empresas se cuenta con un sistema electrónico para prever
exclusivamente las sustituciones de personal en puestos medios y directivos, así con
tiempo se prepara la transición entre el ocupante del cargo y el nuevo, con estrategias
en primer lugar de selección del mismo (se pueden tener a tres candidatos para el
mismo puesto) así como de desarrollo y seguimiento de cada candidato hasta elegir al
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finalista, quien tendrá a su vez otro tipo de formación para ocupar dicho cargo. De
hecho, si analizamos con cuidado este aspecto, esta previsión se debería de hacer no
sólo en empresas grandes sino también medianas y pequeñas, aunque no se cuente
con un sistema informático para almacenar los datos, sí es posible identificar a posibles
candidatos para ciertos puestos y prever el camino que deberán recorrer para ocuparlo
y dar continuidad a la empresa.
En el análisis de los trabajadores actuales se estudia la productividad que se reporta
actualmente: “la rotación de empleados y el absentismo, por ejemplo, influyen sobre
los niveles de productividad de la fuerza laboral de la organización, por tanto, en sus
necesidades futuras de recursos humanos” (Dolan, 2001). En ese sentido, cabe
identificar los factores que facilitan o no dicha productividad para establecer

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estrategias de recursos humanos. Un medio para conocerlo es la encuesta de clima
laboral, la cual arroja resultados sobre la percepción de satisfacción del colaborador en
la empresa, como un elemento que redunda indiscutiblemente en la productividad.
Hasta el momento, ya se cuenta con una amplia información sobre el personal que
tenemos y las habilidades que se necesitará de ellos (u otros) en el futuro. Ahora es
necesario establecer puntualmente por áreas cuál será su demanda de trabajadores en
el corto, mediano y/o largo plazo. Para realizarlo, existen diversos métodos, de los
cuales el más común (sin confundirlo con el mejor) es el “ascendente”, donde por
áreas, sucursales o unidades de negocio, se le comunican a RH sus estimaciones de
personal, tanto a nivel cuantitativo como cualitativo, basándose en los perfiles que ya
se establecieron desde el inicio.
Además, por área se prevén aspectos como transferencias, despidos, periodos sabáticos
y posibles renuncias, que de cierta manera son más previsibles y deberán ser cubiertos
forzosamente.
Esta información estará respaldada por el análisis previo donde cada gerente
considerará las variables de productividad actuales y proyectadas, demandas del
mercado (incluso por temporadas) y previsión de ventas que se presentan en la
planeación estratégica para contrastarlas con la realidad de sus recursos humanos.
Existen otros métodos más cuantitativos para analizar el índice de rotación y para la
proyección que existirá próximamente en determinadas áreas.

III.3 ESTIMACIÓN DE LA OFERTA FUTURA DE


EMPLEO

En la estimación de la oferta se establece la disponibilidad de recursos humanos con la


que se contará para cubrir la demanda futura. Este análisis se realiza a nivel interno y
externo.
La oferta interna permite identificar si la empresa por sí misma es capaz de cubrir con
el personal interno los puestos que se necesitarán en el futuro. Por ejemplo, si se hace
un intercambio de dos colaboradores entre áreas, no habrá problema por las plazas, ya
que automáticamente quedarían cubiertas. Pero en los casos en que se requiere de
perfiles más especializados, ya sea por la situación presente o futura de la empresa, se
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requiere conocer la oferta externa de posibles colaboradores.


Previamente se afirmó que la planeación de recursos humanos es por esencia un
proceso preventivo. Pues bien, para realizarlo adecuadamente y asegurar que se
contará con el número y tipo de gente requerida, es preciso visualizar el mercado de
trabajo, el cual marcará las tendencias en cuanto a número, formación, instituciones
de egreso, contrataciones, entre otras, de los distintos perfiles requeridos para la
organización. Si bien, esta información es presentada por distintos organismos que la
hacen pública a las empresas, su correcto uso marcará la distinción entre una empresa
y otra.

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III.4 Correspondencia entre demanda
y oferta de trabajo

Como afirma De Cenzo (2001), “el objetivo de la planeación de recursos humanos es


reconciliar las predicciones de la futura demanda de trabajadores y la oferta de
recursos humanos”. El resultado de este trabajo es determinar la escasez en el número
y tipo de trabajadores, resaltar las áreas donde pudiera existir exceso de empleados (en
el presente y en el futuro cercano) y mantenerse al día acerca de las oportunidades
existentes en el mercado laboral para contratar empleados calificados, ya sea para
satisfacer las necesidades actuales o para acumular “candidatos potenciales” para el
futuro.
Asimismo, es necesario plantear en la estrategia de recursos humanos, la formación
factible para desarrollar en los colaboradores las habilidades necesarias, así como tener
la capacidad para detectar talento potencial dentro y fuera de la empresa, ya que en
general resulta difícil encontrar a las personas con el perfil “exacto” requerido, pero sí
con el potencial para llegar a éste.
Antes de cerrar este subtema, observa el esquema que te presentamos en páginas
anteriores. Hasta ahora hemos analizado la primera y la segunda actividad de la fase
1, que son: Análisis y previsión de la demanda de recursos humanos y Estimación de
oferta de los recursos humanos. Ahora vayamos al punto 3: Acuerdo presupuestario.
Al final de las actividades, el resultado del análisis entre la demanda y la oferta debe
expresarse en términos monetarios, ya que tanto contratar de forma fija como
temporal, así como los retiros y las liquidaciones implican un presupuesto que debe ir
en concordancia con los objetivos institucionales y con la realidad financiera.

III.5 Planeación de recursos humanos y planeación


estratégica

La planeación estratégica de la empresa supone contestar tres preguntas


fundamentales (Coopers y Librand, 1996):
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• ¿Dónde se encuentra la organización?


• ¿Cuál es la posición que se pretende alcanzar, considerando el mercado los
recursos posibles?
• ¿Cómo lograr esa posición?
La planeación estratégica se realiza con una proyección de 2 a 5 años, dependiendo
del tipo de empresa, su mercado y el contexto externo. El objetivo es definir un plan
para guiar a la empresa hacia el cumplimiento de ciertos objetivos. Actualmente
vivimos en un ambiente cambiante y competitivo, este aspecto impulsa a repensar
continuamente sobre la mejor estrategia para la empresa. Conozcamos rápidamente
cada etapa de la planeación estratégica.

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Hay un dicho que dice “no hay viento favorable para quien no sabe a dónde va”. Una
de las grandes ventajas que ofrece la planeación estratégica es que permite identificar
hacia dónde nos dirigimos, de tal forma que es posible establecer un rumbo en común,
es decir, todo lo que se haga en la empresa debe responder a: ¿en qué medida esto
favorece a nuestro objetivo?
En la primera etapa de análisis interno y análisis del entorno se debe responder
¿dónde se encuentra la organización? En este punto de la planeación estratégica se
identifican las oportunidades y amenazas que se presentan en el medio en el presente y
en el futuro (análisis externo). Por otra parte, se analizan las fortalezas y debilidades
actuales de la empresa (análisis interno).
Estos cuatro aspectos: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, forman
parte del análisis conocido como FODA, del cual se apoyan muchas empresas como
punto de partida para su planeación.
Una vez que se tiene un análisis claro del contexto, se procede a identificar los
principales puntos sobre los cuales se puede actuar, es decir ¿a qué le prestaremos
atención? o ¿qué es lo que le otorgará mayor valor a nuestro negocio? Entendiendo
que al hablar del negocio nos referimos a colaboradores, clientes, cultura de la
empresa, etc. En este punto es fundamental retomar la misión, visión y valores de la
empresa, ya que es la forma en que será reconocida en el mercado y, por ello, todo
debe ser congruente.
Cuando se han seleccionado los aspectos sobre los que se guiará a la empresa, se ha
llegado a la formulación y desarrollo de estrategias organizacionales. Por ejemplo, en
una tienda departamental una estrategia podría ser: “expandir nuestros servicios a la
región sur de la República Mexicana”.
De cada estrategia se desprenden los objetivos para conseguirla, es decir, qué se
pretende con dicha estrategia, por ejemplo: “abrir 2 nuevas sucursales tanto en
Chiapas como en Oaxaca, buscando el apoyo del gobierno para la inversión inicial”.
De cada objetivo, se desprenden actividades concretas como por ejemplo:
1. Gestionar apoyo con el gobierno.
2. Realizar instalaciones de la tienda.
3. Contratar y formar a la gente que la ocupará.
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4. Implementar sistema de seguimiento de ventas y de personal.

Cada actividad propuesta requiere también de muchas más. Por ejemplo, la


contratación del personal implica desde investigar fuentes para buscar y contactar a
los candidatos hasta el proceso de selección, contratación y formación.
Estas actividades forman parte de la planeación estratégica de cada área o de la
dirección, quienes dejarán por escrito también qué es lo que harán para apoyar el plan
estratégico.

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De hecho, el área de recursos humanos debe realizar su propia planeación estratégica,
abordando los aspectos que le competen para apoyar los objetivos de la organización
como la planeación de la gente, los procesos de formación, la evaluación de
desempeño, etcétera.
De acuerdo con el esquema general de la Planeación de Recursos Humanos, en la fase
2, Aprobación de la alta gerencia y Objetivos y políticas de recursos humanos, las
iniciativas deben ser aprobadas por la dirección general para posteriormente definir
las estrategias, políticas y objetivos.
En la fase 3, Programación, se disponen las actividades en cada rama de especialidad
de los recursos humanos:
• Reclutamiento y selección
• Colocación
• Jubilación
• Retribución
• Formación y perfeccionamiento
• Evaluación e identificación
• Información
Finalmente, en la fase 4, Control y evaluación, es labor del área de recursos humanos
verificar que los programas que diseñó se estén implementando de manera adecuada y
verificar que éstos en realidad están enfocados a los objetivos deseados, para continuar,
ajustar o, en determinado momento, cambiar.

ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS

IV.1 Concepto de análisis de puestos

Imagina que has llevado tu ropa a una tintorería grande, que tiene varias sucursales,
cuyo lema es “rapidez y calidad para tu ropa”. Para que este lema sea congruente con
la realidad, es necesario que las personas del lugar tengan las habilidades requeridas
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para desempeñar las actividades de la tintorería. Para eso, como se describió en la


semana pasada, se realiza la planeación de recursos humanos, la cual permite prever a
cuántas personas y con qué cualidades se necesita contratar.
Uno de los elementos indispensables de la planeación es el análisis de puestos, a través
de éste se define el perfil del empleado, es decir, de manera específica conocimientos,
experiencias, habilidades y actitudes, así como la descripción de las actividades que
realizará en la empresa.
Así, los puestos de trabajo son el enlace entre los procesos de la empresa y la persona
que ingresa a ésta, es decir, establece un lenguaje común de lo que se espera de la
persona en relación con los objetivos de la empresa. Además, con base en ambas

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